УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ
реклама
Министерство образования и науки Российской Федерации Волгоградский государственный архитектурно-строительный университет Волжский институт строительства и технологий (филиал) ВолгГАСУ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ: СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ. ТРЕНИНГ ПЕРСОНАЛА Учебное пособие Рекомендовано Министерством образования Российской Федерации в качестве учебного пособия для студентов, обучающихся по специальности 060800 «Экономика и управление на предприятии строительства» Издание 4-е, дополненное Волгоград ВолгГАСУ 2014 2 УДК 658.3 ББК 65.291.6 У 677 Р е ц е н з е н т ы: В. А. Афанасьев, д-р техн. наук, профессор, заслуженный деятель науки и техники РФ (Санкт-Петербургский государственный архитектурно-строительный университет), Ю. И. Осадший, канд. экон. наук, доц., зав. каф. менеджмента, маркетинга и организации производства (Волгоградский государственный технический университет) Авторы: М. К. Беляев, О. В. Максимчук, Б. А. Навроцкий, Г. Н. Ильина, А. М. Безнебеева, О. О. Некрасова У 677 Управление персоналом на предприятии: социально-психологические проблемы. Тренинг персонала : учеб. пособие / [М. К. Беляев, О. В. Максимчук, Б. А. Навроцкий, Г. Н. Ильина, А. М. Безнебеева, О. О. Некрасова] ; М-во образования и науки Рос. Федерации; Волгогр. гос. архит.-строит. ун-т; Волж. ин-т стр-ва и технологий (филиал) ВолгГАСУ. – 4-е изд., доп. – Волгоград: ВолгГАСУ, 2014. – 209, [1] с. ISBN 978-5-98276-643-4 Изложены основные понятия и категории системы управления персоналом. Рассмотрены вопросы кадрового планирования на строительном предприятии, технологии управления персоналом и особенности труда управленческого персонала. Третье издание дополнено главой о тренинге инновационного лидерства. Четвертое издание дополнено главами об оплате труда персонала предприятия и об управлении персоналом в условиях организационных изменений. Для студентов и аспирантов экономических специальностей, а также руководителей предприятий и специалистов по работе с персоналом. УДК 658.3 ББК 65.291.6 ISBN 978-5-98276-643-4 © М.К. Беляев, О.В. Максимчук, 2002 © Волгоградский государственный архитектурностроительный университет, 2002 © М.К. Беляев, О.В. Максимчук, Б.А. Навроцкий, Г.Н. Ильина, 2005 Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Волгоградский государственный архитектурно-строительный университет», 2014 Волжский институт строительства и технологий (филиал) ВолгГАСУ, 2014 © М.К. Беляев, О.В. Максимчук, Б.А. Навроцкий, Г.Н. Ильина, А.М. Безнебеева, О.О. Некрасова, 2014 3 Содержание Предисловие ……………………………………………………………………………………... Введение………………………………………………………………………………………….. 1. Трудовые ресурсы……………………………………………………………………………... 1.1. Персонал предприятия…………………………………………………………………… 1.2. Подходы к определению состава и структуры персонала……………………………… 1.3. Регламентация управления персоналом…………………………………………………. 2. Организационные формы предприятий……………………………………………………… 2.1. Организационная структура управления предприятием.……………………………….. 3. Основы системного подхода к управлению персоналом…..………………………………. 3.1. Законы управления……………………………………………………………………….. 3.2. Принципы управления …………………………..……………………………………….. 3.3. Функции управления…………………………………………………………………….. 3.4. Методы управления персоналом………………………………………………………… 3.5. Нормативно-методическое и правовое обеспечение системы управления персоналом… 3.5.1. Правовое регулирование рабочего времени……………………………………… 3.5.2. Правовое регулирование времени отдыха……………………………………….. 3.5.3. Виды правонарушений и их регулирование……………………………………… 4. Кадровое планирование на предприятии……………………………………………………. 4.1. Определение потребности в персонале………………………………………………….. 4.1.1. Разработка плана удовлетворения будущих потребностей в персонале……….. 4.2. Технология набора персонала…………………………………………………………… 4.3. Система развития персонала…………………………………………………………….. 5. Оплата труда персонала предприятия………………………………………………………. 5.1. Экономическая сущность и функции оплаты труда …………………………………… 5.2. Международные нормы управления оплатой труда …………………………………… 5.3. Организация оплаты труда в строительстве ……………………………………………. 5.4. Определение заработной платы в сметной стоимости строительства………………… 5.5. Методы формирования сметных затрат труда ………………………………………… 5.6. Определение сметной цены труда ……………………………………………………… 5.7. Структура и содержание фонда оплаты труда …………………………………………. 5.8. Методика расчета размера средств на оплату труда …………………………………… 5.8.1. Рекомендации Госстроя РФ по расчету заработной платы в сметах…………… 5.8.2. Сметная оплата труда для условий, отличающихся от нормальных …………… 5.8.3. Определение заработной платы в косвенных затратах …………………………. 6. Организация как сложная система взаимодействия людей……………………………….. 6.1. Организационная культура………………………………………………………………. 6.2. Коллектив как фактор социализации личности ………………………………………… 6.3. Мотивация трудовой деятельности……………………………………………………… 6.3.1. Теории мотивации………………………………………………………………….. 6.3.2. Использование мотивации в управленческой деятельности …………………… 6.3.3. Внутреннее управление мотивацией через систему самоменеджмента……….. 7. Роль и место руководителя в системе управления персоналом………………………….. 7.1. Руководитель в системе управления низовым подразделением предприятия ……… 7.2. Особенности работы управленческого персонала……………………………………... 7.2.1. Организационная работа руководителя………………………………………….. 7.2.2. Особенности процессов труда специалистов и служащих……………………… 7.2.3. Профессиональное долголетие руководителя…………………………………… 7.3. Власть руководителя и подчиненных…………………………………………………… 7.4. Проблема лидерства……………………………………………………………………… 7.5. Формирование управленческих команд………….…………………………………….. 8. Предотвращение и ликвидация конфликтов.……………………………………………… 8.1. Как предотвратить конфликты?………………… ……………………………………… 9. Тренинг персонала…………………………………………………………………………… 9.1. Цели и задачи тренинга персонала и проблемы в реализации………………………… 9.2. Моделирование делового поведения персонала – тренинг первого уровня.………… 9.3. Ролевое моделирование – тренинг второго уровня……………………………………. 5 6 9 11 12 14 16 17 26 27 28 30 31 33 34 36 38 38 39 42 43 45 50 50 51 51 53 54 56 57 58 58 60 61 62 62 65 67 68 72 76 81 84 88 88 92 93 96 102 107 108 114 115 115 119 123 4 9.4. Формирование коллективного интеллекта – тренинг третьего уровня………………. 10. Тренинг инновационного лидерства ……………………………………………………… 10.1. Диагностика и самодиагностика, самопознание …………………………………....... 10.1.1. Вводно-подготовительная часть ………………………………………………… 10.1.2. Самодиагностика и самопознание ………………………………………………. 10.2. Коммуникативная компетентность ……………………………………………………. 10.2.1. Развитие рефлексивных способностей и эмоционального интеллекта……….. 10.2.2. Ораторское искусство ……………………………………………………………. 10.2.3. Оптимальные стратегии взаимодействия ………………………………………. 10.3. Инновационные способности …………………………………………………………. 10.4. Формирование команды ……………………………………………………………….. 10.5. Саморегуляция ………………………………………………………………………….. 10.6. Заключительное обсуждение ………………………………………………………….. 11.Управление персоналом в условиях организационных изменений…………………………. 11.1. Роль изменений в системе управления развитием организации…………………....... 11.2. Отношение персонала организации к изменениям …………………………………... 11.3. Этапы внедрения организационных изменений ……………………………………… Заключение………………………………………………………………………………………. Библиографический список...…………………………………………………………………... ПРИЛОЖЕНИЕ 1. Должностная инструкция …………………………………………………. ПРИЛОЖЕНИЕ 2. Личностная спецификация ……………………………………………….. ПРИЛОЖЕНИЕ 3. Примерная форма трудового договора (контракта) ……………………. ПРИЛОЖЕНИЕ 4. Структура типового оперативного плана ……………………………….. ПРИЛОЖЕНИЕ 5. Билль о правах ……………………………………………………………. ПРИЛОЖЕНИЕ 6. Как завоевать людей и оказывать на людей влияние? …………………. ПРИЛОЖЕНИЕ 7. Как понравиться одному человеку и даже всем? ……………………….. ПРИЛОЖЕНИЕ 8. Психофизиологические меры улучшения условий труда………………… ПРИЛОЖЕНИЕ 9. Санитарно-гигиенические и эстетические меры по улучшению условий труда……………………………………………………………… ПРИЛОЖЕНИЕ 10. Социально-психологические меры улучшений условий труда………. ПРИЛОЖЕНИЕ 11. Психографическая схема для изучения личности человека………….. ПРИЛОЖЕНИЕ 12. Как подготовить выступление? ………………………………………… ПРИЛОЖЕНИЕ 13. Как завоевать внимание аудитории? …………………………………… ПРИЛОЖЕНИЕ 14. Как провести деловую беседу? ………………………………………… ПРИЛОЖЕНИЕ 15. Как провести совещание? ………………………………………………. ПРИЛОЖЕНИЕ 16. Умеете ли вы говорить по телефону? ………………………………….. ПРИЛОЖЕНИЕ 17. Организация рабочих мест управленческого персонала………………. ПРИЛОЖЕНИЕ 18. Организация приема посетителей ……………………………………… ПРИЛОЖЕНИЕ 19. Методы передачи распоряжений ………………………………………. ПРИЛОЖЕНИЕ 20. Кто Вы: лидер или администратор? ……………………………………. ПРИЛОЖЕНИЕ 21. Готовы ли вы к переменам? …………………………………………….. ПРИЛОЖЕНИЕ 22. Рекомендации по предупреждению конфликтных ситуаций…………. ПРИЛОЖЕНИЕ 23. Социально-психологическая типология личности………………………… ПРИЛОЖЕНИЕ 24. Анализ эмоционального состояния участников ……………………….. ПРИЛОЖЕНИЕ 25. Психотехнические упражнения ………………………………………… ПРИЛОЖЕНИЕ 26. Трансактный анализ общения (по Э. Берну) …………………………. ПРИЛОЖЕНИЕ 27. Упражнения к тренингу «Саморегуляция» ……………………………. ПРИЛОЖЕНИЕ 28. Памятка для участника тренинга………………………………………... 132 135 139 139 141 143 143 147 149 152 155 160 162 162 162 164 166 174 175 178 179 180 181 181 182 182 183 183 184 186 189 190 191 192 194 195 196 196 197 198 199 200 201 202 206 207 208 5 Предисловие Настоящее учебное пособие «Управление персоналом на строительном предприятии» подготовлено в соответствии с программой и задачами курса «Управление персоналом» по специальности 06.08.00 «Экономика и управление на предприятии»; в соответствии с программой и задачами курса «Управление человеческими ресурсами» программ бакалавриата в рамках УГС «Экономика и управление», предназначено для студентов всех форм обучения, а также для реализации программ дополнительного профессионального образования. Интерес к данной области деятельности, знаний и научных исследований в последние годы значительно вырос. В связи с необходимостью развития этого относительно молодого в российской высшей школе учебного курса, авторами были изучены труды крупных зарубежных и отечественных специалистов в области управления и психологии, таких как М. Мескон, Ф. Хедоури, А. Альберт, Д. Карнеги, Р. Марр, Г. Шмидт, В. В. Травин, В. А. Дятлов, А. Я. Кибанов, А. П. Егоршин, И. Н. Герчикова, В. М. Васильев, Ю. П. Панибратов, Ю. П. Казанский, Э. А. Уткин, В. Г. Шипунов, И. Д. Ладанов, В. Л. Леви, Е. С. Жариков, А. Б Добрович, Н. В. Ревенко, С. И. Ашмарина, Б. Н. Герасимов, О. В. Кожевина, Б. З. Мильнер, В. Д Ардзинова, П. В. Горячкина, В. А. Грюнштама и др. Данное учебное пособие разработано на кафедре экономики и управления проектами в строительстве, на кафедре философии и социальной психологии Волгоградского государственного архитектурно-строительного университета, а также на кафедре экономики и менеджмента Волжского института строительства и технологий. В учебном пособии наряду с кратким изложением теоретической части курса приводятся практические советы и рекомендации, которые позволят студентам развить навыки осуществления руководства и уметь моделировать деловое поведение в трудовом коллективе на основе ролевого переключения, а также, учитывая специфику организационных изменений, квалифицированно осуществлять управление персоналом. Учебное пособие может быть полезно не только для студентов, специализирующихся в области менеджмента персонала, но и для повышения квалификации руководителей всех уровней и специалистов по работе с персоналом. Авторы выражают надежду на читательский интерес и с благодарностью примут все замечания и пожелания, которые можно присылать по адресу: 400074, г. Волгоград, ул. Академическая, 1, ВолгГАСУ, кафедра экономики и управления проектами в строительстве, а также 404111 Волгоградская область, г. Волжский, пр. Ленина 72, ВИСТех, кафедра экономики и менеджмента. 6 ВВЕДЕНИЕ Десять тысяч людей…или двое… Это не имеет значения. Если мы хотим, чтобы организация работала, все равно нужно знать, как ладить с людьми. С. Норкот Паркинсон Что же есть управление персоналом? Под управлением вообще понимается воздействие, направленное на поддержание системы в заданном ей состоянии или переводящее ее в качественно новое состояние. Иными словами, управление – это целевое направленное воздействие со стороны управляющего субъекта на что-либо или кого-либо, являющегося объектом управления. На предприятии объектами управления могут выступать ресурсы (материально-вещественные, материально-финансовые, информационные и трудовые); результаты (промежуточные и итоговые) их взаимодействия в процессе создания конечной продукции; функциональные области и виды деятельности предприятия. Так или иначе, рассматривая любой из названных объектов управления, можно прийти к основному выводу – в конечном счете, объектом управления всегда выступают люди – персонал, работающий на предприятии, а точнее – его трудовая деятельность, поведение и взаимодействие в рамках предприятия. Под персоналом (от латинского personalis – личный) понимается личный состав работников учреждения или предприятия. Под предприятием, в свою очередь, понимается любое производственное учреждение, завод, фабрика, строительная организация, фирма и т.д. Очевидно, что управление персоналом затрагивает деятельность человека во всем ее многообразии, исследуя широкую совокупность факторов, обуславливающих результативность трудовой деятельности, формирующих поведение человека на производстве. В последние годы управление персоналом вышло за рамки прикладной деятельности и стало обособленной областью научных исследований, так как проблемы становления рыночных отношений в России, повлекшие за собой череду экономических и политических кризисов и обострение социальной напряженности, показали необходимость подготовки профессионалов-управленцев всех уровней. Кроме того, создавшаяся в нашей стране ситуация, изменения экономической и политической систем одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для устойчивости существования каждой личности. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личностного фактора в построении системы управления персоналом на каждом отдельном предприятии. Укрупненно можно выделить три фактора, влияющих на систему управления персоналом предприятия. Первый из них – иерархическая структура, – определяет характер управленческих отношений и контроль распределения материальных ресурсов и благ. Следующий – культура – выступает как система выработанных обществом, организацией, группой людей совместных ценностей, норм, установок поведения, которые регламентируют действия личности. И последний фактор – рынок – сеть равноправных отношений, основанных на купле–продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесия интересов продавца и покупателя. При переходе к рынку произошел медленный переход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия к отношениям, основанным на учете интересов личности, в том числе и экономических. Ведь главное внутри предприятия – персонал, производящий конечную продукцию, а за его пределами – потребители продукции, т.е. по сути, человеческий фактор. Это говорит в пользу усиления (повышения) внимания руководителя к работнику, а не к производственному процессу; работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициативному и творческому труду, а не к бездумному исполнению. Иерархия отходит на второй план, уступая место культуре и рынку. В связи с этим мы предвидим возрастание роли данной дисциплины в процессе подготовки специалистов и руководителей всех уровней. Предметом данного курса является система знаний, связанных с целенаправленным воздействием на персонал организации с целью обеспечения эффективности функционирования предприятия. Содержание курса составляют принципы, методы и формы управления персоналом, пути реализации политики предприятия в области привлечения и использования трудовых ресурсов предприятия, оплаты труда персонала предприятия, организационно-правовые основы управленческой деятельности и социально-психологические особенности управленческого воздействия на человека, специфика организационных изменений и их влияние на управляемость персоналом. Задачами данного курса являются: ознакомление с основными теоретическими положениями системы управления персоналом; ознакомление с принципами регламентации в системе управления персоналом; ознакомление с теоретико-методическими основами формирования политики предприятия в области привлечения и задействования персонала; ознакомление с экономической сущностью и функциями оплаты труда, с международными нормами управления оплатой труда, с методами определения размера средств на оплату труда; 7 ознакомление и обучение методам анализа и проектирования организационной культуры как основной компоненты системы управления персоналом; привитие навыков и умений осуществления управленческой деятельности; ознакомление с концепцией тренинга персонала, привитие навыков моделирования делового поведения, ролевого моделирования и развития коллективного интеллекта; ознакомление с особенностями управления персоналом в контексте организационных изменений. В разделе 1 рассматриваются теоретические и методологические основы, цели и задачи управления персоналом. Разделы 2 и 3 знакомят читателя с организационно-правовыми и нормативнометодическими основами системы управления персоналом на предприятии. Краткое изложение основ кадрового планирования на предприятии и описание технологии набора персонала, этапов его развития и карьерного роста приведены в четвертой части. В пятом разделе освещаются вопросы, связанные с оплатой труда персонала предприятия: экономическая сущность, функции, международные нормы управления, организация оплаты труда. Особый интерес представляет собой приведение методов определения затрат труда и заработной платы в составе сметной стоимости строительства. Сравнительному анализу организационных культур, описанию их компонент и признаков посвящен шестой раздел. Рассматривая организацию как социотехническую систему, которая характеризуется определенной сложностью взаимодействия между ее элементами, авторы попытались выявить социально-психологические особенности поведения личности в процессе совместной трудовой деятельности и проблемы мотивационного воздействия с целью повышения значимости труда в жизни человека. Седьмой раздел представляет особый интерес, так как на основе обобщения и обзора не только изданий зарубежных и отечественных ученых и специалистов в данной области, но и с учетом своего практического и жизненного опыта, авторы отмечают особенности труда руководителя, вопросы организации труда управленческого персонала, рассматривают проблемы лидерства и «властных отношений» в организации. Новинкой является включение подраздела о формировании управленческих команд как наиболее эффективной форме управленческого воздействия. Раздел 8 посвящен изучению причин и последствий конфликта в организации и содержит практические рекомендации по избеганию конфликтных ситуаций. В последние годы все большее значение начинают приобретать социальная направленность в управлении, перенос акцентов на учет интересов работника, повышение мотивированности труда, как условия его более высокой результативности. Новые экономические условия предполагают использование не только новых теоретических подходов к управлению, но и новой технологии самой работы с персоналом. На наш взгляд, в настоящее время управление персоналом должно подняться на качественно новый уровень – управление коллективным интеллектом – и о том, как к этому приблизиться, говорится в разделах 9 – 10 «Тренинг персонала» и «Тренинг инновационного лидерства». Данные разделы представляет особый интерес, так как изложенный в них материал четко обозначает позиции авторов по проблемам управления персоналом и определяет основные тенденции в развитии и становлении этого направления научно-исследовательской и практической деятельности человека. Одиннадцатый раздел охватывает проблематику управления персоналом в рамках организационных изменений. Данный раздел не менее важен, поскольку организационные изменения – основное условие развития предприятия, а грамотное управление персоналом в изменяющихся условиях – важный этап на пути к успеху любого предприятия. Приложения включают практические советы и рекомендации, которые помогут студентам понять особенности и сложности взаимоотношений работника и предприятия в лице руководства, а практикам – повысить эффективность системы управления персоналом на конкретном предприятии. Полученные знания позволят будущим специалистам-практикам по работе с персоналом: разрабатывать и совершенствовать теоретические основы системы управления персоналом предприятия; понимать специфику и обоснованно осуществлять регламентацию в системе управления персоналом предприятия; формировать и реализовывать политику предприятия в области привлечения и задействования персонала; использовать методы и методики формирования затрат на оплату труда персонала предприятия; использовать методы анализа и проектирования организационной культуры как основной компоненты системы управления персоналом; осуществлять управленческую деятельность с учетом личностного потенциала руководителя; практически использовать концепцию тренинга персонала: использовать методы моделирования делового поведения, ролевого моделирования и развития коллективного интеллекта; 8 осуществлять грамотное управление персоналом в условиях организационных изменений. Безусловно, управление персоналом не может рассматриваться в отрыве от других фундаментальных наук и научных направлений, так как наука управления персоналом при разработке рекомендаций по использованию человеческого фактора в повышении эффективности функционирования организации опирается не только на результаты своих исследований, но и на знания, относящиеся к другим научным дисциплинам, в частности: философии, рассматривающей социальную и предметно-деятельностную сущность человека, целостное и историческое понимание человека, его всестороннее развитие как условие научнотехнического и социального прогресса; экономике труда, предметом изучения которой является труд в его историческом понимании, общественная организация труда, вопросы создания условий для высокопроизводительного труда; социологии и психологии труда, изучающей социальные и психологические аспекты трудового взаимодействия людей в рамках организации, законы делового поведения и групповую динамику; организации и планированию производства, изучающие принципы и методы организации производства, в том числе и строительного, с целью оптимизации сроков выполнения производственных процессов; менеджменту, изучающему философию управления и основы управления деятельностью организации как системы. Изучение, проектирование и моделирование конкретных видов трудовой деятельности по предлагаемому авторами пути поможет в целом учитывать в практической деятельности социальнопсихологические факторы, которые непосредственно и опосредованно влияют на характер и результаты деятельности организации через социально-психологический климат, через адаптацию персонала к изменениям. 9 1. ТРУДОВЫЕ РЕСУРСЫ Человеческий капитал есть мера воплощенной в человеке способности приносить доход. Человеческий капитал включает врожденные способности и талант, а также образование и приобретенную квалификацию. С. Фишер, Р. Дорнбуш, Р. Шмалензи Т р у д о в ы е р е с у р с ы (от франц. ressource – средства, запасы, источники доходов) – одна из основных категорий ресурсов, потребляемых при производстве продукции. Стоимость трудовых ресурсов переносится на стоимость продукции в соответствии с количеством и качеством вложенного в дело и предусматриваемого нормами труда. При этом нормативная база предусматривает различие в стоимости труда в зависимости от вида, сложности, опасности работ, от количества труда, затрачиваемого по нормам при должной специализации и квалификации рабочих, при нормальной организации работ и материальной заинтересованности работников в результатах своей деятельности. При простое рабочих по независящим от них причинам (например, при отсутствии фронта работ) простои оплачиваются, а их стоимость включается в стоимость трудовых ресурсов, т. е. в стоимость продукции (что, разумеется, не желательно). При оценке возможности обеспечения трудовыми ресурсами, например, строительства в масштабе страны, отдельного региона или отдельной стройки учитывается трудоспособное по возрасту население, имеющее (или готовое к приобретению) строительные профессии: мужчины (от 16 до 59 лет), женщины (от 16 до 54 лет), за исключение инвалидов I и II групп и лиц, получивших пенсию до истечения общепринятых сроков (в соответствии с характером профессий и условиями производства работ). В настоящее время трудовые ресурсы страны в целом составляют 84 млн. человек или 60 % от общей численности населения. Однако количество трудовых ресурсов строителей (до перестройки они составляли 12 % от всего трудоспособного населения) указать невозможно, т.к. в связи с уменьшением в последние годы объема строительных работ (практически в 2 раза) многие строители изменили свои профессии, и неизвестно, вернутся ли они на стройки при ожидаемом возрождении строительной отрасли. Различают общую и профессиональную трудоспособность населения. Общая трудоспособность предполагает наличие у человека определенных физических, общеобразовательных, психологических, возрастных и т. д. показателей, которые не требуют специальной подготовки и характеризуют способность человека к любому труду. Профессиональная трудоспособность предполагает способность человека к квалифицированному труду по определенной профессии, т.е. способность к конкретному труду, требующему специальной подготовки [106, c. 30] и определяющих профессиональное мастерство. Трудовые ресурсы населения определяют трудовой потенциал общества, который характеризуется: способностью и склонностью работника к труду; объемом общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, которые определяют способность к труду определенной квалификации; уровнем сознания и ответственности, социальной зрелости, идейной убежденности, интересов и потребностей личности. Подготовка трудовых ресурсов, увеличение трудового потенциала общества является одной из основных задач государства и негосударственных организаций, участвующих в подготовке квалифицированных специалистов во всех отраслях народного хозяйства. В совокупности трудовой потенциал всех работников определяет потенциал организации (рис. 1). Взаимоотношения между работниками и организациями как работодателями оформляются на рынке труда. Р ы н о к т р у д а – экономическая категория, представляющая собой сложную систему отношений по поводу обмена индивидуальных способностей человека к труду на фонд материальных средств, необходимых для воспроизводства рабочей силы, и размещения работников в системе общественного производства. В территориальном разрезе принято рассматривать рынки труда: на уровне нескольких стран – международный; на уровне одной страны – федеральный; на уровне автономной республики, области, района, города – региональный; на уровне организации – внутриорганизационный (корпоративный, внутризаводской, внутрифирменный) (рис. 2) [63]. 10 У п р а в ле ни е п е р с он а лом Интеллектуальный Потенциал работников + Творческий + Исследовательский + Волевой = Потенциал организации (коллективный интеллект) + Эмоциональный + Максимально эффективная деятельность каждого работника Психический + Профессиональный Максимально эффективная деятельность Рис. 1. Новый подход к управлению персоналом Внутриорганизационный рынок труда Первичный Рабочие места, обеспечивающие: – высокую заработную плату; – хорошие условия труда; – стабильную занятость; – возможность служебно-профессионального продвижения; – возможность профессионального развития Вторичный Рабочие места, обеспечивающие: – низкий уровень заработной платы; – незначительные льготы; – условия труда, требующие улучшения; – нестабильную занятость; – рутинный характер работы; – возможность горизонтального профессионального роста Рис. 2. Структура внутриорганизационного рынка труда Следует отметить, что для эффективного функционирования любой организации существует реальная потребность в рабочих местах и первого, и второго вида. Поэтому неправильно делать вывод о приоритетном положении первичного рынка труда. В дальнейшем убедимся, что структура персонала определяется разными параметрами, и только определенный баланс обозначенных рабочих мест позволяет обеспечить оптимальную занятость и естественным образом стимулировать переток рабочей силы. В качестве претендентов на новое рабо- 11 чее место могут выступать наемные рабочие со стороны и высвобождаемые работники из других подразделений организации, а также продолжающие работать, но желающие сменить место работы по собственной инициативе, т. е. персонал предприятия, выступающий как объект управления. Субъектом управления является группа специалистов, выполняющих соответствующие функции в качестве специалистов по работе с персоналом, а так же руководители всех уровней. 1.1. Персонал предприятия Очень часто хороший состав работников совсем не дает хороших результатов работы только потому, что люди неумело или неправильно используются. П. М. Керженцев Авторы многочисленных учебных пособий, учебников, психологических очерков и другой литературы по вопросам работы с персоналом даются различные определения понятия персонал. Более точное определение, на наш взгляд, созвучно американскому: «персонал (personnel) – это все люди, которые работают в данной фирме». Но стоит ввести некоторое дополнение в данное определение, так как персонал, как правило, не распоряжается финансовыми средствами организации. Итак, п ерс он а лом называют осн овн ой шта тн ый соста в ра б отн и ков орга н и за ц и и , вып олн яющи х ра зли чн ые п рои зв од ствен н о-хозяй с твен н ые ф ун кц и и и н е уча ств ующи х в ра сп ред елен и и рес урс ов. Обычно рассматривают профессиональную, квалификационную и должностную структуры персонала, которые определяются характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации. Квалификационная структура персонала – распределение работников по квалификационным признакам (для ИТР – по категориям, для рабочих – по разрядам). Профессиональная структура персонала – это распределение работников по профессиям и специальностям. Должностная структура персонала предполагает размещение работников по действующей номенклатуре должностей [76, с. 210]. По общепринятой классификации персонал предприятия делится на рабочих и служащих. Рабочие – это категория работников, принимающих непосредственное участие в производственном процессе, прошедших специальную подготовку, обладающих знаниями, практическими навыками, непосредственно выполняющих рабочие операции или занятых обслуживанием производственного оборудования, машин и механизмов, перемещением грузов и обслуживанием помещений [76, с. 217]. Различают рабочих-повременщиков, труд которых оплачивается в соответствии с количеством отработанного времени и уровнем квалификации, и рабочих-сдельщиков, труд которых оплачивается в соответствии с количеством и качеством выполненных работ (рис. 3). П е р с о н а л п р е д п р и я т и я Служащие Руководители Специалисты Рабочие Вспомогательные работники Рабочиесдельщики Основные Вспомогательные Рабочиеповременщики Хозяйственные руководители Функциональные руководители Линейные руководители Рис. 3. Персонал предприятия Служащие – это категория работников, непосредственно осуществляющих функции управления или выполняющих работы по техническому обеспечению управления. Выделяют три основные группы служащих: хозяйственных руководителей, специалистов и вспомогательных работников (технических исполнителей) [76, с. 206]. 12 Ключевым звеном среди служащих являются хозяйственные руководители. В процессе осуществления руководства трудовым коллективом они опираются на функциональные звенья аппарата управления, планируют, организуют и направляют деятельность коллектива на выполнение поставленной цели. Хозяйственные руководители несут личную ответственность за принятие и реализацию управленческих решений, организуют работу подчиненных и отвечают за ее эффективность. Функциональные руководители – начальники отделов, отделений, служб, выполняющих одну из функций управления. Они осуществляют тактическое управление деятельностью организации и несут ответственность за результаты деятельности конкретного функционального подразделения. Линейные руководители осуществляют все функции по оперативному управлению подразделениями и участками организации и отвечают за практическую реализацию управленческих решений. К ним относятся мастера, производители работ, руководители строительных управлений, участков и т.д. Эффективность управления достигается в том случае, когда руководители всех уровней подходят системно к управлению деятельностью организации, и ясно осознают цели и задачи управления на каждом из уровней (рис. 4). Хозяйственные руководители Стратегические задачи – 60 % Тактические задачи – 25 % Оперативные задачи – 15 % Финансовые руководители Стратегические задачи – 25 % Тактические задачи – 50 % Оперативные задачи – 25 % Линейные руководители Стратегические задачи – 15 % Тактические задачи – 25 % Оперативные задачи – 60 % Рис. 4. Распределение управленческих задач по уровням управления Специалисты оказывают квалифицированную помощь хозяйственным руководителям при анализе и решении сложных вопросов развития производства или самостоятельно руководят инженерно-техническими, планово-экономическими и другими функциональными службами. Они занимаются подготовкой проектов решений по производственным, техническим, экономическим, организационным, хозяйственным и социальным вопросам; осуществляют учет, контроль и анализ производственно-хозяйственной деятельности. Служащие, или вспомогательные работники (секретари, стенографисты, экспедиторы и др.), осуществляют техническое и информационное обеспечение аппарата управления, выполняют работы, связанные с изготовлением управленческих документов, их размножением, приемом, учетом, хранением, выдачей, пересылкой, контролем выполнения, обслуживанием средств связи и управленческой техники. 1.2. Подходы к определению состава и структуры персонала Системный анализ позволяет рассматривать персонал как взаимосвязь структур, выделенных по различным признакам: организационной, функциональной, ролевой, социальной, штатной. 1. О р г а н и з а ц и о н н а я с т р у к т у р а персонала – состав и схема взаимодействия элементов подсистемы управления (управленческих подразделений и отдельных должностных лиц) конкретного предприятия. Она состоит из совокупности взаимосвязанных звеньев управления, которые выступают как самостоятельная часть организационной структуры на определенном уровне управления, аппарата управления и производственных подразделений. Организационная структура управления представляет собой организационную форму, в которой реализуется процесс управления производством, и характеризуется иерархичностью подсистемы управления (числом уровней или ступеней управления), количеством элементов подсистемы или управленческих подразделений на каждом уровне, их возможной специализацией, степенью централизации (децентрализации) управления на том или ином уровне и в 13 каждом подразделении, а также численностью управленческого персонала и потенциальными возможностями управленческих подразделений. Подробно организационную структуру управления рассмотрим в разделе «Организационные формы предприятий». 2. Ф у н к ц и о н а л ь н а я с т р у к т у р а персонала отражает разделение управленческих функций между руководством и отдельными подразделениями предприятия и включает следующие элементы. Функции управления – особый вид управленческой деятельности, продукт разделения и специализации труда в сфере управления, представляющий собой часть процесса управления, выделенный по особому признаку: по общности предмета управления (качество, труд и зарплата, НТП, охрана труда); по общности производственных ресурсов (трудовые, материальные, технические, финансовые). Обычно выделяют 10–25 функций. Частью функции управления является комплекс управленческих задач, который представляет собой совокупность задач, различных по признаку основных функций (нормирование, планирование, организация, мотивация, учет, контроль, анализ, регулирование) и реализуемых небольшим функциональным подразделением (отделом, бюро, группой). Число комплексов задач может быть не более 200 для одного управленческого уровня предприятия. Задача управления – это совокупность взаимосвязанных операций переработки информации, осуществляемых персоналом с помощью технических средств, результатом чего является управленческое решение. Например, расчет потребности в персонале на год по предприятию, или определение оптимальных объемов производства. Задача управления является основным элементом процесса управления, и в ее реализации занято несколько работников управления. Вообще в управлении предприятием решается несколько тысяч управленческих задач. Операция управления – это совокупность трудовых действий, которые направлены на изменение формы или содержания информации. Операция конкретно выражает содержание задачи и может быть представлена в виде типовой схемы (рис. 5). Ц У П С Р И Постановка цели Участие, сбор Подготовка решения Согласование Принятие решения Исполнение и контроль Рис. 5. Взаимосвязь операций управления [32, с. 11] Такая матрица распределения управленческих функций позволяет четко разделить их между руководством предприятия и подразделениями аппарата управления, определить технологическую последовательность операций управления и закрепить их за конкретными руководителями или специалистами. 3. Р о л е в а я с т р у к т у р а персонала определяет состав и распределение творческих, коммуникативных и поведенческих ролей между отдельными работниками и является важным инструментом в системе работы с персоналом. Творческие роли свойственны энтузиастам, изобретателям и организаторам. Для таких людей характерна вариабельность мышления и способность решать проблемные ситуации. Коммуникационные роли определяют содержание и уровень участия работника в информационном процессе, процессе принятия управленческих решений и взаимодействия в обмене информацией. Поведенческие роли характеризуют типовые модели поведения людей на производстве, в быту, на отдыхе, работе, в конфликтных ситуациях. Для определения ролевой структуры персонала применяют социально-психологические методы, тестирование, анализ биографических и кадровых данных, материалы аттестации персонала, результаты проведения ролевых игр. Более подробно об особенностях делового поведения персонала и о структуре ролей рассказывается в разделе 8 «Тренинг персонала». Здесь следует отметить, что умение руководителя правильно использовать ролевую структуру в управлении коллективом (табл. 1) способствует повышению эффективности совместной деятельности коллектива, уменьшению деструктивных и психологических конфликтов. 14 Таблица 1 Ролевая структура коллектива [23] Название роли Генератор идей Эксперт Критик Организатор Лидер Делопроизводитель Связной Содержание роли Выдвигает принципиальные идеи, определяет ключевые проблемы, предлагает альтернативы решения, определяет пути и средства реализации идей Обладает способностью оценить целесообразность той или иной идеи и дать правильный совет по ходу обсуждения Подвергает критическому анализу ход и результаты работы группы, дает критическую и часто негативную оценку выдвигаемых идей Организует работу группы, увязывает в процессе «мозгового штурма» работу отдельных членов группы с позиции достижение конечной цели Человек, обладающий в группе высоким личным и профессиональным авторитетом, оказывающий влияние на поведение группы в целом и отдельных ее членов Выполняет важную рутинную работу по фиксации идей, справок, мнений и составлению итогового отчета группы Связывает на неформальной межличностной основе членов группы, иногда конфликтующих между собой, обеспечивает взаимосвязи группы 4. С о ц и а л ь н а я с т р у к т у р а характеризует трудовой коллектив по социальным показателям (пол, возраст, профессия и квалификация, национальность и образование). Социальную структуру анализируют по следующим материалам и документам: листки по учету кадров; результаты социологических исследований; материалы аттестационных комиссий; приказы по кадровым вопросам. Для получения достоверных и сопоставимых данных наиболее подходит листок по учету кадров, так как содержит наибольшее число сведений, которые подтверждаются другими документами (паспорт, копии документов об образовании, трудовая книжка, список научных трудов, свидетельство о браке и т. д.). В дополнение к сведениям, получаемым из листка по учету кадров, рекомендуется проводить социологические исследования, чтобы иметь полную картину социальной структуры коллектива. 5 . Ш т а т н а я с т р у к т у р а персонала определяет состав подразделений и перечень должностей, размеры должностных окладов и фонд заработной платы. Штатная структура определяется руководством предприятия и обусловлена организационной структурой предприятия. Штаты – это перечень личного состава работников организации, предприятия, учреждения, утверждаемый руководителем. Штаты представляют более четкое отражение структуры организации и аппарата управления. Штатное расписание разрабатывается для определения структуры аппарата управления организации и включает наименование должностей всех управленческих работников, численность работников в каждом структурном подразделении. Штатное расписание корректируется и утверждается ежегодно. Отметим, что в настоящее время руководители предприятий могут самостоятельно формировать штатный состав персонала, а типовые штатные расписания носят рекомендательный характер [76, с. 56]. 1.3. Регламентация управления персоналом Р е г л а м е н т а ц и я у п р а в л е н ч е с к о й д е я т е л ь н о с т и – это разграничение сфер управленческой деятельности, обязанностей, прав и ответственности между структурными управленческими подразделениями и отдельными работниками, а также упорядочение их взаимодействия. Подобное разграничение происходит согласно регламентам. Регламент – это правила, регулирующие порядок какой-либо деятельности. Существующие регламентирующие документы можно классифицировать в зависимости от системы управления персоналом: регламенты, которые регулируют ограничение деятельности предприятия как юридического лица (устав, договор учредителей, правила внутреннего трудового распорядка); регламенты по информационному обеспечению (делопроизводство, документы, банки данных); регламенты, регулирующие работу персонала (положение о подразделениях предприятия, должностные инструкции, контракты, модели рабочих мест); регламенты, которые определяют порядок работы с техникой управления (инструкции по эксплуатации и технические паспорта); 15 регламенты, нормирующие процесс управления (матрица функций, график производственных процессов, технологические карты др.) [32, с. 13]. Следует отметить, что для большинства организаций регламент необходим и достаточен, а для строительных организаций не достаточен, так как их производственную деятельность определяет проектно-сметная и организационно-технологическая документация. Это обусловлено сложностью строительного производства и спецификой самой строительной продукции. В целом для любого предприятия важным организационно-распорядительным документом являются Правила внутреннего трудового распорядка, которые могут включать следующие разделы: Общие положения; Порядок приема и увольнения рабочих и служащих; Основные обязанности рабочих и служащих; Основные обязанности администрации; Рабочее время и его использование; Поощрения за успехи в работе; Ответственность за нарушение трудовой дисциплины. Основными документами, регламентирующими управленческую деятельность организации или предприятия, являются Устав и Коллективный договор, разрабатываемые при непосредственном участии подразделений службы управления персоналом (отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, юридического отдела). У с т а в – это основной учредительный документ организации, который определяет основные положения по вопросам деятельности организации, права и обязанности учредителей. К о л л е к т и в н ы й д о г о в о р – это соглашение, заключаемое трудовым коллективом с администрацией, по урегулированию трудовых, социально-экономических и профессиональных отношений в процессе производственно-хозяйственной деятельности [106, с. 139]. К документам организационно-методического характера относят документы, которые регламентируют выполнение функций по управлению персоналом. К ним относят: Положение по формированию кадрового резерва в организации; Положение по организации адаптации работников; Рекомендации по организации подбора и отбора персонала; Положение по урегулированию взаимоотношений в коллективе; Положение по оплате и стимулированию труда; Инструкция по соблюдению правил техники безопасности и др. Внутренними организационно-регламентирующими документами являются положение о подразделении и должностная инструкция. П о л о ж е н и е о п о д р а з д е л е н и и (отделе, бюро, группе, участке, бригаде) – это документ, регламентирующий деятельность какого-либо структурного подразделения: его задачи, функции, права, ответственность. Положение о подразделении может включать следующие разделы: Общие положения (кому подчиняется данное подразделение, степень его самостоятельности, какими нормативно-правовыми документами оно руководствуется в своей деятельности); Задачи подразделения; Оргструктура подразделений (схема с указанием линейно–функциональной, методической и иной подчиненности отдельных звеньев и работников подразделения); Функции подразделения; Взаимоотношения подразделения с другими звеньями организации с указанием информации, документации, получаемой и передаваемой данным подразделением (от кого и кому, сроки и периодичность); Права подразделения (в переделах возложенных на него функций); Ответственность подразделения (в рамках приданных ему полномочий за некачественное, несвоевременное их выполнение). Д о л ж н о с т н а я и н с т р у к ц и я – документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой управленческой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность [106, с. 140]. Она может быть составлена на основе типовых требований к должности, содержащихся в Квалификационном справочнике должностей руководителя, специалистов и служащих (прил. 1). Требования к должности формулируются на основе анализа и описания должности и составления личностной спецификации. Анализ должности заключается в определении наиболее существенных характеристик с помощью упорядочения и оценки информации, связанной с работником или выполняемой им работой. Информация может отражать содержание работы, выраженное в терминах конкретных рабочих или управленческих функций и процедур, или она может состоять из таких характеристик работника, как 16 практические навыки, знания, способности, которые необходимы для компетентного выполнения работы на данной должности. Основными методами анализа должности являются наблюдение, собеседование, анкетирование. На основании данных, полученных в ходе анализа должности, делается описание должности. Описание должности – фиксация данных о содержании работы на данной должности, включающее: наименование должности; подчинение работника; ответственность работника; общая цель его работы; основные направления и задачи его деятельности; условия работы и рабочая среда (температура, освещенность, вредные воздействия и т. д.); рабочие взаимоотношения (наиболее значительные контакты работника данной должности внутри и вне организации); показатели ответственности. А уже на основе описания должности составляется личностная спецификация, которая представляет собой набор требований, предъявляемых данной должностью к работнику прил. 2. 2. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФОРМЫ ПРЕДПРИЯТИЙ В соответствии с законодательством РФ существуют следующие организационно-правовые формы: хозяйственные товарищества и общества, производственные кооперативы, государственные и муниципальные унитарные предприятия. Х о з я й с т в е н н ы е т о в а р и щ е с т в а и о б щ е с т в а – это коммерческие организации с разделенным на доли (вклады) учредителей или участников уставным капиталом. Они могут создаваться в форме акционерного общества, в форме общества с ограниченной или дополнительной ответственностью. Хозяйственные товарищества могут быть полными и на вере. Полным считается товарищество, участники которого согласно заключенному между ними договору занимаются предпринимательской деятельностью и несут ответственность по обязательствам товарищества всем принадлежащим им имуществом. Прибыль и убытки полного товарищества распределяются между участниками пропорционально их долям в уставном (складочном) капитале. Общество с ограниченной ответственностью – это общество, учрежденное одним или несколькими лицами. Уставный капитал ООО разделен на доли в соответствии с учредительными документами. Участники данного общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков в пределах стоимости своих вкладов и имеют право в любое время выйти из общества. Общество с дополнительной ответственностью – это общество, учрежденное одним или несколькими лицами. Уставный капитал общества разделяется на доли, размер которых оговаривается в учредительных документах. Участники такого общества солидарно несут ответственность по его обязательствам своим имуществом в одинаковом для всех кратном размере к стоимости внесенных ими вкладов. Акционерное общество – это общество, уставный капитал которого разделен на определенное число акций. Акционеры не отвечают по обязательствам общества и несут риск убытков в пределах стоимости принадлежащих им акций. Акционеры, не полностью оплатившие акции, несут солидарную ответственность по обязательствам акционерного общества в пределах неоплаченной части стоимости принадлежащих им акций. Акционерные общества бывают открытые и закрытые. Открытое акционерное общество – это общество, участники которого могут отчуждать принадлежащие им акции без согласия других акционеров. Таким акционерным обществом проводятся открытая подписка и свободная продажа выпускаемых им акций. Закрытое акционерное общество – это общество, акции которого распределяются только среди его учредителей или среди заранее определенного круга лиц. Открытая подписка на выпускаемые закрытым акционерным обществом акции и их свободная продажа не проводятся. Производственным кооперативом или артелью называется добровольное объединение граждан с целью осуществления совместной деятельности и основанное на их личном трудовом или имущественном (денежном) участии в форме паевых взносов. У н и т а р н ы м п р е д п р и я т и е м считается организация, не наделенная правом собственности на закрепленное за ней собственниками имущество. Имущество унитарного предприятия является собственностью государства и не может быть разделено на паи или взносы. В форме унитарных могут действовать только государственные и муниципальные предприятия. 17 О р г а н и з а ц и и – юридические лица, которые осуществляют деятельность на основе вышеперечисленных организационно-правовых форм. Они могут осуществлять проектную, изыскательскую, промышленную, строительную, наладочную, монтажную деятельность; оказывать консультационные и инженерно-управленческие услуги. При объединении различных организаций на договорной основе для совместной реализации, например, инвестиционных строительных проектов обычно используются общепринятые наименования: ассоциация, концерн, корпорация, предприятие и др. [87, с. 55]. Если говорить о строительном производстве, то здесь можно выделить проектноизыскательские, строительно-монтажные и ремонтно-строительные организации. Проектно-изыскательские организации выполняют технико-экономическое обоснование, изыскательские работы, техническое и рабочее проектирование, осуществляют авторский надзор за строительством. Некоторые организации специализируются только на геологических и геодезических изысканиях или на техническом и рабочем проектировании. Строительно-монтажные организации могут быть генподрядными и субподрядными. Генподрядные общестроительные организации отвечают за выполнение всего комплекса строительно-монтажных работ по объекту, субподрядные специализированные организации выполняют один или несколько однотипных видов работ. Генподрядчики привлекают на конкурсно-договорной основе к выполнению работ необходимое количество субподрядных организаций, предпринимателей, выдают им задание на выполнение определенного объема работ и осуществляет контроль их деятельности. Отметим, что в последнее время генподрядные организации формируют свои отношения с субподрядными организациями, частными предпринимателями в автономном режиме и зачастую не вмешиваются в вопросы планирования и организации работ. Генподрядчики предельно ограничивают свое вмешательство в порядок проведения работ субподрядными организациями или предпринимателями, предоставляя им свободу в выборе графика выполнения работ, не вмешиваясь в вопросы распределения доходов. Поставщиками материально-технических ресурсов являются промышленные предприятия и заводы, с которыми строительно-монтажные организации заключают прямые договоры или сотрудничают через оптовые рынки и сеть специализированных магазинов. По территориальному признаку строительные организации можно разделить: 1) на крупные строительные компании, ведущие строительно-монтажные работы на одной или нескольких стройках, которые могут располагаться в одном и более городах, а также за рубежом; 2) строительные организации городского типа, выполняющие работы в одном городе; 3) передвижные механизированные колонны (ПМК), ведущие строительство линейнопротяженных объектов (магистральных трубопроводов, линий связи и электропередачи, дорог и т. п.). 2.1. Организационная структура управления предприятием Управление в широком понимании можно охарактеризовать как поддержание системы в заданном состоянии или перевод ее в качественно новое состояние. Как область деятельности специалистов, управление направлено на выполнение поставленных целей путем внесения соответствующих корректив в установленный режим управляемого процесса, позволяющих компенсировать действие дестабилизирующих факторов. С помощью управления в производственном процессе работа трудовых коллективов превращается в целенаправленную деятельность. Управление строительным предприятием состоит в управлении совокупностью производственных процессов по строительству зданий и сооружений. Для этого создается соответствующая структура управления, в которой руководители высшего уровня наделяются функциями, необходимыми для обеспечения эффективной деятельности низовых подразделений генподрядной и субподрядных организаций [76, с. 77]. Основная задача управления трудовыми коллективами заключается в налаживании между исполнителями эффективных субординационных и координационных информационных связей. Возлагается эта задача на аппарат управления, который представляет собой управляющую часть или подсистему (субъект управления) организационной структуры управления предприятием, организацией, учреждением. Как ранее было уже отмечено, структура управления зависит от содержания реализуемой управленческой деятельности, сложности объекта управления, уровня иерархии организации, квалификации работников. Остановимся подробнее на элементах организационной структуры предприятия. Звено управления – самостоятельная часть организационной структуры на определенном уровне, состоящая из аппарата управления и производственных подразделений предприятия [32, с. 9]. Уровень управления – единство звеньев управления, одинаково удаленных от верхнего звена организационной структуры [32, с. 9]. А п п а р а т у п р а в л е н и я – это коллектив работников управляющей системы, наделенный правами координации деятельности подразделений предприятия, имеющих помещение, технические средства, штатное расписание, положение о структурных подразделениях и должностные инструкции, [76, с. 44]. 18 Структурное подразделение – самостоятельная часть звена управления (например, строительный участок, мастерская, отдел), выполняющая определенные задачи управления. По роду осуществляемой деятельности принято различать функциональные и производственные структурные подразделения. Функциональное структурное подразделение является самостоятельной частью аппарата управления, реализующей задачи определенной функции управления (например, производственный отдел отвечает за подготовку производства строительных работ, бухгалтерия – осуществляет бухгалтерский учет, экономическое планирование производственной деятельности предприятия осуществляет плановый отдел). Конечным результатом деятельности таких подразделений является управленческое решение [32, с. 10]. Производственное структурное подразделение – самостоятельная часть звена управления, выполняющая задачи оперативного управления производством работ и обеспечивающая выпуск продукции (жилые дома, готовые конструкции, изделия, полуфабрикаты, объекты производственного и культурного назначения) [32, с. 10].. Построение организационной структуры предприятия соответствует следующим принципам: гибкость – характеризует способность быстрой перестройки в соответствии с изменениями, происходящими в персонале, на производстве, во внешней среде. централизация – означает обоснованную централизацию функций работников в отделах и подразделениях предприятия с передачей в нижнее звено функций управления. специализация – за каждым подразделением закрепляются определенные функции управления. единство прав и ответственности – права и ответственность подразделений должны находиться в диалектическом единстве. разграничение полномочий и передача определенных полномочий с одного уровня управления на другой – обеспечивает подготовку и реализацию решений. экономичность – характеризует достижение минимально необходимых затрат на построение и содержание организационной структуры управления. В экономической литературе можно встретить огромное количество названий видов организационных структур управления. В различных источниках применяется множество названий одних и тех же видов организационных структур, поэтому, если говорить об отдельных видах структур, об их преимуществах и недостатках, то можно выделить две большие группы: иерархические и адаптивные организационные структуры (рис. 6). Организационные структуры управления Иерархические (формальные, механические, бюрократические) Элементарная оргструктура Линейная Линейно– штабная оргструктура Продуктовая структура управления Функциональная Глобально– ориентированная оргструктура Адаптивные (органические, гибкие) Линейно– функциональная оргструктура Оргструктура управления, ориентированная на потребителя Дивизиональная оргструктура Региональная структура управления Матричная структура управления Оргструктура на базе стратегических единиц бизнеса Глобально– ориентированная региональная структура Смешанные структуры управления Проектная структура управления Программно–целевая, проблемно–целевая структура управления Организационные структуры управления, основанные на групповом подходе (командная, проблемно– групповая, бригадная) Сетевая организационная структура управления Рис. 6. Классификация видов организационных структур [24, с. 118] 19 Рассмотрим, в чем состоит различие обозначенных групп организационных структур (табл. 2). Отметим, что нельзя однозначно охарактеризовать различные виды организационных структур управления как совершенные или несовершенные. Все зависит от того, в каких условиях функционирует предприятие. Таблица 2 Сравнительная характеристика иерархических и адаптивных организационных структур [24] Критерии оценки Группы организационных структур иерархические адаптивные Характеристика иерархии управления Жесткая иерархия. Уровни управления четко определены Характеристика развития вертикальных и горизонтальных связей Горизонтальные субординационные связи сильно развиты Тип руководства Моноцентрический, постоянный Формализация применяемых правил и процедур осуществления управленческой деятельности Разделение управленческого труда Жесткая формализация правил и процедур Характеристика принятия управленческих решений Характеристика отношений персонала предприятия Характерна узкая специализация управленческой деятельности; жесткое и постоянное закрепление управленческих функций Решения принимаются централизованно Отношения часто определяются формальной схемой взаимодействия Отсутствие иерархии или ее размытость. Уровни управления определены не четко Характерен высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом. Хорошо развиты связи координации и кооперации Полицентрический, свойственна смена лидеров по ситуациям Слабая или умеренная формализация правил и процедур Приветствуется широкая специализация управленческой деятельности; временное закрепление функций за группами Решения принимаются коллегиально Отношения носят неформальный (личностный) характер Рассмотрим укрупненную сравнительную характеристику условий наиболее благоприятного применения обозначенных групп структур управления (табл. 3). Таблица 3 Сравнение условий наиболее эффективного применения иерархических и адаптивных организационных структур [24] Условия Группы организационных структур иерархические адаптивные Характеристика внешней среды Стабильность внешней (плановая экономика) Характеристика реализуемых целей и задач Цели и задачи ясные; задачи поддаются делению; работы измеряемы Возможность регламентации выполнения управленческих функций Высокая возможность регламентации выполнения управленческих функций в связи с их постоянной повторяемостью Власть «перевешивает» в сторону формального руководителя Уровень властных отношений среды Неопределенность и неустойчивость внешней среды (рыночная экономика) Цели ясны, но могут корректироваться в зависимости от изменения факторов внешней среды; задачи не имеют четких границ; работы измерить сложно, а порой невозможно Регламентация выполнения управленческих функций осложнена их неоднородностью и концентрацией Власть завоевывается и может «перемещаться» в зависимости от смены лидеров по ситуациям Тип организационной структуры предприятия определяется функциями и численностью аппарата управления, поскольку главные функции управления первичны, а организационная структура – вторична. Организации по своей мощности могут быть крупными и средними. Например, аппарат управления крупных строительных организаций (объединений, корпораций) включает высшее и среднее звено управления. Основная часть функционального аппарата управления сосредоточивается в среднем звене, к задачам которого относится подготовка для высшего звена управления исходных данных с целью принятия решений и обеспечения информацией о текущем состоянии хода строительства объектов. Кроме того, этот аппарат должен обеспечить низшее звено (управляющего стройкой) внешними ресурсами, в том числе материалами и изделиями в комплектном виде, машинами, транспортными 20 средствами и субподрядными организациями для выполнения специализированных работ. Высшее звено аппарата управления крупного объединения состоит из управляющего (президента, директора), главного инженера и заместителей директора (вице-президентов) по функциональным и предметным (ресурсным) направлениям деятельности. К последним относятся: техническое обеспечение, обеспечение материалами и конструкциями, оперативное управление, финансовое обеспечение и экономическая работа. В начале развития человечества, а в современных условиях при создании малых организаций, используется линейная (вертикальная) структура управления. С дальнейшим развитием организации у руководителей появлялась потребность в помощниках, выполняющих их поручения. Так появились у канцлеров канцеляристы (современные канцелярии), а у крупных военачальников – штабы. При дальнейшем укрупнении организации и развитии функций управления штабы и аналогичные образования в гражданских организациях переросли в службы, которым было предоставлено право, не только выполнять поручения начальника, но и руководить (в области своих функциональных обязанностей) службами более низкого уровня управления, т.е. сложилась линейно-функциональная структура. Однако в определенных случаях этого оказалось недостаточно, и вертикальные связи между разными уровнями управления стали дополняться горизонтальными, т.е. появилась вертикальногоризонтальная структура управления, получившая наименование матричной. Она широко используется в проектных организациях и в тех строительных организациях, где назначаются начальники объектов, увязывающие работу исполнителей разных организаций на соответствующих объектах. Отметим, что в любой из названных структур возникают внутренние противоречия, связанные с двойным подчинением. С целью устранения этого недостатка применяется матричная организация, которая представляет собой структуру с открытыми связями и двойной ответственностью исполнителей любого уровня. Каждый специалист должен иметь две линии ответственности: 1) за качественное исполнение своей функции в целом в масштабе всего предприятия в течение определенного периода времени (например, года); 2) за текущее исполнение данной функции исключительно через конечные результаты по каждой стройке, а также специалист должен быть готов к решению задач, необязательно связанных со строительством объекта. Остановим внимание на некоторых особенностях данной структуры. Возьмем элемент штабной матрицы. В крупной строительной организации функцию обеспечения материалами выполняет отдел снабжения. Отдел снабжения – это один из элементов матрицы, оцениваемый по двум критериям: по результатам деятельности по вертикали и по горизонтали (табл. 4). Таблица 4 Характеристики организационных структур управления [41; 24] Вид струк туры 1 Схема построения 2 Сфера Качественная наибольшего характеристика применения Преимущества Недостатки 3 4 5 Иерархические организационные структуры Функциональная Управляющий организацией В небольших строительных организациях Личная ответственность; возможность оценивать деловые качества; прямая связь каждого исполнителя с общей целью; рост квалификации по мере накопления опыта Строгая детерминированность каждого работника; рутинный характер работы; незаинтересованность в новшествах В более крупных организациях, при возможности размещения аппарата в одном месте и при строительстве отдаленных объектов Автономность, возможность управлять стройками на большом отдалении; возможность генерировать и внедрять новые идеи и методы; коллективный характер работы, вероятность получения наилучших результатов работы Более низкий уровень личной ответственности рядовых исполнителей и отрыв их личных целей от целей организации Функции управления №1 №2 №3 А Б В И сполнител и Президент, руководитель Коллективная Укрупненные функции управления Управляющий №1 Управляющий №2 Управляющий №3 А1 А2 А3 Б1 Б2 Б3 В1 В2 В3 21 Продолжение табл. 4 Вид струк туры 1 Схема построения 2 Линейно–штабная Президент, руководитель Штаб функциональных специалистов Управляющие стройками 1 2 3 4 Стройки Президент C Дивизиональная, ориентированная на потребителя Сфера наибольшего применения 3 В крупных организациях, работающих на строительстве нескольких объектов, а также в проектностроительных организациях НИР ФЭ У ИК П В крупных организациях, работающих в зависимости от ориентации на конкретного потребителя МО Т Т Т М М М П П П Б Б Б Качественная характеристика Преимущества Недостатки 4 5 Соединение преимуВозможность конфликтществ функциональной ных ситуаций между системы и групповой; штабом и линейными персональная ответструководителями; венность управляющих очень большая численза каждую стройку; ность аппарата управлесильный штаб, не заня- ния; тый оперативными двойное подчинение функциями управлелинейных руководитения; возможность рабо- лей (административное тать на перспективу и функциональное); информационная перегрузка руководителя; огромный поток документов Группировка производУвеличение затрат ственных подразделевследствие дублирований вокруг конкретных ния одних и тех же групп потребителей; видов работ для разных обеспечивается тесная видов продукции; связь с производством; укрупнение штатов за быстрая реакция на счет создания функизменения внешней циональных подраздесреды; лений в каждом пропередача полномочий дуктовом отделении руководителям производственных подразделений; хорошая координация работ СП – подсистема стратегического планирования; УП – подсистема управления персоналом; НИР – подсистема научно– исследовательских разработок; ФЭ – подсистема финансов и экономики; ИК – индивидуальные клиенты; П – предприятия; МО – международные организации; Т – технологии; М– маркетинг; П – производство и снабжение; Б – бухгалтерия Президент НИР ФЭ CП УП РА РВ РС СП – подсистема стратегического планирования; УП – подсистема управления персоналом; НИР – подсистема научно– исследовательских разработок; ФЭ – подсистема финансов и экономики; Р А – регион А; Р В – регион В; Р С – регион С В крупных компаниях, работающих по территориальному принципу Обеспечивает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально–экономической среды региона; возможность подготовки персонала – непосредственно на месте Увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции; укрупнение штатов за счет создания функциональных подразделений в каждом продуктовом отделении 22 Окончание та бл. 4 Вид струк туры 1 Сфера наибольшего применения 3 Схема построения 2 В крупных организациях с сильно диверсифицированной продукцией или организациям, ориентирующихся на географические различия Президент Глобальноориентированная (продуктовая, региональная) C НИР ФЭ У Р1 Р2 Р3 1 2 3 4 5 6 А В C А В А В А В С СП – подсистема стратегического планирования; УП – подсистема управления персоналом; НИР – подсистема научно– исследовательских разработок; ФЭ – подсистема финансов и экономики; Р1, Р2, Р3 – регионы; 1, 2, 3, 4, 5, 6 – страны; А, В, С – продукты Качественная характеристика Преимущества Недостатки 4 5 Способствует международной ориентации организаций; быстрое внедрение новых технологий; сильные конкурентные позиции; высокая взаимосвязь с географическими регионами и высокая координация их деятельности Дублирование деятельности отдельных подразделений; слабая координация подразделений Адаптивные организационные структуры Д олгосро чны е цели управл ения С тро ительство м П роектом И нженер ное управление Проектом Строительством Проектными услугами А А А Б Б Б Функция ответственности К раткосро чные ц ели Матричная Делегированное управление В очень крупных организациях в случае необходимости проведения быстрых технологических изменений при максимальном использовании высококвалифицированной рабочей силы (подход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее какую-то часть) Интеграция различных видов деятельности; получение высококачественных результатов; активизация деятельности руководителей и управленческих работников; большая гибкость и скоординированность работ; вовлечение руководителей всех уровней в процесс реализации проектов по ускоренному техническому совершенствованию производства Сложность структуры для практической реализации в связи с ее громоздкостью, дороговизной внедрения и эксплуатации; наличие тенденций к анархии; обострение борьбы за власть; высокая вероятность возникновения конфликтов; несвоевременное принятие управленческих решений В любой крупной организации в случае необходимости разработки и осуществления организационного проекта комплексного характера, например, реконструкцию строительного производства, непосредственно строительство объектов Разработка новых видов продукции и технологических процессов; интеграция различных видов деятельности; концентрация всех усилий на решении одной задачи; гибкость проектных структур; активизация деятельности руководителей и исполнителей проектов; усиление личной ответственности руководителя Дробление ресурсов трудности с перспективным использованием сотрудников в данной организации; дублирование функций; нечеткое осознание места проекта в сети проектов данной организации; сложность целостного развития производственного и научнотехнического потенциала организации О тветственность за строительство Р уководит ел ь М ФЭ УП Р у к о в о д и те л ь п р ое к т а П Проектная НИР П р о е к т н ая гр у п п а - инж енеры ; т е х н о л ог и ; м а р к е т о ло г и ; п р о из в о дс т ве н н ик и ; эконом исты ; б у х г а л т е р ы и т .д . М – подсистема по маркетингу; УП – подсистема управления персоналом; ФЭ – подсистема по финансам и экономике; НИР – подсистема научноисследовательских разработок; П – подсистема производства и снабжения 23 Допустим, этот отдел заключил все контракты с поставщиками по выгодным ценам и тем самым принес своему предприятию прибыль и обеспечил поставку материалов хорошего качества, организовал их хранение и первичную обработку с применением новой технологии. Значит, выполнение задания в целом по предприятию (деятельность по вертикали) может быть оценено как отличное. Вместе с тем оценка деятельности отдела в отношении каждого объекта может быть совсем другой. Например, материалы по ошибке были направлены не на те объекты, что привело к простоям и потерям рабочего времени и к дополнительным денежным затратам. В этом случае деятельность (по горизонтали) отдела снабжения оценивается негативно. Вторая линия ответственности требует перестройки некоторых элементов матрицы. Работа руководителя строительства – элемент из линейной части матрицы – оценивается в двух измерениях. Например, управление строительством объектов текущего года осуществлялось в соответствии с требованиями контрактов, они своевременно сданы в эксплуатацию, конфликтных ситуаций между участниками строительства не было, простоев и потерь ресурсов не отмечалось. Результат деятельности руководителя по горизонтали – положительный. А по вертикали могут оцениваться совсем другие показатели – совершенствование методов управления, подготовка к управлению строительством новых объектов, наличие прогрессивных идей, стиль текущей работы руководителя [41, с. 132]. Как видно, каждый элемент матрицы имеет многочисленные линии связи и ответственности с учетом качественной характеристики, которая определяется соотношением нормативных и фактических величин. Следует отметить, что всякое явление в жизни имеет как положительные, так и отрицательные черты. Так и все вышеназванные организационные структуры оправдывают себя в определенных условиях. Например, при выполнении небольших объемов работ такие организационные структуры не нужны. При существенном укрупнении объемов производства потребуются иные (более крупные) организации. Так, например, в строительстве ракетных и космических комплексов участвовали десятки министерств. В современных условиях малые предприятия представляют собой довольно гибкую организационную форму. Малые предприятия хороши при строительстве индивидуальных коттеджей и оформлении офисов, но при создании крупных объектов требуются более сложные организации. К основным факторам, обеспечивающим эффективное функционирование «малых» предприятий (с численностью работающих от 10 до 200 человек), можно отнести: сокращение издержек производства; расширение возможностей углубления технологической специализации, что в свою очередь способствует повышению производительности труда и качества работ; экономию на административно-управленческие расходы; близость управленческого персонала к реальным проблемам производства; простоту и ускорение процедур принятия решений; большую заинтересованность во внедрении прогрессивных технических и организационноэкономических новшеств; создание особого социально-психологического климата в трудовом коллективе, развитие чувства причастности к общему делу; личную ответственность за конечный результат. Отметим, что в малых предприятиях нет столь четких разграничений в выполнении функций, так как персонал малого предприятия составляет группа единомышленников, которые сообща выполняют работу и в равной степени заинтересованы в конечных результатах Малые предприятия могут быть общестроительными, ремонтно-строительными; могут заниматься изготовлением полуфабрикатов, конструкций, изделий для обеспечения строительства; это могут быть предприятия по комплектации и снабжению; проектно-конструкторские, научно-исследовательские; предприятия по внедрению научно-технических достижений. Организационная структура управления малым предприятием зависит от направления деятельности предприятия, от численности работающих и их квалификации. Самой распространенной организационной структурой является сеть постоянных рабочих групп, связанных формальными коммуникациями. Заметим, что для малых предприятий более эффективно создание временных рабочих групп, обладающих мобильностью, гибкостью и самостоятельностью. Общий принцип построения системы временных взаимодействующих групп определяет переход власти от одного лица в группе к другому по мере необходимости. Так как рабочая группа состоит из специалистов, способных решить весь круг вопросов, связанных с поставленной задачей, то в каждом конкретном вопросе руководителем будет выступать специалист более компетентный [84, с. 86]. Если сравнивать вышеназванные структуры управления, то станет ясно, что при традиционном управлении (за некоторым отличием матричной структуры) переход власти от руководителя к другому лицу в организации практически неосуществим, так как жесткая иерархия не допускает временное делегирование полномочий для решения рабочих вопросов работнику, стоящему слишком далеко от руководителя. А начальники отделов и групп могут 24 не обладать необходимой компетентностью. Различия структур управления можно представить графически (рис. 7). 1 а б Рис. 7. Схема структуры управления малым предприятием (а) и традиционной организацией (б): 1 – руководитель; , – структурные подразделения (соответственно временная группа, отдел или подчиненное начальнику подразделение); , – формальные коммуникации, в том числе и делегирование полномочий По нашему мнению, организационная структура малого предприятия в значительной степени обусловлена характером взаимоотношений между работниками, между руководителем (лидером) и подчиненными. Поэтому довольно сложно схематично отобразить особенности организационных структур малых предприятий. Остановимся на схемах, предложенных Э. А. Уткиным и А. И. Кочетковой (рис. 7 – 11). В малом бизнесе система взаимоотношений столь разнообразна, что мы можем встретиться и с элементами традиционных подходов в управлении, и совершенно новых, характерных только для малых по численности работающих коллективов. Встречаются такие формы, когда один руководитель контролирует деятельность подчиненных. Качество работы структуры в этом случае определяется в центре модели (рис. 7) – оно не может быть выше качества работы руководителя и зависит от способности руководителя сводить воедино всю информацию. Руководитель осуществляет контроль над деятельностью подчиненных и берет на себя всю ответственность. А Руководитель (А) Б В Г Д Подчиненные Рис. 8. Организационная модель малого предприятия «Звезда» [72] А Д Б Г В Рис. 9. Организационная модель малого предприятия «Круг»: А, Б, В, Г, Д – работники, любой из которых может являться формальным лидером в зависимости от ситуации Руководитель (А) Заместитель (Б) В Г Д Рис. 10. Организационная модель малого предприятия «Шпора» 25 А А А Б В Б–1 В–1 Б–1 В–1 Г Д Б–2 В–2 Б–2 В–2 а б в Рис. 11. Вспомогательные (вторичные) организационные структуры моделей малых предприятий: а – «Тент»; б – «Палатка»; в – «Дом» Преимущества данной модели в том, что наблюдается быстрое движение достоверной информации во всех направлениях. В таких коллективах характерны сильные связи между руководителем и подчиненными и централизованный контроль за деятельностью коллектива, а также контроль неформальных связей, которые естественно совмещаются с формальными. К недостаткам модели можно отнести строгую систему подчинения; концентрацию информации у руководителя. Причем руководитель может оказывать противодействие передаче власти, опасаясь потерять собственный авторитет. Следующая организационная модель, очень широко распространенная, на наш взгляд, в сфере малого бизнеса, модель «Круг», которая является полной противоположностью модели «Звезда». При такой форме взаимоотношений формальный руководитель отсутствует, и руководство группы осуществляется членами группы в каждом отдельном случае. К преимуществам модели можно отнести то, что подчинение осуществляется на основе личного желания членов группы. Для коллектива характерны высокая степень сотрудничества и сотворчества (что позволяет снизить риск технических ошибок и просчетов при принятии решений) и высокое качество информации. Недостатком модели является ее неустойчивость: психологический климат в группе может быть ухудшен из–за борьбы за власть; работа в такой группе неритмична, что способствует сохранению не стабильности и последовательности производственного процесса. В целом, существует вероятность принятия единоличных решений и ответственности за них отдельными членами коллектива. Очень похожа на модель «Звезда» открытой коммуникационной системой модель «Шпора». В структуре три уровня: А – руководитель группы или предприятия; Б – второй руководитель, подчиняющийся А подчиненные. Руководитель А имеет большие полномочия, но Б получает внутреннюю информацию быстрее и в более полном объеме, т. е. выполняет функции фильтра, что дает ему возможность быстрее обучаться. Преимущество модели в присущей ей здоровой конкуренции. Но после выбора лидера модель часто разрушается с образованием нескольких подобных моделей, в которых посредники в точках Б будут сохранять свои позиции до тех пор, пока это необходимо. В должностной иерархии это выражается в назначении временных заместителей для решения определенных проблем. Недостаток модели – слишком большая концентрация власти у второго руководителя (Б), что дает ему возможность создать неформальную систему управления организацией. Рассмотренные нами модели являются основными. Эффективности их функционирования могут способствовать так называемые вспомогательные (вторичные) модели. К ним относят модели «Тент», «Палатка», «Дом». Общим у названных моделей является то, что для них характерны устойчивые связи между работниками Б и В (рис. 11, а), Б–1 и В–1 (рис. 11, б) и Б–2 и В–2 (рис. 11, в) на одинаковых организационных уровнях – имеют одинаковые должности. Это очень сильные и устойчивые структуры при условии четко определенной власти и ответственности, точном определении прав и обязанностей. Все вспомогательные модели трансформируются друг в друга. И при формировании гибкой организационной структуры руководителю необходимо своевременно оценивать возможность переходов от одной модели к другой в каждом конкретном случае. Следует заметить, что для улучшения функционирования организационных структур крупных строительных предприятий можно рекомендовать формирование вспомогательных организационных моделей. Например, временные целевые группы, разрабатывающие проект или решающие какие-либо проблемы. 26 3. ОСНОВЫ СИСТЕМНОГО ПОДХОДА К УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ В настоящее время интенсификация управления и повышение качества труда персонала возможны только в результате применения принципиально новых подходов к работе с кадрами, и в частности с работниками, занятыми управленческим трудом. Новые подходы в работе с людьми заключаются в ее комплексном характере, более широком использовании элементов планирования, применении индивидуальных форм работы. Неотъемлемым условием успешной деятельности предприятия является увеличение средств, выделяемых на работу с персоналом. Все шире используется системный подход к управлению персоналом, что можно охарактеризовать по следующим признакам: 1) наблюдаются процессы интеграции кадровой политики и стратегии развития предприятия, что предполагает оценку эффективности деятельности работников предприятий не на основе их индивидуальных достоинств, а с точки зрения их взаимодействия друг с другом и вклада в общую эффективность организации. Это в свою очередь определяет новые задачи для менеджера-кадровика, который должен быть больше чем просто техническим специалистом, он обязан не только понимать связь программ в области управления кадрами, но и доводить эту связь до высшего руководства. 2) управление все больше становится гибким, адекватным конкретным свойствам организации, что отмечается спецификой управления персоналом в зависимости от направления деятельности предприятия. Подготовка мероприятий по адаптации рабочих к новым условиям производства, к складывающейся экономической ситуации занимает значительное место в кадровом планировании. При этом кадры сокращаются, перемещаются на новые должности, привлекаются новые работники, переучиваются старые, и все проводимые изменения в кадровой политике должны отвечать основной стратегии развития предприятия. 3) границы между предприятием и его внешней средой становятся все более условными. Это проявляется в том, что в процессе управленческого воздействия на персонал необходимо учитывать и семейные проблемы, которые преследуют людей на рабочем месте, а значит и затрагивают организацию в целом, так же, как общественные дела и политические проблемы. Безусловно, необходимо поощрять участие персонала в социальной и политической жизни. 4) большее внимание уделяется согласованию долгосрочных и краткосрочных целей. Руководство предприятия должно понимать, что стремление оперативно решать острые проблемы часто несовместимо с их решением в долгосрочном плане. Это так же обязывает менеджеров-кадровиков координировать сиюминутные потребности управления с долгосрочными перспективами. Системный подход к управлению персоналом требует адаптации персонала к непрерывно меняющимся организационным требованиям, в свою очередь управление персоналом должно исходить из разнообразия типов поведения людей и их ценностных ориентаций. Поскольку организация – это социотехническая система, то невозможно, работая только над одним элементом системы, прийти к хорошему результату. Отсутствие стабильного состава персонала отрицательно сказывается на производительности труда, наносит ущерб репутации предприятия и тем самым снижает эффективность его деятельности и экономический потенциал в долгосрочной перспективе. В связи с этим можно выделить два подхода к управлению персоналом: технократический и гуманистический (рис. 12 – 13). Управление Производство Управление П е р с о н а л П е р с о н а л Производство Рис. 12. Технократический подход к управлению персоналом Рис. 13. Гуманистический подход к управлению персоналом При технократическом подходе управленческие решения подчинены, прежде всего, интересам производства (максимизации выпуска продукции, выполнения плана и т.п.). Численность и состав персонала определяются исходя из применяемой техники, технического и операционного разделения труда, заданного ритма производства, внутрипроизводственной кооперации труда и т.д. 27 Управление персоналом поглощается процессом управления производством и сводится к подбору работников с соответствующими профессионально-квалификационными характеристиками и их расстановке исходя из задач организации производства и труда. Второй подход нам представляется более актуальным, так как в управлении персоналом организации в настоящее время значительно возросла роль личности работника, знания его мотивационных установок, умения их формировать и направлять в соответствии с целями и задачами организации. Данный подход рассматривает организацию как живой организм и выходит за пределы чисто экономических положений, и основываются на положениях социологии, физиологии и психологии труда. Развитие понимания значения работы с персоналом привело к тому, что усложнилась организационная структура предприятия, и функция управления персоналом стала обособленной, выработались определенные законы, принципы и методы работы с людьми. 3.1. Законы управления В целом под у п р а в л е н и е м п е р с о н а л о м понимается целенаправленная деятельность руководителей и работников подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку стратегии кадровой политики на основе существующих законов и принципов управления, а также ее реализацию через функции и методы управления персоналом на предприятии. В целом процесс управленческого воздействия на персонал можно проиллюстрировать схемой, приведенной на рис. 14. Данная схема иллюстрирует модель системы управления персоналом как область, в которой реализуются законы и принципы, функции, методы и стили управления. 1.Общие экономические законы 2. Федеральные законы 3. Региональные законы 4. Отраслевые акты и нормы 5. Нормативные документы на уровне предприятия Законы Принципы управления А Функции управления Методы управления Б Стили управления Рис. 14. Модель системы управления персоналом Область управления условно можно разделить на две зоны: А – зона реализации законов и принципов управления; Б – зона реализации функций, методов и стилей управления. В первом случае объектом управления выступает общество (население страны), во втором – конкретный коллектив, или даже человек. Такое разделение объясняется тем, что законы и принципы управления отражают общее управленческое воздействие, распространяющееся на всех членов общества. Отметим, что в имеющейся литературе по вопросам управления встречаются некоторые разногласия по поводу: что же есть законы управления, а что принципы? Законы управления, по мнению авторов, включают не только систему общеэкономических законов, но и также законов федерального и регионального значения. Принципы управления также являются общепринятыми и потому можно считать их влияние всеобщим. В свою очередь, функции, методы и стили управления отражают конкретное управленческое воздействие в вертикальном разрезе. 28 Цель управления персоналом предприятия – максимально эффективное использование потенциала трудового коллектива, определяемого совокупностью трудового потенциала отдельных работников. К основным задачам управления персоналом можно отнести: формирование системы управления предприятием в целом и системы управления персоналом; планирование кадровой работы и разработка оперативного плана кадровой работы на предприятии; проведение маркетинга персонала; определение кадрового потенциала предприятия; определение потребности предприятия в персонале; учет и нормирование численности персонала предприятия. Технология управления персоналом охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров. К ним относят: наем, отбор и прием персонала; деловую оценку персонала при приеме, аттестацию, подбор; профориентацию и трудовую адаптацию; мотивацию трудовой деятельности персонала и его использование; организацию труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и стрессами; обеспечение безопасности персонала; обучение, повышение квалификации и переподготовку кадров; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; управление поведением персонала на предприятии; управление социальным развитием кадров; высвобождение персонала. Как уже было упомянуто ранее, в зоне А управленческого воздействия реализуются законы и принципы управления. Реализацию законов можно рассматривать комплексно: ведь развитие и функционирование любой открытой системы (общества) происходит согласно всеобщим законам экономики. 3.2. Принципы управления П р и н ц и п ы у п р а в л е н и я вообще – это правила, которыми следует руководствоваться в осуществлении управления [76, с. 68]. Эти принципы, являясь следствием действия объективных законов в обществе и на производстве, выступают в качестве обязательных в управленческой деятельности исходных положений. В построении системы управления персоналом организации (предприятия, учреждения) выделяют следующие принципы: 1) принцип системности, призванный обеспечивать учет всех факторов, воздействующих на систему управления персоналом, а конкретно: соответствие системы управления персоналом производственной системе (целям и тенденциям развития организации); учет взаимосвязей внутри системы управления персоналом, между ее подсистемами и элементами, ее функциями; соответствие внешней среде, внешним условиям; концептуальное единство (доступная единая терминология, единые законодательные акты предприятия); преемственность – общая методическая основа проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом на разных уровнях и разными категориями специалистов, ее стандартное оформление; равновесие, внутренняя непротиворечивость. 2) принцип динамичности и адаптивности – характеризует приспосабливаемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта, условиям его работы и включает: приоритет функций, направленных на развитие производства; соответствие передовому опыту (как научному, так и практическому, как отечественному, так и зарубежному) и конкретным условиям; оперативность – своевременное принятие решений; многоаспектность – управление, как по вертикали, так и по горизонтали может осуществляться по различным каналам (административно-хозяйственному, экономическому, правовому); 3) принцип экономичности и оптимальности структуры управления предполагает: максимальное упрощение системы управления персоналом, сокращение числа ступеней по вертикали; наибольшую эффективность при наименьших затратах (доля затрат на управление персоналом в общих затратах на продукцию); 29 выбор наиболее рационального варианта для конкретного предприятия, конкретных условий; 4) принцип специализации – разделения труда в аппарате управления; 5) принцип параллельности, что означает совмещение и параллельное выполнение работниками аппарата управления функций управления с целью сокращения длительности цикла отдельных видов работ; 6) принцип пропорциональности, который предполагает соблюдение определенных пропорций между различными звеньями аппарата управления. Особенно это важно при организации основного и вспомогательного производств, на стыке которых наиболее часто возникают диспропорции; 7) принцип прямоточности, или кратчайшего движения информации, документации до места ее использования; 8) принцип непрерывности, требующий сведения к минимуму всякого рода технологических перерывов в процессе управленческого труда; 9) принцип ритмичности, означающий равномерное выполнение работы, подчинение всего трудового коллектива определенному планомерному режиму. В настоящее время принимаются новые формы работы с персоналом согласно концепции «человеческих ресурсов», основанной на признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с набором персонала и поддержанием его в трудоспособном состоянии; непрерывным обучением и выявлением качеств, потенциальных возможностей и способностей, заложенных в личности работника, с последующим развитием качеств, важных для его профессиональной деятельности. Отличительными особенностями концепции «человеческих ресурсов» являются: применение экономических критериев для оценки роли человеческого фактора в производстве в современных условиях; внутрифирменное управление; перестройка всей системы работы с кадрами. Согласно названной концепции в современной теории и практике управления персоналом на фирмах индустриально развитых стран доминируют два противоположных подхода к содержанию и организации работы с персоналом. Рассмотрим их различия на примере американских и японских предприятий (табл. 5). Таблица 5 Подходы к управлению персоналом [97, с. 169] Американские предприятия Доминирует ориентация на соответствие работника требованиям рабочего места: – функциям; – задачам; – должностным обязанностям; – условиям труда; – требованиям к трудовому поведению. В целом – ориентация на текущие задачи предприятия Японские предприятия Доминирует ориентация на качество образования и личностный потенциал работника с учетом соответствия работника требованиям рабочего места: – функциям; – задачам; – должностным обязанностям; – условиям труда; – требованиям к трудовому поведению. В целом – ориентация на долгосрочную стратегию деятельности предприятия В современных условиях управление персоналом ориентировано на внешний рынок труда, состояние экономики, спрос на конкретный товар и т.д. Принято считать, что данный подход был сформирован в условиях избытка рабочей силы и высокого уровня безработицы в период Великой Депрессии в США, когда из огромного резерва трудовых ресурсов предприниматели могли черпать необходимое число рабочих рук. Япония первая страна в мире, которая стала развивать современный менеджмент с «человеческим лицом», вовлекая всех работников в дела предприятий и фирм. На многих предприятиях Японии и управленческий персонал, и рабочих привлекают к тому, чтобы исполнитель каждой операции рассматривал исполнителя последующей операции как своего потребителя и поэтому выполнял свою часть производственного процесса особенно тщательно. В настоящее время во многих капиталистических странах происходит процесс переоценки места и значения системы управления персоналом на современном промышленном предприятии. Следует отметить особо, что в России накоплен очень богатый опыт работы с людьми. Поэтому опыт той или иной страны не может быть абсолютно верным для российских предприятий. Мы в большей степени тяготеем к коллективному труду, но современные руководители понимают, что в работе с персоналом должны быть учтены новые тенденции, происходящие в обществе в результате экономических, политических и социальных процессов, новые веяния, приводящие к коррективам традиционных методов управления персоналом и придаче большего акцента социально-психологическим методам. 30 3.3. Функции управления Как уже было названо ранее, под функцией управления понимается целенаправленный, специфический по характеру вид деятельности, который во взаимодействии с другими видами деятельности (производственной, финансовой, торгово-закупочной, маркетинговой и т.д.) необходим для эффективного воздействия на управляемую систему [108, с. 22]. Следует отметить, что систематизация функций управления затруднена, что обусловлено их различием по направленности и зависимостью от содержания конкретной деятельности и от положения руководителя в иерархии. Исходя из направленности, можно выделить три уровня функций управления: организационно-административные, кадровые, производственно-технические. К организационно-административным относят функции, связанные о основными задачами организации управленческой деятельности, а конкретно: планирование – разработку и сбалансированный анализ комплексов работ и ресурсов, направленных на достижение целей производства; организацию – разработку системы распределения ресурсов и назначения ответственных исполнителей; мотивация – побуждение исполнителей к выполнению определенного комплекса работ; контроль – сравнение плановых показателей работ с фактическими показателями и выработка корректирующих воздействий [112]. К кадровым относят функции, которые соотносятся с воздействием на персонал: набор, отбор персонала, расстановка, профессиональная ориентация и адаптация, профессиональная подготовка и переподготовка, оценка и аттестация персонала, управление служебно-профессиональным продвижением и высвобождением персонала. Названные функции подробно рассматриваются на страницах данного пособия в последующих главах. В отличие от вышеперечисленных функций, производственно-технологические функции направлены на реализацию действий по созданию продукции, производству работ или оказанию услуг. Характер этих функций определяется конкретным содержанием деятельности организаций, так как они характеризуют организационные принципы и особенности взаимодействия в организации. К ним относят функции: нормирование, предполагающее процесс разработки количественных и качественных элементов, используемых в процессе производства и управления; координация – согласование заданий и времени их выполнения, распределенных между отдельными исполнителями; регулирование – процесс внесения необходимых изменений в существующие нормативы, способы решения производственных задач, принятие оперативных мер по устранению отклонений в производственном процессе; диспетчеризация, или общее распределение исполнительских обязанностей и их оперативное согласование по ходу производственного процесса между отдельными исполнителями и подразделениями в соответствии с существующей в организации системой их должностных и функциональных обязанностей и участков работ [43, с. 206]. Безусловно, в процессе управления выполняются и такие сопутствующие подфункции, как целеполагание, прогнозирование, принятие управленческого решения, учет и анализ. Целеполагание определяется как формулировка и выбор цели функционирования организации, конкретизацию ее на подцели: долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные и их согласование. Прогнозирование выступает как основное средство перехода от пассивной стратегии управления к активной на основе определения перспектив развития предприятия. Принятие управленческого решения означает формализацию управленческой задачи (идеи). Учет и анализ предполагают создание базы отчетных данных и изучение причин получения тех или иных результатов деятельности. Четкое разграничение функций очень затруднительно, так как все функции обычно «взаимопроникают» друг в друга и могут быть разделены на базовые функции и производные от них. Например, функция организации интегрирует в себе ряд иных функций – планирование, принятие решения, контроль, мотивирование. Как правило, функции управления реализуются комплексно. Это обусловлено тем, что в управлении предприятием объектами управления выступают производственные коллективы, непосредственно участвующие в процессе производства продукции (работ, оказания услуг), и аппарат управления, состоящий из подразделений по виду используемых ресурсов и функциональных подразделений. Соответственно, и процесс управления этими коллективами будет различен по своему содержанию. Например, можно выделить такие комплексы управленческих функций: 1. Комплекс методов планирования, организации и контроля. Реализация данного комплекса направлена на обеспечение руководителей всех подразделений предприятия плановыми заданиями и полной информацией о последовательности производственных и управленческих процессов для организации эффективной системы управления предприятием. 31 2. Комплекс методов планирования и контроля производства работ. Данный комплекс направлен на обеспечение руководителей подразделений предприятия средствами структуризации работ, контроля и координации на различных уровнях управления и стадиях производственно процесса [116, с. 248]. 3. Комплекс методов организации и мотивирующих воздействий. Имеет своей целью обеспечение руководителей информацией о проверенной последовательности производственных / управленческих процессов и управления трудовой мотивацией работников коллектива. Во взаимосвязи все методы являются основой для информационного обеспечения производства и позволяют руководителю регулировать выполнение работ по времени, стоимости, качеству, составу работ и трудовых коллективов. Управление производственным процессом начинается с разработки планов и создания условий, необходимых для их успешной реализации. Затем осуществляются учет, контроль, регулирование и анализ полученных результатов. Поскольку для любого процесса производства, в том числе и строительного, с его поэтапным выполнением строительных и монтажных работ, характерно повторение определенных процедур и операций, то и функции управления повторяются. В управлении трудовыми коллективами в аппарате управления реализуются такие функции, как планирование и постановка цели, организационное построение коллектива, согласование и координация его действий, мотивация коллектива и контроль выполнения поставленных перед коллективом задач, учет и анализ результатов деятельности за определенный календарный период [108, с. 25]. Так как реализация каждой функции управления, в конечном счете, предполагает взаимодействие людей в коллективе, то можно рассматривать функции управления как воздействие на отношения людей в процессе их совместной трудовой деятельности. Воздействие это реализуется с помощью определенных методов управления. 3.4. Методы управления персоналом Под управлением персоналом всегда подразумевали готовый комплекс традиционных советов по набору, обучению и управлению кадрами. Между тем люди, пришедшие работать в новую экономику, – субъекты рыночных отношений – имеют специфический менталитет, часто сводящий на нет эффективность готовых советов. Наблюдения показывают, что большинство руководителей не могут в полной мере востребовать потенциал своего персонала, если не в полной мере используются моральные и материальные стимулы. Произошло смещение приоритетов в трудовой деятельности, что проявляется в неприятии работать на благо общества, и обусловлено в достаточной степени тем, что на протяжении многих лет вытравливалось чувство собственника, что советский работник был приучен работать «на государство» и только. Суть трудовой мотивации у большинства работников сводится к желанию иметь гарантированную заработную плату при низкой интенсивности и низком качестве труда. Изменить сложившуюся ситуацию можно, в корне изменив подход к управлению персоналом. Успешная производственная деятельность коллектива во многом зависит от стиля руководства, от методов управленческой работы. Методы управления персоналом характеризуются приемами и способами, с помощью которых руководитель оказывает воздействие на деятельность членов коллектива. С помощью методов управления осуществляется мотивация поведения работников, поэтому всю совокупность приемов и способов воздействия классифицируют по признаку мотивации поведения людей. Все методы делятся на три группы: административные (организационно-распорядительские), экономические и социально-психологические. По нашему мнению, методы управления чаще всего являются следствием поведения людей в тех или иных ситуациях и поэтому каждый из этих методов реализуется с помощью различных приемов: убеждения, поощрения и наказания. По непосредственности проявления различают методы прямого воздействия, направляемого непосредственно на эмоциональную сферу людей, и методы косвенного воздействия, или методыусловия, создание которых обеспечивает постоянную заинтересованность работников в достижении целей производства. Рассмотрим методы управления по группам. Административные методы – это методы по конкретизации всех форм воздействия в процессе управленческой деятельности, по своевременной выдаче распоряжений основным, вспомогательным и обслуживающим подразделениям строительной организации, а также по постановке конкретных задач всем исполнителям в управляющей системе, нижестоящим уровням управления, текущему организационному распорядительству в управляющей и управляемой системах в целях обеспечения организационно-технического и экономического регулирования производственного процесса. Для того чтобы оценить эффективность такого воздействия, необходимо организовать контроль исполнения постановлений, решений, распоряжений, приказов, указаний вышестоящей организации и различных уровней управляющей системы данного звена предприятия, в том числе и собственных решений руководителя, соблюдения технических, производственных, экономических и организационных 32 норм и нормативов, соблюдения плановой, производственной, финансовой, снабженческой и трудовой дисциплины, правовых норм и государственных актов. В случае выявления нарушений оказывается дисциплинарное воздействие, которое заключается в установлении личной, коллективной, служебной, материальной и моральной ответственности и ее практической реализации, что является основным направлением правильного применения административных методов управления. Отметим, что при использовании административных методов необходимо учитывать экономические интересы, социальные потребности и психологические особенности подчиненных, знание ими основ менеджмента и маркетинга, то есть организации управления и функций рыночных отношений. Например, в деятельности строительных участков сфера применения административных методов весьма широка. Она проявляется в создании и использовании положений об участке, производителе работ, мастере, бригадире, в исполнении должностных инструкций, документов, регламентирующих порядок выполнения различных видов работ (например, составление актов на скрытые работы, ведение журнала производства работ, приемка и описание материальных ресурсов, оформление документации по использованию строительных машин и т. д.). Эти методы находят также свое выражение в применении многочисленных строительных норм, правил, нормативов, инструкций (например, производственные нормы и расценки на строительно-монтажные работы, сметные нормы и калькуляции, инструктивные материалы по организации и оплате труда, технические условия на приемку тех или иных работ и т.д.). Э к о н о м и ч е с к и е м е т о д ы управления имеют в своей основе материальную заинтересованность коллективов и отдельных работников в результатах своего труда. Положительное стимулирование оказывает поощрение (нужно заметить, что поощрение бывает и моральное). Формы поощрений различны: от премирования до улучшения жилищных условий, предоставления путевок в санатории и дома отдыха, назначения на более высокооплачиваемые должности. Для рабочих, служащих, руководящих работников и специалистов в строительстве используются следующие варианты премирования: 1) за каждую введенную в действие мощность или объект независимо от других показателей работы, если в организации сохраняется целевая система премирования за ввод в действие производственных мощностей и объектов строительства; 2) за выполнение производственных (нормированных) заданий, установленных исходя из планов участков, рост производительности труда, улучшение качества строительно-монтажных работ; 3) за выполнение в срок или досрочно установленных заданий, а также за обслуживание производственных участков, бригад и машин при условии выполнении ими месячного плана рабочимповременщикам выплачиваются единовременные премиальные выплаты [8]. С о ц и а л ь н о - п с и х о л о г и ч е с к и е м е т о д ы управления (их использование заключается в первую очередь в урегулировании межличностных отношений) представляют собой совокупность средств воздействия на основе изучения производственного коллектива и психологического климата, социальных процессов, действующих внутри организаций, а также социальнопсихологических аспектов деятельности этих коллективов, направленных на повышение эффективности управления деятельностью предприятия. И воздействие этих методов связано с формированием трудовых коллективов с учетом характеристик конкретных работников. Социально-психологические методы управления в настоящее время являются основой планирования социального развития трудового коллектива и по характеру воздействия подразделяются на политические и психологические методы. Для того определения эффективности применения социально-психологических методов в конкретном трудовом коллективе проводятся социальные исследования, позволяющие собирать и исследовать обширную информацию на основе изучения документов, структурных карт, в ходе проведения интервью, опроса, беседы, анкетирования, моментного и хронометражного наблюдения. По результатам социологических исследований в организации разрабатываются и применяются методы социального регулирования и нормирования, оптимизации и коррекции отношений в коллективе. Психологические методы управления представляют конкретные способы и приемы по урегулированию взаимоотношений между людьми путем создания оптимального психологического климата в коллективе. К ним относят: социальное прогнозирование в целях создания информационной базы для разработки планов социального развития в конкретном строительном коллективе и экономическом районе; стимулирование интереса к труду; стабилизацию личного состава, то есть устранение причин текучести кадров; регулирование межличностных отношений в коллективе (группе, бригаде, звене, отделе); комплектование малых групп; гуманизацию труда; трудовую мотивацию. 33 Следует отметить, что в условиях постоянного денежного дефицита предприятий совершенствование социально-психологических методов управления является важным фактором повышения роли управленческой деятельности и стимулирования дальнейшего роста эффективности деятельности предприятий. С целью получения оптимального решения поставленных задач рекомендуется применять социально-психологические методы в комплексе с административными и экономическими. В заключении отметим, что разные руководители по-разному применяют те или иные методы управления. Этим характеризуется стиль работы руководителя. В части 6 «Роль и место руководителя в системе управления персоналом» рассказывается о стилях управления, формах власти и влияния. Несмотря на многообразие вариантов и способов управленческого воздействия на персонал, каждый руководитель должен руководствоваться, прежде всего, определенными нормами и правилами, наработанными за всю историю человека. 3.5. Нормативно-методическое и правовое обеспечение системы управления персоналом Нормативно-методическое обеспечение создает условия для эффективного процесса подготовки, принятия и реализации решений по вопросам управления персоналом на предприятии. Н о р м а т и в н о - м е т о д и ч е с к о е о б е с п е ч е н и е системы управления персоналом – это совокупность документов нормативно-методического и распорядительного характера, направленных на обеспечение условий для эффективного процесса подготовки, принятия и реализации решений по вопросам управления [106, с. 136]. Рассмотрим следующие группы нормативно-методических документов: нормативно-справочные документы, включающие нормы и нормативы, применяемые при решении задач организации и планирования труда (первичные операционные нормы времени и расценки, нормы времени на выполнение управленческих процедур, например технологическая карта рабочей операции, сменно-суточные задания, программа выпуска деталей, типовые нормы времени на выполнение рабочей операции, санитарные требования и требования по технике безопасности); документы технико-экономического характера, содержащие правила, нормы, регламентирующие стандарты и требования, содержащие нормы планировки рабочих мест и помещений, Стандарты качества и Технические указания на продукцию, часовую тарифную сетку, коэффициенты отчислений и доплат, а также такие документы, как бизнес-план, сметная документация. Выделяют группу документов распорядительного характера, которые регламентируют задачи, функции, права и обязанности подразделений организации (предприятия, учреждения) и отдельных работников системы управления персоналом. Распорядительные документы содержат методы и правила выполнения работ по управлению персоналом, а именно законодательные акты по вопросам труда и кадров, правительственные указы, методические указания, правила и инструкции Минтруда. П р а в о в о е о б е с п е ч е н и е системы управления персоналом в организации состоит в использовании средств и форм юридического воздействия на органы и объекты управления персоналом с целью эффективной ее деятельности, которая направлена на правовое регулирование трудовых отношений между работодателем и нанимающимся и защиту прав и законных интересов работников. В современных условиях при вступлении в трудовые отношения с предприятием работник заключает трудовой договор или контракт. Т р у д о в о й д о г о в о р (к о н т р а к т) – это соглашение между работником и предприятием, по которому он обязуется выполнять работу по определенной профессии, квалификации или должности с подчинением внутреннему трудовому распорядку, а предприятие обязуется выплачивать работнику заработную плату и обеспечивать условия труда [99, с. 220] (прил. 3). При заключении трудового договора (контракта) может быть обусловлено соглашение администрации и работника на испытание с целью проверки соответствия последнего поручаемой ему работе (ст. 7, 15–22 Трудового кодекса РФ от 30.12.2001 г.). При этом срок испытания определяется администрацией предприятия, но он не должен превышать одного года. В испытательный срок не засчитывается период временной нетрудоспособности и другие периоды, когда работник отсутствовал по уважительным причинам. По результатам испытательного срока руководством предприятия может быть принято решение о приеме кандидата на постоянную работу. Естественно, что наблюдение за работником в период испытательного срока осуществляет непосредственно закрепленный руководитель, например в строительном предприятии это бригадир (мастер). Иногда возникает необходимость перемещения работника из одного подразделения предприятия в другое. Если этому работнику на новом месте предлагается работа по той же специальности, квалификации, то его согласия на подобное перемещение не требуется. В данном случае администрация Далее при ссылках на Трудовой кодекс РФ в скобках указывается только номер статьи 34 проводит перемещение по своему усмотрению. Это относится как к временной, так и постоянной работе. Администрация предприятия не имеет права перемещать работника на работу, противопоказанную ему по состоянию здоровья. Если в результате перемещения работника уменьшается заработок, то должна производиться доплата до прежнего среднего заработка в течение 2 месяцев со дня перемещения. При переводе работника на другую работу требуется его согласие. Это могут быть случаи, когда на новом месте работнику предоставляется работа по специальности или квалификации, не обусловленной трудовым договором, или когда предоставляется работа в другой организации либо другой местности. Но бывают случаи, когда временный перевод работника на другую работу возможен и без его согласия. Это происходит в случае производственной необходимости, простоев, нарушений трудовой дисциплины (ст. 25–28). Работник может быть уволен по инициативе администрации либо других органов, а также по собственной инициативе. Увольнение работников по инициативе администрации производится при наличии обстоятельств, указанных в статьях 33, 35, 38 Трудового кодекса РФ. По своему желанию работник может уволиться в любое время (ст. 31, 32). Для этого он должен написать заявление и предупредить администрацию за определенный срок. Если работник увольняется по уважительной причине, то он должен предупредить администрацию за две недели. При увольнении по неуважительной причине необходимо за 2 месяца предупредить об этом администрацию предприятия. Однако по соглашению с администрацией работник может быть уволен и раньше указанных сроков. В отдельных случаях при увольнении работника законом предусматривается выплата ему выходного пособия (ст. 36). В целом правовое обеспечение системы управления персоналом предприятия включает соблюдение, исполнение и применение норм действующего трудового законодательства (Гражданского кодекса РФ, Трудового кодекса, правительственных указов), а также разработку местных нормативных и ненормативных актов (нормативов, соглашений, указаний местной администрации; коллективных договоров, распоряжений, указов руководителей и специалистов по работе с персоналом). 3.5.1. Правовое регулирование рабочего времени Мы проводим на работе лучшую часть своей жизни. Нужно же научиться так работать, чтобы работа была легка и чтобы она была настоящей жизненной школой. А. Гастев Практика показывает, что в большинстве случаев на должность руководителя назначаются работники предприятия с учетом их профессионального роста, стажа работы и практического опыта. Специальную подготовку как руководители многие из них не проходят, и поэтому правовые аспекты деятельности руководителя для них либо не известны, либо известны в объеме, недостаточном для успешного осуществления управленческой деятельности, хорошую основу для которой создают правовые нормы регулирования рабочего времени и времени отдыха. Учитывая эти нормы можно правильно спланировать и организовать работу трудового коллектива. Правовое регулирование рабочего времени на предприятии – важный аспект работы руководителя. Что же понимается под рабочим временем? Р а б о ч е е в р е м я – это установленная законом продолжительность рабочей смены, в течение которой работник выполняет возложенные на него производственные обязанности. Время обеденного перерыва в рабочее время не входит [76, с. 217]. В целом под в р е м е н е м р а б о т ы понимается период времени, в течение которого работники предприятия выполняют работу, направленную на осуществление должностных обязанностей. Время работы можно подразделить: на время выполнения должностных обязанностей; время выполнения работ, не предусмотренных должностными обязанностями. По содержанию труда рабочее время подразделяется на подготовительно-заключительное, время основной работы и время обслуживания рабочего места (рис. 15). Подготовительно-заключительным временем считают время, необходимое для подготовки и завершения задания (получение задания, отчет о выполнении работы, прием и сдачу работы). Время, затрачиваемое на доставку необходимых документов, материалов, приборов, принадлежностей и других технических средств, обеспечивающих нормальный процесс основной работы, называют временем обслуживания рабочего места. Время основной работы – это время выполнения основных заданий. В зависимости от характера заданий, обусловленного содержанием функции управления, время основной работы подразделяется на время организационно-административной, творческой, логической и технической работы: 35 время организационно-административной работы – это затраты времени на организацию трудового процесса и управление деятельностью людей; время творческой работы включает в себя затраты времени на анализ состояния текущих дел на предприятии, поиск и выработку управленческих решений, подготовку программ, проектов; время логической работы – это затраты времени на выполнение логических операций, определенных правилами и инструкциями и не требующих творческой инициативы работника. время технической работы – это затраты времени на выполнение простых, регулярно повторяющихся работ, связанных с информационным обеспечением деятельности как производственных, так и функциональных подразделений предприятия (см. рис. 15). Р а б о ч е е в р е м я В р е м я р а б о т ы Время выполнения работ, не предусмотренных должностными обязанностями Время подготовительно– заключительной работы В р е м я о т д ы х а Время выполнения должностных обязанностей Время основной работы Время на отдых и личные надобности Время регламентированных перерывов Время обслуживания рабочего места Время перерывов, вызванных нарушением режима работ Время нерегламентированных перерывов Время отдыха Время на личные надобности Время перерывов, вызванных нарушением трудовой дисциплины Рис. 15. Классификация рабочего времени [53, с. 118] Законодательством установлено, что нормальная продолжительность рабочего времени не может превышать 40 часов в неделю (ст. 42). Для работников с шестидневной рабочей неделей продолжительность ежедневной работы не может превышать 7 часов, а накануне выходных дней – шести часов. При пятидневной рабочей неделе продолжительность ежедневной работы (смены) определяется правилами внутреннего трудового распорядка или графиками сменности, утверждаемыми администрацией предприятия с учетом специфики работы и мнения трудового коллектива (ст. 45, 46). Например, в строительстве применяется пятидневная рабочая неделя, продолжительность ежедневной работы бригад определяется правилами внутреннего распорядка строительной организации. В предпраздничные дни продолжительность работы сокращается на 1 час (ст. 47). При работе в ночное время установленная продолжительность работы (смены) сокращается на 1 час (ст. 48). Ночным считается время с 22 часов вечера до 6 часов утра. Продолжительность ночной работы уравнивается с дневной только в тех случаях, когда это необходимо по условиям производства. Сокращенная продолжительность рабочего времени устанавливается для следующих категорий работников: для рабочих в возрасте 16–18 лет – 36 часов в неделю, для работников в возрасте 15–16 лет – не более 36 часов в неделю; для рабочих в возрасте от 15 до 16 лет, а также учащихся в возрасте от 14 до 15 лет, работающих в период каникул, – не более 24 часов в неделю; 36 для рабочих, занятых на работах с вредными условиями труда (в строительстве – на подземных работах по прокладке шахт, метрополитенов, тоннелей), – не более 36 часов в неделю (ст. 43, 44). По соглашению между работником и администрацией строительной организации может быть установлен неполный рабочий день или неполная рабочая неделя. При неполном рабочем дне работник работает меньше часов, чем установлено распорядком или графиком сменности в данной строительной организации. Например, вместо 8 часов – 4. При неполной рабочей неделе работнику уменьшается количество рабочих дней против установленной рабочей недели. Например, вместо 5 рабочих дней – 3 дня, это не влечет для работника каких-либо ограничений продолжительности основного ежегодного отпуска, исчисления трудового стажа и других трудовых прав. Работа сверх установленной продолжительности рабочего времени считается сверхурочной. Сверхурочные работы могут быть применены: при производстве работ, необходимых для обороны страны, а также для предотвращения общественного или стихийного бедствия, производственной аварии и немедленного устранения их последствий; при производстве общественно необходимых работ по водоснабжению, газоснабжению, отоплению, освещению, канализации, транспорту с целью устранения аварийных ситуаций; при необходимости закончить начатую работу, которая вследствие непредвиденной или случайной задержки по техническим условиям производства не могла быть закончена в течение рабочего дня, если при этом прекращение начатой работы может повлечь за собой порчу имущества предприятия; при производстве временных работ по ремонту и восстановлению механизмов или сооружений в тех случаях, когда неисправность их вызывает прекращение работ для значительного числа трудящихся; при неявке сменяющегося работника, если работа не допускает перерыва; в этих случаях администрация обязана немедленно принять меры к замене сменщика другим рабочим (ст. 55). Для каждого работника сверхурочные работы не должны превышать 4 часов в день и 120 часов в год. К сверхурочным работам не допускаются беременные женщины и женщины, имеющие детей в возрасте до двух лет; работники моложе 18 лет; работники, обучающиеся без отрыва от производства, в дни занятий. Женщины, имеющие детей в возрасте от 2 до 8 лет, и инвалиды могут привлекаться к сверхурочным работам только с их согласия, причем инвалиды лишь при условии, что такие работы не запрещены медицинскими рекомендациями (ст. 54, 56). На каждом предприятии с целью рационального использования времени устанавливается режим рабочего времени. Режим рабочего времени – это порядок распределения нормы продолжительности рабочего времени и времени отдыха в рамках любого календарного периода. Он закрепляется графиком работ (графиком сменности). Такие графики разрабатываются администрацией с соблюдением установленной продолжительности рабочего времени для всех категорий работников. Начало и окончание рабочего дня, его продолжительность определяется правилами внутреннего трудового распорядка организации и графиками работ. Если сумма часов за пять рабочих дней меньше недельной нормы, недоработка возмещается в один из двух выходных дней. Он объявляется по графику рабочим днем. Обычно недоработка погашается по мере ее накопления. Например, строительные бригады могут работать в две, три смены. Работа в каждую смену должна организовываться в течение установленной продолжительности ежедневного рабочего времени. Переход рабочих из одной смены в другую происходит равномерно, как правило, через каждую неделю. Нельзя назначать рабочего на работу в течение двух смен подряд. Рабочий в случае какихлибо изменений в запланированной графиком очередности смен должен согласовать их с администрацией предприятия. При производстве строительно-монтажных работ на отдаленных участках применяется вахтовый метод. При вахтовом методе строительно-монтажные работы на отдельных объектах выполняются сменными рабочими, которые в период нахождения на объекте проживают в специально обустроенных поселках. Вахта может длиться 1–4 недели. Продолжительность рабочей смены не должна превышать 12 часов. По окончании смены рабочие периодически выезжают на постоянное место жительства для отдыха. График сменности обычно определяется как для рабочих, так и для администрации предприятия. 3.5.2. Правовое регулирование времени отдыха В р е м я о т д ы х а (время на отдых и личные надобности) – это регламентируемые перерывы в работе в течение рабочей смены для отдыха рабочих в целях обеспечения устойчивой работоспособности и предупреждения переутомления, а также на личную гигиену и естественные надобности [76, с. 208]. Работники в соответствии с законодательством о труде имеют право на обеденный перерыв, отдых между сменами, еженедельный отдых (выходные дни) и отдых в праздничные дни, ежегодный (основной) отпуск и в некоторых случаях – дополнительный отпуск. 37 Продолжительность обеденного перерыва обычно не превышает 2 часа. Работник имеет право использовать перерыв по своему усмотрению. На это время он может отлучаться с места работы. При продолжительности работы более 8 часов могут предоставляться два перерыва для отдыха и питания общей продолжительностью не более 2 часов. Время начала и окончания перерыва определяется правилами внутреннего трудового распорядка и графиком сменности (ст. 57). С учетом специфики производства строительно-монтажных работ на открытом воздухе или в закрытых не обогреваемых помещениях в холодное время года рабочим предоставляются перерывы для обогревания. Их количество и продолжительность устанавливаются администрацией предприятия в зависимости от местных условий. Продолжительность перерыва между сменами вместе со временем обеденного перерыва должна быть не менее двойной продолжительности времени работы в предшествующий отдыху рабочий день (смену). Общим выходным днем является воскресенье. Второй выходной день при пятидневной рабочей неделе устанавливается графиком работы данного предприятия. В случаях чрезвычайной производственной необходимости администрация предприятия может привлечь рабочих к работе и в выходные дни. За работу в выходной день предоставляется другой день отдыха. Если же предоставление другого выходного дня невозможно, то работа в выходной день оплачивается в двойном размере (ст. 60). Общая продолжительность ежегодного отпуска составляет 24 рабочих дней в расчете на шестидневную рабочую неделю. Замена отпуска денежной компенсацией не допускается, кроме случаев увольнения работника, не использовавшего отпуск (ст. 75). Дополнительный отпуск предоставляется за работу с вредными условиями труда и за продолжительный стаж работы в одной организации (ст. 66– 68). Например, дополнительный отпуск получают следующие работники строительства: рабочие, непосредственно занятые на крупных строительствах, проработавшие на одном и том же строительстве непрерывно не менее 2 лет; продолжительность дополнительного отпуска 3 дня; рабочие строительных организаций, осуществляющие строительство предприятий черной металлургии; дополнительный отпуск от 3 до 9 дней; рабочие, занятые на строительно-монтажных работах и в подсобных предприятиях строительных организаций, осуществляющих строительство объектов для всех отраслей народного хозяйства; дополнительный отпуск от 2 до 6 дней. Если работнику можно предоставить дополнительный отпуск по нескольким упомянутым выше основаниям, то срок отпуска устанавливается по одному, наиболее льготному из них. Работающим женщинам, имеющим двух и более детей в возрасте до 12 лет, ежегодно предоставляется дополнительный трехдневный оплачиваемый отпуск (дополнительно тем работницам, у которых отпуск менее 28 календарных дней). Эта же категория женщин имеет право на дополнительный двухнедельный отпуск по уходу за детьми без сохранения заработной платы. Этот отпуск предоставляется по согласованию с администрацией в период, когда позволяют производственные условия. Время нахождения в отпуске засчитывается как в общий, так и в непрерывный стаж работы. Дополнительные отпуска за многосменную работу предоставляются работникам, работающим в две смены, из расчета по одному дню за каждые отработанные два года, но не более 2 дней; работающим в три смены – по одному дню за каждый отработанный год, но не более 4 дней. Рабочим, совершившим прогул либо отсутствующим на работе более 3 часов в течение рабочего дня без уважительных причин, очередной отпуск уменьшается на число дней прогула. По семейным обстоятельствам и другим уважительным причинам работнику может быть предоставлен кратковременный отпуск без содержания. Он оформляется приказом руководителя организации с обязательным указанием срока отпуска и причин, вызвавших необходимость в таком отпуске. Указанный отпуск может быть отработан в нерабочее время из расчета один день работы соответствующей продолжительности для данной категории работников за каждый день отпуска. Оплата за время отработки производится по фактически выполненной работе в одинарном размере. Заметим, что время, фактически затрачиваемое на отдых и личные надобности, может превышать регламентированное, и тогда оно, вместе с другими нерегламентированными перерывами, будет относиться к потерям рабочего времени. В потери рабочего времени включаются также время перерывов, вызванных: нарушением режима работы и связанных с несвоевременной выдачей задания, неудовлетворительным обслуживанием рабочих мест служащих, неисправностями технических средств; нарушениями трудовой дисциплины, например, опоздание работников на работу, их самовольные отлучки с рабочего места, преждевременный уход с работы, а также выполнение по собственной инициативе в течение рабочего дня работы, не связанной со служебными обязанностями (ст. 57). 38 3.5.3. Виды правонарушений и их регулирование Трудовые отношения являются одним из проявлений правовых отношений, регулируемых законодательством. Стороны правоотношений в случае нарушения предписаний норм права подвергаются санкциям в виде неблагоприятных последствий. Критерием выбора применения тех или иных видов ответственности за определенное правонарушение является содержание самих правоотношений. Различают дисциплинарную, материальную, административную и уголовную ответственность за правонарушения [97, с. 252]. Дисциплинарная ответственность является разновидностью юридической ответственности. Она заключается в обязанности работника ответить за нарушение трудового правопорядка и претерпеть установленные законом неблагоприятные меры воздействия. Невыполнение работником своих трудовых обязанностей является нарушением трудовой дисциплины только тогда, когда есть его вина, когда он действовал умышленно или неосторожно. Если же работник нарушил свои трудовые обязанности по причине, от него не зависящей, например не выполнил свои обязанности ввиду недостаточной квалификации или отсутствии нормальных условий работы, то он к дисциплинарной ответственности не привлекается [97, с. 254]. Если противоправные действия работников не имеют отношения к их трудовым обязанностям, то они не считаются нарушениями трудовой дисциплины. За нарушение трудовой дисциплины администрация предприятия, учреждения, организации назначают следующие дисциплинарные взыскания: замечание, выговор, строгий выговор, увольнение (пункты 3, 4, 7, 8 ст. 135 и пункт 1 ст. 254). Материальная ответственность выражается в обязанности работников возместить причиненный ущерб предприятию, на котором они работают, для чего выявляются причины нарушения. Чаще всего к видам ущерба относят следующие случаи: уничтожение по небрежности рабочего имущества или порчу имущества, утрату документов, поломку инструментов, оборудования, возникновение вынужденных простоев по вине работника. В случаях обнаружения приписок в отчетности, злоупотребления служебным положением, хищения имущества предприятия налагается полная материальная ответственность (ст. 121). В остальных случаях наступает ограниченная материальная ответственность. Ряд категорий работников несет полную материальную ответственность в любом случае, независимо от того, был ли в действиях виновного лица состав преступления или нет. К ним относятся кассиры, работники торговых предприятий, руководители предприятий, работники автотранспорта. Административная ответственность выражается во взыскании за правонарушения антиобщественного характера, например самоуправство, нарушение паспортного режима (прием на работу без паспорта или прописки и т. д.). Привлечение к административной ответственности предполагает наложение штрафа. В случае совершения преступления наступает уголовная ответственность. Часто встречающиеся факты из числа уголовных преступлений в деятельности предприятий – хищение государственного и частного имущества, злоупотребление властью или служебным положением, превышение власти, получение взятки и другие явления, связанные со взяточничеством, должностные подлоги, подделка документов. 4. КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ К а д р о в о е п л а н и р о в а н и е – составная часть стратегического планирования на предприятии. Его не следует рассматривать отдельно, так как решения по кадровым вопросам оказывают существенное влияние на другие планы предприятий: производственный, научно-исследовательской работы, маркетинговый и финансовый планы. Кадровое планирование (прил. 4) должно дать ответ на следующие вопросы: сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы? каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба? как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями? каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работ и поддерживать знания в соответствии с требованиями производства? каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия? (прил. 4). 39 4.1. Определение потребности в персонале П л а н и р о в а н и е п о т р е б н о с т и в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования, результаты которого находят свое выражение в комплексе конкретных мероприятий по поддержанию баланса рабочей силы, при высвобождении работников и обеспечении найма необходимых специалистов. Отдельной разработке подлежит комплекс мероприятий, связанных с обучением молодых рабочих и повышением квалификации штатных сотрудников. Исходными данными для определения необходимой численности рабочих, их профессионального и квалификационного состава являются: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда, структура работ. Вся названная информация собирается в результате проведения учета персонала. У ч е т п е р с о н а л а – это система способов наблюдения, количественного измерения и регистрации состояния и использования всех категорий работников организации (предприятия, учреждения). На каждого работника предприятия отдел кадров открывает личную карточку, выдает расчетные книжки и присваивает табельные номера. В личной карточке указывается фамилия, имя, отчество работника, его возраст, образование, квалификация, стаж работы по специальности и другие сведения. Для учета использования рабочего времени и подсчета заработной платы применяется табель, в котором указывается количество часов, отработанных работником за каждый день и в целом за месяц. Расстановка работников на производстве регистрируется в специальных журналах и нарядах, а работников аппарата управления – в штатном расписании предприятия, которые каждый год корректируются в соответствии расчетам потребности в персонале на будущий период [76, с. 221]. При укрупненных расчетах общая потребность предприятия в кадрах (Ч) может быть определена отношением объема производства (ОП) к запланированной выработке (В) на одного работающего по формуле [97, с. 41]: Ч = ОП / В. (1) Более точные расчеты численности проводятся раздельно по категориям персонала: рабочихсдельщиков – исходя из трудоемкости продукции, фонда рабочего времени и уровня выполнения норм; рабочих-повременщиков – с учетом закрепленных зон и трудоемкости обслуживания, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени; учеников – с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения. Численность обслуживающего персонала и пожарно-сторожевой охраны определяется с учетом типовых норм и штатных расписаний. Различают количественную, качественную и временную потребность в персонале (рис. 16). Потребность в персонале По специальности 1… 2… 3… 4… По уровню образования высшее среднее начальное рабочие по разрядам По количеству соответствующие штату и нормам недостаточное излишнее По длительности использования постоянные работники временные работники разовое привлечение Рис. 16. Схема определения потребности в персонале 40 Определение общей потребности в персонале позволяет установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала. Напомним, что качественная потребность определяет потребность по категориям, профессиям, специальностям, а также по уровню квалификационных требований к персоналу. Она рассчитывается с учетом требований к должностям и рабочим местам, деления работ согласно производственно-технической документации на рабочие процессы и может быть определена путем разработки общей организационной структуры и структуры подразделений; штатного расписания и должностных инструкций или описаний рабочих мест, которые могут быть использованы для расчета трудоемкости выполнения должностных функций. Потребность в персонале может быть определена с помощью методов [106, с. 194]. 1. Метод использования данных о времени трудового процесса. Показатели времени трудового процесса позволяют рассчитать трудоемкость процесса путем определения отношения необходимого или нормативного времени выполнения работы к полезному фонду времени одного рабочего. Тн = [(Ni Ti + Tн пр i) / Кв] , (2) где n – количество номенклатурных позиций изделий в производственной программе; Ni – количество изделий i-й номенклатурной позиции; Ti – время выполнения процесса по изготовлению изделия i-й номенклатурной позиции; Tн. пр. i – время, необходимое для изменения величины незавершенного производства в соответствии с производственным циклом изделий i-ой позиции; Кв – коэффициент выполнения норм времени. Кв = Тед. пр / Тф. ед. пр , (3) где Тед. пр – нормативное время изготовления единицы продукции по технологии; Тф. ед. пр – фактическое время изготовления единицы продукции. Количество рабочих мест может определяться отдельно на каждый вид работ в зависимости от квалификационной сложности работ (например, состав строительной бригады). 2. Потребность в административно-управленческом персонале можно рассчитать по формуле: Ч = (∑ mi ti / T) Kнрв + [ tp / T] [Kнр в / Kфрв], (4) где Ч – численность административно-управленческого персонала определенной профессии, специальности, подразделения; n – количество видов организационно-управленческих работ, определяющих загрузку данной категории специалистов; mi – среднее количество определенных действий в рамках iго организационно-управленческого вида работ на установленный промежуток времени; ti – время, необходимое для выполнения единицы m в рамках i-го организационно-управленческого вида работ; Т – рабочее время специалиста согласно трудовому договору за соответствующий промежуток календарного времени; Кнрв, Кфрв – коэффициенты соответственно необходимого и фактического распределения времени; tp – время на различные работы, которые невозможно учесть в плановых расчетах. Кнрв = Кдр Ко Кпп, (5) где Кдр – коэффициент, учитывающий затраты на дополнительные работы, заранее не учтенные во времени, необходимом для определенного процесса (m – t); 1,2 < Кдр < 1,4; Ко – коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников в течение рабочего дня (1, 1.2); Кп – коэффициент пересчета явочной численности. Кфрв = То / ∑ mi ti, (6) где То – общий фонд рабочего времени какого-либо подразделения; mi ti – показатель времени, определяемый суммой произведения времени ti и среднего количества определенных действий mi по i-му виду организационно-управленческих работ. При проведении плановых расчетов, когда неизвестны величины ti и Кфрв, формула Розенкранца может быть записана так: Ч = (∑ mi ti. / Т) Кнрв, (7) 3. Метод расчета по нормам обслуживания. Этот метод предусматривает зависимость рассчитываемой численности от количества обслуживаемых машин и механизмов. Ч = [(Qм Кз ) / Но] Кч, (8) где Qм – количество машин и механизмов; Кз – коэффициент загрузки машин и механизмов; Кч – коэффициент пересчета явочной численности работников; Но – норма обслуживания, определяемая по формуле (9). Но = Тпол. / (∑ (tедt npi) + Тд), (9) где n-количество видов работ по обслуживанию объекта; tед.t – время, необходимое для выполнения единицы объема i-го вида работ; npi – число единиц объема i-го вида работ на единицу оборудования или иного объекта расчета (единицы производственной площади); Тпол – полезный фонд времени ра- 41 ботника за день или рабочую смену; Тд – время, необходимое для выполнения работником дополнительных функций, не включаемых в tед. 4. Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности. Численность работников по рабочим местам определяется по формуле: Ч = Чн З Кч, (10) где Чн – необходимое (нормативное) число работников (число рабочих мест); З – загрузка рабочих мест; Чн = Vр / Но, (11) где Vр – объем работы; Но – норма обслуживания. При определении численности руководителей учитывают нормы управляемости: норма управляемости для руководителей подразделений со значительным удельным весом работ, требующих творческого подхода – 4–8 человек; норма управляемости для руководителей в подразделениях с устойчивым характером работ – 10–20 человек; общая норма управляемости не должна превышать 20–40 человек. Для расчета потребности в персонале иногда применяют стохастические методы, к которым относят методы регрессионного анализа, корреляционного анализа и метод числовых характеристик. Регрессионный анализ предполагает установление линейной зависимости между численностью персонала и влияющими на нее факторами. Тn = a + b Х , (12) где Тn – трудоемкость работ; a – постоянная величина; b – коэффициент регрессии; Х – влияющий фактор. Корреляционный анализ направлен на определение взаимосвязи между параметрами, влияющими на численность персонала, к примеру, это может быть влияние такого параметра как объем производства. Взаимосвязь определяется коэффициентом корреляции, и чем выше этот коэффициент, тем лучше взаимосвязь между этими параметрами. n К= m m p p i 1 n n i 1 i 1 , (13) m m p p где mi, pi – значения параметров, между которыми устанавливается взаимосвязь по i-му измерению; mср, pср – среднее арифметическое значение соответствующих параметров; n – количество измерений параметров m и p, например количество календарных периодов. Метод числовых характеристик применяется в случае, если потребность в персонале зависит от какого-либо фактора (объема производства и трудоемкости единицы продукции). Кроме общей потребности в персонале выделяют дополнительную, которая представляет собой разность между общей потребностью и фактическим наличием кадров на начало планового периода. Дополнительную потребность в персонале рассчитывают на плановый год и на каждый квартал, так как объем производства и убыль работающих по кварталам неравномерны. Дополнительную потребность в специалистах и служащих определяют на плановый год, исходя из потребности, а также с учетом ожидаемого выбытия этих работников по различным причинам. Дополнительная потребность (Дп) на прирост должностей может быть определена как разница между общей потребностью в специалистах и фактической по формуле (14) [97, с. 42]: Дп = Апл – Аб, (14) где Апл, Аб – соответственно общая потребность в специалистах в планируемом и базовом периодах. Общая потребность в специалистах и служащих определяется в зависимости от трудоемкости закрепленных функций, норм управляемости, степени механизации управления и с учетом типовых штатных расписаний [97, с. 41]: А = Чс + Д, (15) где Чс – численность специалистов предприятия на начало планируемого периода; Д – дополнительная потребность в специалистах. Определение потребности в специалистах на срок до 5 лет осуществляют с применением штатно-номенклатурного метода, основанного на плановых показателях развития производства, типовых структурах и штатах, а также номенклатурах должностей, подлежащих замещению специалистами с высшим и средним специальным образованием. 42 Особенностью формирования штата работников и определения количественной потребности в малом предприятии является то, что руководитель самостоятельно подбирает персонал, определяет его численность, расстановку, основываясь на текущих потребностях предприятия в определенных специалистах и не занимаясь при этом сложными расчетами. На крупных предприятиях потребность в персонале определяется согласно рекомендуемым методам расчетов. Численность персонала участка устанавливается согласно утвержденной расстановке ИТР на производстве и штатному расписанию строительно-монтажных организаций. Например, персонал участка может быть в количестве 11 чел.: начальник участка, три прораба, три мастера, инженер, бухгалтер, механик, кладовщик. 4.1.1. Разработка плана удовлетворения будущих потребностей в персонале Обычно план удовлетворения будущих потребностей в персонале включает следующие этапы. 1. Н а б о р п е р с о н а л а: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям. Набор на работу, как правило, осуществляет руководитель предприятия. Первая фаза приема на работу – встреча и знакомство. Заявителя снабжают бланком заявления и рассказывают об условиях приема на работу в настоящее время и о предприятии как месте работы. В этот период формируется первое впечатление у заявителя – о предприятии, у предприятия в лице специалистов по работе с персоналом – о потенциальном кандидате. Поэтому необходимо, чтобы служащий, встречающий заявителя и занимающийся им в дальнейшем, имел навыки общения с людьми разных типов. 2. О т б о р: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из них. Решение при отборе обычно состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти заявителям. На каждой ступени отсеивается часть заявителей, или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения. Анкетирование – первый этап в процессе оценки и отбора претендентов. Любое искажение информации в анкете является обоснованием для увольнения работника в любой момент, когда это выяснится. Анализ анкетных данных выявляет следующую информацию: соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям; соответствие практического опыта характеру должности; наличие ограничений любого рода на выполнение должностных обязанностей; готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочные, командировки); круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь наведению справок и получению дополнительной информации. В практике отбора кандидатов преобладают две формы сбора сведений о заявителе: 1) письменный запрос; 2) установление контакта с представителями бывшего нанимателя. В обоих случаях специалисты по работе с персоналом должны тщательно подготовить перечень вопросов. Предварительно проверяются некоторые фактические сведения, дополнительно оцениваются качества претендента на должность. При этом специалистов чаще всего интересуют уровень оплаты на прежнем месте работы; размер премирования (как показатель реальных достижений работника); объем и качество выполняемой работы; сведения о трудовой дисциплине; количество пропущенных дней (в том числе по болезни); причины увольнения. Запрашивая с прошлого места работы сведения о работнике, важно исходить из четкого представления о требованиях к должности и соответствующих им качествах кандидата. Например, в зарубежных фирмах широко используются центры оценки, имеющие специальные программы отбора кандидатов на вакантные должности. По данным исследований, методы, используемые в центрах оценки, дают хорошее предсказание будущего успеха работника в должности, имеют высокую достоверность критериев. В набор методов и упражнений в центрах оценки обычно входят: «разбор деловых бумаг»; «интервьюирование наоборот»; групповые обсуждения; деловые игры; психологические тесты. К эффективным средствам отбора персонала относят тестирование. Тесты помогают определить сильные и слабые стороны претендента, выявить его ценностные ориентации и мотивацию, оценить уровень его интеллекта, определить его личностные и поведенческие характеристики. В вышеупомянутых центрах оценки дополнительно осуществляется формализованный анализ биографических данных, используются методы наблюдения за работой в процессе деятельности, оценки руководителей и коллег. Типичный процесс принятия решения по отбору содержит семь ступеней: 1. Предварительная отборочная беседа. 2. Заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты. 3. Беседа по найму. 4. Тесты по найму. 5. Проверка рекомендаций и послужного списка. 6. Медицинский осмотр. 7. Принятие решения. 43 Конечно, не все организации реализуют все ступени отбора, поскольку это требует слишком много времени и больших затрат. Некоторые процессы проводятся одновременно или почти одновременно, например, ступени 4 – 6. Чем важнее вакантный пост, тем больше вероятность использования всех ступеней. Большинство малых предприятий практикует отборочную беседу, заполнение бланка и собеседование. Тесты в этом случае применяются редко. При приеме на определенные места работы требуется специальная проверка на подготовленность и квалификацию, а также медосмотр. 3. О п р е д е л е н и е з а р а б о т н о й п л а т ы и л ь г о т : разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения работников. 4. П р о ф о р и е н т а ц и я и а д а п т а ц и я : введение новых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку, ознакомление работников с традициями, нормами общения и правилами поведения. 5. О ц е н к а т р у д о в о й д е я т е л ь н о с т и : разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работников. 6. П о в ы ш е н и е , п о н и ж е н и е , п е р е в о д , у в о л ь н е н и е : методы перемещения работников по должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или рабочие места, а также процедуры прекращения договора найма. 7. П о д г о т о в к а р у к о в о д я щ и х к а д р о в , у п р а в л е н и е п р о д в и ж е н и е м п о с л у ж б е : разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда управленческого персонала. Рассмотренная традиционная модель технологии разработки плана удовлетворения будущих потребностей в персонале носит рекомендательный характер. На практике каждый руководитель применяет свой подход к проблеме управления персоналом. Процедура найма персонала в небольшой организации может быть предельно упрощена, тем более что малые предприятия очень часто привлекают временных (сезонных) рабочих. Так что каждый руководитель имеет возможность выбрать самостоятельно форму привлечения работников. 4.2. Технология набора персонала Умение подобрать людей всегда свидетельствует об известном организаторском таланте человека… Однако еще большее достоинство организатора – уметь поставить работу при условиях, где исключается возможность свободно подобрать людей, где нужно работать при наличии уже имеющихся членов организации. П. М. Керженцев В условиях современного наукоемкого производства уровень профессиональной подготовки персонала – важнейший фактор, который во многом предопределяет выживание и экономическое положение предприятия. Раньше существовала структура целевого распределения выпускников учебных заведений. Сегодня предприятия перешли к активным методам поиска и вербовки персонала, стремясь привлечь как можно больше соискателей. Современные организации обладают ярко выраженными тенденциями к усложнению и увеличению своего структурного состава, а это требует внедрения более эффективных организационных форм и методов коллективного управления. Прежде чем организация предложит кому-либо работу, она должна найти людей, которые хотели бы получить ее. Под п р и е м о м н а р а б о т у понимается ряд действий, предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Процесс приема на работу состоит в сопоставлении требований, предъявляемых работодателем, и квалификации кандидата. Поскольку работодатель предлагает место, гарантирующее определенное вознаграждение, то необходимо, чтобы кандидат отвечал определенным требованиям. Если требования, предъявляемые организацией, и требования кандидата хотя бы частично совпадают, проводится их сопоставление. Поэтому процесс приема на работу обычно требует уступок в требованиях с обеих сторон [97, с. 52]. В процессе отбора кандидатов в первую очередь приходится учитывать специфику предприятия. Этот процесс является многоступенчатым и может быть различным по продолжительности. Н а б о р и о т б о р к а д р о в – исходный этап в процессе управления персоналом, от которого зависит вся последующая деятельность организации. Для того чтобы нанять соответствующих работников, необходимо четко представлять какие задачи они должны выполнять в процессе работы с учетом ее специфики. Это возможно посредством проведения анализа содержания работы. Анализ со- 44 держания работы заключается в систематическом и подробном исследовании содержания работы. Например, обычное наблюдение (мастерами, бригадирами и другими начальниками) может послужить хорошим источником информации о содержании рутинных работ с многократно повторяющимися рабочими операциями. С целью избежать необъективности данных, обусловленных тем, что люди склонны преувеличивать значимость выполняемой ими работы, можно применять метод прямого анализа состояния работы. Согласно ему определяется характер работы, требования к ее выполнению, вопросы ответственности и формирования взаимоотношений в процессе выполнения работы, необходимые условия и проверка результатов. На основании этих данных можно составить должностную инструкцию. Важными характеристиками предприятия, влияющими на отбор, являются его размер, сложность и технологическая изменчивость. Каждое предприятие разрабатывает свои методы отбора кадров и если предприятие имеет много вакантных мест, но количество претендентов невелико, то особо сложных методов отбора не требуется. На процесс отбора кадров также очень сильно влияет ситуация, складывающаяся на рынке труда; условия работы, предлагаемые предприятием; характер работы и имидж предприятия. Для повышения эффективности методов отбора персонала по различным категориям можно учитывать следующие коэффициенты (табл. 4), определяемые по формуле [97, с. 53]: Коэффициент отбора = Чо / Чж, (16) где Чо, Чж – число отобранных и желающих кандидатов соответственно. Если коэффициент отбора близок к 1:1, то процесс отбора довольно прост. Количество желающих, из которых осуществляется отбор, в этом случае невелико. При большем значении коэффициента процесс отбора может быть более сложным, но есть вероятность, что на работу будут приняты более соответствующие ее критериям работники. На процесс отбора оказывают влияние следующие факторы: 1. Местоположение предприятия. 2. Непосредственное окружение и отбор. Основная цель отбора – набрать работников с высоким уровнем трудовой культуры и мотивации – может быть осуществлена управляющими, администрация предприятия в свою очередь устанавливает цели отбора, например, привлечь работников: готовых работать на данном предприятии много лет; коммуникабельных и т.д. 3. Критерии отбора. Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские и личностные характеристики. При этом следует помнить, что слишком большой перечень критериев может значительно осложнить процесс отбора и даже сделать его невозможным. 4. Образование. Большинство нанимателей пытаются отбирать работников, во многом, судя о них по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему, и высшую степень низшей. Однако эти характеристики должны быть не только увязаны с успехами на прежнем месте работы. Важно оценивать претендентов с точки зрения пользы для организации в целом. 5. Опыт. Работодатели часто отождествляют опыт с возможностями работника и с его отношением к работе, считая, что человек, занимавшийся подобной деятельностью ранее и желающий выполнять такую же работу, любит ее и будет выполнять ее хорошо. «Лояльность» в отношении работы ценится достаточно высоко и, конечно, работодатели предпочитают нанимать работников, имеющих достаточный опыт. 6. Физическая (медицинская) характеристика. Обычно предприятие выявляет физические и медицинские характеристики преуспевающих работников в данный момент времени и используют эти данные как критерии в процессе отбора новых кандидатов. 7. Персональные характеристики и типы личности. Одной из важнейших персональных характеристик работника является его социальный статус (семейное положение). Вторая важная персональная характеристика претендента – его возраст. Очень важно также учитывать психический тип личности, что позволяет правильно определить социально-психологическую направленность человека и выявить области наилучшего применения его способностей. 8. Достоверность и обоснованность методов отбора. Соответствие претендента всем требованиям и выбор наиболее подходящего можно определить тестированием заявителей в условиях, максимально приближенных к рабочим. Обычно достоверным считается тот результат, который получают при применении нескольких методов отбора (тестирования, собеседования, экзамена и пр.). Помимо достоверности оценок необходимо учитывать обоснованность принятых критериев отбора, степень точности данных критериев и методов отбора. Существует большое количество способов привлечения кандидатов: Прежние сотрудники – люди, которые работали ранее в данной организации. Они могут желать вернуться на данную работу сами или могут рекомендовать своих знакомых. 45 Случайные претенденты самостоятельно обращаются по поводу работы. Нужно особенно внимательно отнестись к этому резерву, т.к. они могут быть инициативны, уверены в своем желании работать именно в данной организации. Вузы, колледжи, которые обычно ориентируют своих студентов в выборе будущей работы, а преподаватели этих учебных заведений напрямую заинтересованы в том, чтобы их ученики нашли хорошую работу. Клиенты и поставщики могут быть дополнительными источниками сведений о потенциальных кандидатах и распространителями информации о предприятии. Агентства по трудоустройству играют очень важную роль в процессе набора кадров, т.к. осуществляют отбор потенциальных кандидатов по специальному заказу предприятия. Рекламные объявления могут использоваться в качестве дополнительного или основного источника информации. 4.3. Система развития персонала В настоящее время предприятия стали свободно подбирать персонал, а персонал стал свободно подбирать предприятия. Однако такая свобода не всегда приносит пользу работнику и предприятию. Основное противоречие производственных отношений, характеризующих современный этап становления рынка в России, проявляется в том, что, с одной стороны, рынок не востребует весь профессиональный ресурс, а с другой стороны – профессиональный ресурс, обладая огромным потенциалом, не может удовлетворить требования рынка. Это обусловлено тем, что наблюдается несоответствие между оплатой и качеством труда. Рынки рабочей силы и рабочих мест разрозненны. Система образования, ориентируясь на спрос, производит в неимоверном количестве юристов, экономистов и бухгалтеров, не учитывая при этом перспективную потребность в специалистах такого класса. Сегодня потребность в таких специалистах достаточно высока, но останется она такой же через пять лет, когда нынешние абитуриенты получат дипломы? Скорее всего, нет, и это означает, что характерный в прошлом крен в сторону профессиональной подготовки инженеров сменится в будущем креном в сторону финансистов и юристов. Предприятие становится ключевым элементом в системе управления человеческим ресурсом и поэтому должно самостоятельно решить задачу повышения квалификации персонала. Таким образом, система развития персонала предприятий направлена на то, чтобы предприятия и организации выступали в качестве заказчика перед федеральными службами управления человеческим ресурсом и образовательной системой. Успешная система развития персонала способствует созданию работников, обладающих более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Если, например, в результате реализации такой системы развития производительность труда строительных бригад возрастет на 10 % без увеличения стоимости строительной продукции, то доход на капиталовложения строительной организации в развитие персонала будет гораздо выше этого показателя. Развитие персонала проводится по следующей программе: профессиональная ориентация; адаптация в коллективе; обучение; оценка производственной деятельности; система вознаграждений; профессиональная подготовка и обучение; продвижение по службе. Началом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более полезным для предприятия, являются профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Адаптация должна сводиться к тому, чтобы работник разобрался в своих обязанностях и добился их отличного выполнения. В период приспособления у человека через социальную адаптацию к организации вырабатывается новое отношение к работе. Социальная адаптация может быть определена как процесс познания властных отношений в организации, процесс осознания того, что является важным в этой организации и в ее подразделениях. Таким образом, предприятия используют ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того чтобы ввести нового работника в свое общество. Формально во время найма на работу человек получает предварительную информацию об организации. Затем обычно следует ознакомление с требованиями к работе, к ее эффективному исполнению и постепенное обучение специальным трудовым навыкам. Правила, процедуры и наставления со стороны старших по должности (инструкторов) представляют собой дополнительные формальные методы адаптации работников в коллективе. Большой объем информации, если не основной, новые работники получают в ходе неофициального общения, когда они узнают неписаные правила организации – кто обладает реальной властью, каковы шансы на продвижение по 46 службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе и др. Неформальное общение во многом позволяет выявить принятые в неформальных коллективах нормы, отношение к работе и ценностям, которые могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей и установок организации. Если руководство предприятия не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут очень длительный период «входить» в коллектив, разочароваться из-за несбыточности своих ожиданий, могут посчитать, что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенным на прежнем месте работы. Руководитель должен помнить и о том, что информация, которую новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них шоковой. Помимо организации процессов адаптации, в организации существует потребность в обучении, включающем переподготовку и повышение квалификации работников организации. Конечно, немаловажным является первоначальный набор и отбор высококвалифицированных кадров и способных работников. Но программы систематического обучения и подготовки персонала необходимо проводить постоянно, тем самым, помогая полному раскрытию возможностей работников в трудовой деятельности. П о д г о т о в к а п е р с о н а л а – это обучение навыкам, позволяющим поднять производительность труда работника в процессе последовательного совершенствования профессиональных знаний, навыков и умений [76, с. 215]. Обучение полезно и требуется в трех основных случаях: во-первых, когда человек поступает на новое место работы; во-вторых, когда работника назначают на новую должность или поручают ему новую работу; в-третьих, когда аттестационной комиссией установлено, что у работника не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы. Специфические методы обучения многочисленны, их нужно приспосабливать к требованиям профессии и организации в целом. Для эффективности обучения нужна личная мотивация работника, он должен понимать цели программы обучения: каким образом обучение может повысить производительность его труда, как это в свою очередь отразится на деятельности организации в целом. Конечно, очень многое зависит от руководителя, который должен создать климат, благоприятствующий обучению – разработать систему стимулирования учащихся, обеспечить их активное участие в процессе обучения, необходимую поддержку со стороны преподавателей. Если навыки, приобретаемые в процесс обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, а затем уже продвигаться далее. Принцип обратной связи по отношению к результатам обучения должен соблюдаться всегда. В практике строительных организаций сложились две формы обучения персонала: на рабочем месте и вне рабочего места. Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях. Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, и работник отрывается от повседневной работы. Одна из стратегических целей подготовки персонала – подготовка руководящих кадров. Капиталовложения в подготовку руководителей постоянно увеличиваются, оправдывая на практике свою эффективность. Сложившаяся в России подготовка руководителей осуществляется в основном в специальных государственных и коммерческих учреждениях, в создаваемых при академиях и университетах школах бизнеса. В США, например, подготовка профессиональных менеджеров осуществляется в специальных государственных и частных школах, фирмах, но главным образом в школах бизнеса. Эти школы организуют так же курсы повышения квалификации управленческого персонала. Школы имеют оригинальные программы подготовки и переподготовки, ориентированные на различные направления социотехнического менеджмента. В Японии в подготовке менеджеров приоритет отдается компаниям, разрабатывающим собственные программы подготовки, а университеты выполняют только образовательную функцию. На современном этапе становления рыночных отношений в России отчетливо просматриваются характерные тенденции в обучении управленцев. Если раньше преимущественно учили искусству управления, то сейчас – науке. Несмотря на специфику подходов к обучению руководителя в вузах и школах бизнеса, общей для них становится перенос акцента на человека. Объем подготовки по психологическим дисциплинам в учебных программах доходит до 40–60%. Это находит отражение и в «философии» менеджмента. Так, концепция известной американской корпорации IBM основана на «трех столпах веры»: уважение к личности, внимание к клиенту, высокое качество работы. 47 Кандидат на получение специальности менеджера должен ориентироваться в следующих тематических областях: понимание природы управленческих процессов, знание основных организационных структур, функциональных обязанностей и стиля работы руководителя; четкое представление об ответственности руководителя, распределение ответственности по уровням управления; способы повышения эффективности управления; знание информационной технологии и средств коммуникации, необходимое для управления персоналом, умение письменно и устно выражать свои мысли; компетентность в управлении людьми, отборе и подготовке специалистов, способность к лидерству и нормализации рабочих и личных взаимоотношений среди подчиненных; знание особенностей взаимоотношений между организацией и потребителями (клиентами); способность кандидата управлять ресурсами; способность планировать и прогнозировать деятельность организации с использованием средств вычислительной техники; способность к самоконтролю и самооценке собственной деятельности, умение делать правильные выводы и повышать квалификацию, исходя из настоящих требований и ожидаемых изменений в будущем. Прежде всего, организация, посредством оценки результатов деятельности, должна определить способности работников аппарата управления. Затем на основе анализа содержания их работы устанавливается, какие способности и навыки требуются для выполнения управленческих функций на всех линейных и штатных должностях организации, что необходимо для обеспечения взаимодействия профессиональной карьеры и внутриорганизационной. Это является главной задачей планирования и реализации карьеры. В процессе планирования карьеры решаются следующие задачи: достижение взаимосвязи целеполагания организации и отдельного сотрудника; обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей; обеспечение открытости процесса управления карьерой; устранение «карьерных тупиков», в которых практически не оказывается возможностей для развития сотрудника; повышение процесса планирования карьеры; формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях; изучение карьерного потенциала сотрудников; обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий; определение путей служебного роста, использование которых могло бы удовлетворить количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте [106, с. 299]. Практика показывает, что во многих строительных организациях линейные руководители и, тем более, рядовые работники не знают своих перспектив в данном коллективе, что говорит о недостатках работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации. Планирование и контроль деловой карьеры состоят в том, что, начиная с момента принятия работника в организацию и кончая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест. Карьерой называется физическая последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе). С момента поступления на работу человек должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный периоды, но и то, каких показателей ему нужно добиться в целях продвижения по службе. Остановимся на понятии служебно-профессионального продвижения. Под служебнопрофессиональным продвижением понимается предлагаемая организацией последовательность перемещений работника. Совпадение намеченного пути служебно-профессионального продвижения и фактической карьеры на практике происходит довольно редко и является скорее исключением, чем правилом. Рассмотрим сложившуюся в нашей стране систему служебно-профессионального продвижения на примере линейных руководителей строительной организации: Работа со студентами старших курсов высших и средних специальных образовательных учреждений, обучающих специалистов строительной отрасли. Специалисты по работе с персоналом строительной организации совместно с руководителями соответствующих подразделений, где прохо- 48 дят практику студенты, выявляют из них наиболее способных к руководящей работе. В ходе практики проводится их подготовка к конкретной деятельности в подразделениях строительной организации. По итогам практики студенты, успешно прошедшие подготовку, приглашаются на работу в соответствующие подразделения. Работа с молодыми специалистами. Молодым специалистам назначается испытательный срок, в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения и ознакомления с организацией. Кроме обучения, для молодых специалистов предусматривается стажировка в различных подразделениях организации в течение года. Вся информация об участии специалиста в системе служебнопрофессионального продвижения фиксируется в его личном деле и заносится в информационную базу данных о кадрах организации. Работа с линейными руководителями нижнего уровня управления: производственных звеньев строительной организации – звеньевыми, мастерами, бригадирами; функциональных звеньев – начальниками отделов и подразделений строительной организации, а также рядовыми работниками. На этом этапе формируется группа дублеров, которая в течение 2–3 лет обучается по специальной программе повышения квалификации. После этого проводится вторичный отбор и тестирование. Успешно прошедшие второй отбор руководители и рядовые работники предлагаются на выдвижение на вакантные руководящие должности, остальные зачисляются в резерв, либо им предлагается горизонтальное перемещение. Работа с линейными руководителями среднего уровня управления строительной организации (специалисты, технологи и инженеры, производители работ и др.). На данном этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники строительных участков и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на должность руководителя среднего уровня, закрепляется наставник – руководитель высшего звена управления – для индивидуальной работы с ним. На основании анализа личных качеств профессиональных знаний и навыков претендента наставник совместно со специалистами по работе с персоналом составляет для него индивидуальный план подготовки. Это могут быть программы обучения основам коммерческой деятельности, этике деловых отношений, передовым методам управленческого труда, экономике, маркетингу и юриспруденции. В рамках этого этапа предусматривается стажировка линейных руководителей среднего уровня управления в передовых отечественных и зарубежных организациях. Заключительным этапом является подготовка программ мероприятий по улучшению деятельности строительной организации. Ежегодно проводится тестирование руководителей среднего уровня управления с целью выявления их профессиональных навыков, умения управлять коллективом, профессионально решать сложные производственные задачи. На основании этого выносятся предложения о дальнейшем продвижении по службе. Работа с руководителями высшего уровня управления строительной организации (первые заместители, главные специалисты, начальники строительных участков). Назначение руководителей на высшие посты – сложный и тонкий процесс. Довольно трудно выбрать кандидата, удовлетворяющего многим требованиям. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать строительную отрасль, специфику деятельности своей организации, должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально-экономических и политических ситуациях. Ротация, то есть перемещение работника из одного подразделения строительной организации в другое, должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях нижнего и среднего уровней управления. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего уровня должен осуществляться на конкурсной основе. При этом используются социальные методики оценки кандидатов на вакантную должность. Примером эффективного планирования карьеры может служить система пожизненного найма, распространенная в Японии. Но и она имеет свои недостатки. Прежде всего, ни одна организация не может обеспечить пожизненную занятость всем своим сотрудникам (эта система распространяется только на 25–30 % работников в крупных компаниях). В случаях ухудшения финансового состояния предприятия все равно проводят увольнения работников, и соглашения о гарантиях занятости официально не регистрируются. Нужно отметить, что обеспечение гарантий занятости – одна из наиболее сложных проблем управления персоналом в современных условиях. Некоторые руководители предпочитают не рассматривать эту проблему, считая, что в условиях рынка предприниматель сам вправе решать, когда и кого уволить. Заметим, что если руководитель ожидает от работников готовности к повышению производительности труда и работает с полной отдачей, то он должен предоставить работникам определенные 49 гарантии занятости. В условиях становления рыночных отношений эта проблема стоит особо остро, так как общественное производство значительно снизилось, что повлекло высвобождение квалифицированных кадров и организацию большого количества малых предприятий, которые в силу общего экономического кризиса страны просто не выживают в условиях стихийного рынка и жестких финансовых государственных мер, а значит, и не могут гарантировать занятость наемным рабочим. Все это в значительной степени увеличивает социальную напряженность в обществе. Практика показывает, что большинство управленцев очень хорошо обучаются по принципу «одинарного цикла». Они легко узнают проблемы, с которыми их научили справляться, и четко выполняют то, что от них требуется в данной ситуации. Обычно это теоретически очень хорошо подготовленные люди. В привычной обстановке они не испытывают неудач, но именно в силу неумения извлекать уроки из неудач, ограниченных возможностей анализировать ошибки, адаптационные возможности «двойного цикла» у многих деловых людей развиты слабо. Им трудно соотнести свои действия с реальными движущими причинами происходящего. Они ориентируются на внутреннем рынке, знают, как бороться с местными конкурентами, как обходить налоги и без особых усилий получать все необходимые лицензии и разрешения на осуществление деятельности. Но они не знают, следует ли реагировать на биржевую панику в какой-либо стране, не умеют предвидеть, как отразится на делах предприятия изменение политического или экономического курса в другой стране. Отсутствие предвидения и недоучет приводят к защитному образу мышления. Руководители необоснованно ссылаются на внешние обстоятельства, винят сотрудников и партнеров в своих неудачах, вынося за рамки критического анализа собственные действия. Как показывают последние исследования психологов, для многих отечественных бизнесменов характерны завышенные ожидания в отношении внешнего рынка, либо заведомо негативная реакция. А чаще всего и то, и другое, поскольку второе неизбежно следует за первым. Такой руководитель склонен выступать в качестве авторитарного лидера у себя на предприятии или становится «ведомым», сталкиваясь, например, с проблемами внешних инвестиций, иностранных кредитов, работы с оффшорными партнерами [120, с. 4]. Негативные чувства по поводу своей работы плюс защитное мышление нередко приводят к предубежденности против самой необходимости действовать по-новому. Руководитель упорно повторяет старые ошибки, и рынок в итоге заставляет «обиженного» руководителя капитулировать. Но уже сегодня просматривается тенденция: руководитель должен быть разносторонним специалистом, который умеет вести дело в интересах своего предприятия. Он должен владеть навыками не только в управлении, но и использовании информационных технологий, иметь хорошие знания и практические навыки в области трудовых отношений. Чтобы эффективно руководить подчиненными, он должен иметь познания в педагогике и психологии. Это обусловлено тем, что управленческое воздействие, каким бы ценным оно ни было, оказывает влияние на людей не непосредственно, а лишь преломляясь в сознании, чувствах, настроении. Задачи, с которыми сталкивается руководитель, относятся к классу с «размытыми» условиями. Нельзя задать какое-либо строгое правило для решения таких задач, отсюда невозможен и так часто ожидаемый рецепт. В связи с этим большую силу приобретает общий принцип, теория вопроса. «Нет ничего практичнее хорошей теории», – гласит мудрая пословица. Психологопедагогические знания оказываются необходимым условием успешного руководства людьми, так как управление человеческим фактором требует согласования управленческих воздействий с психологическими закономерностями поведения людей. Психологический уровень управления имеет отношение к таким компонентам человеческого фактора, как личность, рабочая группа, трудовой коллектив. Руководитель находится в психологической реальности трудового коллектива и управляет работниками с учетом психологических закономерностей поведения людей. Пренебрежение указанными закономерностями, как это было в период застоя, приводит к возникновению психологических конфликтов, вызывающих текучесть кадров, нарушение трудовой дисциплины, снижение производительности труда и качества выпускаемой продукции. Управление трудовым коллективом на психологическом уровне дает руководителю мощные рычаги побуждения людей к активной трудовой деятельности, позволяет ему полнее использовать скрытые резервы коллектива. Традиционно подготовка руководителей осуществляется в условиях лекционного обучения, практических занятий и самоподготовки. Последняя форма обучения – самоподготовка (самообразование, самосовершенствование) – на наш взгляд, является наиболее актуальной и эффективной. Способность к самообразованию предполагает умение человека гибко адаптироваться к изменениям внешней среды. Ключ к победе лежит не в сохранении старых подходов в управлении, как производственной деятельностью предприятия, так и персоналом, а в их изменении. 50 5. ОПЛАТА ТРУДА ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ 5.1. Экономическая сущность и функции оплаты труда Заработная плата – это форма стоимости и цена рабочей силы. Продажа рабочей силы осуществляется ради приобретения средств, необходимых работнику для восстановления способности к труду и содержания семьи. При этом сохраняются юридическая свобода и неприкосновенность работника как личности и утверждается его общественный и социальный статус. Выявление сущности и содержания заработной платы предопределяет выделение основных ее функций и анализ их взаимодействия. В экономике выделяют четыре основные функции оплаты труда: – воспроизводственную, заключающуюся в обеспечении возможности воспроизводств рабочей силы; – стимулирующую (мотивационную), направленную на повышение заинтересованности в развитии производства; – социальную, способствующую реализации принципа социальной справедливости; – учетно-производственную, характеризующую меру участия живого труда в процессе образования цены продукта, его долю в совокупных издержках производства. Все функции оплаты труда представляют диалектическое единство и лишь в совокупности позволяют правильно понять сущность и содержание оплаты труда, противоречия и проблемы, возникающие в процессе планирования, организации и учета заработной платы. Противопоставление основных функций, переоценка одних и недооценка других приводят к нарушению их единства и, как следствие, к односторонним и ошибочным теоретическим выводам и практическим рекомендациям, формирующих реальные системы оплаты труда. При регулировании заработной платы необходимо использовать объективное единство и противоположность ее функций, своевременно усиливать одни или ослаблять другие, чтобы организация заработной платы отвечала ее объективному содержанию и особенностям развития экономики. На современном этапе развития общества наиболее приоритетными функциями оплаты труда, которые следует усиливать и активизировать, являются воспроизводственная и стимулирующая функции заработной платы. Противоречие функций оплаты труда состоит в том, что одни из них ведут к дифференциации заработков, другие, наоборот, – к их выравниванию. Чем сильнее выравнивание, тем слабее дифференциация, тем слабее стимулирующее воздействие заработной платы. В тоже время, такие функции, как учетно-производственная, воспроизводственная, стимулирующая, одновременно играют и социальную роль, а воспроизводственная функция реализуются через стимулирующие и учетные функции заработной платы. Вместе с тем, при общем единстве одна из функций в определенной степени противоположна другой, а то и исключает другую, снижает результат ее действия Воспроизводственная функция реализуется через способность заработной платы компенсировать затраты труда, имевшие место в процессе трудовой деятельности человека. Если она недостаточна по своему уровню даже для простого воспроизводства рабочей силы, то в данном случае заработная плата не выполняет свою воспроизводственную функцию. Иногда степень реализации воспроизводственной функции пытаются оценивать по отношению получаемой работником заработной платы (или МРОТ), к уровню прожиточного минимума (физиологического и др.). Иное содержание имеет стимулирующая функция заработной платы. Если для реализации воспроизводственной функции оплаты труда главным условием является ее размер, то стимулирующая функция определяется мерой взаимосвязи оплаты труда с его результативностью, количеством и качеством, которая на практике обеспечивается созданием адекватной системы организации оплаты труда. Поскольку заработная плата пропорционально связана с непосредственно затраченным трудом, ее стимулирующее воздействие на развитие общественного производства является определяющим. Реализация стимулирующей функции превращает заработную плату в один из главных рычагов повышения эффективности результативности работы предприятия, отрасли и экономики страны. Сущность заработной платы определяется как объективно требуемый объем жизненных средств, необходимый для воспроизводства рабочей силы. Трудовой кодекс РФ (статья 129) определяет оплату труда как систему отношений, связанных с обеспечением установления и осуществления работодателем выплат работникам за их труд в соответствии с законами, иными нормативно-правовыми актами, коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами и трудовыми договорами. Заработная плата – вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также выплаты компенсационного и стимулирующего характера. 51 5.2. Международные нормы управления оплатой труда Заработная плата как стоимость рабочей силы исходит из положений Всеобщей декларации прав человека, принятой Генеральной Ассамблеей ООН 10 декабря 1948 года. Статья 23 (п. 3) Всеобщей декларации предусматривает, что «каждый работающий имеет право на справедливое и удовлетворительное вознаграждение, обеспечивающее достойное человека существование для него самого и его семьи и дополняемое, при необходимости, другими средствами социального обеспечения». Статья 25 Декларации провозглашает: «каждый человек имеет право на такой жизненный уровень, включая пищу, одежду, жилище, медицинский уход и необходимое социальное обслуживание, который необходим для поддержания здоровья и благосостояния его самого и его семьи, и право на обеспечение на случай безработицы, болезни, инвалидности, вдовства, наступление старости или иного случая утраты средств к существованию по не зависящим от него обстоятельствам». Международные трудовые нормы, принятые Конвенцией Международной организацией труда (МОТ) от 01.07.49 г. № 95 «Об охране заработной платы», дают следующее толкование заработной платы: «Термин «заработная плата» означает, независимо от названия и метода исчисления, всякое вознаграждение или всякий заработок, исчисляемые в деньгах и устанавливаемые соглашением или национальным законодательством, которые в силу письменного или устного договора о найме предприниматель уплачивает за труд, который либо выполнен, либо должен быть выполнен, или за услуги, которые либо оказаны, либо должны быть оказаны». Международное бюро труда формулирует значение заработной платы для всех субъектов управления оплатой труда следующим образом: «Заработная плата представляет собой один из основных факторов социально-экономической жизни каждого коллектива». Во многих развитых странах общая сумма, которая выплачивается в виде заработной платы трудящимся, занятым ручным трудом, составляет 40, а порой и более процентов национального дохода. С учетом жалования конторских служащих и квалифицированных работников эта пропорция достигает 60 %. В этих странах наемные работники составляют значительную часть активного населения. Поскольку производство, маркетинг, финансы, работа с кадрами, учет и анализ финансовохозяйственной деятельности взаимосвязаны между собой посредством управленческой деятельности и все это приводится в движение людьми, труд которых должен быть оплачен и стимулирован, становится очевидной вся важность и сложность проблемы создания системы управления оплатой труда на предприятии. Международной организацией труда (МОТ) разработаны принципы, которые выделяют четыре основные критерия установления заработной платы: – заработная плата должна обеспечить удовлетворительное существование трудящемуся и его семье; – при установлении заработной платы должен обеспечиваться сравнительный (относительный) уровень оплаты труда в зависимости от профессий, предприятий и отраслей – принцип равной оплаты за работу равной ценности; – заработная плата должна реализовать принцип материальной заинтересованности работника; – уровень заработной платы увязывается со способностью экономики (предприятия, отрасли, страны в целом) к оплате труда. 5.3. Организация оплаты труда в строительстве Исходя из разделения функций и интересов работодателя и наемного работника, при разработке систем оплаты труда на предприятиях необходимо одновременно решить следующие задачи: – во-первых, каждая система должна направить усилия работника на достижение таких показателей трудовой деятельности, которые обеспечат получение необходимого работодателю производственного результата; – во-вторых, каждая система должна предоставить работнику возможность для реализации имеющихся у него умственных и физических возможностей, позволить ему добиваться в рабочем процессе полной самореализации как личности. Выбор предприятием той или иной формы (системы) оплаты труда зависит от многих факторов, но в любом случае в современных условиях выбранная система должна отражать стоящие перед ним стратегические цели, управленческую философию его руководителей, традиции, а также учитывать находящиеся в его распоряжении ресурсы, материальные и социальные интересы работников. От того, какая система оплаты труда используется на предприятии, зависит структура заработной платы работников – преобладает ли в ней условно-постоянная часть (тариф, оклад) или переменная (сдельный приработок, премия и др.). Соответственно разным будет и влияние материального поощрения на показатели деятельности работника или коллектива. Критерием правильности выбора системы оплаты труда должна быть ее экономическая эффективность. 52 В настоящее время в строительной отрасли России определяются затраты на оплату труда или фонд оплаты труда. Состав таких затрат был установлен для строительства в «Типовых методических рекомендациях по планированию и учету себестоимости строительных работ и формировании финансовых результатов, учитываемых при налогообложении прибыли», утвержденные Госстроем России от 30 ноября 1993 г. № 7-14/187, и в «Инструкции о составе фонда заработной платы и выплат социального характера при заполнении организациями форм федерального статистического наблюдения», утвержденной постановлением Госкомстата России от 24 ноября 2000 года № 116. Несмотря на то, что эти документы с 2002 г. отменены, планирование и учет затрат на заработную плату продолжает выполняться по старым правилам. Современная структура затрат на оплату труда, установленная в главе 25 «Налог на прибыль организаций» Налогового кодекса Российской Федерации (Федеральный закон от 6 августа 2001 года № 110-ФЗ), в значительной степени соответствует цивилизованной практике учета общих издержек предприятия на рабочую силу. Сегодня в строительстве в основном сохраняется несколько модифицированный и адаптированный к текущим условиям затратный механизм определения заработной платы работников подрядных строительных организаций. Это относится как к региональным системам, так и к детальным сметным расчетам при планировании заработной платы на строительство конкретных объектов. В качестве критериев регулирования оплаты труда и доходов работников выступают положения законодательных актов Российской Федерации (Гражданский кодекс РФ; Трудовой кодекс РФ; Налоговый кодекс РФ). Эти основные положения должны отражаться в региональных законодательных и нормативных актах и в документах, разрабатываемых на предприятиях. На федеральном уровне государственное регулирования оплаты труда и доходов работников непосредственно связанно с действующим законодательством и испытывает влияние международных норм управления трудом и его оплатой. На региональном и внутрифирменном уровнях регулирование оплаты труда и доходов работников получает свое отражение в системе социального партнерства через региональные соглашения и коллективные договоры. Все нормативные и методические документы, используемые в строительном ценообразовании и сметных расчетах для определения затрат на оплату труда, относятся к рекомендуемым и справочным материалами и не являются правовой основой разрешения хозяйственных споров по стоимости строительства, кроме случаев, установленных законодательством или оговоренных в конкретном договоре строительного подряда. Правовой статус определения сметной стоимости строительства устанавливается действующим Гражданским законодательством. Поскольку подрядное строительство является деятельностью гражданско-правового характера, то правовой основой взаимоотношений является заключенный между заказчиком и подрядчиком договор строительного подряда. Заключение договора, выбор партнеров, определение обязательств, любых других условий хозяйственных взаимоотношений является исключительной компетенцией субъектов инвестиционной деятельности, в которые не допускается вмешательство государственных органов и должностных лиц. Сметная (расчетная) стоимость не является правовой основой разрешения экономических споров, возникающих из гражданских, административных, налоговых и иных правоотношений в строительстве. Только договорная цена, оформленная надлежащим образом, может быть правовым источником решения спорных вопросов. Правила разработки сметной документации, формы сметного расчета и актов выполненных работ являются рекомендуемыми положениями, допустимыми вариантами возможных рациональных решений в конкретной ситуации. По договору подряда подрядчик принимает на себя обязательство за свой риск выполнить своими или привлеченными силами и средствами работы по возведению (ремонту) предприятия, здания, сооружения в соответствии с условиями договора, а заказчик – предоставить подрядчику строительную площадку, либо обеспечить фронт работ, принять работы и оплатить их. Главным и основным документом, регулирующим правовые отношения, является договор (контракт), каждое положение которого, сформулированное и согласованное заказчиком и подрядчиком, становится законом для обеих сторон на весь период действия договора. В соответствии с духом и буквой Закона об инвестиционной деятельности и положениями Гражданского кодекса Российской Федерации проверку и контроль положений и условий заключенного подрядного строительного договора между заказчиком и подрядчиком может осуществлять только инвестор или организация им уполномоченная. Подрядчик отвечает только перед заказчиком в пределах своих обязательств по уже заключенному договору. Все спорные вопросы, возникающие при выполнении условий договора, сторонам рекомендуется решать по взаимному согласию. Если согласие не достигнуто, то споры передаются на разрешение в арбитражный суд в установленном порядке. Принимая во внимание, что не все хозяйственные споры подведомственны арбитражному суду, в договоре необходимо предусмотреть условия, при которых одна из сторон или обе стороны вправе обратиться в арбитражный суд за разрешением спорных вопросов. 53 Поэтому, размер средств на оплату труда и способы их определения устанавливаются в договоре подряда по взаимному соглашению сторон (подрядчика и заказчика, генподрядчика и субподрядчика), где определяются также порядок, условия и сроки расчетов за выполненные работы и сданные заказчику объекты, что создает для подрядчика соответствующую базу для организации оплаты труда работников, занятых на строительстве конкретных объектов, и выполнения программы строительных работ в целом. 5.4. Определение заработной платы в сметной стоимости строительства Методы определения размера средств на оплату труда в договорных ценах и сметах на строительство, в том числе на основе ставок, устанавливаемых отраслевыми тарифными соглашениями, изложены в МДС 83-1.99 «Методические рекомендации по определению размера средств на оплату труда в договорных ценах на строительство и оплате труда работников строительно-монтажных и ремонтностроительных организаций». Строительные организации должны разрабатывать и использовать системы и формы оплаты труда работников, обеспечивающие максимальную их совместимость с методами определения средств на оплату труда в договорных ценах и сметах на строительство, а также единство нормативных и расчетных показателей, применяемых для этих целей. Такой подход обеспечивает высокую обоснованность решений, принимаемых на стадии определения и согласования договорных цен и смет на строительство (в части размера средств на оплату труда) и на стадии расчетов за выполненные работы, их комплексы, этапы и объекты в целом. При этом он позволит упростить организацию оплаты труда, которую можно будет осуществлять непосредственно по сметам на строительство. Особенностями нормативной базы, используемой при определении размера средств на оплату труда в договорных ценах и сметах на строительство и при организации оплаты труда в строительных организациях, являются стабильность технически обоснованных норм затрат труда (в человеко-часах, машино-часах) на традиционные строительно-монтажные процессы и работы и динамичность, изменчивость во времени стоимости (цены) труда, а следовательно, и сдельных расценок. Для целей планирования оплаты труда рабочих и служащих в сметных расчетах будущего строительства устанавливается общий алгоритм расчета, присущий всем уровням и структурам управления и любым методам определения стоимости строительства. В расчетах сметной стоимости строительства затраты на оплату труда работников всех специальностей определяется в сметном фонде оплаты труда и рассчитывается по сметной формуле: ФОТ см Зс Т с , (17) где ФОТсм – сметный фонд оплаты труда по объекту строительства, руб.; Зс – затраты труда (трудозатраты) работников по специальности (с), чел.-ч; Тс – тарифные ставки работников по специальности (с), руб./чел.-ч. Общий порядок расчета сметной заработной платы применяется к любым элементам сметных затрат: прямым, косвенным и прочим. Сметная формула означает, что для всех возможных работ и услуг на объекте должны определяться (тем или иным способом) затраты труда специалистов и тарифные ставки оплаты труда (расчетные, договорные, плановые) для этих специалистов. Для каждого отдельного элемента сметных затрат (группы специалистов, административных должностей, видов работ и услуг) в сметной формуле расчета оплаты труда устанавливается единая структура затрат в нормах труда и стоимости труда. Применение в расчетах сметной стоимости труда относительных показателей, коэффициентов и индексов допускается в исключительных случаях и только в сметных расчетах для ориентировочной, приблизительной стоимости строительства. Структура и содержание показателей затрат и стоимости труда для решения задач конкретного сметного расчета определяют области применения, границы расчета и фиксируется в самом сметном расчете или в указаниях к сметно-информационным (сметно-нормативным) базам определения стоимости строительства. Описание структуры показателей затрат и стоимости труда в сметной формуле является нормалью сметного фонда оплаты труда. Все показатели, входящие в сметную формулу, имеют сложную структуру, которая изменяется в зависимости от вида сметных затрат и может корректироваться при выполнении специальных задач определения сметной стоимости строительства. Затраты труда в современном сметном ценообразовании определяются двумя основными способами: – нормативный метод – по нормам времени выполнения сметных работ (нормам затрат труда) в существующих сметно-нормативных базах; – проектный метод – по проектным спецификациям, данным проекта организации строительства (ПОС) и любым нормативным и справочным материалам, кроме сметных норм. 54 Затраты труда рабочих должны включать количественные показатели времени работ строительных рабочих (бригад и звеньев) на всех видах технологических работ, внутрипостроечном транспорте, подсобных и обслуживающих работ в пределах строительной площадки, а также затраты времени работы механизаторов, обслуживающих технологическое оборудование, инструмент, внутриплощадочные сети и оборудование на них. Затраты труда машинистов строительных машин, механизмов и автотранспорта учитывается в стоимости материальных ресурсов (цена аренды соответствующих видов строительных машин), независимо от ведомственной принадлежности поставщиков строительных машин и в состав сметной заработной платы рабочих (ФОТ рабочих) не включаются. Затраты труда рабочих отдельного подсобного и вспомогательного производства строительных изделий и услуг в подрядной организации также не учитывается в составе сметного ФОТ рабочих и включаются в цену соответствующих материальных ресурсов и услуг, используемых в строительстве объекта. Сметные тарифные ставки оплаты труда (цена труда) в современном сметном ценообразовании применяются в двух основных видах: – административные – устанавливаются (рекомендуются) федеральными (государственными), местными и отраслевыми органами исполнительной власти; – рыночные – фирменные фактические или средние территориальные тарифы оплаты труда, полученные в системах профессионального мониторинга заработной платы. Административные ставки оплаты труда в практике сметного ценообразования применяются в виде базисных цен на дату утверждения административной нормативной базы (1.01.84, 1.01.2000) с рекомендуемыми отраслевыми индексами пересчета в текущий уровень цен. Рыночные тарифы оплаты труда всегда устанавливаются в текущем уровне на дату расчета сметной стоимости или в виде прогноза цен на период строительства. Тарифные ставки устанавливаются в среднем обезличенном виде (человеко-часах) или по рабочим специальностям, профессиям и должностям, а при необходимости и по уровням квалификации рабочих, используемых в сметно-нормативных базах или в проектных расчетах затрат труда. 5.5. Методы формирования сметных затрат труда Существуют три метода формирования сметных затрат труда. 1. Нормативный метод Нормативный способ формирования сметных затрат на оплату труда характеризуется применением данных сметно-нормативных баз: перечней сметных работ (рабочих процессов) и удельных показателей (сметных норм) затрат труда на эти работы. Технология предстоящего строительства в сметах описывается по пунктам соответствующих сметных норм из сборников сметно-нормативных баз с указанием количества (объема) этих работ на объекте по нормативным единицам измерения сметных работ. Нормативным методом затраты труда в сметном расчете определяются по формуле: З см раб Н паб Ораб , (18) где Зсм – расчетные затраты труда по смете работников (по специальности и квалификации), чел.- ч; Нраб – норма затрат труда рабочих (по специальности и квалификации) на выполнение элементной сметной работы, чел.- ч./ед. изм. работ; Ораб – объем сметной работы на объекте, ед. изм. Затраты труда, рассчитанные нормативным методом с использованием действующих в настоящее время нормативной базы (ГЭСН-2001), определяются в обезличенном виде без дифференцирования по специальностям и уровню квалификации. Впервые в нормативной базе ГЭСН-2001 введен дополнительный показатель – средний разряд работы. Показатель «средний разряд работы» характеризует средний разряд звена рабочих, выполняющих весь комплекс работ. Затраты труда, рассчитанные нормативным способом, устанавливают усредненный, отраслевой уровень трудозатрат для типовых рабочих операций и процессов, входящих в сметно-нормативные базы системы ценообразования строительства. Нормативный метод определения сметных затрат труда являлся основным методом сметных расчетов в период централизованного, административно-командного управления экономикой. В рыночных условиях хозяйствования такой вид планирования может использоваться также на любом этапе планирования стоимости будущего строительства, однако, в исполнительных, детальных сметных расчетах он дает недостаточно точные и достоверные результаты. Нормативный метод определения сметных трудозатрат относятся к императивному типу планирования, т.к. использует типовые нормативы, которые не позволяют получать варианты затрат труда, 55 учитывающие объектные особенности производства работ, организации строительной площадки, квалификацию персонала и другие конкретные условия реализации инвестиционно-строительного проекта. 2. Проектный метод При проектном методе сметные затраты труда по объекту строительства принимаются по проектным данным: из проектов производства работ, технологических карт, графиков потребности и движения рабочей силы, расчетов продолжительности строительства. Проектный метод используют единые и ведомственные нормы затрат труда и выработки (ЕНиР, ВНиР), фирменные производственные нормы труда и т.п. данные любых справочников, кроме показателей затрат труда в нормах сметнонормативных баз (1984 г., 1991 г., 2001 г.). Расчет сметных трудозатрат на объекте строительства проектным методом с применением любых нормативов выполняется по формуле (17) . При использовании других справочных материалов затраты труда рабочих и служащих определяются прямым счетом по профессиям, специальностям и квалификационным категориям работников в строительстве. Трудозатраты, рассчитанные проектным методом отражают индивидуальный уровень затрат труда, и учитывают все специфические особенности строительства конкретного объекта. Проектный метод позволяет получать показатели затрат труда по структурным элементам затрат любой степени детализации не только в технологических строительных процессах (прямых затратах), но и в других группах затрат: внутрипостроечный транспорт, перевозка материалов, комплектация, заготовительноскладские работы, лимитированные затраты, накладные расходы. Проектный способ является самым точным и достоверным способом определения размера трудозатрат на строительстве конкретного объекта и, кроме того, при определении затрат труда по проектным данным выделяются дополнительные показатели затрат рабочих по специальностям, составу бригад и звеньев, совмещению работ и профессий, а также проводится дифференцированный учет потерь рабочего времени и технологических простоев. Проектный метод реализует индикативный тип планирования, позволяющий разрабатывать варианты затрат труда по строительству объекта, учитывая требования, условия и ограничения любых субъектов строительной деятельности, выполнять сравнительный анализ, выбирать оптимальный план производства работ, легко корректировать его при необходимости и документально обосновывать размер трудозатрат в договорном процессе. 3. Аналоговые модели Аналоговые модели определения сметных затрат труда являются разновидностью нормативного метода определения плановых затрат с использованием укрупненных фирменных нормативов. В расчете используются данные о затратах труда в целом по объекту законченного строительства. Аналоговые модели применяются в ориентировочных и предварительных сметных расчетах для типовых или часто повторяющихся объектов строительства. Аналоговые модели разрабатываются в подрядных организациях, выполняющие однотипные строительные работы. Для применения аналоговых форм планирования заработной платы необходима разработка группировки объектов по однородности функционального назначения, потребительских свойств и составу строительно-монтажных работ. Решающее значение имеет выбор показателя, на который рассчитываются фирменные аналоговые или удельные нормативы (объем, площадь, этажность – для жилых и общественных зданий; показатели мощности, объема выпуска продукции – для производственных объектов; протяженности – для линейных сооружений и передаточных устройств). Затраты труда по аналоговым (удельным) фирменным показателям определяются по формуле: ан Зоб Н з.т. П обан , (19) ан где Зоб – плановые затраты труда на объекте, чел.– ч (чел.-см.; чел.- дн.); Н з.т. – фирменный норматив затрат труда для группы аналогичных объектов на единицу объектного показателя (м3; м2; км, шт. изделий и т.д.); Побан – объем нового строительства в выбранных показателях для группы аналогичных объектов. Фирменные аналоговые нормативы определяются отношением фактических, отчетных или расчетных затрат труда по объектам-представителям к выбранному показателю аналоговой модели строительства с последующей усреднением и корректировкой результатов по мере накопления исходных данных. Одним из вариантов разработки укрупненных аналоговых нормативов является использование фактических сроков строительства и данных об использовании рабочей силы на объектах ранее законченного строительства. В общем случае расчет норматива может быть выполнен по формуле: ан Н з.т. В об Ч бр Побан , (20) 56 ан з.т. где Н – фирменная норма трудозатрат для объектов аналоговой модели, чел.-см./показатель; Воб – продолжительность строительства объекта в сменах, смен; Чоб – среднее количество рабочих в бригаде, чел; Побан – объектный показатель, на который рассчитывается фирменный норматив. 5.6. Определение сметной цены труда 1. Текущие тарифные ставки Размер средств на оплату труда в проектно-сметной документации строительства определяется в договорной цене на основе договорных тарифных ставок заработной платы рабочих. Только договорные тарифные ставки оплаты труда рабочих, согласованные заказчиком и подрядчиком для конкретного объекта и зафиксированные в тексте договора строительного подряда, являются законной базой определения фонда оплаты труда рабочих и обязательны для всех участников строительства. Инвесторы, заказчики и другие участники строительства определяют договорной уровень оплаты труда для конкретных инвестиционно-строительных проектов на основе собственных экспертных оценок, рекомендаций специалистов по мониторингу цен в строительстве, данных статистических наблюдений, а также на опыте организации заработной платы рабочих собственной производственнохозяйствен-ной деятельности. Тарифные ставки оплаты труда для сметных расчетов стоимости в тендерной (преддоговорной) документации заказчика определяются по данным среднерегиональных цен на трудовые ресурсы, получаемые из любых достоверных источников наблюдения за ценами. Тарифные ставки в исполнительной (после заключения договора) сметной документации принимаются по предложению подрядчика и согласованию с заказчиком. Сметные тарифные ставки оплаты труда в современном сметном ценообразовании являются расчетными показателями определения договорных тарифных ставок и принимаются в текущем уровне на основе данных регионального рынка рабочей силы. Рыночные тарифные ставки оплаты труда определяются в системе регионального мониторинга цен на основе постоянного наблюдения и исследования рынка трудовых ресурсов. В настоящее время имеется два источника получения рыночной информации о заработной плате в строительстве: – фактические данные о заработной плате рабочих и служащих в строительных фирмах региона; – информация о вакансиях рабочих мест по строительным специальностям в публичных региональных изданиях. В настоящее время получить достоверные данные о фактической заработной плате рабочих и служащих в строительных фирмах практически невозможно – это конфиденциальная и закрытая корпоративная информация. Общая оценка фактической заработной платы в строительных организациях показывает, что в среднем она значительно выше, чем данные о заработной плате по отрасли «строительство» в отчетах органов государственной статистики. Данные о вакансиях рабочих мест позволяют получать текущие (в реальном масштабе времени) данные о заработной плате по специальностям рабочих-строителей, должностям специалистов и руководителей. Однако, количество публичных данных, необходимых для получения репрезентативных результатов во многих регионах и по некоторым специальностям пока недостаточно. 2. Базисные тарифные ставки Административные ставки оплаты труда в практике сметного ценообразования разрабатываются и рекомендуются к применению централизованно отраслевыми органами власти. Административные тарифные ставки установлены в расценках сметно-нормативных баз 1984 г., 1991 г. и 2000 г.: – тарифы оплаты труда в расценках ЕРЕР-84; – тарифы оплаты труда в расценках СНиР-91; – тарифы оплаты труда в расценках ФЕР-2001 (рекомендации Госстроя РФ); – тарифы оплаты труда в расценках ТЕР-2001 (рекомендации местных органов администрации); – отчетные данные органов государственной статистики (в среднем уровне, без градации по разрядам). Сметные тарифы во всех расценках 1991-2001 г. дифференцированы по квалификационным разрядам тарифной сетки 1986 г., принятой в постановлении ЦК КПСС, СМ СССР, ВЦСПС от 17.09.86 № 1115 «О совершенствовании организации заработной платы и введении новых тарифных ставок и должностных окладов». Административные тарифные ставки являются элементом императивного планирования и методически привязаны к величине прожиточного минимума (уровню бедности). Такое решение проблемы заработной платы административные органы могут (и имеют право) устанавливать для предприятий 57 бюджетного финансирования. Но подрядное строительство не относится к деятельности, подведомственной административным органам власти, а носит гражданско-правовой характер. Использовать в качестве расчетных тарифных ставок оплаты труда рабочих в строительстве, рекомендации административных органов и отчетные данные государственной статистики следует с особой осторожностью ввиду конфликта интересов. Любые расчетные или директивные тарифные ставки для сметных расчетов оплаты труда в строительстве являются рекомендуемой справочной информацией и не имеют законной правовой силы до момента согласования заказчиком и подрядчиком и включения их в конкретный договор строительного подряда. 3. Индексы пересчета базисных цен и расценок Коэффициенты (индексы) приведения базисных цен и расценок к текущему уровню являются расчетными показателями, которые устанавливают соотношение цен в разных временных периодах. Индекс изменения стоимости строительства определяется арифметическим отношением текущей (сегодняшней) цены к цене любого прошлого периода (базисной) какого-либо ресурса, группы ресурсов или комплекса строительных работ. При отсутствии постоянного наблюдения за ценами их регистрации и публикации текущие индексы нормальным образом обосновать и рассчитать невозможно. Для сметной оплаты труда расчет текущего индекса Итек может выполняться по формуле: И тек Ц тек , Ц баз (21) где Цтек, Цбаз – цены (тарифы) на оплату труда рабочих, соответственно в текущем и базисном периодах. Индексы пересчета базисных цен на ресурсы в текущий уровень цен являются вторичной нормативной информацией и широко применяются в период неопределенности экономических отношений, при переходе от централизованной административной системы к рыночным отношениям, на этапе функционирования суррогатной экономики. При установлении цивилизованного открытого порядка инвестирования и строительства индексы как субъективный инструмент определения стоимости занимают соответствующее место в концептуальных расчетах стоимости и в экономических обоснованиях инвестиционных вложений. В планировании сметной заработной платы на объектах будущего строительства в текущем уровне цен применение индексов изменения сметной стоимости недопустимо, расчеты должны выполняется только по сметной формуле для любого уровня планирования. Сметные затраты труда (человеко-час) определяются на любом этапе и в любой форме сметного расчета (или по расценкам ФЕР и ТЕР, или по сметным нормам ГЭСН, или по проектным данным), а тарифные ставки оплаты труда принимаются самостоятельно разработчиками сметы и согласовываются заказчиком и подрядчиком в договорном процессе. Индексы изменения стоимости применяются только для прогнозирования изменения затрат на оплату труда на будущие периоды строительства. Плановые индексы для будущих периодов можно разработать только методами прогнозирования на основе профессиональной системы мониторинга цен в строительстве для длительного периода предыстории. Коэффициенты (индексы) не предназначены для определения абсолютных значений цен и стоимости на специфицированном уровне сметного расчета. Законодательство в России запрещает применение фиксированных коэффициентов (индексов) изменения цен, определение и регулирование стоимости строительства государственными и административными органами власти для всех хозяйствующих субъектов, независимо от их организационно-правовых форм и ведомственной принадлежности (постановление правительства РФ от 5.03.95 № 239 с изменениями от 16.06.01 «О государственном регулировании цен»). 5.7. Структура и содержание фонда оплаты труда Сметный фонд оплаты труда (ФОТ) в планировании стоимости строительства устанавливает объем финансовых ресурсов, необходимый и достаточный для начисления заработной платы всем работникам подрядной организации, выполняющей строительные работы. В сметном планировании строительства отдельно рассчитывается фонд оплаты труда рабочих – в прямых сметных затратах, и фонд оплаты труда административно-управленческого аппарата (АУП) – в косвенных сметных затратах. Сметный фонд оплаты труда рабочих-строителей (ФОТ рабочих) включает все выплаты заработной платы из системных источников организации заработной платы на предприятиях. В состав сметного фонда заработной платы включаются суммы оплаты труда за отработанное и неотработанное время, компенсационные выплаты, связанные с режимом работы и условиями труда, стимулирующие 58 доплаты и надбавки, премии, единовременные поощрительные выплаты, а также оплата питания, жилья, других услуг, носящих систематический характер. Все затраты на оплату труда рабочих-строителей в сметном расчете определяются в прямых затратах для нормальных условий режима труда и содержания рабочих, установленных в коллективных договорах. В сметный фонд оплаты труда включаются также все начисления налогов в соответствии с законодательством (кроме налога на добавленную стоимость). В соответствии со сметной формулой структура фонда оплаты труда по проекту стоимости определятся структурой сметной тарифной ставки. Таким образом, договорная тарифная ставка, принимаемая в сметном расчете, должна включать все выплаты заработной платы, предусмотренные производственной системой оплаты труда в строительстве. В зависимости от задач сметного расчета структура сметного фонда оплаты труда по объекту может содержать разный набор составляющих – иметь специальную структуру заработной платы. Соответственно, такая структура заработной платы должна быть отражена в договорной ставке оплату труда по объекту строительства. В сметный фонд оплаты труда рабочих не включаются заработная плата машинистов, обслуживающих строительные машины (арендованные или собственные), а также водителей автотранспорта и специальных машин. В сметном ФОТ рабочих, рассчитанном по договорным текущим тарифам оплаты труда, не учитываются дополнительные расходы, обусловленные районным регулированием заработной платы. Территориальные коэффициенты к заработной плате, установленные административными органами, предназначены только для предприятий бюджетного финансирования и в договорах гражданскоправового характера не применяются. Территориальные особенности оплаты труда рабочих-строителей в планировании стоимости будущего строительства учитываются в договорных (сметных) тарифных ставках оплаты труда, отражающих возможности заказчика, уровень оплаты труда в подрядной организации и конъюнктуру регионального рынка рабочей силы в текущей момент времени. В составе ФОТ рабочих (и соответственно, в расчетных тарифных ставках) при плановых расчетах стоимости могут быть выделены необходимые структурные составляющие, например: ФОТ прямых затрат, ФОТ премиальный и т.п. Такое выделение расчетных тарифных ставок и соответственно суммы затрат на оплату труда производится на последнем этапе планирования – разработке исполнительных смет подрядчика с привязкой к действующей на предприятии системе дифференцирования заработной платы по исполнителям. Принцип формирования сметного ФОТ рабочих основывается на положении, при котором если какие-либо затраты на оплату труда при планировании не выделены и не включены в сметный фонд оплаты труда, то эта часть затрат не участвует в производственном планировании и реальном распределении средств на оплату труда по исполнителям. Такие затраты на оплату труда могут входить в объем выручки предприятия, но исключаются из оборота заработной платы в подрядной строительной организации. Дополнительные затраты на оплату труда, вызываемые условиями труда отличающихся от нормальных, должны учитываться отдельным расчетом в исполнительных сметах, после заключения договора, когда уточняются сроки строительства, поставщики ресурсов и методы производства работ. 5.8. Методика расчета размера средств на оплату труда 5.8.1. Рекомендации Госстроя РФ по расчету заработной платы в сметах Для определения размера средств на оплату труда рабочих в сметах и договорных ценах на строительство необходимо использовать один из следующих методов (по МДС 83-1.99). 1. Ресурсный метод В процессе составления локальных сметных расчетов (смет) размер средств на оплату труда в текущем (прогнозном) уровне цен требуется определять на основе показателей трудоемкости работ, выраженных в чел.–ч, при этом используется следующая формула: мес Зфак , (22) t где З – расчетная величина средств на оплату труда рабочих в текущем (прогнозном) уровне цен по объекту (части его), учитываемая в составе прямых затрат локального ресурсного сметного расчета (сметы), руб. или тыс. руб.; Т – трудоемкость работ (затраты труда рабочих-строителей и механизатомес ров), определяется по ГЭСН-2001, чел.- ч; Зфак – фактическая (на момент расчета), по данным статистической отчетности, или прогнозируемая (договорная) на будущий период среднемесячная оплата З Т 59 труда одного рабочего (строителя и механизатора) в подрядной организации; t – среднемесячное количество часов, фактически отработанное одним рабочим в конкретной организации, не превышающее нормативной величины, устанавливаемой уполномоченным федеральным органом исполнительной власти, чел./мес. Эту формулу можно использовать также при определении стоимости строительства базисноиндексным и другими методами. Учитывая, что сметными нормами предусмотрено производство работ в нормальных условиях, не осложненных внешними факторами, при расчетах затрат труда необходимо учитывать влияние на них особых условий путем применения соответствующих поправочных коэффициентов. Эти коэффициенты должны применяться к затратам труда тех рабочих оплата труда которых включается в статьи «Расходы на оплату труда рабочих» и «Расходы по содержанию и эксплуатации машин и механизмов». При этом данные коэффициенты применяются только для работ, выполняемых в указанных условиях в соответствии с проектами производства работ или календарными графиками строительства объектов. 2. Базисно-индексный метод Используется сметная величина оплаты труда рабочих, учтенная в ТЕР(ФЕР)-2001. Для определения размера средств на оплату труда рабочих в составе прямых затрат может быть применена следующая формула: З Зс Зм И , (23) где Зс, Зм – суммарная по объекту (части его) величина оплаты труда соответственно рабочихстроителей и механизаторов в уровне сметных норм и цен, на 01.01.2000 , руб. или тыс. руб.; И – индекс текущего (прогнозного) уровня средств на оплату труда в строительстве, который определяется как отношение среднемесячной фактической оплаты труда одного рабочего к месячной оплате труда рабочего среднего разряда, учтенной в сметно-нормативной базе 2001 г. При определении в составе прямых затрат размера средств на оплату труда по видам и комплексам работ, конструктивным элементам и объектам в целом может применяться следующая формула: З Т С1 К1 (1 К i ) К р К п ПВ tp , (24) где Т – затраты труда рабочих на выполнение конкретных объемов работ по их видам, комплексам, конструктивным элементам или по объекту в целом, чел.-ч; tp – расчетное число часов работы одного рабочего в месяц (не менее фактического и не более нормативного), ч; C1 – месячная тарифная ставка рабочего 1-го разряда при работе в нормальных условиях труда, устанавливаемая отраслевым тарифным соглашением и индексируемая ежеквартально в установленном порядке, руб.; К1 – тарифный коэффициент соответствующего разряда работ, принимаемый по действующей тарифной сетке; Кi – коэффициенты, учитывающие доплаты и надбавки к тарифным ставкам и окладам за работу с тяжелыми и вредными, особо тяжелыми и особо вредными условиями труда (0,12 и 0,24 соответственно), на работах по реконструкции, техническому перевооружению, капитальному ремонту, ликвидации последствий аварий и стихийных бедствий (от 0,10 до 0,25), за разъездной и подвижной характер работ (0,15 – 0,20 и 0,30 – 0,40 соответственно), надбавки за профессиональное мастерство, расширение зон обслуживания, выполнение особо важных заданий (0,16 – 0,24) и другие; Кр – районный коэффициент к заработной плате, устанавливаемый законодательством; Кп – коэффициент, учитывающий премиальные выплаты, производимые по действующим в организации системам и формам премирования, определяемый по сложившемуся уровню и принимаемый в договоре подряда по соглашению сторон; ПВ – прочие выплаты, производимые за счет средств на оплату труда, включаемых в прямые затраты, руб./мес. В отдельных организациях и на предприятиях в соответствии с действующим трудовым законодательством могут быть установлены тарифные ставки при работе в нормальных условиях труда в более высоких размерах, чем предусмотрено отраслевыми или региональными тарифными соглашениями и разъяснениями к ним. Использование таких тарифных ставок при определении размера средств на оплату труда в договорной цене и смете на строительство конкретного объекта может быть допущено по соглашению сторон договора подряда. Если в организации тарифные ставки установлены с учетом районного коэффициента или прожиточного минимума в данном районе, то из формулы (24) коэффициент Кр исключается. Тарифный коэффициент К1 определяется по среднему разряду работ, указанному в укрупненных нормах, или на основе квалификационного состава звена (бригады) рабочих, выполняющих этот вид работ, путем межразрядной интерполяции по формуле: K1 K м К б К м Pc Рм , (25) где Км и Кб – меньший (предшествующий) и больший (последующий) тарифные коэффициенты тарифной сетки; Рс и Рм – средний и меньший (предшествующий) разряды. 60 К прочим выплатам в расчете на месяц (ПВ) в составе формулы (24) относятся выплаты за непроработанное на производстве время: оплата очередных и дополнительных отпусков (компенсация за неиспользованный отпуск), оплата проезда к месту использования отпуска и обратно, оплата времени, связанного с прохождением медицинских осмотров, выполнением государственных обязанностей, а также заработная плата по основному месту работы и линейному персоналу при включении его в состав участков (бригад) за время их обучения с отрывом от работы в системе повышения квалификации и переподготовки кадров. Эти выплаты может быть включено и единовременное вознаграждение за выслугу лет в расчете на месяц. Коэффициент премиальных выплат Кп определяется на основе данных организаций о сложившемся в предыдущий год удельном весе премий, носящих регулярный, систематический характер и выплачиваемых из средств на оплату труда, в общем заработке рабочих-строителей и механизаторов с исключением из него указанных выше прочих выплат (ПВ). К таким премиям относятся премии по сдельно-премиальной, аккордно-премиальной, повременно-премиальной и подобным им системам оплаты труда. 5.8.2. Сметная оплата труда для условий, отличающихся от нормальных Сметные расчеты оплаты труда по сметной формуле определяются для нормальных условий производства работ. Планирование затрат индивидуального характера, отражающие специфичные условия работ на конкретном объекте выполняется отдельным расчетом дополнительных затрат. К таким работам в сметном расчете относятся: работы с тяжелыми (особо тяжелыми) и вредными (особо вредными) условиями труда, работы в зимнее время на открытом воздухе, мобильные методы производства работ, снижении производительности и увеличение затрат на оплату труда при концентрации ресурсов следствии сокращения срока строительства. Учет в сметной стоимости дополнительных затрат на заработную плату для условий труда, отличающихся от нормального технологического процесса, вызывает определенные затруднения, ввиду отсутствия практики в выполнении таких сметных расчетов. Плановые затраты на оплату труда на работы, выполняемые в особых условиях, с одной стороны, должны корреспондироваться с порядком учета и начисления этих затрат в заработной платы при организации оплаты труда в подрядных организациях, а с другой стороны, расчет этих затрат в сметном фонде оплаты труда существенно отличается от расчетов подрядчика, так как они выполняются разными субъектами строительной деятельности в разное время и на разных этапах планирования и агрегирования сметной информации. В общем случае, дополнительные затраты труда и заработной платы на работы в особых условиях труда, в ориентировочных и преддоговорных расчетах стоимости строительства (тендерная документация заказчика, расчеты подрядчиков-конкурсантов) могут включаться в общую сметную стоимость, без выделения ФОТ рабочих, и рассчитываться по относительным (в процентах) фирменным нормативам к прямым затратам. В исполнительных сметах выполняется детальный расчет заработной платы по правилам, приближенным к порядку производственного нормирования соответствующих затрат и стоимости труда в конкретной подрядной организации. Дополнительную заработную плату для условий труда отличных от нормальных, целесообразно определять отдельным расчетом индивидуально по каждому объекту строительства и добавлять к сметному фонду оплаты труда, рассчитанному для нормальных типовых условий труда по договорным тарифным ставкам. 1. Оплата труда в тяжелых и вредных условиях По рекомендациям Госстроя РФ (МДС 83-1.99, п.п. 4.9-4.15, табл. 4.1; МДС 81-33.2004, приложение 2), «при применение метода определения в составе прямых затрат размера средств на оплату труда по видам и комплексам работ, конструктивным элементам и объекту в целом на базе тарифных ставок, устанавливаемых отраслевым тарифным соглашением, в расчет текущих ставок вводится коэффициент, учитывающий надбавки на работы с тяжелыми и вредными условиями труда». Введение коэффициента на работы с тяжелыми и вредными условиями труда в расчет сметного тарифа оплаты труда означает, что все работы в комплексе на любом объекте строительства признаются тяжелыми и вредными. Для корректного учета таких работ в сметных расчетах заработной платы необходимо из общей суммы трудозатрат по объекту выделять работы с тяжелыми (особо тяжелыми) и вредными (особо вредными) условиями труда и только к ним применять коэффициенты удорожания. Для средних отраслевых комплексов работ, а тем более для средних территориальных и федеральных объемов строительства и ремонта, разделить трудозатраты по условиям труда технически и практически невозможно. В сметных расчетах с использованием показателей действующих сметно-нормативных баз (ГЭСН, ФЕР, ТЕР), никаких дополнительных доплат за тяжелые и вредные условия труда не требуется – все методически учтено правилами нормирования при формировании элементных сметных норм. 61 Тарифные ставки при расчете смет по единичных расценкам (на отраслевом, территориально и федеральном уровне), во избежание двойного счета, необходимо определять для нормальных условий труда. 2. Оплата труда при производств работ в зимнее время Дополнительная сметная заработная плата на работы в зимнее время года на открытом воздухе обусловлена снижением производительности труда (затруднение движений в зимней одежде, перерывы на обогрев и т.п.), а также выполнением дополнительных сопутствующих работ в технологических процессах (очистка от снега, разогрев материалов, утепление конструкций и т.п.). Сложные расчеты дополнительной заработной платы для производственного дифференцирования заработной платы в подрядных организациях непригодны для укрупненных и усредненных сметных расчетов при планировании стоимости затрат труда в будущем строительстве. В практической сметной работе дополнительные затраты при производстве работ в зимнее время труда определяются по относительным нормативам к по объекту или этапам работ в соответствии с данными Сборника сметных норм дополнительных затрат при производстве работ в зимнее время ГСН 81-05-02-2001 . Использовать такие нормы для дифференцированного расчета плановых затрат на оплату труда невозможно, поэтому их применение для этих целей не рекомендуется. Выявить какие работы, и в каких объемах будут выполняться на данном объекте в зимнее время на открытом воздухе или в неотапливаемых помещениях возможно только в процессе разработки календарного графика производства работ и графика движения рабочей силы, то есть при разработке исполнительных смет. 3. Оплата труда при мобильных методах строительства Применение мобильных методов производства работ (разъездной характер работ, вахтовый метод) устанавливается, как правило, на ранних стадиях планирования, что позволяет на концептуальном уровне определить базовые затраты на эти цели с последующим уточнением объемов работ и дополнительных затрат на оплату труда. Дополнительная оплата труда при мобильных методах производства работ включает затраты на перевозку работников, выплату заработной платы вместо суточных за время пребывания в пути, доплаты за сверхурочное время работы и, при необходимости, разницу в региональном уровне оплаты труда (место дислокации подрядной организации – месторасположение объекта строительства). Порядок определения дополнительных затрат на мобильные методы производства работ в сметных расчетах соответствует методике расчета заработной платы для этой категории работников в подрядных строительных организациях. 4. Дополнительная заработная плата при сокращении сроков строительства Увеличение заработной платы при сокращении сроков строительства отражает дополнительные затраты труда, связанные с ведением работ в многосменном режиме, в выходные дни и компенсации работникам за снижение производительности труда вследствие чрезмерной концентрации рабочей сила на пусковых объектах строительства. Сметные расчеты дополнительных затрат на оплату труда выполняются в исполнительных сметах только по указаниям заказчика после согласования и утверждения графика производства строительных работ и календарных сроков строительства. Расчеты дополнительной заработной платы по указанным условиям выполняются индивидуально по направлениям удорожания с использованием законодательных нормативов и рекомендаций по внутрифирменной организации оплаты труда в подрядных организациях. Сумма дополнительной заработной платы по объекту прибавляется к расчетному сметному ФОТ рабочих для нормальных условий работ. 5.8.3. Определение заработной платы в косвенных затратах 1. Оплата труда в прочих сметных затратах Заработная плата в косвенных и прочих сметных затратах относятся к оплате труда, но в состав сумм заработной платы, распределяемой между работниками, не включается. Соответственно, и в сметном расчете эти затраты на оплату труда не обязательно включать в сметный ФОТ рабочих. Достаточно учесть их в общей сумме косвенных сметных затрат. К этим расходам относятся: – страхование работников; – охрана труда и техника безопасности; – профессиональная подготовка кадров; – выплаты в пользу работника (питание, проезд и т.п.). Эти затраты в фирменных размерах подрядные организации учитывают в нормах накладных расходов. 62 2. Сметная заработная плата административно-хозяйственного персонала Особое место в косвенных затратах занимают заработная плата административноуправленческого аппарата (АУП). В производственном планировании размер средств на эти цели устанавливается штатным расписанием и должностными окладами, устанавливаемыми руководящими органами подрядных организаций самостоятельно. Никакими нормами и запретами размеры должностных окладов не ограничены. В сметном планировании заработная плата АУП с налоговыми отчислениями относятся к косвенным затратам и включаются в накладные расходы предприятия по статье административнохозяйственные расходы. В традиционном сметном расчете расходы на оплату труда АУП составляют 20 – 25 % заработной платы рабочих основного производства в прямых затратах. Расходование фонда оплаты труда АУП осуществляется в соответствии со сметой расходов на эти цели. 6. ОРГАНИЗАЦИЯ КАК СЛОЖНАЯ СИСТЕМА ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ ЛЮДЕЙ 6.1. Организационная культура Труд, трудовой коллектив – составные элементы нашего бытия, культуры. Они имеют собственную культуру и подчиняются ее законам. XX век породил «механистическую» культуру, когда организация рассматривается по аналогии с механизмами. Действующие элементы этих механизмов – «винтики» – работники – должны точно соответствовать своему месту и характеру работы. Но в современных условиях ни у отдельных работников, ни у организаций нет свободных денежных средств и времени постепенно подстраиваться под деловую культуру организации. Согласно механистической модели нанимаемый человек обязан полностью отвечать существующим принципам организации, а в условиях нестабильной внешней среды такой подход начинает давать сбои. Механистическая культура подчиняется формальной организационной структуре и может быть проиллюстрирована схемой взаимодействия в иерархических, жестких структурах. В разрезе проблем сегодняшнего дня она заменяется органической, рассматривающей организацию как живой организм, проходящий в своем развитии те же жизненные циклы: рождение, рост, стабилизация, спад. Высокий уровень развития организации наблюдается, когда организация не только обеспечивает психологическую поддержку и стимулирует повышение профессионализма своих работников, но и формирует обстановку, при которой просто невозможно не прогрессировать. Работники именно такой организации имеют максимум возможностей для самореализации. Органическая культура опирается на неформальные взаимоотношения между работниками организации, определяемыми психологической совместимостью и стремлением работать вместе. Адаптивные организационные структуры, рассмотренные нами ранее (раздел 2.1), очень хорошо отражают схему взаимодействия в таких организациях. В целом о р г а н и з а ц и о н н а я к у л ь т у р а представляет собой интегральную характеристику организации: ее ценностей, основ поведения, способов оценки результатов деятельности. Цель культуры – обеспечить высокую прибыльность предприятия посредством совершенствования управления персоналом и для воспитания у работников отношения к предприятию как к своему дому. Культура предприятия ориентирует сотрудников на долговременные цели. Основные рычаги этого – продвижение персонала в рамках предприятия, делегирование полномочий и ответственности, поощрение инициативных, творческих работников, культура и этика трудовых отношений. На наш взгляд, культура – это своеобразный «цемент», на котором держится «скелет» организации – структура (культура первична, а структура вторична). Чем сильнее организационная культура, тем устойчивее «здание» организации, и наоборот (рис. 17). а б Рис. 17. «Здание» организации: а – со «слабой» организационной культурой; б – с «сильной» организационной культурой 63 Культура, этика, соблюдение этических норм в отношениях руководителя и подчиненных имеют особое значение. Нравственное и моральное здоровье любого трудового коллектива обеспечиваются этическими канонами управления. У п р а в л е н ч е с к а я э т и к а представляет собой совокупность правил и форм делового общения с людьми, основанных на принципах взаимного уважения, и способствующая установлению между руководителем и подчиненными атмосферы взаимопонимания. Управление персоналом предприятия требует исключительно высокого искусства, широкого арсенала используемых приемов и методов, управленческих и предпринимательских навыков, ведь на формирование организационной культуры, ее содержание и отдельные ее параметры очень сильно влияют факторы внешнего и внутреннего окружения организации. На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера, его личная вера, ценности и стиль во многом могут определить культуру организации, особенно если лидер является сильной личностью. Любая организация, принимая в свои ряды новых членов, «рискует» своей культурой, так как новые работники, хотят они того или нет, вносят в нее часть другой культуры. И какая из культур «выживет» – зависит от силы культуры, которая определяется следующими показателями: «толщиной» организационной культуры, которая определяется количеством важных предположений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями веры и ценностей имеют сильное влияние на поведение людей в организации; степенью «разделяемости» культуры членами организации: чем «толще» культура организации, тем большим числом работников она разделяется; ясностью приоритетов культуры: сильная культура более четко определяет приоритеты, а, следовательно, имеет более глубокое влияние на поведение людей в организации [103]. Считается лучше иметь умеренно сильную культуру в организации, нежели очень сильную, так как она может послужить серьезным препятствием на пути проведения изменений. Существуют следующие методы поддержки организационной культуры: 1) объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны руководителей; 2) реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. Именно в таких ситуациях руководители и подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли; 3) моделирование ролей, обучение и тренировка. Организационная культура лучше усваиваются подчиненными через понимание своей роли; 4) критерии определения вознаграждений и статусов; 5) критерии принятия на работу, продвижения и увольнения; 6) организационные символы и традиции. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, могут выражаться через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. Например, обряд продвижения и вхождения в новую должностную «роль», обряд ухода, обряд обновления или изменение стиля работы и руководства, обряд разрешения конфликтов и т.д. Нужно отметить, что с течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Изменения в поведении работников предприятия могут привести к изменениям в культуре, и наоборот. Можно выделить три возможных сочетания изменений в поведении людей и культуре организации. Первое сочетание – и з м е н е н и е в к у л ь т у р е б е з и з м е н е н и й в п о в е д е н и и, когда работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить свое соответствующее поведение. Второе сочетание – и з м е н е н и е п о в е д е н и я б е з и з м е н е н и й в к у л ь т у р е. В этом случае работники организации могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные из них могут и не хотеть этого. Третье сочетание – и з м е н е н и я п р о и с х о д я т и в о б л а с т и п о в е д е н и я, и в о б л а с т и к у л ь т у р ы. Эта ситуация постоянных изменений, когда люди по-настоящему и искренне верят в перемены и ценят то, как они по-новому делают свою работу. Организационной культурой можно управлять, хотя это довольно сложный процесс, так как ценностные ориентации должны стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни управления во всех деталях. Сам по себе это процесс длительный, постепенный, что обусловлено консервативностью мышления и «силой привычки». Управление культурой предусматривает постоянную социализацию новых членов организации, неустанное внимание как к общему взгляду на вещи, так и конкретным деталям быта организации. С целью повышения эффективности управления организационной культурой руководителям рекомендуется: обращать особое внимание на нематериальные, внешне не воспринимаемые аспекты организационного окружения; скептически относиться к призывам о быстром изменении культуры; 64 стараться понять значимость важных организационных символов (названия, лозунгов предприятия); прислушиваться к историям, рассказываемым в организации, анализировать их; периодически вводить организационные обряды для передачи с их помощью идеалов, тем самым, усиливая культуру организации; проводить в жизнь идеалы непосредственным и прямым образом в своей повседневной деятельности [83]. Существуют две основные системы управления культурой организации: формальная и неформальная. Первой свойственна строгая иерархичность, применение жестких должностных инструкций, авторитарный стиль руководства, высокая исполнительность работников. При второй системе управления работники сами формулируют свою деятельность, не дожидаясь специальных инструкций. Перед подчиненными ставят общие задачи и предоставляют право самим определять порядок их решения. Руководством всячески поощряется и приветствуется инициатива, творческий подход к делу. Формальная система опирается на организационную структуру предприятия, а неформальная система – на его микрокультуру. В неформальной присутствует сопротивление людей системе, но это – сопротивление культуре, а не структуре. Вживаясь в формальную систему, человек подчиняется структуре, а приобщаясь к неформальной системе, он приобщается к культуре. Если формальную систему разрабатывают и внедряют, преодолевая сопротивление людей, то неформальную систему создают и совершенствуют сами люди. В каждой организации имеет место целая совокупность правил игры, норм, принципов, определенных понятий и подходов к самим себе и к другим людям, которые определяют состав культуры. Наиболее укрупненная классификация элементов культуры управления современным производством включает личную культуру управленческих работников, культуру процессов управления и условий труда, культуру работы с документами, информацией и т. д. Все они органически связаны между собой и взаимозависимы, но определяющей среди них, безусловно, является личная культура работников управления. Она состоит из многих слагаемых: уровня общей культуры работника, наличия у него нравственно-политических, деловых и личных качеств, умения применять современную управленческую технику и технологию. Специфика управленческой этики состоит в том, что через отношение людей к труду и общественному производству она косвенно влияет на экономику и управление. Ведь особенностями деятельности управленческих работников являются не только противоречия между личными и общественными интересами, но и появление различных вариантов решений конкретных производственных проблем, а значит, и определенных действий и поведения в различных производственных ситуациях. Не менее важным в управленческой деятельности является и этикет – совокупность правил поведения работника системы управления, касающихся его взаимоотношений с людьми. Нормы этикета носят согласительный характер, то есть предполагают как бы договоренность о том, что считать правильным и нормальным в поведении людей, а что – недостойным. Управленческий этикет в нашем обществе характеризуется, прежде всего, ярко выраженным демократизмом. Так, обращаясь к тому или иному должностному лицу в системе управления, работник надеется, что его не только внимательно выслушают, но и вникнут в суть дела. Внимание, простота, естественность, максимальное уважение к человеку труда – все эти качества должны быть присущи управленческому работнику. Формальная вежливость («вежливость сквозь зубы»), за которой скрывается недоброжелательное отношение к человеку без каких-либо серьезных оснований, пренебрежение к работнику не соответствуют требованиям этикета. Скромность управленческого работника выражается в его уважительном отношении к человеку труда. Это естественное поведение культурного человека, не допускающее во взаимодействии с подчиненными насмешек, издевок, грубости, хамства, разного рода фамильярности. Точность в деятельности управленческого работника означает умение ценить свое слово и исполнять обещания. Исключительно важны внутренняя подтянутость работника, собранность в движениях, в манере держать себя, ясность в выражении мыслей, умение кратко и четко сформулировать свои идеи. Особое значение в деловых отношениях имеет ответственность, поскольку безответственность может сорвать выполнение задания, нарушить рабочий режим, вызвать массу других негативных последствий. При этом нужно помнить, что, прежде всего, распоряжения руководства воспринимаются подчиненными как сигнал «приглашение», а не как задание. Поэтому следует быть предельно внимательным и осторожным в выборе административного или экономического воздействия. Недооценка управленческими работниками в этих случаях принципов профессиональной этики, несоблюдение ими управленческого этикета порождает делячество, развращает людей, ослабляет их нравственные чувства. Управленческая этика прививает человеку лучшие моральные качества – деловитость, ненавязчивость и терпимость, простоту в общении и ровность тона, широту взглядов и чувство юмора, 65 умение спорить «по правилам» и не терять лица, когда ты побежден, не посягать на достоинство другого человека. Социальными психологами давно замечено, что когда человек знает как себя вести в той или иной ситуации, то он не теряется и всегда готов оперативно применять свои знания и умения. Культура деловых отношений важна в равной степени и для руководителей, и для подчиненных. Основная функция культуры – регламентация отношений между людьми. Сложность следования элементам деловой культуры в нашей стране объясняется тем, что российские предприниматели начали работать практически на пустом месте, и на пустующее место предпринимательской культуры стали проникать разнородные фрагменты культуры бюрократии советского периода, промышленной и сельской культуры, субкультуры криминального мира. Понятно, что каждая из них содержит свои правила разрешения конфликтов, но не все они подходят для разрешения конфликтов в предпринимательской среде. И, к сожалению, для того, чтобы сформировалась естественная предпринимательская культура в условиях нашего рынка понадобится не один десяток лет, а значит, современным руководителям организаций нужно перенимать все полезное в уже сложившихся в предпринимательских культурах [69, с. 12]. Многие всемирно известные фирмы тратят значительные средства на развитие собственной организационной культуры. Культура их может быть определена как многокомпонентная. Перечислим компоненты организационной культуры: 1) мировоззрение, направляющее действия членов организации в отношении других сотрудников, клиентов и конкурентов; 2) культурные ценности, доминирующие в организации – «качество продукции», лидерство, символы; 3) характеристики поведения сотрудников – процедуры взаимодействия, ритуалы, церемонии, язык, используемый сотрудниками при общении; 4) нормы, принимаемые повсеместно в организации или «правила игры», которые, например, должен освоить новичок; 5) социально-психологический климат в организации. В совокупности все эти компоненты могут дать представление о культуре организации. Нужно отметить, что постороннему человеку могут быть не видны некоторые из элементов культуры данной организации. Но каждый новый сотрудник проходит через процедуру знакомства с нормами, принятыми в организации, когда более опытный сотрудник советует ему, что и как нужно делать, к кому обращаться в случае необходимости, как наиболее успешно выполнить задание или какая форма поведения более приемлема в данном коллективе (прил. 5). 6.2. Коллектив как фактор социализации личности Объект управления персоналом в организации – развитие социальной среды организации. Эту среду образует сам персонал с его различиями по демографическим и профессиональноквалификационным признакам, социальная инфраструктура организации и все то, что определяет качество трудовой жизни работников, то есть степень удовлетворения их личных потребностей через посредство труда в данной организации. Социальная среда органически связана с технической и органической сторонами функционирования организации и составляет вместе с ними единое целое. Планы социального развития организации могут включать следующие разделы: изменение социальной, профессионально-квалификационной структуры группы; повышение профессионально-технического и культурного уровня группы; улучшение условий труда и охраны здоровья членов группы; повышение жизненного уровня и улучшение жилищно-бытовых условий работающих. Управление социальным развитием должно быть подчинено нормальному функционированию и рациональному использованию потенциальных возможностей организации, достижению ее главных целей. У п р а в л е н и е с о ц и а л ь н ы м р а з в и т и е м организации есть совокупность способов, приемов. процедур, которые позволяют разрешать социальные проблемы на основе научного подхода, знания закономерностей протекания социальных процессов, анализа и аналитического расчета и социальных нормативов. Такая информация может быть получена в процессе изучения групповой динамики в организации. Особое внимание следует обратить на то, почему же люди вступают в коллективы (группы). При глубоком изучении этого вопроса необходимо иметь в виду психологические и биологические факторы, на основе которых устанавливаются связи среди людей. Коллектив жизненно необходим для людей. Социализация способствует их приспособлению к общественной жизни и сохранению группы даже после смерти кого-то из ее членов. Помимо социализации, коллективы осуществляют много других функций. 66 К о л л е к т и в (г р у п п а) – социальная организация, для которой характерна социально значимая деятельность. Вместе с тем коллектив – это общность совместно работающих людей, в которой люди взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждый оказывает влияние на другого человека, одновременно испытывая ответное влияние. Человеку необходимо принадлежать к какой-либо группе, получать поддержку и оценку равных ему по квалификации лиц. Именно через коллективы происходит социализация личности, усвоение (или отрицание) коллективных норм и правил. Коллектив оказывает вполне определенное влияние на входящих в него людей, формируя их в соответствии с присущими ему законами функционирования и развития. Для характеристики коллектива иногда выделяют следующие признаки: 1. Р а з м е р . Численность членов коллектива. 2. С о с т а в г р у п п ы. Для формальных групп эффективным будет подбор непохожих, особенно с абстрактным и практическим мышлением. В неформальных группах непохожести добиться сложнее. Индивидуальность членов группы подавляется групповыми нормами, и эффективность существования группы регулируется лидером группы. 3. К а т е г о р и и к о л л е к т и в н о г о в з а и м о д е й с т в и я являются довольно сильным фактором влияния на человека. Категории коллективного взаимодействия могут пониматься как принципы и нормы, которыми руководствуются члены коллектива в процессе совместной трудовой деятельности. Например, это гордость за группу, установка на достижение поставленных целей и обеспечения прибыльности предприятия, стремление к самообразованию, отношение к нововведениям, отношения с клиентами и т.д. 4. Е д и н с т в о ц е л е й в с е х ч л е н о в к о л л е к т и в а, то есть такие ценностные ориентации, которые способствуют объединению индивидов в коллектив. Если мы говорим об организации, то в данном случае цели задаются извне. Отсюда одна из задач управления – правильная формулировка цели. 5. Р у к о в о д с т в о – без органа управления нет коллектива: кто-то должен взять на себя руководство, сплотить людей, распределить между ними обязанности и задачи. 6. Д и с ц и п л и н а, то есть выполнение для данного коллектива принятых норм поведения. Как правило, это неписаные моральные нормы, свойственные только данной группе. 7. С т а т у с ч л е н о в к о л л е к т и в а. Определяется должностной иерархией, образованием, социальными талантами, информированностью и накопленным опытом. В области взаимоотношений статус определяется влиянием личности на решение вопросов группой, хотя существует опасность принятия некомпетентного решения. 8. Р о л и ч л е н о в к о л л е к т и в а. Для создания нормально работающей группы выделяются целевые роли, распределяемые так, чтобы была возможность отбирать групповые задачи и выполнять их, и роли, поддерживающие и активизирующие жизнь и деятельность группы. О ролевой структуре персонала предприятия мы очень подробно рассказывали в разделе 1.2. Отметим, что теория ролей может быть применима только к исполнению каждым человеком в обществе и в организации определенных социальных функций, к выбору социально определенных типов поведения в различных ситуациях. 9. М о т и в а ц и я. Согласно отечественной школе психологии она представляет собой единое поле (или сферу) и является осознанной, структурированной и выраженной. Это поле регулируется как спонтанно, под воздействием внешней среды, так и организованно [98, с. 63]. Различают первичные и вторичные коллективы (группы). П е р в и ч н ы е к о л л е к т и в ы – это коллективы функциональных отделов и служб, строительных участков и бригад, объединяющих работников строительных организаций на основе отдельного технологического процесса, осуществляя который работники вступают в непосредственные отношения. В т о р и ч н ы е к о л л е к т и в ы – действуют в масштабе отдела, цеха, степень непосредственного взаимодействия всех членов такого коллектива намного ниже, но принадлежность к предприятию имеет большое значение для каждого человека. Коллективы, сформированные по воле руководства для организации производственного процесса, называются формальными. Их первейшей функцией по отношению к организации является выполнение конкретных задач и достижение определенных конкретных целей. Существуют три основных типа групп: группы руководителей, производственные (рабочие) группы и комитеты. Группа руководителя состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые в свою очередь также являются руководителями. Президент компании и старшие вице-президенты (начальник организации и его первые заместители) – это типичная группа руководителя. Второй тип формального коллектива – это рабочая или целевая группа, которая обычно состоит из лиц, вместе работающих над одним заданием. Хотя у них есть общий руководитель, эти группы отличаются от группы руководителя тем, что у них значительно больше самостоятельности в планировании и осуществлении своего труда. Работникам предоставляется возможность самим думать о производственных проблемах и решать их. 67 Третий тип – комитет – представляет собой коллектив внутри организации, которому делегируются полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Иногда комитеты называют советами, комиссиями или командами. Но во всех случаях подразумевается групповое принятие решений и осуществление действий, что отличает комитет от других организационных структур. По направлению деятельности различают социальный и постоянный комитет. Социальный комитет – это временная группа, сформированная для выполнения определенной цели. Например, руководитель строительного предприятия может образовать специальный комитет для выявления проблем в работе с заказчиками, а также для поиска альтернативных способов их регулирования. Постоянный комитет – это перманентно действующая группа внутри организации, имеющая конкретную цель. Чаще всего постоянные комитеты используются для предоставления организации консультаций по вопросам непреходящей важности. Известный и часто приводимый пример постоянного комитета – это совет директоров или правление предприятия. Совет директоров может быть разделен на такие постоянные комитеты, как ревизионная и финансовая комиссии и исполнительный комитет. Президенту большой компании часто бывают подчинены такие комитеты как комиссия по выработке политики, группа планирования, комиссия по рассмотрению жалоб сотрудников, комиссия по пересмотру заработной платы. Например, на нижних уровнях строительной организации постоянные комитеты могут быть образованы для таких целей, как снижение себестоимости, совершенствование технологии и организации производства, решение социальных вопросов и улучшение отношений между подразделениями. Как и другие инструменты управления, комитет будет эффективным только тогда, когда все или большая часть факторов данной ситуации диктуют выбор именно этого инструмента. Большинство теоретиков управления советуют прибегать к этой форме управления, когда группа может выполнить эту работу лучше, чем один руководитель, или когда организация, передавая всю власть в руки одного человека, подвергает себя риску. Организация в целом сможет эффективно выполнить свои глобальные задачи только при условии, что все ее группы будут работать эффективно – как единый коллектив. Это обусловлено тем, что формальная организация создается по воле руководителя, а неформальные являются результатом взаимоотношений, которые порождают множество дружественных неформальных групп. Неформальные организации – это спонтанно образовавшиеся группы людей, которые вступают в регулярные взаимодействия для достижения определенной цели. Как и цели формальных организаций, эти цели являются причиной существования такой организации. Нужно отметить, что в большой организации может насчитываться большое число неформальных организаций, так как для их формирования очень благоприятна трудовая среда. Благодаря формальной структуре организации и ее задачам, одни и те же люди обычно собираются вместе каждый день, иногда на протяжении многих лет. Характер задач, которые они решают, во многих случаях заставляет их общаться и взаимодействовать друг с другом. У неформальных организаций есть много общего с формальными: они организованы по типу формальных и имеют иерархические подразделения, лидеров, определенные задачи. Нужно учитывать, что поведение людей внутри неформальных организаций также подчинено определенным нормам, или спонтанно возникшим правилам, которые так же подкрепляются системой поощрений и санкций. И умение рационально управлять влиянием внутри группы и влиять напрямую зависит от умения использовать лидерство. Лидерство маскирует применение различных источников власти и облегчает управление большим количеством людей. Критическим фактором, определяющим эффективность работы группы, является поведение каждого из ее членов (прил. 6, 7). 6.3. Мотивация трудовой деятельности Никогда не работай по чужой системе – вникни и приспособь к своим потребностям. А. Гастев В основе любого действия человека лежит определенный мотив, т.е. психологическое побуждение к действию, обусловленное потребностью человека в чем-либо. Впервые о мотивации сточки зрения научного управления заговорил Ф. Тейлор, которым была предложена политика «кнута и пряника». Но быстро меняющиеся технологии производства, ускорение научно-технического прогресса, изменение человека, показали, что политика «кнута и пряника» не всегда приносит желаемый эффект. Специалисты в области управления стали искать новые решения проблемы мотивации в психологическом аспекте [71, с. 14]. Суть трудовой мотивации у большинства современных российских работников сводится к получению гарантированной заработной платы при низкой интенсивности и низком качестве труда, что вызвано переносом консервативных взглядов и принципов управления персоналом в систему новых про- 68 изводственных отношений и неумением большинства руководителей востребовать потенциал своего персонала. Свое негативное влияние оказали традиционное искусственное торможение работы, неприятие «нового», неадекватные ожидания людей в отношении своего будущего, абстрагирование от правовых, трудовых и этических норм; высокий уровень криминализации российского общества и деградация трудового сознания. У российского работника не было никаких личных мотивов развиваться, самосовершенствоваться, потому он ничего не мог оставить в наследство своим детям: ни знания, ни опыта, ни тем более какой-либо собственности или «дела». Поэтому высвобождение большого количества работников с обедненной мотивацией, не готовых и не желающих приспосабливаться к новым условиям труда, с низким уровнем профессионализма обостряет ситуацию на российском рынке рабочей силы. Стало быть, заслуживающий особого внимания анализ процесса мотивации с учетом изменений, происходящих в области мотивации в условиях перехода к рыночной экономике в России, лучше всего начать с рассмотрения и анализа основных теорий мотивации. 6.3.1. Теории мотивации Рассмотрим существующие теории мотивации. Одной из наиболее последовательных современных концепций мотивации деятельности человека, ориентирующей на активизацию человеческого фактора, является концепция профессора Мичиганского университета Д. Мак-Грегора, который анализирует две условно называемые теории: «теорию икс (X)» и «теорию игрек (Y)». Теория икс предполагает, что человек ленив и старается избегать работы; людей нужно принуждать к труду; они хотят, чтобы ими руководили; они не хотят ответственности, не терпят перемен; им нельзя доверять. По мнению Мак-Грегора, это не совсем так, потому что люди противоречивы от природы и могут обладать различными качествами. «Теория игрек» основана на утверждении, что очень важным аспектом являются взаимоотношения между людьми и сама среда, в которой люди работают. Теория игрек в последние годы получила развитие в виде теории зет, выдвинутой профессором Калифорнийского университета В. Оучи на основе изучения японского опыта управления персоналом. Отличительными чертами японского опыта считают такие основные признаки: 1) гарантия занятости и создание обстановки доверительности; 2) постоянное присутствие руководства на производстве; 3) гласность и ценности корпорации. По данной теории каждый работник имеет свободу в организации своего труда и работает самостоятельно, без надзора. Такое доверие усиливает убежденность работников в совпадении их индивидуальных целей и именно этим объясняется высокий уровень коллективизма, лояльности и производительности японских компаний [97, с. 114]. Различают две категории различных теорий мотивации. Первая категория теорий мотивации – содержательные теории, направленные на установление потребностей работников и определение, как и в каких пропорциях следует применять вознаграждение. Специалисты сходятся на том, что довольно трудно идентифицировать определенные потребности людей. Потребности, согласно теории подсознательного З. Фрейда и работ Э. Мэйо, различают первичные и вторичные. Первичные – физиологические потребности, которые присущи самой природе человека; вторичные – психологические потребности: в успехе, уважении, привязанности, власти, общении, принадлежности к чему-либо. Диапазон вторичных потребностей очень широк, что объясняется индивидуальностью каждого человека. Потребность порождает побуждение – ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность и цель [65, с. 363]. При достижении цели удовлетворение потребности может быть полным, частичным и отрицательным (причем, человек избегает поведения, приводящего к отрицательному результату). По мере удовлетворения потребностей человек склонен искать новые подобные ситуации, так как вторичные потребности имеют постоянный или довольно продолжительный характер. К данной группе теорий относят иерархию потребностей Маслоу, модель Мак-Клеланда – Аткинсона, двухфакторную теорию или теорию «социального человека» Ф. Герцберга. И е р а р х и я п о т р е б н о с т е й М а с л о у. На практике построить такую иерархию потребностей невозможно – трудно представить, что люди ощущают определенную потребность, например, в уважении только после того, как они удовлетворили потребность в защите. Недостатком данной теории можно считать то, что она не учитывает индивидуальность людей, а значит, и то, что приоритеты в удовлетворении потребностей могут быть очень различны. Такая иерархия может быть применима как общая иллюстрация теории потребностей. М о д е л ь М а к- К л е л л а н д а – А т к и н с о н а. Эта модель ориентирована на потребности высшего уровня: стремление к успеху, стремление к власти, стремление к признанию. По мнению Э.А. Уткина и А.И. Кочетковой, практическая ценность этой модели определяется доминированием стремления к успеху и определяет степень его готовности к решению проблем и производственных задач и принятию ответственности за результат. Эта модель наиболее применима в условиях изменения трудовых 69 отношений в России. Как нам кажется, модель Мак-Клелланда более эффективна в мотивации малых групп (команд), для которых характерны высокая степень сплоченности и сотворчества. В условиях низкой степени удовлетворения потребностей с помощью оплаты труда для российских работников естественно работать ради удовлетворения высших потребностей – в уважении, признании, общении, в причастности, успехе. Например, ориентируясь на потребности высшего уровня можно повысить трудовую мотивацию временных целевых групп, разрабатывающих проект или работающих над решением проблемы. Д в у х ф а к т о р н а я т е о р и я, или т е о р и я «с о ц и а л ь н о г о ч е л о в е к а», Ф. Г е р ц б е р г а. Факторы первой группы, названные Ф. Герцбергом как мотивационные, связаны с содержанием работы и вызваны потребностями личности в самореализации. К ним можно отнести трудовые успехи работника, признание его заслуг, предоставление самостоятельности, служебный рост, профессиональное совершенствование, обогащение труда элементами творчества. Факторы второй группы (гигиенические) связаны с окружающей средой и обусловлены организацией труда. К ним принято относить стиль руководства, управленческую доктрину компаний, заработную плату, условия труда, межличностные отношения, социальное положение работника, гарантию сохранения работы, стиль личной жизни. Теория Ф. Герцберга кажется нам более приближенной к практике. Как показывают исследования, для людей очень важны условия, в которых им приходится выполнять работу. Влияние факторов первой группы для руководителей нижнего уровня управления и работников производственных подразделений (например, строительных бригад, звеньев) не столь сильное, как для руководителей высшего и среднего уровней управления и специалистов. Последние заинтересованы в служебном росте, работа для них – способ самовыражения и самоактуализации. Российская практика имеет множество примеров того, как работники трудятся с высокой отдачей в большей степени на благо организации, а удовлетворение потребностей происходит параллельно и имеет вторичное значение. В этом сказывается положительная сторона опыта коллективной работы, который имеется в России. Для производственных подразделений организаций факторы второй группы являются наиболее важными. Организация рабочих мест, их оснащение в соответствии с технологией производства работ и с учетом требований безопасности труда прямо влияют: во-первых, на производительность труда; во-вторых, на качество выполняемых работ и продукции; и, в-третьих, что представляется нам более важным, повышают в работнике чувство значимости его работы, значимости его как работника, то есть являются мотиваторами. Для укрепления дисциплины возможно иногда использование силовых методов управления с учетом особенностей менталитета российских работников и присутствующих иждивенческих настроений (прил. 8–10). Вторая группа теорий мотивации – процессуальные теории, направленные на установление вероятности наступления ожидаемого результата при мотивирующей роли потребностей и различной степени возможности удовлетворения: теория ожидания (концепция Врума), теория справедливости, модель Портера – Лоулера. К о н ц е п ц и я В р у м а. Согласно этой концепции, поведение человека определяется следующими моментами: оценкой человеком результатов своего поведения; степенью его уверенности в том, что это поведение приведет к ожидаемым результатам; ожиданием – оценкой наступления желаемого результата [84, с. 26]. В условиях нестабильности экономики в России, когда большое внимание следует уделять психологическим аспектам управления, практическое применение этой теории требует методологических доработок. Т е о р и я с п р а в е д л и в о с т и. Согласно теории справедливости, люди субъективно оценивают полученное вознаграждение относительно затраченных усилий и сравнивают полученное ими вознаграждение с вознаграждением других работников. Нужно заметить, что у каждого человека есть свои представления о справедливости и довольно сложно определить некий «средний уровень справедливости», который бы устраивал всех работников. Возникает опасность уравниловки. И еще немаловажный момент – люди склонны преувеличивать значимость своей работы и значимость себя как работников. Принимая во внимание перечисленные недостатки, теорию справедливости целесообразно применять в конкретных единичных случаях, например с целью повышения эффективности работы малой группы. М о д е л ь П о р т е р а – Л о у л е р а. Данная модель увязывает затраченные усилия с результатом работы. Модель выделяет следующие характеристики процесса мотивации: 1) ценность ожидаемого вознаграждения определяется и внутренними и внешними вознаграждениями; 2) эффективность выполнения работы напрямую зависит от способностей человека, его понимания значимости работы и ее результатов, а также соответствия работника поставленным перед ним задачам; 3) чувство справедливости вознаграждения влияет на степень удовлетворения этим вознаграждением. Практическое применение модели показывает, что результативный труд приносит удовлетворение, причем очень важно увязать в рамках единой системы усилия, способности, результаты и возна- 70 граждения. А этого достигнуть не так просто, так как руководители на практике сталкиваются с психологическими особенностями мотивации и с проблемой правильного подбора вознаграждений для работников. Вообще вопросы оплаты труда и материального стимулирования являются важнейшей составной частью социально-экономической политики, они находятся в центре внимания трудовых коллективов, государственных и хозяйственных органов. Если речь идет о заработной плате, то она не должна зависеть только от стажа, как это обычно делается, а должна учитывать еще и качество выполнения своих обязанностей. Многие люди, однако, считают, что большая часть сотрудников работает для удовлетворения своих нужд экономического характера и они правы, так как без обеспечения нормального уровня жизни человек просто-напросто не может иметь оптимальных условий для воспроизводства рабочей силы и, следовательно, не будет работать с полной отдачей. Некоторые предприятия функционируют по схеме долевого участия в прибыли, и их финансовая стимуляция значительно лучше, чем в других предприятиях, не использующих такую систему. Применение любой премиальной схемы, выплат за производительность, сдельной оплаты или трудовых соглашений характерно только для того вида деятельности, которым занимается данное предприятие. Премии не обязательно должны иметь форму денежных выплат. Другие варианты могут включать: продвижение по службе, возможность представлять предприятие на различных приемах и выставках, вручение подарков и наград. Материальные компенсации могут также принимать форму различного рода комиссионных выплат, предоставление возможности покупки акций или участия в распределении прибыли предприятия. Видом материальных компенсаций могут быть различного рода социальные гарантии – оплата обучения, медицинского обслуживания, командировки. Формой признания является денежное вознаграждение за высокие результаты труда, крупные научные и инженерные достижения, имеющие для предприятия решающее значение, повышение в должности и поощрение свободным временем, которое может предоставляться дополнительно для компенсации повышенных затрат труда в процессе работы, например в форме дополнительного отпуска или сокращенного рабочего дня. Оно может возникать за счет экономии благодаря личным усилиям работника и его способности к самоорганизации своего труда. Принято выделять пять самых важных факторов, влияющих на удовлетворенность работой и мотивацию: 1) многообразие требований, предъявляемых работой к мастерству, что позволяет людям использовать в работе все свои лучшие качества; 2) ясность содержания задачи и определенность положения работника в ее решении; 3) представление о значимости работника в решении задачи и оценка сотрудниками этой значимости (центральный фактор мотивации); 4) обратная связь, оказывающая положительное (или отрицательное) подкрепление, полученное от начальника, коллег по работе или подчиненных, связанное с успешностью работы, увеличивает степень удовлетворения работой. Необходимо отметить, что мнение о работе других людей увеличивает мотивацию, поэтому лучше похвалить вовремя, нежели проявить излишнюю скромность в этом; 5) самодеятельность, или возможность работать самостоятельно, основанная на сбалансированности власти и ответственности; отметим, что самодисциплина – это цена свободы, и обычно люди готовы заплатить эту цену. Влияние данных факторов сказывается по-разному на разных стадиях пребывания в одной и той же должности. Причем решающим моментом является длительность выполнения человеком одной и той же, не меняющейся по содержанию работы. Ведь если во время первого года работы в определенной должности мотиваторами могут быть представление о значении выполняемой задачи, наличие обратной связи, то в интервале между вторым и пятым годом важнейшим мотиватором будет выступать самостоятельность. И уже после пяти лет работы на одном и том же месте возникает вероятность того, что ни один из названных факторов не будет обеспечивать удовлетворенности работой и, как следствие этого, достижения в работе будут существенно снижаться. Вместо факторов мотивации, связанных с работой, могут появиться, на наш взгляд, более сильные – эгоистические мотиваторы: увлечение своими делами на работе, представительские мероприятия либо командировки, стремление захватить власть в коллективе. Значит, для эффективного влияния вышеназванных факторов необходима постоянная поддержка мотивации. С этой целью можно рекомендовать: 1) проводить систематическую проверку срока работы персонала на одной должности и своевременно осуществлять горизонтальное перемещение по службе с интервалом примерно в пять лет; иногда нужно признать необходимость перемещения вниз по служебной иерархии; любые перемещения нужно сделать престижными насколько это возможно; 2) обогащение содержания работы и расширение ее рамок, особенно в первые годы работы; 3) активное структурное планирование организации и применение гибких организационных форм (матричная и проектная структура, формирование временных целевых групп и управленческих команд); 4) систематическое развитие организационной деятельности, стимулирование обучения и творческого подхода к выполнению работы; 71 5) реализацию новых форм взаимодействия, например, беседы начальника и подчиненных как составную часть эффективного управления, производственной демократии. Нельзя не отметить некоторые специфические проблемы, которые объясняются возрастными периодами в жизни человека. У многих людей в возрасте от 35 до 50 лет в какой-то момент наступает этап «брожения», когда мотивация резко падает. Именно в этот период появляется значительное число проблем. В середине служебной карьеры, в преддверии пенсионного возраста человек осознает, что смертен. Одновременно он видит ограниченность и постоянное сужение собственных возможностей. У многих на первый план вновь выступают противоречия и чувства, присущие молодости. Уход выросших детей из дома, конфликты или эмоциональные причины изменяют в среднем возрасте отношение к детям, жене или мужу. Это способствует снижению мотивации к работе и увеличению проблемных ситуаций на работе и дома, изменению состояния здоровья. Для выявления истинных причин этих проблем можно постараться решить для себя следующие вопросы: 1) какова специализация: узкая или широкая, позволяет ли это полностью реализовать свои способности? 2) способствует ли работа «пересечению» мечты и действительности? 3) получается ли успешно руководить другими работниками, не вызывает ли это негативной реакции со стороны подчиненных? 4) достигается ли действительное равновесие в обязательствах по отношению к работе, семье, хобби, собственному развитию? 5) сохраняется ли положительное стремление к развитию? На основе вышеназванного мы можем предположить, что творческий подход к работе и мотивация работника колеблются как первые пять лет работы, так и на последующих этапах служебной карьеры. Руководителю необходимо уделять особое внимание собственному развитию в середине служебной карьеры и содействовать развитию своего персонала. Очень важную роль играет личное признание руководством предприятия или коллективом результатов деятельности работника. Оно может иметь форму регулярных или эпизодических поздравлений по случаю праздников и торжественных дат. Большое значение имеет общественное признание заслуг коллектива и отдельных работников через широкую информацию в многотиражной печати, вручение памятных знаков и подарков, объявление благодарности, награждение турпоездками. Таким образом, можно сделать вывод, пока люди не будут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они не будут соответствующим образом трудиться. Все это является важным принципом стимулирования сотрудников. Высокая оценка начальства, коллег и общественности приобщает людей к успеху, радости его достижения и способствует повышению трудовой активности. Отсутствие у работника интереса к работе является серьезной проблемой. Такие работники бывают очень способными, однако кажется, что никакие премии, никакие стимулы не способны заставить их работать более энергично. Тогда возникает искушение уволить такого работника. Однако, даже оставив в стороне предусмотренные законом ограничения, заметим, что увольнение любого работника может быть довольно дорогостоящим для предприятия, особенно, если это вошло в обычную практику у руководителя. При увольнении, кроме затрат на некоторую компенсацию увольняемому работнику, следуют затраты на кадровую перестановку, переобучение и адаптацию новых работников, страдает репутация самого руководителя. Прежде чем уволить кого-либо, следует хорошо подумать, возможно ли найти способы повысить производительность отдельного работника и стимулировать его интерес к работе. Если же проблема заключается в недостатке знаний и опыта работника, то ее можно решить, обеспечив соответствующее обучение и тренировку. Если это эмоциональная проблема, то для решения ее подходят различные советы и консультации, в некоторых случаях – специалистов-психологов, так как эмоциональный спад работника может быть вызван обстановкой в коллективе, семейными проблемами или некоторыми особенностями характера самого работника. Эффективным методом социального стимулирования является постановка и решение социальных проблем коллектива. Например, для ликвидации текучести кадров – выделение средств из фонда предприятия на строительство культурно-бытовых учреждений (детских садов, лагерей и домов спорта и отдыха). Это повышает активность коллектива и является существенным стимулом к повышению производительности труда. Для комплексного применения методов и форм управления производством могут составляться планы социального развития коллективов. Они могут учитывать факторы, воздействующие на развитие личности и создающие для этого все условия. Такие планы предусматривают задания по сокращению различий между работниками физического и умственного труда, между квалифицированным и неквалифицированным трудом, по ликвидации профессиональных заболеваний, содержат меры по улучшению условий труда, социально-культурных и жилищно-бытовых условий. Проведение такой деятельности может послужить характеристикой руководства предприятия и работы общественных (профсоюзных) организаций. 72 6.3.2. Использование мотивации в управленческой деятельности Важнейшей функцией руководителя является мотивирование деятельности работника. Руководитель должен уметь регулировать побудительные мотивы работника, понимая, что средствами мотивации могут служить не только деньги. Чтобы эффективно содействовать достижению целей организации, человек должен трудиться с желанием, любить свое дело, гордиться своей работой и получать от нее удовольствие. Он должен руководствоваться в работе сознанием свой полезности и необходимости. В узком смысле слова, мотивированная деятельность – это свободные, обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение своих целей, реализацию своих интересов. В мотивированной деятельности работник сам определяет меру своих действий в зависимости от внутренних побуждений и условий внешней среды. М о т и в а ц и я т р у д а – это стремление работника удовлетворять свои потребности посредством трудовой деятельности. В структуру мотива труда входят потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена – издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия [97, с. 98]. Мотивы формируются, если в распоряжении общества имеется необходимый набор благ, соответствующих социально обусловленным потребностям человека, для получения которых необходима трудовая деятельность работника, позволяющая получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками. Очень большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей. Мотив труда формируется тогда, когда трудовая деятельность является основным условием получения блага. Если же критерием в распределении благ служат статусные различия (должность, квалификация, степень и звание), стаж работы, принадлежность к определенной социальной группе, то формируются мотивы служебного продвижения, получения разряда, степени или звания, закрепления за рабочим местом, которые не обязательно предполагают трудовую деятельность человека, ведь известно, что они могут достигаться другими способами. Любая деятельность сопряжена с определенными издержками и имеет цену. Высокая интенсивность труда может отпугивать работников, если нет нормальных условий для восстановления работоспособности, например, плохая организация труда, неблагоприятные санитарно-гигиенические условия на рабочем месте, неразвитость социально-бытовой сферы. Но бывает и так, что работник для поддержания определенного уровня благосостояния готов оплатить здоровьем получение дополнительных благ: надбавок и льгот, связанных с условиями труда, повышенной оплаты труда за сверхурочные работы. Люди, сознательно оценивая возможные варианты поведения, стараются выбрать наиболее короткий путь к желаемому результату. Как мы уже говорили, потребности человека определяются его физиологическими нуждами, угрозой физических и психологических опасностей со стороны окружения, чувством социального взаимодействия в трудовой сфере и др. Структура потребностей каждого человека определяется его местом в социальной иерархии и ранее приобретенным опытом. Изменение этих показателей есть первая проблема мотивации через потребности. Вторая проблема заключается в том, что удовлетворение одной и той же потребности у разных людей требует совершения разных действий. Третья проблема – недостаток информации о работе каждого, т. к. меняются должностные обязанности, и существует взаимозависимость работ [104, с. 25]. Эффект мотивирующего воздействия может быть очень высоким, если руководитель проявляет в общении с подчиненными ясность и искренность своих намерений, умение убеждать и настраивать на решение поставленных задач. В целом сила трудовой мотивации определяется степенью актуальности той или иной потребности работника. Особенностью мотивов труда является их направленность: «на себя» или «на других». Плановая экономика в условиях командно-административной системы приводила к рассогласованию этих мотивов, так как в ней работник больше отдавал обществу, чем получал за свой труд. Это привело к снижению качества труда, а значит и ухудшению потребительских свойств продукции. Ведь чем глубже разрыв между тем, что работник отдает обществу и тем, что получает взамен, тем меньшее значение для него имеют такие мотивы труда, как долг перед обществом и стремление принести своим трудом пользу. Мотивы материального вознаграждения за труд выходят на первый план и становятся самыми главными для работника. И они развиваются тем сильнее, чем ниже уровень оплаты работника по отношению к стоимости необходимого продукта. Нужно заметить, что следствием этого становится депрофессионализация работников. Повышение профессиональной квалификации перестает быть актуальным, так как потребительские свойства производимой продукции не имеют личностного смысла, не связаны с удовлетворением личных потребностей. Мотивы труда очень разнообразны и различаются по потребностям, которые человек стремится удовлетворить и по той цене, которую работник готов заплатить за получение искомых благ. Общее у них всегда одно – все они связаны с трудовой деятельностью, и чем важнее роль труда в жизни работника, тем выше его трудовая активность. Важно различать понятия «мотив труда» и «стимул труда». Они тождественны, но в первом случае речь идет о работнике, стремящемся получить благо посредст- 73 вом труда, а во втором – об органе управления, обладающем набором необходимых благ и предоставляющем их ему при условии эффективной трудовой деятельности. Под с т и м у л и р о в а н и е м понимают способ привлечения людей к труду и повышения их трудовой активности. Стимулирование предполагает создание определенных условий, при которых активная и результативная трудовая деятельность становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника и способствует формированию у него мотивов труда. Оно может быть материальным (экономическим) и социальным (моральным). Первое осуществляется через заработную плату, распределение дохода и премирование. Второе – связано с реализацией личностных установок работника и заключается в воздействии на него путем различных поощрений. Его социально-психологический механизм строится на основе использования социальных потребностей личности в признании (уважении, престиже) принадлежности к коллективу. Использование социального стимулирования требует учета личностных особенностей работника, условий труда, окружения и т. д. С т и м у л ы – побудительные мотивы к действию, вызывающие заинтересованность в работе, соответственно разделяются на моральные и материальные. Важно отметить, что система стимулов и мотивов должна опираться на определенную базу – нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за ранее оговоренное вознаграждение должен выполнять определенный круг обязанностей [97, с. 101]. Вознаграждением является все то, что человек считает ценным для себя [65, с. 367]. Разного рода вознаграждения подразделяются на внешние и внутренние. Внешнее вознаграждение, в какой бы форме оно ни осуществлялось, всегда означает признание заслуг человека или коллектива перед предприятием. Внешним вознаграждением являются: заработная плата, премии, продвижение по службе, символы статуса и престижа, похвалы и признания, дополнительные льготы и вознаграждения. Оно выполняет несколько задач, среди которых: стимулирование творческой активности людей; демонстрация позитивного отношения руководства к высоким результатам трудовой деятельности; популяризация результатов среди работников предприятия; поднятие морального состояния сотрудников; повышение деловой активности; усиление действенности самого процесса стимулирования. К внутренним вознаграждениям относят чувство самоуважения, удовлетворенность достигнутым результатом, ощущение значимости и содержательности своего труда, ответственности и неформальное общение, возникающее в процессе работы. Для обеспечения такого рода вознаграждений от руководителя требуется точная постановка задачи и создание необходимых условий для выполнения работы. В этой ситуации для стимулирования нет места. Здесь сфера контролируемой деятельности, и работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований. Работник должен знать, какое вознаграждение он получит при неукоснительном соблюдении всех требований и выполнении работы в нужном объеме, и какие санкции последуют в случае их нарушения. Дисциплина всегда несет в себе элементы принуждения, ограничивая свободу выбора вариантов поведения. Но грань между контролируемым и мотивированным поведением условна и подвижна, так как работник с сильной мотивацией труда обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения. Реализуя функцию мотивирования, следует помнить, что материальное и моральное поощрение за хорошие результаты создает атмосферу взаимопонимания и доверия. Хвалить надо искренне и лучше на людях, а критиковать с глазу на глаз, не повышая голоса. Вместе с тем политика вознаграждения по заслугам не исключает честного и открытого обсуждения сильных и слабых сторон человека. Особая психологическая компетентность требуется от руководителя при анализе допущенных работником ошибок. Система стимулирования труда как бы вырастает из административно-правовых методов управления, но не заменяет их. Цель стимулирования – не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовым отношением [97, с. 102]. Мотивация труда формируется еще до начала профессиональной трудовой деятельности в процессе воспитания его в семье, в школе и дальнейшей социализации путем усвоения им ценностей и норм трудовой морали и этики. В это время не только приобретаются первоначальные трудовые навыки и развиваются трудовые качества самой личности, но и формируется система ценностей самого труда. В профессиональную трудовую деятельность человек вступает с уже сформированным отношением к труду. Реальная производственная среда заставляет его менять свои ценностные ориентации. Таким образом, формируется второй практический пласт трудового сознания. Практические требования к работе обуславливают конкретную мотивацию, которая предопределяет выбор путей и способов реализации перспективных целей трудовой деятельности, и выступает как важнейший фактор результативности работы. В данном качестве мотивация труда составляет основу трудового потенциала работника как совокупности всех свойств, влияющих на производственную деятельность. В свою очередь трудовой потенциал состоит из психофизиологического потенциала: способности и склонности человека, состояния 74 его здоровья, работоспособности, выносливости, типа нервной системы и личностного, или мотивационного, потенциала, который играет роль пускового механизма, определяющего, какие способности и в какой степени работник будет развивать и использовать в процессе трудовой деятельности. Как показывают уроки экономического кризиса в России, существовавшая в СССР система стимулирования трудовой активности оказалась малоэффективной. В значительной степени на ухудшение ситуации в сфере труда повлияло то, что в основе системы стимулирования лежал тезис о выгодности дешевого труда. Это привело к тому, что большая часть работников государственного сектора не имела возможности удовлетворить свои потребности в необходимом объеме, а часть осуществляла за счет так называемых нетрудовых доходов. Дешевый труд дорого обходится обществу. Он малопроизводителен, воспроизводит неразвитого работника, невосприимчивого к возможности зарабатывать больше путем увеличения производительности труда, убивает инициативу и тем самым препятствует введению инноваций, консервирует низкий уровень организации и условий труда. Все это приводит к чрезмерному износу здоровья и понижению работоспособности человека. Современное трудовое сознание характеризуется отчуждением труда, особенно общественного. Можно выделить следующие причины такого положения: Труд в общественном производстве не всегда обеспечивает нормальный уровень жизни. Низкий уровень трудовой и производственной дисциплины предопределяет низкое качество продукции и высокий уровень травматизма. В условиях ограниченности сферы мотивированного поведения работника у большинства работников нет возможности свободного выбора места приложения труда, степени интенсивности работы, социальной и профессиональной мобильности. Многие руководители нередко делают ставку на исполнительного и безотказного работника вместо высокопрофессиональных и инициативных специалистов. Отсутствует эффективная система стимулирования трудовой деятельности, так как в оплате труда во многом процветает уравнительность, размер заработков слабо зависит от личного трудового вклада работника в результат деятельности коллектива. Внутренняя противоречивость системы заработной платы ослабляет связь между размером заработка и содержательностью труда. Суть этого противоречия в том, что, прежде всего, стимулируется закрепление работника на местах с непривлекательным (монотонным, несодержательным, тяжелым, ручным) трудом, в результате чего оплата труда на таких местах значительно выше, чем на рабочих местах, требующих высокой квалификации [74, с. 104]. Работа в общественном производстве потеряла престиж, перестала быть социально значимой ценностью. Так, например, считают работу главным делом в жизни в США – 50 % населения, в Швеции – 45, в ФРГ – 25, в пределах бывшего СССР – 10 %. Снижение трудовой активности проявляется в снижении интереса к повышению своей квалификации, к снижению ценности обучения и творчества. Но в последнее время наметилась тенденция активизации работника, обусловленная материальной и имущественной заинтересованностью: современный потребитель довольно быстро оценил преимущества товаров и услуг, предоставляемых зарубежными компаниями, и уровень его притязаний достаточно высок. Но в условиях, когда размер доходов не зависит от эффективности труда, а предприятия получили свободу в определении цен на свою продукцию, заработки работников либо стали необоснованно расти при сохранении уровня организации и условий труда, либо не позволяют удовлетворить существующие потребности. По оценкам рабочих, действующая система оплаты труда не выполняет своей стимулирующей функции. На полное соответствие трудового вклада и заработка указали 15,61 % рабочих, на отдельные недостатки – 37,96 %, высказали мнение о полном несоответствии – 19,5 % и 27,59 % не высказали своего отношения. Оценки специалистов значительно ниже: полное соответствие – 6,27, отдельные недостатки – 40,19, отсутствие соответствия – 38,78, затруднились ответить – 14,86 % [97, с. 106]. Существующая система материального стимулирования не поощряет развитие и полное использование способностей работника и характеризуется несоответствием в оплате труда различных категорий работников. При сравнении среднемесячного заработка рабочих и ИТР, включая все виды премий, надбавок, заметно не большое, но устойчивое превышение средней заработной платы у рабочих по сравнению с ее величиной в среднем у специалистов. Среди рабочих 51 % считают, что заработок специалиста должен быть ниже заработка рабочего, 78 % специалистов придерживаются противоположного мнения [97, с. 107]. В современных условиях это может вызвать обострение во взаимоотношениях названных социальных групп по вопросам оплаты труда. При переводе предприятий на полное или частичное владение собственностью в организации труда не реализована полностью ее главная функция – стимулирование работника к творческому труду. Условия, в которые поставлен работник, не позволяют ему, используя свой опыт и мастерство, в значительной степени повысить заработок. Это объясняется сохранением принципов оценки работника в рамках тарифной системы, ориентированной на средние стандарты, нормированностью квалификации, работы, профессиональной типизацией, технологической занятостью. В целом не преодолен стереотип иждивенческого мышления, суть которого не поиск новых путей зарабатывания коллективом средств, а способы распределения имеющихся в распоряжении. 75 Разрушив коммунистическую идеологию и, тем самым, ввергнув страну в идеологический хаос, господствующие силы ищут теперь, каким бы образом снова собрать атомизированное ими общество в целостный организм. При этом одни отвергают коммунистический (социалистический) подход, а другие – капиталистический. Одни выбирают экономическую свободу, другие – голосуют за социальную защищенность. Долгое отсутствие гласности, не позволяющее своевременно исправлять ошибки и видоизменять политико-экономическую систему, привело к ее же разрушению. Никто не станет отрицать, что основой процветания любого общества (помимо природных ресурсов, которых в России достаточно) является добросовестный, квалифицированный и справедливо оплачиваемый труд, выполняемый по большей части коллективно, независимо от формы собственности предприятия. А коллективный труд – это, прежде всего, человеческие качества и человеческие отношения. Только через пропаганду повышения культуры межличностных отношений можно создать «поле», в котором пойдет укрепление жизнеспособных старых и создание новых трудовых коллективов [75, с. 2]. Административно-командная система опиралась на работника исполнительного, ориентированного на коллективную ответственность, тяготеющего к консервативным формам трудовой деятельности, не связывающего социальный статус с собственными достижениями в труде. Современные условия требуют появления нового типа работника: ориентированного на максимальные достижения в труде, инициативного и предприимчивого, берущего на себя ответственность не только за свою судьбу, но и за судьбу общего дела, знающего свои права и рассчитывающего на свои силы. Переход к новым для нас формам собственности, скорее всего не изменит отношения к труду. Можно предположить, что экономическая самостоятельность трудовых коллективов будет и в дальнейшем использоваться для реализации потребностей «для себя» в их наиболее значимой для работников части – оплате труда, что в достаточной степени оправдано низким уровнем благосостояния российского народа. В этих условиях успех воспитательных воздействий руководителя во многом будет зависеть от того, насколько ему удастся установить нормальные отношения с работниками. Этому способствуют умение общаться, внимательное, заинтересованное отношение к людям, признание их заслуг, уважение и поощрение способностей каждого. К недостаткам существующего хозяйственного механизма можно отнести и ориентированность на закрепление работника за рабочим местом; прямую зависимость оплаты труда и пенсии от стажа работы на предприятии; обязательную отработку определенного срока при увольнении по собственному желанию; зависимость получения бытовых благ не столько от качества работы, сколько от отработанного на данном предприятии срока. Для развития трудовой активности необходима правовая основа отношений руководителя и исполнителя, при которой работнику предоставляется право самостоятельно избирать область приложения своих знаний и проявления способностей с учетом правовых норм. Укрепление и использование правовых методов управления основаны на четком и однозначном распределении прав и ответственности и являются необходимым условием защищенности работника от произвола администрации, в какой-то степени и от коллектива, так как служат более четкому разграничению зон контролируемого и мотивированного поведения. В современных условиях, когда общественное производство переживает не самые лучшие времена, возможен вариант развития и мотивации через преодоление проблем. В таком случае коллектив предприятия должен признать реальное существование проблем и предвидеть последствия кризиса, относиться к ним открыто, быть настроенным на их разрешение и извлечение уроков из возможных неудач и ошибок. Каждый работающий на таком предприятии имеет хорошую, по нашему мнению, возможность развития через кризис и трудности. Тем более что в молодости трудности воспринимаются как несчастливые случайности, которые больше не повторятся. В более зрелые годы мы замечаем, что через всю нашу жизнь проходит череда взлетов и неудач. Поэтому нужно реально оценивать свои возможности и знать свои потребности на каждом этапе жизненного пути. Каждый человек, находится ли он в начале трудового пути, либо приобрел достаточный опыт работы и имел возможность реализовать свои способности, должен осознанно и вовремя заботиться о собственной мотивации к работе и жизни, поскольку в течение последующей трудовой деятельности существенные кризисные этапы будут неизбежно чередоваться с успешными периодами. В связи с этим можно выделить два уровня управления мотивацией: внешний и внутренний. Внешний уровень – управление мотивацией со стороны руководителя коллектива, общие принципы которого могут быть сформулированы как: обеспечение привлекательного творческого характера содержания работы; четкое определение цели и конечных результатов работы, а также способов их оценки; по мере целесообразности вовлечение работников в процесс планирования целей и текущих затрат организации; признание и благодарность за достигнутые результаты в естественной и искренней форме; делегирование ответственности за выполняемую деятельность и предоставление права самостоятельно принимать решения; 76 выявление и устранение факторов, затрудняющих эффективное выполнение работниками своих функций. Особое значение имеет решение индивидуальных, личных проблем работников, улучшение условий их труда; обеспечение продвижения по службе, перспектив профессионального роста. Внутренний уровень управления мотивацией возможен через самоменеджмент. 6.3.3. Внутреннее управление мотивацией через систему самоменеджмента С а м о м е н е д ж м е н т может пониматься как система самосовершенствования, направленная на повышение мотивации личности и воспитание в себе мотивационных качеств в целях повышения своего уровня конкурентоспособности как специалиста, которая определяется не просто уровнем специальных знаний и навыков человека в какой-либо сфере деятельности, но и его умением максимально эффективно их использовать. В связи с этим вопросы оценки конкурентоспособности специалистов приобретают особое значение, так как в целях реализации устойчивого потенциала конкурентоспособности специалиста наиболее существенную значимость будет иметь выработка основополагающего механизма формирования, поддержки и повышения конкурентоспособных качеств личности. Наиболее подходящим является механизм стратегического самоменеджмента, или аутоменеджмента. Почему? Во-первых, система самоменеджмента рассчитана на долгосрочный период и основной своей целью ставит максимальную реализацию всех существующих способностей человека. Во-вторых, система самоменеджмента позволит человеку максимально раскрыть внутренний потенциал, определяемый, как нами было ранее отмечено, совокупностью трудового, творческого, исследовательского, научного, волевого и других потенциалов. Рассматривая конкурентные качества личности, формирующие его потенциал, как интегральную совокупность мотиваций индивида в различных сферах жизнедеятельности с ориентацией на реализацию потребностей высшего уровня, самоменеджмент ставит перед собой одну из главнейших задач – раскрытие и реализацию всех способностей человека, определение полного их диапазона и реализацию во благо всего общества. На наш взгляд, система самоменеджмента реализуется не в простом обучении человека, ответственного за управление коллективом, каким-либо психологическим принципам урегулирования взаимодействия в коллективе и обеспечения его социального развития, а, скорее всего, в его социальной «миссии». Она состоит из многомерного и развернутого во времени и пространстве процесса целеполагания, обеспечивающего согласованность и непрерывную преемственность всех этапов в жизни человека. В общем виде это развернутая система социально-жизненных ценностей, связанных стратегией их достижения. Согласно определенной жизненной стратегии целевые установки человека во времени разделяют на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные цели (рис. 18). М и с с и я ч е л о в е к а (социально значимая цель) Процесс целеполагания Долгосрочные цели Среднесрочные цели Краткосрочные цели Разработка обеспечивающих планов Политика Процедуры Стратегический план Правила Бюджеты Рис. 18. Структура комплексного плана жизнедеятельности человека Данная стратегия представляет собой план жизнедеятельности человека, предназначенный для осуществления миссии и целей, а также решения поставленных задач. Глубина проработки этого плана может быть сколь угодно подробной, но при этом нужно помнить, что план должен быть достаточно 77 гибким, корректируемым в соответствии с изменениями в социально-экономической и политической жизни общества. К тому же, на каждом жизненном этапе происходит переоценка ценностей, появляются новые цели и задачи, меняются стартовые условия и возможности в их достижении. Для достижения главной цели, или миссии, поставленной человеком в основу своей жизни, необходим постоянный контроль над своим сознанием, жизненными поступками, их сопоставление и приведение в соответствие с генеральной целью жизни. В целом, для создания предпосылок к реализации самоменеджмента можно порекомендовать следующее. Во-первых, четко определить временные рамки достижения каждой цели. Затем проанализировать стартовые условия и собственные возможности в решении поставленных задач, т.е. ответить на вопросы: когда начинать действовать, как действовать и сколько мне это будет стоить? Во-вторых, нужно определить для себя потери, которые могут быть понесены при достижении поставленной цели, и сопоставить их с вероятным эффектом, а отсюда постараться определить реальность цели. Составить стратегический план выполнения или достижения желаемой цели, определяющий возможные варианты ее реализации. Безусловно, сказанное выше в той или иной степени свойственно каждому человеку. Но мы считаем, что овладение технологией самоменеджмента и ее целевое использование может стать основой для формирования жизненной стратегии человека и получения максимально эффективных результатов от своих действий на каждом жизненном этапе. Обучение технологии самоменеджмента, по нашему твердому убеждению, должно начинаться с раннего детства, когда закладываются основы личностного развития человека. Анализ же традиционных подходов к воспитанию и развитию человека показывает, что они носят несколько односторонний характер, о чем свидетельствует ярко выраженная в большинстве случаев направленность на развитие у человека какой-либо одной способности, часто той, к которой он тяготеет с детства. При этом не всегда принимается во внимание тот факт, что данная способность может являться лишь сопутствующей и вовсе не иметь характер доминирующей. Отметим, что при подобной формулировке проблемы мы допускаем наличие у человека широкого спектра заложенных от природы способностей, из которых впоследствии может выделиться одна или несколько доминирующих, остальные же могут и чаще всего становятся сопутствующими и оказывают непосредственное влияние на основную, усиливая ее при этом. В чем причина «нереализованных возможностей и способностей» человека? По нашему мнению, во многом это обусловлено устоявшейся системой обучения, имеющей индуктивный характер, когда жестко прививаемая человеку способность, навык, умение, впоследствии оказывают влияние на формирование у человека довольно узкого круга интересов. Впоследствии большое количество людей, уже получивших образование, имеющих опыт в той или иной сфере деятельности, и зрело оценивающих перспективы своего творческого и духовного развития, разочаровываются, когда вдруг в середине жизненного пути обнаруживают другие таланты, не замеченные в детстве, юности, молодости… Это может привести к снижению трудовой и жизненной мотивации, негативно сказаться на производительности, способствовать выработке психологических барьеров, ощущению «прожитой зря» жизни и т.п. Проецируя данную тенденцию на деятельность относительно крупной организации, можно представить себе масштаб возможных потерь и издержек. В целом самоменеджмент направлен на формирование у человека такого мировоззрения, когда он осознанно может контролировать развитие своего потенциала и его использование в целях гармоничного сосуществования с окружающей средой. В широком смысле, с а м о м е н е д ж м е н т – это инновационная система самосовершенствования, нацеленная на самопознание, самообучение, самовоспитание, самоуправление, саморазвитие, самоактулизацию, самореализацию творческой личности, основанная на предположении, что человеку присуще постоянное стремление познать себя и мир вокруг. Конечно, эта система не может быть приведена в действие без определенного внешнего воздействия. Этим воздействием, или «попутным ветром» является система образования. Возникает вопрос: «Как может быть связано самопознание, самообучение, самовоспитание с системой образования?». Скорее всего, эта связь определяется целью образования – оказать содействие становлению и всестороннему развитию личности. При помощи этого процесса общество передает знания, навыки от одного человека другому. В процессе обучения ученику прививаются определенные культурные ценности, и в целом процесс обучения направлен на социализацию личности, но иногда обучение конфликтует с истинными интересами ученика. Когда это происходит? Любая деятельность состоит из трех частей: ориентировочно-мотивационной, операционально-исполнительной, рефлексивно-оценочной. Отсутствие первой части превращает деятельность в хаотическое скопление отдельных действий без ясной и осознанной цели, когда человек не видит личностного смысла в совершаемых действиях, не воспринимает их как значимые, важные, необходимые для себя. Отсутствие же третьей части также приводит к потере цели деятельности, поскольку у человека не формируется при этом способность оценить свое поэтапное продвижение к желаемому результату, возможность его достижения, перспективы и последствия своего поведения в дальнейшем. Успешность деятельности, возможность ее корректировки, развития творческих способностей и самосовершенствование личности в целом стано- 78 вятся весьма затруднительными при отсутствии или невысоком уровне системы самоменеджмента. Поэтому учебная деятельность, как и любая другая, должна обязательно содержать все три указанных компонента, и важнейшая задача образования – научение построению своей деятельности как полноценной, разумной системы, в которой все три части сбалансированы, достаточно развернуты, обоснованны и полностью осуществимы. При этом имеется в виду, что все действия, в том числе контроль и оценка, осуществляются самим обучаемым. Конечно, мы не первые, кто поднимает проблемы такого рода. Ведь на сегодня существует множество подходов к классификации видов обучения. Рассмотрим некоторые из них. Традиционное обучение. Этот вид обучения является самым распространенным (особенно – в средней школе) и представляет собой обучение по схеме: «изучение нового – закрепление – контроль – оценка». Этот вид обучения обладает целым рядом недостатков, которые будут рассмотрены ниже в сравнении с двумя другими видами обучения. В настоящее время традиционное обучение постепенно вытесняется другими видами обучения, т.к. определяются другие требования к личности и процессу ее развития в школе. Их суть в том, что прежняя образовательная парадигма, основанная на мнении, что можно определить достаточный для успешной жизнедеятельности запас знаний и передавать его ученику, себя исчерпала. Дистанционная форма обучения. Предполагает получение образовательных услуг без посещения вуза, с помощью современных информационно-образовательных технологий и систем телекоммуникации, таких как электронная почта, телевидение и INTERNET. Дистанционное обучение можно использовать в высшей школе, а также для повышения квалификации и переподготовки специалистов. Учитывая территориальные особенности России и возрастающие потребности качественного образования в регионах, дистанционное обучение в самом скором времени может занять прочное место на рынке образовательных услуг. Развивающее обучение. Среди большого числа новаций, захлестывающих сегодня систему образования, развивающее обучение занимает достаточно стабильное положение и стоит на одном из первых мест по значимости и связываемым с ним ожиданиям повышению качества образования. Вместе с тем, теория и технология развивающего обучения далеки от завершения, особенно для среднего и старшего звена. Более того, понятие «развивающее обучение» существует на уровне довольно расплывчатого образа и трактуется далеко не однозначно даже специалистами. Известно внешне шутливое, но имеющее глубокий смысл определение: «образование – это то, что остается у человека после того, как он забывает все, чему его учили». Действительно, большинство из нас сохраняет в памяти немногое из того, чему нас учили, но вряд ли кто-то возьмется отрицать полезность образования в достижении жизненных целей. Хорошее образование помогает человеку ориентироваться в новой для него ситуации и находить в ней эффективные варианты деятельности; способность человека действовать подобным образом обычно связывают с интеллектом. Исходя из этого, было бы логичным считать важнейшей задачей образования, наряду с усвоением определенного объема фактов и алгоритмов, развитие интеллектуальных возможностей человека, способного правильно «строить» себя. Каким должно быть это «построение»? Как должно вестись «самостроительство»? Ответ можно найти в основных принципах самоменеджмента: «получение устойчивых навыков» и «реализация потенциала устойчивых навыков». Целевым аспектом предлагаемой нами схемы самоменеджмента будет являться концепция самостоятельного развития личности согласно определяемой ею самой программе внутренних качеств человека, выражающейся, как уже было сказано, в самообразовании, саморазвитии, самосовершенствовании, самореализации, самооценке, самоактуализации. В чем же состоят существенные преимущества системы «внутреннего тренинга» личностных качеств, и какими могут быть мотивационные стимулы для продвижения данного процесса? Для ответа на данные вопросы рассмотрим составленную нами обобщенную классификацию факторов конкурентоспособности. Основой этой классификации является разделение факторов конкурентоспособности личности на внешний и внутренний уровень (табл. 6). Таблица 6 Факторы конкурентоспособности Факторы, влияющие на сущность категории «конкурентоспособность» личности 1. Формирование мотивационных стимулов Внешняя конкурентоспособность специалиста Внутренняя конкурентоспособность специалиста Мотивационные стимулы формируются на фоне оценки (объективной) личности путем сравнения достигнутых ею результатов в какой-либо Стимулы мотивации носят скрытый характер и зависят исключительно от установок личности. Человеческая личность склонна абстрагиро- Составлено Клюшиным В.В. и Борисовым А.В., студентами ВолгГАСА, в рамках научно-исследовательской работы «Методические основы системы самоменеджмента на предприятиях и оценки конкурентоспособности специалиста» (научные руководители: проф. Беляев М.К., Максимчук О.В.) 79 Продолжение табл.6 Факторы, влияющие на сущность категории «конкурентоспособность» личности Внешняя конкурентоспособность специалиста Внутренняя конкурентоспособность специалиста отрасли с качественными и количественными результатами, достигнутыми в такой же отрасли другим человеком ваться от влияния внешних факторов, и предполагать существование данной способности только у нее. Оценка способностей субъективна, хотя незначительная ее корректировка по отношению к оценке других людей должна присутствовать. Позитивные или негативные мотивации могут формироваться у человека на основе субъективной оценки уровня доминирующей способности в текущем периоде по отношению к ее значимости в каком-либо другом (базовом) периоде Уровень мотивации на фоне внутренней самооценки выражен не столь явно по сравнению с тем уровнем, который формируется под воздействием внешних факторов, но несет в себе гораздо большее позитивное влияние. Необходимо отметить, что проводимое на внешнем уровне сравнение своего конкурентного потенциала с потенциалом другого человека (соперника), в целом ряде случаев приводит к субъективной недооценке человеком своих положительных личностных качеств, гипертрофированному осознанию личных недостатков. А это, в конечном итоге, может стать непреодолимым барьером в творческом развития человека 2. Уровень мотивации, его значение и влияние на формирование способностей Максимально высокий уровень мотивации по сравнению с внутренней конкурентоспособностью. Сравнительная оценка своих качеств с качествами другой личности «+» мотивация может, как резко возрастать, так и падать до «0». Кроме того, оценка может варьироваться от значения на противоположное – «–» в том случае, когда человек ощущает нецелесообразность своих попыток в достижении успеха, или же когда прогрессирование в развитии у личности какойлибо способности на фоне их низкой развитости у других, стимулы могут максимально положительно влияют на прогресс человека в той или иной сфере 3. Сравнение с другими людьми, или оценка Является императивом всей сути понятий, объединенных под наименованием «Внешняя конкурентоспособность». Может быть теоретически разделено на две составляющие: субъективную и объективную оценку. Каждая из них является результатом аналитической и сравнительной оценки деятельности одного человека, группы людей, либо экспертная оценка, проведенная на основании объективных тестов. Субъективная оценка в своем основании предполагает мыслительный аналитический процесс по оценке группой людей (или отдельным человеком) деятельности некоторой группы качеств у объекта анализа и выставление суждения или оценки в качестве конечного обоснования характеристик субъекта. Объективная оценка формируется у квалифицированной экспертной группы людей и детерминируется на основе статусного анализа Т.к. основой понятия «внутренняя конкурентоспособность» является субъективная оценка субъектом своих достижений в какой-либо области, то при этом категория внутренней конкурентоспособности может существовать только относительно изолированно от внешней социальной среды. В противном случае, высока вероятность появления эффекта «разгерметизации» устойчивости внутреннего мира субъекта. В результате этого могут быть потеряны все положительные достижения человека в какой-либо области, т.к. основное негативное воздействие сравнительного анализа самого себя с другими людьми может существенно снизить самооценку и, в конечном итоге, привести к несправедливо негативной оценке самого себя. В связи с этим, главенствующим подходом, наряду с внешней оценкой субъекта в глазах других людей 80 Окончание табл.6 Факторы, влияющие на сущность категории «конкурентоспособность» личности Внешняя конкурентоспособность специалиста Внутренняя конкурентоспособность специалиста объективно определенных путем проведения тестов, экзаменов, срезов и пр. характеристик субъектов с сопоставление полученных количественных и качественных их значений с объективными параметрами, установленными на основании статистического анализа большой совокупности аттестуемых людей и экспертов должен являться, прежде всего, индивидуальный подход, или подход внутренней конкурентоспособности, когда у человека резко повышается мотивация, когда он наблюдает собственный прогресс, профессиональный рост и развитие личностных способностей, чувствует свою значимость в обществе Кроме разделения понятий внешняя и внутренняя конкурентоспособность по факторам внешней конкурсной оценки или самооценки, можно рассматривать их и с точки зрения самосимметрии. Она заключается в том, что поскольку внешняя и внутренняя конкурентоспособность специалиста определяет степень его адаптации к экономической, политической, социальной, конъюнктурной ситуации на рынке, а, следовательно, она позволяет повысить уровень его адаптивности на внешнем и внутреннем рынках и на уровне отдельной организации. И основную роль в повышении, как при внутренней, так и внешней конкурентоспособности играют, конечно, факторы самообучения, самосохранения и самоуправления. В условиях жесткой конкурентной борьбы, характеризующейся высоким темпом роста научнотехнического прогресса, спросом пользуются универсально подготовленные специалисты. Конечно, уже недостаточно одной только высокой квалификации в какой-либо узкой профессиональной области для того, чтобы добиваться существенных успехов в карьере или руководить людьми. Свидетельством тому служит опыт работы большинства сегодняшних предприятий, когда высококвалифицированные, но узко профильные специалисты, имея высокий творческий потенциал, огромную трудоспособность и достаточный уровень мотивации, так и не сумели вывести свои предприятия на уровень экономического благополучия. Узкая специализация предприятий, и, соответственно, работников звена управления в сочетании с их высокой концентрацией являются тормозом в условиях современной экономической системы, требующей от предприятий многоплановости и многоукладности системы организационнопроизводственного функционирования. Сделанные нами выводы позволяют доказать, что огромное число ошибок, промахов, а также отсутствие развития потенциала организации происходит именно по причине морального устаревания системы развития персонала в целом. Введение и внедрение системы самоменеджмента должны инициировать существенные перемены в функциях управленческого персонала, которые включают такие направления, как перспективное долгосрочное планирование по вопросам развития, ориентированное на будущее. Это является актуальным еще и стой точки зрения, что стремительные темпы научнотехнического прогресса приводят к «моральному износу» специалистов – отставанию знаний человека от современных требований, постоянно повышающихся в современных условиях научнотехнического развития. Препятствием «моральному износу» может стать оптимально спланированная система самоподготовки, участие в которой позволяет человеку упредить все виды «отставания» от тенденций в развитии общества. В связи с этим небезынтересными представляются мероприятия по обеспечению собственной мотивации к жизни и работе: умение распоряжаться собственным временем; умение отделять существенное от второстепенного; умение поддерживать и развивать контакты, наиболее важные для основной работы; никогда не следует заниматься в ущерб здоровью даже самым любимым делом; необходимо заботиться о поддержании душевной бодрости и положительного отношения к своей работе – не зацикливаться на ошибках и неудачах; активно развивать и укреплять свои сильные стороны; обязательно разрабатывать личный план на несколько лет вперед; разнообразить содержание работы примерно с интервалом 5–7 лет (смена научных тем, решаемых задач и т.п.); воспитывать самоответственность; не замыкаться в себе и помнить, что немало важного для своей работы можно получить от активного общения с окружающей средой (руководством, коллегами, друзьями) – иначе говоря, активно включать принцип обратной связи; 81 вознаграждать себя за хорошие достижения в работе (отметить успех в кругу друзей, приобретением какого–либо подарка, турпоездкой и другие); резервирование достаточного времени для решения ключевых конечных целей – делать только самую важную с точки зрения конечного результата работу; поддерживание наиболее важных организационных и человеческих контактов; своевременное осознание института семьи как источника мотивации к жизни; правильная оценка дружеских отношений, складывающихся на работе и вне ее; четкое определение своей позиции по главным жизненным проблемам и целям. Нельзя не упомянуть о том, что в современном мире кардинально изменилась позиция человека по отношению к себе и окружающему миру. Человек нашего времени в большей степени ориентирован на будущее и ценности будущего и, чтобы чувствовать себя в этой жизни уверенно и не быть в ней «случайным пассажиром», нужно стараться оценивать все факторы нашей жизни в их абсолютной взаимосвязи и взаимовлиянии согласно холодинамической концепции XXI века. Как нам кажется, все это позволит человеку найти свою нишу на Земле и получить максимальную отдачу от своих действий. 7. РОЛЬ И МЕСТО РУКОВОДИТЕЛЯ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ К роли руководителя подходят главным образом те, кто не только не страшится ответственности за свою работу, но, напротив, охотно берет на свои плечи самую трудную задачу с самой тяжелой ответственность. Люди такого склада сами рвутся к тяжелым, ответственным задачам. Они выполняют их с большой энергией и уверенностью в себе. Эту любовь к ответственности приходится всегда учитывать при определении того, подходит ли человек к роли организатора-руководителя. Г. М. Керженцев За качество разработки и успех воплощения в жизнь принятой в организации стратегии управления основную ответственность несет непосредственно руководитель. Он – специалист по управлению, осуществляющий стратегическое планирование деятельности организации. В его обязанности входит определение цели и выбор путей ее достижения, установление приоритета задач в работе организации и прогнозирование возможны последствий управленческих решений. Он отвечает за разработку стратегии развития организации, анализ, прогноз и динамику, как факторов внутренней среды организации, так и изменения внешней среды. Он должен проявлять гибкость в планировании, уметь предвидеть события. Но самая главная задача – организация эффективной работы вверенного ему в подчинение коллектива. Искусство руководителя проявляется не только в координировании, налаживании коммуникации деятельности подчиненных, но и в умении делегировать полномочия и ответственность, предоставлять право высказывать и отстаивать свое мнение, сохраняя за собой функцию контроля. До 80 % проблем, возникающих перед руководителем, связано с человеческим фактором. Работая в коллективе, он должен постоянно выполнять функции информирования, мотивирования, воспитания и контроля. Успешная реализация этих функций предполагает выраженность у руководителя соответствующих личных качеств. Управленческий труд различен по своей сложности, что обусловлено численностью руководимых работников, структурой организации, видом деятельности. Заметим, что в отличие от крупных организаций, предприятия малого бизнеса в управлении подчиняются закономерностям управления группой, и роль руководителя, в них скорее, сводится к координации деятельности работников. Р у к о в о д и т е л ь – это лицо, наделенное правом распоряжаться материально-техническими и денежными ресурсами организации и координировать деятельность трудового коллектива с целью достижения наибольшей эффективности ее результатов. К основным задачам руководителя относятся принятие управленческих решений и их реализация в сфере управляемой подсистемы (объекта управления). Труд руководителя выступает как разновидность управленческого труда и отличается от других видов этой деятельности прежде всего творческим характером из-за необходимости принятия нестандартных решений; потребностью кооперации с другими работниками (заместителями, помощниками); многогранностью социальных ролей; высокой ответственностью и компетентностью; влиянием использования рабочего времени на ритм работы подчиненных; разнообразием содержания и зависимостью содержания от положения в иерархической структуре управления; организацией рабочего места. 82 Рассмотрим наиболее важные из качеств, принимаемые на этапе профессионального психологического отбора руководителей. Руководитель должен мыслить стратегически, владеть навыками интуитивного мышления, принимая быстрые и правильные решения в условиях неполной информации. Добиться этого невозможно, не имея широкого кругозора, прочных профессиональных знаний, без понимания роли самообучения и естественного обращения к нему на протяжении всей жизни. Важны также способности быстро перерабатывать поступающую информацию, видеть и выделять существенное в том, чего не замечают другие люди, эффективно и наименьшими затратами идти к реализации поставленной цели, находить простые решения сложных проблем. Руководителю необходим дар предвидения, позволяющий чувствовать новое, точно прогнозировать наиболее характерные тенденции развития деловой ситуации. Способность к риску – один из главных критериев в оценке профессиональной пригодности руководителя. Причем имеется в виду умение находить необходимые решения в условиях большей степени риска. Он должен не бояться рисковать, не утрачивая при этом чувства реальной действительности и при необходимости признавая допущенные ошибки. Что бы быть признанным лидером в коллективе, руководитель должен проявлять стремление к сотрудничеству, коммуникабельность, сочувствие и уважение к своим подчиненным, желание и готовность прийти к ним на помощь. Вместе с тем он должен быть способен к принятию подчас жестких, непопулярных, но оправданных по ситуации решений. Руководитель не может рассчитывать на успех в своей профессиональной деятельности, если ему не присуща уверенность в себе, то есть обоснованная вера в свои способности выполнять стоящие перед ним задачи. Уверенный в себе руководитель опирается на самоконтроль и критически относится к своей личности, беспристрастно оценивая свои возможности и поведение, выявляет собственные недостатки и ошибки, анализирует их причины и принимает меры к их устранению. Человек, не умеющий владеть собой, характеризуется неуравновешенностью, вспыльчивостью, возбудимостью, склонностью к совершению импульсивных поступков, принятию необдуманных решений. Поэтому трудно переоценить значение самообладания, стрессоустойчивости для руководителя, от которого нередко требуется быстро перестраиваться в новой обстановке, переносить регулярные эмоциональные нагрузки и при этом сохранять хладнокровие, не показывать сотрудникам раздражения [82, с. 518]. Авторитет руководителя среди подчиненных во многом основан на том, насколько он сам способен руководствоваться в своей деятельности чувством профессионального долга и ответственности, следовать сказанному им слову и выполнять обещания. Едва ли не нормой профессиональной деятельности руководителя является необходимость в преодолении тех или иных препятствий, возникающих по ходу решаемых им задач. Чтобы справиться с ними, руководитель должен обладать необходимым волевым потенциалом, быть целеустремленным. Чувство юмора помогает руководителю оказывать положительное влияние на психологический климат в коллективе. Внешняя привлекательность (опрятность, элегантность), хорошие манеры, воспитанность, четкая, ясная, живая речь укрепляют авторитет руководителя как лидера. В последнее время возрос интерес к нравственной сфере личности руководителя, его моральной надежности, определяемой как совокупность таких качеств: честность, порядочность, чувство собственного достоинства. На практике часты случаи нравственно-психологической безграмотности и грубого администрирования, что нередко связано не столько с отсутствием у руководителя общей культуры и навыков эффективного общения, сколько с простым незнанием того, что ему следует предпринять в конкретной ситуации. Находясь в состоянии неопределенности, человек теряет самоконтроль, его поведение становится беспорядочным и экспансивным. Он лихорадочно ищет наиболее простое решение и обнаруживает искомое в элементарном использовании данной ему административной власти. Кроме того, причины неудачного руководства следует искать в особенностях характера и других личностных чертах руководителя. Поэтому при подборе руководящих кадров обычно избегают выдвижения людей эмоционально неустойчивых и склонных к конфликтам. Пренебрежение этим фактором чревато отрицательными последствиями и для коллектива, и для самого руководителя. Психологическая неспособность к управлению людьми может привести к серьезным недостаткам в работе коллектива и может крайне негативно сказаться на психическом здоровье руководителя [55, с.10]. И, что следует особо отметить, срывы в руководстве могут быть обусловлены предыдущим опытом руководителя, пытающегося использовать старые методы решения задач в новой ситуации. Укрепившийся в сфере мышления проверенный способ решения производственных задач препятствует реорганизации накопленного опыта и формированию на его основе новых методов творческого поиска. Опыт иногда расценивается человеком как универсальное средство разрешения всех новых проблем. Но в этом и парадокс: прежний опыт, по формальным критериям считающийся преимуществом руководителя, иногда имеет отрицательные последствия для его работы в новой должности. Чрезмерное влияние предыдущего опыта на практическую деятельность называют инертностью, консерватизмом, непроницаемостью, сопротивлением к изменениям. В условиях крайней неустойчивости внешней среды, характерной для настоящего этапа становления рыночных отношений в России, гибкость мышления является необходимым условием делового и личного авторитета руководителя. Это качество зависит от самого человека, его стремления к нестандартным решениям, инициативы и посто- 83 янного совершенствования деловой квалификации. Руководитель должен не только постоянно пополнять свои профессиональные знания, но и овладевать новыми методами работы с людьми. К тому же современный уровень развития науки и техники предъявляет особые требования к руководителям, к специалистам, которые должны систематически повышать уровень своих знаний, чтобы предотвратить опасность утери квалификации. В современное понятие деловой квалификации входят не только узкопрофессиональные знания, как это было ранее. Например, инженер независимо от основного технического профиля обязан обладать следующими знаниям, умениями и навыками: знать экономику своей отрасли промышленности; владеть основами технико-экономического и статистического анализа; разбираться в существе экономико-математических методов планирования; уметь составлять программы для ЭВМ; знать административное и трудовое право; эффективно использовать технические средства коммуникации; руководить совещанием; знать основы делопроизводства и уметь вести деловую переписку; составлять техническую документацию (отчеты, пояснительные записки и другие); выступать публично; уметь общаться с людьми. Немаловажное значение для человека, в обязанности которого входит руководство другими людьми, по мнению психологов, имеет адекватная самооценка. Самооценка руководителя является общественно значимым фактором, поскольку она оказывает сильное влияние на подчиненных и эффективность их труда. Социологические наблюдения показывают, что в коллективах, возглавляемых руководителями с адекватной самооценкой, работники также верно оценивают себя, что исключает необоснованные претензии друг к другу и способствует нормальному психологическому климату. И, напротив, болезненное самолюбие руководителя, то, что обычно определяется как тщательно скрываемый низкий уровень собственного достоинства, оказывает деморализующее действие на коллектив. Низкий уровень самоуважения заставляет человека постоянно сосредоточиваться на своих переживаниях, постоянно думать о самом себе, что исключает благожелательное отношение к другим людям и объективную оценку действительности. Между тем специфика работы руководителя требует напряженного внимания к людям и событиям, поскольку эффективное руководство предполагает гибкую ориентацию в динамике производственных и социально-психологических процессов. Устойчивые приемы служебного поведения, позволяющие руководителю с наименьшими затратами нервнопсихической энергии справляться со своими обязанностями вырабатываются в результате изучения всех условий производства. По нашему мнению, каждая профессия оставляет на психическом облике человека определенный отпечаток, что можно объяснить повышенным вниманием к тем сторонам действительности, которые наиболее тесно соприкасаются с основным видом деятельности человека и естественным пренебрежением к тем, которые не представляют для него специального интереса. Ведь даже в повседневной жизни одни и те же предметы и события воспринимаются разными людьми по-разному в связи с их профессиональными, возрастными и другими личностными особенностями. Еще сложнее происходит восприятие и оценка человека человеком. Познание человека человеком – процесс многоступенчатый, на который оказывают влияние качества, приобретенные человеком в процессе взаимодействия с другими людьми, в том числе и профессиональный опыт. Стараясь понять и оценить другого человека необходимо учитывать, что внутренний мир познаваемого человека устроен аналогично его собственному. Человек способен познать другого человека лишь в границах своей собственной личности. Например, взрослый человек способен понять подростка, обратное же в большинстве случаев невозможно. Так и руководителю легче понять подчиненного, поскольку эта роль ему знакома. Подчиненному довольно сложно составить правильное мнение о руководителе и зачастую негативная оценка руководителя объясняется непониманием специфики его работы. Заметим, что в сознании некоторых работников, часто общающихся в процессе работы с людьми, складывается стереотип «усредненного человека» по какому-либо признаку (например, частая смена мест работы или внешне проявляемая несерьезность). Таких стереотипов и формальных суждений о других руководителю необходимо избегать, ведь личность любого человека – это не раз и навсегда данная совокупность качеств, а динамичная сложная система. Трудно предусмотреть, какая черта характера человека проявится при первом контакте с ним. Поэтому руководителю нужно уметь отвлечься от личных симпатий и антипатий, посмотреть дружелюбно, но как бы со стороны на своих подчиненных и беспристрастно оценить их качества и возможности, а также оценить собственную линию поведения. В качестве практического приема, помогающего формировать у руководителя верную самооценку можно рекомендовать метод самохарактеристики. Руководителю очень важно принципиально и честно анализировать настоящие успехи и неудачи с точки зрения причин, которые их обусловили. Например, чем объяснить успех? Собственным ориги- 84 нальным решением? Результатом использования передового опыта? Случайностью? А в чем же причины неудачи? Незнание экономики, технологии? Переоценка своего авторитета в коллективе? Пренебрежение к теории организации и управления? Незнание истинного состояния дел на предприятии? Дефицит времени? Как видно, причин можно назвать много в зависимости от каждого конкретного анализируемого случая и условий. При анализе своих действий необходимо сопоставить уровни желаемых и фактических достижений за определенный период времени. Если в результате руководитель чувствует полную удовлетворенность собой и состоянием доверенных ему дел, то это будет свидетельствовать о завышенной самооценке и чувства удовлетворения собой. Если, напротив, руководителю все кажется плохим, проблемы неразрешимыми, то это свидетельствует о пониженной самооценке, что в большинстве случаев является результатом переутомления, утери чувства перспективы, перемещения центра интересов в другую область деятельности и прочими субъективными обстоятельствами. Огромное значение имеет интерес руководителя к науке управления, к ее социальнопсихологическому аспекту, что позволяет руководителю оценить свою работу с людьми более обоснованно. Критериями такой оценки в самохарактеристике руководителя могут быть: количество конфликтов, которые возникали у подчиненных между собой и с руководителем, текучесть кадров и ее причины, неформальные отношения между работниками коллектива. Считаем, что составление самохарактеристики (желательно в письменной форме) – это не пустая трата времени, а способ изучения всех проблем, возможность поиска субъективных причин, повлекших недостатки в работе. Хотя самооценку проводить довольно сложно, ведь не каждый человек способен адекватно оценить свои поступки и действия [55, с. 22]. Адекватная самооценка и объективный подход в оценке подчиненных – это важное условие возникновения и укрепления личного авторитета руководителя (см. прил. 11–16). Далее мы рассмотрим особенности труда руководителя в строительстве и условия его организационной работы. 7.1. Руководитель в системе управления низовым производственным подразделением В управлении персоналом предприятия особую роль играют руководители низового уровня управления. Рассмотрим особенности их работы на примере строительных организаций. В сложившейся системе управления строительством низовым уровнем, на котором осуществляется управление производственным процессом и деятельностью коллектива, является строительный участок. Строительные участки весьма многообразны по крупности, организационному построению, решаемым задачам, но все они характеризуются тем, что в их рамках происходит непосредственное соединение живого труда, машин и материальных ресурсов. Основными задачами строительного участка являются: ввод производственных мощностей и объектов в эксплуатацию в сроки; выполнение заданий по окончании технологических этапов работ на объектах в соответствии с утвержденными графиками; повышение производительности труда; обеспечение высокого качества работ, охраны труда и окружающей среды. Управление строительным участком состоит из ряда видов деятельности – функций, осуществляемых в отношении подготовки производственных ресурсов (на завершающей стадии) и их взаимодействия в пространстве и во времени и в отношении взаимосвязей в трудовом коллективе. Управленческий персонал участков состоит из начальника участка или старшего производителя работ, производителей, мастеров, а также может включать бухгалтеров, нормировщиков, механиков, табельщиков, кладовщиков. Структура управления может быть трехуровневой (начальник – прораб – мастер) и двухуровневой (начальник – прораб или начальник – мастер), а в отдельных случаях одноуровневой. Производственное звено управления персоналом строительного участка – строительная бригада (звено). В настоящее время среднее число рабочих в строительной бригаде (звене) составляет от 2 до 12 человек. В укрупненных бригадах – от 12 и выше. Многие бригадиры укрупненных бригад – бывшие линейные руководители. Сложность их работы заключается в том, что их труд по своему содержанию является управленческим, а по объему и характеру соответствует труду начальника (прораба) участка и требует соответствующей инженерно-технической подготовки. Руководитель обычной по составу бригады до 70 % своего времени затрачивает на труд в качестве рабочего, а остальное время – на руководство коллективом. Именно на бригады направляется управленческое воздействие аппарата управления строительной организации и линейных инженерно-технических работников [105]. Работники аппарата управления строительной организации должны: планировать работу строительных бригад; проводить укомплектование бригад рабочими в соответствии с требуемым рациональным составом бригад; 85 осуществлять подбор и подготовку бригадиров, звеньевых; создавать материальные и моральные стимулы эффективного труда каждой бригады; создавать условия для эффективной работы бригад на каждом объекте; контролировать деятельность бригад; четко и своевременно ставить оперативные задачи каждой бригаде с учетом складывающихся производственных операций; осуществлять приемку работ у бригад; проводить учет и анализ деятельности бригад; определять размер заработной платы и премий. По квалификационному составу рабочие строительной бригады делятся на две группы: квалифицированные (основные) рабочие и помощники рабочих или вспомогательные рабочие. Разряды внутри групп не существуют, соотношение этих двух групп по численности примерно 80 и 20 %. Вспомогательные рабочие обычно выполняют более простые работы и их часовые тарифные ставки на 25 % ниже ставок квалифицированных рабочих. Все рабочие одной специальности взаимозаменяемы и выполняют и простые и сложные работы, если вдруг отсутствует помощник. При создании бригад перед руководством строительной организации всегда встает задача подбора бригадира. Она решается путем выявления и оценки возможных кандидатов по соответствию требованиям, предъявляемым к бригадиру. Такая оценка происходит не только со стороны руководства, но и со стороны рабочих, поэтому кандидатура бригадира обычно согласовывается с членами бригады. Требования к бригадиру обусловлены функциями, которые бригадир должен уметь выполнять, выступая и в качестве рабочего, и в качестве руководителя. Вследствие этого первая группа требований к бригадиру включает наличие более высокой квалификации по основной профессии, чем у других рабочих бригады, наличие одной–двух смежных профессий, если бригада комплексная. Вторая группа требований к бригадиру – это требования к руководителю первичного звена управления персоналом, который должен уметь: планировать работу звеньев бригады на смену и неделю; читать рабочие чертежи, технологические карты и карты трудовых процессов; знать необходимый порядок и технологические правила производства работ; производить расстановку рабочих бригады в соответствии с технологией, организацией процесса и квалификацией работников; проверять обеспеченность бригады материалами, инструментами, инвентарем, приспособлениями, спецодеждой и защитными средствами, нормальными санитарно-техническими условиями на строительной площадке, требовать от вышестоящего руководства своевременного обеспечения бригады всем необходимым в соответствии с планом работы бригады; организовывать работу бригады на основе равномерной загрузки всех работников, соблюдения в течение смены режима труда и отдыха; проводить оперативный контроль над качеством выполнения строительных работ; подводить итоги работы бригады за смену, неделю и месяц; сдавать выполненные бригадой объемы работ [88]. Активность выполнения таких функций и благоприятный морально-психологический климат в бригаде являются факторами трудоспособности бригады. Основными элементами структуры управления бригадой являются технологические, организационные звенья, а также заместитель бригадира (сменный бригадир), совет бригады и бригадир непосредственно. Рассмотрим некоторые особенности управления крупной строительной организацией и малым строительным предприятием. По степени ответственности всех работников административно-управленческого звена строительной организации можно разделить на три группы: работники, деятельность которых связана с возможностью аварии, поломок и простоев строительных машин и оборудования; руководители, которым дано право распоряжаться денежными и материальными ценностями, а также те, которым подчинены работники, осуществляющие прием, хранение и выдачу денежных и материальных ценностей; руководители строительных подразделений, отвечающие за расходование денежных и материальных ценностей [40, с. 135]. Управленческая структура строительных участков и бригад формируется в два этапа. На первом этапе аппаратом управления строительно-монтажной организации формируется проект расстановки линейного персонала, служащих участков и бригадиров на производстве с учетом потребностей производства в управлении, деловых качеств работников и сложившихся коллективов участков и бригад. На втором этапе проект обсуждается в производственных коллективах, производятся выборы производителей работ, начальников участков, бригадиров и мастеров с учетом конкретной программы работ и определяется окончательная расстановка работников. Участие персонала участка в подготовке производства определяется главным инженером строительной организации. Персоналу поручаются следующие организационные мероприятия: 86 получение и изучение проектно-сметной, нормативной и планово-производственной документации; участие в обсуждении, изучение, разработка отдельных элементов и привязка к натуре проекта производства работ по объектам; участие в формировании производственных бригад, проведение занятий в группах производственного обучения без отрыва от производства, инструктаж работающих по охране труда; приемка у представителя заказчика вынесенных в натуру красных линий и основных осей зданий и сооружений. Управление малым предприятием заключается в управлении г р у п п о й. Характерными чертами малой или средней строительной организации будут следующие: малая численность и большая сплоченность коллектива как группы; более развитые неформальные отношения между членами коллектива; высокая эффективность психологических методов управления; высокая степень влияния межличностных связей на результаты работы по сравнению с крупной организацией. Самыми распространенными видами деятельности малых строительных предприятий являются торговля и посреднические услуги в области торговли строительными материалами и изделиями, инжиниринговые и консалтинговые услуги, индивидуальное строительство, ремонтные работы. Полное отсутствие регламентации инициативы, интенсивное неформальное общение, которое и становится своеобразной формой и основой контроля – отличительные черты управления в малом предприятии. Работников малого предприятия объединяет общее стремление добиться успеха. Руководитель такого предприятия нуждается в людях, с которыми он мог бы посоветоваться, обсудить все основные решения, на кого бы он мог положиться полностью. Поэтому представители малого бизнеса стремятся привлечь людей, способных к инновационным идеям, к предприимчивости. Сейчас сформировалось мнение, что новые технологии, технические идеи, изобретения внедряются до стадии коммерческого выполнения быстрее на небольших строительных предприятиях, нежели это происходит в крупных строительных корпорациях и концернах. Это обусловлено в основном именно простотой формы управления и немногочисленностью персонала. Собственник предприятия, как правило, все руководство осуществляет сам, принимая риск на себя и ориентируясь в деятельности на новое. Благодаря отсутствию формальных структур предельно упрощается система принятия управленческих решений, возрастает степень личного участия руководителей в деятельности всех работников предприятия. Глава предприятия нередко сам занимается бухгалтерским учетом, анализом коммерческой деятельности, финансами, снабжением, сбытом, ценами и рекламой. В случае, если собственных знаний и опыта не хватает, обычно прибегают к услугам специалистов-консультантов. Но главная особенность – стремление к коллективному труду, к работе бригадой, общая совместная заинтересованность в максимальном результате работы сообща, обусловленная участием в прибылях и желанием сохранить занятость. Отметим, что для таких предприятий отпадает необходимость строгого регламентирования времени работы и отдыха. Специфика деятельности малых предприятий и заключается в том, что работники могут самостоятельно определять наиболее удобный для себя график работы, состав исполнителей и т. д. Жесткий контроль над ходом работы со стороны руководителя отсутствует, коллектив объединяет «дух команды» и все в равной степени заинтересованы в достижении цели, так как участвуют в распределении доходов и получают соответственно своему вкладу в общее дело, поэтому максимально мобилизуют свои усилия для выполнения работы. При рациональной организации труда руководитель любого ранга всегда имеет полную информацию о деятельности вверенного ему подразделения. С целью обеспечения эффективной организации труда руководитель должен решать только те вопросы, которые нельзя передать на рассмотрение и решение подчиненным. Руководитель должен избегать чрезмерной перегрузки и одновременно обеспечить четкий ритм в деятельности подчиненных ему работников. В организации труда руководителя важную роль играет правильное распределение обязанностей или функций между ним и заместителем. Необходимо, чтобы заместитель обладал самостоятельностью в решении порученных ему вопросов. Авторитет руководителя производственного коллектива определяется целым рядом объективных и субъективных факторов. К числу объективных факторов относится положение руководителя коллектива, облеченного полномочиями государства и действующего на основании соответствующих законов и постановлений. К субъективным факторам, определяющим авторитет руководителя, относят его личные качества. Ведущим компонентом организаторской способности является практический склад ума. Как известно, теоретическому складу присуща способность отвлекаться от конкретного и мыслить отвлеченными понятиями, а ум практический способен мыслить конкретно, образно. Встречаются лица с универсальным умом, которые очень хорошо ориентируются и в самых отвлеченных понятиях, и в конкретных жизненных обстоятельствах. Такие люди могут стать одновременно и выдающимися теоретиками, и практиками. Практический ум талантливого руководителя всегда связан с силой воли. Наряду с этим важным качеством является способность сохранять хладнокро- 87 вие и находчивость в любых ситуациях. Однако нельзя путать настойчивость с упрямством. При упрямстве человек принимает зачастую неразумные решения [40, с. 140]. Руководителю важно обладать аналитико-синтетическим типом восприятия, при котором имеют место наблюдение и описание фактов и их объяснение. Наблюдательность как целенаправленное, планомерно осуществляемое восприятие объектов, в познании которых заинтересован руководитель, является необходимым условием творческой работы. Внимание у руководителя должно быть устойчивым в пределах поставленной задачи, в то же время способное к быстрому переключению. Рассмотрим некоторые о с о б е н н о с т и т р у д а р у к о в о д и т е л я в с т р о и т е л ь н о м п р о и з в о д с т в е . Для начала проанализируем организационную структуру управления крупным строительным предприятием по вертикали. На нижнем ее уровне находятся линейные руководители. Линейный персонал производственных участков состоит из руководителей, к которым относятся старшие производители работ (начальники строительных, монтажных и специализированных участков, не выделенных на самостоятельный баланс), производители работ, мастера и участковые механики, а также технические специалисты и обслуживающие работники. Непосредственная сфера материального производства на участке, где создается строительная продукция, во многом определяет роль и место в системе управления линейных работников как руководителей. В ней они выступают в качестве и объекта, и субъекта управления: ими руководят вышестоящие в иерархии управления лица, для которых они являются подчиненными; в то же время они сами руководители и управляют деятельностью подчиненных, например мастеров, бригадиров и, что особенно важно, производственных коллективов и рабочих строительных бригад (звеньев). Распределение управленческих функций среди линейных инженерно-технических работников и содержание их труда определяются с учетом реально существующих двух схем управления [40, с. 141]. Первая схема формируется традиционно и включает три ступени: старший прораб – прораб – мастер (мастер – бригадир). Вторая схема включает две ступени: старший прораб (прораб) – прораб (мастер или мастер – бригадир). Именно эта характерная особенность – руководство рабочими коллективами – обусловливает специфику труда производителей работ и мастеров: между ними и рабочими имеют место непосредственные организационные, социально-экономические и нравственно-психоло-гические отношения. В этом принципиальное отличие характера труда линейных руководителей от инженерно-технических работников аппарата управления строительных организаций. Рамки деятельности линейных руководителей довольно сложно определить четко. От линейных руководителей, от их подготовленности к выполнению должностных обязанностей, расстановки в системе управления, на участке и рациональности взаимодействия, от того, насколько они обладают чувством ответственности за порученную работу, за успех деятельности всего коллектива, в большей степени зависит эффективность управления производством. Линейный персонал участка выполняет комплекс работ по организации производства строительно-монтажных работ с точным соблюдением правильной технологии их выполнения, применяя соответствующие строительные машины и механизмы. От линейных руководителей зависит внедрение методов передовой организации труда и новой технологии производства работ на стройке, новой техники, использование результатов научных разработок. Они являются проводниками научно-технического прогресса. Их оперативность, профессиональный опыт и умение принимать правильные и эффективные решения в сложных производственных ситуациях во многом определяют результаты производственной деятельности всего коллектива и выполнение плановых показателей. Так, успех дела на стройке решает повседневная работа линейного персонала и бригадиров, включающая в себя организацию, контроль и регулирование, учет и подведение итогов деятельности коллектива. Организация повседневной работы включает постановку задач работающим, осуществляемую в порядке подчиненности: начальник участка – прорабам и мастерам; прорабы и мастера – бригадирам; бригадиры – звеньевым и рабочим. Постановка задач сопровождается разъяснительной и пропагандисткой работой, при этом в коллективах намечаются пути наиболее эффективного выполнения сменного задания, которое должно быть достаточно напряженным. Бригадир определяет количество рабочих на каждую работу. Работа начальника участка по подготовке объекта к сдаче включает также проверку состояния каждого помещения, систем и оборудования объекта. К проверке привлекаются производители работ генподрядной и субподрядной организаций. По результатам проверки каждого помещения и оборудования составляются ведомости дефектов и недоделок и намечаются меры по их устранению. Прорабы и мастера должны организовывать работы по устранению дефектов и недоделок, лично принять помещения у бригад по ведомости, организовать закрытие помещений после их приемки. Помимо указанного выше начальник участка совместно с работниками производственно-технического отдела принимает участие в подготовке документации по вводимому в эксплуатацию объекту [40, с. 141]. Основными для мастера, например, определены следующие задачи: обеспечение выполнения плановых заданий, изготовление продукции высокого качества. Мастеру приходится осуществлять руководство первичным трудовым коллективом с привлечением к процессу управления всех членов этого 88 коллектива. Все распоряжения, относящиеся к производственной деятельности участка, обычно передаются через мастера или бригадира. Решения администрации по всем вопросам, касающимся труда, быта и отдыха рабочих участка, принимаются при непосредственном участии мастера или с учетом его мнения. На должность мастера, как правило, назначаются лица с высшим или средним специальным образованием, а также обучающиеся в высших или средних учебных заведениях, а в отдельных случаях – высококвалифицированные рабочие, имеющие достаточный опыт работы и знания. Главная задача руководителя, как линейного, так и функционального – обеспечить эффективную деятельность коллектива. Одно из условий успеха в его работе – умение распределить задания на производство работы, осуществляя общее руководство, координацию и контроль, создать условия для нормальной деятельности коллектива. Организационная работа руководителя малого предприятия (малого по численности работников) на первый взгляд кажется более простой, чем работа руководителя крупной строительной организации, так как не возникает необходимости в строгом разграничении обязанностей и полномочий в коллективе небольшой численности, нет производственной необходимости в формировании функциональных подразделений. Зачастую в работе малого предприятия наблюдается совмещение должностей, нет четкого разграничения обязанностей, работа или задание «подхватывается» более свободным работником. Так как в таких предприятиях очень часто работают люди хорошо знающие друг друга, родственники, поэтому очень высок уровень сотрудничества, единства целей, что, конечно, облегчает работу руководителя такого предприятия. Но именно то, что работники хорошо знают друг друга, делает возможным появление обостренных конфликтов. Сложность организационной работы руководителя такого предприятия именно в том и состоит, что отношения строятся между работниками в основном неформальные и очень трудно найти «золотую середину». Ранее мы уже упоминали с т и л и у п р а в л е н и я как особый «оттенок» реализации управленческого воздействия. Причем этот «оттенок» имеет немаловажное значение, так как является «звуковым и цветовым оформлением» целого комплекса приемов и методов управления, применяемых конкретным руководителем в конкретной управленческой ситуации. Различают общий и индивидуальный стили управления. Общность стиля характеризуется формой отношения руководителей с трудовыми коллективами. Общий стиль способствует полному использованию совокупного интеллектуального потенциала работников в интересах производственной деятельности организаций, созданию благоприятного психологического климата и нравственному воспитанию работников. Общий стиль разделяется на три вида по степени проявления коллегиальности и единоначалия: авторитарный, демократический и либеральный. Авторитарный стиль управления – это стиль прямых приказов, указаний, распоряжений. Демократический стиль управления подразумевает активное участие подчиненных в выработке управленческих решений. Либеральный стиль управления отличается невмешательством руководителей в работу подчиненных до окончательного достижения цели или угрозы ее срыва. Наличие индивидуального стиля объясняется тем, что каждый руководитель как личность представляет собой психологическую индивидуальность. Вместе с тем формирование индивидуального стиля происходит в условиях динамично изменяющейся обстановки на производстве, согласно настрою трудового коллектива, поэтому ни один из общих стилей управления не должен превалировать в индивидуальном стиле руководителя. 7.2. Особенности работы управленческого персонала 7.2.1. Организационная работа руководителя Кто не знает, в какую гавань плывет, для того нет попутного ветра. Сенека Содержание деятельности руководителя весьма разнообразно. Руководитель выступает в роли организатора, администратора, специалиста, воспитателя и общественного деятеля (прил. 17). В отличие от труда специалиста, занимающегося одним видом деятельности, труд руководителя нельзя характеризовать однозначно. Выполняя организационно-административные операции, руководитель занимается поиском разного рода решений, ведет творческую работу как специалист. Руководитель в процессе управления деятельностью подчиненных осуществляет организаторскую, а вместе с ней воспитательно-педагогическую, координационную и интегративную функции. Организаторская функция руководителя включает создание кадров и системы управления, сплочение сторонников, планирование производственной программы и практических аспектов работы коллектива. Координационная функция предполагает согласование действий подразделений организации. Интегративная функция – сплочение единомышленников вокруг руководителя-лидера. 89 Очень часто различные виды труда руководителя выполняются не последовательно, а параллельно. Это наблюдается при сочетании организаторской и воспитательной работы. Организаторские способности руководителя относятся к группе сложных, требующих сочетания общих и специальных способностей. Своеобразие организаторских способностей заключается в том, что они в большей степени, чем какие-либо иные, формируются под влиянием общественной среды и их реализация возможна только в коллективе. Для организатора недостаточно иметь только глубокие знания и интеллектуальную активность. Он должен передавать знания и выдвигать новые идеи, а также воплощать их на практике, использовать кадровый потенциал руководимого коллектива. Главной предпосылкой успешной практической деятельности руководителя является организаторское чутье. Основное условие этого эмоционального качества, связанного с чувственным восприятием объектов (людей) – способность воспринимать внутренний мир других людей, угадывать их эмоциональные состояния, сопереживать вместе с ними, способность «подстраиваться» к другому человеку, способность привлекать людей. Но, конечно, чтобы быть хорошим организатором не достаточно только знать и понимать психологию других людей, более сложная задача руководителя как организатора – помочь каждому найти практическое применение его силам, способностям, знаниям в общем деле предприятия с максимальным учетом индивидуальных особенностей каждого работника [55, с. 26]. Руководителю необходимо уметь заинтересовывать людей в зависимости от их субъективных стремлений, применяя, когда это необходимо, меры эмоционального и психологического воздействия. При этом следует учитывать особенности темперамента и конкретных психических состояний своих подчиненных, что также является важным элементом организаторского чутья. Это – психологический такт, чувство меры, подсказывающие наиболее деликатную линию поведения по отношению к людям. Психологический такт нужен не только в сфере эмоционально-волевого воздействия на подчиненных, но и при передаче знаний, умений, навыков своим сотрудникам. В эпоху информационного изобилия формальные знания перестали быть дефицитом, поэтому мастерство руководителя заключается в тактичной постановке проблем перед подчиненными. Очень важно учитывать, что невозможно реализовать свои способности как руководителя, если не уметь правильно «организовать самого себя», свой рабочий день, если не уметь рационально распорядиться своим временем и временем подчиненных. Поэтому, несмотря на различие в целевом назначении каждого вида деятельности руководителя, общим для них является то, что во всех случаях руководитель, во-первых, планирует работу коллектива, исходя из общих задач; во-вторых, определяет долю участия в выполнении плана работы каждого структурного подразделения и подчиненных работников; в-третьих, организует собственный труд и работу подчиненных на выполнение плана; вчетвертых, контролирует ход работы; в-пятых, оценивает и стимулирует деятельность подчиненных. При рациональной организации труда руководителя существенное значение имеет регламентация его трудового процесса, которая предусматривает разработку: рекомендуемого распределения рабочего времени между видами управленческих работ (рациональный баланс рабочего времени); рационального планирования рабочего дня, рабочей недели; определения порядка и методов выполнения основных видов работ; процедур отдельных работ, выполняемых совместно с другими работниками. К важным условиям организационной работы руководителя можно отнести четкую постановку цели работы и составление точного плана работы; установление технологии выполнения работы и максимальное использование рабочего времени; определение точного срока исполнения приказов, указаний, заданий; подбор коллектива помощников и правильное распределение обязанностей между ними; возложение на каждого работника ответственности за выполняемую им работу; краткие и предельно ясные приказания; непрерывный учет работы; помнить об ответственности, постоянно учиться и контролировать свои дела и поступки. Особое место в работе руководителя занимает процесс принятия управленческого решения, в котором выделяются отдельные стадии. На предварительной стадии производятся анализ сложившейся управленческой ситуации, выявление проблемы, ее обоснование и формирование. На стадии разработки и принятия решения осуществляется поиск альтернативных решений, их предварительные оценки, выбор наилучшего решения. Стадия реализации управленческого решения включает организацию, контроль и оценку достигнутого результата. Такой подход помогает реализовать творческие решения. Ежедневно руководителю приходится решать десятки разнообразных вопросов, принимать большое количество решений. Именно путем подготовки, принятия и реализации решений руководитель осуществляет возложенные на него производственные и воспитательные функции. Принимая то или иное решение, следует учитывать некоторые проверенные практикой принципы: прежде чем вникать в детали, надо постараться представить проблему в целом, взглянуть на нее с разных точек зрения и найти аналогичные примеры из практики; не удовлетворяться первым решением, которое пришло в голову, советоваться с людьми. На практике часто случается так, что руководи- 90 тель принимает или стереотипные решения – в случае строгой регламентированности управленческого процесса, или решения по аналогии – в случае выбора варианта решения, применявшегося в похожей ситуации, что значительно сокращает затраты времени на принятие решения, не всегда самого лучшего [36, с. 107]. В процессе труда руководителя важное место занимает работа с информацией, составляющая основу многих трудовых процессов руководителя: принятия управленческого решения, контроля исполнения приказов, распоряжений и заданий, планирования и т. д. На работу с информацией обычно затрачивается 30 – 40 % рабочего времени руководителя. Современный руководитель должен знать не только принципы функционирования информационной системы предприятия, владеть методикой поиска, отбора, передачи, обработки и анализа информации, но и уметь работать с информационными техническими средствами: телефоном, селектором, картотекой, диктофоном, компьютером, факсом, а также знать возможности другой техники. Например, руководителю не обязательно уметь работать самому на компьютере (хотя в свете требований к подготовке современного специалиста и желательно), но использовать его возможности в процессе труда необходимо. Чтобы облегчить информационную часть труда, руководителю рекомендуется установить четкую процедуру работы с информацией в пределах своего предприятия, соблюдая требование пропускать на верхний уровень управления лишь самую необходимую оперативную информацию. Работа руководителя оценивается не только по его личным способностям, а в большей степени по тому, как работает вверенный ему коллектив. Очень важно правильно делегировать полномочия. Делегируя полномочия подчиненным, руководитель не остается в стороне от дела, делегирование снимает с него обязанности принимать окончательное решение, отвечать за них, за конечные результаты труда подчиненного коллектива. Передача полномочий способствует повышению ответственности исполнителей за порученное им дело, лучшему проявлению их способностей и инициативы, делегирование учит людей руководствоваться целями коллектива в первую очередь. Это дает возможность принять наилучшее решение и создает лучшие условия для его успешной реализации, так как на более низких уровнях организаций концентрируется основная информация, опыт и умение специалистов и значит лучше учитываются обстоятельства, влияющие на качество выполнения решений. При делегировании полномочий необходимо помнить следующее: 1. Руководитель значительно расширяет свои возможности посредством эффективного делегирования власти. Полезные последствия из этого: вышестоящий руководитель экономит свое время; те, кому делегировалась власть, обогащают свой управленческий опыт. 2. Делегированная власть должна соответствовать объему выполняемых подчиненным работ. Если руководитель делегирует недостаточную долю власти, возникает негативная ситуация: у подчиненных оказывается не один начальник, либо они пускаются в «бесконечный» сбор подписей, разрешений, подтверждений, что крайне неэффективно. 3. Делегирование – всегда риск, так как руководитель временно отказывается от части своей власти, но при этом продолжает нести ответственность. Давая поручения исполнителю, необходимо прежде всего самому хорошо представлять, какого результата следует ожидать, когда и в какой форме должна быть выполнена работа. Важнейшие предпосылки успешного делегирования – организация контроля над выполнением работы и соблюдение строгой технологической дисциплины. При выдаче задания подчиненному руководитель должен: убедиться, что подчиненный четко представляет сущность задания и ожидаемый результат; установить строгие сроки выполнения задания; обучить подчиненного новой задаче. Перед тем как дать поручение, лучше предварительно побеседовать с его исполнителем, дать ему возможность почувствовать, что с его мнением считаются. Как уже было отмечено, руководитель должен осуществлять воспитательные функции в процессе управления коллективом. Приведем некоторые методы воспитания: 1) л и ч н ы й п р и м е р р у к о в о д и т е л я. Личный пример всегда наиболее убедительное средство воздействия и потому, что с его помощью можно не только рассказать, что следует делать, но и показать, как делать, как вести себя; 2) и н ф о р м и р о в а н и е и и н с т р у к т и р о в а н и е ч л е н о в к о л л е к т и в а. Эффективность этих методов во многом зависит от знания психологических особенностей людей; 3) к р и т и к а. Критика должна быть своевременной и обоснованной, в то же время – доброжелательной и конструктивной; 4) п о о щ р е н и е и п о р и ц а н и е. Цель поощрения – закрепление и утверждение достигнутого уровня деятельности, а порицания – устранение имеющихся характеристик деятельности, их осуждение. 91 Труд каждого руководителя основывается на общении – непременном условии взаимодействия людей в процессе труда. В трудовом взаимодействии различают два типа общения: профессиональное, или деловое, когда речь идет о работе руководителя, и межличностное. Объектом профессионального общения служат предметы труда, технология производства, организация работ на предприятии, обеспечение материально-техническими ресурсами. Объекты межличностного общения – состояния, переживания, мотивы человека. Профессиональное общение используется для обмена информацией, передачи решений на исполнение. Межличностное общение служит для получения информации о различного рода характеристиках личности, а также стимулирующего воздействия на настроение с целью мобилизации ресурсов и развития полезных качеств. К важным составляющим межличностного общения относят: навыки обращения к другому человеку; умение слушать и понимать речь другого человека; умение продемонстрировать эмоциональное состояние в процессе общения; умение вести развернутую беседу; умение проводить совещания и выступать на них; умение определять социально-психологическое состояние собеседника. Руководителю любого предприятия, в том числе и строительного, объединяющего в процессе производственной деятельности множество различных подразделений, а значит, и большое количество людей, необходимо учитывать психологические требования при работе с людьми. Как правило, эти требования базируются на собранности и внимательности, понимании другого, проявлении такого волевого качества, как терпение и самообладание. Без них невозможно достижение эффекта и выполнение рутинных действий без напряжения и конфликтов. Очень важную роль играет стиль управления, который применяет руководитель. Напомним, что организация – система довольно сложная, в рамках которой задействованы все виды ресурсов, а людские ресурсы занимают наиболее значительное место, т. к. объединяют разные возрастные, профессионально-образовательные группы людей. И к каждому нужно найти свой подход, иначе основная задача руководителя – объединить работников в процессе совместного труда с целью достижения конкретных производственных показателей и получения прибыли – как для организации в целом, так и персональной выгоды может быть не достигнута. Чтобы умело руководить подчиненными, следует учитывать особенности их настроения. Люди резко отличаются между собой по устойчивости настроения. Женщины более конформны. Настроение мужчин в меньшей степени подвержено влиянию окружающих. У женщин контакты с людьми чаще вызывают «крайнее» (очень хорошее или очень плохое) настроение, чем у мужчин. А ведь все мы непроизвольно стараемся воспроизвести чужое настроение. Предварительно созданное, например, негативное настроение заставляет принимать противоречащее вашим взглядам мнение по какому-либо вопросу. Вот почему не рекомендуется обсуждать действия подчиненных, анализировать поведение людей, выговаривать нарушителю дисциплины или убеждать в чем-либо сотрудников в минуты усталости и раздражения. Не меньшее влияние на настроение оказывают способности человека. Например, личность с творческими задатками неохотно выполняет хорошо знакомую работу, где нельзя развернуться, придумать что-то новое, интересное, что может улучшить процесс деятельности предприятия или ее результат. Личность, не обладающая академическими, конструктивными способностями, предпочитает идти проторенными путями, и привычная, строго регламентированная работа улучшает ее настроение. А в зависимости от настроения производительность труда работников может повышаться или понижаться. Представляете, каким перепадам могут быть подвержены показатели деятельности организации или даже отдела, подразделения, группы, если учесть, что любая деятельность содержит повторяющиеся, рутинные работы, связана с определенными затратами физических и психических сил, и бывает довольно тяжело сохранить хороший настрой к работе и удержаться в ровных, неконфликтных отношениях с работниками. Для того чтобы избежать таких неприятностей, руководителю необходимо уметь сознательно управлять настроением подчиненных. А это требует знания душевного состояния рабочих и служащих в начале трудового дня, выявления расхождения психического состояния с оптимальным, необходимым для выполнения работы и устранение отрицательно влияющих на настроение факторов. Выявить психическое состояние можно по лицам, взглядам, громкости разговора, репликам, шуткам, возбуждению или пассивности сотрудников. Установить соответствие состояния исполнителей для предстоящей работы можно, сравнив его с собственным. Если руководитель сам готов к деятельности, он тонко подмечает отклонение от нужного настроения у подчиненных [35, с. 47]. Управление – это, прежде всего, работа с людьми, которая немыслима без целенаправленного убеждающего воздействия. А это требует от руководителей умения убеждать, что означает – побуждать людей к достижению поставленных целей. В своей основе такое побуждение осуществляется с помощью слова. Знание руководителем основ убеждения словом дает ему мощное средство в работе с людьми. Отсюда овладение мастерством убеждения людей словом становится для него настоящей необходимостью. Однако убеждение осуществляется не только словом. Нередко поставленных целей 92 достигают слушанием. Эффективна также целенаправленная организация социальной сферы, в которой действуют работники. Отметим, что не менее важным бывает пример поведения руководителя. Руководителю следует помнить: каждое слово руководителя, его внешний вид, любое его поручение или задание, самое незначительное замечание непосредственно отражаются на настроении подчиненных. Задержка с выдачей зарплаты, сокращение штатов, перемещения по служебной лестнице могут создавать напряженную атмосферу в коллективе, и только один человек может уловить все нюансы настроения сотрудников и найти массу способов снять напряжение – это руководитель. Сам руководитель не может позволить себе иметь плохое настроение. Энергия мыслей очень тесно связана с чувствами человека. Неприятные мысли могут вызвать приступ стенокардии, гипертонический криз и, конечно, в первую очередь повлиять на настроение. Но можно научиться разрывать связь между миром мыслей и чувств. Прежде всего, не позволять себе топать ногами, кричать на подчиненных, сдерживать возбуждение, куря сигарету за сигаретой. Все это губительно сказывается на настроении, а затем и на здоровье. Как же можно контролировать и корректировать настроение? Никогда не следует сдаваться, терять веру в себя, не нужно покоряться судьбе. Нельзя бояться показаться глупым, бестолковым, неуклюжим! И жизнь будет интереснее, насыщеннее, не будет места жалости к себе, настроение будет бодрым, радостным. И личная, и общественная жизнь стали бы совсем другими, если бы мы умели владеть собой, контролировать свое поведение, находить и использовать способы его сознательной коррекции, изменять свое настроение. 7.2.2. Особенности процессов труда специалистов и служащих Не принимайте активность за продуктивность и движения за действия. Очень легко быть занятым, ничего не делая, а многие быстрые работники очень медленно добиваются цели. П. М. Керженцев В аппарате управления специалисты выполняют различные функции управления. Именно на них возлагаются задачи обеспечения подготовки, принятия и выполнения управленческих решений. Специалисты наряду с руководителем несут ответственность за эффективность управленческой работы. Основная особенность работы специалиста в аппарате управления состоит в том, что он сам не принимает непосредственно управленческие решения, однако своим трудом создает необходимые условия для его принятия руководителем. Существенными здесь являются процессы создания новой информации на основе уже имеющейся, подготовка вариантов управленческого решения. Этот процесс реализуется посредством аналитико-конструктивных операций, осуществляемых специалистом. Специалист аппарата управления не участвует непосредственно в процессе производства, но вместе с тем инженерная, плановая, экономическая, организационная подготовка производства зависят именно от эффективности его работы. Специалист в большей степени, чем технический работник и в меньшей, чем руководитель, выполняет творческие, интеллектуальные виды труда. Труд специалиста включает в себя функции управления производственными коллективами, организацию производственных процессов, технологической подготовки производства, разработки и совершенствования конструкции изделий. Заметим, что в реальных условиях труд специалиста зачастую используется неэффективно. Особенно это характерно для инженерного труда. В трудовом процессе инженерно-технических работников доля работ творческого характера колеблется в зависимости от инициативы и должности работников в пределах 15–40 %, больший удельный вес занимают работы формально-логического характера – в среднем 35 % от общего фонда времени инженера. Столько же приходится на выполнение технических операций. Главным при организации труда специалиста становится не широта выполняемых им функций, а глубина их проработки, основательность, умение видеть, как тот или иной процесс управления соприкасается друг с другом, взаимообусловливая воздействие по принципу обратной связи, причем, чем ниже уровень специалиста в управленческой иерархии, тем более универсальными и широкими становятся его обязанности [36, с. 109]. Функции служащих или технических работников в аппарате управления подразделяются на два основных вида: работа с документацией и бездокументное обслуживание деятельности аппарата управления. Работа с документами выполняется в соответствии с инструкцией по делопроизводству. Одна из важнейших функций работников этой категории – организация контроля исполнения документов. Для контроля отдельных распоряжений руководителя, телефонных сообщений, выписок из решений заседаний трудового коллектива необходимо делать запрос о выполнении распоряжений руководителя каждым структурным подразделением предприятия или организации. Важным элементом работы технических и вспомогательных работников является самостоятельная подготовка некоторых документов, 93 перепечатка документов, организация оперативного делопроизводства. Значительная часть рабочего плана работников этой категории не зависит от них, так как связана с установленным режимом работы руководителя, проведением совещаний, приемом посетителей, чтением корреспонденции, подписью документов (прил. 18). Другая часть плана отчасти зависит от работы служб организации: архива, отдела кадров и др., но позволяет предпринимать те или иные действия во временных рамках работы перечисленных подразделений. Третья часть плана полностью зависит от технических и вспомогательных работников. Это мероприятия, которые можно запланировать на любое время. Составление рабочего плана и его выполнение требуют от работников этой категории постоянного поиска путей более рациональной организации работы. 7.2.3. Профессиональное долголетие руководителя Профессия руководителя – менеджера – неизменно привлекает к себе интерес и не испытывает недостатка в желающих попробовать в ней свои силы. Но одно лишь желание руководить не обеспечивает однозначного достижения вершин мастерства в искусстве управления. На постижение тонкостей этого искусства уходят многие годы постоянного труда, связанного со значительными нервно–психическими затратами. Значение специалиста, достигшего в области управления профессиональных высот, трудно переоценить. Поэтому в интересах организации, да и общества в целом, чтобы руководитель как можно полнее и дольше воплощал свой профессиональных потенциал в решение стоящих перед ним задач. Профессиональное долголетие руководителя определяется физическим и психическим здоровьем. Руководитель, может быть, как никто другой (если принять во внимание особенности его профессии), должен проявлять постоянную заботу о собственном здоровье, о своей психической и физической форме как гарантии успешной деятельности. Пока в решении этой проблемы доминирует традиционный подход. В рабочем расписании руководителя предусматривается время для занятий оздоровительными видами физкультуры, среди которых отдается предпочтение бегу, плаванию, теннису. Выбор той или иной формы оздоровления может зависеть от индивидуальных вкусов. Важно, избрав для себя приемлемую систему укрепления здоровья, придерживаться в дальнейшем одного непременного условия – регулярности занятий. Стрессоустойчивость является одним из важнейших профессиональных качеств руководителя. Поэтому поддержание психического здоровья в процессе профессиональной деятельности, связанной с влиянием стрессовых факторов, предполагает умение руководителя пользоваться приемами психической саморегуляции. Многие техники психической саморегуляции, немало методических приемов и процедур основаны на древнеиндийской системе йога, в которой накоплены богатейшие знания по развитию и совершенствованию природных сил организма, психических возможностей человека. Например, как показывает практика, хорошо справляется со стрессом руководитель, который владеет техникой расслабляющих упражнений, позволяющих дать отдых телу и уму от физических и психических нагрузок. В частности, в качестве метода расслабления широкую известность получила аутогенная тренировка. В целом этот метод таит в себе возможности совершенствования личности, развития психических процессов (например, мышления, воли, внимания и др.) и овладения навыками самообладания. Большие возможности в плане поддержания и укрепления психического здоровья руководителя представляют специальные психологические тренинги. С тренингом, позволяющим победить стресс, мы познакомим Вас на страницах этого раздела (рис. 19). На наш взгляд, чем более грамотно человек подходит к планированию своей жизнедеятельности, тем меньше для него вероятность попадания в стрессовые ситуации. Большое значение имеет моделирование различных ситуаций, своих действий и поступков, что значительно уменьшает возможность совершения ошибок (см. в разделе «Тренинг персонала») и помогает лучше понять позицию другого человека. Более того, в любой сфере деятельности человека акцент должен быть смещен в сторону человеческого фактора. Распространенность духовных ценностей в деловой этике и роль духовного начала в обучении управлению – это явления, характерные пока только для Японии [82, с. 577]. Одно из требований к специалисту ХХI века – обладать выносливостью, быть крепким и здоровым. В связи с этим руководитель должен быть подготовлен ко всем этапам своей профессиональной карьеры, к возможным взлетам и падениям, а также к выходу из профессии, который неизбежно наступает в жизни каждого человека. Обеспечение внутреннего бесконфликтного завершения профессионального пути выступает в качестве самостоятельной психологической проблемы. Сам по себе выход из профессии, расставание с любимым делом, является серьезным испытанием для психического здоровья человека и его физического самочувствия. Якокка Ли выделяет выход из профессии как основную причину преждевременного ухода из жизни управленцев. Представьте ситуацию: Вы, работая руководителем подразделения, вели очень активную деловую жизнь, Вам приходилось общаться с большим количеством людей каждый день, встречи, приемы, деловые заседания и презентации, поездки в командировки. Вы чувствовали свою значимость в организации. 94 Тренинг «СНЯТИЕ СТРЕССА» Упражнение 1 Сядьте в кресло и закройте глаза. Расположите руки на подлокотники, кисти опустите вниз Упражнение 2 Вздохните несколько раз глубоко и спокойно Упражнение 3 Сконцентрируете внимание на той группе мышц, где Вы чувствуете напряжение Упражнение 4 Мысленно скомандуйте себе «напрячь» одну группу мышц за другой в следующей последовательности на 5 секунд, а затем предложите «расслабиться» на 30 секунд: – согните руки в локтях и запястьях и сожмите в кулаки, потом расслабьтесь; – прижмите спину к спинке кресла, расслабьте; – поднимите и вытяните ноги на уровне кресла, расслабьте; – сожмите крепко челюсти, расслабьте; – зажмурьте глаза, расслабьте; – прижмите подбородок к груди, расслабьте; Если время Вам позволяет, повторите упражнения еще хотя бы один раз во время напряжения определенной группы мышц постарайтесь не задерживать дыхание и не напрягать больную часть тела Упражнение 5 Подышите медленно и глубоко, закрыв глаза Упражнение 6 Сконцентрируйте внимание на приятном ощущении расслабления. Опустите плечи и голову Упражнение 7 Представьте себе, что теплая волна распространяется по вашему телу Упражнение 8 Медленно откройте глаза. Распрямите плечи, спину. Теперь Вы почувствуете себя посвежевшим Результат тренинга: выработка навыков стрессоустойчивости и быстрого выхода из состояния стресса Рис. 19. Модель тренинга «Снятие стресса» И казалось, так будет продолжаться вечность. Но, подошли сроки – сначала Вам исполнилось 55, затем 60… В организацию пришло молодое поколение работников, в их числе и перспективные руководители. Сначала Вас понижают в должности, затем Вы попадаете под сокращение. Привыкнув к стремительному развитию событий в собственной жизнедеятельности, полной волнений и отчаянного риска, переживанию не только больших удач, но и не менее крупных провалов, Вы начинаете воспринимать действительность как беспросветное безделье по сравнению с оставленной работой. Со временем Вы становитесь тяжелы на подъем, а значит, круг Вашего общения постоянно сужается, и все меньшее число людей испытывает в Вас потребность, и даже дети и внуки уже не так радостно спешат с Вами встретиться, не потому что они стали меньше любить Вас, а потому что темп Вашей жизни становится очень медленным, размеренным, и Вы не попадаете в такт с темпом их жизни. Все реже звонит телефон… Постепенно Вам становится неинтересной Ваша жизнь, да и вы ей тоже. И чем выше уровень обязанностей, чем более ответственную должность занимал человек в организации, тем более болезненно переживает он выход из профессии. Для правильного выхода из профессии нет однозначно правильных рекомендаций – в каждом конкретном случае и люди, и условия работы различны. Если человек здоров и исполнен желанием трудиться и дальше, то неоправданно ни с нравственной, ни с государственной точки зрения лишать его возможности продолжать заниматься избранным делом. В пожилом возрасте человек обретает неторопливость, необходимую осторожность, точность формулировок и должный самоконтроль, которые 95 становятся хорошей опорой ему в организации собственной деятельности. Если же человек решает прекратить свою трудовую деятельность, то он обязательно должен продумать, как ему дальше жить. В вышеописанном примере приведена позиция «пассивного созерцателя», когда человек может сознательно себя ограничить в жизненной активности и, тем самым, не только украсть у самого себя несколько лет жизни, но и сделать оставшиеся в его распоряжении однообразными, наполненными серым существованием. Человек с активной жизненной позицией, во-первых, на наш взгляд, никогда не будет лишним в организации; во-вторых, всегда сумеет организовать свою жизнедеятельность вне работы так, что бы выход из профессии принес как можно меньше стрессов и затрат здоровья. Мы уже говорили о необходимости системного подхода к управлению персоналом организации. Точно такой же подход должен быть у каждого человека по отношению к самому себе. Как отдельная личность, он – система, причем система открытая, и только системно управляя собой, всей совокупностью своих качеств, способностей, дарований, талантов, человек может равноускоренно двигаться по восходящей линии жизни, а не прыгать по ней «вверх–вниз»; как член общества, он – элемент системы (тоже открытой), которая в целом функционирует по аналогии с его собственным организмом и переживает те же стадии развития, подчиняясь тем же самым законам. Системный подход человеку к себе сочетается с системным подходом к своей жизни в обществе, ясным осознаем своей роли в функционировании этого большого организма и умением гармонизировать с ним. Искусственно закрытые человеческие системы (Шумерское государство, Древний Египет, Рим) неизбежно погибают, а человек, уходя в себя, саморазрушается. Когда организм заболевает? Когда его клетки заражены, зашлакованы. Борясь с болезнью, организм производит «выброс» больных клеток и затем в течение длительного периода восстанавливает свою жизнеспособность, потому что лишних клеток в нем нет, а процесс воспроизводства новых требует затрат сил и энергии. Так и в обществе нет лишних, ненужных людей, «выбрасывая» кого-либо, общество неизбежно страдает и пытается восполнить потерю примерно в том же качестве. Самоменеджмент на уровне каждого члена общества может генерировать эффективное управление обществом в целом (рис. 20). Данная модель отражает гармоничное взаимодействие всех элементов системы между собой и с элементами других систем: это проиллюстрировано сплошными линиями. Условные обозначения: – система и ее элементы (общество, организация, группа, человек); – граница «соприкосновения» – взаимодействия с другой системой; – внутреннее взаимодействие между элементами системы; – внешнее взаимодействие с элементами другой системы Рис. 20. Модель организации (общества, группы, человека) как системы Предположим, что происходит разрыв связей между некоторыми элементами системы, или они носят условных характер, или формируются по принципу только прямой связи, что приводит к «застою», задерживанию информации на каком-либо уровне и, конечно, к сбоям в функционировании системы. Отсутствие связей с элементами других систем приводит к искусственному замыканию данной системы и к ее постепенному разрушению. К разрушению системы приводит также и наличие большего числа связей между элементами, нежели требуется для ее функционирования. В первом случае иллюстрацией может служить коллектив, в котором наблюдается низкий уровень сработанности и сплоченности, сопровождаемый конфликтными ситуациями. Во втором – прежде всего, живая биологическая клетка, нарушение связей между элементами которой приводит к ее гибели, или человек, находящийся в состоянии внутреннего, или ролевого, конфликта. В целом оба случая могут отражать нестабильное и несогласованное развитие общества. Известно, что «расщепленные», атомизированные системы нежизнеспособны. Что или кто может произвести синергический эффект в таком случае? Наш ответ – всеобщая идея, ведущая к созданию новых отношений в системе. А идеи сами по себе не «ходят», их рождают люди. Поэтому личность руководителя столь важна в управленческом воздействии. Руководитель, во-первых, сам должен уметь генерировать идеи, а во-вторых, создавать предпосылки для их появления у сотрудников и способствовать их реализации. Конечно, есть опасность, что авторитет руководителя может несколько пострадать при наличии талантливых подчиненных. Вспомним, как современник Христофора Колумба сказал «Если о нас когда-нибудь и вспомнят, то только благодаря тому, что мы жили в одну эпоху с ним». Лучше слыть руководителем, у которого все подчиненные талантливы. Слава подчиненных – это слава руководителя и наоборот. Не стоит бояться талантливых и способных подчиненных, их талантом и способностями нужно умело управлять, чего обладатели такового не умеют делать. Как это возможно реализовать? Давайте рассмотрим систему властных взаимоотношений в трудовом коллективе. 96 7.3. Власть руководителя и подчиненных У вас большая власть, если вы владеете собой. Сенека Представьте, что Вы уже умеете проводить собеседования, обучать персонал, передавать полномочия, планировать время, выходить из стрессовых ситуаций, проводить собрания и принимать управленческие решения. Вы так же знаете о проблеме полов, о возрастной и национальной разнице, о способностях и талантах Ваших подчиненных. Как оказывается, этого недостаточно для того, чтобы эффективно управлять. Хотите Вы того, или нет, Вы однозначно принимаете участие в игре, которая называется «властными отношениями». У каждого человека есть тайные ожидания и надежды, симпатии и антипатии, сильные и слабые стороны, которые он тщательно скрывает, или, наоборот, старается всюду показать. Вам наверняка приходилось не раз наблюдать за своими сотрудниками и анализировать их действия и поступки. Проводить такой анализ полезно в том отношении, что он помогает познать формальные и «тайные» нити власти в организации. Процесс такого познания отвечает определенной логике и потому может быть представлен в виде своеобразной схемы (рис. 21). Ваш руководитель Ему нравится общаться: – с коллегой Иваном Ивановичем; – с секретарем Таней; – с незнакомыми людьми; – с молодежью Ему не нравится общаться: – с вышестоящим начальником; – с женой Петра Петровича – с невоспитанными людьми; – с людьми, у которых нет чувства юмора Он любит: – семью; – спорт; – веселые компании; – вкусную еду и пиво; – классическую музыку Он не любит: – улаживать конфликты; – ленивых людей; – болтливых людей; – неаккуратность; – шум Его сильные стороны: – хорошо объясняет; – делегирует полномочия; – доверителен; – хороший организатор и стратег Его тайные надежды: – получить повышение в иерархии; – получить ученую степень; – иметь больше свободного от работы времени; – повысить уровень благосостояния Его слабые стороны: – неорганизованный, разбросанный; – слишком много внимания уделяет мелочам; – не уверен в своих способностях Его скрытые страхи: – показаться некомпетентным; – потерять способных сотрудников Потребности его подразделения: – лучшее сотрудничество с другими подразделениями; – более четкий контроль качества работ и услуг; – лидирующие позиции среди других подразделений Рис. 21. Схема познания «тайных» нитей власти В результате такого анализа Вы можете по-новому взглянуть на свои позиции в данной организации. Давайте порассуждаем. Если Ваш вышестоящий руководитель не любит своего непосредственного начальника, то высока вероятность того, что и тот его не любит. В связи с тем, что он склонен передавать полномочия, Вы можете взять на себя большую часть его обязанностей, а он будет это приветствовать, так как неорганизован и постоянно чем-то занят. Вашей стратегией должно стать стремле- 97 ние повысить свою компетентность в тех областях, где слабоват Ваш руководитель. Но самое главное – необходимо соблюдать максимальную осторожность и быть продуманным, просчитывая каждый шаг: ведь Вы вторгаетесь в тончайшие сферы властных взаимоотношений и ошибок здесь не должно быть. Конечно, мы утрируем ситуацию – в жизни все намного сложнее. Но в случае, если это хорошо слаженный коллектив не просто сотрудников, а партнеров, то «познание» нитей власти может принести пользу в определении «слабых» мест в коллективе и их своевременной коррекции. Чем больше Вы познаете «тайные» нити власти, тем все новые и новые открытия вы делаете: действительной властью может обладать совсем не тот человек, который обладает формальной властью и высокой должностью в иерархии. Для чего это нужно? Да для того, чтобы точно знать, какие люди обладают реальной властью в Вашей организации, потому что именно эти люди помогут получить Вам необходимую информацию и поддержку в продвижении. Сделать правильную ставку – большое искусство. По сути дела, организация является тем полем действия, на котором все, кто работают, реализуют свои властные стратегии. В совокупности индивидуальная реализация этих стратегий создает властные отношения или отношения скрытой и открытой борьбы за место под солнцем. В данном аспекте организацию можно рассматривать как социальный организм, нервную систему которого представляет власть. Власть выступает как форма социальных отношений, а в общем смысле – как способность и возможность субъекта управления воздействовать определенными средствами на деятельность и поведение людей и трудовых коллективов. Сущностью власти являются отношения руководства и подчинения. В л а с т ь в о р г а н и з а ц и и может быть определена как право использовать ресурсы организации и направлять усилия работников на выполнение определенных заданий. Можно сказать, что все основные проблемы в организации имеют основу и причину в качестве внутреннего или внешнего дисбаланса власти. Внутренний дисбаланс обычно по характеру социальнопсихологический, внешний – социально-экономический. Конечно, все мы понимаем, что абсолютной власти нет и быть не может, власть конкретна и относительна. Относительность власти и ее обладателя всегда оставляет некоторое место свободы в поведении другого, подвластного ему, человека. Практика управления знает два основных способа руководства людьми: через прямое использование власти или отказ от нее. В целом в л а с т ь р у к о в о д и т е л я – это его способность и возможность (как право вследствие занимаемого им служебного положения) оказывать влияние на людей для достижения целей организации. В данном случае власть – это стержень управления и ресурс, который должен использоваться рационально. Основой власти могут быть личные качества руководителя и его должность, а для каждой из видов власти, в свою очередь, есть свои источники власти (табл. 7). Таблица 7 Источники власти [18, с.10] Личностная основа власти Харизматическая власть (власть примера, эталонная власть; стремление подражать ее обладателю; держится на обаянии, на слепой вере в «идеал» руководителя) Экспертная власть (влияние через разумную веру; руководитель воспринимается как эксперт в какой-то области знаний; влияние держится на представлении о ценности его эрудиции, на его «незаменимости») Право на власть (держится на лояльном отношении к руководителю, на том, что подчиненный как бы делает ставку на своего руководителя) Власть информации (держится на «монополии» доступа к ценной информации + способности использовать ее для влияния) Потребность во власти («воля к власти»; реализуется как «дача настойчивых советов и стремление оказать помощь; вызов эмоций у других; укрепление своей репутации») Организационная (должностная) основа власти Традиционная власть (законная власть, власть принятия решений; держится на вере подчиненного в право руководителя приказывать и на том, что долг подчиненного – подчиняться) Власть, основанная на принуждении (первый элемент «политика кнута и пряника»; держится на представлении подчиненных о зависимости; для использования необходим эффективный контроль; располагает к ответному удару) Власть, основанная на вознаграждении (второй элемент «политики кнута и пряника»; зависит от того, что подчиненный считает для себя ценным; долгосрочный способ, но при частом использовании может ослабить другие источники власти) Власть над ресурсами (держится на должностной возможности регулирования доступности ресурсов, например создание искусственного дефицита ресурсов с целью укрепления своего права на власть) Власть связей (держится на способности человека ассоциировать себя с разного рода влиятельными людьми; проявляется в частом использовании намеков, ссылок на них, а также в создании относительно себя легенд и слухов) 98 Под применением власти следует понимать степень акцентирования на ней своего внимания и внимания своих подчиненных. Некоторые руководители случайно узнают о наличии власти по отношению к ним и поведению подчиненных. Под применением власти следует понимать степень акцентирования на ней своего внимания и внимания своих подчиненных. Вопрос в том, насколько интенсивно используется власть. Власть должна быть непрерывной. И источники власти практически всегда применяются в комплексе: должностная власть подкрепляется каким-либо из источников личностной основы. В качестве примера рассмотрим ситуацию, когда руководитель организации обладает традиционной властью. Его должность существует в организации продолжительный период времени и успела запечатлеться в сознании работников как традиционный источник всех распоряжений и приказов, которым нужно повиноваться. Но мера, в какой руководитель может осуществить свою законную власть, очень сильно зависит от того, какую окраску имеет его имидж. Если поведение руководителя противоречит представлениям о его законности, подчиненные могут ослабить право на власть своего начальника. Это скажется на эффективности выполнения поручений и заданий. Если поведение и образ руководителя вызывают восхищение у персонала, то это наверняка закрепит за ним право принятия решений и увеличит совокупный объем власти. Функционально власть выступает как основа и «цемент» организационной структуры и ориентир для построения стратегий всех членов организации. Следует помнить, что использование власти воспринимается теми, на кого она направлена, более безболезненно, если она является составной частью лидерства. На основе прямого использования власти руководитель в той или иной форме отдает подчиненному распоряжение или устанавливает для него задание. Распоряжение должно соответствовать целям организации и быть осуществимыми, за его невыполнение следует санкция, а за выполнение – поощрение. По форме распоряжения могут быть устными и письменными. Устные распоряжения целесообразно отдавать в небольших стабильных коллективах с хорошим морально-психологическим климатом. Преимущество таких распоряжений – оперативность. В срочных случаях, особенно когда распоряжение носит предварительный характер, оно может быть отдано даже по телефону с последующим подтверждением в письменной форме. Сочетание письменной и устной форм считается наиболее эффективным способом отдачи распоряжений. В таком случае исключено дублирование, есть документ, с которым всегда можно сверить свои действия, что позволяет избегать путаницы и недоразумений (прил. 19). По своему характеру распоряжения бывают разные. Это могут быть расплывчатые, неконкретные указания, которые на практике не дают шансов прийти к полезным результатам. Распоряжения могут иметь характер рекомендации, когда руководитель обращается к здравому смыслу или заинтересованности исполнителя. Этот подход бывает эффективным тогда, когда сотрудник, к которому они обращены, разделяет убеждения руководителя. Распоряжения могут носить в себе угрозу. Они нередко позволяют добиться желаемого результата, но приводят к обидам, ухудшению моральнопсихологического климата в коллективе. Распоряжения часто отдаются в виде просьбы, когда руководитель обращается к лучшим чувствам подчиненных, пытается вызвать у исполнителя понимание и сочувствие. Иногда распоряжение сопровождается «подкупом», когда руководитель гарантирует подчиненному какие-либо преимущества, если он выполняет поручение должным образом. Во всех случаях распоряжение будет эффективным тогда, когда отдается в спокойной, деловой, дружественной обстановке, корректно, в уважительном тоне и является результатом глубокой проработки проблемы. И, несмотря на то, что мы назвали две формы применения власти: прямое использование власти либо отказ от нее, мы считаем, что нет такого человека, который бы не испытывал потребность во власти. И если обстоятельства складываются таким образом, что ранее скромный и тихий человек должен принимать решение или же общаться с людьми еще более скромными и тихими, он неизбежно воспользуется случаем реализовать свою власть. Более того, часто оказывается, что именно спокойные и тихие люди обладают большей властью в противовес громким и энергичным. Поэтому пришло время поговорить о прямой и косвенной власти. Ваш руководитель обладает над Вами прямой властью. Другие вышестоящие работники организации, в том числе и непосредственный начальник Вашего руководителя, обладают косвенной властью над Вами. Их решения оказывают влияние на Вашу работу, но они не направлены на Вас как на конкретного работника. Ваши коллеги по работе и другие сотрудники, находящиеся на одном с Вами уровне иерархии, не обладают над Вами никакой властью: ни прямой, ни косвенной, но они могут значительно осложнить Вашу жизнь в зависимости от того, станут ли они с Вами сотрудничать, либо начнут конфликтовать. Точно также другие подразделения в Вашей организации, которые могут быть напрямую не связаны с Вашим подразделением, но могут воздействовать на его работу, саботируя или поддерживая. Это можно проиллюстрировать схемой (рис. 22). Итак, мы определили, что формальная власть бывает прямая и косвенная. Но помимо формальной, как мы уже говорили, различают еще и предполагаемую или неформальную, то есть такую, которую мы приписываем другому человеку. Она тоже бывает прямая и косвенная (рис. 23). 99 Прямая предполагаемая власть обычно исходит от коллеги, которого Вы уважаете или побаиваетесь. Косвенная предполагаемая власть проявляется в случае, когда Вы лично не знакомы с человеком, но слышали о его достоинствах или жестком характере, которые позволяют ему властвовать. Ранее мы отметили, что в процессе познания «тайных» нитей власти важно правильно сделать ставку на нужного человека, но при этом нельзя забывать и о том, что его власть, особенно если она предполагаемая, может сильно изменить Вашу судьбу, ограничить Ваши способности, Вашу силу и авторитет, изменить Ваше поведение. Наделяя какого-либо человека властью, иногда необоснованно, по отношению к самим себе, мы тем самым отдаем этому человеку право вмешиваться в свою жизнь. Хорошо, если человек осознает всю полноту ответственности обладания властью над другим человеком и может обратить ее на благо его и свое. Но бывают случаи, когда нарушается «властный» баланс и, например, выполняя просьбу уважаемого и любимого Вами человека, Вашего друга, Вы можете совершить действия, которые несут вред организации или другим людям. Такое сильное влияние предполагаемой власти можно объяснить переводом деловых отношений в разряд личностных, когда мнение другого человека о нас становится определяющим фактором во всех наших действиях и поступках. На наш взгляд, каждый человек переживает периоды так называемого абсолютного подчинения предполагаемой власти и, наоборот, обладания ей. У одних – это непродолжительный эпизод в жизни, обусловленный возрастными изменениями в человеке, как правило, в молодом возрасте почти никто не минует влияния предполагаемой власти; в более зрелые годы (особенно в предпенсионном возрасте) мы склонны придумывать некоторого «абсолютно властвующего» над нами человека, объясняя все свои ошибки и недочеты давлением этой власти и неизбежностью ее негативного влияния на нашу жизнь. У других людей «властные перешкаливания» обусловлены темпераментом личности, условиями, в которых воспитывался и развивался человек. Наверняка, любому из нас встречались люди, которых настолько заботит, что почувствуют или подумают о них окружающие, что делают все, что угодно, лишь получить положительную оценку своим действиям. Психологический механизм такого поведения мы более подробно рассмотрим в разделе «Тренинг персонала», но ясно, что такая позиция, в конечном счете, не приносит пользы никому. Замечено также, что женщины более склонны попадать под властное влияние, они в большей степени поддаются личностным отношениям, чем мужчины, более зависимы от мнения других людей. Начальник организации Руководитель 1 Ваш руководитель Руководитель 3 Подразделение 1 Подразделение 2 Подразделение 3 Б А Д Е Вы С Г А Л Р Условные обозначения: Сотрудники Вашего и других подразделений организации Прямая власть начальника организации Прямая власть руководителей подразделений Косвенная власть начальника организации Косвенная власть руководителей других подразделений над Вами Косвенная власть работников других подразделений над Вами Косвенная власть работников Вашего подразделения над Вами Косвенная власть других подразделений над Вашим подразделением Косвенная власть руководителей других подразделений над Вашим Прямая власть Вашего руководителя над Вами Рис. 22. Схема прямого и косвенного властного воздействия 100 В л а с т ь Ф о р м а л ь н а я Неформальная (п р е д п о л а г а е м а я) П р я м а я К о с в е н н а я Рис. 23. Структура власти Что же заставляет людей приписывать власть человеку и демонстрировать свою? Давайте рассмотрим пример нашего сотрудника А, который пренебрежительно относится к своему коллеге Б. Первый из них имеет продолжительный стаж работы, второй – недавно в этом коллективе. Всякий раз, когда Б выступал с отчетами, А отмечал те положения, которые можно было бы выполнить, но они не были выполнены. Если же первый получал высокую оценку, положительный отзыв руководителя и других сотрудников результатов своей работы, тогда А интересовался, не были ли завышены о результатах отчетов, и приводил какой-нибудь пример из своей трудовой жизни, когда проявил себя более способным, талантливым, трудолюбивым, находчивым и т.п. Если Б выступал с предложениями и новыми идеями, то А всегда воспринимал их негативно и приводил аргументы против. Такая форма перешла и на уровень личностных отношений. Даже в неформальной беседе А занимал позицию «властного» человека, более опытного и пережившего многие жизненные коллизии. В целом нельзя было сказать, что А властвует над Б, но А не позволял Б чувствовать себя комфортно и своими действиями занижал его самооценку. Анализ этой ситуации показал, что Б сам «приписал» более опытному коллеге качества, которыми обладали люди, которые когда-либо имевшие власть над ним (например, родители). Б поначалу довольно сильно переживал о такой «окраске» взаимоотношений с А, но когда выяснил, что виноват в этом только он сам, постарался «ограничить» А в действиях, направленных против себя. Каким образом он это делал? Так как оба находились фактически на равных позициях в организации, то Б раз и навсегда мысленно «вычеркнул» А из списка людей, обладающих над ним хоть какой-нибудь властью. Хорошо, если человеку удается самостоятельно побороть в себе властную зависимость, в противном случае возможны необратимые процессы изменения личности, ее мировоззрения и поведения. Поэтому руководителю просто необходимо умело проявлять свою формальную власть. Более того, проникать в суть взаимоотношений между сотрудниками, тактично, исподволь корректируя гипертрофированные проявления предполагаемой власти и зависимости, так как в целом баланс властных отношений определяет здоровье коллектива. Нам кажется совершенно понятным, как руководитель влияет на подчиненных, но каким образом подчиненные получают власть над собственным руководством? Приведем несколько примеров в доказательство такого утверждения. П р и м е р 1. Пропорционально тому, как увеличивается использование компьютерной техники, возрастает власть персонала, занимающегося обработкой информации. Это особенно актуально в тех организациях, где руководство «вышло» из советской эпохи и не владеет навыками работы с информационными технологиями. П р и м е р 2. Определенную долю власти имеют лидеры общественных (профсоюзных) организаций, хотя формально они часто занимают невысокие должности. Их влияние строится на возможности мобилизовать коллектив предприятия и настроить его против формального руководства. П р и м е р 3. Власть над начальством может возникать у тех работников, которые имеют доступ к тем или иным видам ресурсов. Такой персонал включает: секретарей, знающих, когда, к кому и каким образом можно будет обратиться за получением необходимой информации; умышленно они могут препятствовать эффективности работы руководителя, ничем не показав своего противодействия внешне; работников отделов снабжения и сбыта, которые могут располагать личными связями, но не использовать их в случае ухудшения своих отношений с руководителем или же контролировать движение производственных ресурсов не в пользу предприятия; экспертов в различных областях знаний, чей интеллектуальный потенциал сам по себе является производственным ресурсом, а замена таких работников проблематична [3, с. 10]. Приведенные нами примеры далеко не полностью показывают возможности подчиненных оказывать влияние на собственное руководство. Самая большая власть у подчиненного над руководителем в том случае, когда он знает о его неблаговидных поступках. Каждый руководитель должен знать это и не допускать их. Эффективные руководители понимают причины и следствия такого влияния и всегда 101 принимают их в расчет. Сгруппируем способы взаимного воздействия руководителей и их подчиненных (табл. 8). Таблица 8 Способы взаимного воздействия руководителей и подчиненных Элементы зависимости Персонала Руководства Повышение зарплаты Информация, необходимая для принятия решений Расширение полномочий и изменение характера рабочих заданий Способность работников выполнять задания Продвижение по службе Неформальные контакты и влияние на прочих служащих посредством собственного подчинеУдовлетворение социальных потребностей ния На руководителя могут также оказывать влияние не только подчиненные, но и его коллеги. Разумный баланс власти создается естественным путем. Активные попытки нарушить его в свою пользу встречают противодействие со стороны окружающих, которые могут, объединив свои усилия, серьезно повредить не только руководителю, но и интересам всей организации в целом. Очень интересные исследования в этой области были проведены Д. Мак-Клелландом, который выделил два противоположных типа личности по признаку отношения к власти. Первый тип личности со знаком «минус» – это человек, который сознательно и подсознательно избегает все ситуации, втягивающие его во властные отношения; он боится властвовать и часто бывает только хорошим исполнителем. Второй тип личности со знаком «плюс» – это человек с высокой мотивацией властвования; в зависимости от персональной целевой установки бывают люди, для которых власть – это самоцель, и люди, для которых власть выступает как средство. Первая установка – это гипертрофированная потребность во власти, которая имеет целью удовлетворение своих амбиций. Такой человек не пригоден в управлении деятельностью организации, так как интересы организации для него постепенно отодвигаются на второй план или вообще теряют свой смысл. Вторая установка – использование власти как средства, обеспечивающего возможность достижения и своих личных целей, и целей коллектива, возможность самостоятельно управлять и участвовать в социальных процессах. Такой человек удовлетворяет потребность во власти посредством разработки управленческих решений, постановки и достижения целей и задач. Каждый успешный шаг при осуществлении власти и управленческой деятельности максимально удовлетворяет потребность такого человека во власти и утверждает его право на влияние в глазах окружающих. Власть в любой организации определяется не только иерархией, заложенной в структуре управления, но и степенью зависимости от другого лица. Подобное соотношение должно быть гармоничным, т.е. должен соблюдаться определенный баланс власти. Это можно проиллюстрировать рис. 24. Баланс власти объясняется следующим: чем выше взаимозависимость, тем быстрее она осознается, и тем быстрее приходит понимание значимости отношений с другим лицом и неизбежности совместного существования. В условиях организации баланс власти способствует укреплению корпоративного духа, созданию команды с едино высоким уровнем синергии (рис. 24). Власть руководителя над подчиненными Власть подчиненных над руководителем Зависимость подчиненных от руководителя Рис. 24. Баланс власти [65, с. 167] Зависимость руководителя от подчиненных 102 Руководитель организации Руководитель подразделения Ваш руководитель Другие отделы и сотрудники других подразделений Другие отделы и сотрудники других подразделений Вы Сотрудники Вашего подразделения Сотрудники Вашего подразделения Сотрудники Вашего подразделения Сотрудники Вашего подразделения Условные обозначения: П р я м а я в л а с т ь руководителей Ваша к о с в е н н а я в л а с т ь над руководителями К о с в е н н а я в л а с т ь подчиненных над руководителями В з а и м н а я в л а с т ь всех сотрудников Рис. 25. Схема баланса власти в организации В последнее время все чаще употребляется термин синергетика (от греч. synergetikos – совместный, согласованно действующий). Одна из наиболее поразительных особенностей любой системы, в том числе и трудового коллектива, необычайно высокая степень координации между ее отдельными частями. В организации все эти высококоординированные процессы становятся возможными при определенном балансе властных отношений. С точки зрения баланса власти в организации могут проблемы, вызванные явным нарушением власти; проблемы, вызванные слишком низким показателем «властных отношений». Обозначенные проблемы характеризуется частотой, характером и направленностью внутриорганизационных конфликтов. На практике очень часто случается так, что становятся заметными уже вторые признаки дисбаланса власти: споры, которые решаются методом докладных; неформальные собрания и принимаемые на них скрытые решения; интриги, критика, несправедливые замечания; настойчивое «лоббирование» непонятных идей. Все это говорит о необходимости налаживания обратной связи в организации. В заключение разговора о власти нужно сказать, что нарушение баланса власти сопровождается внутриорганизационными конфликтами, а это, в свою очередь, говорит о низкой синергии и слабой согласованности целей в организации, а также о слабой идентификации частных целей с общими. Власть всегда воспринимается благосклонно и без оказания противодействия, если исходит от руководителя, которого уважают не только, как формально наделенного властью, но и как личность, как лидера. 7.4. Проблема лидерства В предыдущем разделе мы завершили разговор о власти тем, что в организации властные отношения неизбежны, и власть воспринимается не как внешнее воздействие, а как нечто неотделимое от организации в том случае, когда она исходит от руководителя-лидера. В силу своего формального положения руководитель как бы является лидером. Но стили работы руководителя и лидера в принципе отличаются. Рассматривая и анализируя роль руководителя и лидера можно выявить общее и различное между ними (табл. 9). 103 Таблица 9 Сравнительная характеристика руководства и лидерства Руководство Лидерство Общие признаки Выполняют роль организатора и координатора Осуществляют социальное влияние в группе Различия Связано с властью, официальными, формальными Связано с влиянием, системой неформальных взаиотношениями моотношений Назначается вышестоящими инстанциями Выдвигается окружением и признается им в качестве лидера Является феноменом социальным Является феноменом психологическим Поэтому руководитель, пытающийся сформировать вокруг себя команду, может встретиться с рядом проблем. Чем это можно объяснить? Часто оказывается, что руководителю нужна группа людей, полностью разделяющих взгляды своего руководителя, творчески исполняющих и внедряющих в жизнь его идеи. Графически это выглядит в виде пирамиды, где на вершине находится лидер-руководитель, а у основания – равные по статусу члены команды (рис. 26, а). а б в Рис. 26. Схемы построения управленческих команд: а – «лидер–руководитель»; б – «демократическая команда»; в – «самоорганизующаяся команда» [56, с. 12] Проблема такой формы команды в том, что обычно статус членов команды не одинаков. Большую роль в этом случае играет личное влияние руководителя или какого-либо члена команды, а не всей команды в целом. Потеря расположения означает автоматическое исключение из команды. Распределение ролей и власти осуществляется по признаку «близости» к лидеру и может произвольно им меняться. Весь контроль находится в руках лидера. Все вышесказанное не отнимает права на существование такой команды и, наверное, на первом этапе формирования коллектива вообще такой формы вряд ли кто может избежать. Лидерская команда создается, как правило, для одного лидера и создается им самим. Остальные члены команды обеспечивают нормальное протекание творческих процессов, равномерное распределение обязанностей. Лидер самостоятельно подбирает нужных людей, делегирует им полномочия, контролирует выполнение и обеспечивает помощь и обучение членов команды, выполняя роль наставника и друга. В зависимости от личных качеств руководителя стиль его работы может меняться от авторитарного до либерального. Основная особенность команды такого типа – соблюдение принципа иерархии внутри команды. Это обусловлено тем, что, подбирая людей, лидер часто руководствуется не принципами целесообразности и профессиональной пригодности, а принципом личной преданности. Такой подход к использованию хороших отношений с руководителем, принадлежности к команде лидера позволяет добиться своих личных целей. В случае ухода лидера из команды она (команда) либо распадается, либо «вытесняет» нового лидера. Отметим, что данная форма лидерства встречается более часто, а иногда – особенно в критических ситуациях, когда решения должны приниматься директивно, четко и быстро, – она себя более оправдывает, чем «демократическая» и «самоорганизующаяся» (рис. 26, б, в). В демократических командах лидерские роли распределяются между членами команды. Основной критерий отбора в команду – профессионализм с учетом личной совместимости членов команды и степени срабатываемости. В такой команде может быть один руководитель и несколько лидеров. Причем, отдельные группы и подгруппы не формируются, а происходит разделение ролей лидерства по принципу распределения целевых ролей и ролей поддержки, о них мы уже говорили ранее. При такой форме распределения лидерства естественным образом отпадает возможность борьбы за власть и появления нездоровой конкуренции, так как каждый из членов команды является лидером в своей области деятельности по праву лучшего специалиста. Мы считаем данную форму устойчивой к изменениям внешней среды команды и очень жизнеспособной. Однажды нам пришлось наблюдать процесс формирования такой команды в действительности. Коллектив состоял из работников разного возраста и на 104 Уровень ориентации членов команды на людей (степень срабатываемости) первый взгляд выглядел каким-то разрозненным. Руководитель коллектива пользовался заслуженным авторитетом, но при этом ему было сложно «расшевелить» коллектив и заинтересовать его творческой работой. Вдруг пришло задание от вышестоящего ведомства в короткие сроки подготовить и провести довольно сложную работу, в которую были вовлечены работники различных предприятий города. Поначалу реакция на задание была слабая, и руководителю пришлось на некоторое время перейти на авторитарный стиль работы. Коллектив, понимая ответственность выполнения подобной работы, мобилизовал все силы, и в такой напряженной ситуации все проявили свои лидерские позиции. Самое интересное было в том, что именно такая форма работы позволила в дальнейшем не только успешно справиться с заданием, но и выйти на качественно новый уровень деловых взаимоотношений между членами команды на основе адекватной оценки профессиональных качеств каждого. Самый жизнеспособный вариант – формирование самоорганизующейся команды с гибким распределением лидерства в зависимости от ситуации. Существует мнение, что такая форма лидерства возможна только на уровне линейных коллективов, где принципы равенства проявляются в большей степени. Исходя из того, что в коллективах с ярко выраженной индивидуальностью каждого работника довольно трудно преломить лидерские стремления каждого из них, можно согласиться с такой точкой зрения. Но нам не хотелось бы думать, что некий «усредненный» тип личности может взаимодействовать в такой форме команды. Напротив, мы считаем, чем выше профессиональный уровень всех членов команды, чем более творчески условия работы позволяют подходить к решению поставленных задач, тем выше степень равенства между членами команды и тем больше шансов сформировать коллективный интеллект, о котором мы будем говорить далее. Стили лидерства и руководства в команде зависят не только от типа команды и индивидуального стиля руководителя, но и от ситуации как внутри организации, так и внутри команды, а также от степени развития команды, от ситуации внутри организации (рис. 27). В целом, отличие команды от традиционного трудового коллектива проявляется в ориентации не на руководителя, а на результат и на людей, определяющей высокую степень срабатываемости. Тип сотрудников: Не могут, но хотят работать Стиль лидерства: Демократический Средний уровень зрелости команды Тип сотрудников: Могут и хотят работать Стиль лидерства: Либеральный Высокий уровень зрелости команды Тип сотрудников: Не могут и не хотят работать Стиль лидерства: Авторитарный Низкий уровень зрелости команды Тип сотрудников: Могут, но не хотят работать Стиль лидерства: Авторитарно– демократический Средний уровень зрелости команды Уровень ориентации членов команды на результат Рис. 27. Стили лидерства в команде [56, с. 13] В целом лидерство руководителя определяется социальным статусом личности. Он реализуется благодаря совокупности методов, приемов формирования таких черт личности руководителя, которые выделяют ее в социальной организации (обществе в целом) и позволяют использовать силу личного влияния в создании специальной группы, социальных движений, союзов, направлять людей, с опережением выражать их коренные интересы, вести их за собой, руководить людьми. Социальный лидер формируется под влиянием различного рода обстоятельств в процессе социализации и различного рода технологий, прежде всего обучающих, педагогических, саморазвивающих. С их помощью создается такой стиль в одной личности, когда в ней органически сочетаются лучшие психологические черты (одаренность, талантливость, гениальность) и высокий профессионализм в науке, литературе, искусстве, политике. Различают несколько типов социальных лидеров: лидерорганизатор, лидер-генератор идей. Оптимальным является смежный тип, когда в определенной мере сочетается и то, и другое. Эффективный лидер невозможен без таких личностных и профессиональных качеств, как способность и навыки к совместной работе, которые формируются как в процессе социализации, прохождения человека через социальные институты, так и путем социальных обучающих технологий (тренингов, де- 105 ловых игр, мозговых атак и т.д.). Социальное лидерство осуществляется в большей мере через привлекательность личности, через творческий образец для подражания, через систему внутренней мотивации к деятельности. Процессы руководства и лидерства выступают, как мы уже упоминали, как два различающихся способа организации единства команды. Связность этих процессов заключается в том, что оба они являются функцией и условием осуществления совместной деятельности команды и всего коллектива организации. Лидеру необходимо постоянное утверждение своей личности, упорное движение к своей цели. Он обязан хорошо понимать психологические особенности партнеров, противников, умело их использовать в своих контактах, убеждать других, проявлять гибкость, умение идти на компромисс. Он способен предвидеть развитие событий, но, если вдруг ошибается, признает свое заблуждение сразу, чем заслуживает уважение людей, не делает трагедии из просчетов, не теряет веры в себя. Ранее организационные психологи предполагали, что подчиненные предпочитают демократический и коллегиальный стили лидерства. Но, как показывают исследования, подчиненные, обладающие определенными личностными особенностями и работающие над отдельными видами заданий, предпочитают авторитарных руководителей. По нашему мнению, одним из важнейших качеств успешных руководителей является умение видоизменять свое поведение от авторитарного до либерального в зависимости от ситуации. В особенности такое качество полезно при обсуждении и принятии управленческих решений. Именно в процессе выработки и принятия управленческого решения возникают чаще всего предпосылки для будущего конфликта, и поэтому правильно выбранная процедура принятия решения во многом облегчает все процессы, следующие за принятием решения: распределение ответственности за реализацию решения, его исполнение и контроль. При таком взгляде на взаимодействие в организации проблема лидерства превращается в проблему освоения руководителем процедур и разных стилей управления и критериев выбора стиля, наиболее эффективно работающего в конкретной ситуации. Вопрос о лидерстве не случайно возник только в наше время. Лидерство – это не новый стиль руководства, а способ организации власти. Лидер передает своему окружению знания, моральные ценности. Личные достоинства лидера – образец для подражания, предмет уважения. Поэтому нравственный облик лидера привлекает внимание и играет немалую роль в его успехе и неудачах. В информационном обществе все труднее скрыть дефекты личности лидера и, наоборот, легче доказать его достоинства. Выработка организаторских, управленческих свойств лидера – это уже проблема собственного обучения и воспитания руководителя-лидера. А вот карьера лидера зависит в большей степени от его личных качеств, а не от общих условий. Для успешного выполнения производственных планов и программ руководитель может следовать некоторым правилам, повышающим степень поддержки его решений подчиненными. Давайте рассмотрим эти правила. 1. П р а в и л о в ы с л у ш и в а н и я м н е н и й. Если качество решения важно и лидер не обладает достаточной информацией, чтобы принять решение в одиночку, авторитарный подход исключается, так как есть опасность принятия слабого решения. 2. П р а в и л о е д и н о л и ч н о й о т в е т с т в е н н о с т и. Если качество решения важно и мнению подчиненных нельзя доверять по какой-либо причине, лучше принять решение единолично или привлечь консультанта. 3. П р а в и л о о б щ е г о п о и с к а. В случае, когда неизвестно, какая нужна информация, подчиненных нужно привлечь к поиску необходимой информации и проследить, чтобы этот поиск был максимально эффективным. 4. П р а в и л о у с и л е н и я п о д д е р ж к и. Если поддержка решения подчиненными очень важна и не очевидно, что авторитарное решение, самостоятельное принятое руководителем, будет поддержано подчиненными, целесообразно будет обсудить решение с группой подчиненных или проконсультироваться с лучшими специалистами. 5. П р а в и л о у с и л е н и я е д и н с т в а. Если важна полная поддержка решения подчиненными и авторитарное решение вряд ли будет поддержано, если подчиненные расходятся во мнениях по поводу будущего решения, необходимо выслушать мнение подчиненных и самостоятельно принять наиболее разумное решение, либо предоставить подчиненным самостоятельно прийти к соглашению. 6. П р а в и л о м а к с и м и з а ц и и п о д д е р ж к и. Если качество решения не важно, но поддержка сотрудников необходима и вряд ли возможна при авторитарной процедуре принятия решений, самое лучшее – пусть подчиненные примут решение самостоятельно. 7. П р а в и л о п р и о р и т е т н о с т и п о д д е р ж к и. Если поддержка решения подчиненными важна и можно доверять компетентности сотрудников в решении данной проблемы, нужно предоставить сотрудникам равные права в принятии решения, что приведет к повышению уровня поддержки подчиненными принятого решения и его достаточному качеству [69, с. 16]. 106 В ежедневной работе использование описанных правил не должно стать достоянием одного руководителя. Другие руководители должны понимать, что состав сотрудников, участвующих в принятии решения, диктуется не своеволием начальника, а спецификой проблемы. Важно, чтобы все руководители подразделений придерживались похожих процедур в принятии решений, что исключает еще один повод для обид. Руководителям очень важно знать, что проблемные ситуации в деятельности предприятия и конфликты имеют объективную природу, связанную с особенностями становления рынка и функционирования организации. Многие конфликты не уникальны и не обязательно являются проявлением конфликтности как личностного свойства или неудачливости. И именно в настоящее время как никогда важна элементарная этика деловых отношений, чтобы личностная борьба в организации не принимала запущенных форм. Существует два основных направления в стиле руководства. Первое характеризуется минимальной степенью, с которой руководитель делегирует свои полномочия, его стремление достичь цели любой ценой, не оказывая никакого (или минимум) доверия сотрудникам. Второе определяется стремлением лидера достичь целей путем создания деловой, доверительной обстановки в коллективе. В первом случае стиль руководства находится в пределах от авторитарного до либерального, а во втором – от ориентированного «на дело» до ориентированного «на человека». Авторитарный лидер независим, обладает сильной властью, навязывает ее своим подчиненным без колебаний. Руководители такого типа исходят из того, что все работники при первой возможности отлынивают от работы, у них мало честолюбия, и они стремятся избавиться от ответственности. Авторитарный руководитель максимально централизует полномочия, не дает работникам самостоятельно принимать решения, держит в своих руках все управление, часто использует психологическое давление. Но не исключено, что он проявляет заботу о подчиненных, об их благополучии. Демократический лидер думает о своих подчиненных по-другому, воспринимая труд сотрудников как естественный процесс. Такой руководитель учитывает мнения отдельных подчиненных, готов под строгим контролем предоставить им некоторую самостоятельность. Очень часто руководитель интересуется мнением подчиненных для того, чтобы лишний раз его опровергнуть и подчеркнуть свое превосходство, что создает конфликтную ситуацию в коллективе. При благоприятных условиях труда люди берут на себя часть ответственности и стремятся к ней. Они чувствуют свою причастность к делам предприятия и охотно используют самоуправление и самоконтроль. Поэтому демократический лидер в работе с людьми обращается к их сознанию, совести и чести, преследуя те цели, которые стоят перед предприятием. Тем самым руководитель приводит в соответствие цели своих подчиненных с целями предприятия. Для деятельности предприятия, где доминирует демократический стиль руководства, характерна высокая децентрализация полномочий, активное участие сотрудников в выработке и принятии решений. Создаются условия, когда для подчиненных их обязанности не выглядят обременительными, сотрудники считают свою работу достойной и престижной. Демократический стиль руководства предполагает, что подчиненные самостоятельно решают большую часть проблем, не нуждаются в одобрении начальства и не бегут к нему по любому поводу за советом или разрешением. Но для практической реализации такого стиля необходима длительная и кропотливая работа руководителей по созданию в трудовом коллективе атмосферы доверия, открытости, взаимного уважения и поддержки. Либеральный стиль руководства характеризуется тем, что руководитель относится к своим подчиненным с высокой степенью доверия. При таком стиле работы предполагается, что подчиненный коллектив может функционировать как самоорганизующаяся система: руководитель полностью доверяет подчиненным по всем вопросам, благожелательно выслушивает, использует их мнение, организует встречный обмен информацией, привлекает подчиненных к определению целей деятельности предприятия и контролю за их достижением. Руководитель в значительной степени доверяет подчиненным, стремится конструктивно использовать их идеи, консультируется с ними. Ответственность руководителя подкрепляется моральной поддержкой подчиненных. Однако главные решения все же принимаются руководителями высшего уровня. Такой метод руководства может быть действенным при условии высокого уровня сплоченности подчиненного коллектива. Опыт показывает, что при авторитарном руководстве выполняется больший объем работ, чем при демократическом или либеральном. Однако оплатой за это является относительно низкая мотивация, меньшая оригинальность решений, напряженный морально-психологический климат. Такие предприятия держатся на сильном лидере, но основная часть сотрудников постоянно испытывает тревогу, находится в зависимом положении. Каждый из названных стилей руководства может быть направлен на работу или на человека. Руководитель, ориентированный на работу, ищет решение задачи в соответствии с техническими принципами и вознаграждает работников за превышение предписанных результатов. Руководитель, ориентированный на человека, прежде всего, заботится о людях, стремится к повышению производительности труда путем совершенствования человеческих отношений. Он делает упор на взаимопомощь, на максимальное участие работников в делах предприятия, избегает мелочной опеки, в полной мере считается с нуждами подчиненных, помогает решать их личные проблемы, поощряет профессиональный 107 рост и инициативу (прил. 20). В заключение разговора о лидерстве отметим, что процессы лидерства и командообразования проходят параллельно, так как одна форма обуславливает существование другой. И в развитие этой темы особое внимание, на наш взгляд, необходимо уделить формированию управленческих команд. 7.5. Формирование управленческих команд Формирование управленческих команд позволяет решить такие проблемы, как нечеткое распределение обязанностей при реализации проекта, повышение мотивации занятия производственной деятельностью и осознание низкого личного вклада конкретного члена группы, устранение межличностных трений. Управленческая команда состоит из группы специалистов, принадлежащих к различным сферам организационной деятельности. Так называемый к о м а н д н ы й м е н е д ж м е н т есть одна из форм коллективного управления, основанная на делегировании полномочий. Ведь действительная ситуации такова, что все руководители строительной организации, от линейных инженерно-технических работников до руководителей высшего уровня, наделены ответственностью за более широкий круг задач, нежели тот, с которым они могли бы справиться лично. Для того чтобы они могли нести эту ответственность, и создаются коллективные формы управления, основанные на перераспределении ответственности. Ясно, что такая передача оказывается затруднительной для многих руководителей, так как они боятся, что некоторыми важными аспектами сотрудники пренебрегут или выполнят их кое-как, и поэтому испытывают искушение брать особо важные задачи на себя. В управленческой же группе выработка и принятие решений осуществляются непосредственно группой, а человек, выполняющий обязанности администратора, отвечает за создание необходимых условий для нормальной работы группы, определение границ пространства решения и разрешение затруднительных ситуаций, возникающих в ходе работы. Суть команды заключается в общем для всей команды обязательстве. Ни одна из групп не становится командой до тех пор, пока она не признает себя подотчетной как команда. Командная подотчетность – это определенные обещания, которые лежат в основе факторов эффективности любой команды – обязательства и доверие. Взаимная отчетность не может возникнуть по принуждению. Команды бывают разные. Выделим следующие виды команд: команды, которые занимаются подготовкой рекомендаций; к их числу относятся проектные группы, конструкторские отделы, сметные мастерские, планово-экономические отделы, группы по контролю качества строительной продукции и группы, отвечающие за безопасность производства строительно-монтажных работ; команды, занимающиеся непосредственно изготовлением чего-либо; это строительные бригады и звенья, результатом деятельности которых является строительная продукция или отдельные виды строительно-монтажных работ; команды, которые управляют процессом; группы руководителей, отвечающие за правильную идентификацию поставленных целей, которые, понятно, отличаются от целей организации [10, с. 19]. Рассмотрим этапы процесса образования команд. А д а п т а ц и я. С точки зрения деловой активности это этап взаимного информирования и анализа задач. На данном этапе члены команды знакомятся друг с другом, результативность их совместной работы, естественно, низкая, так как члены команды только находят формы взаимоприемлемого поведения и не уверены друг в друге. Г р у п п и р о в а н н и е. На данном этапе формируются некоторые подгруппы по симпатиям и интересам. Очень часто уже здесь выявляются лидеры. К о о п е р а ц и я. На данном этапе происходит осознание необходимости и преимуществ совместной работы над решением поставленной задачи. Общение становится более конструктивным и открытым. Здесь впервые возникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством мы. Н о р м и р о в а н и е д е я т е л ь н о с т и. На данной стадии разрабатываются принципы группового взаимодействия. Личные взаимодействия становятся особо тесными. Ф у н к ц и о н и р о в а н и е. С точки зрения деловой активности эту стадию можно рассматривать как стадию принятия решений, разграничения ролей, и на данном этапе группа отличается высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим единством [10, с. 21]. Эффективная команда может быть охарактеризована общепринятыми критериями эффективности деятельности трудового коллектива, но есть некоторые особенности – это нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач. Высокая производительность и ориентированность на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем дополняют ее характеристику. Поэтому к эффективным командам можно отнести те, в которых: расслабленная и неформальная атмосфера; задача понята и принимается; 108 члены команды слушают друг друга; принято обсуждение поставленной задачи; люди выражают как свои идеи, так и чувства; конфликты и разногласия присутствуют, но выражаются вокруг идей и методов, а не лично- стей; группа осознает, что делает, решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства. Команда, с одной стороны, успешно выполняет свою миссию, а с другой – удовлетворяет личные и межличностные потребности своих членов. 8. ПРЕДОТВРАЩЕНИЕ И ЛИКВИДАЦИЯ КОНФЛИКТОВ Привлекательность любой организации, уровень сплоченности и стабильность коллектива зависят от социально-психологических факторов, влияющих на уровень взаимоотношений в трудовом коллективе, определяющих стиль руководства, и особенностей личности руководителя. Учет этих факторов во многом определяет возможность возникновения конфликтов в коллективе. Очень часто на этапе организации нового коллектива, как правило, взаимоотношения в нем строятся на дружбе и взаимной симпатии, общем студенческом прошлом, хобби и т. д. Однако со временем они часто претерпевают драматическую эволюцию – от дружественных к напряженным и конкурентным. Давайте рассмотрим пример. Два бывших друга, совладельцы малого предприятия, двигались по пути нарастания противоречий. В силу личностных особенностей один из них был сторонником изменений, быстро выдвигавшим и схватывавшим идеи. Второй лучше работал в привычных условиях, но в случае принятия новой идеи именно ему приходилось ее внедрять. Личностные различия совладельцев начали выражаться в непонимании позиции друг друга. Споры между ними нередко превращались в скандалы, чередующиеся с перемириями. Коллектив, соответственно, разделился в поддержке лидеров. Ключевая проблема такого конфликта – непонимание особенностей друг друга и отсутствие процедуры принятия решений. В результате работы консультантов с обоими компаньонами и другими сотрудниками удалось разработать подробные алгоритмы принятия решений и распределения ответственности для основных ситуаций работы организации. Конфликты пошли на спад – предприятие удалось сохранить [69, с. 10]. Так что же есть конфликт? К о н ф л и к т – это противоречие, возникшее между людьми в связи с решением тех или иных вопросов в производстве, социальной или личной жизни. Конфликт, рассмотренный нами выше, во многом обусловлен изменением положения сотрудников в организационной иерархии. По мере того как структура организации вырастает и уточняется, прежние друзья естественным образом превращаются в начальников и подчиненных. Их интересы и мотивы начинают определяться положением в организации, расходятся подчас радикально и вступают в конфликт. Это осложняет психологическую атмосферу, царящую в коллективе, создает напряженность, мало знакомую работникам предприятий времен застоя. Но не всякое противоречие можно назвать конфликтом, т. к. в коллективе могут быть различные оценки по разным вопросам и одновременно с этим нормальная, согласованная работа. Проблема конфликтов, возникающих в условиях коллективной деятельности, довольно интересна. Противоречия приводят к конфликтам тогда, когда они затрагивают социальный, материальный, духовный статус группы или личности. Такие противоречия вызывают определенные эмоции: обиду, страх, гнев. Эмоции подталкивают людей на противоречия. Каждая из конфликтующих сторон считает себя правой и решительно вступает в борьбу. Конфликты возникают на почве противоположности интересов. Это и естественно, так как люди различаются по многим критериям: возраст, образование, досуг, увлечения. Поэтому функциональная роль конфликта обусловлена необходимостью и целесообразностью изменений в человеческих отношениях. С точки зрения целей конфликт отражает стремление людей утвердить защищаемую идею, принцип, поступок. Классификация конфликтов с точки зрения причинномотивационных связей, заложенных в них, следующая: препятствия на пути достижения основных целей совместной трудовой деятельности, то есть социально полезных результатов работы, мобилизации усилий членов коллектива; препятствия в достижении вторичных целей совместной трудовой деятельности; противоречие действий со стороны коллектива; личные конфликты. В классификации конфликтов учитывается также направление взаимодействий, осуществляемых в момент конфликта, а именно «горизонтальные» – между рядовыми членами коллектива и «вертикальные» – между руководителями и подчиненными. В рамках функционального анализа классификация конфликтов строится по принципу их целесообразности. В этом плане различаются закономерные (неизбежные), необходимые, вынужденные и функционально неоправданные конфликты. С этой сто- 109 роны рассматривается два вида конфликтов: позитивные (конструктивные) и негативные (деструктивные). В зависимости от эмоционального состояния людей конфликты бывают с высоким, умеренным эмоциональным накалом и без эмоционального накала. С учетом количества лиц, участвующих в противоборстве, можно различать парные, в которых участвуют два человека (руководитель – исполнители или два работника); локальные, охватывающие небольшое количество людей; всеобщие конфликты, вовлекающие почти всех работающих людей; и межгрупповые конфликты. Все указанные виды конфликтов можно объединить как должностные конфликты. Современные должностные конфликты иногда принимают кратковременный и острый характер, иногда превращаются в долговременную позиционную осаду, часто формально завершающуюся победой одной из сторон. Но с психологической точки зрения победителей в них не бывает. Они одинаково остро переживаются и формальными победителями, и проигравшими. И эта острота тем серьезнее, чем были ближе и теплее прежние отношения. В результате конфликта кому-нибудь приходится уходить из организации. Чаще всего это вторые руководители. Возник своего рода даже феномен «второго лица». Именно бывшим вторым руководителям чаще приходится уходить и организовывать новые фирмы. Иногда случается так, что они вынуждены повторять эту болезненную процедуру несколько раз. Такое резкое изменение судьбы переживается очень тяжело и на личностном уровне часто воспринимается как личная трагедия. Человек начинает верить в свою собственную невезучесть, чувствует себя в замкнутом кругу: первоначальный энтузиазм и дружеское расположение друг к другу сначала; эмоциональное охлаждение и незначительные конфликты по мелочам; скрытая, а затем и открытая вражда, и борьба за сферы влияния, вплоть до разрыва отношений и ухода из организации [69, с. 11]. Рассматривая конфликты как динамическое явление, обоснуем их классификацию следующим образом. На этапе возникновения конфликта можно говорить о стихийных и запланированных конфликтах, последние в свою очередь подразделяются на спровоцированные и инициативные. На этапе существования и развития конфликт выступает как процесс поиска способа разрешения противоречия. Здесь можно вычленить кратковременные, длительные и затяжные (зашедшие в тупик) конфликты. Длительность конфликта обусловлена неумением или нежеланием противоборствующих сторон найти выход из положения, наличия отрицательно действующих факторов. Давайте рассмотрим некоторые правила, которые противодействуют возникновению серьезных конфликтов: признавать друг друга; слушать, не перебивая; демонстрировать понимание роли другого; выяснить, как другой воспринимает конфликт, как он при этом себя чувствует; четко сформулировать предмет обсуждения; устанавливать общие точки зрения; выяснить, что вас разъединяет; после этого снова описать содержание конфликта; искать общее решение; принять общее «коммюнике». Приведем перечень ошибок с техническими последствиями. Вы можете и «выиграть», если не будете на них обращать внимания. Но это будет ложная победа. Конфликт, как многоголовая гидра, появится в другом месте. Дело не в том, чтобы «победить». В этом случае ваш партнер окажется проигравшим, и, глядишь, следующий конфликт уже будет вашей проблемой. Важно избежать следующих ошибок в обсуждении конфликта: не выдвигать в качестве ошибок другого собственные промахи; при конфликте выражать все свои потребности; выдерживать спокойствие – излишне не обороняйтесь и не нападайте; определить точно, чем вызвано ваше несогласие; не укрываться за «производственной необходимостью»; не зацикливаться на признании своего авторитета; не припоминать старые обиды и стараются избегать ранить противника, зная его слабости. Определимся, какими же причинами может быть вызван конфликт на производстве, так как в данном случае он будет иметь несколько иную окраску. Причинами возникновения конфликтов бывают различия целей, психологическая несовместимость партнеров, недостатки в организации переговоров, неудовлетворительные коммуникации, некомпетентность, неполномочность одной из сторон. Присутствие серьезных причин вовсе не означает, что конфликт произойдет. Обычно он не происходит, если обе стороны считают, что выгоды от конфликта меньше возможных затрат и потерь. Но когда конфликт происходит, приходится применять разные методы его разрешения, что обычно зависит от причины. Двигателями должностного конфликта в производственной организации, как впрочем, и в любой другой, являются отношения собственности и статус в иерархии. Отношения собственности чаще становятся конфликтогенными в том случае, если с самого начала существования организации не урегулированы юридические основания взаимодействия сотрудников. Борьба за власть превращается в 110 опасный источник конфликта чаще в том случае, когда в организации не отработаны процедуры согласования интересов сотрудников и процедуры принятия управленческих решений. В основании конфликта по поводу места в иерархии лежит психологическая характеристика – отношение к власти, впервые введенная в научный обиход А. Адлером, который полагает, что стремление к власти есть важнейший мотиватор поведения человека и непременное условие любого честолюбия и карьерных устремлений [69, с. 11]. Позволим себе согласиться с такой формулировкой и приведем следующий пример. К консультантам обратился директор малого предприятия, который дважды сменил команду. Встав перед необходимостью вновь подбирать сотрудников, он решил воспользоваться помощью специалистов. Консультанты, изучив основные задачи и функции предприятия, совместно с сотрудниками и руководителем разработали требования к сотрудникам предприятия и методику приема персонала. В результате диагностических интервью с сотрудниками, в том числе бывшими, выяснилось, что директор при подборе своих заместителей предпочитал людей талантливых, ориентирующихся на значительную самостоятельность в работе. Однако в рабочем режиме требовал неукоснительного исполнения своих решений. Конечно, такое противоречие неизбежно приводило к конфликтам. Проблема конфликта в данном примере заключается в правильном делегировании полномочий руководителем своим заместителям и разработке обязательной процедуры принятия управленческих решений и согласования интересов. В настоящее время рынок пополняется людьми с повышенной энергетикой. Им очень трудно смириться с тем, что лидером в организации могут стать не они, а кто-то другой. Для людей свойственно быстро проходить этап материального удовлетворения работой, и тогда на первый план выходят проблемы социального статуса, возможности для реализации собственных замыслов. Например, в совместном предприятии развернулся конфликт между старшим и младшим поколениями руководителей по поводу стратегии развития предприятия. За годы существования предприятия появились новые направления деятельности с учетом изменения ситуаций на российском рынке, и молодое поколение, не обладающее полнотой власти и свободой в принятии решений, столкнулось с сопротивлением со стороны старшего, которое предпочитало продолжать прежнюю линию развития предприятия, поддерживать старые связи, что на данном этапе было не эффективно. Предприятие владело недвижимостью, которая не приносила реальных доходов. Младшее поколение руководителей предлагало ее продать, а вырученные средства вложить в более перспективные отрасли, старшее поколение считало необходимым оставить недвижимость. Конфронтация достигла наивысшей точки, когда в ход пошла слежка друг за другом. Ситуация достигла такой точки, когда уже стала необратимой. Предприятие распалось на две фирмы, имущество было разделено. В данном случае мы видим, что конфликтная ситуация была пущена на самотек и потому не удалось сохранить предприятие. Перенасыщенная человеческой энергетикой фирма выталкивает своих членов, побуждает их искать и разрабатывать новые коммерческие идеи. В то же время заметно, что возможности для подобного маневра сокращаются по мере развития рыночных отношений. С каждым годом свободного места на рынке становится все меньше. Новое дело все сложнее поставить. Поэтому многие позиционные конфликты, принимавшие острый вид несколько лет назад, теперь протекают в хронической форме. Сотрудникам приходится мириться с неприязнью по отношению к коллегам или руководителю, что ведет к стрессам или психосоматическим заболеваниям. Давайте рассмотрим конфликты согласно общепринятой их классификации [65, с. 519]. В н у т р и л и ч н о с т н ы й к о н ф л и к т. Одна из наиболее распространенных его форм – ролевой конфликт, который проявляется, когда к одному работнику предъявляются противоречивые или чрезмерные требования по поводу того, какими должны быть результаты его работы. Например, если бы руководителю производственного отдела его непосредственный начальник дал бы указание наращивать темпы производства, а руководитель по качеству настаивал на повышении качества продукции путем замедленного производства работ. Налицо нарушение принципа единоначалия, что и провоцирует ролевой конфликт. Также внутриличностный конфликт может быть вызван расхождением в ценностях и интересах отдельной личности, а потому и ее несогласием по поводу работы, такая конфликтная ситуация может быть реакцией на перегрузку или недогрузку в выполнении работы. М е ж л и ч н о с т н ы й к о н ф л и к т. Это самый распространенный тип конфликта в производстве. В строительных организациях он проявляется по-разному. Чаще всего вызывается прениями по вопросу распределения ресурсов, капитала и рабочей силы, времени использования оборудования или подписания документации. Тем более что производство строительной продукции связано с использованием довольно обширного перечня ресурсов, и каждый из руководителей производственных подразделений (производственного, материально-технического, финансового и т.д.) заинтересован в распределении ресурсов с выгодой для своего подразделения. Очень часто межличностный конфликт проявляется при столкновении отдельных личностей, ведь каждый специалист имеет свои собственные взгляды по вопросам работы, и каждый член коллектива отличен от другого по типу характера и многим другим качествам. 111 К о н ф л и к т м е ж д у л и ч н о с т ь ю и г р у п п о й. Производственные группы устанавливают нормы поведения выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, группа может рассматривать как негативное поведение усердие отдельного работника в выполнении работы или его сверхурочную работу с целью заработать побольше. Конфликт между личностью и группой может быть вызван в случае, если личность занимает позицию, отличную от той, что занимает группа. Например, обсуждая на собрании возможности увеличения объема продаж строительной продукции, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цен. А ктонибудь будет твердо убежден, что такая тактика приведет к ослаблению позиций предприятия и создаст мнение, что продукция, им выпускаемая, низкого качества. Конечно, этот человек придерживается своей точки зрения исходя из интересов предприятия в целом, но его позиция по данному вопросу может спровоцировать конфликт. Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры строительной организации. Руководитель может быть вынужден принимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар – изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда. Межгрупповые к о н ф л и к т ы. Строительные организации состоят из множества функциональных групп – формальных и неформальных. Даже в самых лучших предприятиях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, считая, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с руководителем снижением производительности. В случае назначения нового руководителя также может возникнуть конфликт, так как неформальная группа может изначально быть невысокого мнения о вновь назначенном руководителе, считать его некомпетентным, а группа руководителя будет оказывать ему поддержку. К сожалению, частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении любит пользоваться техническим жаргоном. Эти различия приводят к столкновению между людьми и затруднениям общения в коллективе. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ предложения специалистов, что вся затея окончится провалом. Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации. Например, отдел сбыта, как правило, ориентирован на покупателя, в то время как производственное подразделение строительной организации больше заботится о соотношении затрат и эффективности, а также об экономии на масштабах. Держать большие товарные запасы, чтобы быстрее выполнять заказы, как предпочитает отдел сбыта, значит увеличивать затраты, а это идет вразрез с интересами производственных подразделений. Каждый конфликт имеет свою структуру. Различают три группы конфликтов. Конфликт выбора в условиях изобилия. Конфликт двух (или более) целей, альтернатив, каждая из которых интересна и привлекательна. Пример: рабочему предложили два места работы на стройке. Первое полностью соответствует его квалификации и может обеспечить ему в будущем нормальный уровень дохода; второе не столь выгодно, но предполагает выполнение как раз такой работы, которой этот человек более всего хотел бы заниматься. Конфликт выбора наименьшего зла. Мучительный конфликт здесь состоит в выборе между двумя или более вариантами, каждый из которых нежелателен. Любая альтернатива вызывает сопротивление. Пример: рабочему предоставлен выбор между переводом на работу, которой он не хотел бы заниматься, и увольнением по причине сокращения штатов, а значит, безработицей. Обе альтернативы вызывают внутреннее сопротивление, и тем не менее приходится сделать выбор. Конфликт противоположного восприятия. Конфликт возникает из-за противоположного восприятия одной и той же ситуации. Рабочий получает предложение, позволяющее ему сделать карьеру, но в другом городе. Предложение его привлекает, он намерен его принять. Он обсуждает этот вариант с женой, которая – неожиданно для него – категорически возражает. Она ни под каким видом не согласна на переезд. Он может ехать, но только один. Вот такой сложный выбор предстоит сделать в подобной ситуации. Подходы руководителя к разрешению конфликтов во многом зависят от причин, их породивших. Основными причинами конфликта выступают: распределение ресурсов, которые нужно делить; взаимозависимость заданий; различия в целях; различные представления о жизни и ее ценностях; разница в манере поведения, жизненном опыте, а также в уровне образования, и, наконец, плохие коммуникации. Охарактеризуем их подробнее. 112 Распределение ресурсов. Ресурсы всегда ограничены. Нужно решать, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными подразделениями для достижения целей организации. А необходимость делить ресурсы почти всегда ведет к конфликтам. Взаимозависимость задач. Все организации – системы, состоящие из взаимозависимых элементов. При неналаженной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач способна привести к конфликту. Например, линейный персонал предприятия зависит от штабного, поскольку нуждается в помощи специалистов. Штабной персонал при внедрении своих рекомендаций обычно зависит от линейного. Возможность конфликта усиливается при матричной структуре организации, где нарушается принцип единоначалия, что предполагает совмещение усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея заключается в том, чтобы направить все усилия на достижение общей цели. Структура системы вознаграждений. Вознаграждение можно использовать как метод управления проблемной ситуацией. Люди, которые внесли свой вклад в достижение организационных комплексных целей, помогают другим группам строительной организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. При разборе конфликта необходимо учитывать особенности психического склада личности. Положительным является общественное мнение, выражающее волю всего коллектива. Также нужно учитывать другие способы разрешения конфликтов: Уклонение предполагает уход человека от конфликта. Один из способов разрешения конфликта – это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласием. Сглаживание характеризуется поведением, при котором «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, но случается, что совсем забывает о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема не будет решена. Принуждение характеризуется попытками заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Недостатком этого способа можно считать подавление инициативы подчиненных, создание вероятности того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Компромисс характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешать конфликт к удовлетворению интересов двух сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному вопросу, может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив. Решение проблемы – признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с различными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения проблемы. В заключение нашего разговора о конфликтах отметим, что роль руководителя в разрешении возникших и предотвращения возможных конфликтных ситуаций очевидна и очень важна. Авторитетность руководителя – важнейший фактор антиконфликтности. К профилактическим мерам относится знание членов коллектива, их индивидуальных особенностей. Особенно важно быть объективным и справедливым в распределении средств поощрения: путевок, премий и оказания содействия в приобретении жилья. Необходимо быть очень внимательным в оценках результатов работы каждого работника, так как они дороги каждому. Положительное или отрицательное воздействие конфликта на деятельность коллектива во многом зависит от позиции, занимаемой по отношению к спорщикам, руководителя, а также от исхода конфликта и способа его разрешения. Руководитель не должен устраняться от конфликта или загонять его внутрь. Умение руководителя разрешить конфликт или проблемную ситуацию, управлять ими, является признаком его профессиональной компетенции. Возможность возникновения конфликта в значительной степени зависит от уровня сплоченности коллектива, который является важной интегративной характеристикой коллектива, от культуры деловых отношений. Исходная информация для анализа конфликтогенности коллектива может быть получена путем исследования следующих данных: 1. Отличия в целях. По мере того как организация становится все более специализированной и растет число ее подразделений, почва для противоречий расширяется. Специализированные подразделения сами формируют свои цели и способны уделять большее внимание их достижению, чем достижению целей всей организации в целом. 2. Различия в представлениях и ценностях. Нередко для объективной оценки ситуации люди рассматривают те ее аспекты, которые благоприятны для их коллектива и личных потребностей. На- 113 пример, подчиненный считает, что имеет право высказывать свое мнение, а руководитель полагает, что подчиненный имеет право излагать свою позицию тогда, когда его спрашивают, и обязан делать то, что ему приказывают. 3. Особенности манеры поведения, уровня образования и жизненного опыта. Люди с авторитарным характером, догматики способны быстрее вступать в конфликт. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте, социальных характеристиках влияют на взаимопонимание и на взаимоотношения между сотрудниками. 4. Низкий уровень коммуникации. Плохо организованные информационные потоки служат следствием конфликта. Это – катализатор конфликта, если мешает работникам правильно оценить ситуацию или точку зрения других. Неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции сотрудников подразделений, предъявление взаимоисключающих требований к работе возникают и усугубляются из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точную фиксацию должностных обязанностей. По роду своей деятельности руководители часто оказываются в числе конфликтующих субъектов. Поэтому необходимо активно разрешать конфликты посредством тщательного планирования. Мониторинг изменений во внешней и внутренней среде организации помогает оценить неожиданности объективно и вовремя на них реагировать (прил. 21). В управленческой теории и практике имеет место целая совокупность разрешения и управления конфликтными ситуациями (межличностные и структурные способы). Конфликт – явление не хаотичное, существует определенная модель процесса конфликта (рис. 28). Вероятность возникновения конфликта увеличивается в случае существования одного или более источников конфликта. Однако даже при большой возможности возникновения конфликта противоборствующие стороны могут не захотеть реагировать так, чтобы и дальше усугублять ситуацию. Управленческая ситуация Источники конфликта Возможность разрастания конфликта Реакция на ситуацию Конфликт не происх одит Конфликт происходит Управление конфликтом Функциональные и дисфункциональные последствия конфликта Рис. 28. Модель процесса конфликта [65, с. 523] Следовательно, следующая стадия конфликта как процесса – это управление им. В зависимости от того, насколько будет эффективным управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст новые. Функциональные последствия конфликта Рассмотрим наиболее общие последствия. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению данной проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений – враждебность, несправедливость, вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к противостоянию в будущих ситуациях, которые могут спровоцировать конфликт. Конфликт уменьшает возможность проявления группового мышления и 114 синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают своего мнения и идей. Но ведь именно посредством конфликта члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться. Дисфункциональные последствия конфликта Если не найти эффективного способа урегулирования конфликта, могут быть следующие дисфункциональные последствия: неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности; меньшая степень сотрудничества в будущем; сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами строительной организации; представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных; сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами; увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения; смещение акцента: придание большего значения мнимой «победе» в конфликте, чем решению проблемы [65, с. 524]. Пришло самое время рассмотреть методы разрешения конфликтов, которые грамотный и дальновидный руководитель обязательно будет применять в процессе управления коллективом. К ним относят: Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления строительной организацией, предотвращающих дисфункциональные конфликты, – разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию; система полномочий и ответственности, четко определены политика, процедуры и правила. Координационные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления проблемной и конфликтной ситуацией – применение координационного механизма в форме цепи команд и соблюдении принципа единоначалия. Значительно снижают конфликтность коллектива средства интеграции – соблюдение управленческой иерархии, использование служб, осуществляющих связь между функциями, а также формирование временных целевых групп и проведение совещаний между подразделениями предприятия. 8.1. Как предотвратить конфликтные ситуации? Чтобы в коллективе сложились ровные и доброжелательные отношения, желательно чтобы все работники придерживались правил, гласных и негласных, которые установились на данном предприятии. Это касается правил поведения, стиля одежды, стиля общения. Новым работникам нужно запомнить, что не надо переносить свои привычки, сформировавшиеся на предыдущей работе, в новый коллектив. Как руководитель, так и все работники могут взять на заметку «маленькие хитрости»: 1. Стиль одежды. Если Вы всю свою сознательную жизнь проходили в джинсах и бесформенном балахоне, а на новом месте все одеты как денди, купите себе костюм. Не будьте «белой вороной» и поменяйте одежду как можно быстрее, пока на это не указало начальство. 2. Режим работы. Если на прежнем месте работы Вы работали от звонка до звонка, и ровно в шесть все уходили домой, это не значит, что на новом месте Вы сможете свободно уходить во время официального окончания рабочего дня. Во всяком случае, в первое время стоит придерживаться этого правила, чтобы произвести впечатление работника, заинтересованного в результате работы, а не выжидающего, когда кончится рабочий день. 3. Разговоры на работе. Если на предыдущем месте работы было принято обсуждать личные проблемы, то на новом месте может оказаться, что личная жизнь – это табу. И потом, разговоры не связанные с работой, плохо сказываются на производительности. 4. Инициатива. Подчиненным следует присмотреться к тому, как подчиненные общаются с руководством, какого стиля придерживаются заместители и функциональные руководители. Вы могли привыкнуть к демократическому дружескому стилю общения, когда можно напрямую подойти к начальнику без обращения к его заместителям, совершенно спокойно вступая в спор, не боясь отстаивать свое мнение, возражать. При авторитарном стиле руководства высказывать свое мнение без предварительного обсуждения с заместителями не стоит. 115 5. «Будем знакомы!». Попробуйте заинтересовать кого-либо из сотрудников беседой, может быть, тогда и другие захотят познакомиться с Вами поближе. Можно придумать какой-либо повод (собственные именины, к примеру) и угостить коллег в обеденное время. Совместная трапеза всегда сближает людей. Не стоит этого делать только в самый первый день работы и, конечно, обойдитесь без спиртного. 6. «Я не умею, но быстро учусь». Если Вы не владеете каким-то методом работы или не знаете, как пользоваться компьютерной техникой, попробуйте попросить кого-нибудь из коллег научить вас. Нужно зарекомендовать себя как способного работника [31, с. 50] (прил. 22). В заключение нашего разговора о конфликтах отметим, что абсолютно избежать конфликтных ситуаций невозможно – жизнь так многогранна, и каждый из нас имеет право быть таким, какой он есть. Но чтобы не осложнять нашу жизнь понапрасну, сделать так, чтобы взаимоотношения между людьми, как трудовые, так и в целом социальные, были максимально эффективными для каждого из нас и приносили помимо материальных результатов «радость общения человека с человеком», необходимо овладевать инновационными технологиями самоменеджмента и валеологии, биоэнергетики и ресурсосбережения, и не иначе как через постоянное самообразование, саморазвитие и самосовершенствование. Это становится возможным через тренинг. Неслучайно разговору о тренинге мы посвятили целый раздел нашей книги. На наш взгляд, это система развития не только персонала какой-либо организации, но и система развития саморазвития, которая скоро займет приоритетное место в воспитании, обучении и общесоциальном развитии человека. 9. ТРЕНИНГ ПЕРСОНАЛА 9.1. Цель и задачи тренинга персонала Написанию этого раздела предшествовало изучение трудов по управлению персоналом, в которых в той или иной степени тренинг выделяется в определенное направление кадрового менеджмента. Распространенность тренингов в организациях России пока еще не описана достоверными статистическими данными, тренинговая культура в российских фирмах формируется медленно. Однако мировой опыт показывает тенденцию: устойчивый рост числа сотрудников, прошедших тренинги в организациях всех типов (см., например, данные по США на рис. 29)1. Рис. 29. Число сотрудников, прошедших тренинги в организациях США, % Руководители современных российских предприятий к тренинговым процедурам относятся пока настороженно, но наиболее «продвинутые» менеджеры отмечают положительные моменты тренинга как формы обучения персонала. Они считают, что тренинги способствуют ломке стереотипов, изменению привычных рамок восприятия работы, переосмыслению целей деятельности, приводят к сплочению команды и дают возможность «приподняться» над повседневной текучкой для стратегического взгляда на собственную работу и на организацию в целом. Руководители видят в тренинге дополнительный канал коммуникации «стратегической верхушки» с работниками, средство воздействия на каждого сотрудника и коллектив в целом. Именно поэтому очень важно при подготовке персонала уделять этому аспекту работы особое внимание. Т р е н и н г – это комплекс обучающих программ и мероприятий, направленных на формирование и выработку навыков и умений в какой-либо области приложения знаний человека и развитие его адаптивных и конкурентных способностей. Такой подход к пониманию тренинга обуславливает несколько иные, на наш взгляд, цели тренинга. 1 Кларин М.В. Корпоративный тренинг инструмент развития менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. 2000. № 3. 116 Цель тренинга в широком понимании может трактоваться, как формирование навыков реализации жизненной стратегии на основе гармоничного сосуществования с окружающей средой. Ц е л ь т р е н и н г а в области управления персоналом несколько иная – формирование коллективного интеллекта. Об этом мы и будем говорить. В связи с выделенной целью задачами тренинга выступают: 1) стимулирование инициативно-ответственного делового поведения персонала; 2) обучение навыкам прогнозирования будущего; 3) обучение работников выполнению максимально возможного объема деловых функций (формализованных и неформализованных) самым эффективным образом; 4) выработка способности к высокой степени сотрудничества и сотворчества. Тренинг персонала направлен на воспитание работника, наилучшим образом отвечающего целям организации, способного в самые короткие сроки самостоятельно вырабатывать правильные управленческие и производственные решения, принимать ответственность на себя по результатам своей деятельности и деятельности вверенного ему коллектива, если это руководитель, а также работника, способного к самоорганизации своего труда самым эффективным образом. При проведении тренинга рекомендуется руководствоваться следующими п р и н ц и п а м и: создание целесообразных взаимосвязей между содержанием отдельных программ тренинга; активное апробирование работниками приобретенных знаний на практике и повторение нового освоенного варианта делового поведения; информирование о результатах тренировочных упражнений и налаживание обратной связи; создание схем вознаграждения с целью укрепления заинтересованности в тренинге; разделение содержания обучения на небольшие блоки; создание возможностей для «обработки» и устранения конфликтов, которые могут быть вызваны противоречием между новым усвоенным деловым поведением и воззрениями работников и традиционными установками, действующим в организации; учет индивидуальных различий между участниками при обучении (объем, быстрота, глубина и последовательность изложения материала); обеспечение применения освоенного материала в повседневном трудовом процессе [107, с. 184]. В зависимости от того, какие цели преследуются отдельными программами тренинга, различают следующие м е т о д ы т р е н и н г а : 1) методы, ориентированные на содержание труда, или направленные на приобретение профессиональных знаний и умений; 2) методы, ориентированные на процессы – эти методы направлены на приобретение социальной восприимчивости и улучшение межличностных отношений. К первым методам относят тренинговые занятия, проводимые в форме занятий в пределах конкретной профессиональной области. В рамках таких занятий обычно применяют методику, направленную на формирование у персонала инициативно-ответственного делового поведения, выработку устойчивых навыков и умений в какой-либо профессиональной области и навыков прогнозирования будущего. Например, это занятия по повышению квалификации, стажировки, деловые и ситуационные игры и т. д. Ко вторым относят тренинговые занятия, проводимые в форме занятий, выходящих за пределы конкретной профессиональной области. В рамках таких занятий целесообразно применять методы, направленные одновременно на изменение и воззрений, и делового поведения обучающихся. Примером таких занятий являются обучающие программы по повышению уровня коммуникабельности, технике чтения, ведению записей, тренировке внимания и памяти, созданию личного имиджа; поддержанию физического / психического здоровья, выходу из стрессовых ситуаций и т. п. В числе тренинговых занятий отдельно выделяют методы, направленные на изменение воззрения и изменение делового поведения работников, которые в целом направлены на формирование коллективного интеллекта в конкретной группе. К первым относят такие формы занятий, как: доклады, освещающие результаты научных исследований в области управления, мотивации и общения; обсуждения-дискуссии; изучение и анализ реальных ситуаций (например, из практики руководителя организации); работа в группах. Что касается методов направленных на изменение делового поведения, то они учитывают, что поведение в целом и деловое поведение в частности (в том числе и руководителя) в меньшей мере поддаются обучению и изменению. К общим методам, направленным на изменение делового поведения, относят следующие формы занятий: ролевые игры, групповые обсуждения, обсуждения с вынесением оценок. При определении методов, направленных на изменение делового поведения руководителей, следует учитывать фундаментальные параметры поведения руководителя, а именно: ориентацию на сотрудников и ориентацию на задания. 117 Ориентация на сотрудников предполагает такое поведение руководителя, когда он строит свои взаимоотношения с подчиненными на принципах взаимного доверия, уважения и привлекает их к творческому сотрудничеству. Обычно такое деловое поведение соответствует демократическому и либеральному стилю управления. Ориентация на задание предполагает целенаправленное и решающее управленческое воздействие руководителя на деятельность подчиненных. Такое деловое поведение охватывает постановку целей и контроль их достижения, координацию функций и выдачу управленческих указаний, оценку сотрудников, исправление действий сотрудников в процессе выполнения работы и при необходимости их критику. Оно в большей степени соответствует авторитарному стилю управления, но может отчасти проявляться и при демократическом. На практике эффективное деловое поведение руководителя подразумевает сбалансированное совмещение обоих параметров поведения в зависимости от конкретной ситуации, поэтому мы считаем в данном случае целесообразными следующие формы занятий: деловые игры, ролевые игры, ситуационные игры, инновационные игры, обсуждения с вынесением оценок. Общая модель тренинга представлена на рис. 30. Тренинг персонала Цель тренинга Задачи тренинга Формирование коллективного интеллекта 1. Обучение навыкам прогнозирования будущего 2. Стимулирование инициативноответственного делового поведения персонала 3. Обучение работников выполнению максимально возможного объема функций (формализованных и неформализованных) самым эффективным образом 4. Выработка способности к высокой степени сотрудничества и сотворчества Цели организации Задачи организации Создание целесообразных взаимосвязей Информирование о результатах тренировочных упражнений и налаживание обратной связи Создание схем вознаграждения Активное апробирование работниками приобретенных знаний Принципы тренинга Разделение содержания обучения на небольшие блоки Создание возможностей для «обработки» и устранения конфликтов Учет индивидуальных различий между участниками при обучении Обеспечение применения освоенного материала в повседневном трудовом процессе Методы, направленные на изменение воззрения персонала Методы тренинга Методы, направленные на изменение делового поведения персонала Методы, направленные на изменение воззрения и делового поведения руководителя Рис. 30. Общая модель тренинга персонала 118 Когда речь идет о спортсменах, о спортивных тренировках, то это не вызывает удивления. Выработка устойчивых физических способностей и навыков у спортсменов-профессионалов помогает им быть в постоянной «форме», но тренинг – понятие не обязательно спортивное. Меняется только комплекс мероприятий, упражнений, занятий, а цель, задачи остаются теми же. В целях претворения усвоенных знаний в процессе тренинга в сферу практической деятельности рекомендуется учесть следующее: упражнения в ходе тренинговых занятий должны содержать как можно большее количество элементов практической деятельности, характерной для реальных производственных ситуаций; необходимо делать акцент на возможности применения усвоенного материала в повседневной профессиональной практике; необходимо продемонстрировать значение усвоенного материала для повседневной работы, уделяя особое внимание получаемой от него конкретной пользе. Следует отметить, что, несмотря на соблюдение всех методических приемов и достигнутое изменение в поведении, высока вероятность «недолговечности» полученных навыков. Это может быть вызвано недоучетом особенностей организационной структуры, так как чаще всего программы по тренингу персонала обычно ориентированы на конкретных индивидуумов (категории работников или специалистов), а не на цели организации. В целях повышения эффективности тренинговых занятий очень важно учитывать влияние объективных и субъективных факторов. К объективным факторам можно отнести желание работников повысить квалификационный и профессиональный уровень, добиться лучших результатов в своей трудовой деятельности (повысить выработку и производительность, получать более высокую заработную плату). Субъективные факторы оказывают более сильное и долгое влияние на деловое поведение персонала, чем непосредственно тренинг. К ним можно отнести: ожидания вышестоящего руководителя от участия его подчиненных в тренинге; ожидания всего трудового коллектива от участия в тренинге; сфера деятельности, вид заданий и характеристики организации; неофициальные правила и нормы поведения; загруженность трудового коллектива работой; временной стресс; карьерные соображения работников. В целом тренинг персонала является предпосылкой для повышения адаптивных способностей персонала к изменениям внешней среды и условий, в которых приходится осуществлять трудовую деятельность. В разрезе проблем современного дня – высокая адаптивность персонала, на наш взгляд, является едва ли на самой главной составляющей успешной деятельности предприятия. Адаптивностью определяются мобильность и гибкость персонала, а также его способность к деловой активности, целенаправленной самоорганизации трудовой деятельности и эффективному ее осуществлению в любых условиях. Все вышеперечисленные мероприятия направлены на повышение конкурентоспособности персонала (табл. 6). Традиционно принято рассматривать конкурентоспособность предприятия, товара, работы или услуги. Хотя, на наш взгляд, всё это производные от конкурентоспособности персонала (рабочей силы), то есть всех его свойств, определяемых совокупностью интеллектуального и физического потенциала, не говорят. Поэтому одной из важнейших задач руководителя является повышение конкурентоспособности персонала посредством тренинга, через адаптацию и обучение персонала, что позволит повысить уровень не только профессиональной подготовки персонала, но и уровень его подготовки к жизни вообще. Руководитель не должен ограничивать развитие своих работников, «замыкать» их в своей системе. Система подготовки персонала и обучения на любом предприятии должна, по нашему мнению, стать для каждого человека такой жизненной школой, в которой человек чувствует свободу и не проявляет желания уйти. Предприятие должно взять на себя сложную задачу: воспитать человекагражданина, способного не только к развитию в данном предприятии, но в большей степени к саморазвитию. Всемерно поощряя саморазвитие и самосовершенствование персонала, руководство тем самым решает наиболее важную управленческую задачу: повышается степень ответственности персонала за выполнение своих обязанностей, повышается уровень требований к самому себе и к руководству, повышается уровень притязаний к своей жизни и к окружающему миру. Комплексная программа тренинга включает три уровня: 1-ый – моделирование делового поведения персонала, 2-ой – ролевое моделирование и 3-й – формирование коллективного интеллекта. Далее мы остановимся подробнее на рассмотрении каждого из названных уровней. 119 9.2. Моделирование делового поведения персонала – тренинг первого уровня Тренинг первого уровня направлен на достижение первой цели тренинга – стимулирование инициативно-ответственного делового поведения персонала. Мы считаем, что моделировать можно все. А моделировать свое поведение в настоящее время должен уметь каждый человек, так как это позволит ему наилучшим образом взаимодействовать с окружающим его миром, выработать у себя установку «на успех» в работе и в жизни в целом. Обратите внимание, всюду, где стремятся к гибкости и надежности сложных навыков, обращаются к моделированию жизни – игре: в обучении космонавтов, в армии, в спорте и, по нашему мнению, в любой другой области человеческой деятельности. Как можно «прорепетировать» свою жизнь, не знающую репетиций? Как запастись черновиками судьбы? [59, с. 22]. Моделирование своих поступков, действий, своего делового поведения может помочь в этом. С точки зрения психологов, поведение принято рассматривать как целостную активность человека, направленную на удовлетворение биологических, физиологических, психологических и социальных потребностей [82, с. 68]. Д е л о в о е п о в е д е н и е выступает как форма взаимодействия людей в процессе совместной трудовой деятельности, в ходе которого происходит обмен деятельностью, информацией, опытом и практической реализации профессиональных умений, навыков и знаний конкретного работника. Суть тренинга заключается не в том, что бы избежать ошибок в деловом поведении на основе анализа своих действий, а в том, чтобы исключить их вообще и даже действовать с упреждением ошибок. Когда мы наблюдаем достижение спортсменами определенных высот и побед, то понимаем, какой напряженный каждодневный труд стоит за этими победами. Так почему же в любой другой области приложения человеческих способностей и знаний мы забываем об этом? Ведь для каждой профессии есть своя высота или множество высот, которые могут быть достигнуты при условии постоянного тренинга – обучения и самообучения персонала качественному выполнению своей работы. И чем лучше будет поставлен тренинг на предприятии, тем легче и эффективнее руководителю осуществлять управление. Что понимается под моделированием делового поведения? В общем понимании моделью называют некий эталон, стандарт, устройство, воспроизводящее, имитирующее строение, функции, действия какого-либо другого устройства; а так же это образ, аналог, схема фрагмента реальности, объекта культуры [94, с. 87]. С точки зрения психологии, модель есть заместитель оригинала (объекта) в познании его особенностей. На страницах данной книги читатели были ознакомлены с многими классическими моделями: мотивационными (раздел 5.3); вероятностными моделями руководства, определяющими стили управления (раздел 6.1); моделями образования неформальных групп, элементами которых являются взаимодействия, чувства и действия людей (разделы 5.2, 6.3, 6.4, 6.5). Изучение этих моделей и послужило исходным этапом для написания данной главы. М о д е л ь п о в е д е н и я – комплекс знаков (вербальных и невербальных), на основе которых происходит восприятие человека как целостного образа. Вербальные знаки – устная или словесная форма общения между людьми. Невербальные знаки – знаки, или символы, иными словами «язык тела», (жесты, позы, мимика, интонация и тембр голоса). Целостность модели нарушается, когда входящие в ее состав элементы противоречат друг другу, например, печальная новость, о которой сообщается с ироничной интонацией, и наоборот. В жизни каждая модель поведения у различных людей реализуется по-разному. Большая часть моделей в повседневной жизни не является объектом социального изучения, но есть такие, которые становятся предметом специального изучения и исследования. В их числе принято различать этикетные модели, или предписания, и стратегические. Давайте остановимся подробнее на описании названных моделей, так как это поможет нам более гибко подойти к вопросам моделирования делового поведения персонала. Итак, этикетные модели могут быть представлены рекомендациями по формированию взаимодействия и взаимоотношений между людьми на основе этических требований. Этот вид моделей характерен для любой профессии, так как первооснова для формирования таких моделей – культура в широком понимании. Конечно, существуют определенные различия, обусловленные спецификой той или иной профессии или должности, например, этикетные модели работников медицины отличны от этикетных моделей дипломатических работников, этикетные модели руководителя – от этикетных моделей подчиненных и т. д. [20, с. 198]. Если этикетные модели определяют целостный образ человека, то стратегические модели представляют собой рекомендации о том, как добиться полного соответствия этому образу. Стратегические модели реализуются в форме определенной «линии» (стратегии) поведения через действия и поступки человека. Необходимость изобретения поведенческих стратегий, или моделирования поведения, обусловлена проблемами, возникающими в процессе общения между людьми. Моделирование вообще – это метод исследования различных явлений [94, с. 86]. М о д е л и р о в а н и е п о в е д е н и я в целом может пониматься как метод выработки вариантов управленческих решений, воспроизводящий свойства, связи, действия, тенденции в процессе функционирования человека. 120 Обычно различают предметное и знаковое моделирование. Предметное моделирование предполагает создание моделей, воспроизводящих пространственно-временные, функциональные и структурные свойства объекта. Их еще называют конкретно-научными моделями. Знаковое моделирование предполагает создание логико-математических моделей, описывающих объекты с помощью символов, знаков, схем, формул, предложений языка. Исходя из этого следует, что м о д е л и р о в а н и е д е л о в о г о п о в е д е н и я – это предметное моделирование, так как предполагает создание моделей делового поведения работников организации, воспроизводящих их пространственно-временные и функциональные связи, а также схемы взаимоотношений работников в процессе трудовой деятельности в общем, и чувства и действия каждого в частности. Каким образом можно смоделировать свое поведение? Ответ один – игра – занятие очень древнее и за долгие тысячелетия успевшее пробраться к нам в гены. Чем больше играешь, тем больше убеждаешься, что между игрой и жизнью нет жестких границ, что и сама реальность тоже в немалой степени состоит из условий, которые мы задаем себе сами через некоторое посредство. В искусстве менять себя, свое поведение и свою психику соответственно поведению и психике других людей, оставаясь абсолютно самим собой, – таится решение многих неурядиц, конфликтов и проблем, как в личной жизни, так и в сфере деловых отношений. Дело в том, что редки случаи, когда человек от природы обладает даром абсолютной адаптивности к окружающему его миру. И так как адаптивность выступает одним из факторов, обеспечивающих жизнестойкость всех открытых систем, к которым относится и человеческое общество, то выработка этого свойства в результате специальных занятий, приобретения соответствующих знаний и навыков, изучения основ психологии и овладения искусством гармоничного взаимодействия с окружающей средой и людьми является фактом, не требующим доказательств. Каждому из нас знакомо состояние ребенка, когда он пытается, в силу особых симпатий, привязанности и просто детского непосредственного интереса, перевоплотиться в желаемый образ. Детская непосредственность с годами прикрывается взрослой всезнаемостью, всепониманием, а по сути мы – все те же дети, и также продолжаем играть, но в другие образы, в другие роли, которые уже отвечают нашим жизненным приоритетам и ценностям. Кто из нас не играл роль космонавта, учителя, доктора, летчика, парикмахера, водителя, воспитателя и т. д.? И заметьте, чем лучше были проиграны эти роли, тем легче было бы потом определиться в выборе своего жизненного пути. Ведь в процессе игры дети и приобретают жизненно необходимые навыки общения и моделирования своего поведения в различных ситуациях. Парадокс состоит в том, что в течение всего детства взрослые методично отучают детей играть. Мы уверены, что каждый из нас в душе так же, как и в детстве проигрывает свои жизненные ситуации, и выигрывает тот, кто сумеет проиграть максимально возможно количество вариантов, а значит, и предугадать наиболее верные из них. По сути дела, профессиональное образование можно понимать как обучение определенным правилам игры, моделированию делового поведения, характерного для какой-либо профессии. Для разрешения проблем коммуникабельности, адаптивности человека к окружающей среде нужно уметь «играть» – моделировать свое поведение в различных ситуациях. На протяжении всей жизни мы развиваем в себе одни качества и подавляем другие, сознательно и бессознательно подражаем; «играем» в своих родителей, друзей и знакомых, героев кино, литературы и множество других персонажей, которые занимают наше воображение и становятся теми факторами, которые определяют наше поведение и становятся нами [59, с. 40]. Уметь общаться – значит знать и уметь все на свете. Универсальных гениев общения природа пока еще не производила. Есть большие мастера общения, чья коммуникабельность устраивает и нас самих, и окружающих, люди «без проблем». Самая большая, на наш взгляд, проблема общения заключается в том, что мы-то считаем себя достаточно коммуникабельными, и склонны винить в проблемах других людей и обстоятельства. Давайте же не будем никого и ничто обвинять, постараемся оценить себя непредвзято и ответить на вопрос: чего Вам не хватает для успешного общения? Наш ответ: умения моделировать свое поведение и тем самым моделировать различные жизненные ситуации, а значит, и предрешать желательные исходы, и менее остро реагировать на нежелательные. Известный отечественный психолог Владимир Леви определяет это свойство как «умение быть другим», которое складывается из: 1) знания людей и природы общения; 2) умения воспринимать; 3) умения себя вести [59, с. 51]. Человек, не знающий основ общения, пребывает среди себе подобных в положении инопланетянина. Он не воспринимает ближнего таким, каков он есть, ошибается сам и провоцирует на ошибки других людей, так как ему не хватает одного важного качества – знания и восприятия себя и умения себя изменить (прил. 23). С чего же начать процесс моделирования своего поведения? Следует сразу отметить, что мы не берем на себя смелость заявить, что рассматриваемые здесь вопросы исключительно новы и не исследованы, что мы предлагаем абсолютно правильный подход к моделированию своего поведения, совершенно новый подход к изучению проблемы управления персоналом. Например, в юридической практике издавна применяется метод проигрывания ролей в целях раскрытия преступления и лучшего понимания поведения лиц, участвовавших в исследуемом событии. Мысленно проигрывая роли различ- 121 ных сторон, на время отождествляя себя с ними, следователь пытается понять мотивы поведения людей. Метод проигрывания ролей помогает также прогнозировать процесс рассмотрения любого спора в суде [89, с. 126]. В нашем взгляде на рассматриваемую проблему есть определенная новизна, подсказанная жизненным опытом и подкрепленная существующими научно-теоретическими разработками по данному направлению. Нами сделана попытка переноса полезного знания о личности, о природе общения из узкой области психологии в область управления персоналом предприятия. Итак, моделирование себя, своего поведения, своей жизни: с чего начать? Необходимая среда для процесса моделирования своего поведения – общение. Любое общение следует начинать с внимания к другому человеку. Общаясь, каждый человек уделяет внимание не только обратной стороне, но и самому себе, причем самому себе – в большей степени. И постепенно диалог переходит в монолог – в общение с самим собой. Своеобразный «театр одного актера», когда мы (наконец-то!) выносим свое «я» на первое место на шкале жизненных приоритетов других людей! Мы слишком заняты собой: своими делами, интересами, нуждами, настроением, мыслями, проблемами. Для другого человека не остается места. Вот такой простой с точки зрения психологии эгоцентризм и является основой душевной и умственной слепоты и «альфой и омегой» многих неурядиц и проблем, которые возникают между людьми. Каким образом можно натренировать себя на оказание внимания другому человеку? Прежде всего, и в этом мы полностью согласны с мнением специалистов, необходимо поддерживать свой психофизический тонус, то есть физически, психологически и эмоционально быть готовым к разнообразным формам общения с различными людьми. В достаточной порции внимания к самому себе и кроется секрет Вашего внимания к другому человеку. По нашему мнению, являясь здоровым представителем человечества, а значит приятным внешне, устойчивым эмоционально и тем самым располагающим к общению, мы сообщаем окружающим о собственном самоуважении, нашем уважении к людям и предопределяем их уважительное отношение к нам. «Земной шар» общения – внимание к другому человеку – зиждется на трех «китах»: искреннем интересе к другому человеку; открытости для восприятия новой информации; хорошем состоянии здоровья (физического и психического). В свою очередь, «китов» общения удерживает на плаву в бурном океане человеческих взаимоотношений «черепаха», в основе которой: выбор приоритетного направления внимания; уверенность в себе и освобождение от забот; непредвзятое отношение к окружающему миру и людям; и, самое главное, преодоление своего эгоцентризма (рис. 31). Внимание к другому человеку Искренний интерес к человеку Выбор приоритетного направления внимания Быть открытым для восприятия Заботиться о самочувствии Уверенность в себе Непредвзятое и освобождение отношение от забот к окружающему миру и людям Человеческие Преодоление своего эгоцентризма взаимоотношения Управление персоналом предприятия через урегулирование взаимоотношений Рис. 31. Взгляд на управление персоналом предприятия через систему взаимоотношений между людьми На наш взгляд, именно так выглядит модель Вселенной, которая называется «управление персоналом». В целом искусство общения можно охарактеризовать, как умение гармонировать с окружающим нас миром. 122 Особого внимания заслуживает предположение, что управление персоналом сегодня заключается не столько в проведении комплекса мероприятий по работе с персоналом организации (это лишь технология), сколько в целевом управленческом воздействии на персонал через урегулирование взаимоотношений между людьми и коррекцию их делового поведения. Как на практике этого добиться? Вспомните себя, попробуйте сделать ретроспективу в Вашу жизнь, проанализировать более удачные периоды и выявить причины неудачных. Это будет нетрудно сделать, так как любой человек склонен к ролевому самоанализу своих поступков и в большинстве случаев моделирует ситуацию в различных вариантах. Тем не менее, это дает свои положительные результаты, так как, занимаясь регулярно самоанализом своих поступков, выявляя недочеты в действиях и наиболее удачные варианты поведения, человек тем самым занимается определенным тренингом: вырабатывает привычку вести себя так, чтобы наилучшим образом соответствовать сложившейся ситуации. Вот мы и подошли к основе тренинга персонала – выработке «привычек» в виде устойчивых профессиональных навыков и умений, выработке гибких форм и моделей делового, да и вообще жизненного поведения. Как показывает жизнь, получение профессиональных навыков оказывается недостаточным. Более того, сами они по себе не приносят никакой пользы в течение довольно длительного – у одних людей, и не очень продолжительного – у других, периода адаптации к новой среде – организации. И так всю жизнь, отдельными разрозненными отрывками мы пытаемся «слепить» нашу жизнь, переживая совсем не нужные и не оправданные никем и ничем периоды естественного перехода в новое качество своего «я». Человек – та же открытая система, по аналогии с жизненным циклом которой принято различать стадии развития производственного и других циклов. Ведь в жизни человека изменились только условия, сама же жизнь проходит все те же исторически сложившиеся этапы, и мы можем либо продлить, либо ускорить некоторые из них. Практически у каждого из нас эти этапы одинаковы по своей сути. Так почему же мы обрекаем себя из года в год, из поколения в поколение испытывать нами же создаваемые трудности по причине нашей лени, надежды на «авось», незрелого и неумелого отношения к своей собственной жизни? Вероятно, кто-то скажет, что ничего нового мы не сказали, что все давным-давно известно, много раз уже описано и пр. В этом случае еще более непонятна с точки зрения здравого смысла такая позиция по отношению к своей жизни: «Знаю, понимаю, но вот я, такой как есть, и не хочу, и не буду меняться. Создайте мне все условия, а я подумаю, стоит ли меняться…». И таких людей огромное количество. Как быть руководителю, если в подчиненном ему коллективе до 80 % работников придерживаются такой жизненной философии? Проблема очевидна. А раз есть проблема, обязательно есть несколько путей ее решения. На наш взгляд, в свете современных перемен всех сторон действительности, ничего не остается, как искать решение проблем в самом человеке. Постоянный тренинг персонала предприятия, направленный на выработку устойчивых привычек по организации своего труда и гибких форм и моделей организационного поведения, как мы уже упоминали. Механизм представляется довольно сложным, но не невозможным, причем, познание тонкостей функционирования данного механизма является одинаково важным как для руководителей, так и для подчиненных. Попытаемся описать его так, как мы себе представляем. Начнем с того, что конечно нельзя быть абсолютно свободным от своих забот и быть непредвзятым по отношению к сотрудникам и руководству, не быть эгоцентристом, симпатизировать всем работающим в данной организации и всем людям вообще, уделять всем равное внимание, быть в равной степени заинтересованным во всех делах организации и одинаково благожелательно воспринимать все указания и задания руководства и т.д. Но можно натренировать себя так, чтобы: уметь отключать внимание от своих проблем и переключать его на другого человека и его нужды, на решение производственных задач; учитывать тот факт, что Ваше мнение о другом человеке или о деле может быть ошибочным; уметь заинтересоваться тем, что Вам еще не известно в другом человеке, либо в поставленной задаче; находить для себя привлекательное, интересное, полезное в другом человеке, в выполнении нового задания; выработать привычку к наблюдению и ко всему вышеперечисленному. Мы уверены, что все это и дает возможность стать другим человеком. В этом процессе могут быть полезными упражнения: 1) постарайтесь в каждом знакомом для Вас человеке, в каждой знакомой работе каждый день находить для себя что-то новое и интересное (Вспомните героя фильма «Влюблен по собственному желанию»!); 2) постарайтесь в каждом незнакомом человеке, деле, задании найти что-то знакомое, некую аналогию или контраст (Вспомните, что делаете это неосознанно каждый день!). 123 Присмотритесь к людям, – и Вы увидите, что характер каждого может быть прочтен как образ жизни самооценки. Вы увидите великое множество тайных игр, стратегий и тактик; увидите тех, кто набирает очки вширь, где попало, и «узких специалистов», ограничивающихся одной, но верной игрой, проигрыш в которой, однако, смерти подобен. Увидите, как голодные самооценки протягивают свои щупальца к стихам и автомобилям, к теориям и бутылкам…[59, с. 102]. Самооценка – состояние динамичное. Она может расти, повышаться, падать, исчезать вообще. Что толку в том, что я резкими словами заставил замолчать противника, если, согласно «автопортрету», мне стоило бы быть предельно вежливым и холодно ироничным? Вот меня похвалили за добросовестность, но по моим представлениям, я талант, а не скромный честный работник. Тот, кто приписывает себе благородство, стремится обычно доказать это на деле. Тот, кто высокого мнения о своем уме, старается, по крайней мере, вникнуть в умные книжки. Но… как выразился один философ, «наши недостатки – есть продолжение наших достоинств» [30, с. 45]. Оборотная сторона самооценки – повышенная чувствительность к неудачам. Нельзя мириться хотя бы с небольшими отклонениями от идеального образа «я». Механизм возникновения неадекватной самооценки во многом обусловлен противоречиями между самооценкой и ролями человека. Возникает своеобразная зависимость: человек играет роль в обществе, где его постоянно оценивают, а от этих оценок зависит самооценка человека, так как именно в глазах конкретных людей мы хотели бы сыграть свою определенную роль. Похвала начальника отдела для Вас важнее, чем дружеское подшучивание коллеги; восторженные глаза студентов на лекции для Вас становятся важнее, чем оценка научного совета; восхищенный взгляд незнакомой женщины (мужчины) иной раз важнее, чем ласки любимого человека. Вы угадали кого-нибудь в описываемом нами человеке? Или нескольких? Или подчиненные угадали в нем своего начальника, или наоборот? Согласитесь, нет границ в процессе познания другого человека, как это увлекательно и интересно, насколько знание себя и других может облегчить взаимоотношения людей и сделать их более интересными! 9.3. Ролевое моделирование – тренинг второго уровня Данный раздел освещает вопросы тренинга второго уровня, который направлен на достижение второй цели тренинга – обучение персонала навыкам прогнозирования будущего. О ролевой структуре персонала в рамках данного издания сказано достаточно. Что же есть роль? С точки зрения психологии роль – это способ существования психики [59, с. 75]. В книге А.Б. Добровича «Общение: наука и искусство» приводится следующая классификация ролей (рис. 32). Р о л и ч е л о в е к а Социальные Межличностные Внутригрупповые Индивидуальные Поведение, которое ожидается от человека в порядке выполнения им социальных функций Поведение, которое ожидается от человека согласно установившимся отношениям с другими людьми Поведение, которое ожидается от члена группы в соответствие с его групповым статусом и репутацией Поведение, которое человек ожидает от самого себя при определенных обстоятельствах с учетом опыта приспособления к социальной среде Рис. 32. Классификация ролей Исходя из вышеприведенной классификации ролей, можно предположить, что каждый человек независимо от возраста, пола, образования и прочих параметров в течение своей жизни проигрывает каждую из обозначенных ролей. Нас же в большей степени интересуют роли, конкретизируемые в зависимости от области приложения знаний и способностей человека во всем их многообразии. С точки зрения управления персоналом р о л ь – это способ поведения, характерный для определенной ситуации или модели делового поведения. Играть роль – это то же самое, что в общепризнанном значении общаться. В разделе 2.1 мы представили обобщенную характеристику коммуникативных, поведенческих и творческих ролей. Каждая деятельность включает в себя творческие и нетворческие компоненты. Нетворческие связаны обычно со строгой регламентацией выполнения обязанностей. Например, работа станочника. 124 Есть у него такая обязанность – при переходе с одной операции на другую выключить станок. Конечно, такая операция никак не может быть выполнена творчески, не может быть наполнена творческим содержанием, она является просто обязательной или рутинной. И как бы станочник не изобретал способ выполнять эту операцию по-другому, все равно он не сможет здесь ничего сделать, привнести чтото новое, кроме того, что предписано инструкцией: подойти к выключателю и выключить станок. Если рассмотреть работу экономиста, то здесь тоже очень много рутинных операций. Например, счетные операции. Есть рутинные операции и в работе руководителя, такие как чтение корреспонденции. Таким образом, видно, что каждая роль может содержать нетворческие компоненты, которые требуют выполнения по предписанию. Отклонение от предписанного способа выполнения таких операций является нарушением технологии производства работы. Однако, нетворческие компоненты составляют меньшую часть любой роли. Большая часть может быть модернизирована, выполнение любой роли может поддаваться определенной творческой интерпретации. Даже если рассмотреть такую рутинную работу, как работа на сборочном конвейере, то и здесь удастся найти возможности для творческой ролевой интерпретации. Почему же они так редко используются? Почему человек, имея возможность творить, не проявляет себя как творец? [112, с. 20]. Объективно это объясняется общим отношением человека к трудовой деятельности, которое обусловлено его фундаментальными личностными качествами человека, характером и темпераментом. В субъективном плане интерес к труду во многом объясняется склонностями работника. Бывает, что человек обладает такой способностью, но сам не признает ее за собою. Так вот склонность – это осознание человеком своих способностей. Очень важно формирование у работника установки на самостоятельное выполнение профессиональных обязанностей. Самостоятельность и находчивость проявляются как стремление выполнить работу нестандартно, более совершенным способом. Дело в том, что новые роли могут появиться совсем неожиданно. Поэтому сформировать такую установку нелегко, достигается это посредством снижения опеки, разумного контроля над деятельностью работника [112, с. 22]. В процессе выработки подобной установки на творческое проигрывание роли формируется и н и ц и а т и в н о е д е л о в о е п о в е д е н и е, проявляющееся как выполнение работником дополнительных функций по совершенствованию производственной деятельности. Инициативное поведение адекватно реализуется только в ответственном отношении к своим обязанностям, к делу. Проблема ответственности возникает в индивидуальном осознании человеком своей роли, в процессе которого можно выделить две крайности восприятия. Одни считают, что работник должен нести максимальную ответственность за все последствия делового поведения, даже если они трудно прогнозируемы. Другие – что работник должен нести ответственность прежде всего за то, что ему поручено сделать, а не за то, что оказывается последствием его делового поведения, которое в свою очередь может быть обусловлено поведением тех, с кем он взаимодействует [112, с. 27]. Это означает, что границы ответственности нужно обозначать в каждом конкретном случае, но на наш взгляд, первое предположение в большей степени отвечает основной идее данной книги, так как полностью соответствует задачам тренинга персонала. Позволим еще раз повториться: чем больше вариантов своего поведения, а значит и поведения других людей в процессе взаимодействия, человек смоделирует, тем больше появляется у него шансов успешно выполнить работу. Могут быть и другие ситуации, когда происходит расщепление инициативно-ответственного делового поведения работника. Например, работник хочет выполнить задание инициативно, но ему не хватает профессиональных знаний и профессионального опыта. В его самосознании возникает противоречие между установками «хочу» и «могу («хочу, но не могу»), которое слабо осознается. Это противоречие может решаться неадекватным способом: сильное желание добиться результата может стимулировать предельно рискованное поведение, когда работник переоценивает свои возможности. И хотя такое поведение в рамках роли любого типа работника будет инициативным, оно оказывается неадекватным его возможностям. Это можно проиллюстрировать случаем из практики председателя молодежного клуба экономистов. Городской клуб экономистов на тот момент функционировал всего три месяца. Было проведено две конференции по актуальным проблемам экономики города и области. В активе клуба насчитывалось около 5–6 студентов-первокурсников вуза. Из них выделялась одна девушка, довольно активная, инициативная и явно лидирующая среди сокурсников. Высокий лидерский потенциал девушки проявлялся в большинстве случаев негативно, так как становился дезорганизующим фактором. На момент проведения очередной 3-й встречи участников клуба председатель должен был уехать в командировку, но наш лидер настояла на самостоятельной организации и проведении этой встречи. Приветствуя инициативу и не видя причин пресекать ее, перед отъездом председатель попросил коллегу по работе в клубе помочь студентам организовать конференцию. Как оказалось, последнему пришлось взять на себя весь основной удар по организации конференции: найти место проведения конференции, пригласить практиков-специалистов и преподавателей, пригласить студентов и разработать с ними выступления по теме конференции, подготовить информационный раздаточный материал и пригласительные билеты, и, конечно, контролировать ход проведения конференции. Студенты, желая самостоятельно провести конференцию, не осознавали всей организационной работы, и 125 посчитали себя ответственными только за приглашение основного докладчика и представителя городской молодежной организации, а уполномоченный коллега вынужден был в предельно короткие сроки заниматься проведением вышеперечисленных мероприятий, зная, что приглашены люди со стороны и на карту поставлен престиж клуба. В итоге конференция была проведена успешно, но отнюдь не усилиями лидера студентов. Другой парадокс инициативного делового поведения работника – проявление инициативы из-за избытка ответственности работника в ситуации, когда вовсе не требуется инициативности. Работник, пытаясь восполнить недостатки организации управленческого процесса, может проявить ее так, что инициатива оказывается дезорганизующей. Работники, особенно молодые, не всегда могут предвидеть последствия своего инициативного поведения, поскольку в их сознании инициатива всегда ассоциируется с позитивным конечным результатом. Однако проявлять инициативу там, где достаточно просто четко выполнить задание, вряд ли целесообразно: иногда такая инициатива мешает делу. Возникает парадокс «инициатива наказуема». Вспоминается такой случай из рассказа руководителя крупного завода. На завод поступило новое оборудование. Главный механик на момент поставки оборудования был в командировке. Молодые рабочие-механики решили самостоятельно установить оборудование в одном из цехов, где по их предположению, это следовало бы сделать. Директор завода, проходя по цеху, дал указание остановить сборку оборудования, так как согласно принятой производственной программе предполагалось оборудовать новый цех. Работники получили устный выговор за «инициативу», за то, что не дождались прибытия главного механика и его непосредственного распоряжения. Результат – рабочий день двух человек было потрачен впустую, никто от такой инициативы не выиграл. Вероятно, нет ни одного руководителя, который бы не встретился за свою практику с возникновением у работников устойчивых комплексов по отношению к своей формальной роли: «не хочу», «не буду», «не могу», «не стремлюсь». Это приводит к трансформации инициативного и просто делового поведения в утрированное. Оно может проявляться как нарочитое подчеркивание отказа от выполнения заданий руководителя («Плохо выполнил задание? А Вы мне предоставили необходимые права, создали необходимые условия? Вот и делайте сами! А я – не буду, не могу и не хочу!) или как стремление доказать значимость другой работы в противовес той, которую поручает руководитель. Такое поведение обычно сопровождается излишним максимализмом в оценочных суждениях, прямолинейностью высказываний, резкой критикой и ярко выраженной конфликтностью («Так, как делаете Вы, я делать не буду! Необходимо делать все по-другому!). И первый случай, и второй – есть иллюстрации низкой адаптации работника к решению проблемной ситуации, к проигрыванию своих ролей. Речь в нашей книге идет об игре, о ролях, о моделях поведения. Значит, немаловажным будет и упоминание о том, в какой форме эти роли могут быть проиграны, ведь это отражается на целях производственной деятельности, которые могут быть искажены в деловом поведении работника. Проигрывание роли может быть демонстративным и имитационным. При демонстративном проигрывании роли, как Вы уже догадались, работник отстаивает свои позиции чаще всего негативным путем. Например, деловая активность сотрудника, много лет проработавшего в одной организации, ограничивалась в основном заданиями руководства, но работа всегда выполнялась с очень высоким качеством. Из года в год такое пассивно-инициативное поведение перестало оцениваться, поскольку к нему уже привыкли, да и появились другие работники, выполняющие работу на таком же качественном уровне. Для того чтобы «вернуть» адекватную моральную оценку, сотрудник умышленно стал снижать деловую активность, начиная делать то, что не нужно, и чего он не хотел бы делать, придумывать веские, но не существующие препятствия в ходе выполнения обязанностей, представлять каждый поступок как геройство и наоборот, заставлять себя уговаривать выполнить какое-либо задание, ожидая, что руководство обратит внимание на такую метаморфозу его поведения. Бросая тем самым вызов руководителю и пытаясь защитить свое нравственное достоинство, он вступает в противоречие: в его сознании установки «могу», «надо», «хочу» переплетаются и проявляются в стремлении быть хуже в надежде на лучшее. Демонстрационное проигрывание роли всегда обременительно, если оно наблюдается не на экране. Такое поведение есть результат дезадаптации работника к проблемной ситуации или к целям организации. В имитационном поведении работник, наоборот, скрывает свое недовольство, реализуя свое деловое поведение в формальном выполнении своих функций, опираясь на внешние требования. Модальные установки его проявляются как совокупность противоречий такого толка: «Надо, хотя и не хочу», «Могу сделать, хотя и не надо», «Стремлюсь поскорее отделаться, потому что не хочу». Это означает, что в сознании работника происходит процесс обесценивания целей организации и создается иллюзия правильного проигрывания роли – псевдоадаптации к проблемной ситуации и к целям организации. На наш взгляд, и в первом, и во втором случае происходит смещение акцента с деловых отношений на личные, проявляется вышеупомянутый эгоцентризм и все оценивается относительно своего «я», но не «мы». Для того, чтобы лучше понимать своих подчиненных, руководителю необходимо знать кому и какую роль целесообразно поручить с точки зрения интересов организации. В этом случае помогают типовые характеристики работников по направленности их делового поведения (прил. 8). Верно опреде- 126 ляя ролевую структуру персонала, руководитель тем самым не только правильно организует работу коллектива, но и проявляет определенную заботу о самочувствии своих подчиненных, так как некоторые случайные роли могут ввергнуть человека в стрессовое состояние. Приведем такой пример: на Вас напали на улице хулиганы (пример, конечно, не из приятных, но вероятность наступления такого события в жизни каждого человека весьма высока). Чем лучше Вы будете представлять свои действия в роли обороняющегося, сопротивляющегося, тем менее стрессовой и ужасающей будет для Вас столь неприятная ситуация. Ведь по сути дела, курсы по изучению технических приемов индивидуальной защиты, по овладению какой-либо технологией и многие другие обучающие программы (в том числе и профессиональное обучение в вузе, колледже и т.д.) – это изучение конкретных ролей. Вы можете управлять процессом возникновения ролей, обуславливая своими действиями появление тех ролей, которые Вы готовы проиграть, в процессе моделирования жизни. Иногда инициативное деловое поведение может быть вызвано стремлением работника «снять» противоречие «я» – «они» на индивидуалистической основе. В этом случае работник мотивирован «доказать всем свою правоту», «показать им, как надо работать», «показать другим, чего я стою», «утвердиться в глазах начальства», «заработать деловой авторитет», «иметь право на выполнение престижных работ», «заслужить льготы», «обскакать других». То есть от установки «хочу» играть такую роль работник переходит к установке «могу» и «стремлюсь» играть именно эту роль. Некоторые руководители и сотрудники оценивают негативно таких работников («Выскочка!»), по нашему же мнению подобное стремление работника может сыграть мобилизующую функцию при грамотной корректировке руководителем поведения такого работника. Следует отметить, что адекватное ответственно-инициативное поведение есть следствие высокой квалификации работников, продуманных инициативных решений, высокой ответственности за конечный результат. Лучше всего эта форма поведения появляется в решении трудных производственных ситуаций, когда требуется предложить нестандартное решение. Проигрывание таких проблемных ситуаций в процессе тренинга персонала позволит повысить степень адекватности делового поведения персонала целям и задачам организации. Итак, Вы – руководитель крупной организации. Формальная роль руководителя в достаточной степени определена, ясна, однозначна. Функции по осуществлению руководства четко описаны в должностной инструкции, формальные и отчасти неформальные схемы взаимодействия с другими членами организации с различной степенью точности определены. Казалось бы, что может быть более ясным, чем роль руководителя коллектива? Но представьте только, сколько она содержит в себе скрытых ролей и к какому множеству других тяготеет. Жизненный, и в частности организационный, объем роли определяет пространство ее свободы, в котором она незаметно или заметно переходит в другие роли, имеющих, в свою очередь, другие пространства. Можно проследить все возможные варианты перехода одной роли в другую, определить верхние и нижние пределы ролей. Занятие довольно любопытное и отнюдь не бесполезное. На наш взгляд, понимание таких «ролевых переходов», осознание пределов «эффективности» роли и есть основа тренинга по моделированию своего поведения. Мы считаем, что исходным этапом тренинга персонала может стать своеобразная ролевая гимнастика, позволяющая человеку определить границы своего делового поведения и границы эффективного выполнения своих служебных обязанностей, не увлекаясь «проигрыванием» ненужных ролей. При этом руководителю важно формировать не только ответственность за дело, но и творческую самореализацию работника в этом деле в той мере, в какой это возможно. Общая схема ролевой гимнастики представлена на рис. 33. Вовлеченность работника в работу во многом опосредована тем, как руководитель относится к работникам. Если он видит в них только слепых исполнителей формальных ролей, заключающихся в обязанности подчиняться его распоряжениям, не высказывая своего мнения, то они быстро охладевают к работе. Если он видит в них партнеров по совместной работе и стимулирует их на проигрывание разнообразных ролей в процессе выполнения задания, подчеркивая при этом важность личного вклада каждого в совместную работу и проявляя постоянную заинтересованность его мнением, то работники начинают ощущать значимость своего «я», добровольно вовлекаются в работу, что и порождает инициативное отношение к ней. В связи с этим хотелось бы привести фразу французского философа Альбера Камю: «Ценно все то, что делается добровольно». А с точки зрения организации это и есть личная установка работников организации на качественный и максимально полезный труд. Перейдем к более подробному рассмотрению механизма ролевой гимнастики. По нашему мнению, ролевую гимнастику необходимо делать каждому человеку в течение определенного периода времени 5–10 минут утром до начала трудового дня до тех пор, пока моделирование ролей не будет доведено до автоматизма. Сначала процесс может затрудниться «оформлением» роли, но именно такой поиск и позволит Вам определить ваши слабые, наименее подготовленные стороны для проигрывания «не своих» ролей. По нашему мнению, руководителю нужно начать с себя и стимулировать своих подчиненных к выполнению такой гимнастики ежедневно. 127 Ролевая гимнастика 1.1. Формальные роли 1 этап 2 этап 1.2. Неформальные роли 1.3. Промежуточные и случайные роли роли Описание 2.1. Общечеловеческие качеств, необходимых для 2.2. Специфические правильного «проигрывания» 2.3. Профессиональные роли 3.1. Простые, но необходимые 3 этап Описание действий и движений 3.2. Сложные 3.3. Специальные Эффективная и максимально полезная деятельность Рис. 33. Общая схема ролевой гимнастики Такой тренинг позволит четко обозначить в подсознании человека именно те роли, которые позволяют ему самым эффективным образом выполнять работу, профессионально развиваться, самосовершенствоваться. Второй этап – описание качеств – общечеловеческих и профессиональных – необходимых для эффективного исполнения роли. Третий этап ролевой гимнастики – описание комплекса движений и действий, характерных для успешного «проигрывания» роли по аналогии со сценарием спектакля или фильма. И также этим необходимо заниматься первое время – каждый день, затем – в качестве разминки, необходимой для того, чтобы поддерживать свою «профессиональную» форму. Уверяем Вас, это процесс необыкновенно творческий, захватывающий и бесспорно полезный. Мы ограничиваемся на страницах данного издания примерами из сферы производственных и деловых отношений, но точно такую же гимнастику Вы можете проделывать и при анализе личной жизни. И чем лучше Вы выучите свою роль, тем более компетентным вы будете в качестве отца, матери, ребенка, друга, любимого или любимой, дедушки, бабушки, гражданина, патриота и самое главное, в роли ЧЕЛОВЕКА. С учетом новых веяний в сфере управления персоналом, которые нашли отражение на страницах данной книги, все вышеобозначенное представляется нам особо важным. Это не станет революцией в системе управления человеческим ресурсом, но предпринимаемые теоретиками и практиками попытки по реформированию системы управления персоналом представляются нам не во всем отвечающими основным направлениям развития человеческой цивилизации, а мы предлагаем усовершенствовать ее самым оптимальным образом, не требующим вообще никаких денежных затрат. Для того, чтобы внедрить тренинг персонала на своем предприятии, достаточно ознакомиться с необходимыми нормативно-методическими документами, должностными инструкциями, личностными спецификации и воспользоваться опытом наиболее преуспевающих и эффективных работников, который всегда изучается в рамках обычно проводимой каждый год аттестации персонала. Почему традиционное ознакомление не является достаточно эффективным? По нашему мнению, изучаемые по должностным инструкциям и спецификациям требования к выполнению служебных обязанностей воспринимаются как бы со стороны, как внешнее воздействие и ограничение, и потому, в силу особенностей психики человека, – негативно. К тому же практически все должностные инструкции имеют ряд недостатков: 128 в должностных инструкциях поверхностно фиксируется существующее разделение труда, а так же не учитываются изменения, происходящие в процессе работы, в силу чего должностные инструкции могут терять значение документа, регламентирующего деятельность работника; обязанности, права и ответственность оказываются несбалансированными и несогласованными в масштабе организации; должностные инструкции управленческого персонала чаще всего носят общий характер, тем самым снижая организующее и регулирующее значение этого документа; должностными инструкциями не обеспечивается необходимая полнота и четкость при определении обязанностей, прав и ответственности персонала; зафиксированные в должностной инструкции обязанности, права и ответственность оказываются оторванными от реальных условий осуществления деятельности. Как правило, в должностных инструкциях обозначены уже формализованные функции, но ведь многие виды работ содержат скрытые или неформализованные функции, выполнение которых обязательно для достижения максимального эффекта. И когда руководитель пытается заставлять работников выполнять неформализованные функции, то встречается с серьезным сопротивлением, так как человеку свойственно оптимизировать свои обязанности и сводить их до минимума (рис. 34). Деловые функции работника Формализованные Неформализованные Ознакомление с новой информацией Планирование Поиск более эффективных способов Проверка на соответствие целям организации Формализованная функция N Неформализованные функции: N+1, Nm, Ni, Ni+1 Рис. 34. Структура деловых функций работника То, что человеку удается «отвоевать» у своих функций, он считает достижением. Парадокс неформализованных функций проявляется в том, что работник принимает их за сверхнагрузку: ему как бы навязываются функции, но при этом он уже получает заработную плату, не выполняя их. На наш взгляд, главная задача управления и заключается в поиске форм работы с персоналом, с помощью которых максимальный объем неформализованных функций можно перевести в формализованные. В жестком производстве, где необходимо строго соблюдать определенную технологию производства работ, практически все функции четко формализованы, и у работников нет возможности оптимизировать их, так как это сразу же сказывается на качестве продукции и работ. Функции управленческих работников в меньшей степени формализованы. Это приводит к неизбежным ошибкам при делегировании полномочий, наложении взысканий и наказаний. 129 Согласитесь, что довольно трудно делегировать работнику неформализованные – «скрытые» – функции и практически невозможно наказать его за их невыполнение. Отсутствие четкой формализации всего комплекса деловых функций приводит к затруднению выявления причин невыполнения заданий, вносит ненужную напряженность во взаимоотношения работников. Предлагаемая ролевая гимнастика и есть тот механизм, который позволяет работнику самостоятельно формализовать полный комплекс деловых функций и определить границы эффективности собственных действий. И для того чтобы четко отработать свои действия, ему не нужно приобретать профессиональный опыт в течение долгих лет. Ведь опыт – это способность принимать такие решения и совершать такие действия, которые наилучшим образом соответствуют ситуации. В процессе такой гимнастики очень важно научиться переходить от проигрывания одной роли к другой. Ролевой переход выглядит как психологическая адаптация к новой роли. Выработка способности к ролевому переходу обеспечивает ситуативное поведение в соответствии с различием условий и ожиданий людей. Есть люди, занимающие жесткую ролевую позицию. Приведем пример с заместителем директора одного из завода, который уже около года работал в данной должности. На заводе проводилась реконструкция, а подразделение, которым заведовал заместитель директора, было одним из отстающих. Он строго придерживался авторитарного стиля в отношениях с подчиненными: приказы, распоряжения, преобладание жесткого администрирования, высокая требовательность и контроль, требование беспрекословного выполнения всех заданий. Подобный стиль с большим трудом и сопротивлением со стороны подчиненных, при большой настойчивости и энергии руководителя утвердился к концу третьего года его пребывания в данной должности. Авторитет руководителя возрастал. Результаты работы всего подразделения были высокими. Подразделение из отстающих перешло в разряд высокоорганизованных, хорошо технически оснащенных. Условия труда улучшились, вырос средний заработок, снизилась текучесть кадров. Еще через 2 года реконструкция производства закончилась. И тогда только заместитель директора явно ощутил издержки утвержденного им стиля работы с персоналом. Будучи человеком творческим и инициативным, не боящимся ответственности, он вдруг обнаружил, что постоянно перегружен работой, которую вполне могли выполнять и контролировать его подчиненные, но те избегали брать на себя ответственность, особенно в сложных ситуациях. Поэтому многие работы замыкались на заместителе директора и осуществлялись только при его непосредственном участии и контроле с его стороны. Однако будущее завода требовало перспективного планирования, расширения исследовательской работы в подразделении, творчества и инициативы со стороны сотрудников. Недовольный сложившейся обстановкой заместитель директора стал предъявлять новые требования к подчиненным, однако они встретили явное непонимание. В результате работу в данном подразделении в течение длительного периода времени не удавалось наладить в соответствие с новыми задачами производства. Как видно, жесткая ролевая позиция характеризуется однотипной формой поведения (куда бы человек не пришел, всюду командует, всех поучает; всегда всем недоволен; всегда жалуется, всегда самая несчастная и обиженная; всегда молчит и чего-то ждет; с кем бы ни общался – шутит). В противовес такой форме поведения существуют люди пластичные, совершенно разные в зависимости от того, с кем имеют дело; гибкие в общении с одним и тем же человеком в зависимости от обстоятельств. В жизни такие люди встречаются, но довольно редко. Если Вы сможете легко вспомнить человека, с которым необыкновенно легко было общаться в любой обстановке, не испытывать неловкости, то это как раз-таки человек с пластичной ролевой формой. Большинство людей имеют пластично–жесткую ролевую позицию, то есть они ведут себя поразному с разными людьми (с незнакомыми и малознакомыми людьми, с которыми приходится, так или иначе, вступать во взаимоотношения) и одинаково с одними и теми же (родители, близкие знакомые и друзья, дети и родственники, сотрудники). Казалось бы, вариант вполне оптимальный, но случается вдруг так, что Вам все надоело, Вы чувствуете усталость и раздражаетесь от одного вида ранее интересных и любимых Вами людей, Вас перестают устраивать работа, дом, Вы сами, жизнь… Эффект разнообразия заложен во всем живущем: это мощный двигатель природы. Парадоксально, что мы, люди, зная об этом и владея всеми способами стимулирования эффекта разнообразия, не пользуемся своим знанием и тем самым неоправданно осложняем свою жизнь. Если Вы до сих пор играли по отношению к своим подчиненным роль строгого начальника – попробуйте завтра с ними поговорить по душам за чашкой чаю (Вас перестанут бояться!); если Вы хорошо себя чувствуете в роли «нерадивого подчиненного» – Ваше переключение в роль «ответственного работника» может послужить началом стремительной служебной карьеры (Вас заметят!); если Вы всю жизнь играли роль трезвомыслящего мужчины – станьте хоть на миг безрассудным (Вас полюбят!); если Вы легкомысленная кокетка – попытайтесь иногда бывать дамой серьезной (Вас станут больше уважать!); если Вы преждевременно вошли в роль «отжившего свое человека» – попробуйте сыграть роль «человека, познавшего еще не все прелести жизни» (Вы обретете второе дыхание!); если Вы до сих пор играли роль «жестокого», «некрасивого», «жадного», «злого», «занудного»… Попробуйте играть! 130 Дело в том, что взаимные ролевые позиции склонны к устойчивости и образованию замкнутой системы взаимоотношений, которая поддерживается самими же людьми. Вспомните, в разделе 7 нашей книги «Управление конфликтами» в рамках общей классификации конфликтов упоминается внутриличностный, или ролевой, конфликт. Жесткая фиксация человеком своих ролей и есть основная причина такого конфликта. В сфере производственных, как и общечеловеческих отношений, это наблюдается довольно часто. Значит, есть смысл проводить ролевой анализ и ролевой тренинг, обнаруживая все новые, и новые варианты и возможности подхода друг к другу, и более того – управлять этими процессами. Отметим так же, что постоянная необходимость быть в определенной ролевой форме может стать фактором динамического стереотипа поведения работника, даже если его природные данные не очень уж соответствуют тому, что от него требуют социальные условия. Был человек слабым, психически неустойчивым, а жизнь и работа, постоянно требующая от него преодоления препятствий, заставила его стать волевым, при этом научила включать волевой потенциал при необходимости. Следствием этого может стать появление новых возможностей для ролевых переходов, и тем самым расширять их диапазон, определяемый совокупностью природных и приобретенных психических качеств, навыков, умений, способностей человека. В связи с этим важно знать степень человека быстро и легко психологически перестраиваться. В этом случае может быть применена рекомендуемая социологамипсихологами типология личностей (прил. 9) [36, с. 34]. Процесс ролевого переключения образно можно представить в виде своеобразного кольца: определенные условия порождают определенную психику – определенная психика становится фактором стабилизации этих условий. Этот круг разрывает потребность в постоянном развитии человека (рис. 35). Роли и условия, в которых осуществляется трудовая деятельность П С И Х И К А Стабилизация ролей и условий осуществления производственной деятельности Потребность в развитии Рис. 35. Схема процесса ролевого перехода Чем Вы рискуете в случае проведения тренинговых занятий? Только тем, что в течение недели или двух недель, месяца или двух месяцев работники будут выполнять свои обязанности с той же степенью неэффективности (но не более того!), как и до тренинга (плюс-минус несколько дней, что объясняется индивидуальными способностями каждого человека, на которые не возможно распространить никакое влияние). Но по прошествии обозначенных сроков положительный и только положительный результат не замедлит сказаться. Если вы до сих пор сомневаетесь, начните с себя, завтра же, ни кому не говоря об этом, потренируйтесь в чем-либо: например, кладите ключи в строго определенное место (например, в правый карман брюк); здоровайтесь со всеми людьми, работающими в одном с Вами учреждении; говорите «спасибо» за каждую услугу; будьте внимательны и к себе, и к другим людям; выражайте признание и любовь; не забывайте свои обещания; выполняйте задания руководства во время; планируйте свой рабочий день; убирайте за собой рабочее место и т.д. Цепная реакция может быть колоссальной! Начните с мелочи – обязательно достигнете успехов в большем. Начните с себя, а затем научите этому своих близких, друзей, сотрудников – эффект будет исчисляться не только миллионами рублей. Самое главное в процессе ролевого перехода – перестроить свое восприятие так, чтобы исключалось материальное подкрепление типа «неудобно», «неинтересно», «невыгодно», «трудно», «неперспективно» и т. д. В течение перехода от одной роли к другой необходимо воспринимать действительность только в позитивном ключе по принципу «трудности для того и существуют, чтобы их преодолевать». В конце концов, любой кризис (психологический, экономический и пр.) может быть преодолен в более короткие сроки, если каждый человек будет способным к ролевому переходу и станет делать все 131 максимально возможное на своем рабочем месте. Если после ознакомления с нашей книгой Вы еще раз убедились, что многое в Вашей жизни зависит от Вас и что Вы можете решать свои проблемы самостоятельно, то мы с Вами – единомышленники. Мы можем предвосхитить возражения читателя: «Не приведет ли это к стандартизации человека?». Нет, не приведет. К счастью, общество неоднородно в психологическом отношении. В нем всегда имеется некоторое количество людей, психика которых настроена на улавливание «слабых сигналов из будущего», людей способных отражать не только требования сегодняшней жизни, но и потребности будущего развития, которые способны не только отражать эти потребности, но и жертвовать сегодняшним благополучием ради будущих социально значимых достижений. Таких людей называют поразному. Отечественный писатель и врач-психотерапевт Владимир Леви в книге «Искусство быть другим» пишет: «Вам, конечно, знакомы выражения: «его лицо светилось улыбкой», «весь светится», «лучистые глаза»…Вам встречались и люди, у которых такое свечение составляет как бы постоянный фон жизни, «солнечные натуры» не часто, но, возможно, встречались. Такие люди привлекательны, даже если некрасивы, увечны, стары» [59, с. 139]. В его же книге «Искусство быть собой» это качество описано как «опережающая благодарность». В обычной жизни мы называем таких людей «приятными во всех отношениях», считаем их очень коммуникабельными, комфортными в общении, стремимся к общению с ними (например, американский писатель-фантаст Стивен Кинг в своем романе «Светящийся» пишет о них так: «.. у многих людей есть способность слегка светиться, но они даже не знают об этом. Просто у них здорово развита интуиция. Некоторые, например, хорошо подмечают настроение присутствующих сразу же, как только входят в комнату…Люди, которые светятся, иногда видят то, что может случиться только в будущем, но иногда видят и то, что случилось прежде..»). Наш интерес к «свечению» вызван тем, что мы считаем, что выработка такого качества может быть доступна каждому человеку. Вы возразите, что миллионы людей благополучно живут без всякого свечения и даже не подозревают о существовании оного. Но ведь наша книга предназначена для людей неуспокоенных, любознательных и любопытных, готовых к творческому развитию и облагораживанию мироустройства. Мы полностью согласны с точкой зрения В. Леви, что «свечение» – это путь к успеху» и уверены, что выработать такую способность может каждый человек. В трансформации к теме тренинга «свечение» может пониматься как выработка способности позитивного отношения ко всем проявлениям жизни, в том числе и к вышеупомянутым ролевым и психическим переключениям и внушениям, а так же умению прогнозировать будущее. Сделать это можно с применением следующих тренинговых упражнений (рис. 36). Тренинг– «СВЕЧЕНИЕ» Упражнение 1 Всегда! Всем! Всюду! Включите внутренний СВЕТ Представьте, что внутри Вас горит очаг, свеча, костер, печка, солнце, звезда, источник ТЕПЛА и СВЕТА Упражнение 2 Поместите этот источник СВЕТА: в голову, грудь, в глаза, мозг, сердце, душу Упражнение 3 Представьте, что Вы – источник этого СВЕТА, Что Вы греете и освещаете все вокруг Это то, что есть в Вас всегда, то, что было и то, что будет. Вспоминайте состояния интереса, дружеского расположения, симпатии, радости общения, любви и включайте свой внутренний СВЕТ! Рис. 36. Модель тренинга «Свечение» Попробуйте, потренируйтесь, и к Вам будут тянуться дети и взрослые, Вам станет легко общаться с коллегами по работе, любая роль будет Вам по плечу, перед вами не будет закрытых дверей и невыполнимых дел. Свечение должно стать рефлексом на человека, на всякое существо, на жизнь, должно стать Вашим постоянным состоянием. Этот рефлекс не должен покидать Вас и никогда не вызывать сомнения в своей целесообразности. Не заботьтесь о результате, не подсчитывайте сдачу и выручку. Не давайте в долг, а дарите. Вы окажетесь богачом общения тем раньше, чем быстрее забудете, что хотите им стать [59, с. 141]. 132 9.4. Формирование коллективного интеллекта – тренинг третьего уровня Из всего вышесказанного можно сделать предположение, что стоит только объединить вместе людей с «хорошо выученными» ролями, то можно будет добиться успеха в деятельности такого коллектива. Но реальная жизнь показывает, что объединение одинаковых людей по способностям и характерам может не обеспечить ожидаемой эффективности деятельности коллектива. Мы уже говорили на страницах данного издания о целесообразности формирования коллектива с учетом различных ролевых установок людей (см. раздел 1.2). На практике в коллективы объединяются разные люди без какойлибо преднамеренной организации. Такое стихийное объединение не обеспечивает принципа неоднородности, так как коллектив можно считать сформированным по целевому признаку неоднородности в том случае, когда в нем объединяются именно те разные личности, которые могут обеспечить максимально эффективное решение задач заданного типа. Оптимальное ролевое сочетание (табл. 1) определяет так называемый коллективный интеллект. К тренинговым занятиям по формированию коллективного интеллекта (это есть третья цель тренинга) целесообразно приступать после успешно пройденных первых двух уровней тренинга. К о л л е к т и в н ы й и н т е л л е к т может пониматься как совокупность моральных, социально-психологических, физиологических и этических установок работников, определяемая психологической совместимостью и степенью срабатываемости, позволяющей успешно осуществлять полезную совместную трудовую деятельность в любых условиях. Психологическая совместимость определяется совместимостью эмоций, чувств, настроений, мыслей. Она способствует быстрейшему выполнению производственных задач и является условием успешного сотрудничества людей друг с другом. Психологическую совместимость можно рассматривать как психофизиологическую, заключающуюся в оптимальном соотношении психотипов и темпераментов (прил. 24), и как социально-психологическую, определяемую сочетанием профессиональных и морально-психологических характеристик людей [94, с. 137]. Коллективный интеллект обусловлен степенью срабатываемости членов коллектива. Согласно этому принципу к совместной трудовой деятельности целесообразно привлекать работников, склонных и способных работать даже с теми людьми, которые им не импонируют. Поэтому, если психологическая совместимость в целом определяется способностью человека к совместной трудовой деятельности с другими людьми, то срабатываемость – это есть следствие умения управления собой, своим отношением к людям ради целей организации. И на наш взгляд, в формировании коллективного интеллекта одинаково важны обе составляющие (рис. 37). Психологическая совместимость Степень сопричастности эмоций, чувств, мыслей, способность человека к совместной трудовой деятельности + + Срабатываемость Способность человека управлять собой, своим отношением к другим сотрудникам ради целей организации = = Коллективный интеллект Совокупность моральных, социальнопсихологических, физиологических и этических установок, позволяющих осуществлять максимально эффективную трудовую деятельность в любых условиях Рис. 37. Структура коллективного интеллекта В процессе тренинга по формированию коллективного интеллекта рекомендуется соблюдать принципы, позволяющие учитывать все возможные проблемы и нюансы. 1. П р и н ц и п с о в п а д е н и я ф о р м а л ь н о й с т р у к т у р ы к о л л е к т и в а с е г о н е ф о р м а л ь н о й о р г а н и з а ц и е й . Это значит, что формирование коллектива должно начинаться с установления фактической структуры соподчинения членов этого коллектива, и наоборот. Реальные возможности для этого имеются. Ведь большинство творчески и эффективно работающих коллективов возникают сначала как неформальные вокруг некоего лица – лидера, фактические достоинства которого обладают притягательной силой для других людей и заставляют подчиняться ему не из-за внешних установленных требований, а из чисто практической целесообразности. Организация коллектива на основе названного принципа на практике встречается с рядом проблем, так как связана с определенным риском: во-первых, не ограничивается определенными временными рамками и может происходить довольно долго; а во-вторых, нет уверенности в том, что создаваемый формальных коллектив совпадет с фактическим соподчинением его будущих членов [37, с. 40]. 133 2. П р и н ц и п п е р м а н е н т н о с т и. Этот принцип можно назвать и принципом непрерывности формирования личного состава трудового коллектива. Перманентность формирования – это показатель жизненной силы коллективного интеллекта. Ошибочно мнение, что оптимальный коллектив может быть организован раз и навсегда. Как правило, изменяются окружающие его условия, соответственно усиливаются требования, предъявляемые к работникам, к качеству решения производственных проблем, меняются сами проблемы. С другой стороны, коллектив склонен изменяться и изнутри: меняется мировоззрение людей, их поведение. Наверно, можно и не учитывать данный принцип, но отсутствие перманентного формирования трудовых коллективов приводит к неуклонному старению коллектива, в результате чего, во-первых, падает его творческий потенциал; во-вторых, усиливается вертикальная несовместимость работников в силу их профессионального созревания; в-третьих, утрачивается потребность работников в самосовершенствовании. В настоящее время в практику организации трудовых коллективов широко входит формирование команд. Основные принципы, типы, этапы формирования управленческих команд мы рассмотрели в разделе 6.5. По нашему мнению, по аналогии могут формироваться и любые другие специализированные команды. С другой стороны, жизнь требует и стабилизации состава трудового коллектива, без которой невозможно накопление опыта, утверждение положительных традиций, и невозможна надежность трудового коллектива. И третий принцип как раз-таки учитывает эти потребности. 3. П р и н ц и п и м и т а ц и и обеспечивает имитацию работниками функций друг друга. Исследователи считают, что коллектив можно считать окончательно сформированным, когда все его члены обладают средствами имитации решений своих сотрудников [37, с. 41]. 4. П р и н ц и п ф у н к ц и о н а л ь н о г о р а в е н с т в а. Данный принцип обеспечивает свободное высказывание предложений, идей всеми работниками коллектива. Значимость, ценность, применимость и истинность идей оценивается независимо от того, кем, как и при каких обстоятельствах она высказана. Соблюдение этого принципа является гарантией против недооценки предложений молодых и переоценки идей уже авторитетных работников. В случае нарушения этого принципа исключается использование заложенных в коллективном интеллекте возможностей и появляется определенная напряженность в отношениях между сотрудниками. 5. П р и н ц и п п р е в о с х о д с т в а. Смысл данного принципа заключается в том, что способность, которая позволила человеку вступить в данный коллектив, должна быть развита до такой степени, чтобы работа, соответствующая этой способности, выполнялась самым наилучшим образом. Каждый человек, какое бы он ни занимал место в коллективе, должен превосходить любого другого, быть для сотрудников консультантом в сфере своей компетенции. Только при таком уровне индивидуального совершенства возможна наивысшая эффективность коллективного творчества. 6. П р а в о н а т в о р ч е с т в о. Любой коллектив, даже тот, функции которого на первый взгляд не содержат творческих компонентов, не сможет успешно функционировать, если работники являются только исполнителями заданий. Как мы уже упоминали, любая организация – система открытая, поэтому соблюдение этого принципа означает, что каждый член коллектива, являясь элементом этой системы, остается творческой личностью. Обеспечить на практике эти права не тек то просто. Реализация их имеет отношение к психологическим аспектам согласования интересов людей, но никак не к административным или финансовым. Счастлив тот руководитель и процветает та организация, в которой удается претворить в жизнь этот принцип. 7. Т р е б о в а н и е е д и н с т в а ц е л и. Соблюдение этого принципа необходимо при организации деятельности любого коллектива, а тем более при формировании коллективного интеллекта, который будет «разбросанным» без единой цели. Деятельность некоторых категорий работников, в том числе и управленческих, несколько индивидуализирована, поэтому управленческие работники и вообще творческие люди лучше всего работают самостоятельно, часто при этом теряя связь с организацией и отвлекаясь от общей цели. Данный принцип направлен на развитие навыков коллективной работы. 8. П р а в о н а о ш и б к у. Такое право должно быть своеобразным образом узаконено, поскольку при решении любой проблемы существует вероятность ошибки. Формально можно возразить против такого права – не дает ли признание права на ошибки создание предпосылок для ее совершения? Нет, не дает и, более того, позволяет работникам отвлечься от изучения мелких, не требующих риска тем и задач, отойти от наработанного опыта и заняться инновационной деятельностью. Цель признания этого принципа – нахождение безошибочного решения проблем и формирование такого делового поведения работников, при котором ошибочные действия будут упреждаться. 9. П р а в о н а к р и т и к у. Реализация этого принципа позволяет освободиться от незрелых решений, неэффективных и устаревших методов и приемов, от незрелости и излишней самоуверенности. Мы все болезненно реагируем на критику, так как она в определенном смысле занижает нашу самооценку, поэтому очень важно, в какой форме реализуется этот принцип. Скорее всего, это должны быть дискуссии на всех этапах решения проблемы. В случае критики деятельности какого-либо работника лучше всего это делать не публично. 10. П р и н ц и п «п о д о г р е в а». В «подогреве» нуждается каждый работник в организации. В отношении некоторых в качестве такого подогрева выступает обычное вознаграждение (моральное или 134 материальное), для других – право на свободное творчество, желание искать и созидать. В дополнение напомним, что в определении правильной формы «подогрева» поможет изучение структуры персонала организации. 11. П р и н ц и п м и н и м а л ь н о г о к о н т р о л я. Смысл этого принципа ясен из самого названия. Стоит изменить этому правилу, например, заставив многих работников следовать одному методу, одному пути мышления, как нарушится свободно функционирующая гармония коллектива. Если два человека мыслят совершенно одинаково, то один из них попросту не нужен в данном коллективе. Данный принцип тем меньше имеет силу, чем менее работа человека носит творческий характер. Этот принцип в данном контексте не имеет отношения к материальному обеспечению трудовой деятельности, и управленческих процессов в том числе, где необходим жесткий контроль. В целом, вышеперечисленные принципы не противоречат друг другу, и только комплексная их реализация позволит создать «вечный двигатель» для любой организации – коллективный интеллект. Коллективный интеллект в отличие от живого мозга не самоорганизующая система. Его нужно создавать и организовывать, им нужно управлять. Известное выражение гласит, что «возможности оркестра богаче самой совершенной скрипки». Оно справедливо в большой мере и для трудового коллектива. Как и в оркестре, здесь нужен дирижер. Но если дирижеру-музыканту приходится преодолевать несыгранность оркестра, то руководителю трудового коллектива предстоит преодолевать противоречивость многих требований и некоторых принципов оптимального построения и функционирования коллективного интеллекта [37, с. 46]. Он призван гармонизировать негармонизируемое. Яркая иллюстрация такого подхода – необходимость сочетания методов и стилей управления при осуществлении управленческого воздействия. На рис. 38 представлена принципиальная модель тренинга по формированию коллективного интеллекта. На практике ее можно реализовать в рамках комплексной программы по тренингу персонала в целях повышения эффективности деятельности организации. Можно выделить несколько этапов формирования и развития коллективного интеллекта. Тренинг «ФОРМИРОВАНИЕ КОЛЛЕКТИВНОГО ИНТЕЛЛЕКТА» Принцип 1, 2, 3 1 этап Ознакомление с проблемой или выдача задания в режиме «мозговой атаки» 2 этап Формирование команды (творческой, проектной или временно-целевой группы) для решения какой-либо проблемы Принцип 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7 3 этап Отклонение от формальной схемы взаимодействия в сторону самоорганизации и распределения творческих, коммуникативных и поведенческих ролей Принцип 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10 Результат: психологическая совместимость всех членов команды 4 этап Выработка решений проблемы и проектирование их реализации Принцип 4, 5, 6, 7 8, 9, 10 5 этап Практическая реализация решений Принцип 8,9,11,12 6 этап Оценка и анализ полученных результатов. Выявление ошибок Принцип 8, 9, 10, 11,12 7 этап Определение соответствия результата целям организации Принцип 8,9,10,12 Результат: высокий уровень срабатываемости всех членов команды Результат тренинга: формирование коллективного интеллекта Рис. 38. Принципиальная модель формирования коллективного интеллекта 135 На первом этапе начинает формироваться только коллектив. Люди присматриваются друг к другу и к руководителю. Связи между ними еще слабы и неустойчивы, товарищеские контакты часто меняются. Нередко возникают конфликты вследствие недопонимания. Руководителю на данном этапе лучше всего проявить разумную твердость в организации коллектива, применяя авторитарный стиль управления, иначе этап может затянуться. Направляющей силой, стержнем развития должна стать цель. Она мобилизует коллектив. И каждый член коллектива должен четко осознавать значимость своей работы. Чем престижнее задача, тем легче объединяются люди для ее решения. Причем значение цели должно быть понято не только логически, но и «пропущено через сердце». Для начала руководитель должен как можно чаще (пусть даже каждый день) повторять цели совместной деятельности и показывать каждому работнику его перспективы. В ходе данного этапа создаются предпосылки для формирования коллективного интеллекта. Второй этап характеризуется тем, что в коллективе почти завершается изучение друг друга, и определяются личные позиции каждого члена. На основании взаимных психологических притяжений (симпатий), общих интересов происходит образование микрогрупп. Высока вероятность образования группы с исполнительской психологией. Входящие в ее состав осознают необходимость дисциплины и порядка и добросовестно выполняют поручения, но инициативы не проявляют и стремятся работать, не перегружая себя. Но это еще не означает, что формирование коллективного интеллекта здесь невозможно. Значит, были допущены определенные административные «перегибы» на первом этапе и необходимо скорректировать ситуацию в нужном направлении. Задача руководителя на данном этапе – создание группы единомышленников, но не по принципу верноподданичества. Для этого необходимо добиться, чтобы задания и требования исходили от подчиненных. Работа довольно сложная, тонкая, но не невозможная. В этом случае коллектив будет рассматривать требования как собственные, и они более значительно будут влиять на личность. В процессе создания группы единомышленников руководителю целесообразно перейти к демократической форме общения с подчиненными. И, если уже в результате данного этапа коллектив характеризуется высоким уровнем психологической совместимости, то можно считать его удачным и переходить к последнему – выработке высокой степени срабатываемости. На данном этапе постепенно возникает интеллектуальное, эмоциональное и волевое единство. Интеллектуальное единство определяется осведомленностью всех членов коллектива о возможностях коллектива, взаимопониманием в процессе деятельности, стремлением находить общий язык, единством мнений. Эмоциональное единство отличает атмосфера сопереживания всеми работниками событий, происходящих в коллективе и вне его, заботы о судьбе товарищей, чуткости по отношению к ним и терпимости по отношению к людям, которые по каким-либо причинам несимпатичны лично, но в целом приносят пользу коллективу. Единство воли проявляется в способности коллектива преодолевать возникающие трудности, препятствия и доводить дело до конца, а также способности подчинять личные интересы общественным. Таким образом, на данном этапе в коллективе окончательно утверждаются отношения товарищеского сотрудничества и взаимопомощи, определяющие высокую степень срабатываемости. Руководитель может перейти на либерально-демократический стиль общения с подчиненными и действовать не как стоящий над коллективом, а как равный представитель и выразитель интересов коллектива. В результате успешного прохождения всех этапов можно смело говорить о начале этапе формирования коллективного интеллекта, результатом которого может стать открытое накопление банка идей; массовость поиска, проявляемая в коллективных усилиях, направленных на выявление недостатков, и выдвижение конструктивных предложений; универсальность поиска, означающая проведение исследований по всем направлениям в «узловом» решении какой-либо проблемы; гармоничное и непрерывное развитие коллектива по принципу самоорганизующихся систем. В этом случае руководитель переходит от традиционного управления к роли консультанта, сведя формальное управленческое воздействие до оптимума, необходимого для обеспечения связей коллектива с внешней средой. Счастлив тот руководитель, который поднялся в своей деятельности от уровня управления исполнителями, пусть даже и творческими, на качественно новый уровень – управление коллективным интеллектом. 10. ТРЕНИНГ ИННОВАЦИОННОГО ЛИДЕРСТВА Одним из актуальных направлений тренинговой работы с персоналом являются тренинги по развитию лидерских качеств у менеджеров. Традиционное понимание ролей менеджера и лидера разводит эти понятия (рис. 39). Однако в последнее время в толковании роли менеджера появляется все больше лидерских характеристик. То, что менеджер, управляющий поведением других людей, должен обладать лидерскими 136 качествами, ни у кого не вызывает сомнения. Во всех передовых моделях ведения бизнеса ощущается ведущая роль лидерства. Это модели таких известных ученых, как Э. Деминг2, Дж. Джуран3, П. Друкер4, Т. Конти5 и др. На конференции по качеству в Будапеште проф. Ё. Кондо отметил: «Важность лидерства нельзя проигнорировать высшим менеджерам и менеджерам среднего звена»6. А П. Сенге в одном из последних интервью отметил, что в организации нужны три типа лидеров: лидер – руководитель компании или организации, лидеры – менеджеры, которые проводят политику компании на местах, и лидеры – активисты из рядовых сотрудников организации, которые постоянно поддерживают «огонь в костре» и не дают ему угаснуть, пока менеджеров нет рядом7. Рис. 39. Умения и навыки руководителя в области лидерства и менеджмента Многие руководители приходят к мнению, что для воспитания лидеров в компании необходимо проводить специальные тренинги. Как известно, все методики лидерских тренингов строятся на нескольких популярных подходах к определению лидерства. Один из первых подходов к проблеме воспитания лидеров основывался на т е о р и и ч е р т или харизматической теории лидерства, согласно которой лидерство зависит от наличия у человека определенных психологических качеств. Были предприняты многочисленные попытки построения психологических портретов лидеров8. Однако, что касается предлагаемых перечней необходимых руководителям черт и характеристик, то среди экспертов наблюдаются существенные разногласия относительно их подлинной ценности. Некоторые эксперты даже противоречат сами себе. Так, например, Гарднер предлагая перечень качеств, необходимых руководителям, пишет: «Исследования вновь и вновь демонстрируют, что нельзя говорить о качествах руководителей слишком категорично или механистично. Черты, необходимые лидеру, зависят от характера осуществляемого руководства, среды, в которой приходится руководить, от подчиненных и т.д.»9. В рамках т е о р и и ч е р т проблему повышения лидерского потенциала менеджеров предлагается решать двумя способами. Те эксперты, которые полагают, что психологические качества лидеров являются врожденными, предлагают повышать лидерский потенциал управленцев не столько через обучение руководителей, сколько через подбор специалистов, обладающих лидерскими качествами. Другая группа экспертов данного направления считает, что лидерские качества можно развивать. Но здесь есть определенные ограничения. Современный взгляд на природу способностей человека свидетельствует о том, что существенных достижений на пути развития качеств, не присущих индивиду, ожидать не приходится. Например, творческого и малоусидчивого человека с полетом фантазии невозможно результативно использовать для 2 Нив Г.Р. Пространство доктора Деминга. Кн. 1: Пер. с англ. – Тольятти: Городской общественный фонд «Развитие через качество», 1998. 332 с. 13; Адлер Ю. Должна ли страна быть бедной? / Ю. Адлер, Л. Моховикова. Тольятти: ПП «Современник», 1998. 112 с. 3 Juran J. M. Juran on leadership for quality. An executive handbook. New York, N.Y.: Free Press, 1989. 376 p. 4 Друкер П. Эффективное управление: Пер. с англ. М.: ФАИР-ПРЕСС, 1998. 288 с. 5 Эллиот Ж. Лидерство в менеджменте: ключ к хорошей организации. Хрестоматия «Управление обучением». The Open University. МИМ ЛИНК, 1994. 6 Kondo Yoshio. Participation and Leadership. Proceedings 44th EOQ Congress. Vol. 2. Budapest, 2000. – P. 110-117. 7 Сенге П. Как научиться изменяться: Интервью с Аланом Вебером // Искусство управления. Март 2000. С. 6-20. 8 Bennis W. On Becoming a Leader. New York: Addison Wesley, 1989/1994. P. 39-42; Nanus В. The Leader's Edge: The Seven Keys to Leadership in a Turbulent World. New York: Contemporary Books, 1989. P. 81-97; O'Toole J. Leading Change: The Argument for Values-Based Leadership. New York: Ballantine, 1996. P. 23-24; Covey S.ff. The Seven Habits of Highly Effective People: Powerful Lessons in Personal Change. New York: Fireside, 1990. P. 63—309; Covey S.ff. Principle-Centered Leadership. New York: Summit, 1991. P. 40-47; Covey S.ff. PrincipleCentered Leadership. New York: Summit, 1991. P. 33-39; DePree M. Leadership Jazz: The Art of Conducting Business through Leadership, Followship, Teamwork, Touch, Voice. New York: Dell, 1993. P. 222-225; Gardner J. On Leadership. New York: Free Press, 1990. P. 48-53. 9 Gardner J. On Leadership. New York: Free Press, 1990. P. 48-53. 137 выполнения функций, требующих скрупулезности, усидчивости и терпения. Рано или поздно вместо подготовленной встречи или отчета вы увидите сотрудника, мечтательно глядящего в потолок и раздумывающего над вопросами дальнейшего усовершенствования документооборота или финансовой отчетности! Что само по себе неплохо, но не на этом месте, и значит его место – не здесь. Не следует воспринимать сказанное как полный отказ от попыток сформировать у менеджеров желаемые качества. Речь идет о доминирующих тенденциях. А они свидетельствуют, что более результативным является другой подход: развивать сильные стороны менеджеров. Тогда недостатки будут просто перекрываться возрастающими достоинствами. Именно такова система воспитания менеджеров корпорации General Electric – лидера мирового бизнеса. Ее руководитель Джек Велч разработал и реализовал систему выявления и развития талантов, благодаря которой воспитываются и продвигаются менеджеры, отличающиеся наиболее высокими показателями личного и коллективного исполнения. Специальная оценочная процедура позволяет ранжировать всех по трем категориям: менеджеры «эй», «би» и «си». И его мечта – превращение всей корпорации в корпорацию менеджеров «эй». Второй методологический подход к тренингу лидерства основывается на ситуационной теории лидерства американского психолога Басса, согласно которой существует несколько типов лидерства: директивное или авторитарное, консультативное или фасилитативное, делегирующее и т. п. В зависимости от того, какой тип лидерства необходим для данной компании, данного персонала и данной ситуации, развиваются у людей и необходимые навыки. Тренинги, построенные на основе этого подхода, направлены на решение конкретных бизнес-проблем, на развитие бизнес-лидерства, необходимого в конкретной деловой ситуации. Эффективное лидерство согласно данной теории зависит от различных характеристик ситуации, включающих уровень сложности задачи, состояние климата в коллективе, характер взаимоотношений между руководителями и подчиненными, степень контроля ситуации руководителем. Нередко какой-нибудь руководитель владеет лишь одним из видов ситуационного лидерства, и тогда цель тренинга – развить в нем навыки к проявлению других видов лидерства. Идеальный лидер – это тот, кто умеет использовать всю палитру лидерских стилей. Большинство современных концепций лидерства являются дальнейшим развитием ситуационной теории лидерства. Отличие новых ситуационных теорий лидерства заключается в том, что они рассматривают группу как динамическую развивающуюся систему, в которой параметры совместной деятельности и состояния отдельных работников постоянно меняются. Другой немаловажный аспект современной методологии тренинга лидерства касается проблемы воспитания последователей и формирования управленческой команды. Наличие последователей и есть то единственное, что явным образом отличает лидеров от нелидеров. «Последователи, – пишет Уоррен Бланк, – это тот элемент, который лежит в основе лидерства, наличие которого всем и во всех ситуациях дает право считаться лидером... Линкольн, Ленин, Кинг, Перо, Эш и Вахнер... стали лидерами тогда, когда обрели последователей... Последователи – это союзники, которые представляют обязательную оборотную сторону медали, называемой лидерством». Внимание к отношениям «лидер-последователи» позволяет увидеть ситуационную теорию лидерства в новом свете. Согласно «теории жизненных циклов», созданной П. Херси и К. Бланчардом (P. Hersey, K. Blanchard), степень проявления власти лидера зависит от «зрелости» (индивидуального уровня развития) последователей (исполнителей). Под «зрелостью» понимается способность нести ответственность за свое поведение, желание достичь поставленных целей, образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Определить степень зрелости, согласно «теории жизненного цикла», можно по следующим четырем субъективным критериям: стремление к достижениям; способность нести ответственность; уровень образования; опыт прошлой работы. Отсюда П. Херси и К. Бланчард выводят четыре лидерских стиля: 1) «указующий», который уместен в случае, когда у подчиненных низкий уровень зрелости, вследствие чего руководитель должен больше ориентироваться на задачу и меньше на взаимоотношения между людьми; 2) «поддерживающий», предполагающий ориентацию и на задачу, и на людей. Подчиненные обладают средним уровнем зрелости. Они хотели бы принять ответственность, но пока не могут этого сделать. Лидер выбирает ориентир на задачу, дает конкретные указания, инструкции, поддерживая в то же время желания, энтузиазм, инициативность последователей; 3) «участвующий», характеризуемый умеренно высокой степенью зрелости подчиненных. Они уже могут, но опасаются брать на себя ответственность за выполнение задачи. Лидер ориентирован более на людей и менее на задачу. Он может повысить мотивацию своих подчиненных, привлекая их к принятию решений, оказывая помощь и не навязывая при этом своих указаний; 138 4) «делегирующий», характеризуемый высокой степенью зрелости. Подчиненные могут и желают нести ответственность. Со стороны лидера наблюдается низкая ориентированность и на задачу, и на людей.10 Понятие «зрелость» носит не постоянный, а ситуативный характер. Уровень компетентности и самооценка подчиненных могут меняться в зависимости от того, какие задачи и проблемы им приходится решать. Всякая новая задача приводит к снижению уровня «зрелости», так как требует новых знаний и умений. Задача лидера заключается в умении правильно оценить возможности подчиненных, их уровень готовности принять на себя ответственность за решение задач, и в соответствии с этим выбрать наиболее подходящий ситуации стиль взаимодействия с ними. Тренинги, основанные на данном подходе, ориентированы больше на развитие эмоционального интеллекта менеджеров, а практические занятия связаны с групповым решением различных психологических проблем. Э м о ц и о н а л ь н ы й и н т е л л е к т – важное качество менеджера-лидера. Он может быть определен через пять составляющих его признаков: самосознание, самоконтроль, мотивацию, умение ставить себя на место другого и навыки работы с людьми. В соответствии со структурой эмоционального интеллекта строится и логика проведения тренинговых процедур, которые включают в себя, чаще всего, два этапа: развитие навыков управления собой и формирование умений входить в положение других. 1-Й ЭТАП. РАЗВИТИЕ НАВЫКОВ УПРАВЛЕНИЯ СОБОЙ 1. С а м о с о з н а н и е . Эмоциональный интеллект начинается именно с этой характеристики. Люди с высокой степенью самосознания знают о своих слабостях и не стесняются говорить о них. Например, тот, кто осознает, что в условиях жестких временных рамок он выполняет свою работу слабо, будет стараться тщательно планировать свое рабочее время и охотно пояснять своим коллегам то, почему он это делает. В поиске потенциальных лидеров многие руководители зачастую ошибаются, принимая такое добродушие за личностную слабость. 2. С а м о к о н т р о л ь . Эта характеристика является производной от самосознания, однако развивается в другом направлении. Люди, обладающие этой чертой, способны управлять своими импульсами, а зачастую даже и направлять их в полезное русло. 3. М о т и в а ц и я . Стремление достигнуть чего-либо ради поставленной цели, а не просто способность реагировать на те или иные виды поощрений, предлагаемые компанией, является таким видом мотивации, который существенно необходим лидеру. 2-Й ЭТАП. ФОРМИРОВАНИЕ УМЕНИЙ ВХОДИТЬ В ПОЛОЖЕНИЕ ДРУГИХ ЛЮДЕЙ 4. У м е н и е с т а в и т ь с е б я н а м е с т о д р у г и х л ю д е й . В дополнение к навыкам управления собой, эмоциональный интеллект требует наличия механизма взаимодействия с другими людьми. Такой механизм начинается с умения ставить себя на место другого, т.е. учитывать при принятии решений чувства других людей, в отличие от принятия на себя решения проблем всех окружающих. Пример: давайте представим себе руководителей двух подразделений одной компании, которые вынуждены увольнять людей. Один из руководителей произносит горькую речь, в которой доводит до сведения подчиненных, какое именно количество людей будет уволено. Второй руководитель, в то время как он и не скрывает плохих новостей, принимает во внимание тревоги своих подчиненных. Он обещает информировать подчиненных и вести себя честно по отношению к каждому из них. Многие менеджеры воздержались бы от такого внимания, если только они не хотели бы показать, что им не хватает твердости. Однако проявивший твердость руководитель деморализовал своих талантливых подчиненных, многие из которых уволились из этого подразделения по собственному желанию. 5. Н а в ы к и р а б о т ы с л ю д ь м и . Все предшествующие характеристики находят свою кульминацию именно в этой черте – умении налаживать взаимопонимание с другими, способствовать тому, чтобы люди сотрудничали и двигались в желаемом для вас направлении. Менеджеры, которые стараются быть просто общительными, в то время как у них отсутствуют все остальные составляющие эмоционального интеллекта, скорее всего, потерпят неудачу. Навыки работы с людьми, наоборот, являются проявлениями дружеских отношений с определенной целью. Изучение различных методологических подходов к тренингу лидерства позволило выделить тренинговые процедуры, способствующие развитию качеств, коррелирующих с лидерством, и представить их в виде программы тренинга инновационного лидерства. За основу программы тренинга принята стандартная логическая схема: «диагностика уровня развития лидерских качеств и умений менеджеров – моделирование личностного развития с учетом результатов диагностики – подбор соответствующих упражнений и тренинговых процедур – групповая работа – закрепление полученных навыков и диагностика достигнутого результата». Новизна предлагаемого подхода заключается в попытке внесения элемента рефлексии и креативности как необходимого фактора развития лидерских качеств у менеджеров. Цель инновационного модуля тренинга – развитие творческого потенциала менеджеров, 10 Hersey P. Management and Organizational Behavior/ P. Hersey, K. Blanchard. 4th ed. Englewood Cliffs, N.Y., 1982; Blanchard K. Situational leadership® II. Blanchard Training and Development, Inc. 2000. 139 креативности, умения увидеть проблему с разных сторон, формирование у них установки на поиск новых способов преодоления трудностей и решения разного рода задач, снятие жестких стереотипов в мышлении и поведении. Таким образом, тренинг инновационного лидерства – это форма специально организованного общения, основанного на активных методах групповой работы, в ходе которой формируются навыки лидерского поведения, происходит развитие творческих и коммуникативных способностей менеджеров. Цель тренинга: повышение творческого потенциала, социальной активности и социальной ответственности менеджеров, формирование у них готовности к реализации лидерского поведения в профессиональной деятельности и общении. Т р е н и н г осуществляется по следующим направлениям: диагностика и самодиагностика личностных особенностей; развитие рефлексивных способностей и эмоционального интеллекта; овладение приемами лидерского поведения; раскрытие творческого потенциала личности; формирование культуры групповой работы в процессе коммуникативной, организационной и инновационной деятельности; развитие умения формировать команду; освоение современных техник саморегуляции. П р о г р а м м а т р е н и н г а включает пять этапов: 1. Самодиагностика и самопознание: психологическое тестирование; построение психологического портрета лидера; обсуждение результатов, индивидуальное консультирование; самоанализ проблемных зон в личностных установках, самопроектирование основных направлений личностного роста. 2. Коммуникативная компетентность: коммуникация как восприятие и взаимодействие; общение как обмен информацией; выработка навыков настойчивого и уверенного поведения; основы риторики. 3. Инновационные способности: развитие познавательных процессов; тренинг креативных способностей 4. Формирование команды: организация и управление групповыми процессами; использование командного потенциала; организация эффективной работы в режиме инновационной деятельности. 5. Саморегуляция. Ниже приведены программа и методика поэтапного проведения тренинга инновационного лидерства, которая может корректироваться с учетом производственной ситуации, уровня подготовленности персонала кадровых служб к проведению тренинговых программ, а также выявленных в ходе организационной диагностики реальных проблем командного взаимодействия менеджеров. 10.1. Диагностика и самодиагностика, самопознание 10.1.1. Вводно-подготовительная часть 1. ВСТУПИТЕЛЬНОЕ СЛОВО ВЕДУЩИХ Во вступительном слове ведущие дают информацию о подразделении, которое они представляют, сообщают точное время начала и окончания занятий и основные элементы режима дня. Кратко сообщается и о бытовых условиях. Дается информация об активных методах обучения, о роли лидера (руководителя) в организациях и в обществе в целом, о значении навыков уверенного поведения, партнерского общения, группового решения проблем в профессиональной подготовке руководителей. Приводятся факты и примеры, показывающие, что руководителю-лидеру необходимо уметь формировать коллектив, а также реагировать на межличностные события в коллективе. Методические указания ведущему. На вступительное слово отводится от 5 до 15 минут. Работа протекает более интересно и эффективно, если группа имеет какие-либо традиции и ритуалы, которые можно ввести уже на начальном этапе. Например, пожелание на сегодняшний день, комплимент и др. 140 2. ПСИХОТЕХНИЧЕСКОЕ УПРАЖНЕНИЕ Ц е л ь: снятие психологического напряжения, повышение уровня групповой сплоченности (прил. 25); оценка самочувствия, активности и настроения участников (САН) (прил. 24). Методические указания ведущему. Регистрация динамики самочувствия, активности, настроения участников позволяет наблюдать за процессами, происходящими в группе, отслеживать эффективность тех или иных упражнений, поэтому оценка состояния участников проводится ежедневно до и после занятий. Можно проводить оценку самочувствия и настроения участников до и после конкретных наиболее значимых упражнений. Упражнения по оценке самочувствия участников приведены в приложении. 3. САМОПРЕЗЕНТАЦИЯ, ЗНАКОМСТВО Мы уже немного узнали друг друга. Давайте продолжим наше знакомство. Каждому человеку необходимо знать свои сильные и слабые стороны, уметь формировать свой имидж, определенное впечатление о себе, владеть приемами самопрезентации. Естественно, вы уже знаете и не раз слышали о силе эффекта первого впечатления, его значении для развития отношений. Произвести хорошее впечатление – зачастую означает добиться социального и материального успеха, утвердиться в своем социальном статусе. Мы предлагаем вам научиться использовать эти знания, научиться вступать в контакт и поддерживать взаимодействие. Пожалуйста, в течение 5–10 минут приготовьте рассказ о себе. Методические указания ведущему. В зависимости от настроя группы ведущий может задать любую схему самопрезентации, например: закончите предложения «Я – ...», сообщите о своих индивидуальных особенностях, поведайте о своих жизненных успехах, достижениях, способностях, о вашей биографии («Я с друзьями», «Что думают обо мне другие», «Слабые и сильные стороны характера», «Мои увлечения, стремления», «Мой жизненный проект», «Девиз жизни», «Какое имя вы бы хотели иметь» и т.д.). При выполнении этого упражнения тренер должен: обратить внимание на психологический климат в группе; настроить аудиторию на групповую работу, обозначив этические правила работы в группе (все люди уязвимы с нравственной точки зрения, необходимо уважение к другому, тактичность высказываний и т.д.); объяснить необходимость социального умения самопрезентации, обозначив неизбежность ситуации самопрезентации (например, трудоустройство и т.д.), подчеркнув, что только тот, кто обладает устойчивым представлением о себе, легко найдет свое место в действиях группы, адаптируется к любой ситуации, или ее изменениям; использовать принцип «примера из жизни, своего личного опыта» при объяснении эффектов восприятия, действия стереотипов; корректировать ход выступлений участников, стимулировать к активности или, наоборот, напоминать о регламенте; фиксировать информацию, представленную участниками тренинга, для дальнейшей работы с ними. На представление каждому участнику отводится 3–5 минут. Обсуждение самопрезентации участников. Критерии оцен ки сам оп резен тации: степень раскрытия своего личностного потенциала для другого; уместность информации, информационная насыщенность; ролевое соответствие ситуации; правильность речи (точность, ясность, простота, логичность, стилистика); общая оценка эффективности самопрезентации. Подведение итогов «Итак, мы еще раз убедились: 1) что зачастую трудно произвести желаемое впечатление на окружающих, потому что мы не всегда представляем, как мы выглядим в глазах других; 2) большинство людей интерпретируют поведение других через призму своих собственных установок, что зачастую приводит к ошибкам восприятия; 3) познавая других, мы лучше познаем себя. 4. ПРАВИЛА ГРУППОВОЙ РАБОТЫ Принятие правил групповой работы необходимо для организации более эффективного взаимодействия и осознания участниками определенных этических принципов взаимодействия. Ведущие в качестве примера предлагают на рассмотрение 1 – 2 правила групповой работы, поясняют их содержание. Групповые нормы и правила вырабатываются в процессе совместного обсуждения, при этом инициатива предложения тех или иных норм может исходить как от ведущих, так и от участников тренинга. 141 1. Равные права. Каждый имеет равное со всеми право отстаивать свою точку зрения. Ничье мнение не считается имеющим больший или меньший вес. Каждому (включая тренера) группа предоставляет равную с другими возможность высказывать свои аргументы. 2. Безопасность и конфиденциальность. На участников и тренеров распространяется обязательство соблюдать конфиденциальность. 3. Свобода выбора. Каждый член группы с начала и до конца группового процесса имеет право отказаться от участия в тех или иных действиях. 4.Помощь. Каждый член группы имеет право обратиться за помощью к любому члену группы или ко всей группе. 5. Форма обратной связи. Высказывания и суждения участников о других должны быть объективными. 6. Искренность. Каждый выбирает ту степень искренности и открытости, которую считает приемлемой для себя. Заведомо неискреннее поведение и высказывания противоречат норме искренности. 7. Персонификация высказываний. Каждый участник говорит только от своего имени, не пытается влиять на мнение других членов группы и несет ответственность за высказанные суждения. 8. Принцип «здесь и теперь». Важно, чтобы в группе анализировались не прошлые и будущие события, а то, что происходит «здесь и теперь». Фактами, подлежащими обсуждению, можно считать те действия и проявления чувств, которые всем доступны для восприятия. 9. «Не опаздывать». Члены тренинговой группы принимают на себя обязательства быть пунктуальными. В случае нарушения этого правила группа вправе принять решение о санкциях к опоздавшему. 10. Единая форма обращения друг к другу на «ты» и по имени. Форма обращения участников и тренера друг к другу может быть как формальной, так и неформальной (на «ты»). Желательно, чтобы форма обращения была единой для всех. 11. Уважение к говорящему. Внимательно слушать друг друга, избегать критических оценок и суждений. 5. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ПОРТРЕТ ЛИДЕРА Этапы ра боты : 1. Построение психологического портрета лидера. Каждому участнику предлагается самостоятельно построить идеальную модель лидера, указав психологические качества и поведенческие особенности, наиболее значимые для лидера. При этом необходимо обратить внимание на соотношение понятий лидер и инновация. «Каждый из вас наверняка имеет представление о том, кто такой лидер, какими качествами он обладает. Мы каждый день смотрим телевизор, общаемся с разными людьми, что в равной степени определяет и формирует наш идеальный образ человека-лидера. Это может быть политический деятель, ведущий телепередачи, ваш родственник или знакомый. Попытайтесь выделить, записать и проранжировать эти качества. Для следующего этапа упражнения все участники делятся на две группы. 2. Работа в группах. Каждый член группы знакомится с вариантами лидерских качеств остальных участников. Затем вырабатывается общий портрет лидера (10 качеств). Портрет лидера в обеих группах должен создаваться совместно и согласованно. Важным условием является согласие каждого участника с общим групповым мнением. Далее участники групп осуществляют ранжирование полученных качеств в два этапа: 1) по степени значимости (от наиболее важных к менее важным); 2) рейтинг качеств, которые изменить нельзя, возможно и желательно. 3. Пленарное заседание. Результаты работы каждой группы представляет один из ее участников – оратор. После выступления каждого из ораторов организуется общая групповая дискуссия, целью которой является выработка общей групповой модели лидера. 6. ПСИХОТЕХНИЧЕСКОЕ УПРАЖНЕНИЕ. ОЦЕНКА САН (прил. 24). 10.1.2. Самодиагностика и самопознание 1. ОЦЕНКА САН (прил. 24). Психотехническое упражнение (прил. 25). 2. КАКОЙ «Я»? Обсуждение результатов психологической диагностики. Методические рекомендации ведущему. Перед проведением тренинга необходимо провести психологическую диагностику по личностным тестам с целью выявления особенностей личности участников. Данные диагностики также учитываются при построении программы тренинга. 3. «ОКНО ДЖОХАРИ». Теоретический материал. Правильное осознание своей личности является краеугольным камнем процесса самосовершенствования. Основным условием формирования адекватного представления человека о себе является 142 анализ его восприятия другими людьми через получение информации по обратной связи. Этот процесс обмена информацией можно проиллюстрировать при помощи модели, известной как «окно Джохари» (рис. 40). Известно о себе Неизвестно о себе Известно другим Открытая зона 1 Слепая зона 2 Выдача информации о себе (самораскрытие) Неизвестно другим Скрытая зона 3 Неизвестная зона 4 Получение информации о себе Рис. 40. Окно «Джохари» Диаграмма в целом содержит всю информацию о свойствах личности. Левая вертикальная колонка представляет известную человеку информацию о себе, правая – неизвестную. Верхний ряд диаграммы представляет информацию о человеке, которая есть у других людей, нижний – такую информацию о нем, которой нет у других. Объем и содержание информации в различных частях диаграммы изменяются в зависимости от того, как варьируются уровень доверия человека к мнению окружающих и степень обратной связи с ними. Первый квадрат – «открытая зона» – содержит те сведения о человеке, которые известны и ему самому, и окружающим. Эти данные проявляются в ходе свободного и открытого обмена личной информацией между индивидом и другими людьми. Эта зона увеличивается по мере упрочения доверия между людьми. Второй квадрат – «слепая зона» – включает такую информацию о человеке, которая есть у других людей, но которой нет у него. В ходе взаимодействия с другими людьми многие проявления внешней активности человека, на которые он не обращает внимания, а также данные о личностных особенностях, которые он сам не осознает, фиксируются окружающими, и на этой основе складываются определенные мнения о нем. Третий квадрат – «скрытая зона» – представляет сведения человека о себе, которые известны ему самому, но неизвестны другим. Эти данные скрываются человеком от окружающих по тем или иным причинам, например: боязнь потерять уважение окружающих; страх, что, узнав его реальные чувства, они могут изменить свое отношение к нему в худшую сторону. Четвертый квадрат – «неизвестная зона» – включает все данные о человеке, которые ни ему самому, ни другим не известны. Эти данные касаются тех личностных особенностей и возможностей человека, которые реально проявляются, как правило, лишь в особых ситуациях, но могут остаться невыявленными и на протяжении всей его жизни. Комментарий Известно о себе ─── ← ↓ Известно другим Открытая зона 1 Неизвестно другим ↓ Скрытая зона ↓ 3 Неизвестно о себе ← ─── ↑ Слепая зона → → 2 Неизвестная зона 4 Выдача информации о себе (самораскрытие) Получение информации о себе Рис. 41. Окно «Джохари» Для улучшения коммуникации и самопознания «открытая зона» должна быть как можно больше расширена. В результате процесса предоставления информации о себе окружающим и восприятия информации о себе от окружающих через обратную связь внутренние границы могут быть передвинуты вниз ↓ и вправо →. Чем больше степень самораскрытия, предоставления информации о себе окружающим, тем ниже горизонтальная линия. Чем больше информации человек получает о себе от других людей, тем дальше вправо отодвигается вертикальная линия. «Слепая зона» уменьшается благодаря восприятию информации о себе от других через обратную связь. Для того чтобы усилить обратную связь нужно развивать установку на восприимчивость такой информации. Благодаря «самораскрытию» уменьшается и «скрытая зона». Если человек раскрывает 143 свои ощущения, чувства, представления, другие уже не просто догадываются о том, что с ним происходит, а знают. Человек становится более открытым для окружающих, и они начинают лучше его понимать. У каждого человека есть собственное представление о своем «Я». «Я-образ» – это то, что индивид представляет о себе сам. Каждый из нас имеет тенденцию не воспринимать, отрицать или искажать информацию, каким-то образом не соответствующую нашему представлению о себе. Причем иногда для сохранения «Я-образа» человек принимает даже ложную информацию. 4. ПРЕЗЕНТАЦИЯ ДРУГОГО Ведущий: «Прежде чем что-то менять в себе, необходимо определиться, каким образом каждый член группы представляет себя и как он воспринимается группой». 1. Все участники тренинга разбиваются на пары и располагаются друг напротив друга. Необходимо в течение одной минуты, не отводя взгляда, смотреть в глаза партнеру. Упражнение проходит в полной тишине. В случае нарушения этого правила ведущий начинает отсчет времени заново. 2. Каждый участник описывает партнера так, как он его воспринял, обращая внимание прежде всего на внешний облик. При этом необходимо избегать оценочных суждений. 3. Участникам предлагается представить и описать партнера таким, каким он был в пятилетнем возрасте. 4. Необходимо описать личность своего партнера в настоящее время, избегая оценочных суждений. Партнер может корректировать и дополнять. 5. Все участники садятся в круг, и каждый представляет группе своего партнера. Методические указания ведущему. Время выступления каждого участника должно быть регламентированным. Для этого целесообразно использовать песочные часы. Упражнение пройдет более эффективно, если предварительно провести процедуру «Обратная связь», которая позволит понять, какое впечатление каждый участник производит в группе. 5. ОЦЕНКА САН (прил. 24). 10.2. Коммуникативная компетентность 10.2.1. Развитие рефлексивных способностей и эмоционального интеллекта 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ МАТЕРИАЛ: «ОБЩЕНИЕ КАК ВОСПРИЯТИЕ ЧЕЛОВЕКА ЧЕЛОВЕКОМ» Ведущий: В повседневной жизни, общаясь с людьми, мы постоянно пытаемся ориентироваться в их поведении, как бы «читать», расшифровывать его значение. Это «чтение» протекает бегло, поскольку со временем у нас вырабатываются определенные схемы восприятия и понимания других людей, поэтому представление о партнере, которое формируется в восприятии, зависит от индивидуального багажа воспринимающего и от его понимания ситуации. Однако вопрос о точности, правильности межличностной перцепции гораздо сложнее, чем может показаться на первый взгляд. С одной стороны исследования показывают, что каждый (или почти каждый) взрослый человек, имеющий достаточный опыт общения, вполне способен точно определить почти все характеристики партнера: и его психологические черты, и его социально-демографическую принадлежность (возраст, профессию). Но это возможно только в нейтральных ситуациях, в которых искусственно устранены все возможности взаимодействия, общения, зависимости, отношения между людьми. Такие ситуации встречаются только в специальных экспериментальных условиях, и единственной задачей испытуемого является точное и полное восприятие другого человека. С другой стороны, исследования показывают, что почти всегда в реальных условиях присутствует тот или иной процент ошибок. И чем более люди по тем или иным причинам заинтересованы друг в друге, тем больше вероятность ошибок. Возможно, это происходит потому, что перед человеком никогда не стоит задачи «воспринять» другого, это не самоцель (исключением являются профессиональные задачи). Образ партнера, который создается при знакомстве, – это регулятор последующего поведения, он необходим для того, чтобы правильно, эффективно в данной ситуации построить общение. В процессе восприятия выделяют три компонента: познание людьми друг друга; эмоциональное отношение их друг другу; взаимопонимание партнеров по общению. Люди обладают различной степенью способности к общению, к развитию межличностной чувствительности. Эти способности могут совершенствоваться в процессе проведения тренинга. Основной целью данного этапа тренинга является развитие и совершенствование способности межличностного восприятия. 144 Самым важным в межличностной перцепции является формирование первого впечатления. Конечно, это не всегда окончательный приговор, но важно то, что с самого начала именно на его основе строится общение. Главным регулятором в построении общения будет являться тот образ партнера, то представление о нем, которое имеется у каждого, так как именно к этому образу и будет обращено общение. И здесь возникает главная проблема, как должно формироваться представление о партнере, чтобы оно было правильным, чтобы образ партнера был максимально близок к объективно существующему человеку. Потому что только тогда будет правильное восприятие и понимание, а, следовательно, успешное общение. Наша главная задача – научить участников тренинга сформировывать правильное представление о партнере, чтобы образ партнера был максимально близок к объективно существующему человеку. Именно тогда будет правильное восприятие и понимание, а следовательно, успешное, эффективное общение. И в этом контексте необходимо обозначить два важных вопроса: о той степени объективности, которая должна содержаться в нашем представлении о другом для успешного общения, и о том, как связан образ партнера с конкретным воспринимаемым человеком. Очень важно первое впечатление, на основе его строится первое общение. Зачастую мы загоняем человека в рамки и в дальнейшем уже обращаемся к нему не как к партнеру, а как к своему представлению о нем. Мы основываемся на своем собственном опыте, и не всегда даем право человеку быть самим собой в нашем восприятии. Вопрос о степени объективности формирующегося первого впечатления ведет к вопросу о роли понимания ситуации общения для построения образа другого. В разных ситуациях нам необходимо совершенно разное представление о партнере – такое, какое возможно больше помогало бы нам строить свое поведение и общение с ним. И даже если бы существовала возможность получить полную «объективную» информацию о партнере, она нам была бы не нужна. В реальной ситуации не нужно знать, какой человек вообще, необходимо представлять себе, как он проявится в данной ситуации, что от него ждать сейчас, в этих условиях. Существуют некоторые типовые схемы, по которым строится образ другого человека, и которые в той или иной степени используются всеми людьми. Построение образа партнера по этим схемам иногда приводит к так называемым эффектам первого впечатления или систематическим ошибкам социального восприятия. Знание этих схем многое может дать для понимания того, как формируется первое впечатление о человеке. Нашей задачей является также повысить уровень эмпатии, поскольку не стоит забывать, что важна не только техника, отработка навыков правильного восприятия, но и определенная позиция по отношению к партнеру – заинтересованная, доверительная, открытая. В отсутствии этой позиции всякий технический прием будет малоэффективен, присутствие же доверия «автоматически» предполагает лучшее понимание. В ходе тренинга участники включаются новую сферу социального опыта, благодаря которой узнают, как они воспринимаются членами группы и также получают возможность сравнивать эти перцепции с самовосприятием. 2. ФОРМИРОВАНИЕ ПЕРВОГО ВПЕЧАТЛЕНИЯ «Кто Я?» Каждый участник на листе бумаге отвечает на этот вопрос несколько раз. Комментарий. Это упражнение можно проводить на каждом занятии. Записи участников целесообразно собрать для того, чтобы они могли на каждом следующем занятии вносить изменения и добавления в список ответов на этот вопрос. «Если бы его не было». Один из участников садится спиной к группе. Группа говорит о том, как она его воспринимает. «Мои достоинства». Все садятся в круг, и тренер начинает упражнение на определение сильных сторон каждого. После небольшой паузы каждый участник в течение 3-4 минут должен рассказать о своих сильных сторонах, о том, что он любит, ценит, принимает в себе, о том, что дает ему чувство внутренней уверенности в различных ситуациях. Необязательно говорить только о положительных чертах характера, важно отметить то, что является или может стать точкой опоры в различные моменты жизни. Необходимо избегать любых высказываний о своих недостатках, ошибках, слабостях. Затем ведущий предлагает остальным участникам добавить, какие они отметили сильные стороны того, кто рассказывал о себе. Комментарий. Работа над собой – это не только поиск недостатков, но и отыскание сильных сторон. Лишь опираясь на свои сильные стороны, человек может действительно работать над собой. Также необходимо сопоставить высказывания участников о себе и группы о каждом из участников. Большинство людей не умеет думать о себе в позитивном ключе. «Какой Я?» На листке бумаги каждый участник схематично рисует себя таким, каким он себя представляет. Под рисунком пусть напишет основные характеристики своей внешности, своих физических качеств: высокий, худой и т.д. (8 – 10 прилагательных). Затем сравните это с высказываниями членов группы о вас. Столбиком пусть каждый участник перечислит основные свойства и качества 145 своей личности (8–10 качеств, самые существенные, определяющие жизненный путь). Сопоставьте с фактами своей жизни, с мнениями участников группы. «Контраргументы». Тренер дает установку: «Давайте попробуем немного разобраться в себе, в своих недостатках, привычках, которыми Вы не довольны». У каждого участника лист бумаги с табличкой. Слева, в колонку «Недовольство собой» предельно откровенно каждый участник в течение 5 – 6 минут записывает все то, чем он не доволен в себе именно сейчас, сегодня. Затем на каждое «Недовольство собой» приводит контраргумент, т.е. то, что можно противопоставить и чем участник доволен уже сегодня. Второй этап работы длится 5 – 8 минут. Затем участники объединяются в микрогруппы по 3 – 4 человека и приступают к обсуждению своих записей в таблице (табл. 10). Т а б л и ц а 10 Недовольство собой Принятие себя «Привет, Индивидуальность». Участники садятся в большой круг и по очереди приветствуют друг друга, обязательно подчеркивая индивидуальность партнера. «Скажи мне, кто твой друг». Каждый участник в течение 3 – 4 минут набрасывает «психологический портрет» кого-либо из членов группы. Указывать на признаки, особенно внешние, по которым можно сразу узнать человека, нельзя. В портрете должно быть не менее 10 – 12 черт характера, привычек, особенностей, характеризующих именно этого человека. Затем каждый выступает со своей информацией перед группой, а остальные участники пытаются угадать, чей это портрет. Автор «психологического портрета» не должен сразу говорить, кто из участников прав. Он делает это лишь после того, как выскажутся все желающие. «Эмиграция». Установка: «Предположим, что вы решили уехать из страны. Как вы думаете, сколько человек и кто конкретно пожалеет об этом? Почему? Что вас связывает с этими людьми? А скольких и кого именно обрадует ваше решение уехать? Почему? В чем причина такого отношения к Вам? Вы пытались что-то изменить в себе, в ваших отношениях с этими людьми? Участникам необходимо составить два перечня имен и ответить на предложенные вопросы. После окончания работы необходимо обсудить этот материал. «Контроль индивидуальности». Каждому участнику необходимо вспомнить то, что говорил каждый участник в ходе предыдущих упражнений, добавить свои ощущения, свое восприятие и представление об индивидуальности каждого участника, и далее записать в табличку. Продолжительность работы – 10 минут. Потом все участники собираются в большой круг и по очереди зачитывают свои записи, обязательно исправляя неточности в графе «Его собственное высказывание», если об этом просит автор высказывания. Каждый член группы имеет реальную возможность услышать мнения о себе, которые сформировались в ходе первого занятия. Желательно, чтобы каждый участник записал все высказанные о нем представления и сохранил их до конца тренинга. «Я тебя понимаю». Каждый член группы выбирает себе партнера и затем в течении 2-3 минут описывает его состояние, настроение, чувства, желания в данный момент. Тот, чье состояние описывает партнер, должен подтвердить правильность предположений, или опровергнуть их. 3. ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ МАТЕРИАЛ «ЭФФЕКТ ОРЕОЛА» Ф а к т о р п р е в о с х о д с т в а . Ошибки неравенства проявляются в том, что люди склонны систематически переоценивать различные психологические качества тех людей, которые превосходят их по какому-то параметру, существенному для них. Эта схема начинает работать только при действительно значимом неравенстве. «Эксперимент». Описать человека по фотографии. Комментарий. Человека, превосходящего нас по какому-то важному для нас признаку, мы оцениваем более положительно, чем было бы, если бы он был нам равен. Если же мы имеем дело с человеком, которого мы в чем-то превосходим, то мы его недооцениваем. Причем превосходство фиксируется по одному параметру, а переоценка или недооценка – по многим. «Психологический рост». Ведущий: «Закройте глаза. Сейчас, с закрытыми глазами, встаньте по росту от самого маленького до самого высокого. Слева – направо. Переговариваться запрещается». Комментарий. Необходимо обсудить следующие вопросы: кто угадал свой рост? кто занизил или завысил свой рост? и почему? «Король и королева». Участники выбирают из группы двух человек на роль короля и королевы. «Король» и «королева» надевают мантии и садятся на трон (желательно с возвышением). Задача остальных участников – подойти и поприветствовать отдельно короля и королеву. Форма приветствия может быть любой. «Монархи» также приветствуют «подчиненных». Комментарий. В этом упражнении важно выявить менялось ли восприятие участников друг к другу в связи с новыми ролями. Кроме того, это упражнение на обнаружение психологических защит у личности. Каждый из участников, исходя из игровой ситуации, должен пережить некоторые унижения 146 – поклон королю, королеве. И каждый по-своему должен был защищаться. Интересно, кто и как избегал этой ситуации подчинения. Ф а к т о р п р и в л е к а т е л ь н о с т и . Этот тип ошибки очень напоминает предыдущий. Здесь так же под влиянием одного фактора переоцениваются или недооцениваются свойства человека. Чем больше внешне привлекателен для нас человек, тем лучше он во всех отношениях, если же непривлекателен, то остальные его качества недооцениваются. «Красивые женщины». Вызывается участник. Тренер: Пройдя по помещению, выведите всех женщин, которых считаете красивыми, сядьте напротив них и посмотрите, полюбуйтесь на них. Далее задается вопрос девушкам: «Вы знали, что красивы?». Комментарий. Зачастую некоторые девушки удивлены, что их выбрали. Многие считают себя непривлекательными. Очень важно, чтобы они поверили, что в чьих-то глазах они могут оказаться очень красивыми. Это упражнение показывает нестандартность человеческих предпочтений. Ф а к т о р о т н о ш е н и я к н а м . Это всегда знак отношения к нам, который формируется в зависимости от того, согласен или не согласен партнер по общению с нами. Чем ближе чужое мнение к собственному, тем выше оценка высказавшего это мнение человека. И наоборот, чем выше оценивался некто, тем большего сходства его взглядов с собственными от него ожидали. «Я глазами группы». Каждый из участников высказывает свое мнение о том, каким человеком его видит группа в целом и отдельные участники. Участники работают в большом тренинговом круге. После выступления участника группа, внимательно выслушав его, может сказать ему о том, в чем он оказался прав, а в чем ошибался, и попросить внести коррективы в сообщение. «Десять недостатков». Участники рассаживаются в кругу. Один выходит. В группе определяются 10 его негативных характеристик или просто качеств. Вернувшись, участник сможет войти в круг, разгадав 3 качества, названные в его отсутствие недостатками. Остальные качества ему не сообщаются. Комментарий. Упражнения анализируются с позиции «согласен – не согласен» по поводу данных характеристик. 4. ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ МАТЕРИАЛ. СТЕРЕОТИПИЗАЦИЯ. Стереотипы являются основой формирования первого впечатления во всех предыдущих схемах, а социальная стереотипизация – главным механизмом этого процесса. Реальным носителем стереотипов является группа, которая использует определенные шаблоны для быстрой ориентировки в ситуации, определения людей как представителей различных групп. Ориентировка и определение происходят мгновенно – по знакам групповой принадлежности, срабатывает механизм стереотипизации. Однако дальше, по мере развития отношений, если они развиваются как межличностные, стереотип должен уйти в тень, так как механизмы восприятия на межличностном уровне совершенно другие. Если же стереотип слишком силен и продолжает оказывать свое действие, это может стать серьезной помехой в дальнейшем общении. «Представь свой стереотип». Вспомните человека, рядом с которым вы чувствуете себя неловко, скованно. При встрече с ним Вы теряетесь, не можете найти нужных слов. Запомните свои ощущения, а теперь вновь представьте этого человека и ситуацию вашего взаимодействия. Давайте попробуем вместе выйти из этой ситуации и вместе решить ее. Например, если основным фактором является солидная одежда или важный вид человека, то представьте этого человека в домашних условиях. Комментарий. Один из способов защиты от ошибок социальной перцепции – мысленный эксперимент. Владение этим способом и заключается в умении быстро поменять в воображении все те признаки превосходства: одежду, силуэт, цвет одежды, независимость поведения – на прямо противоположные. «Сложные ситуации». Тренер: «Давайте выберем трудные для вас ситуации и сыграем их несколько раз до тех пор, пока не определим их эффективное решение». ВОЗМОЖНЫЕ ТЕМЫ «Трудный разговор». Участнику нужно разыграть перед группой разговор, который является для него затруднительным либо из-за сложности темы, либо потому, что взаимоотношения, сложившиеся с тем или иным человеком, делают разговор неприятным. «Просьба». Участнику нужно попросить что-либо для него важное у человека, который не сразу склонен удовлетворить его просьбу. «Требование». Участнику нужно потребовать что-то у человека, который не склонен выполнить это требование. «Обида». Участник должен высказать свою обиду другому человеку, который возможно считает, что она вполне заслужена. «Неудовольствие». Нужно выразить свое неудовольствие человеку, который считает, что поступил правильно. «Знакомство». Разыгрывается ситуация знакомства с незнакомым человеком в самых различных местах: в парке, на останове и т.д. 147 5. ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ МАТЕРИАЛ. ЭМПАТИЯ КАК МЕХАНИЗМ ВОСПРИЯТИЯ Для того чтобы умение понимать человека начало проявляться в общении, необходимы не только и не столько знания и опыт, сколько особое отношение к партнеру по общению, направленность на него. Важно хотеть понять, о чем он думает, отчего переживает, его точку зрения и образ мысли, поставить себя на его место, прочувствовать его состояние и позицию и, что важно, учесть их в своем поведении. Механизмом этого типа восприятия и понимания другого является эмпатия. Эмпатия, в отличии от стереотипизации, включается в межличностное общение, где возможно пренебречь социальными характеристиками людей и на первый план выдвинуть их психологические свойства. «Сосед справа». Тренер объясняет задание: «Каждый сейчас будет отвечать за соседа. Я могу задать любой вопрос: «Как Ваше здоровье?», например, или заставить сделать какое-либо движение. Но делать это будет тот, кто справа, ваш сосед». Получив ответ, ведущий справляется у участников, верно ли сказал или сделал сосед справа. «Исполнение желаний». Один из членов группы высказывает свое желание. Группа обсуждает способ удовлетворения этого желания здесь, в данной обстановке, и затем реализует этот способ (в воображении, пантомиме, реальных действиях). Затем исполняется желание другого участника. «Комплимент». Все участники по очереди говорят комплимент одному из членов группы. Комплименты не должны повторяться. Комментарий. Каждый участник должен почувствовать другого и сказать то, что будет наиболее приятно партнеру, почувствовать и войти в соответствующее состояние. «Артист». Два участника становятся спиной друг к другу. По команде ведущего они медленно расходятся. При этом необходимо не сговариваясь одновременно оглянуться. 6. ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ МАТЕРИАЛ. ПОДСТРОЙКА Для лучшего понимания человека очень важно уметь почувствовать его эмоциональное состояние, представить ход его мыслей. Одним из психологических приемов, облегчающих решение этих задач, является подстройка к партнеру по общению. Ниже приводятся различные виды подстройки: 1. П о т е л у (поза, жест, дыхание, ритм) – принять похожую позу, использовать аналогичные жесты, подстроить дыхание, ритм движений. 2. П о г о л о с у (мелодика, тон) – перенять манеру речи, темп, тембр, тон. 3. П о к л ю ч е в ы м с л о в а м – обратить внимание на любимые слова и выражения собеседника, постараться использовать их в собственной речи. 4. П о р е п р е з е н т а т и в н ы м с и с т е м а м (в стрессовых ситуациях человек пользуется одной, ведущей системой) – выявить, какой вид ощущений: зрительные, слуховые, кинестетические – являются для вашего партнера наиболее важными, попытаться представить, на что обращает внимание собеседник при восприятии ситуации и других людей. 5. П о ц е н н о с т я м , у б е ж д е н и я м – попытаться понять, что ценит ваш партнер по общению, какие ценности для него являются главными, а какие второстепенными. 6. П о и д е н т и ч н о с т и – определить, с какой социальной группой идентифицирует себя ваш собеседник, какие роли принимает. 10.2.2. Ораторское искусство 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ МАТЕРИАЛ «КОММУНИКАТИВНЫЕ БАРЬЕРЫ» Основу эффективного общения составляет умение налаживать контакты с другими людьми, как в рамках деловых отношений, так и межличностных. Возможные трудности в общении являются следствием проявления определенных личностных качеств, таких как, застенчивость, тревожность, неуверенность, импульсивность и многих других. И, как правило, следствием является неумение выразить сочувствие, конструктивно разрешить конфликт, сформировать общее поле взаимодействия. Трудности также могут возникнуть вследствие неумения человека раскрываться перед значимыми ему людьми. Поэтому он может находиться по отношению к партнеру на позиции невнимательного к нему отношения, обидной снисходительности и заметного равнодушия к его проблемам. Нарушения межличностного неформального общения представляют собой наиболее тяжелые по своим психологическим последствиям осложнения в сфере общения между людьми. Они довольно трудно устранимы, коррекции подвергаются через осознание и изменение самой системы отношений человека. Исследователями, которые занимаются проблемами нарушения общения, предложено определение понятия «коммуникативный барьер». Это абсолютное или относительное препятствие эффективному общению, субъективно переживаемое или реально присутствующее в ситуациях общения, причинами которого являются мотивационно-операциональные, индивидуально-психологические особенности общающихся людей. Существует также феномен коммуникативного барьера, представляющий собой вторично осознанные проблемы в общении, которые возникают при взаимодействии с людьми напряженными и скованными. Коммуникативные барьеры проявляются под влиянием внешних факторов со стороны объекта или ситуации взаимодействия. Общение может идти на «разных языках» из-за 148 различия социокультурных норм общения, принятых у разных народов и наций. Это особенно характерно, когда имеются стойкие социальные стереотипы, касающиеся предубеждения перед какой-либо нацией или народностью. Могут также оказывать свое влияние факторы отсутствия обратной связи в контакте, ошибки в понимании и интерпретации услышанного или увиденного, а также неумение принимать во внимание различного рода подтексты и т.п. Разделяются два вида коммуникативных барьеров: 1) внутренние барьеры личности, связанные с такими образованиями, как нормы, установки, ценности, а также с такими личностными особенностями, как ригидность, конформность; 2) барьеры, причина которых — вне личности: непонимание со стороны другого человека, а также дефицит информации. 2. УПРАЖНЕНИЕ «ТЕХНИКА ПУБЛИЧНОГО ВЫСТУПЛЕНИЯ» Обучаемые составляют «фрейм» (рамку) – основные пункты формального содержания выступления и фиксируют их в виде плана: 0. Определение – видо-родовая отнесенность предмета, явления, события. 1. Внешность – внешний вид предмета, характерные признаки явления. События. 2. Внутренность – состав и структура предмета или явления. 3. Среда – типичная обстановка, в которой встречается предмет или явление. 4. Обмен – характер обмена со средой обитания. 5. Использование – практикуемые или возможные способы функционального использования предмета или явления. 6. Происхождение – онтогенез предмета или явления. 7. Перспективы – прогноз на будущее. Затем каждый из участников выбирает себе карточку с темой выступления. Предлагаются следующие темы: 1-й список – названия хорошо знакомых предметов, имеющих четкую форму: гитара, парашют, корова. 2-й список – хорошо знакомые абстрактные понятия, не имеющие как предметы внешней оболочки, но достаточно легко определяемые: полет, восхождение, ураган, праздник. 3-й список – абстрактные, трудно определяемые понятия: демократия, равноправие и т.п. Перед началом выступления в группе назначить хранителя времени, который по часам должен следить за продолжительностью выступления ораторов. Дается время на подготовку выступлений. После выступления каждого оратора – рефлексия. Вопросы к выступающему. Как вы думаете, сколько вы говорили? Удалось ли установить контакт с аудиторией? Был ли контакт? Куда вы смотрели во время выступления? Кого видели? Вопросы к слушателям. На кого смотрел оратор? Отметить характерные жесты, позу, мимику. Смог ли расположить к себе? Было ли интересно? По итогам обсуждения группа составляет «Памятку выступающему перед аудиторией». 3. ДОМАШНЕЕ ЗАДАНИЕ 1. Участникам тренинга предлагается домашнее задание накануне проведения основной процедуры. Домашнее задание оформляется в виде примерного резюме с расшифровкой предлагаемых пунктов задания (количество листков «резюме» по числу участников). 2. Ведущий раздает материалы домашнего задания (рис. 42) и просит участников подготовить личный профессиональный портрет. В задании допускается как обнародование настоящих сведений об участнике, так и составление «идеального» резюме. Главная цель данной процедуры заключается в правильно преподнесенном аудитории «профессиональном портрете» участника, который претендует на конкретную должность. Участник должен продумать форму выступления, одежду, мимику, жесты, учитывая то, что он будет записан на видеокамеру. На представление резюме отводится время (3–5 минут). 3. В день проведения процедуры тренер говорит всем участникам тренинга о том, что они являются экспертами и должны дать оценку каждому выступающему, указав как на достоинства выступления, так и на недостатки, – осуществить обратную связь. 4. Заключительный этап предусматривает обсуждение и просмотр видеозаписи вместе с тренерами. Возможно проведение повторной процедуры с учетом предложений и замечаний. Примерное время процедуры 2, 5, 3 часа. Методические рекомендации. Участникам можно порекомендовать перед выступлением выбрать новый стиль одежды, манеру поведения и т.д. 149 РЕЗЮМЕ 1. Объективные данные В них включаются сведения: ФИО, возраст, адрес и год рождения. 2. Предложение В данном пункте располагается информация о том, в каком качестве претендент желает сотрудничать с работодателем. Необходимо четко сформулировать специальность. 3. Достижения В рассматриваемом пункте обосновывается претензия считаться квалифицированным специалистом. Предлагается рассказать о владении оборудованием, знании языков, владении компьютерной и оргтехникой и т.п. 4. Образование Указывается перечень учебных заведений, где претендент проходил обучение, а также полученная квалификация. Сведения располагают по принципу обратной хронологической последовательности, или руководствуясь принципом значимости. 5. Опыт работы Необходимо указать период поступления и ухода с работы, наименование организации, название должности, обрисовать круг обязанностей и профессиональные достижения. 6. Личные качества В данном пункте сообщается о свойствах характера претендента: общительность, трудолюбие, пунктуальность, умение работать в команде, увлечения и т.п. 7. Контактный телефон Рис. 42. Форма Резюме 10.2.3. Оптимальные стратегии взаимодействия 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ МАТЕРИАЛ «ОБЩЕНИЕ КАК ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ» Исследование того, как люди взаимодействуют друг с другом, получило название трансактный анализ. Э. Берн, автор данной концепции, выделил три положения, определяющих состояния нашего «я» («эго»): у каждого человека были родители (или те, кто их заменял), он хранит в себе набор состояний Я, повторяющих состояния Я его родителей (как он их воспринимал). Эти родительские состояния при некоторых обстоятельствах начинают активизироваться. «Каждый носит в себе родителя»; все, включая и детей, склонны объективно перерабатывать информацию. «В каждом человеке есть Взрослый»; человек был моложе, поэтому он несет в себе впечатления прежних лет, которые при определенных обстоятельствах могут активизироваться. «Каждый таит в себе маленького мальчика или девочку». Все три структуры способны к гармоничному взаимодействию. Родительское состояние эго отражает влияние как собственно родителей, так и тех, кто их заменял. Это как бы хроникальная запись всего важного, что родители или воспитатели сделали в жизни человека. Многие наши убеждения, предрассудки, ценности, отношения в действительности были когда-то давно почерпнуты нами из внешних источников. Берн настаивает на том, что этот процесс идет автоматически, тогда как другие утверждают, что дети активно участвуют в отборе и обработке того, что они воспринимают из внешнего мира. Взрослое состояние эго представляет собой объективность, организованность, надежность и разумность. Оно функционирует в какой-то степени подобно компьютеру, оценивая реальность планов, проверяя наличие возможностей и принимая рациональные решения. Взрослое состояние эго имеет дело с фактами. Наиболее примитивное состояние эго, Ребенок, существует как реликт детского состояния самой личности и включает в себя чувства, формы поведения и мысли, которые были присущи человеку в детстве. Мы постоянно живем, борясь за чье-то одобрение, и очень часто люди признаются, что родители никогда полностью не одобряли их. Они не могут однозначно ответить на вопросы: «Действительно ли отец и мать любят меня?», «Уважают ли они меня?». Со временем мы также начинаем воспринимать и других людей, требуя от них максимум внимания к себе и ожидая чуть ли материнской привязанности. «Напрягаясь» в поисках абсолютной любви, мы тем самым отдаляем людей от себя. Можно сказать, что, ища одобрения окружающих людей, мы нуждаемся на самом деле в само- 150 уважении, то есть мы те, кто отвергает сами себя. Создается впечатление, что внутри нас борются два человека. Один из них, придирчивый Родитель, раздражается на нашу неорганизованность, лень. Другой ведет себя как Ребенок, которого покритиковали: начинает искать оправдания, активно или пассивно восстает против Родителя. Даже услышав комплимент, например «Как вы умны!», Критичный Родитель тут же реагирует замечанием «Зато не очень-то красив!». Существуют трансакции трех видов: комплиментарные, перекрестные и скрытые. На основании анализа трансакций Э. Берн сформулировал три закона человеческого общения: 1. Общение может протекать бесконечно долго, пока трансакции комплиментарны. При комплиментарной трансакции ответ исходит от того же состояния эго, на которое был направлен, и в свою очередь адресован тому же состоянию эго лица-инициатора, которое было источником вопроса. У каждого участника таких трансакций возникает чувство взаимопонимания. 2. При перекрестной трансакции непременно возникает конфликт, так как ответ исходит не от того состояния эго, к которому было обращено воздействие. Например, задается вопрос: «Который час?» (Взрослый спрашивает у Взрослого), в ответ: «Почему у тебя нет своих часов?» (Родитель отвечает Ребенку). При перекрестных трансакциях имеет место непонимание и тенденция к ссорам, обидам. 3. Скрытые трансакции содержат неявную информацию, посредством которой можно повлиять на других так, что они этого не осознают. Скрытая трансакция происходит одновременно на двух уровнях: социальном и психологическом. На социальном уровне такая трансакция может быть вполне благовидна, но на психологическом уровне она обязательно содержит скрытые мотивы. Берн описал четыре основные жизненные позиции, которые человек может занимать и защищать всю жизнь в результате своего раннего решения: «Со мной все хорошо, и с вами все хорошо». Те, кто выбрал этот вариант, пришли к заключению, что они люди стоящие, что другие в основном тоже хорошие люди и что в жизни в принципе все доступно; «Со мной все хорошо, а с вами – нет». Те, кто выбрал данный вариант, склонны воспринимать других людей как опасных и не заслуживающих доверия, а жизнь как «выживание наиболее приспособленных». В крайнем выражении такая позиция приводит к формированию параноидальной личности; «С вами все хорошо, а со мной – нет». Этот вариант представляет собой взгляд на мир человека, пребывающего в состоянии депрессии; «Со мной все плохо, и с вами все плохо». Данный вариант в своей крайней форме отражает жизненную позицию шизоидной личности. Когда ребенок занимает какую-либо жизненную позицию, он усваивает способы ее защиты и стремится избежать влияний, которые могут ее поколебать. Упражнение 1. В упражнении принимают участие два человека. Первый получает роль Начальника, второй – Секретаря. Задача Начальника – убедить Секретаря выйти на работу в воскресенье. У Секретаря воскресенье – единственный выходной день… После завершения диалога тренер совместно с остальными участниками производят трансактный анализ, отмечая ведущие эго-состояния и характер трансакций. Упражнение 2. Участникам предлагается несколько незавершенных ситуаций общения. Необходимо завершить диалог с позиций различных эго-состояний. Например, руководитель говорит подчиненному: «В последнее время Вы стали работать хуже…» Упражнение 3. Участники делятся на пары, каждая из которых получает описание ситуации, которую необходимо разыграть. После завершения диалога партнеры самостоятельно производят трансактный анализ взаимодействия. Методические указания ведущему. Для анализа диалогов участникам предлагается ответить на следующие вопросы: Довольны ли вы результатами диалога? Какие эго-состояния преобладали у каждого из партнеров? Каков был характер трансакций? Какие эго-состояния были наиболее эффективны в диалоге, а какие отдаляли вас от цели? Упражнение 4. Чтобы выбраться из состояния постоянного противоборства критично настроенного Родителя и оправдывающегося Ребенка, попробуйте нарисовать символическую картину самого лучшего в себе. Закройте глаза и мысленно представьте наиболее красивую, здоровую и мудрую часть вашей личности. Методические рекомендации ведущему. Рекомендуется проведение методики, направленной на выявление доминирующего эго-состояния (прил. 26). 2. «УВЕРЕННОЕ ПОВЕДЕНИЕ». ДИСКУССИЯ НА ТЕМУ: "ЧТО ТАКОЕ УВЕРЕННОСТЬ В СЕБЕ" Прежде чем развивать навык уверенности в себе, необходимо добиться концептуального понимания проблемы уверенности. Для этого участникам предлагается составить психологический портрет уве- 151 ренного человека. Задание выполняется по группам, после чего вся группа обсуждает выделенные характеристики, создавая единый психологический портрет. Возможно построение классификации качеств по каким-либо критериям (например, содержательные и формальные качества), ранжирование и т.д. Методические указания ведущему. На последнем этапе работы, при составлении общего психологического портрета уверенного человека, задача ведущего – координировать и направлять ход дискуссии, помогать участникам в группировке и формулировке отдельных качеств. При этом ведущий может дополнять портрет, предлагая внести в него значимые характеристики, не затронутые участниками. Примерный психологический портрет уверенного человека 1. Содержательные ха рактери сти ки: умение сказать нет; умение противостоять и настаивать – прямое и честное выражение собственного мнения, без оглядки на окружающих; умение открыто говорить о своих позитивных и негативных чувствах и выдвигать требования; умение устанавливать контакты, начинать и оканчивать беседу; использование местоимения "Я" – выражение того факта, что за человек стоит за словами, отсутствие попыток спрятаться за неопределенными формулировками; принятие похвалы – отказ от самоуничижения и недооценки своих сил и качеств. 2. Формальные ха рактеристики: яркая, выразительная мимика, свободная жестикуляция, отсутствие скованности и хаотичности в движениях; умение удерживать контакт глаз; прямая осанка; твердая походка; эмоциональность и экспрессивность речи. 3. БЛОК УПРАЖНЕНИЙ К ТРЕНИНГУ УВЕРЕННОГО ПОВЕДЕНИЯ «Внешняя уверенность». Каждому из участников предлагается продемонстрировать группе походку, жесты, внешний облик сначала неуверенного, а затем уверенного человека. Группа вместе с ведущим оценивают успешность выполнения задания и определяют, при помощи каких невербальных средств были переданы состояния уверенности и неуверенности. «Уверенное, неуверенное и агрессивное поведение». Ц е л ь : научиться отличать уверенность от неуверенности и агрессивности. Каждому участнику предлагается продемонстрировать неуверенное, агрессивное и уверенное поведение. Надо, чтобы свои способы поведения продемонстрировали все участники группы, хотя бы по одному из вариантов. Для этого каждому из участников должна быть предложена своя ситуация, отличная от ранее предложенных: В ресторане вам подали блюдо, которое оказалось несъедобным. Вы говорите официанту… Вы замечаете на себе взгляд привлекательной особы противоположного пола и чувствуете, что, возможно, заинтересовали ее (его). Вы подходите к ней (ему) и говорите… Ваш сосед по комнате в общежитии поставил вас в неловкое положение, без вашего ведома пригласив в гости незнакомого человека. Вы говорите ему… Вы смотрите фильм в кинотеатре, а позади вас кто-то громко болтает. Вы оборачиваетесь и говорите… Ваш приятель ставит вас в неловкое положение, рассказывая при всех истории о вас, и вы говорите ему… Необходимо помнить, что невербальное поведение не менее значимо, чем слова, поэтому интонации, жесты, позы должны соответствовать изображаемой реакции. Также необходимо получить обратную связь, с помощью которой можно оценить степень уверенности и агрессивности реакции. «Настойчивое поведение». Двум участникам предлагается разыграть конфликтную ситуацию. (Например, такую: покупатель в магазине просит продать ему клубничный йогурт, а получает малиновый. На просьбу заменить товар продавец отвечает отказом, аргументируя его разными предлогами. Задача покупателя – добиться исполнения своего требования.) После обсуждения и анализа эффективности получившегося диалога ведущий и участники обсуждают приемы настойчивого поведения. Затем все участники делятся на пары, каждая из которых получает задание провести диалог, продемонстрировав тот или иной вариант настойчивого поведения. После завершения упражнения участники делятся мнениями о том, удалось ли вести себя уверенно и как это повлияло на исход диалога. Методические указания ведущему. В качестве вариантов настойчивого поведения участникам могут быть предложены прием "заезженной пластинки" (многократное повторение своей просьбы в разных вариантах и с различными аргументами), прием "обескураживания" (попытка сделать партнера по диалогу своим союзником) и др. 4. ОЦЕНКА САН (прил. 24). 152 10.3. Инновационные способности 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ МАТЕРИАЛ «ТВОРЧЕСТВО И ЛИДЕРСТВО» Творческий потенциал личности во многом определяет ее эффективность во всех сферах жизнедеятельности. Способность к творчеству может проявляться в мышлении, чувствах, общении, отдельных видах деятельности, характеризовать личность в целом или ее отдельные стороны, продукты деятельности, процесс их создания. Высокий темп жизни, насыщенность стрессами требуют от современного человека высокого уровня развития его способности преобразовывать действительность, находить нестандартный выход в сложных, непредвиденных ситуациях, генерировать новые идеи, открывать новые возможности, воспринимать проблемы как задачи, требующие поиска наиболее продуктивного решения. Понятие «креативность» (от лат. Creatio – созидание) характеризует готовность человека к продуцированию принципиально новых идей. П. Торранс определяет креативность как повышенную чувствительность к проблемам, к дефициту или противоречивости знаний и стремление к поиску решений этих проблем на основе выдвижения и проверки гипотез с обобщением и формулированием результатов. Дж. Гилфорд определяет творческое мышление как дивергентное, то есть идущее одновременно в разных направлениях, отступающее от логики. Креативность тесно связана с познавательными способностями личности, с уровнем развития процессов внимания, мышления, памяти, воображения. Так, существуют индивидуальные, типологические особенности воображения, определяемые спецификой памяти, восприятия и мышления. Выделяют художественный тип мышления, при котором у человека преобладает конкретное, образное восприятие мира, и логический, предполагающий склонность к оперированию абстрактными символами, понятиями. Воображение выполняет ряд специфических функций: представление действительности в образах, регулирование эмоциональных состояний, познавательных процессов, формирование внутреннего плана действий, планирование и прогнозирование деятельности. Воображение также выступает как отражение свойств личности человека. В связи с этим в структуру модуля включены упражнения по развитию свойств внимания, памяти, мышления и воображения как необходимые составляющие структуры творческих способностей. Приемы и техники, применяемые в инновационном тренинге: диагностика и самодиагностика уровня развития познавательных способностей; техника линейного анализа – манипулирование наличной информацией для выработки новых идей; техника интуитивного анализа – поиск новых идей с помощью интуиции и воображения; техника «мозгового штурма» – групповой поиск решения проблем; индивидуальные упражнения по развитию познавательных процессов; рефлексия достижений. 2. ДИАГНОСТИКА И РАЗВИТИЕ СВОЙСТВ ВНИМАНИЯ «Объем внимания». Ц е л ь: изучение объема внимания, то есть способности удерживать в фокусе внимания несколько объектов одновременно. Участникам на 1 с предъявляется карточка с изображением геометрических фигур и цифр, которые они должны запомнить и воспроизвести. Объем внимания оценивается количеством правильно воспроизведенных фигур и цифр. Норма объема внимания – 5–9 правильно воспроизведенных знаков. «Устойчивость внимания». Цель: изучение устойчивости внимания, т.е. способности концентрировать фокус внимания на объекте в течение определенного времени. Участникам предлагается бланк (рис. 43). БСОЛНЦЕВТРГЩОЙЭРАЙОНЗГУЧНОВОСТЬЪХЭЬГЧЯФАКТУЭКЗАМЕНТРОЧАГЩШГЦКППРОКУРОРГУР СЕАБЕТЕОРИЯЕМТОДЖЕЪАИХОККЕЙТРОИЦАФЦУЙГАХТТЕЛЕВИЗОРБОЛДШЩЭХЮЭЛГЩЬБПАМЯТЬ ШОГХЕЮЖИПДРГЩХЩИЗДВОСПРИЯЯТИЕИЦУКЕНДШИЗХЬВАФЫПРОЛБЛЮБОВЬАБФЫРГПЛОСЛДСП ЕКТАКЛЬЯЧСИНТЬБЮНБЮЕРАДОСТЬВУФЦЫЕЖДЛОРРПНАРОДШАЛДЬХЭШЩГИЕЕРНКУЫФЙШРЕПО РТАЖЭКЖДОРЛАФЫВЮФБЬКОНКУРСЙФНЯЧЬУВСКАПРЛЛИЧНОСТЬЖЗЗЬЕЮДШЩГЛОДЖИНЭПРПЛА ВАНИЕДТЛЖЭЭБЬТРДЖШНПРКЧВКОМЕДИЯШЛДКЛЙФОТЧАЯНИЕЕЙФРЛНЯЧВТЛДЖЭХЬГФТАСЕНЛАБ ОРАТОРИЯГШДЩНРУЦТРГШЧТЛРОСНОВАНИЕЖХЗЬБЩДЭРКЕНТАОПРУКГЕСИТРППСИХИАТРИЯБПДН СТЧЬЙФЯСНТЦЗАЙЭЗЪЯГНТЗХТ Рис. 43. Бланк диагностики и развития свойств внимания З а д а ч а – как можно быстрее, просматривая буквенный текст, найти скрытые в нем слова. Время выполнения задания – 2 мин. 153 «Два рассказа». Ц е л ь: развитие переключения внимания. Ведущий начинает два рассказа, прочитав начало каждого из них (например: «Джон достиг 16 лет и получил права на вождение автомобиля…» и «Съела старуха орех, а скорлупу посадила в землю…»). Затем он называет имя любого участника и бросает ему мяч. Тому следует сказать два других предложения в продолжение того и другого рассказа, при этом не перепутав их. И так далее, пока все участники не примут участия в игре. «Пальцы». Участники удобно располагаются на стульях, образуя круг. Следует переплести пальцы положенных на колени рук, оставив большие пальцы свободными. По команде «Начали» медленно вращать большие пальцы один вокруг другого с постоянной скоростью и в одном направлении, следя за тем, чтобы они не касались друг друга. Сосредоточить внимание на этом движении. Длительность упражнения – 5–15 минут. Для тренировки отдельных свойств внимания служат также отдельные психогимнастические упражнения. 3. ДИАГНОСТИКА И РАЗВИТИЕ РАЗЛИЧНЫХ ВИДОВ ПАМЯТИ «Пиктограмма». Цель: изучение особенностей опосредованного запоминания. Всем раздаются стандартные листы бумаги, расчерченные на 10 клеток, которые пронумерованы по порядку. Ведущий зачитывает с небольшими паузами 10 словосочетаний: 1) горький пьяница; 2) увлекательное чтение; 3) лучший ученик; 4) единственный критерий; 5) механическое запоминание; 6) осмысленное выражение; 7) психологическая установка; 8) утраченная свежесть; 9) беглый раб; 10) потерянный рай. Участники делают пометки в пронумерованных квадратиках, чтобы лучше эти словосочетания запомнить. Можно делать любые пометки и рисунки, нельзя лишь использовать слова и отдельные буквы. Воспроизведение словосочетаний по рисункам производится сразу, а затем через час. Делаются выводы об индивидуальных особенностях памяти, определяется, какой тип памяти доминирует: образная (узнаваемые рисунки) или логическая (знаки, абстрактные символы). «Тип памяти». Ц е л ь: изучение доминирующего типа памяти. Участникам для восприятия предлагаются слова и образы, которые им необходимо сразу воспроизвести. Сначала ведущий зачитывает 10 слов вслух (слуховая память), 10 других слов предъявляются написанными на карточках (зрительная память), еще 10 слов предъявляются на карточках рядом с соответствующими символами, после чего воспроизводятся с опорой на эти символы (знаковая, символьная). Участники сравнивают полученные результаты и делают вывод о том, какой тип памяти у них сформирован лучше других, и как это можно учитывать в учебе и работе. «Ассоциативное запоминание». Ц е л ь: развитие ассоциативного запоминания. Участники рассаживаются в круг. Ведущий произносит два случайных слова. Один из участников вслух описывает образ, соединяющий второе слово ведущего с первым. Затем создавший образ участник предлагает свое слово следующему игроку, тому, кто сидит от него по левую руку. Тот связывает это третье слово со вторым ведущего, а свое собственное слово – уже четвертое в этой цепочке – передает в качестве задания своему соседу слева. Игра движется кругами. Ведущий имеет право неожиданно остановить игру и предложить кому-нибудь из участников воспроизвести все слова. 4. ДИАГНОСТИКА И РАЗВИТИЕ ТВОРЧЕСКИХ СПОСОБНОСТЕЙ «Пантомима». Ц е л ь: научиться образному видению слова. Каждый участник получает карточку с написанным на ней словом. Ему предлагается с помощью мимики и пантомимы передать смысл написанного. Остальные участники угадывают слова. Примеры слов-заданий: «грусть», «мужество», «солнце», «свежий воздух» и т.д. «Чудеса техники». Ведущий предлагает участникам вообразить, будто группа находится на выставке последних новинок техники, где демонстрируются предметы осязаемые, но почти невидимые. Ведущий «находит» в кармане коробок спичек, делает несколько выразительных движений, открывая его и закрывая. Зажигает несуществующую спичку, передает ее кому-нибудь из участников. Постепенно в игру вовлекаются все участники, придумывая свои невидимые предметы и угадывая, кто что делает. Можно выбрать из группы одного человека, который возьмет на себя роль эксперта, оценивая оригинальность и выразительность идей участников. «Причины». Ведущий предлагает участникам какую-нибудь неожиданную ситуацию, например: «Вернувшись из магазина, вы заметили, что дверь вашей квартиры распахнута…». Надо назвать как можно больше причин этого факта, возможных объяснений. Поощряются наиболее нестандартные варианты. 154 «Что было бы, если бы…». Ведущий предлагает участникам несколько невозможных, фантастических ситуаций, описанных на карточках, например: «Что было бы, если бы вдруг на Земле исчезла сила земного тяготения?». Надо придумать, предположить как можно больше возможных последствий этой ситуации. Участники могут работать как индивидуально, так и в небольших брейн-командах по 23 человека. Побеждают те, кто назвал большее количество всевозможных последствий. «Волшебный карандаш». Для ознакомления с правилами этой игры потребуется бумага и карандаш. Ведущий объясняет игрокам, что карандашом можно управлять на расстоянии, подавая ему одну из четырех возможных команд: «вверх», «вниз», «вправо» или «влево». Карандаш перемещается в указанном направлении, оставляя на бумаге черту. Следует другая команда, и карандаш, не отрываясь от бумаги, перемещается вновь. Таким образом на листе вырисовывается ломаная линия. Все ходы карандаша должны быть равны по своей длине. Убедившись в том, что участники усвоили принцип игры, ведущий предлагает им чертить воображаемые фигуры на воображаемом листе, подавая команды поочередно. «Антивремя». Каждому из участников предлагается тема для небольшого рассказа, например: «Театр», «Магазин», «Путешествие за город» и др. Получивший тему должен раскрыть ее, описывая все относящиеся к ней события «задом наперед»: как если бы в обратную сторону прокручивалась кинолента. ЗАДАЧКИ 1. Разместить 10 стульев в одной комнате так, чтобы у каждой из четырех стен было размещено одинаковое их число. (Два стула нужно поставить по углам.) 2. В стеклянной банке сидит микроб. Каждую минуту он делится пополам. Новые микробы, в свою очередь, через минуту снова делятся пополам – и так до бесконечности. Известно, что через 5 часов банка будет полна. Через какое время после начала деления микробы займут половину банки? (Через 4 часа 59 минут.) 3. Девочка и мальчик пошли в магазин покупать альбом. Девочке при этом не хватило одной копейки, а мальчику 29 копеек. Когда они сложили свои деньги, то их все равно не хватило. Сколько стоит альбом? Сколько денег было у мальчика и сколько у девочки? (У мальчика денег не было. У девочки было 28 копеек, а альбом стоил 29 копеек.) «Кубики». Для этой процедуры потребуется 2 игральных кубика. Ведущий предлагает каждому из участников назвать по одному прилагательному, которое является свойством, характеристикой какого-либо предмета или явления (пушистый, быстрый, темный, злой, красивый и т.д.). Все названные свойства нумеруются. Затем кто-нибудь из участников бросает кубики 3 раза, выбирая таким образом случайный набор слов. Игрокам требуется вспомнить как можно больше предметов, которые обладали бы этими тремя свойствами одновременно. Задание может выполняться как индивидуально, так и в мини-группах по 3-4 человека. Каждый ответ, соответствующий условию, оценивается в 3 балла. «Рассказ из газетных заголовков». Играющие разделяются на две группы и получают по конверту с 20 газетными заголовками. За определенное время им предстоит расположить заголовки так, чтобы получился связный рассказ. Можно дополнительно использовать не более 10 слов для того, чтобы рассказ получился более связным. «Препарированная вишня». Ц е л ь: освоение аналитического метода решения проблем. 1 этап. Используя примеры, ведущий знакомит участников с алгоритмом метода. 1. Кратко сформулировать суть проблемы (буквально в двух словах). 2. Разбить проблему на две части, обозначив их. 3. Выделить в каждом понятии по два связанных с ним признака. 4. Продолжать «препарирование» выделенных свойств, пока все они не будут исчерпаны. 5. Подумать, какую идею может подсказать каждый из выделенных признаков. 6. Создать разные комбинации выделенных признаков. П р и м е р: компания, стремящаяся более качественно обслуживать покупателей (рис. 44). б ы стро та о б слу ж и в ан и я у довл етвор ен ны й веж ливость П О К У П А Т Е Л Ь н и зко е кач еств о то в ар а н еуд овлетворенн ы й зад ерж к и с д о ста вко й р екл ам ны е пр о спекты и нф орм и ровани е п о тел еф о н у О Б С Л У Ж И В А Н И Е лично обращ ение с ж алобам и в др угие инстан ции Рис. 44. Алгоритм метода 155 Участники и ведущий совместно обсуждают возможные варианты решения задачи с опорой на схему. После этого все делятся на команды, каждая из которых выбирает себе задачу и решает ее методом «препарированной вишни». «Мозговой штурм». Методика проведения брейнсторминга (мозгового штурма). Ц е л ь м е т о да: путем обсуждения в группе найти ряд решений какой-либо проблемы. Группа должна высказать максимальное количество идей по поводу какой-то одной конкретной проблемы. Процедура проведения мозгового штурма состоит из трех фаз. 1. Вступительная фаза. Ведущий сообщает правила игры и четко формулирует вопрос, требующий решения. Затем участники распределяются на команды соответственно функциям, которые они будут выполнять: «генераторы идей» и «эксперты». 2. «Генераторы идей» в совместном обсуждении стараются предложить как можно больше вариантов решения проблемы. Приветствуются любые идеи, даже самые фантастические. Все решения должны быть зафиксированы. «Эксперты» в это время определяют наиболее значимые критерии, по которым затем будет производиться оценка идей. 3. Все накопленные идеи передаются для оценивания «экспертам». По завершении своей работы последние информируют группу о наиболее эффективных решениях проблемы. Отдельно оцениваются наиболее интересные, неожиданные варианты. Возможные варианты тем для мозгового штурма: 1. В «Робинзоне Крузо» Д. Дефо есть такой эпизод. Когда главный герой оказался на необитаемом острове и осмотрел всю доставшуюся ему с затонувшего корабля наличность, то обнаружил следующее: «…у меня было немного денег, серебра и золота, всего около тридцати шести фунтов стерлингов. Увы. Они лежали как жалкий, ни на что не годный хлам: мне было некуда их тратить. С какой радостью отдал бы я пригоршню этого металла за десяток трубок для табака или ручную мельницу, чтобы перемалывать зерно!..» Предложите варианты использования золотых и серебряных монет на необитаемом острове. 2. Найти как можно больше способов употребления использованных одноразовых шприцев (бельевой прищепки, использованного фломастера и т.д.). 4. ОБСУЖДЕНИЕ ПРАВИЛ, КОТОРЫЕ ПОМОГАЮТ ЧЕЛОВЕКУ СТАТЬ «ГЕНЕРАТОРОМ ИДЕЙ» 1. Ежедневно тренируйте свой ум. Установите квоту: в день столько-то новых идей, касающихся вашей жизни, например, по пять идей в день в течение одной недели. Вы увидите, что труднее всего выдать пять первых, потом они будут приходить в голову сами. Квота поможет активно генерировать идеи и альтернативы, не дожидаясь, когда они появятся сами собой. Чем больше идей, тем больше шансов на победу. 2. Научитесь быть внимательными к мелочам. Обращая внимание на все происходящее вокруг, вы разовьете в себе способность видеть чудеса, смотря на обычные мирские вещи. 3. Измените свои привычки. Например, измените дорогу в институт, на работу, в магазин, читайте разные газеты, каждый день слушайте новую радиостанцию, примите ванну вместо душа, заведите новые знакомства, смените стиль одежды и т.д. Помните, что привычки помогают решать проблемы лишь в узких рамках, однотипно и не всегда эффективно. 4. Давайте пищу уму. Творчески мыслящие люди постоянно читают. При чтении полезно делать пометки на полях. Читайте биографии, книги полезных советов, специальные журналы. Они дают уму новую информацию и свежие идеи. 5. Мыслите правильно. Вы должны сознательно работать над тем, чтобы сделать свое мышление более беглым и гибким. Беглость оценивается количеством приходящих в голову мыслей, а гибкость – тем, насколько творческими можно назвать эти идеи. Составляйте списки всевозможных вариантов решения проблем. 5. ОЦЕНКА САН (прил. 24) 10.4. Формирование команды 1. ПСИХОТЕХНИЧЕСКОЕ УПРАЖНЕНИЕ (прил. 24). Комментарии ведущему. Перед данным тренингом желательно использовать групповые психотехнические упражнения, которые настраивают участников на совместную работу. «Назови предмет». Все участники располагаются по кругу (сидя или стоя). Ведущий бросает (или передает) кому-либо небольшой мяч и называет при этом какой-либо одушевленный или неодушевленный предмет. Участник, получивший предмет, проделывает с ним действия, характерные для обращения с названным предметом. Затем он передает мяч следующему члену группы, называя его уже по-новому и т.д. 156 «Рефлексия». Это упражнение рассчитано на двоих. Участники располагаются друг против друга. По сигналу ведущего или самостоятельно они начинают в унисон и нараспев произносить : «САМО-...» Третьим слогом может быть «...КАТ» (слово «самокат») или «...ЛЕТ» (слово «самолет»). Задача одного участника – подстраиваться под партнера, добиваться совпадения своего третьего слога с его третьим слогом. Задача другого – уходить от подстройки, добиваться несовпадения. Побеждает тот, кто добивается перевеса в три очка. При разъяснении правил ведущий обращает внимание участников на то, что третий слог они должны произносить одновременно. Модификацией этого упражнения могут быть задания, где участникам предлагается выбрасывать на одной руке определенное количество пальцев, например, два и три, рисовать на листочках «крестики» и «нолики», выкладывать монеты «орлом» или «решкой» и т.д. Логика игры при этом остается неизменной: один из участников должен работать «на согласование», а другой – «на рассогласование». «Дискуссия». Группа разбивается на тройки. В каждой тройке обязанности распределяются следующим образом: первый участник играет роль «глухого-и-немого»: он ничего не слышит и не может говорить; второй играет роль «глухого-и-паралитика»: он может только видеть и говорить; третий – «слепой-и-немой»: он способен только слышать и показывать. Всей тройке предлагается задание: договориться о месте встречи; о подарке имениннику; о том, в какой цвет покрасить забор. Игра проходит более эмоционально, если создается соревновательная ситуация. Ведущий может, например, объявить, что победит та тройка, которая затратит на выполнение задания меньше времени и допустит меньше ошибок. 2. ПРОПЕДЕВТИКА ГРУППОВОЙ ДИСКУССИИ Информация к размышлению. В работе любого руководителя решающее значение имеют его организаторские умения, а также умения исполнительские, определяющие уровень его организационной культуры. Организаторскими являются действия по практическому объединению людей и других ресурсов в единую систему таким образом, чтобы она решала определенную задачу. При этом акцент делается на соединении усилий разных людей. В тренинге организационных умений представлены основные направления и содержание организаторской деятельности, а также работы исполнительской. При этом общие для организаторов нормы: понимание других, их потребностей, целей, состояний, умение увлечь других делом, самокритичность, открытость и др. — используются в каждом упражнении. Одним из ключевых элементов тренинга организаторских умений является групповая дискуссия. Она моделируется как процесс принятия коллективного решения; учит эффективному поведению для достижения согласия при решении групповой задачи; предоставляет участникам информацию о способах взаимодействия, руководства и доминирования в группе. Для проведения следующих упражнений участники образуют два круга: в н е ш н и й (наблюдающий) и в н у т р е н н и й (решающий, выполняющий упражнения). Члены группы, стоящие во внешнем круге, выполняют роль коллективного эксперта. Упражнения для внутреннего круга «Роли в группе». Для участия выбирается 5 человек. Первый этап. Участникам дается задание в течение 10 мин. решить, где они совместно могли бы провести свободное время. Все они большие друзья и не мыслят провести субботу или воскресенье один без другого. Время и действия должны быть реальными. Воп росы п осле ди скуссии к участника м: Насколько выработанное решение удовлетворяет всех членов группы? Воп росы к экспертам: Кто был лидером? Почему Вы так думаете? Что и как говорил каждый участник? Второй этап. Раздать участникам бумажки с названием роли в ходе дискуссии. Задание: продолжить дискуссию с учетом полученной роли. 1. Инициативный: задача с самого начала захватить инициативу и попытаться с помощью аргументов и эмоционального напора склонить большинство группы к поддержке своей позиции. 2. Спорщик: все предложения встречать в штыки и защищать противоположные точки зрения. Девиз: «Я спорю, потому что спорю». 3. Соглашатель: выделять во всех высказываниях положительное и соглашаться именно с этими моментами. 4. Оригинал: не ввязываться в спор и время от времени выдвигать какие-либо неожиданные предложения. 5. Организатор: обеспечить выявление позиций всех участников дискуссии, побуждать невысказавшихся выразить свою точку зрения, задавать уточняющие вопросы, демонстрировать заинтересованность ходом обсуждения, а затем попытаться подвести промежуточный итог, определить свою позицию. 157 Подведение итогов. Прежде чем огласить список ролей, спросить у наблюдателей, кто вел дискуссию? Был лидером? Задавал тон? После этого сделать вывод о том, что лидерство – многоплановое явление и не сводится к инициативности и доминированию. Здесь же можно проанализировать средства самоподачи, использованные исполнителями для демонстрации содержания ролевых предписаний. «Управление дискуссией». Перед проведением этого упражнения ведущий знакомит участников тренинга с правилами дискурса, составленными Г.П. Грайсом («кодекс кооперативности»): Не говори больше, чем нужно; Не говори меньше, чем нужно; Не говори неправды; Не отклоняйся от темы; Выражайся ясно. В деловой дискуссии участники должны руководствоваться кодексом кооперативности, в светской беседе преобладает кодекс вежливости. Уличение во лжи ставит человека в неудобное положение, поэтому в светской беседе – это не замечается. Классический п ример Г.П. Грайса: «На великосветском приеме «А» заявляет: «Миссис Х – старая карга. После мгновенного всеобщего молчания «Б» говорит: «Не правда ли, погода этим летом была восхитительная!» Девиз делового разговора (девиз Аристотеля): «Платон мне друг, но истина дороже!» отличается от девиза светской беседы: «Истина в том, что Платон мне друг». Здесь же можно показать, что искусство общения зиждется не только и не столько на соблюдении правил, сколько на умелом их нарушении. Далее ведущий знакомит участников с правилами управления групповой дискуссией. Если в дискуссии вы берете на себя (или выполняете по просьбе группы) роль ведущего, то вы должны руководствоваться следующими правилами. Ведущий должен: 1) ознакомить участников с предметом дискуссии; 2) предоставлять слово выступающим; 3) контролировать соблюдение правил дискуссии; 4) бороться с нарушителями правил, применять к ним санкции; 5) подводить итоги дискуссии. Для выполнения упражнения участники разбиваются на два круга (рис. 45). 1-я группа – дискутирующая группа 2-я группа – коллективный ведущий Рис. 45. Схема дискуссии Первой группе дается задание: выработать какое-либо решение, например: «Как бороться с нарушителями дисциплины?» При этом каждый из участников первой группы получает инструкцию постоянно нарушать одно из правил дискуссии (по одному правилу – на каждого участника). Члены второй группы по очереди выполняют роль ведущего дискуссии с учетом тех правил, которые были предложены тренером. Подведение итогов. Сначала предоставить слово участникам первой группы. Как себя чувствовали во время дискуссии? Что вызывало раздражение? Можно ли в таких условиях выработать общее решение? Как руководили дискуссией разные ведущие? Их достоинства и недостатки как ведущих? Затем предоставить слово участникам второй группы. Обозначить проблемы, которые возникали у каждого при управлении дискуссией. В заключение группа совместно составляет памятку ведущему групповой дискуссии. 3. ВИДЕОЗАПИСЬ ГРУППОВОЙ ДИСКУССИИ Упражнение «Выжить в пустыне» Ситуация. Середина июля, 10 часов утра. Вы только что пережили аварийную посадку самолета в песчано-каменистой пустыне. Самолет полностью сгорел. Все пассажиры остались невредимыми. 158 Летчик и второй пилот погибли. Летчик не смог передать по рации точное место аварии. Однако вам стало известно, что Вы находитесь примерно в 100 км от ближайшего населенного пункта, расположенного на юго-востоке. В последней метеосводке сообщалось, что в пустыне температура достигает 40 °С. Вы легко одеты, на вас рубашка-безрукавка, шорты, носки и обычная обувь на плоских каблуках. Проблема. Прежде чем самолет загорелся, удалось спасти 15 предметов. Ваша задача заключается в установлении такой последовательности этих предметов, чтобы самый жизненно важный предмет получил первое порядковое место, а наименее важный – последнюю, 15-ю позицию. Одновременная привязка нескольких предметов к одному месту недопустима. Задача. Сначала каждый в индивидуальном порядке осуществляет установление последовательности этих 15 предметов, на что отводится 7 минут. После индивидуального ранжирования подобная работа организуется в группах по 6-7 человек. Каждая группа должна составить общую для группы последовательность и обосновать установленный порядок предметов (табл. 11). Т а б л и ц а 11 Предмет (И) Последовательность (Г) (Э) Абсолютная величина разности (И–Э) (И–Г) (Г–Э) Карманный фонарик Перочинный нож Карта окрестностей Полиэтиленовый плащ Магнитный компас Газовая плита с баллонами Пистолет с патронами Парашют Соль, 1 кг Канистра с водой (по 2л на каждого) Книга о съедобных животных, обитающих в пустыне Солнечные очки на каждого Водка 40°, 2 л Х/б накидка на каждого Карманное зеркало СУММА В столбец 2 табл. 11 записываются индивидуальные ранги. В столбце 3 – ранги, присвоенные группой по окончании дискуссии. В столбец 4 – ранги, присвоенные экспертами (табл. 12). Т а б л и ц а 12 Решение экспертов по ситуации «Выжить в пустыне» Предмет Карманный фонарик Перочинный нож Авиационная карта окрестностей Полиэтиленовый плащ Магнитный компас Газовая плита Пистолет с патронами Ранг 10 4 3 9 2 15 7 Парашют Соль, 1 кг 14 12 Канистра с водой (по 2 л на каждого) Книга о съедобных животных пустыни 1 13 Солнечные очки на каждого 8 Водка 40°, 2 л 6 Х/б накидка на каждого 5 Карманное зеркало 11 Назначение Для подачи сигналов в темное время суток Универсальный инструмент Нужна для ориентировки Можно использовать для сбора росы Нужен для ориентировки Не нужна Можно использовать, помимо прямого назначения, для подачи сигналов Очень тяжелый, можно не использовать Соль можно не использовать, так как подсоленная вода увеличивает жажду Вода необходима в первую очередь для спасения Вряд ли Вам удастся поймать или подстрелить какое-либо животное Необходимы в пустыне, защищают глаза от палящего солнца и песка Для дезинфекции ран, порезов, как успокаивающее средство в небольших количествах Защита кожи от палящего солнца, предохраняет от теплового удара Можно подавать сигналы 159 В столбце 5 записывается абсолютная величина разности между индивидуально установленным рангом данного предмета (столбец 2) и рангом, присвоенным экспертами (столбец 4). Сумма столбца 5 указывает, насколько индивидуальное мнение отклонилось от мнения экспертов. После подсчетов определяется, кто в группе имел наименьшее отклонение от мнения экспертов. В столбце 6 записывается абсолютная величина разности между индивидуально установленным рангом данного предмета (столбец 2) и рангом, присвоенным в итоге группового обсуждения (столбец 3). Сумма столбца 6 указывает, насколько индивидуальное мнение участника отклоняется от группового. Сравнивая суммы столбца 6, можно определить, кто из участников сильнее повлиял на групповое решение. В столбце 7 записывается абсолютная величина разности между рангом предмета, присвоенным в результате группового обсуждения и рангом, который присвоили эксперты. Сумму столбца 7 сравнивают с суммой столбца 5. Можно определить, сколько участников имели более точное «индивидуальное» решение по сравнению с полученным в ходе группового обсуждения. Эта информация интересна для оценки эффективности групповой работы. БЛОК УПРАЖНЕНИЙ К ТРЕНИНГУ «ОРГАНИЗАТОРСКИЕ УМЕНИЯ» Для выработки организаторских умений и навыков участникам предлагается выполнить ряд упражнений, каждое из которых решает две задачи. С одной стороны, выполнение упражнений помогает выявить наиболее слабые звенья в системе организаторских умений участников, с другой – в упражнениях создаются условия для овладения управленческими навыками и умениями. «Планирование». Н а з н а ч е н и е : отработка навыков самодиагностики и планирования своей деятельности. 1. Предложить участникам на основе диагностики ситуации составить план подготовки реферата на какую-нибудь тему. Дать задание перечислить на отдельном листке последовательность своих действий. 2. Провести групповое обсуждение результатов, определить ошибки и их причины. 3. Разработать модель планирования своей деятельности. Содержанием этого упражнения в последующей работе должно быть задание разработать план своего профессионального или должностного роста на 5–8 лет, разработать стратегию своей жизни на 10–15 лет. Данное упражнение охватывает, таким образом, следующие виды деятельности: планирование личной работы, планирование карьеры и разработка жизненной стратегии. «Самоорганизация в труде». Н а з н а ч е н и е : закрепление навыков организации деятельности в группе. 1. Предложить студенту, у которого слабее, чем у других, выражены умения организовывать свою деятельность, выделить и проранжировать наиболее продуктивно работающих членов группы, а также обосновать свои действия. 2. Дать группе задание обосновать действия исполнителя. «Строительство». Н а з н а ч е н и е : отработка навыков диагностики и организации работы микрогруппы. 1. Разделить группу на две микрогруппы и дать задание каждой по очереди построить из кубиков высотный дом. 2. После выполнения задания обеими группами провести обсуждение эффективности действий каждой, начиная с самодиагностики. Ответить на следующие вопросы: кто помогал, кто мешал выполнению задания, как это происходило; был ли организатор и что он делал; какие были допущены ошибки и как это задание можно выполнить быстрее. «Зеркало». Н а з н а ч е н и е : отработка навыков организаторской работы и ее осмысления. 1. Предложить группе создать образ идеального организатора. Для выполнения задания назначить организатора и дать 10 минут. 2. Предложить участникам показать, как работал организатор: изобразить его характерные приемы, несколько их шаржировать. 3. Сопоставить способы работы организатора с образом идеального организатора, созданного группой, и оценить эффективность его работы. «Конкуренты». Н а з н а ч е н и е : отработка навыков работы организатора. 1. Поручить двум сильным организаторам из членов группы привлечь к себе людей для решения сложной задачи, произнеся “предвыборную речь с формулировкой задачи, своей позиции и т.д. 2. Предложить остальным участникам выбрать, к кому из организаторов идти в помощники, и сообщить об этом ведущему в закрытой письменной форме (написать фамилию организатора и свою). Предложить двум командам, сформированным на основании записок, решить задачу (см. с. 246). 4. Сделать детальный анализ действий организаторов, мотивов выбора членов группы, эффективность работы по решению задачи. «Столкновение». Н а з н а ч е н и е : выработать умение формировать ситуацию в условиях противодействия. 160 1. Поручить двум участникам построить из кубиков высотный дом. Роли определить двумя листками, на которых написаны слова «организатор» или «исполнитель». Сообщать друг другу о своей роли участники не должны. 2. После выполнения задания провести его групповой анализ, в ходе которого ответить на вопросы о том, кто работал как организатор, какие цели ставили партнеры, что получилось, что не получилось, в какой степени и как учитывались в их действиях аудитория, ведущий. 3. Предложить выполнить это задание другим участникам, выдавая им: а) два листка с надписями «исполнитель» и «организатор»; б) два листка с надписями «исполнитель»; в) два листка с надписями «организатор». «Конкурс». Н а з н а ч е н и е : формирование эталона организатора. 1. Предложить группе провести конкурс на лучшего организатора. Каждый участник пишет на отдельном листе не более трех фамилий лучших организаторов группы, фиксируя одновременно их самые сильные стороны. 2. Обработать результаты, ранжируя отмеченных организаторов и выписывая весь набор их характеристик. 3. Обсудить с группой полученные результаты и сформировать эталон организатора. 4. Предложить «прошедшим по конкурсу» организаторам определить, какие из полученных ими характеристик: а) явились неожиданностью; б) приобретены в результате обучения в группе. 5. По этой же процедуре провести «конкурс» на лучшего исполнителя. 4. ОЦЕНКА САН (прил. 24). 10.5. Саморегуляция Основной целью данной части тренинга является развития навыков улучшения психологического самочувствия за счет осознания языка тела. Достижению этой цели способствует последовательное решение следующих задач: нахождение и снятие собственных зажимов, изучение невербальных компонентов общения, осознание языка собственного тела; осознание языка тела окружающих. 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ МАТЕРИАЛ. «ЯЗЫК ТЕЛА» Задачи повышения чувствительности к себе, к другому человеку, умение понять и передать свое эмоциональное состояние и "войти" в эмоциональное состояние другого, полноценное взаимодействие с партнером по общению – это общие задачи для всех видов профессий, связанных с непосредственными контактами людей. Полноценное общение невозможно без так называемой "обратной связи". Человеку всегда важно знать, насколько его поняли, насколько его приняли со всей информацией, которую он хочет донести, насколько он сам правильно понял, увидел, услышал то, что ему сообщили. Часто при общении принимается во внимание только вербальный его компонент, однако человек всегда, осознает он это или не осознает, говорит еще и телом. И именно этот «невербальный» язык может быть информативнее, и даже правдивее, особенно, в случаях, когда вербальные и невербальные проявления расходятся или противоречат друг другу. Представьте себе трех человек, каждый из которых говорит вам: «Я очень рад вас видеть». Первый из них говорит скороговоркой, пряча глаза и напряженно поднимая плечи. Второй – откинувшись на стуле, заложив ногу на ногу, скрестив руки на груди и с «каменным» выражением лица. Третий с улыбкой и «светящимися» глазами, с устремленным «навстречу» вам телом. Проявления «невербального языка» могут быть различными: тактильные контакты (прикосновения), визуальные (контакт глаз), мимические и пантомимические, сопереживание (молчание). Культура в общении предполагает знание этих «языков», умение их применять в зависимости от ситуаций, понимание психологических закономерностей в использовании того или иного канала взаимодействия, навыки возможных способов переключения на другой уровень контакта. Ситуации, которые будут предлагаться, во многом искусственные, но они дают навык расшифровки невербального языка, дают тем самым новый опыт общения. Методические указания ведущему. Рекомендуется начать освоения навыков телесной чувствительности путем выполнения упражнений по отдельным направлениям (темам). Может быть предложена следующая схема работы: 1) упражнения на освобождение от мышечных напряжений (от так называемых «зажимов»). Освобождение от телесных зажимов, согласно теоретическим положениям телесно-ориентированной психотерапии, это один из косвенных путей к освобождению от зажимов психологических, так как телесные порождаются психическими. Упражнения этой темы даются в начале любого занятия, это так называемые «разогревающие процедуры»; 161 2) упражнения на сосредоточение внимания (на «здесь и теперь»), переключение внимания, привлечение внимания к себе и т.д.; 3) упражнения на воображение и фантазирование. Данные упражнения являются необходимым звеном творческого поиска, наполняют сходные движения человека разнообразным и, главное, осмысленным содержанием; 4) собственно общение и взаимодействие с проработкой невербальных средств общения (интонаций, мимики, движений и т.п.) и его содержания (контекста, подтекста, атмосферы); 5) взаимодействие в хэппининге – импровизации. Предложенная схема является достаточно условной, так как большинство упражнений (кроме части разогревающих процедур) охватывает сразу несколько тем. Упражнения по мере их освоения, а также в зависимости от контекста, наполняются новым содержанием. Некоторые упражнения, предлагаемые на начальных этапах тренинга, как упражнения на внимание и воображение, по мере освоения формальной стороны дела (инструкции) используются как упражнения на общение и взаимодействие. Кроме того, некоторые упражнения в зависимости от необходимости могут быть вспомогательными, переходными к другим, или представлять собой отдельный смысловой кусок, сопровождающийся разбором и интерпретацией. Поэтому описываемые ниже упражнения даны в произвольном порядке, а не в порядке их выполнения. В процессе проведения тренинга активно используются следующие основные понятия: атмосфера, действие с определенной окраской, психологический жест, зажим. Выделенные понятия обладают исключительной психологической значимостью для расширения круга осознания невербальных компонентов взаимодействия, поэтому рекомендуется их специально обсудить с участниками тренинга. Атмосфер. Атмосфера – контекст общения, общее «настроение» ситуации, ее психологическое содержание, то, что возникает из эмоционального отношения к ситуации, к происходящему, к другим в целом. Необходимо помнить, что жизнь полна атмосфер, мы не живем в пустом пространстве. Атмосфера и субъективные чувства человека – явления самостоятельные: личное чувство может быть созвучно атмосфере либо чуждо ей. «Атмосфера». 1. Представьте себе пространство вокруг вас наполненным атмосферой. Представьте атмосферу: уюта, благоговения, одиночества, радостного предчувствия. Не прибегайте ни к каким отвлекающим ваше внимание воображаемым обстоятельствам. Представляйте себе непосредственно то или иное чувство разлитым вне вас, в вашем окружении. 2. Сделайте легкое движение рукой в гармонии с окружающей вас атмосферой. Повторяйте его до тех пор, пока ваша рука не будет пронизана атмосферой. Не играйте своим движением в атмосферу, не старайтесь чувствовать ее. Представляйте ее с возможной ясностью, когда она появится в вашем окружении, вы почувствуете ее, пробудятся индивидуальные чувства. 3. Произнесите одно слово в гармонии с атмосферой. Произнесите короткую фразу. Добавьте к фразе простое движение. 4. Произнесите ту же короткую фразу, но в другой атмосфере. Какое движение вам хочется сделать сейчас? Какие образы и ощущения у вас возникают? «Ощущения». Участники делятся на две группы. Первая поворачивается спиной к другой. Участники второй группы должны подойти к первой группе и через прикосновения выразить свою доброжелательность любому участнику. Затем они отходят, стоящие спиной поворачиваются к ним лицом. Группы меняются ролями. Комментарий. Кто, как и что почувствовал? Кто до кого дотронулся? Затем группы меняются местами. Действие с определенной окраской В нем проявляется некоторый душевный оттенок действия. Окраска действия пробуждает целый комплекс индивидуальных чувств. «Действие с окраской». Также выполняется в несколько этапов. Участники располагаются в удобной позе. Тренер дает установки. 1. Произведите простое, естественное действие (откройте – закройте дверь, встаньте и т.д.). Соедините его с окраской (спокойствие, уверенность, раздраженность, печаль, хитрость, нежность и пр.). Повторяйте действие, пока ваше чувство не отзовется на окраску. 2. Присоедините к действию с окраской 2 – 3 слова. 3. Выберите окраску, не думая о действии. Подберите действие к окраске (например, окраска – задумчивость, действие – перелистывание книги). Присоедините несколько слов. 4. Возьмите слово или короткую фразу. Подберите к ней сначала окраску, потом действие. 5. Соедините две окраски. Каждое упражнение повторяется до тех пор, пока действие, слово и возникшее чувство не сольются для вас в единое целое переживание. Психологический жест Духовное содержание частных движений. Душевный жест имеет общий характер, совершается невидимо в душевной сфере, служит прообразом физических жестов – частных, видимых, характерных для каждого отдельного человека. Невидимый психологический жест можно сделать видимым и понятным окружающим. 162 «Психологический жест» (ПЖ). 1. Встаньте, опустите руки вниз близко к телу, опустите голову, плечи опустите, ноги прямые, плотно прижаты друг к другу, руки сначала напряжены, потом резко расслаблены, брошены… Каковы будут ваши ощущения? Побудьте в этом состоянии. Произнесите слово или фразу, созвучную вам в этом ПЖ. Что для вас означал этот жест? Какие чувства пробудил? Каким движением хотелось бы его продолжить? 2. Тренер дает участникам определенный ПЖ, например, «закрытие». Дает фразу, подходящую к данному ПЖ, например, «Я хочу остаться один». Участникам предлагается сделать частный жест или придать телу положение, созвучное данному ПЖ: «Прислушайтесь к себе, к вашим ощущениям. Насколько положение вашего тела созвучно данному ПЖ и данной фразе». Далее тренер дает команды для изменения положения отдельных частей тела либо тела целиком (например, «слегка наклоните голову в сторону» и т.п.), сопровождая каждую команду словами: «Прислушивайтесь ко всем незначительным изменениям, происходящим в вас». Аналогичные изменения положения можно совершать и в воображении, обязательно прислушиваясь к возникающим ощущениям. 3. Тренер предлагает участникам выбрать фразу и произнести ее. Далее изменяет положение тела участника, его позу, прося произносить эту фразу в каждой из поз. Интонации должны быть подсказаны позой или движением и находиться в гармонии с ними. Комментарий. При выполнении всех этих упражнений полезно обращать внимание участников на связь чрезмерного мышечного напряжения (если оно возникло), чувствительности тела, чувствительности участника к своему телу. Необходимо помнить, что чрезмерное физическое напряжение истощает душевные силы, сила должна быть внутренней. Зажимы. Пластический тренинг Зажим – состояние напряжения какой-либо части тела (либо тела целиком), которое в своей крайней степени может привести к двигательному или эмоциональному ступору. Телесные зажимы являются следствием неразрешенных конфликтов, сохраняются длительное время, чаще всего остаются неосознанными, могут описываться человеком как усталость, тяжесть, недомогание или отрицаться совсем. «Напряжение – расслабление». На первом занятии участники знакомятся с простейшими мышечными зажимами. Участникам предлагается встать прямо и сосредоточить внимание на правой руке, напрягая ее до предела. Через несколько секунд напряжение сбросить, руку расслабить. Проделать аналогичную процедуру поочередно с левой рукой, правой и левой ногами, поясницей, шеей. «Перекат напряжения». Напрячь до предела правую руку. Постепенно расслабляя ее, полностью перевести напряжение на левую руку. Затем, постепенно расслабляя ее, полностью перевести напряжение на левую ногу, правую ногу, поясницу и т.д. См. также «Блок упражнений к этапу «Саморегуляция» (прил. 27). 2. ОЦЕНКА САН (прил. 24). 10.6. Заключительное обсуждение Для этого разговора нет четких правил. Важно лишь, чтобы участники тренинга отрефлектировали следующие моменты: чему они научились, какой приобрели опыт, что было особенно важным; что участники тренинга считают позитивным, и что можно было бы изменить в тренинге; как можно использовать полученные знания и опыт для решения будущих проблем. Методические рекомендации ведущему. После заключительного занятия каждому участнику вручается ПАМЯТКА УЧАСТНИКА ТРЕНИНГА (прил. 28). 11. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В УСЛОВИЯХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ 11.1. Роль изменений в системе управления развитием организации Защищать вчерашний день, т.е., традиционное, намного более рискованно, чем создавать день завтрашний. Питер Друкер Развитие и изменения, независимо от нашего сознания, – неотъемлемые составляющие не только общественной жизни, но и жизни организации. Любая организация, являясь открытой социальноэкономической или производственно-хозяйственной системой, объединяет в себе две целевые установки – желание выжить (сохранить себя, иметь определенную стабильность, оптимально функционировать) и стремление развиваться (изменять себя, совершенствоваться). В настоящее время, согласно Х. Виссема [22], на смену старой концепции «…сначала сохранение, затем развитие» пришла новая пара- 163 дигма – «сохранение через развитие». Организации никогда не бывают в статическом состоянии, в них постоянно что-то меняется: изменяется качественный и количественный состав коллектива, вводятся новые административные процедуры, появляются новые клиенты и деловые партнеры. Ни одно событие не является полностью изолированным – напротив, каждое из них так или иначе связано с другими аспектами жизни организации. Некоторые изменения являются очевидными результатами решений, принятых внутри организации, другие связаны с решениями, принятыми кем-то извне, а иные только предполагаются. Но всегда наблюдается общее: изменения, независимо от того, были они запланированы или стали результатом решения со стороны работников организации или нет, обязательно сопровождаются последствиями, которые неоднозначно воспринимаются людьми внутри организации и вне ее: они поддерживаются или отвергаются. Мотивы, вынуждающие индивидов и организации меняться и изменять свое поведение, могут быть самыми разными: не позволять конкурентам опередить себя; использовать имеющиеся технологии и совершенствовать их; лучше удовлетворять потребности рынка; обеспечивать гибкость организационной системы; сократить издержки и повысить фондоотдачу; увеличить прибыль и направить ее на расширение бизнеса; сократить время производственного цикла, но повысить производительность; усилить информационную обеспеченность; добиться конкурентных преимуществ, реального превосходства над конкурентами и получить доступ к новым рынкам; оптимизировать процессы и передать выполнение второстепенных функций другим организациям на основе аутсорсинга; увеличить объем долгосрочных инвестиций и капитальных вложений; повысить удовлетворенность потребителей за счет предложения более качественной продукции. В любой организации крупной и не очень, находящейся в стадии зарождения или зрелости, изменения неизбежны, они – организационная «жизнь». Первостепенная задача любого владельца бизнеса и топ-менеджера компании научиться эффективно управлять изменениями и развитием деловой организации. Именно способность решать проблемы развития характеризует во многом современный менеджмент. Управление процессом изменений зачастую сравнивают с пазлом из тысячи частей, задача руководства компании – его «собрать», используя искусство менеджмента, нетривиальный взгляд на проблемы организационного развития, проявив настойчивость и упорство, здравый смысл и большую энергию в достижении поставленных целей. «Бизнес по законам развития» – это новый вектор управления организацией [50]. Необходимость в изменениях возникает при наличии противоречия между желаемым состоянием объекта управления и существующим. После обнаружения противоречий следует ответить на два вопроса: 1. Что необходимо изменить в компании, чтобы она перешла в желаемое состояние? 2. Как провести изменения в кратчайшие сроки и с максимальной эффективностью? Ответы на эти вопросы не являются тривиальными, поскольку на их пути стоят два организационных феномена, которые могут привести к неспособности компании адекватно реагировать на изменения на рынке. П е р в ы й из них «активная инерция», которая характеризует наиболее типичный вариант реагирования на возникающие сложности функционирования компании на рынке: утроение энергии в привычных направлениях деятельности. В т о р о й – феномен «сопротивление организационным изменениям», который лучше всего определить как снижение управляемости компании в период сложных преобразований. На меняющихся рынках часто меняется формула успеха, но увидеть это непросто, поскольку выбранная стратегия, отлаженные бизнес-процессы, усвоенные ценности фокусируют внимание компании на определенном перечне вопросов, автоматически сужая кругозор и ограничивая поле альтернатив. Многие компании испытывают дефицит так называемых динамических способностей - способности распознать изменения рыночной среды и реализовать их с пользой для себя. В то же время, развитие динамических способностей компании напрямую связано с возможностью задействовать интеллектуальный потенциал своих сотрудников. Причем не столько руководителей верхнего уровня, сколько сотрудников на остальных уровнях организации. Связано это с тем, что именно руководители верхнего уровня попадают в ловушки активной инерции, поскольку сами являются разработчиками привычных стратегий и хранителями устаревших ценностей компании. В то же время, сотрудники с других уровней организации и руководители дочерних предприятий, которые чаще общаются с клиентами, иногда сами страдают от ставших неэффективными методов управления и 164 принимаемых решений, значительно лучше видят, что происходит в компании и способны на инновационные решения. Вторая проблема, с которой сталкиваются компании, даже если они приняли грамотные стратегические решения, отражающие суть новых рыночных требований и спланировали необходимые преобразования – инерция самой организации, невозможность изменить все и сразу без разрушения компании, снижение степени управляемости фирмы в период, когда перестают действовать старые правила, но новые еще не работают. Причин возникновения феномена сопротивления изменениям приводят множество, но все они делятся на две большие группы: 1. Сопротивление, причиной которого являются сотрудники компании, так называемое поведенческое сопротивление. 2. Системное сопротивление, при котором нововведения наталкиваются на ограничения существующих систем управления, которые уже давно и успешно работают в компании [85]. Таким образом, изменения являются положительным фактором в развитии организации, поэтому растущие и динамично развивающиеся организации должны активно инициировать изменения в целях поддержания своей конкурентоспособности. Однако, одной из основных причин низкой эффективности или неудач прогрессивных преобразований в российских организациях является сопротивление изменениям со стороны сотрудников. В связи с этим необходимо акцентировать внимание руководства на квалифицированном подходе к управлению персоналом именно в период внедрения организационных изменений. 11.2. Отношение персонала организации к изменениям Помните, что ваше главное достояние – люди. Норман Августин Внедрение управленческих изменений неизменно вызывает сопротивление сотрудников. Это сопротивление существенно затрудняет проведение каких-либо преобразований и при отсутствии специальных мер по управлению сопротивлением и преодолению его последствий может свести к нулю усилия по проведению изменений. По мнению Б. З. Мильнера, дилемма плановых изменений в компаниях состоит, с одной стороны, в необходимости перемен и сохранении конкурентоспособности, с другой – в сопротивлении переменам из-за страха потерять относительную стабильность и предсказуемость [67]. Под сопротивлением персонала изменениям системы управления принято понимать негативную реакцию системы, групп и отдельных лиц, затрудняющую процесс проведения изменений, угрожающую культуре организации и структуре власти. Сопротивление – это первая реакция на изменения, так как людям требуется время, чтобы оценить издержки и выгоды перемен для себя. Основная проблема внедрения организационных преобразований в том, что руководители преобразуемых компаний нередко либо игнорируют человеческий фактор, либо упрощенно подходят к решению данной проблемы, либо пугаются ее сложности и утонченности. «Организационные изменения могут иметь успех только в том случае, если эмоциональным и поведенческим аспектам уделяется внимания не меньше, чем производственным» [29]. По мнению зарубежных специалистов, основная причина сопротивления изменениям заключается в особенностях психологии людей, которые воспринимают значительные изменения как разрушение своих ожиданий относительно будущего, как потерю контроля над ситуацией. Сопротивление изменениям происходит и просто от сознания того, что все они что-то нарушают. Психологической основой сопротивления являются привычки и инерция, страх перед неизвестным. Людям трудно отказаться от старых привычек и учиться новому. Тем более что при всяких изменениях создается угроза изменения статуса индивидов, угроза влиятельным формальным и неформальным группам, а нередко и перспективам деятельности всей организации [34]. Т а б л и ц а 13 [9] Классификация форм сопротивления изменениям Базовый классификационный признак Источник сопротивления Форма сопротивления Индивидуальное, групповое Форма проявления сопротивления Открытое, скрытое Степень реакции сотрудников От пассивного сопротивления до корпоративного бунта Рациональные возражения, эмоциональные установки Внутренняя инициатива, инициатива извне Степень рациональности установок персонала Источник инициативы изменений 165 В мировой практике выявлены следующие причины, вызывающие индивидуальное сопротивление менеджеров изменениям системы управления: нехватка профессиональных знаний и навыков; ощущение потерь (материальных ресурсов, власти, привычных методов работы); внедрение новых формальных процедур; несоответствие ценностей работника корпоративной системе ценностей; перестановки в структуре власти; убежденность, что изменения ничего хорошего не принесут; нехватка времени на решение стратегических вопросов; нехватка ресурсов; неопределенность вследствие нехватки информации; необходимость деятельности, не отвечающей характеру, темпераменту. Однако основной причиной сопротивления являются неизбежные изменения культуры организации. Таким образом, существует возможность управления процессом сопротивления через управление организационной культурой. Многие люди в организации не включаются в изменения до тех пор, пока они реально не поймут, в чем заключается их задача, почему ее надо выполнять и какой выигрыш они получат, работая по новым правилам. Причиной сопротивления в этом случае становится недостаток информации о проводимых в организации изменениях. Эгоистичность поведения является не причиной, а следствием недостаточной ориентированности развития предприятия на социальные интересы и усиление трудовой мотивации. Сопротивление изменениям возникает и начинает усиливаться через один-два месяца после начала преобразований, это происходит по следующим причинам: увеличивается нагрузка на управленческую команду и большую часть персонала, что предполагает дополнительный объем работ; начинают проявляться латентные или сознательно скрываемые проблемы организации, на руководителя обрушивается лавина новых и обострившихся старых проблем; в период активизации развития отчетливо выявляется соответствие или несоответствие персонала занимаемым должностям, часто обнаруживаются новые лидеры, обостряется борьба позиционных групп за сферы влияния. Значительное сопротивление обусловлено в первую очередь действием следующих факторов: инициатива изменения привнесена извне; уровень корпоративной культуры низок, существует значительный культурный разрыв; проводимые изменения включают серьезные организационные или структурные изменения в организации; при проведении изменений игнорируется человеческий фактор; персонал испытывает недостаток информации об изменениях; при реализации изменений используется авторитарный подход, не предполагающий участия сотрудников в осуществлении перемен; участие персонала в изменениях недостаточно мотивируется; сотрудники неправильно понимают суть изменений и испытывают недоверие к лицам, осуществляющим изменения; действия высшего руководства не согласованы. Общие рекомендации по управлению сопротивлением, предлагаемые различными авторами, таковы: вовлечение максимального числа сотрудников в процесс преобразований, что обеспечит его открытость и уменьшит страх коллектива перед неизвестностью; объяснение коллективу системы морального и материального поощрения за участие в работе по повышению эффективности организации; создание открытой информационной среды, т.е. систематическое проведение планерок, собраний коллектива, посвященных только одному вопросу – организационному развитию. Можно выпускать корпоративную газету, разовые информационные листки и т.п.; проведение внутренней и внешней PR-кампании, показывающей преимущества, потенциальные выгоды и возможности проводимых изменений; постепенное, но настойчивое формирование новой инновационной культуры и идеологии организации. Б. З. Мильнер в своей работе «Концепция организационных изменений в современных компаниях» выделяет ряд наиболее эффективных тактических приемов по преодолению сопротивления изменениям. 166 Т а б л и ц а 14 [67] Тактические приемы преодоления сопротивления изменениям Подход Коммуникация, использование программ обучения Участие в изменениях Переговоры Принуждение Поддержка высшего менеджмента Адекватные его применению ситуации Изменения имеют технический характер. Понимание характера изменений предполагает получение его пользователями точной информации и ее самостоятельный анализ Пользователи изменений стремятся к участию в процессе преобразований Разработка изменений требует дополнительной информации из других источников Пользователи обладают ресурсами для противодействия Группа обладает возможностями сопротивления Изменения наносят ущерб интересам группы В кризисной ситуации инициаторы изменений располагают необходимыми властными полномочиями, все другие методы оказались неэффективными Изменения затрагивают несколько отделов или предполагают перераспределение ресурсов Пользователи изменений не уверены в их легитимности 11.3. Этапы внедрения организационных изменений В общем виде внедрение организационных изменений происходит в 5 этапов: 1. Осознание изменений; 2. Мотивация изменения; 3. Развитие коллектива; 4. Внедрение изменений; 5. Закрепление изменений. Этап 1. Осознание изменений Первый этап «Осознание изменений» включает в себя анализ готовности, желания и способности организации к изменениям. Перед тем как понять и принять предложенные перемены, большинство людей хочет получить ответы на многие вопросы, например: Что значат эти изменения для меня? Что они значат для моего окружения? Что они значат для организации? Какие есть альтернативы? Есть ли что-то лучшее? Смогу ли я работать по-другому, если понадобится? Как мне приобрести новые навыки? Мне нужно будет чем-то пожертвовать? Чем именно? Действительно ли я верю, что перемены необходимы? Действительно ли я верю, что они произойдут? Есть ли правильное направление, в котором мы должны двигаться? Может быть, другие пытаются что-то получить за мой счет? Дэйвид Глейчер (Gleicher) в 1986 году предложил такой псевдоматематический инструмент, как уравнение изменений, который помогает оценить возможность изменений с учетом мотивов поведения сотрудников или групп. Уравнение изменений по Д. Глейчеру имеет следующий вид: A + B + C > D, (26) где A – уровень неудовлетворенности работника или группы существующим положением вещей; B – разделяемое работником или группой видение будущего; C – существование приемлемого и безопасного первого шага; D – затраты на внедрение изменения. В основу этого уравнения положено простое предположение о том, что люди редко заинтересованы в изменениях, если ожидаемые выгоды не превышают затрат. Применив уравнение изменения к конкретному проекту изменений, вы можете обнаружить, что баланс между A + B + C, с одной стороны, и D, с другой стороны, настолько неблагоприятный, что изменения невозможны. В этом случае надо найти курс действий, который позволит изменить баланс, то есть либо уменьшить прогнозируемые затраты D, либо увеличить сумму A + B + C. 167 Косвенными факторами, способствующими готовности персонала к изменениям, могут служить следующие индикаторы: эмоциональная включенность членов организации в ее деятельность и цели; независимость в поведении людей, определенная свобода; способ обращения с новыми идеями, поддержка нового; эмоциональная безопасность в существующих отношениях, доверие, открытость; событийность жизни организации, наличие динамики внутренней жизни; проявляющиеся спонтанность и непринужденность, использование юмора; регулярные дебаты, столкновения точек зрения, идей, разного опыта и знаний; наличие в организации личностной эмоциональной напряженности, возможно – конфликтов; толерантность к неопределенности в организации, принятие риска неопределенности; количество времени, которое люди могут использовать и используют для детальной разработки идей среди прочего рабочего времени. Не менее важное значение приобретают внутрифирменные коммуникации и информационные потоки. Необходимо отметить три ключевых момента эффективной коммуникационной политики в меняющейся организации: открытое и честное общение руководства с подчиненными всех уровней; доведение до всех максимума информации о происходящем; вовлечение сотрудников в процесс принятия решений. При этом важно, чтобы в компании реализовывались все пять функций информационных потоков: 1. Создание неудовлетворенности текущей ситуацией («Почему нужны изменения? Что меня не устраивает сейчас?»). 2. Формирование единого представления о целях («Какова цель изменений? Какой будет результат? Когда?»). 3. Формирование единого представления о методах их достижения («Что надо делать? Какие действия запланированы?»). 4. Разъяснение положительных результатов изменений для каждого (минимизация количества «пострадавших» работников). 5. Эмоциональная поддержка сотрудников (уменьшение эмоционального сопротивления переменам). Важным аспектом системы коммуникаций при проведении изменений является умение руководителей разъяснить значимость целей. Для этого используется трехступенчатая схема разговора. 1. Поставить цель («С такого-то срока надо делать то-то…»). 2. Подчеркнуть значимость: для команды («Это позволит нам…»); для сотрудника («…, что позволит тебе…»). 3. Запросить согласия и понимания: «Как понял задачу?»; «Согласен?»; «Как будешь достигать?». Если даже в этом случае сотрудники не видят смысла конкретного изменения, можно использовать помогающую технику: поставить вопрос ребром («А нам в принципе это может быть нужно…?»); проговорить риски («А как тогда быть с…?»); обратиться к сознательности («А как же наши…?»); конкретизировать («А для чего?»); найти личный мотив («А что ты с этого получишь?»). Этап 2. Мотивация на изменения Реакция на изменения у всех сотрудников различна. Тем не менее, можно выделить пять факторов, определяющих реакцию на происходящие перемены: природа изменений и методы их проведения; последствия изменений на индивидуальном уровне; история организации и ее культура; психологический тип человека; персональная история человека и его опыт. Каждый из этих факторов учитывается в контексте необходимых изменений. Например, природа изменений — покупка компании, ее слияние с другой, более крупной структурой. 168 Методы проведения изменений — директивные, идущие «сверху», насаждающие другой тип поведения. Последствия изменений на индивидуальном уровне — непредсказуемы, но есть риск увольнения или понижения в должности. История организации и ее культура всегда были ориентированы на беспрекословное подчинение. Возьмем в качестве примера психологический тип сотрудника компании — независимый, бойцовский. Персональная история и опыт работы в компании всегда показывали сотруднику выигрыш от его «неангажированности» как уникального и ценного специалиста. Анализ всех этих факторов и позволит сделать прогноз относительно последствий: если в новой компании такого типа специалист будет востребован, с ним поговорят в данном ключе, то такой сотрудник не будет «вставлять палки в колеса» и уводить ценных клиентов. А если не сочтут нужным поговорить — сотрудник будет ярым противником нововведений и может даже причинить ущерб. Процесс восприятия изменений в компании очень неоднороден. Поскольку организационные изменения, которые были классифицированы ранее, требуют времени на реализацию, то и отношение людей меняется по мере разворачивания «переменных» событий. Обычно все начинается с не- или недоинформированного оптимизма после «шокирующего» известия, здесь информация может быть неполной или недостоверной, но она получена. Люди склонны надеяться на лучшее, поэтому даже такое событие, как «новый собственник», вызывает новые позитивные ожидания. По мере информированности пессимизм обычно нарастает, люди уже понимают, чем им могут грозить изменения, некоторые из них отказываются «продолжать дела» и уходят в депрессию. Другие выражают решимость и преданность, реально смотрят на вещи, и их оптимизм начинает расти. Вскоре они входят в стадию «стабильной работы». Данный процесс показан на рис. 46 [61]. Рис. 46. Стадии восприятия изменений Если говорить о сопротивлении изменениям, то, прежде всего, необходимо определить их причины. О причинах сопротивления персонала изменениям написано много. Что же необходимо знать современному менеджеру? Отметим несколько важных, ключевых позиций. 1. Сопротивление переменам неизбежно. Бессмысленно возмущаться и призывать «к корпоративной совести». 2. Формы сопротивления переменам существенно отличаются друг от друга и зависят от того, воспринимаются ли они негативно или позитивно. 3. Сопротивление может принимать явную или скрытую форму. Скрытое сопротивление является более опасным, так как его нельзя выявить. 4. То, что люди говорят, часто не совпадает с тем, что они на самом деле думают. Сотрудники компании редко ощущают себя комфортно, открыто выражая свои эмоции по поводу идей руководства относительно предстоящих изменений. В литературе встречаются следующие виды сопротивления изменениям: логические, рациональные возражения; психологические, эмоциональные установки; открытое сопротивление; скрытое сопротивление; немедленное сопротивление; отложенное сопротивление; индивидуальное сопротивление; организационное сопротивление. 169 Г л а в н а я п р и ч и н а с о п р о т и в л е н и й п е р с о н а л а – с т р а х : страх потери и страх перед неизвестным и непонятным. Бесконфликтное внедрение изменений в условиях сотрудничества всего коллектива является скорее исключением, чем правилом. Слишком по-разному оцениваются изменения со стороны высшего руководства предприятия (для него это новые шансы) и со стороны его сотрудников (для них перемены чреваты опасностью). Сопротивление переменам может иметь разную силу и интенсивность. Оно проявляется как в форме пассивного, более или менее скрытого неприятия перемен, выражающегося в виде абсентеизма, снижения производительности или желания перейти на другую работу, так и в форме активного, открытого выступления против перестройки (например, в виде забастовки, явного уклонения от внедрения новшеств). Причина сопротивления может крыться в личных и структурных барьерах, рис. 47. Причины сопротивления изменениям Сопротивление передаче привилегий Сопротивление трансформационным процессам Прошлый отрицательный опыт Взаимозависимость подсистем Инертность сложных организационных структур Структурные барьеры Символический страх Неопределенность Неудобство Экономический страх Неприятие нового Личные барьеры Рис. 47. Причины сопротивления персонала изменениям К личным барьерам относятся, например: Неприятие нового – люди с подозрением относятся к тому, что, как им кажется, негативно повлияет на устоявшееся положение, способы работы или условия занятости. Они боятся изменять привычную обстановку. Они могут не доверять руководителям, а значит, и не верить их заявлениям о том, что изменения проводятся для блага сотрудников и организации. У них могут быть серьезные причины, основанные на прошлом опыте. Они могут подозревать, что у руководства имеются скрытые мотивы, и чем мощнее пропаганда, чем громче торжественные заверения менеджеров, тем сильнее недоверие. Экономический страх – страх потери денег, угроза гарантированной занятости. Неудобство – изменения сделают жизнь более трудной. Неопределенность – изменения могут причинять беспокойство в силу неопределенности их результатов. Символический страх – небольшие изменения, которые могут повлиять на какой-нибудь ценный символ, например, отдельный офис или зарезервированное место на стоянке, могут являться символом начала больших перемен. Это особенно верно, когда у работников нет определенного представления о масштабе изменений. Угроза межличностным отношениям – то, что идет вразрез с привычными социальными отношениями и стандартами группы работников, будет встречать сопротивление. Угроза статусу или квалификации – изменения воспринимаются как понижающие статус человека или квалификацию. Страх несоответствия компетентности – озабоченность нехваткой способности справляться с новыми требованиями или приобретением новых умений и навыков. В качестве барьеров на уровне организации выступают: инертность сложных организационных структур, трудность переориентации мышления из-за сложившихся социальных норм; взаимозависимость подсистем, ведущая к тому, что одно "несинхронизированное" изменение тормозит реализацию всего проекта; 170 сопротивление передаче привилегий определенным группам и возможным изменениям в сложившемся "балансе власти"; прошлый отрицательный опыт, связанный с проектами изменений; сопротивление трансформационным процессам, навязанным консультантами извне. Этот перечень показывает, что уже на стадии концептуальных разработок в плановом порядке может быть учтена реакция персонала на изменения. Вместе с тем подходы к реорганизации с расчетом на участие коллектива, несмотря на предпочтительность, чреваты слишком большими потерями времени до того, как принимаемые меры дадут результат. Потому в случае необходимости быстрых и радикальных изменений должны предусматриваться и жесткие меры. Говоря об устранении сопротивлений, необходимо делать акцент на профилактике, которая является основой процесса управления изменениями. Основные принципы преодоления сопротивления персонала организационным изменениям — максимально открытое и честное общение руководства с подчиненными всех уровней, максимум информации о происходящем, дополнительное обучение сотрудников и вовлечение их в процесс принятия решений. Дж. Коттер к общетактическим методам преодоления и устранения сопротивления изменений относит следующие [54]: 1. Обучение персонала и общение с ним. Устранение дефицита информации. 2. Участие сотрудников в переменах и вовлечение их в процессы принятия решений. 3. Помощь и поддержка в выполнении новых процессов и процедур. 4. Переговоры с людьми и согласие по большинству пунктов. 5. Манипуляция, маневрирование. 6. Явное и неявное принуждение. Среди основных практических задач, которые должны быть решены для обеспечения успешной реализации изменений, — проведение информационной кампании (обеспечивающей в том числе и эмоциональную поддержку персонала), построение единой команды и дополнительное обучение сотрудников. Основную пользу в устранении сопротивлений изменениям приносит информационная кампания. Информационная кампания должна быть всеохватывающей, подробной и использовать все возможные способы коммуникации. При этом информация должна содержать весомые и разумные объяснения происходящего и акцентировать внимание на положительных сторонах изменений для каждого сотрудника организации. Специалисты отмечают, что сопротивление сотрудников уменьшается, если в курсе текущих преобразований и стратегических целей организации их держит не только высшее, но и линейное руководство. Это связано с тем, что работники привыкли к стилю общения и поведения своего непосредственного начальства и трактовка его невербального языка не вызывает у них сомнений. Человеческое понимание и сопереживание оказывают серьезное положительное влияние на персонал. Полезно организовать специальное «вентилирующее» собрание, на котором сотрудникам предоставляется возможность выплеснуть свои эмоции и недовольство. Помимо снятия стресса за счет «вентиляции» эмоций такая встреча, проводимая внешними специалистами, способствует сплочению группы благодаря эффекту группового переживания. Привлекая работников обеих компанийпартнеров к участию в подобном мероприятии, его можно использовать для «естественного» построения новых команд и неформальных групп. Довольно распространенным является убеждение, что информированность каждого сотрудника о деятельности компании приводит к утечке ценных сведений и распылению власти. Однако достоинства предоставления информации сотрудникам перевешивают вышеназванные сомнения — информируя своих подчиненных, руководство показывает, что рассматривает их как полноправных членов организации, а также позволяет создать атмосферу внутреннего предпринимательства, делая организацию более гибкой в условиях современного рынка. Сопротивление сотрудников серьезным организационным изменениям значительно снижает планируемую эффективность преобразований. Полностью избежать сопротивления невозможно, но руководство компании может сделать достаточно много для того, чтобы смягчить эти проявления и добиться поставленных целей. Этап 3. Развитие коллектива Команды изменения часто формируются в организациях, когда необходимо провести плановое или незапланированное преобразование важных составляющих. Этот тип команды имеет особое значение. Иногда руководящую команду высшего звена также называют командой изменения, отвечающей за руководство изменениями и их организацию. В некоторых случаях команда изменения — это специальная проектная команда, созданная для осуществления конкретных преобразований. 171 Мэри МакКолли (Mary McCaulley, 1975) делает следующие любопытные выводы относительно сходства и различия внутри команды изменений: чем больше сходства наблюдается между членами команды, тем скорее они достигнут совместного понимания; чем серьезнее различия среди членов команды, тем больше времени потребуется для возникновения понимания; чем больше члены команды похожи друг на друга, тем быстрее будет принято решение, но более высока вероятность ошибки в результате исключения некоторых возможностей; чем больше отличаются друг от друга члены команды, тем более длительным будет процесс принятия решений, но при этом будет учтено больше точек зрения и мнений. Кроме команды изменения на этапе развития нового коллектива очень важно выделять и активизировать агентов изменений. Потенциальными агентами изменений являются: руководители, отвечающие за развитие своих отделов или организаций; специалисты в областях, связанных с организационным развитием (управление персоналом, оценка работы, обучение и развитие управленческого персонала и т.д.). В идеальном варианте интеграционная команда должна пронизывать всю организационную структуру компании и состоять как минимум из трех уровней — высшего руководящего совета, «менеджеров изменений» и «целевых групп». На первом уровне принимаются стратегические решения относительно перемен, «менеджеры изменений» координируют выполнение этих решений и обеспечивают обратную связь, «целевые группы» работают над сбором необходимой информации и выработкой альтернатив по более узким направлениям. Такие группы, состоящие из нескольких талантливых менеджеров среднего звена, могут привлекать к работе сотрудников различных уровней, обеспечивая максимальное вовлечение персонала в процесс принятия решений. Такая схема позволяет донести важную информацию до всех сотрудников и постоянно поддерживать с ними обратную связь. Для успеха организационных изменений при формировании команды, а также при назначении на различные должности в новой организационной структуре наиболее важны два параметра: воспринимаемая персоналом справедливость кадровых решений и быстрота, с которой происходит их реализация. Этап 4. Внедрение изменений Лидерство в управлении изменениями – это способность: создавать «видение», перспективы; представлять это «видение» таким образом, чтобы это мотивировало и вдохновляло; действовать таким образом, чтобы «видение» стало реальностью. В условиях изменений и любой другой неопределенности управление персоналом требует от руководителя, в компании которого проводятся изменения, особого внимания. Можно выделить несколько рекомендаций, полезных в этой связи [61]: Будьте последовательным в своих словах и делах. Представьте четкое объяснение необходимости изменений в работе организации. Подчеркните опасности и возможности, которые дает переход на новые условия. Подтвердите, что у организации появилась особая возможность для роста и достижения процветания. Четко сформулируйте цели работы в новых условиях. Предложите систему оценки результатов. Обеспечьте все необходимое для того, чтобы способствовать успешному переходу на новые условия работы. Поддерживайте равновесие между стабильностью и хаосом. Избегайте форсирования событий. Гарантируйте право задавать вопросы, не соглашаться и ошибаться. Учитывайте то, что испытывают другие по отношению к нововведениям. Сохраняйте терпение, пытаясь убедить остальных в необходимости перемен. Приобретайте сторонников старомодным способом — убеждением. Объясняйте снова и снова, когда, как и где будут внедряться изменения и каковы функции каждого сотрудника. Создайте такую корпоративную культуру, в которой необходимые для улучшения работы компании изменения начинаются сами собой. В процессе внедрения изменений важное значение приобретает кадровое обеспечение процесса изменений, которое может быть определено следующим образом. 1. В рамках стратегии: мониторинг ключевого персонала: проведение рабочих встреч и процедур экспресс-оценки; 172 проектирование направлений и объемов миграции персонала в соответствии с решениями; мониторинг рынка труда. 2. В рамках структуры: оценка численности и штатной структуры с учетом принципа максимального сохранения бизнеса; сопоставление должностей; проектирование новой оргструктуры. 3. В рамках процессов: подготовка бюджета миграции; сопровождение процесса оптимизации персонала (подготовка персональных предложений, порядок и сроки увольнений, работа с рекрутинговыми и другими агентствами); анализ рыночного уровня оплаты труда, гармонизация компенсационных пакетов. 4. В рамках культуры: усиление корпоративной культуры, оптимизация технологий; информирование о политике компании (сайты, обучения, тренинги, социальные программы); сопровождение коммуникационных процедур (встреч). Все эти задачи указываются в планах мероприятий с назначением сроков и ответственных лиц. Главным фактором здесь является поддержка целей компании в период изменений. Этап 5. Закрепление изменений Обычно по окончании проекта изменений проводится оценка достигнутого (рис. 48), однако зачастую это субъективная оценка первого лица, констатирующего степень совпадения полученных результатов с тем, «чего он ожидал от изменений». Рис. 48. Что происходит по окончании проекта внедрения изменений? Очень полезным является проведение собрания по подведению итогов изменений или проведение глубокого анализа, фиксирующегося в материалах для архива компании. Если анализ показывает негативные или «отклоняющиеся» результаты, корректируют программу дальнейших действий компании, либо просто отказываются от идеи какого-либо дальнейшего внедрения. Важным элементом закрепления изменений является фиксация изменений корпоративной культуры компании. Предпосылками успешного изменения культуры являются [61]: передача видения — ясное понимание направления или видение того, чего обновленная компания хочет достичь; сообщение данной информации всем сотрудникам; личный пример (поведение высших менеджеров) — очевидная приверженность переменам и участие в них со стороны высшего руководства; непрерывная социализация через способность управлять ожиданиями людей. Не все можно изменить за один день, поэтому руководители и сотрудники должны быть готовы к задержкам и временным отступлениям; изменение артефактов; 173 внутренний PR — эффективная разъяснительная работа, акцентирующая менеджеров среднего звена и рядовых работников на их роль в процессе перемен и обеспечивающая их заинтересованность и участие в переменах; поощрение желаемого поведения через систему стимулирования мотивации. И, наконец, изменения совершают сами люди. Именно люди управляют событиями, и именно работники конкретной компании будут осуществлять в ней изменения. Однако, скорее всего, это произойдет в том случае, если руководство будет обсуждать планируемые изменения со служащими. Организации, успешно реализующие изменения, считаются с людьми, которых эти изменения затрагивают, что принципиально важно для долгосрочного успеха проекта. Сегодняшняя экономическая ситуация в мире меняется. Пытаясь обеспечить будущее своему бизнесу, бизнесмены сталкиваются с новыми проблемами. Необходимы новые правила. Руководители уже не могут просто контролировать свои организации, они должны вести их за собой. Их задача уже не в том, чтобы под их руководством осуществлялась максимальная реализация товара, а в том, чтобы задействовать персонал в максимальной реализации инноваций. Для этого каждому участнику процесса необходимо измениться изнутри. Руководители учатся брать на себя ответственность за прокладывание нового курса, за создание обстановки, позволяющей членам организации проявлять творческую активность, и за предоставление возможности каждому постоянно и по собственной воле осуществлять изменения в погоне за будущим. 174 ЗАКЛЮЧЕНИЕ В современных условиях роль руководителя, управленца, менеджера становится все более значимой, так как проблемы структурной перестройки экономической системы России в основном были обусловлены кризисом управления. Повысить качество управления на каждом конкретном предприятии и на уровне народного хозяйства в целом, можно только через усиление профессиональной подготовки управленцев. В учебном пособии была сделана попытка обобщить научно-практический, отечественный и зарубежный опыт в сфере управления человеческим ресурсом с целью выявления тенденций в развитии подходов к управлению персоналом. В связи с тем, что в системе высшего образования данное направление является довольно новым, есть надежда, что интерес к управлению персоналом как области приложения знаний и способностей специалистов будет возрастать. Из представленного материала можно сделать следующие выводы: 1. Повышение качества подготовки профессиональных управленцев является на сегодня тем полем деятельности образовательных учреждений, в котором могут проявить себя не только преподаватели, но и в рамках профессиональной подготовки студенты и слушатели могут провести самооценку и правильно определить свое место в системе управления персоналом предприятия в качестве его потенциальных работников. 2. Усиление акцента на роли руководителя в успешной деятельности предприятия позволит найти правильные подходы к воспитанию «идеального» руководителя в период обучения. В этой связи важным станет применение технологии консультирования в деятельности руководителя. 3. Качественно высокий уровень управления повысит конкурентоспособность российских предприятий, так как проблемы в их деятельности обусловлены в большей степени недочетами в планировании и организации работы персонала, недоучете психологических особенностей управления людьми, и, особенно явно проявляющихся в период реализации изменений. 4. В период перехода человечества к новой эре – «антропогенной» – интерес к управлению человеческим ресурсом будет возрастать, так как человек станет центральным элементом в системе «природа – человек – техника», а это потребует в свою очередь изменения подходов к управлению персоналом и выявлению концептуально новых форм взаимодействия между людьми. 5. В свете последних проблем гуманизация производственно-хозяйственной деятельности человека становится ключевым аспектом в повышении роли руководителя. 6. В современных условиях хозяйствования важную роль играет своевременное внедрение и реализация организационных изменений, а также адаптация персонала к вводимым изменениям, что, в свою очередь, позволит не только грамотно осуществлять управление персоналом, но и выявлять новые пути развития предприятия. Как показывает практика, управлять можно всем. Данное учебное пособие не требует специальной предварительной подготовки по вопросам управления и может представлять интерес для людей ищущих, неуспокоенных, творчески активных, а не для тех, кто ожидает получить готовые рецепты по разрешению проблем. 175 БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 1 Алексеев А., Пигалов В. Деловое администрирование на практике: инструментарий руководителя. М., 1994. 2 Алексеев В. В. Кадровый потенциал отрасли. М. : Знание, 1990. 3 Амелехин Л. Баланс власти // Консультант директор. 1998. № 13 (73). С. 9. 4 Организация производства и управления в американских корпорациях : пер. с англ. / Г. Амрин [и др.]. М.: Экономика, 1991. 5 Андреева Г. М. Социальная психология. М., 1989. 6 Андреева Г. М. Социальная психология. М. : Наука, 1994. 7 Атватер И. Я вас слушаю… М., 1988. 8 Базникин А. С. Основы управления в строительстве. М.: Высшая школа, 1990. 9 Ашмарина С. И., Герасимов Б. Н. Управление изменениями : учебное пособие. М.: Рид Групп, 2011. 208 с. 10 Базаров Т., Рыбкина И., Пыркова Т. Управленческие команды // Консультант директора. 1998. №2 (62). С. 17. 11 Базаров Т., Аксенов Е. Человеческая составляющая кризиса в организациях // Там же. 1998. № 5 (65). С. 22. 12 Балицкий В. С. Проектно-промышленно-строительное объединение. Киев: Будивельник, 1991. 13 Белбин Р. М. Команды менеджеров: Секреты успеха и причины неудач. М.: HIPPO, 2003. 14 Белбин Р. М. Типы ролей в командах менеджеров. М. : HIPPO, 2003. 15 Беляев М. К., Максимчук О. В. Пятое колесо в системе управления персоналом. Материалы международной конференции. Нижн.-Новгород: Изд-во НИМБ, 1999. 97 с. 16 Берн Э. Игры, в которые играют люди. Люди, которые играют в игры. М.: Университетская книга, 1996. 17 Битянова Н. Р. Психология личностного роста. М.: МПА, 1995. 18 Блинов А., Амелихин Л. Измерения власти: взгляд на организационное управление // Консультант директора. 1998. №7 (67). С. 10. 19 Бодайченко П. Г., Халитова И. В. Опыт работы с кадрами // ЭКО. 1997. № 7. 20 Бороздина Г. В. Психология делового общения : учебное пособие. М.: ИНФРА–М, 1999. 224 с. 21 Веснин В. Р. Менеджмент для всех. М., 1994. 22 Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания / пер. с англ. М.: ФИНПРЕСС, 2000. 272 с. 23 Виханский О. С. Стратегическое управление : учебник. 2–е изд., перераб. и доп. М.: Гардарики, 1999. 296 с. 24 Владимирова И. Г. Организационные структуры управления компаниями // Менеджмент в России и за рубежом. 1998. № 3. С. 115. 25 Владимирова И. Г. Организационные структуры управления компаниями // Там же. 1998. № 5. С. 91. 26 Вялова Л. М. Деловое общение // Управление персоналом. 1997. №9. 27 Герчикова И. Н. Менеджмент : учебник. М.: Банки и биржи; ЮНИТИ, 1994. 28 Гражданский кодекс Российской Федерации. Волгоград: ВСШ МВД России, 1995. 216 с. 29 Дак Дж. Д. Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований. М.: Альпина Паблишер, 2002. 30 Добрович А. Б. Общение: наука и искусство. 2-е изд. М.: Знание, 1980. 160 с. 31 Дорошева М. В. 20 конфликтных ситуаций и 40 способов их разрешения // Управление персоналом. 1998. №8. С. 48. 32 Егоршин А. П. Организация работы с персоналом // Там же. 1998. №3. С. 8. 33 Егоршин А. П. Управление персоналом : учебное пособие. Нижн. Новгород, 1999. 624 с. 34 Ерохин Д. В., Скляр Е. Н. К вопросу управления отношением персонала к изменениям системы управления промышленного предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. № 4. 35 Ельцов А. Н. Руководитель не может иметь плохого настроения // Управление персоналом. 1998. №2. С. 42. 36 Жариков Е. С.Уроки психолога для руководителя. Вып. 1. М.: Знание, 1990. 48 с. 37 Он же. Уроки психолога для руководителя. Вып. 2. М.: Знание, 1990. 48 с. 38 Жуков Ю. М., Петровская Л. А., Растянников П. В. Диагностика и развитие компетентности в общении. М.: Изд-во МГУ, 1990. 39 Зигерт В., Лонг Л. Руководить без конфликтов / пер. с нем. М.: Экономика, 1990. 40 Инженерная подготовка строительного производства // Т. Н. Цай [и др.]. М.: Стройиздат, 1990. 41 Казанский Ю. Н. Опыт организации в управлении строительными фирмами в США. М: Стройиздат, 1985. 42 Калмыков А. Телекоммуникационные решения в задачах управления человеческими ресурсами // Консультант директора. 1998. №1 (61). С. 13. 176 43 Карпов А. В. Психология менеджмента : учебное пособие. М.: Гардарики, 1999. 584 с. 44 Карнеги Д. Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей / пер. с англ. М.: Прогресс, 1989. 45 Келли Г., Амстронг Р. Тренинг принятия решений. СПб.: Питер, 2001. 46 Кодекс законов о труде Российской Федерации с постатейными материалами и судебной практикой / сост. Д. Диянов, советник юстиции 3 кл. М.: Менеджер, 1997. 736 с. 47 Кристофер Э., Смит Л. Тренинг лидерства. СПб.: Питер. 2001. 48 Кричевский Р. Л., Дубовская Е. М. Психология малой группы: Теоретический и прикладной аспекты. М., 1991. 49 Кричевский Р. П. Если вы – руководитель… Элементы психологии менеджмента. М.: Дело. 1993. – 352 с. 50 Кожевина О. В. Управление изменениями : учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2012. 286 с. 51 Коломенский Я. Л. Психология взаимоотношений в малых группах. Минск, 1976. 52 Корнеева Е. Н., Герасимов Б. Н. Модель и технологии управления изменениями на предприятии // Экономические науки. Самара: Изд-во Самар. гос. экон. ун-та, 2008. № 1. 53 Котин Л. В., Ларин М. В. Организация управленческого труда в государственных учреждениях : учебное пособие. М., 1986. 165 с. 54 Коттер Дж. П. Впереди перемен. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2007. 55 Кузьмин Е. С., Волков И. П., Емельянов Ю. Н. Руководитель и коллектив: соц. очерк. Лениздат, 1974. 153 с. 56 Кузина Е. В. Проблемы лидерства в команде // Консультант директора. 1999. № 4. С. 11. 57 Ладанов И. Д. Практический менеджмент. М.: «Элник», 1995. 58 Лебедев О. Г. Инженерные кадры: подготовка и повышение квалификации, организационнометодические проблемы. Лен. изд-во Ленингр. ун-та, 1982. 59 Леви В. Л. Искусство быть другим. М.: Знание, 1980. 208 с. 60 Леви В. Л. Искусство быть собой. М.: Знание, 1980. 61 Лобанова Т. Н. Управление персоналом в условиях организационных изменений // Управление в кредитной организации. 2010. № 1. 62 Льюис Дж.Управление командой: как заставить других делать то, что вам нужно. СПб: Питер, 2004. 160 с. 63 Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия : учебное пособие. М.: Новосибирск, 1999. 302 с. 64 Майерс Д. Социальная психология. СПб.: Питер, 1999. 65 Мескон М., Альберт М., Хедоур и Ф. Основы менеджмента / пер с англ. М.: Дело, 1992. 66 Микалко М. Тренинг интеллекта. СПб.: Питер, 2000. 67 Мильнер Б. З. Концепция организационных изменений в современных компаниях // Проблемы теории и практики управления. 2006. №1. 68 Монден Я. «Тоета»: Методы эффективного управления / пер. с англ. М.: Экономика, 1989. 69 Моргунов Е., Шибут Л. Бизнес без конфликтов: миф или реальность? // Консультант директора. 1998. № 5 (65). С. 10. 70 Морита А. Сделано в Японии: История фирмы «Сони». М.: Прогресс, 1993. 71 Назаров Ю. А. Основы менеджмента : курс лекций. Волгоград, 1997. 128 с. 72 Настольная книга хозяйственного руководителя, коммерсанта, бизнесмена / ИВЦ «Маркетинг». 1992. 73 Оболенский С. Е. Особенности менеджмента в японской фирме «Сони» // Управление персоналом. 1998. № 3. С. 76 74 Основы психологического изучения личности работника : учебное пособие. Киев, 1991. 75 Осадин Б. А. О том, что случается вдруг // Терра инкогнита. 1998. №3. С 2. 76 Организация и управление в строительстве: Основные понятия и термины, условия материального обеспечения : учеб.-справ. пособие / В. А. Афанасьев, Н. В. Варламов [и др.]. М.: Изд-во АСВ; СПбГАСУ, 1998. 316 с. 77 Официальный документ // Человек и труд. 1997. №2. С. 76. 78 Пиз А. Язык жестов. Н.-Новгород, 1992. 79 Прутченков А. С. Школа жизни : методические разработки социально-психологических тренингов. М.: МООДиМ «Новая цивилизация», Педагогическое общество России, 2000. 80 Психологический словарь / Под ред. В. П.Зинченко, Б. Г. Мещерякова. М.: Педагогика-Пресс, 1996. 81 Персонал: Как руководить организацией // Программа малого бизнеса. «Дека». 1993. 82 Психология : учебник / под ред. А. А. Крылова. М.: Проспект, 1999. 584 с. 83 Психологические тесты для деловых людей / сост. Н. А. Литвинцева. М., 1994. 84 Подготовка и повышение квалификации руководителей высшего звена / под ред. Д. А. Бобрышева. М.: Прогресс, 1995. 85 Рамперсад Х. К. Общее управление качеством: личностные и организационные изменения / пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. 86 Ревенко Н. В. Психология управления : учебное пособие. Л.: ЛИЗИ, 1983. 72 с. 177 87 Роберт М. Фалмер. Энциклопедия современного управления. М.: ВИПК. 88 Розанова В. А. Парадоксы и противоречия управления // Управление персоналом. 1998. №3. С. 107. 89 Романов В. В. Юридическая психология : учебник. М.: Юристъ, 1998, 448 с. 90 Рудестам К. Групповая психотерапия. М., 1990. 91 Семенычев В. К., Ашмарина С. И. Система управления организационными изменениями. Самара: СМИУ, 2008. 92 Словарь практического психолога / Сост. С. Ю. Головин. Минск: Харвест, 1998. 93 Советы управляющему / сост. А. Н. Зотов, Г. Н. Ковалева. Свердловск: Сред.-Урал. кн. изд-во, 1991. 94 Социальные технологии: Толковый словарь / отв. ред. В. Н. Иванов. М.; Белгород: Луч. Центр социальных технологий, 1995. 309 с. 95 Стюарт Дж. Тренинг организационных изменений. СПб.: Питер, 2001. 96 Таранов П. С. Золотая книга руководителя: Законы. Советы. Правила. М., 1996. 97 Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. 2-е изд. М.: Дело, 1997. 98 Теория и практика антикризисного управления : учебник для вузов / Г. З. Базаров, С. Г. Беляев, Л. П. Белых и др. ; под ред. С. Г. Беляева и В. И. Кошкина. М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1996, 469 с. 99 Трудовой договор: Комментарии и рекомендации. М.: Информ.-изд. дом «Филинъ», 1996. 256 с. (Сер. «Бизнес и закон»). 100 Управление в строительстве : учебник для вузов / В. М. Васильев, Ю. П. Панибратов и др. М.: Изд-во АСВ, 1994. 288 с. 101 Уткин Э. А. Профессия – менеджер. М.: Экономика, 1992. 102 Он же. Самоменеджмент. М., 1995. 103 Он же. Этика бизнеса. М., 1997. 104 Уткин Э. А., Кочеткова А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. М.: АКАЛИС, 1996. 203 с. 105 Управление строительно-монтажным участком / В. В. Бузырев [И др.]. Л.: Стройиздат. Ленингр. отд., 1991, 184 с. (Строит. комплекс страны). 106 Управление персоналом организации : учебник / под. ред. А. Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 1997. 512 с. 107 Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / под ред. Р. Марра и Г. Шмидта. М.: МГУ, 1997. 480 с. 108 Управление строительными инвестиционными проектами : учебное пособие / под ред. В. М. Васильева, Ю. П. Панибратова. М.; СПб, 1997. 295 с. 109 Фишер С., Дорнбуш Р., Шмалензи Р. Экономика / пер. с англ. М.: Дело ЛТД, 1995. 864 с. 110 Фатхутдинов Р. А. Организационные вопросы управления персоналом в системе менеджмента // Управление персоналом. 1996. № 7(1). С. 16. 111 Фитуни Л. Явление глобализации и задачи управления // Консультант директора. 1998. №5 (65). С. 4. 112 Филлипов А. В., Липинский В. К., Князев В. Н. Психологические методы повышения трудовой активности личности : текст лекций. М.: МИУ, 1983. 40 с. 113 Фрайлингер К., Фишер И. Управление изменениями в организации / пер. с нем. М.: Книгописная палата, 2002. 114 Харрингтон Дж. Совершенство управления изменениями / пер. с англ. М.: РИА «Стандарты и качество», 2008. 115 Цзен Н. В., Пахомов Ю. В. Психотренинг: игры и упражнения. М., 1988. 116 Управление проектами / Шапиро В. Д. [и др.]. СПб.: ДваТри, 1993. 443 с. 117 Шевандрин Н. И. Психодиагностика, коррекция и развитие личности. М.: Гуманит. изд. центр ВЛАДОС, 1999. 118 Шипунов В. Г., Кишкель Е. Н. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии : учебник. М.: Высшая школа, 1999. 304 с. 119 Широкова Г. В. Управление организационными изменениями: учебное пособие. СПб.: Изд-во СПб. гос. ун-та, 2005. 120 Эффективность труда руководителя. М.: Мысль, 1982. 237 с. 121 Якокка Л. Карьера менеджера / пер. с англ. М.: Прогресс, 1991. 122 Cotter John P., SchlesInger Leonard A. Choosing Strategies for Change // Harvard Business Review. 1979. Vol. 57. No 2. 178 ПРИЛОЖЕНИЕ 1 ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ [106, с. 143] 1. Общая часть _____________________________________________________________________________ 1.1. Отдел (подразделение)______________________________________________________________________ 1.2. Полное наименование должности_____________________________________________________________ 1.3. Эта должность подчинена и получает приказы, рабочие распоряжения от___________________________________________________________________________________________ 1.4. Дополнительные распоряжения Вы можете получить от _________________________________________ 1.4.1._________________________________________________________________________________________ 1.4.2._________________________________________________________________________________________ Указания этих работников Вы выполняете только в том случае, если они не противоречат указаниям Вашего непосредственного руководителя. 1.5. Эта должность дает распоряжения и методические указания (кому) _____________________________________________________________________________________________ 1.6. Исполнителя этой должности замещает (наименование должности) _____________________________________________________________________________________________ 1.7. Исполнитель этой должности замещает (наименование должности) _____________________________________________________________________________________________ 1.8. Закрепление в должности____________________________________________________________________ Работа по данной должности требует от работника следующей квалификации: Признаки закрепления в должности 1.8.1. Образование 1.8.2. Специальность 1.8.3. Минимальный рабочий стаж по специальности Требования _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ 2. Цели Руководство организации для описываемой должности выдвинуло следующие цели: 2.1. _________________________________________________________________________________________ 3. Функции № п/п Перечень функций Периодичность и срок выполнения 4. Информация 4.1. Для достижения общих целей Вашей организации и для эффективного исполнения обязанностей Вы сотрудничаете с другими работниками подразделений организации и регулярно обмениваетесь следующей информацией: Содержание информации 1 Получаете Форма 2 Срок и периодичность получения 3 Содержание информации 4 Передаете Форма 5 Срок и периодичность получения 6 с _____________________________________________________________________________________отделом с _________________________________________________________________________________цехом и т. д. 4.2. Для выполнения своих обязанностей Вы регулярно обмениваетесь информацией с другими организациями: Содержание информации 1 Получаете Форма 2 Срок и периодичность 3 Содержание информации 4 Передаете Форма 5 Срок и периодичность 6 4.3. Для лучшей организации своей повседневной работы Вы ведете следующие журналы, карточки, контрольные карты и т. д. № п/п Содержание и цель информации Форма Периодичность составления информации 179 Продолжение прил. 1 5. Права Для выполнения Ваших обязанностей Вам предоставлены следующие права: 5.1. Относительно Ваших подчиненных – давать распоряжения и контролировать их исполнение Подчиненные (указать должность) По вопросам 5.2. Самостоятельно решать следующие вопросы: 5.2.1. ________________________________________________________________________________________ 5.2.2. ________________________________________________________________________________________ 5.3. Вы являетесь представителем организации и ведете переписку по следующим вопросам (для начальников служб и подразделений)_____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________ 6. Ответственность На данной должности Вы несете ответственность за задержку и слабую работу в направлении постановочных целей и за неполное использование предоставленных Вам прав. 6.1. Вашу работу непосредственный руководитель оценивает на основе следующих показателей: 6.1.1. ________________________________________________________________________________________ 6.1.2. ________________________________________________________________________________________ 7. Дополнения и изменения № п/п Какой пункт должностной инструкции изменяется Новая редакция Дата изменения Кто утвердил изменение редакции Должностную инструкцию составил _________________ ______________ Должностную инструкцию утвердил _________________ ______________ (подпись) Ф.И.О. «_______» __________________ 20____ г. (подпись) Ф.И.О. «_______» __________________ 20____ г. ПРИЛОЖЕНИЕ 2 ЛИЧНОСТНАЯ СПЕЦИФИКАЦИЯ [106, с. 146] Должность Перечень требований к работнику 1. Внешний вид 2. Достижения (образование, опыт, квалификация) 3. Интеллект (ум, смышленость) 4. Специальные способности 5. Интересы 6. Черты характера 7. Внешние условия (домашние условия, социально-бытовые условия) Требуемые качества условные желаемые противоказания 180 ПРИЛОЖЕНИЕ 3 ПРИМЕРНАЯ ФОРМА трудового договора (контракта) [99] 1. Предприятие (организация)_________________________________________________________________ в лице ______________________________________________________________________________________ (должность, Ф. И. О.) именуемое в дальнейшем «Предприятие», и гражданин _____________________________________________ _____________________________________________________________________________________________ именуемый в дальнейшем «Работник», заключили настоящий договор о нижеследующем. 2. Работник ________________________________________________________________________________ (Ф.И.О.) принимается на работу _________________________________________________________________________ (наименование структурного подразделения предприятия) _____________________________________________________________________________________________ (цех, отдел, лаборатория и т. д.) по профессии, должности_______________________________________________________________________ (полное наименование профессии, должности) квалификация ________________________________________________________________________________ (разряд, квалификационная категория) 3. Договор является: договором по основной работе, договором по совместительству (нужное подчеркнуть) 4. Вид договора: * на неопределенный срок (бессрочный) * на определенный срок ________________________________________________________________________ (указать причину заключения срочного договора) *на время выполнения определенных работ _______________________________________________________ (указать, каких) 5. Срок действия договора. Начало работы_______________________________________________________ Окончание работы _____________________________________________________________________________ 6. Срок: а) без испытания б) ___________________________________________________________________________________________ (продолжительность испытательного срока) 7. Работник должен выполнять следующие обязанности:___________________________________________ _____________________________________________________________________________________________ 8. Обязанность работодателя по обеспечению условий на рабочем месте с указанием достоверных характеристик, компенсаций и льгот работнику за тяжелые работы и работы с вредными, особо вредными или опасными условиями труда______________________________________________________________________ 9. Гарантии согласно Указу Президента Российской Федерации от 21 апреля 1993 г. .№ 471 «О дополнительных мерах по защите трудовых прав граждан Российской Федерации» _____________________________ _____________________________________________________________________________________________ 10. Особенности режима рабочего времени: - неполный рабочий день ___________________________________________________________________ - неполная рабочая неделя __________________________________________________________________ - почасовая работа _________________________________________________________________________ 11. Работнику устанавливается: - должностной оклад (тарифная ставка) ____________________________________________ руб. в месяц или ________________________________________________________________________руб. за 1 час работы - надбавка (доплата и другие выплаты) ____________________________________________________руб. (в % к ставке, окладу) (указать вид доплат, надбавок) 12. Работнику устанавливается ежегодный отпуск продолжительностью: - основной _______________________ рабочих дней - дополнительный _________________ рабочих дней 13. Другие условия договора, связанные по специфике труда ________________________________________ _____________________________________________________________________________________________ ПРЕДПРИЯТИЕ (работодатель) ________________________________ РАБОТНИК _________________________________ (Ф.И.О., должность) Адрес: ______________________________ ____________________________________ (Ф.И.О.) Адрес: ______________________________ ____________________________________ 181 ПРИЛОЖЕНИЕ 4 СТРУКТУРА ТИПОВОГО ОПЕРАТИВНОГО ПЛАНА 1. Сбор информации о персонале. 2. Определить цели планирования производства. 3. Проверить информацию о персонале на соответствие целям производства. 4. Возможность реализации целей кадрового планирования. 5. Планирование потребности в персонале. 6. Планирование привлечения, адаптации и высвобождения персонала. 7. Планирование использования персонала. 8. Планирование обучения, переподготовки и повышения квалификации персонала. 9. Планирование деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения. 10. Планирование расходов на персонал организации. 11. Регулярный контроль и развитие отдельно видов планирования. ПРИЛОЖЕНИЕ 5 БИЛЛЬ О ПРАВАХ Вы имеете право: 1) иногда ставить себя на первое место; 2) просить о помощи и эмоциональной поддержке; 3) протестовать против несправедливого обращения или критики; 4) на свое собственное мнение и убеждения; 5) совершать ошибки, пока Вы не найдете правильный путь; 6) говорить «нет, спасибо», «извините, нет»; 7) предоставлять людям решать свои собственные проблемы; 8) не обращать внимание на советы окружающих и следовать своим собственным; 9) побыть одному/ой, даже если друзьям хочется Вашего общества; 10) на свои собственные чувства, независимо от того, понимают ли их окружающие; 11) менять свои решения или избирать другой образ действий; 12) добиваться перемены договоренности, которая Вас не устраивает. Вы никогда не обязаны: 1) быть безупречным /ой на все 100 %; 2) следовать за толпой; 3) любить людей, приносящих Вам вред; 4) делать приятное неприятным людям; 5) извиняться за то, что Вы были самим/ой собой; 6) выбиваться из сил ради других; 7) чувствовать себя виноватым за свои желания; 8) мириться с неприятной ситуацией; 9) жертвовать своим внутренним миром ради кого бы то ни было; 10) сохранять отношения, ставшие оскорбительными; 11) делать больше, чем Вам позволяет время; 12) делать что-то, что Вы на самом деле не можете сделать; 13) выполнять неразумные требования; 14) отдавать что-то, что Вам на самом деле не хочется отдавать; 15) нести на себе тяжесть чьего-то неправильного поведения; 16) отказаться от своего «Я» ради кого бы то ни было или чего бы то ни было. Личные права У каждого человека есть неофициальные, личные права. Они отличаются от юридических прав. Некоторые люди не понимают, что каждый человек обладает личными правами, и нарушают их. Когда такое случается, мы можем обратиться за защитой своих личных прав к закону. Мы можем рассчитывать только на себя и свои возможности. Для того, чтобы эффективнее защищать себя, нам важно знать, что такое наши личные права. Заявляя о своих личных правах, помните: они есть и у всех остальных людей. Учитесь уважать личные права других так же, как Вы хотите, чтобы уважали Ваши. 182 ПРИЛОЖЕНИЕ 6 «КАК ЗАВОЕВАТЬ ЛЮДЕЙ И ОКАЗЫВАТЬ НА ЛЮДЕЙ ВЛИЯНИЕ» [44] (выдержка из книги Д. Карнеги) «Умение общаться с людьми – это товар, который можно купить точно так же, как мы покупаем сахар или кофе... И я заплачу за такое умение больше, чем за что – либо другое на свете». Джон Д. Рокфеллер Шесть правил, соблюдение которых поможет понравиться людям Искренне интересуйтесь другими людьми. Улыбайтесь. Улыбка ничего не стоит, а делает много: она обогащает тех, кто ее получают, и в то же время те, кто ее отдает, не беднеют. Она не может быть не куплена, ни выпрошена. Помните! Имя человека - самый сладостный и самый важный для него звук на любом языке. Будьте хорошим слушателем. Поощряйте других говорить о самом себе. Говорите о том, что интересует вашего собеседника. Внушайте своему собеседнику сознание его значимости и делайте это искренне. И помните, что глубочайшим свойством каждого человека является страстное желание быть оцененным по достоинству. Двенадцать способов склонить к своей точке зрения Единственный способ добиться наилучшего результата в споре – это уклониться от спора. Проявляйте уважение к мнению других, никогда не говорите человеку, что он не прав. Если Вы неправы, признайте это сразу. Вначале покажите свое дружеское отношение. Пусть Ваш собеседник с самого начала будет вынужден отвечать Вам «да», «да». Старайтесь, чтобы Ваш собеседник говорил больше, чем Вы. Пусть Ваш собеседник почувствует, что идея принадлежит ему. Часто попытайтесь принять точку зрения другого человека. Проявляйте сочувствие к мыслям и чувствам других людей. Взывайте к благородным побуждениям! Придавайте своим идеям наглядность, инсценируйте их. Не бойтесь бросать вызов! Девять способов изменить человека, не нанося ему обиды и не вызывая негодования Начинайте с похвалы и искреннего признания достоинств человека. Обращая внимание людей на их ошибки, делайте это в косвенной форме. Прежде чем критиковать другого, скажите о своих собственных ошибках. Задавайте вопросы вместо того, чтобы отдавать приказания. Дайте человеку возможность сохранить свое лицо. Хвалите человека за каждый даже самый скромный успех и будьте при этом искренни в своем признании и щедры на похвалы. Создайте человеку доброе имя, чтобы он стал жить в согласии с ним. Пользуйтесь поощрением. Сделайте так, чтобы недостаток, который Вы хотите в человеке исправить, выглядел легко исправимым, а дело, которым Вы хотите его увлечь, легко выполнимым. Делайте так, чтобы было приятно выполнять то, что Вы хотите. ПРИЛОЖЕНИЕ 7 КАК ПОНРАВИТЬСЯ ОДНОМУ ЧЕЛОВЕКУ И ДАЖЕ ВСЕМ? Если Вы пытаетесь демонстрировать свои достоинства, то Ваше внимание сосредоточено на самом себе. Действовать надо наоборот: необходимо свое внимание направить на другого человека. Уже только этим приятный человек отличается от неприятного. Имидж – это Ваш образ в глазах людей, который поможет Вам привлечь внимание и симпатии людей. Взаимодействуя с другими людьми, Вы совершаете ценностный обмен. Платишь окружающим некие ценности, получая взамен некий товар. Он (этот товар) и есть твой статус в глазах окружающих, Ваш авторитет, Ваш имидж. Приятному человеку труднее отказать, чем неприятному. 183 Продолжение прил. 7 Для приятного человека сделают гораздо больше. Распоряжения от приятного руководителя выполняются с большей ответственностью и в более короткие сроки. С обаятельным человеком быстрее и легче заключают самые трудные договоры или сделки. Быть приятным и нравиться людям – это первое, что поможет Вам преуспевать и добиваться своих целей. ПРИЛОЖЕНИЕ 8 ПСИХОФИЗИОЛОГИЧЕСКИЕ МЕРЫ УЛУЧШЕНИЯ УСЛОВИЙ ТРУДА [53, с. 135] Одним из важнейших условий сохранения производительности труда является рациональное распределение рабочей нагрузки в течение рабочего дня, т. е. выработка рационального режима труда. Под рациональным режимом труда и отдыха понимают чередование работы и перерывов, необходимость которых обусловлена физиологическими закономерностями. В деятельности различных функциональных систем нервные и мышечные клетки расходуют энергетические ресурсы. Причем беспрепятственно без вреда для клеток может использоваться определенное количество энергетических ресурсов, которое И. П. Павлов назвал «предел работоспособности». За ним приходит временное снижение работоспособности (утомление). На основе длительных наблюдений было установлено чередование периодов высшей работоспособности и утомления у работников в течение рабочего дня. Работоспособность человека меняется в течение рабочего дня и может быть разделена на 3 фазы. Длительность первой из них, фазы врабатывания, в зависимости от вида труда колеблется от нескольких минут до 1 часа. В течение этого времени длительность всех физиологических органов и систем перестраивается, приспосабливается к текущей производственной деятельности. В это период постепенно улучшается координация движений, возрастает их точность и быстрота, улучшается восприятие, выбирается оптимальная рабочая поза, устанавливается на новом должном уровне функционирование систем дыхания и кровоснабжения. В завершении этой фазы организм работника переходит в так называемое «устойчивое рабочее состояние», которое характеризуется наивысшей для данного человека эффективностью и устойчивостью. На этом этапе рабочего дня физиологические процессы протекают на уровне, в наибольшей степени отвечающем требованиям трудовой деятельности. Такое состояние поддерживается несколько часов. Длительность этой фазы зависит от тяжести и интенсивности труда, условий внешней среды и субъективного отношения человека к своей работе (заинтересованности, увлеченности). Как правило, через 3 – 4 часа работоспособность начинает снижаться, внимание рассеивается, движения замедляются, возрастает число ошибок, появляется чувство голода. Обычно к этому времени приурочивают обеденный перерыв. После обеденного перерыва человек снова проходит через фазу врабатывания, которая завершается быстрее, чем в начале рабочего дня. Послеобеденная фаза устойчивого рабочего состояния обычно короче дообеденной. Знание и учет этих закономерностей изменения работоспособности человека в течение дня помогут руководителю рационально распределить задания между подчиненными, а также организовать свой труд, что, в конечном счете, может оказать существенное влияние на повышение производительности труда. ПРИЛОЖЕНИЕ 9 САНИТАРНО-ГИГИЕНИЧЕСКИЕ И ЭСТЕТИЧЕСКИЕ МЕРЫ ПО УЛУЧШЕНИЮ УСЛОВИЙ ТРУДА [53, с. 129] Санитарно-гигиенические факторы оказывают воздействие на физическое состояние человека в процессе труда и прямо влияют на эффективность труда. К ним относятся температура, уровень шума, вибрация, излучения. Дискомфортные условия создают: повышенная или пониженная температура, лучистая энергия, высокая влажность, интенсивное движение воздуха в помещении. В результате наличия этих факторов в человеческом организме нарушается теплообмен наступает перегревание организма, и по мере нарастания выраженности вегетативных и мышечных реакций происходит постепенное нарушение профессиональной деятельности. При проектировании оптимального климата необходимо учитывать, что для большинства людей комфортными являются: температура – 20 – 22 оС; влажность – 30 – 60 %; скорость движения воздуха – 0,2 м/с. В рабочих помещениях рекомендуется создавать динамичный климат, с определенными переходами показателей, тонизирующими нервную систему, проводить периодическое проветривание, применять кондиционирование. Потребностям конкретного предприятия должно отвечать и освещение. Рациональное освещение при одновременном улучшение других факторов является одним из условий сохранения производительности труда. Замечено, что коэффициент отражения света у более светлых тонов более 40 %, поэтому окраска помещений в соответствующие тона на 20 – 30 % повышает их освещенность без дополнительных затрат. 184 Продолжение прил. 9 Рациональная окраска отдельных элементов интерьера, создающая легкие переходы без резких контрастов, дает возможность значительно снизить зрительное утомление и сократить возникающие в связи с этим потери времени. Исходя из этого лучше верхнюю зону окрасить в светлые тона, а нижнюю в более темные. Нормальную освещенность рабочих зон обеспечивает правильная эксплуатация и уход за осветительными установками, остекление помещений, своевременная замена перегоревших ламп, чистка светильников и окон. В противном случае освещенность по этим причинам понижается на 80 %. В целом, освещение и искусственный свет вызывают усиление обмена веществ, улучшают деятельность органов дыхания и газообмена. При хорошем освещении повышается общий тонус организма и активность человека. И, наоборот, недостаток в свете приводит к вялости, подавленности, снижению активности. Поэтому количество и качество света имеют для работника важное значение, оказывая серьезное влияние на производительность труда. С проблемой освещения рабочих помещений связано не только освещение, но и наличие в помещении отражающих поверхностей. Слишком яркие отражающие поверхности могут стать отвлекающим фактором, поэтому их нельзя использовать там, где необходимо сосредоточенное внимание (оператор ЭВМ, диспетчер). Лучше использовать матовые поверхности, которые легко рассеивают свет в помещении, или же поверхности с минимальным коэффициентом отражения. При выборе колеров окраски следует учитывать, что каждый цвет вызывает определенные изменения в организме человека: красный цвет – повышает артериальное давление, ритм дыхания, стимулирует работу мозга, ассоциируется обычно с опасностью, поэтому «подстегивает» работу всех органов человека; оранжевый – улучшает пищеварение, ускоряет пульсацию крови; желтый – стимулирует зрение и работу мозга, успокаивает психоневроз; зеленый – уменьшает артериальное давление, расширяет капилляры, успокаивает невралгии и мигрени; голубой – более успокаивающий, чем зеленый, снижает мускульное давление, частоту пульса, дыхания; фиолетовый – увеличивает органическую выносливость сердца и легких. Вопросы восприятия цвета сложны, так как определенный цвет элемента воспринимается в совокупности с другими присутствующими цветами, формой, противопоставлением яркостей. Восприятие конкретного цветового тона зависит от его положения в пространстве; характера поверхности, от размеров окрашенных поверхностей. Кроме того, влияние цвета на организм человека обусловлено также его тоном, насыщенностью, частотой. Серьезную опасность представляет собой шум. Шум может вызвать профессиональное поражение органов слуха, приводит к изменению в функциональном состоянии организма. Вредное влияние шума воздействует на общее психическое состояние человека, вызывает ощущение плохого самочувствия, стесненности, тревоги, неуверенности. Шум является одним из факторов утомляемости, которое приводит к травматизму, снижению работоспособности и производительности. Можно считать, что увеличение допускаемого уровня шума на 1 дБ ведет к снижению производительности труда на 1 – 1,5 %. Не меньшую опасность вызывают и вибрация. Особенно опасна вибрация с большой частотой и малой амплитудой. Она вызывает головные боли, утомление, напряжение зрения. Для борьбы с неблагоприятным влиянием шума и вибрации применяют: изоляцию источника шума при вибрации различными звукоизолирующими и виброизолирующими средствами; рациональную планировку помещений; увеличение звукопоглощения внутренних поверхностей; средства индивидуальной защиты от шума и вибрации. ПРИЛОЖЕНИЕ 10 СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ МЕРЫ УЛУЧШЕНИЙ УСЛОВИЙ ТРУДА [53, с. 137] Нормализация социально-психологических отношений является одним из направлений улучшения условий труда. Важнейшая задача данного направления – создание благоприятного психологического климата, который проявляется в положительном эмоциональном состоянии членов коллектива. Нормальный психологический климат предполагает оптимизацию отношений руководителя и подчиненных, межличностных отношений в коллективе и создания заинтересованного отношения к труду. Результаты труда коллектива в целом и каждого человека в отдельности зависят не только от профессионального мастерства, но и от психологической атмосферы. Благоприятный психологический климат в значительной мере определяется правильной оценкой значимости целей и задач, стоящих перед коллективом, каждым его членом. Важное значение в поддержании хорошего психологического климата имеет обеспечение условий, которые снижают психо-эмоциональное напряжение. В коллективах наряду с формальной (официальной) структурой существует и не формальная (неофициальная), где взаимодействия людей строятся на основе личных симпатий и контактов. Оптимальной считается ситуация, когда формальное и неформальное лидерство совмещается в одном лице – руководителе коллектива. 185 Продолжение прил. 10 Формирование и поддержание благоприятного психологического климата в коллективе зависит и от того, насколько в процессе трудовой деятельности удовлетворены потребности в содержательном и интересном труде, определении перспектив, направлений в деятельности коллектива. Создание четкого плана деятельности, как всего подразделения, так и каждого исполнителя в отдельности является залогом появления уверенности, оптимизма, творческой активности. Определенное значение при создании благоприятного психологического климата имеет разнополовая и разновозрастная структура состава первичного коллектива. В таких коллективах легче приобрести необходимые навыки, овладеть передовым опытом. При неоднородном составе происходит взаимное обогащение различными интересами, потребностями, что является важным условием укрепления коллектива. На межличностные отношения в коллективе большое влияние оказывает стиль руководства, т. е. совокупность правил, характеризующих подход администрации предприятия к управлению коллективом и линию поведения в возникающих при этом ситуациях. Различия в стиле управления выражаются прежде всего в подходе руководителей к установлению взаимоотношений с подчиненными, применении разных способов, какими осуществляются функции руководства, в реализации принципов единоначалия и коллегиальности, в привлечении общественности к управлению производством. Существуют три принципиально различных стиля управления: авторитарный, демократический и либеральный. При авторитарном стиле руководитель единолично определяет направление деятельности всего коллектива, пресекает всякую инициативу, предполагая, что она способствует развитию своеволия. Работники не имеют информации об этапах работы, о прогнозах своей деятельности. Управление при этом стиле руководства характеризуется тем, что распоряжения отдаются в форме приказов. При демократическом стиле руководитель постоянно советуется с подчиненными, члены коллектива принимают активное участие в обсуждении предстоящей деятельности. Это развивает общительность и доверительность как во взаимоотношениях исполнителей между собой, так и во взаимоотношениях руководителя с подчиненными. Демократический стиль способствует развитию самоуправления в коллективе, а у членов коллектива появляется состояние уверенности в своих возможностях. В коллективе утверждается атмосфера инициативы и творческой активности. При либеральном стиле руководитель минимально вмешивается в организацию деятельности. Как правило, он выступает лишь в роли посредника при осуществлении контакта между собой и членами коллектива. Исполнители снабжены необходимой информацией для осуществления работы. При выборе оптимального стиля руководителю необходимо учитывать особенности подготовки и психологического настроя подчиненных, а именно: уровень ответственности, сознательности, заинтересованности работников в результатах труда. Одним из залогов эффективного руководства – это гибкость руководителя в выборе стиля. Руководитель должен умело использовать преимущества каждого стиля. При этом нужно помнить, что высокая выраженность директивности в руководстве отрицательно сказывается на психологическом климате коллектива. Важная роль в процессе формирования благоприятных взаимоотношений между руководителем и подчиненными принадлежат форме обращения. Наиболее эффективными являются демократические формы обращения, когда руководитель использует просьбы и убеждения. Определенное значение при выборе стиля руководства имеет знание личностных качеств подчиненных, поведение подчиненных в коллективе. Различают три крайних типа поведения подчиненных: Ориентация исполнителя на выполнение задачи. В этом случае исполнитель инициативен, самостоятелен, ведет активный писк средств для выполнения задачи; при этом взаимоотношения с другими членами коллектива он строит, исходя лишь из интересов дела, не принимая в счет личные симпатии и влечения. Исполнитель ориентирован на других людей, на взаимодействие с ними, на возможность общения в процессе совместной деятельности. При такой ситуации ориентация на коллег по работе позволяет создать внешне благополучные отношения содружества. В результате необходимость выполнения задачи может отойти на второй план, если это связано с неизбежностью испортить взаимоотношения. Ориентация исполнителя на себя. При этом происходит наибольшее число конфликтов, связанных с повышенными претензиями, наблюдается болезненное реагирование на успехи других и пр. В реальной жизни ярко выраженные перечисленные типы поведения встречаются редко. Однако по уровню преобладающих компонентов можно определить ориентационный тип поведения. Для оптимизации деятельности коллектива рекомендуется учитывать направленность поведения подчиненных, а при комплектовании групп необходимо включать в них людей с разными типами ориентаций. При организации работы большое значение получает контроль за деятельностью исполнителя и оценка ее. Оценивая работу исполнителя, руководитель должен быть объективным, уделять особое внимание положительным моментам в проделанной работе. Не рекомендуется основывать общение между руководителем и подчиненным на эмоциональном восприятии друг друга. При удачно выполненном производственном задании следует отметить работу данного сотрудника публично, поскольку это стимулирует деятельность других исполнителей. Похвала должна сопровождаться соответствующими материальными и моральными поощрениями. 186 Окончание прил. 10 Когда же работа сотрудника требует отрицательной оценки, то к критике следует подходить с учетом личных качеств подчиненного, а также характера недостатков и ошибок. При этом рекомендуется выбирать соответствующие формы критики (беседа наедине, а рамках первичного коллектива, на производственных собраниях, совещаниях). Применяя критические замечания, руководитель не должен создавать угнетенного состояния работника, обязан показать путь исправления недостатков. Главным принципом на уровне общения «руководитель – подчиненный» является уважение человеческого достоинства. Руководителю желательно знать проблемы сотрудников, их особенности и привычки. Подчиненным, в свою очередь, не следует забывать о сложном комплексе межличностных отношений, в котором находится руководитель. ПРИЛОЖЕНИЕ 11 ПСИХОГРАФИЧЕСКАЯ СХЕМА ДЛЯ ИЗУЧЕНИЯ ЛИЧНОСТИ ЧЕЛОВЕКА [55, с. 153] Психографическая схема включает некоторые факторы, которые обычно учитывают люди, оценивая другого человека. Изучая личность, нельзя забывать, что отрицательная информация имеет свойство оказывать на наше мнение гораздо большее влияние, чем положительная. 1. Персонографические сведения и внешние данные О б щ и е п е р с о н о г р а ф и ч е с к и е с в е д е н и я : фамилия, имя, отчество, год и место рождения, национальность, социальное положение, образование, трудовой стаж, общественная активность, особые награды и отличия. При несомненной важности эта информация не дает полного представления о личности, но является тем объективным материалом, на основе которого складываются первоначальные предположения о человеке. В н е ш н и е д а н н ы е : рост, комплекция, речевые особенности, выразительные движения (мимика, жесты), особенности «оформления» внешности. Эти данные, хоть и кажутся второстепенными, но довольно сильно влияют на наше эмоциональное «приятие» или «неприятие» определенного человека. Большое влияние оказывают наши предубеждения и стереотипы, которые иногда мешают правильной «расшифровке» внутреннего мира человека с помощью свойственного каждому из нас метода истолкования внешних признаков человека. Нет сомнения в том, что существует определенная зависимость между первичным выражением лица человека и складом его характера, между его манерой держать себя и одеваться и особенностями его характера. Однако внешний облик человека не может сам по себе исчерпывающим источником сведений о человеке. Более надежные сведения об особенностях человека можно получить, наблюдая его в движении, в деятельности. Такие проявления двигательной активности, как мимика, жесты, походка, заключают в себе достоверную информацию о типе нервной системы их обладателя, о его социальных качествах. Отметим, что даже в самом объективном суждении о другом человеке есть известная доля субъективизма. 2. Направленность личности, ее деловые качества Наиболее объективные, решающие и неопровержимые данные о личности дают его реальные действия и поступки. К р и т е р и и н а п р а в л е н н о с т и л и ч н о с т и : убежденность; целеустремленность; принципиальность; бескорыстие; правдивость; скромность; справедливость; коммуникабельность. Критерии оценки делов ых качеств: прилежание (насколько добросовестно относится работник к исполнению своих повседневных обязанностей); качество работы (тщательность и точность выполнения работы); объем работы (количественная характеристика выполненной работы); сотрудничество (способность и готовность работать с другими); умственная реакция (способность усваивать новое, ориентироваться в непривычных ситуациях); дисциплина труда (способность работать с максимальной отдачей независимо от вида полученного задания); аналитическая способность (способность оценить проблему, получить и взвесить необходимые факты и выработать эффективное решение проблемы); планирование и организация (умение спланировать и организовать свою работу таким образом, чтобы использовать время с максимальной эффективностью); знания (глубина профессиональных знаний и понимание всех ступеней своей работы); адаптация (умение приспосабливаться к переменам); средства выражения (умение ясно и логично выражать свои мысли в устном, письменном и графическом виде); выдержка (способность сосредотачиваться и работать с требуемой производительностью в напряженных условиях); 187 Продолжение прил. 11 творческая способность и находчивость (практически доказанная способность к выдвижению оригинальных идей, решений); инициатива (степень активной заинтересованности в выполнении порученной работы); надежность (степень уверенности руководителя в том, что данный работник выполнит задание). 3. Отношение к людям Характер человека наиболее рельефно проявляется в его отношении к другим людям. Особое значение эта черта приобретает в личности руководителя. Критерии оценки отношения к людям: характер отношения к окружающим (склонность идеализировать людей; склонность критиковать; интерес или безразличие к людям; предпочтение людей равных или неравных по служебному положению или интеллектуальным данным; склонность властвовать или подчиняться); формы отношения к людям вообще (вежливость, грубость, откровенность, искренность, дипломатичность, льстивость); формы отношения к членам своего коллектива (дружелюбное, формальное, пренебрежительное, благожелательное); степень утонченности и сознательности властвования и подчинения (раболепство, страх, угроза, внушение, авторитет). 4. Отношение к работе (к труду) Критерии оценки отношения к ра боте: Наличие потребности в труде (трудолюбив или ленив; какой вид деятельности предпочитает и каким занимается в действительности); Ритм работы (регулярно, равномерно, с перерывами, периодами в зависимости от настроения); Отношение к работе (по обязанности, любви, инстинктивно); Степень сознательности по отношению к работе (специалист или дилетант; произвольность или случайность в выборе профессии; удовлетворенность своей профессией, работой); Потребность в умственной деятельности; Творческий подход к выполнению работы. 5. Характеристика семьи и воспитание Все мы знаем, что формирование личности происходит под сильным, а иногда и преимущественным влиянием семьи, в которой воспитывался человек, поэтому знание особенностей семейной обстановки может многое объяснить в его характере и поведении. Критерии оценки: социальное и экономическое положение; состав семьи; взаимоотношения ее членов; тон общения (авторитарность некоторых членов семьи – кого именно; равноправие и т. д.); интеллектуальная, художественная и этическая атмосфера; недостатки семейного воспитания (а) безнадзорность, грубость, деспотизм родителей, неуважение к ребенку; б) антиобщественные нравы в семье (потребительское отношение к жизни, отсутствие трудового воспитания, цинизм, стяжательство; в) плохой пример родителей или других членов семьи (пьянство, аморальность. 6. Дарования и умственные способности Д а р о в а н и я : музыкальные; в области пластических искусств; литературные; лингвистические (какими языками и в какой степени владеет); ораторский талант; математический; склонность к исследовательской работе; склонность к изобретательству, конструированию. У м с т в е н н ы е с п о с о б н о с т и : наблюдательность; быстрое понимание; память (зрительная, слуховая); фантазия; остроумие; широта взглядов; объективность суждений. С к л а д у м а : методический; практический; аналитический и т. д. 7. Обучение Школа (общеобразовательная, специализированная; занятия в кружках, студиях). Частные уроки (иностранный язык, музыка, рисование и т. д.). Выбор профессии (факторы, повлиявшие на выбор: личное убеждение, советы родителей, популярность профессии или другое). Учеба в вузе, среднем специальном заведении: любимые дисциплины, успеваемость, особые отличия. Самообразование. 8. Эмоциональная сфера Темперамент и на строение: степень чувствительности к приятному и неприятному; 188 Продолжение прил. 11 степень нервной возбудимости (аффективность): раздражительность; способность переживать гнев, страх, опасность вообще; способность рисковать собой и своим благополучием; преобладающее настроение (скука, грусть, тоска, недовольство всем, всегда радостное, позитивное, благодушное, веселость и т. д.); изменчивость настроения (капризность, слезливость, «крайние состояния», стабильность и т. д.); способность увлекать других своими чувствами, желаниями Чувства: этические чувства (чувство долга; справедливость; тактичность; добросовестность; честность); эстетические чувства (чувство красоты, гармонии; тонкость художественного вкуса; чувство симметрии; чувство возвышенного. 9. Воля и ее проявления Воля выражается в сознательных действиях, направленных на достижение поставленных целей, требующих преодоления определенных препятствий. Наблюдаемыми критериями волевого поведения могут быть: уравновешенность, самообладание, сдержанность; умение подавлять свои чувства или во всяком случае их внешнее выражение. 10. Общение Потребность в общении (является ли общение само по себе целью, общается ли по необходимости, отшельник по натуре). Потребность в одиночестве (периоды одиночества, мотивы, например, склонность к самоанализу, самонаблюдению). Форма и степень общения: эмоциональное общение (обмен чувствами); интеллектуальное общение (обмен научной, культурной и другой информацией); волевое общение (стремление к сотрудничеству, соперничеству, лидерству). Пути удовлетворения: личное (речевое) общение; общение на расстоянии (телефон, переписка). Широта потребности в общении, круг общения. 11. Досуг Связь занятий на досуге с основной работой. Увлечения (хобби). Чтение (серьезное, легкое). Искусство (литературная деятельность, драма, живопись, хореография, и пр.). Спорт (виды и в какой степени). Игры (неспортивные). 12. Отношение к материальному обеспечению Стремление к материальному благополучию, его интенсивность и характер: корыстолюбие; алчность; скупость; бережливость; расчетливость; расточительство. Отношение к деньгам (цель или средство). Отношение к вещам. 13. Отношение к нравственности Степень развитости нравственного сознания: критерии нравственных поступков своих и чужих; признание морали (общественной, личной); совесть; объем нравственного сознания (какие стороны жизни подчинены нравственному сознанию). 14. Отношение к семье Склонность к семейной жизни (потребность, равнодушие, неприязнь). Форма семейных отношений (солидарность; авторитарность; равенство; духовный тон семьи; одна или две семьи). 15. Отношение к самому себе Отношение к св оей физ ической и психической жизни: интерес к ней (степень сосредоточенности на ней, ищет во всем пользы для себя, занят своими собственными переживаниями или забывает себя, поступается ли личными интересами, способен ли на самопожертвование); форма интереса (забота о здоровье – мнителен и т. д.; стремление к удовольствиям – умеренность, употребление стимуляторов (табак, алкоголь), наслаждение в бурной деятельности; потребность в удобстве и комфорте; опрятность, чистоплотность, отношение к своей наружности; степень сознательности и утонченности переживаний (преобладают чувственные или духовные); чувство меры; Отношение к св оей личности: интерес к своей личности; 189 Окончание прил. 11 формы интереса к своей личности: оценка своей личности (тщеславие, честолюбие, карьеризм, скромность, склонность к самоуничижению, умаление своих достоинств); стремление к самосовершенствованию, саморазвитию, самовоспитанию; желание бороться со своими недостатками или уверенность в их неизменности, неприятие критики; отношение к смерти, страх смерти; степень осознанности своего «Я» (грубость самоанализа или утонченность), понимание сложности своей личности; склонность к самосовершенствованию (неудовлетворенность самим собой). Проявление психической жизни в овне: самостоятельность; настойчивость; упрямство; решительность; энергичность; предприимчивость; внушаемость; склонность к подражанию, автоматизм; легковерие; любовь к порядку, пунктуальность; аккуратность, обязательность; педантичность; усидчивость, терпение; застенчивость, стыдливость; трусость (храбрость). 16. Отношение к природе Этот вопрос в наши дни приобретает особое значение. Необходимо помнить, что, помимо охраны природных богатств, любовь к природе – один из показателей степени зрелости личности. Идея воспитания гармоничного и гуманного человека предполагает любовь к природе в качестве важного социальнопсихологического компонента личности. Приведенная схема может быть применена руководителем при аттестации работников вверенного ему коллектива. Применение схемы будет способствовать накоплению как положительной, так и отрицательной информации об аттестуемых, что повышает уровень объективности оценки их деловых и моральных качеств. А также документированность наблюдений позволит исключить факты произвольных суждений о работниках, сделанных под влиянием настроения или наиболее свежей информации, обладающей иллюзией точности и достоверности. Объективная развернутая характеристика может быть составлена коллегиально или в результате длительного наблюдения за характеризуемыми, предусматривающего регистрацию их поступков в различных конкретных ситуациях. В подготовке такого документа весьма желательно участие психолога. ПРИЛОЖЕНИЕ 12 КАК ПОДГОТОВИТЬ ВЫСТУПЛЕНИЕ? 11 «Умение выступать - кратчайший путь к известности. Оно ставит человека в центр внимания и на голову выше над толпой». Д. Карнеги Делать это надо не дома за завтраком и не в троллейбусе по дороге на работу. Начните с составления плана вашего выступления. Он может быть кратким или развернутым, включающим, кроме основных, пунктов дополнительные, раскрывающие их содержание. При подготовке плана любого выступления можно подготовить тезисы или конспект выступления. Выступление можно начать по-разному. На пр имер: Раскройте тему Вашего выступления. Выделите вначале какую-нибудь одну сторону этой темы. Сравните тему вашего выступления с темой, не связанной с ней. Дайте историческую справку. Используйте в качестве отправного пункта какое-либо событие. Не начинайте свое выступление с набора фраз, которые составляют «солидное» начало и отбивают у людей охоту слушать дальше. Выступление должно быть доступным и легко воспринимаемым. Богатство интонаций устного слова всегда скрасит и придаст убедительности простой, обыкновенной фразе. Не начинайте свое выступление сразу, немного подождите. Дайте слушателям секунд 15 – 20 на вас посмотреть, а Вы еще раз взгляните на свои тезисы. В зависимости от свободы общения с аудиторией, Вы можете читать весь текст или пользоваться короткими заметками. Встаньте удобнее, в полупрофиль, никаких суетливых движений, они моментально отвлекают слушателей от существа выступления. Выступая, не гуляйте около трибуны, потому что слушатели начнут вас разглядывать, а не слушать. Это для них проще, чем слушать. Помните, что главным психологическим фактором, который оказывает активное воздействие на слушателей, являетесь Вы, и слушатели оценивают: как Вы одеты, как Вы держитесь, как Вы говорите, знаете ли Вы то, о чем говорите. 11 Рекомендации Г.Д. Никредина 190 Продолжение прил. 12 Пользуясь микрофоном, помните, что он не только хорошо выявляет индивидуальные особенности голоса, но не менее хорошо подчеркивает и дефекты речи. Не останавливайте взгляд на отдельных лицах, смотрите на отдельные группы слушателей. Это привлечет их внимание и вызовет к Вам расположение. Помните о выразительности Вашей речи! Можно сказать 50 раз «да» и 50 раз «нет», говорил Б. Шоу, и все они будут нести разный смысл, но написать их можно только однозначно. Обратите внимание на словарь! Иногда бывает достаточно двух – трех речевых ошибок, чтобы составить мнение об уровне развития выступающего. Очень много мук доставляет докладчикам слово «вопрос»: его ставят, поднимают, заостряют, касаются, тормозят, затрагивают, регулируют, утрясают, проваливают и утрамбовывают. Каков словарь Вашего языка? По данным психологов, ребенок пользуется 3600 словами, подросток в 14 лет – 9000. Средний взрослый человек употребляет 11700 слов, а человек «повышенной интеллигентности» – до 13500 слов. Словарь языка А. С. Пушкина составляет 21200 слов. ПРИЛОЖЕНИЕ 13 КАК ЗАВОЕВАТЬ ВНИМАНИЕ АУДИТОРИИ? 12 «Нужно всегда начинать общение нетрадиционно». А. Кони Для этого есть два пути: логический – через факты, доводы, рассуждения, и психологический – ведущий прямо к чувствам. Выбирайте любой, но при этом учитывайте состав аудитории. Ожидание пробуждает интерес и эмоции сильнее, чем неожиданность. Но вот внимание слушателей возбуждено. Как его удерживать и дальше? Путей для этого много. Вот некоторые из них: интересные отступления от текста, умелые сравнения, вопросы к слушателям (на них сам и отвечаешь), которые подогревают их любознательность, втягивают в круг развиваемых вами идей; психологическая пауза – простой и проверенный способ. Сосредоточить внимание слушателей на какой-то мысли, подготовить его к восприятию очередного материала, подчеркнуть неожиданность выводов, обобщить изложенное, использование «эффекта умолчания» с учетом того, что недосказанное привлекает внимание больше, чем высказанное до конца. Удачная шутка, к месту вставленное острое словцо производят эмоциональную разрядку слушателей, сплачивают аудиторию. Не забывайте о прямой связи между голосом и жестом. Жест в выступлении несет около 40 % информации. Меняйте темп речи, подчеркивайте важные мысли путем их повторения или перефразирования. Дайте слушателям немного отдохнуть, если Ваше выступление превышает 15 минут. Во время паузы сообщите какой-нибудь интересный факт, сделайте небольшое отступление. Не злоупотребляйте цифровыми материалами, цифры – подспорье словам, но, как и слова, любят меру. Не развивайте подробно второстепенные мысли – помните о жестком регламенте. Меньше говорите о себе – это раздражает слушателей. Заканчивая выступление, кратко подведите его итоги, сделайте эмоциональный призыв к конкретным действиям; задайте аудитории вопрос – ситуацию, которую она, по Вашему мнению, должна решить. В заключении ответьте на все вопросы. Это серьезное испытание, которое всегда может свести на нет даже самое успешное выступление. Методики по ораторскому искусству дают следующие советы: Не торопитесь с ответом. Сначала убедитесь, что Вы правильно поняли вопрос. Будьте готовы к любым возражениям и замечаниям со стороны тех, кто не согласен с Вами, а такие найдутся. Имейте под рукой справочный материал для тех, кто хочет получить более подробное обоснование Ваших предложений. Не показывайте своего раздражения, когда Вам задают вопрос о том, что вы уже отметили в своем выступлении, или вторично просят ответить на вопрос. Вина, наверное, здесь Ваша, если Вас не поняли. Не давайте непродуманных, необоснованных или сомнительных ответов, чтобы не жалеть об этом позже. Отвечайте на вопросы лаконично, ясно и по существу. Ораторская практика говорит, что существуют «невинные» вопросы, которые обычно возникают после того, как оратор уже ответил на все вопросы. Обычно, это вопрос, цель которого – ввести выступающего в замешательство и заставить его сделать заявление, которое ему делать не следует. На такие вопросы обычно отвечают: «Извините, но я не уполномочен делать подобных заявлений», или «На этот вопрос я ответить сейчас не могу, отвечу в следующий раз». 12 Рекомендации Г.Д. Никредина 191 ПРИЛОЖЕНИЕ 14 КАК ПРОВЕСТИ ДЕЛОВУЮ БЕСЕДУ? 13 «Чтобы люди научились понимать друг друга, им нужно общаться на одном языке». Р. Декарт Как отмечают ученые, при восприятии одного и того же сообщения его эмоциональная насыщенность располагается в следующем убывающем порядке: индивидуальная беседа; групповая беседа и слушание выступающих и докладчиков; просмотр кинофильма и телепередачи; прослушивание радиопередачи; чтение типографского или машинописного текста; чтение рукописного текста. На первом месте стоит индивидуальная беседа. Общепризнанно, что умение вести деловую беседу не приходит экспромтом и даже личный опыт помогает не всегда. Искусству устанавливать деловые контакты с людьми можно научиться. При этом необходим доброжелательный интерес к собеседнику. Тон беседы с незнакомым человеком должен быть дружелюбно – деловым, что быстро создает атмосферу взаимного доверия. Пунктуальность укрепляет эту атмосферу, причем пунктуальность обоих собеседников. Человек, прождавший 15 – 20 минут в приемной или коридоре, вряд ли будет настроен дружелюбно в начале беседы. Если время приема просрочено, постарайтесь предупредить ожидающего о непредвиденной задержке и попросить его подождать, указав время с небольшим запасом (5 – 10 минут). Вы знаете тему предстоящей беседы, но своего собеседника встречаете впервые. Посетитель входит в комнату и называет себя, но Вы его не слушаете. Это не так? Устройте себе небольшой «экзамен» – попробуйте через 5 – 8 минут, после начала беседы с незнакомым человеком вспомнить его имя и отчество. Вы встали из-за стола и пригласили своего собеседника сесть напротив Вас. Перед началом беседы с незнакомым и знакомым человеком рекомендуется предупреждать собеседника о времени, которым Вы располагаете для беседы. В том случае, когда Вы встречаетесь для беседы со своим сослуживцем или просто со знакомым Вам человеком, приветствуя его и называя при этом по имени и отчеству, вполне достаточно встать из-за стола, но переходить на другое место не обязательно. При частых беседах с одними и теме же лицами особых любезностей не требуется, хотя их значение неоспоримо. Первое слово за вашим собеседником, знаком он Вам или незнаком. Внимательно выслушайте его. Вы поймете, что он хочет, или наоборот, не хочет или не может сказать без вашей помощи. Полнее представьте основные стремления или желания вашего собеседника. Все уточняющие вопросы, которые Вы задаете в процессе беседы, должны быть предельно конкретны, не содержать двойственного смысла и быть обоснованными. Личные вопросы и оговорки обычно приберегают к концу беседы, когда с собеседником установлен определенный контакт. Мало что оказывается столь пагубным для беседы, как безудержная категоричность суждений. Такие фразы, как «здесь и каждому ясно», «по этому вопросу не может быть двух мнений» не только не убеждают, но и уничтожают доброжелательность собеседника. Как отвечать на возражения? Отвечая, дайте вашему собеседнику самому ответить на собственные возражения и преодолеть их. Выслушав замечание, попытаться отвергнуть его косвенно; условно согласиться с тем ил иным возражением. Старайтесь сразу выслушать несколько возражений, чтобы уловить главное и сразу ответить. Резкие возражения следует повторить спокойным тоном, смягчая формулировку, а затем ответить на них. Свою реакцию на слова собеседника можно выразить кивком головы, «ожидающим взглядом», короткими периодическими замечаниями («хорошо», «понимаю», «интересно»), повторением последних слов, сказанных вашим собеседником, показывая, что вы поняли его мысль. Слушая собеседника, заставить себя забыть личные предубеждения и расположение; не торопитесь с заключениями и строго проводите различие между фактом и мнением. Ваш собеседник имеет право на ярко выраженное самомнение и склонность к спорам. Дайте ему «выговориться», поощряя его на это, затем вернитесь к этому вопросу или ждите, пока ваш собеседник крепко «оседлает» свою ошибочную идею и сам зайдет в тупик. Каждый человек может ошибаться и право на ошибку дает сама природа, ведь и наш опыт – это сумма совершенных и осознанных ошибок. Большое значение имеет темп беседы и паузы, которые помогают выделять главное, подчеркнуть последующее или предыдущее. Не следует говорить слишком громко или слишком тихо. Первое – бестактно, второе – может заставить вашего собеседника многократно задавать один и тот же вопрос. 13 Рекомендации Г.Д. Никредина 192 Продолжение прил. 14 В беседе решение всегда должно следовать за обсуждением, т. к. в ином случае ваш собеседник вместо изложения своих идей начнет критиковать Вас или будет безучастно со всем соглашаться. Беседуя, помните: Всегда надо проводить основную мысль, что помогает выявить важные факты и придти к определенным выводам и решениям. Выбирать правильные моменты для замечаний и делать их в тактичной форме. Ненавязчиво аргументировать свои установки. Проявлять самокритичность при обоснованных встречных замечаниях. Терпеливо выслушивать возражения собеседника. Не забывайте, что интересным собеседником Вас делает эрудиция, доброжелательность, внимание, вежливость, критическое отношение к себе. ПРИЛОЖЕНИЕ 15 КАК ПРОВЕСТИ СОВЕЩАНИЕ? 14 [53, с.122] Совещание – дорогостоящий вид служебной деятельности. Исследования показывают, что служебные совещания занимают 15–35 % рабочего времени руководителя, ИТР и служащих. Однако, анализ практики проведения совещаний доказывает, что имеется реальная возможность не только сократить общую продолжительность совещаний, но и повысить эффективность за счет улучшения планирования, методики проведения и контроля за выполнением принятых решений. Планирование совещаний Прежде всего определите характер того совещания, которое Вы намерены провести. Деловые совещания классифицируют следующим образом: по тематике рассматриваемых вопросов: административные, технические, кадровые, финансовые, технологические и пр.; по основной задаче совещания: проблемные, инструктивные, оперативные. Различают следующие типы деловых совеща ний: Учебное совещание (конференция), цель которого дать участникам необходимые знания и повысить их квалификацию. Информационное, необходимое для обобщения сведений и изучения различных точек зрения на возникающие проблемы. Разъяснительное, в ходе которого руководство стремится убедить сотрудников в правильности проводимой политики и неизбежности принятых шагов. Проблемное (собирается для того, чтобы выработать метод решения существующих проблем). Прежде чем проводить совещание проверьте себя. Убеждены ли Вы, что оно необходимо? Четко и однозначно определите тему совещания. Определите также для себя, какой результат Вам необходим. Служебные совещания каждым руководителем должны планироваться в строгом соответствии с общим календарным графиком. Внеплановые совещания допускаются только в случае крайней необходимости. На совещание должны выноситься только те вопросы, которые не могут быть решены в рабочем порядке с более высокой оперативностью. Для участников совещаний с повторяющейся тематикой (например, совещание по качеству, подведение итогов работы и т. д.) должен быть установлен постоянный, рационально ограниченный контингент лиц. В отдельных случаях, в зависимости от повестки дня, списочный состав участников совещания должен уточняться. Лица, присутствие которых на совещании будет признано необязательным, должны заранее оповещаться об этом. Никогда не приглашайте человека по принципу: «Ему будет полезно знать, о чем мы тут говорим». Пришлите ему протокол совещаний. Объем повестки дня должен планироваться с таким расчетом, чтобы общая продолжительность совещания не превышала полутора часов. Руководитель должен стремиться к тому, чтобы совещание не явилось для его участников внезапностью, мешающей выполнить запланированную на данный день работу. Старайтесь не приглашать на совещание людей, не дающих конкретных предложений. О б щ а я з а д а ч а д е л о в о г о с о в е щ а н и я – выработка оптимальных решений по рассматриваемым вопросам и передача распоряжений и необходимых сведений сверху вниз по схеме управления для их быстрейшего исполнения. Подготов ка и пров едение сов еща ния: По каждому вопросу, который выносится на рассмотрение совещания, должен быть заранее продуман и рассчитан регламент его обсуждения, а также подготовлен, по возможности, проект решения. Руководители совещаний и докладчики должны готовиться особо тщательно. 14 Рекомендации Г.Д. Никредина 193 Продолжение прил. 15 Повестка дня, время начала и окончания совещания должны доводиться до сведения участников за 3–4 дня. В необходимых случаях должно быть организовано ознакомление участников совещания с материалами по вопросам, которые предстоит обсуждать. Необходимо тщательно разработать повестку дня. Выбрать наиболее целесообразную последовательность вопросов. При этом нужно исходить не из деловых критериев, а из психологических. Начинать лучше всего с подтемы, решать которую легче всего. Заранее обдумайте, какие черты характера тех или иных участников совещания могут проявиться в ходе его и как вам надо на них реагировать. Продумайте, как можно будет втянуть в обсуждение проблем менее активных участников. Сообщив повестку заседания и предоставив возможность доступа к нужным материалам, дайте его участникам составить собственное мнение. Во вступительном слове нужно ясно и конкретно обрисовать обсуждаемую проблему, обратив внимание всех присутствующих на конечную цель совещания. Поставьте перед ними ряд конкретных вопросов. Все вступление не должно превышать 10 минут. С целью экономии времени для раскрытия обсуждаемых вопросов и повышения их доходчивости рекомендуется использовать наглядные материалы (таблицы, диаграммы, графики, фотографии, модели). Перед каждым совещанием с повторяющейся тематикой следует проверять выполнение решений предыдущего совещания. В отдельных случаях целесообразно менять место проведения совещания, перенося его из кабинета руководителя или зала заседаний, непосредственно на участок, с работой которого связан обсуждаемый вопрос. Руководитель не должен опаздывать на совещания. Если же руководитель не смог придти на совещание во время – он должен извиниться. Совещание по проблемным вопросам (с целью экономии времени и широкой оперативной мобилизации идей) рекомендуется проводить в два этапа: первый этап – заслушивание конкретных предложений и отбор наиболее рациональных из них; второй этап – обсуждение отобранных решений и принятие лучших. Совещания с повторяющейся тематикой рекомендуется проводить по следующей схеме: заслушивание информации о выполнении решений предыдущего совещания – 3–5 минут; содержание вопроса, выносимого на обсуждение – 10–15 минут; выяснение отдельных вопросов по сообщениям – 4 – 5 минут; заслушивание сообщений ответственных исполнителей, не справившихся с решением поставленных перед ними задач – по 4 – 5 минут; обсуждение поступивших предложений и принятие решений – 15 – 20 минут. Информация и сообщения на совещании должны быть предельно лаконичными, ясными, конкретными. Основная задача совещания – не выяснения «кто виноват?», а определение, «что делать». Каждое выступление должно быть четким, кратким, деловым. Задача выступающего не «высказаться», а предложить конкретный план решения или действий. Создайте на совещании дружескую непринужденную обстановку, позволяющую каждому внести свои предложения. Каждый выступающий должен быть уверен в своей безопасности за смелые и честные высказывания. Со стороны руководителя недопустимы грубые замечания, угрозы, окрики, нудные поучения, остроты не по существу, посторонние разговоры. Вам необходимо ознакомиться со всеми точками зрения на обсуждаемые проблемы, в том числе и с противоположными вашей, если вы действительно хотите извлечь пользу из совещания. Соблюдайте осторожность в употреблении слов и выражений. Острая реплика типа «Это абсолютно неверно» или «Вы в корне заблуждаетесь» убивает мысль и задевает чувство собственного достоинства и выступающего, преграждает дорогу истинной дискуссии. Чтобы не обидеть и не унизить оппонента при полемике, мы советуем вам придерживаться следующих правил: несмотря на раздражение, говорите медленно и негромко; обращайтесь не непосредственно к своему противнику, а ко всей аудитории, благодаря этому автоматически возникает спокойная и деловая атмосфера; в самом начале своей реплики подчеркните, что по некоторым вопросам взгляды ваши и вашего оппонента полностью совпадают, это сделает вашего противника более уступчивым. Умелая постановка вопросов – самое верное средство управления дискуссией. Это может помочь переключить внимание присутствующих с одной темы на другую, нацеливать внимание на те аспекты, проблемы, которые остаются в тени. Советуем Вам все время сохранять спокойный и дружелюбный тон. Желательно создать непринужденную обстановку. Если Вы – руководитель совещания, рекомендуем не навязывать с самого начала свою позицию присутствующим на совещании. Не забывайте, что должность придает вашим словам особый вес и те из присутствующих, которые придерживаются противоположных взглядов на рассматриваемую проблему могут просто не решиться их высказать. Контроль за выполнением решений, принятых на совещании начинается с правильного ведения протокола совещания: он содержит основное содержание выступлений и формулировку принятых решений. 194 ПРИЛОЖЕНИЕ 16 УМЕЕТЕ ЛИ ВЫ ГОВОРИТЬ ПО ТЕЛЕФОНУ? 15 Не звоните без предварительной подготовки, включающей в себя поиск и подбор нужного материала, обдумывание разговора и составления его плана. Поставьте перед собой задачу: провести телефонный разговор за 3 минуты, учитывая при этом, что лично Вы имеете в нем не более 90 секунд. Помните, что любой телефонный разговор состоит из четырех обязательных элементов: 1) взаимные представления; 2) введение собеседника в курс дела; 3) обсуждение ситуаций; 4) заключительное слово; Распределите время 3-х минутного разговора приблизительно таким образом: взаимные представления – 20 +5 с; введение собеседника в курс дела – 10 – 15 с; обсуждение ситуации – 10 – 15 с; заключительное слово – 20 +5 с. Элементы телефонного разгов ора 1. Взаимные представления Телефонный вызов осуществляете Вы. Разговор идет по местной телефонной сети учреждения. Вам нужен работник отдела или цеха, где установлен коллективный телефон. Назовите свою фамилию и отдел, где Вы работаете, а затем попросите позвать к телефону нужного Вам человека, назвав его имя, отчество и фамилию, а в некоторых случаях (например, оперативного вызова руководителя) и должность. Вам нужен работник отдела, у которого установлен персональный телефон и с которым Вы часто встречаетесь по работе. Назовите свою фамилию и отдел. Не рассчитывайте на то, что Вас узнают по голосу, и кроме того, у Вас могут быть однофамильцы. Вам нужен руководитель или работник, которого Вы знаете, но встречаетесь с ним очень редко. Назовите свое имя, отчество и фамилию, напомните о вашей последней встрече. Вызов абонента городской или междугородной телефонной связи (путем заказа) Назовите свою фамилию и учреждение, а затем, имя, отчество, фамилию нужного Вам человека. Если же он отсутствует – вновь назовите свою фамилию и учреждение, и предельно кратко изложите причину своего звонка, попросив связать Вас с работником, который мог бы ответить на интересующие Вас вопросы. Если этого сделать нельзя, точно укажите дату и время, когда Вы будете звонить вновь. При пользовании автоматической междугородной телефонной связью, когда абонент Вам ответил: назовите город, откуда Вы звоните, свою фамилию и учреждение, и должность. Вы отвечаете на телефонный вызов 1. Быстро снимите телефонную трубку, помня как неприятно слушать телефонные гудки, и как тягостно ожидание: «Когда же возьмут трубку?». 2. Назовите Ваш отдел, учреждение, фамилию. 3. Если нужного Вашему собеседнику лица нет на месте, вы должны назвать: точное время, когда вызываемый человек будет на своем рабочем месте; номер телефона, по которому можно найти требуемого человека; спросить и записать: имя, отчество, фамилию, должность и название учреждения, где работает Ваш собеседник. В некоторых случаях желательно попросить Вашего собеседника позвонить в другой раз, указав при этом наиболее удобное время и дату. Не употребляйте выражений «позвоните завтра», «через пару дней» и т. д.; 4.Если вопрос, который интересует Вашего собеседника, может быть решен другим сотрудником, пригласите его к аппарату, но раньше сообщите абоненту его должность, имя, отчество и фамилию. 5. Если сотрудник работает не в Вашем отделе, назовите дважды номер телефона и его должность, имя, отчество и фамилию, указав время, когда наиболее удобно звонить; 6. Если Ваш собеседник хочет получить справку, требующую 2 – 3 мин, обязательно нужно в течение этого времени один или два раза взять телефонную трубку, чтобы абонент знал, что его не забыли и для него работают; 7. Если для ответа на вопрос необходимо значительное время необходимо значительное время, следует предупредить об этом абонента, записав его имя, отчество, фамилию и номер телефона, предварительно спросив, в какой день и в какое время удобно ему позвонить. 15 Рекомендации Г.Д. Никредина 195 Продолжение прил. 16 2. Введение собеседника в курс дела Чтобы уложиться в 40 – 45 с, которые отведены для этой части телефонного разговора, необходимо кроме подготовки к нему, учитывать и технические особенности аппаратуры проводной связи (хорошо ли слышимость и т. д.). При этом Вам рекомендуется соблюдать следующие правила: Не говорите очень громко, так как это может служить причиной искажения вашего голоса. Не говорите слишком быстро или слишком медленно. Отчетливо выговаривайте числа, названия, фамилии. 3. Обсуждение ситуации Это главный и обычно самый длинный этап любого телефонного разговора, когда один из собеседников конкретно определяет свое отношение к тому или иному вопросу или сообщает интересные факты. Умейте вовремя делать паузу и дать возможность говорить другому – время разговора должно быть распределено между собеседниками примерно поровну (55 – 57 с на каждого). Лаконизм разговора достигается за счет вопросов, требующих короткого и конкретного ответа. Продумайте эти вопросы до начала телефонного разговора. В процессе всего телефонного разговора логические связи между собеседниками поддерживаются при помощи реплик: «конечно», «совершенно верно», «да», «правильно» и др. 4. Заключительное слово Заключительное слово обычно зависит от качества обсуждения ситуаций и от того, как собеседник Вас понял. Поэтому, чтобы уложиться в запланированные 20 – 25 с, нужен строгий самоконтроль. Телефонный разговор обычно заканчивается тогда, когда Вы или Ваш собеседник получили ответ на все интересующие вопросы. При использовании любого вида телефонной связи избегайте длительных телефонных разговоров. Ведите все деловые переговоры только на деловом уровне. ПРИЛОЖЕНИЕ 17 ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОЧИХ МЕСТ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА [53, с.147] Важным элементом организации рабочих мест служащих является рациональная планировка служебных помещений и рабочих мест. Под планировкой следует понимать целесообразное размещение служебных помещений, мебели и различного оборудования, способствующее устранению потерь времени, связанных с лишними перемещениями, и обеспечивающее экономное использование площади помещений. Наиболее важными факторами при планировке служебных помещений являются: функциональная значимость структурных подразделений, содержание и технология выполнения работ, а также взаимосвязи в процессе трудовой деятельности. Проектируя планировки служебных помещений и рабочих мест в них, рекомендуется придерживаться следующих положений: структурные подразделения со смежным характером работ, а также работники, имеющие между собой наиболее частные деловые контакты, должны располагаться как можно ближе друг к другу; некоторые отделы, которые в силу специфики выполняемых работ связаны с приемом сторонних посетителей, например, отделы кадров, материально-технического снабжения, административнохозяйственного назначения, необходимо располагать в нижних этажах здания вблизи входов; при размещении структурных подразделений следует учитывать возможности их расширения, установки дополнительного оборудования, а также организации новых отделов; канцелярские принадлежности (карандаши, скрепки, кнопки и т. д.) должны храниться в специальном столе с разделителями; для удобства пользования все средства коммуникационной техники (телефон, оперативное переговорное устройство и т. д.) следует располагать в левой части стола или на специальной подставке. Важную роль в повышении эффективности труда работников предприятия на рабочих местах играют технические средства для составления, обработки, поиска и хранения документации, а также средства связи, вычислительная техника и служебная мебель, при выборе которых необходимо исходить из периодичности и трудоемкости выполняемых работ, а также взаимосвязей с другими работниками, структурными подразделениями и иными организациями. Технические средства оснащения рабочих мест подразделяются на следующие группы: составления документов; выполнения чертежно-графических работ; обработки документов; выполнения вычислительных операций; обеспечения оперативной связи. В условиях автоматизации управления на предприятиях могут применяться автоматизированные рабочие места разного целевого назначения, с набором функций, соответствующих конкретному рабочему месту, индивидуального или коллективного назначения. 196 ПРИЛОЖЕНИЕ 18 ОРГАНИЗАЦИЯ ПРИЕМА ПОСЕТИТЕЛЕЙ [53, с. 126] Для руководителя очень важно уметь во время личных контактов с подчиненными получить от них новую и передать им необходимую информацию. Это требует умения организовать и вести беседу. Личные контакты с подчиненными являются важной формой активизации их деятельности. Значительную часть личных контактов руководитель осуществляет в период служебных приемов, которые проходят в форме бесед. Эти приемы можно подразделить на два вида: осуществляемые по инициативе (вызову) руководителя и по инициативе (просьбе) подчиненного. Для рационализации приема посетителей руководителю необходимо, во-первых, установить определенный перечень служебных вопросов и категорий работников, которых принимает непосредственно он сам, во - вторых, четко определить время приема по неотложным вопросам. Прием по оперативным служебным делам ведется руководителем в начале дня. Он проходит в форме доклада или рапорта подчиненных. Прием по остальным служебным вопросам осуществляется в заранее известные дни и числа недели. Руководитель чаще всего ведет прием самостоятельно, чтобы можно было побеседовать без помех. Такие приемы проходят обычно в форме беседы. Если прием идет по инициативе подчиненного, руководитель должен поставить наводящие вопросы так, чтобы подчиненный рационально, четко излагал и обосновывал свои просьбы и предложения. Если беседа с подчиненным идет по инициативе руководителя, то следует предварительно определить цель и назначение беседы. После определения основной цели беседы руководителю необходимо предварительно ознакомиться с состоянием дела и имеющейся информацией по данному вопросу. Заблаговременное предупреждение подчиненных о цели и времени беседы является важным элементом ее подготовки. Это не только снимает ненужное напряжение у подчиненных, но и упрощает задачи руководителя. Подчиненный в таком случае приходит лучше подготовленным для обсуждения намеченных вопросов. Для начала беседы целесообразно составить предварительный план ее проведения, а техническую сторону организации приема: «фильтрование» и учет посетителей, их приглашение к назначенному сроку, соблюдение очередности целесообразно поручить секретарю или помощнику. Прием подчиненных по личным вопросам следует осуществлять в строго определенные для этого дни и часы, обычно в конце рабочего дня. В организации приема важную роль играет секретарь руководителя. Прежде чем записать на прием, секретарь должен убедиться в том, что посетитель обратился по адресу. Организуя прием сотрудников своего предприятия, секретарь обязан: знать круг лиц, имеющих доступ к руководителю в любое время; довести до сведения всех сотрудников часы приема их руководителем по текущим делам (подпись документов, согласования). В случае необходимости срочного приема сотрудника секретарь должен узнать суть вопроса, доложить о нем руководителю, согласовать время приема и сообщить об этом сотруднику. При приеме работников сторонних организаций секретарь выясняет, согласовано ли посещение заранее письмом или по телефону, а накануне приема напоминает о нем руководителю. Если же прием не был оговорен заранее, после выяснения прибытия посетителя следует оказать эту помощь в решение интересующих служебных вопросов. ПРИЛОЖЕНИЕ 19 МЕТОДЫ ПЕРЕДАЧИ РАСПОРЯЖЕНИЙ 16 Самое компетентное решение не приведет к ожидаемому результату, если его плохо (недоброжелательно, без внимания) воспримут те, кто должен его выполнять. Поэтому процесс передачи распоряжения является одним из самых ответственных этапов управления персоналом. В области служебно-производственных отношений распоряжение руководителя имеет целью не просто обязать к действиям, а в значительной и максимально возможной степени мобилизовать собственную инициативу подчиненного, вызвать у него нужные эмоции – благожелательность к отданному распоряжению, готовность выполнить его наилучшим образом. Это и обуславливает технику передачи распоряжения, суть которого в следующем: Руководитель стремится не просто сообщить информацию, которой должен руководствоваться человек, но и придать ей убедительность. Подчиненный должен воспринять убежденность руководителя в правильности принятого решения. Принять нужную психологическую установку. При передаче распоряжений руководитель воздерживается от неуместных в данном случае эмоций: не выражает ни радости, ни сожаления по поводу того, что данное распоряжение выгодно или невыгодно лично исполнителю. Если к служебным отношениям каждый раз будет примешиваться оценочный элемент, то это может посеять в сознании подчиненного иллюзию, что он имеет право получить всегда выгодную и приятную работу. Форма передачи распоряжения избирается в соответствии с личными особенностями, чертами характера, культурой и образованием исполнителя. Каждый человек требует особого стиля обращения. Руководитель, который это понимает, знает главный секрет успешного руководства. 16 Рекомендации Г.Д. Никредина 197 Продолжение прил. 19 Здесь заложена возможность максимального воздействия на психику человека. Но, чтобы воспользоваться этим инструментом, руководитель должен обладать не только высоким интеллектом, но и достаточной тонкостью чувств. Предпочтительны формы обращения к подчиненным, исходя из различий характеров: ПЕРВАЯ – высшая категория добросовестности и трудолюбия обращения строится по формуле «Прошу Вас». ВТОРАЯ – «Я бы всем советовал поступить следующим образом». ТРЕТЬЯ – «Вам поручается исполнить». ЧЕТВЕРТАЯ – «Вам приказано исполнить». ПЯТАЯ – «Вам категорически приказано выполнить следующую работу и в случае провала решено в отношении Вас принять такие - то меры». Для наиболее добросовестных и компетентных подчиненных лучшей формой передачи ваших распоряжений выступает товарищеская просьба. При передаче указания в вышеназванной форме важно, чтобы человек понимал тем не менее категоричность мнения и воли руководителя, сознавал, что его обязали выполнить определенную работу. Чтобы понимать распоряжения в форме товарищеской просьбы, подчиненный безусловно должен глубоко знать проблемы своего руководителя и дать, если есть возможность, совет, как лучше реализовать предложенный план действий. Но передача распоряжения в форме товарищеской просьбы не всегда эффективна и уместна. Иногда можно использовать «совет старшего» или, если это оказывается недостаточно, распоряжению можно придать форму «совет руководителя». Не все люди способны понимать, что просьба, совет, указание их к чему-то обязывают. Для этой категории руководитель обязан применять форму приказа, из которого ясно, что невыполнение приведет к незамедлительному наказанию. ПРИЛОЖЕНИЕ 20 КТО ВЫ: ЛИДЕР ИЛИ АДМИНИСТРАТОР? [37, с. 21] Предлагаем анкету для самооценки. Тщательно продумав нижеследующие высказывания, постарайтесь определить степень вашего согласия с содержанием каждого из них по одиннадцитибалльной шкале (0, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10). Зафиксируйте результаты Ваших размышлений в соответствующих клетках регистрационного бланка № 1. Имейте в виду, что 10 означает здесь полное согласие с высказыванием, 0 – полное несогласие, 5 – согласие наполовину. Остальные степени согласия располагаются по восходящей от 0 до 5 и от 5 до 10. Опросный лист Я за то, чтобы члены любого коллектива сами выбирали себе руководителей. Когда нужно, я умею заставить людей работать. Мне доверяют свои личные тайны. Все стремятся к власти, и я не исключение. Я вступаюсь за своих товарищей всякий раз, когда с ними поступают несправедливо. «Если лошадь везет плохо, ее надо бить» - верная пословица. Поступившие обычно обращаются ко мне как к арбитру. Думаю, что людям полезно иметь твердого руководителя, непреклонного и жесткого. Я могу ладить с людьми, даже если они мне не по душе. Главное – уметь любыми средствами заставить делать то, что нужно. Обычно я готов действовать ради общего блага. Люди разные, но приказ для всех должен быть одинаковым. В интересах дела я готов согласиться с мнением, противоположным моему. Успеха добьется лишь тот, кого боятся. Стараюсь, чтобы каждый мог проявить свои способности наилучшим образом. Обсуждение даже важного для всех вопроса займет слишком много времени. Думаю, что не ошибусь, если приму решение сам. Мне удается повести за собой людей, даже если они не зависимы от меня. Когда надо, я умею поставить себя так, что со мной предпочитают соглашаться. Нередко мне доверяют действовать от имени коллектива. Полное единоначалие – вот секрет успеха коллектива. Регистрационный бланк № 1 сумма очков Л А 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 % 198 Продолжение прил. 20 Обработку результатов самооценки проведите по следующим правилам: 1) суммируйте все баллы шкалы Л (нечетные высказывания)), итог запишите после символа Л в клетке «Сумма очков»; 2) повторите эту же операцию с высказываниями под четными номерами, итог запишите после символа А (шкала А). Первый результат (Л) будет отображать Ваше представление о себе как о лидере. Второй (А) будет отображением Вашего представления о себе как о руководителе административного типа. Отношение этих двух чисел будет отображать долю в вашей деятельности лидерского начала руководства людьми с административным потенциалом. Допустим, вы получили итог самооценки, который выглядит следующим образом: Л = 80, А = 60. В процентном соотношении это будет означать, что на 57 % в вашей деятельности проявляются лидерские качества, а на 43 % - то, что диктуется вашими административными установками. Результаты можно отобразить на круге (рис. 47): по шкале Л на горизонтальной линии, по шкале А - на вертикальной линии. На пересечении перпендикуляров от этих точек Вы найдете свою точку в круге. В нашем примере (Л = 80, А = 60) видно, что точка располагается в правом нижнем секторе, что озА начает, что мы имеем дело с человеком, в психике которого сочетаются лидерские способности с административными установками. Если искомая точка окажется в правом верхнем секторе, это будет свидетельствовать о доминировании в человеке лидерских склонностей и способностей тем выше, чем ниже значение по шкале А. Л Точка, находящаяся в левом нижнем секторе, говорит прямо об обратном: доминируют административные начала в деятельности человека. Точка, расположенная в левом верхнем секторе, – показатель низкого развития или отсутствия способностей к руководящей работе вообще. Рис. 47 ПРИЛОЖЕНИЕ 21 ГОТОВЫ ЛИ ВЫ К ПЕРЕМЕНАМ? Принципиальным является вопрос о том, все ли люди могут одинаково быстро и легко перестраиваться, приспосабливаться к новым условиям жизни и деятельности. С этой целью можно использовать социальнопсихологи-ческую типологию, согласно которой выделяется три типа личности: Зависимый человек, поведение которого определяется его внутренними импульсами по отношению к сиюминутным воздействиям или изменениям обстановки. Он реагирует на окружение быстро, импульсивно, не отдавая отчета в последствиях своих действий («раб» своей натуры). Ему крайне трудно перестроиться в психологическом отношении, так как на страже его натуры стоит его темперамент. Противоречивый человек, который отличается формальным усвоением мировоззренческих идей, принципов и правил поведения. Он придерживается их, но отнюдь не потому, что убежден в необходимости их соблюдения, а по внешней необходимости. Чаще всего действия такого человека не диктуются социально оправданными принципами, а лишь по форме соответствуют им. Но когда такой человек выпадает из поля зрения людей, он часто развертывает свою действительную сущность и ведет себя прямо противоположным образом. И все-таки, данный тип более адаптивен, чем зависимый тип. Он может приспособиться к соблюдению принципов и норм, которые не разделяет. Вопрос стоит в том, как правильно понимать двойственную природу его личности. Последовательный тип – это человек, который осваивает определенные социально одобряемые нормы, мировоззрение, правила поведения и превращает их в убеждения, которым следует совершенно сознательно. Личность, принадлежащая к этому, приспосабливается и психологически перестраивается достаточно быстро, особенно если это предусмотрено системой его взглядов и убеждений. П р и м е ч а н и е: Самыми мобильными являются люди с преобладанием сангвинического темперамента. Флегматики медленно и трудно приспосабливаются к работе и жизни в новых условиях. Холерики в этом отношении противоречивы: они-то могут перестраиваться достаточно быстро, то длительно настраиваются на новые условия работы или взаимоотношения. К тому же они болезненно реагируют на попытки давления на них. Меланхолики вообще не склонны к переменам и если меняют свои ориентиры, то только под давлением более сильных личностей. Подготовка новшеств Перемены стали характерной чертой нашего времени, и особенно это остро это ощущают руководители, так как им по долгу службы приходится руководить людьми в меняющихся обстоятельствах. Обстоятельства, которые вызывают необходимость изменений в работе, можно разделить на две группы: стихийные и плановые. 199 Продолжение прил. 21 Для подготовки и реализации перемен необходимо: проинформировать сотрудников; помочь им овладеть новыми приемами работы; добиться изменений их отношений к существующей практике и системе ценностей. Можно выделить следующие причины сопротивления работников нововведениям: 1) незнание цели перемен; 2) неучастие в планировании этих перемен; 3) проведение реформ относится на счет личных причин руководителей; 4) игнорируются традиции группы и привычный для нее стиль работы; 5) недостаточность информации о намечаемых переменах; 6) усмотрение ошибок в подготовке реформ; 7) резкое увеличение объема работ исполнителей в связи с реформой; 8) непонимание необходимости перемен; 9) инициатор реформ не пользуется уважением и доверием. Методы эффективного внедрения нововведений и проведения реформ: 1) привлечение подчиненных к планированию реформ; 2) наладка «обратной связи» для того, чтобы знать причины несогласия подчиненных с предлагаемыми реформами; 3) учет привычек коллектива; 4) правильное ознакомление и информирование подчиненных о сути реформ; 5) создание доверительной рабочей обстановки; 6) разработать методы поиска и разработки решений. Современный руководитель должен уметь сам понимать и принимать перемены, уметь справляться с ними, улавливать наиболее подходящий момент проведения реформы и, главное, научить этому своих подчиненных. ПРИЛОЖЕНИЕ 22 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПРЕДУПРЕЖДЕНИЮ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ Правильное определение задач и целей. Строгое определение полномочий и обязанностей каждого исполнителя. Полная информация исполнителей о предстоящей работе и полученных результатах, гласность оценки и подведения итогов. Понимание значимости своей работы. Обеспечение сотрудников всем необходимым для выполнения задания. Координирование работы отдельных исполнителей. Правильное определение сроков выполнения. Контроль отдельных этапов выполнения заданий. Повышение уровня мотивации и личной заинтересованности. Поощрение групповых методов работы. Распределение работы в соответствии с индивидуальными способностями людей. Учет личных взаимоотношений при формировании групп. Участие сотрудников в обсуждении проблемы и процессе принятия решений с целью повышения чувства ответственности за выполнение работы и большей заинтересованности. Соответствие квалификации работников должностному положению и оплате труда. Соблюдение этических норм и правил. Создание атмосферы доброжелательности в коллективе. Улучшение условий труда. Забота о жилищно-бытовых условиях жизни работников. Совершенствование системы материального и морального стимулирования. Вовлечение работников в процесс управления производством. Постоянное совершенствование стиля и методов работы с подчиненными. 200 Продолжение прил. 22 Зебра А. (Оценочная) [59, с. 53] + (Белый список) 1. Умею смеяться 2. Способность радоваться за других, восторгаться, дарить 3. Предупредительность 4. Доверчивость 5. Незлопамятность 6. Стремление к самосовершенствованию 7. Способность к глубоким привязанностям – (Черный список) 1. Легко впадаю в уныние 2. Завистливость 3. Трусость. Лживость 4. Некритическая внушаемость 5. Вспыльчивость 6. Болезненное самолюбие, нетерпимость к критике 7. Эгоистичность, невнимательность к близким Зебра Б. (Целевая) (-) Цель-проблема (Избавиться, уменьшить, искоренить) 1. Тоскливость 2. Тревожность, мнительность 3. Чувство неполноценности 4. Раздражительность 5. Глупость 6. Зависимость от чужого мнения. Лживость 7. Завистливость (+) Цель-идеал (Обрести, увеличить, развить) 1. Оптимизм, радость жизни 2. Спокойствие, мужество 3. Уверенность в себе 4. Доброжелательность, внимание к людям 5. Умение мыслить 6. Самокритичность на основе собственных идеалов 7. Достоинство, внутренняя свобода Ожидаемые результаты К каким же результатам должна привести работа по психологической подготовке руководителей к деятельности в новых условиях? 1. Руководители должны суметь перестроить свою психологию так, чтобы из тормоза она превратилась в предпосылку ускоренного развития всех сторон социалистического общества. 2. Руководители должны выработать в себе способность на гибкую перестройку своей психологии в условиях динамично изменяющихся обстоятельств. Это особенно важно подчеркнуть, поскольку будущее не сулит нам спокойной жизни. Качественные изменения в производстве и управлении будут совершаться все чаще и соответственно требовать адаптивной психологии руководителей. 3. Руководитель, не будучи профессионалом в области психологии, тем не менее должен будет уметь перестраивать психологию подчиненных ему работников. В противном случае его самые прогрессивные начинания разобьются о стену непонимания и неприятия, о психологический барьер тех, которые не готовы к этим начинаниям. ПРИЛОЖЕНИЕ 23 СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ ТИПОЛОГИЯ ЛИЧНОСТИ [59] Кто перестраивается быстро? Принципиальным является вопрос о том, все ли люди могут одинаково быстро и легко психологически перестраиваться. Для нахождения ответа многое может дать одна из социально-психологических типологий. Согласно этой типологии можно выделить три типа личности. Зависимый человек, поведение которого почти полностью определяется его внутренними импульсами по отношению к сиюминутным воздействиям или изменениям обстановки. Он реагирует на окружение быстро, импульсивно, не отдавая отчета в последствиях своих действий. Словом, он раб своей натуры. Ему крайне трудно перестроиться в психологическом отношении, ибо попросту практически в этом случае ему придется стать другим, прямо противоположным по своим основным особенностям человеком. На страже его натуры стоит его темперамент. Это отнюдь не означает, что данный тип безнадежен. Второй тип личности – противоречивый. Он характеризуется формальным усвоением мировоззренческих идей, принципов и правил поведения. Человек может вести себя в соответствии с этими идеями, принципами и правилами, но отнюдь не потому, что убежден в необходимости их соблюдения, а по внешней необходимости. Чаще всего его действия не диктуются социально оправданными принципами, а лишь по форме соответствуют им: «иначе нельзя». Но когда такой человек выпадает из поля зрения людей, он часто развертывает свою действительную сущность и ведет себя способом, прямо противоположным демонстрируемым идеями и правилами. Третий тип – это человек, который осваивает определенные социально одобряемые мировоззрение, моральные нормы и правила поведения и превращения их в убеждения, которым следует совершенно сознательно. Это тип – последовательный. Личность, принадлежащая к этому типу, может достаточно быстро перестраиваться психологически. Если это будет заранее «вписано» в систему его убеждений и взглядов. Она сориентирована на улавливание тенденций развития социума и коллектива и способна быстро усваивать «новые веяния», «искренне сопереживать» социальным и коллективным потребностям. 201 Продолжение прил. 23 Исследования право-левополушарного доминирования в человеческом мозгу показывают, что наиболее способными к перестройкам своей психики оказываются люди с правополушарной доминантной. Хорошо развиты они у людей, которые отличаются функциональным равновесием правой и левой половин мозга и отлаженным их взаимодействием. Медленно и трудно перестраиваются люди с высоким значениями левополушарного доминирования. С позиции теории и практики изучения темпераментов самыми мобильными в рассматриваемом аспекте являются индивиды с преобладанием сангвинического темперамента. Флегматики медленно и трудно перестраиваются к работе и жизни в новых условиях. Холерики в этом отношений противоречивы. Они то могут перестраиваться достаточно быстро, то длительно не могут настроиться на перестройку. При этом они болезненно относятся к попыткам поломать их безудержный способ реагирования на окружение. Меланхолики не являются людьми, склонными к перестройкам. Чаще всего они психологически меняются под давлением сильных (авторитетных) для них личностей. Сами же они могут лишь частично подстроиться к требованиям изменяющейся среды, что не исключает у них развития, как и у других типов темпераментов, способности к ролевым переключениям психики. ПРИЛОЖЕНИЕ 24 АНАЛИЗ ЭМОЦИОНАЛЬНОГО СОСТОЯНИЯ УЧАСТНИКОВ 1. Для выяснения эмоционального состояния участников тренинга необходимо подготовить пособие в виде «человеческих лиц», каждое из которых показывает определенное состояние эмоций: радость, грусть, нейтральное состояние, гнев. В начале и в конце занятия все участники выбирают наиболее близкую по эмоциональному состоянию «рожицу». ( Можно сделать общий стенд, можно личный график для каждого участника). После прохождения процедуры кратко, в течение 1-2 минут проводится обсуждение результатов и отмечается, как и почему изменяется настроение группы в целом. 2. Можно подготовить бланки с вопросами на каждого участника тренинга по количеству дней тренинга. В них задаются вопросы, касающиеся содержательной части. П р и м е р: ИМЯ_________________________ ДЕНЬ______________ 1. Оцените степень своей включенности на занятии сегодня. Что мешает вам быть более включенным? 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2. Что на сегодняшнем занятии было для вас наиболее интересным? Что вы считаете особенно полезным? 3. Что нового вы сегодня узнали о себе? 4. Какое задание показалось вам наиболее трудным? Почему? 5. В какой степени вам удалось проявить себя на сегодняшнем занятии? Почему? 3. Для выяснения оценки вклада каждого из участников тренинга можно использовать метод «разделения пирога». Тест «САМОЧУВСТВИЕ, АКТИВНОСТЬ, НАСТРОЕНИЕ» Оцените свое состояние, зачеркнув на шкале ту цифру между противоположными по смыслу характеристиками, которая в наибольшей степени отражает соотношение между этими качествами для вас в данный момент. Пользуйтесь всем диапазоном цифр. 202 Продолжение прил. 24 1. Самочувствие хорошее 2. Чувствую себя сильным 3. Пассивный 4. Малоподвижный 5. Веселый 6. Настроение хорошее 7. Работоспособный 8. Полный сил 9. Медлительный 10. Бездеятельный 11. Счастливый 12. Жизнерадостный 13. Напряженный 14. Здоровый 15. Безучастный 16. Равнодушный 17. Восторженный 18. Радостный 19. Отдохнувший 20. Свежий 21. Сонливый 22. Желание отдохнуть 23. Спокойный 24. Оптимистичный 25. Выносливый 26. Бодрый 27. Соображать трудно 28. Рассеянный 29. Полный надежд 30. Довольный 987654321 Плохое С 987654321 Слабым С 123456789 123456789 987654321 987654321 987654321 987654321 123456789 123456789 987654321 987654321 987654321 987654321 123456789 123456789 987654321 987654321 987654321 987654321 123456789 123456789 987654321 987654321 987654321 987654321 123456789 123456789 987654321 987654321 Активный Подвижный Грустный Плохое Разбитый Обессиленный Быстрый Деятельный Несчастный Мрачный Расслабленный Больной Увлеченный Взволнованный Унылый Печальный Усталый Изнуренный Возбужденный Работать Озабоченный Пессимистичный Утомленный Вялый Легко Внимательный Разочарованный Недовольный А А Н Н С С А А Н Н С С А А Н Н С С А А Н Н С С А А Н Н ПРИЛОЖЕНИЕ 25 ПСИХОТЕХНИЧЕСКИЕ УПРАЖНЕНИЯ Психотехнические упражнения направлены на овладение произвольными и непроизвольными проявлениями человеческой психики, что дает возможность лучше ориентироваться в своих собственных возможностях и управлять ими. Кроме того, психотехнические игры стимулируют творческий поиск скрытых в человеке резервов и способствуют освоению новых способов деятельности. Основной же целью психогимнастики является снижение напряженности в группе, сокращение эмоциональной дистанции, физическое раскрепощение, передача и осознание эмоций, представлений, понимания другого. Психотехнические упражнения, таким образом, способствуют: – осознанию участниками группы своих индивидуальных особенностей; – созданию работоспособности и настроя на работу; – созданию условий для продуктивного и коммуникативного взаимодействия, тренировке навыков внимания, развитию мыслительных операций и других психических процессов участников, их вербальных и невербальных способностей; – созданию условий для эмоционального единения группы, осуществлению группового взаимодействия и понимания участниками друг друга, формированию групповой сплоченности; – выявлению отношения участников к занятиям тренинга; – осуществлению рефлексивного подхода; – тренировке навыков подачи и приема обратной связи. «Сиамские близнецы». Участники разбиваются на пары. Ведущий предлагает каждой паре представить себя сиамскими близнецами, сросшимися любыми частями тела. "Близнецы" вынуждены действовать как одно целое. Им предлагается пройтись по комнате, сесть и т.д. для того, чтобы привыкнуть друг к другу. Затем пара демонстрирует какой-нибудь эпизод из своей жизни: завтрак, одевание, покупки в магазине и др. «Хлопки». Все сидят в кругу. По команде ведущего участники начинают хлопать в ладоши по часовой стрелке. Хлопки передаются по кругу. После того, как ведущий подаст сигнал, направление движений 203 Продолжение прил. 25 хлопков изменяется на противоположное. Темп постепенно увеличивается. Для усложнения упражнения ведущий может запускать сразу несколько волн хлопков в разных направлениях. «Хлопки - 2». Участники сидят в кругу, положив руки себе на колени. По команде ведущего запускается движение хлопков: правая рука по левой, левая – по правой партнера слева. Можно запустить несколько волн хлопков в разных направлениях. Упражнение может выполняться лежа. «Поменяйтесь местами». Ведущий произносит какое-либо утверждение. Те участники, к которым оно относится, должны встать и поменяться друг с другом местами. Можно ввести в игру соревновательный характер. Для этого стульев должно быть на один меньше количества участников. При этом ведущим каждый раз становится тот, кто не успел занять свободное место. Примеры утверждений: «Поменяйтесь местами те, у кого голубые глаза», «…те, кто считает себя добрым человеком» и т.д. «Царевна-несмеяна». Выбирается один участник группы, задача которого – погрузиться в себя, отрешиться от любых раздражителей. Всем остальным необходимо рассмешить его. При этом запрещаются прикосновения и очень громкие выкрики. «Молекулы». Все участники начинают хаотично перемещаться в пространстве, стараясь не задевать друг друга. Ведущий дает команду, например: «Молекула три, рука к руке». Это означает, что играющие должны объединиться в группы по три человека и соприкоснуться руками. После того, как команда выполнена, все вновь продолжают движение до следующей команды ведущего. При этом состав групп не должен повторяться. «Вставания». Ведущий называет число меньше либо равное количеству участников в группе. Сразу же, без паузы должны встать столько человек, сколько назвал ведущий. «Выброс пальцев». Все участники по команде ведущего должны одновременно показать одинаковое количество пальцев. При этом запрещается каким-либо образом договариваться между собой. «Зеркало». Все участники разбиваются на пары и становятся друг напротив друга. Один играет роль зеркала. Ему необходимо как можно точнее повторять действия своего партнера (мимика, жесты, позы, движения). Затем партнеры меняются ролями. «Кривое зеркало». Выполняется так же, как и упражнение "Зеркало", но участник, играющий роль кривого зеркала, должен повторять движения партнера с точностью до наоборот. «Печатная машинка». Все буквы алфавита распределяются между всеми членами группы. Ведущий называет слово или фразу, которую необходимо напечатать на этой воображаемой печатной машинке. Участники должны вставать и называть свои буквы согласно их порядку в словах. «Дельфин и дрессировщик». Из группы выбираются два человека, желающих поучаствовать в игре. Один из них – «дельфин», другой – «дрессировщик». Дельфин выходит за дверь. Инструкция дрессировщику: "Тебе необходимо давать сигнал (хлопок) каждый раз, когда дельфин правильно выполнит часть задания (двинется в нужном направлении, возьмет нужный предмет и т.д.). Сигнал должен следовать мгновенно, пока дельфин не сделал следующее действие. Таким образом, дельфин должен выполнить задуманное задание». Группа определяет задание, которое необходимо выполнить дельфину (например, подойти к окну, взять с подоконника книгу и открыть ее). После этого в кабинет приглашают дельфина. Инструкция дельфину: «Тебе необходимо выполнить ряд действий, строго ориентируясь на сигналы дрессировщика. Если ты выполнил что-то правильно, последует хлопок. Если сигнала нет, значит, твои действия неверны. В таком случае необходимо вернуться к тому месту, где был последний сигнал, и начать поиск заново. Твоя задача – выполнить задуманное действие». «Переглядки». Для этого упражнения необходимо, чтобы количество участников было нечетным. Группа делится на две команды с неравным количеством игроков. Меньшая команда садится на стулья по кругу. Остальные участники занимают места позади сидящих. При этом один стул должен оставаться свободным. Задача участника, стоящего за спинкой пустого стула, привлечь к себе одного из сидящих, договорившись с ним взглядом. Задача сидящих – внимательно следить за ним и, заметив знак, занять пустой стул. Задача стоящих позади стульев – проследить, с кем договаривается водящий, и вовремя удержать сидящего на стуле. «Передай движение по кругу». Все встают в круг. Предлагается подумать, какое движение сейчас будет делать каждый из участников. Затем, выполняя свое движение, необходимо проследить, какое делает сосед слева. Ведущий считает (один, два и т.д.), и на каждый его счет следует выполнять движение соседа слева до тех пор, пока не вернется свое. «Сядь напротив». Посмотрев внимательно на сидящих в кругу, надо приметить человека, сидящего напротив, и по команде ведущего пересесть на его место. Упражнение выполняется всеми участниками одновременно, глаза при этом должны быть закрыты. Ведущему важно следить за безопасностью выполнения упражнения, особенно тогда, когда все участники окажутся в центре круга с закрытыми глазами. «Скульптор и глина». Участники разбиваются на пары. Один из них – скульптор, другой – глина. Скульптор должен придать глине форму (позу), какую захочет. «Глина» податлива, расслаблена, «принимает» форму, какую ей придает скульптор. Законченная скульптура застывает. Скульптор дает ей название. Затем «скульптор» и «глина» меняются местами. Участникам не разрешается переговариваться. 204 Продолжение прил. 25 «Групповая скульптура». Каждый участник одновременно и скульптор и глина. Он находит свое место в соответствии с общей атмосферой и содержанием композиции. Вся работа происходит в полном молчании. В центр комнаты выходит первый участник (любой желающий или назначенный ведущим человек) и принимает какую-то позу. Затем к нему пристраивается второй, третий пристраивается уже к общей для первых двух участников композиции. Выполняя это упражнение, необходимо: 1) действовать в довольно быстром темпе, 2) следить, чтобы получающиеся композиции не были бессмысленной мозаикой изолированных друг от друга фигур. В а р и а н т: «застывшая» скульптура может «ожить». «Встречи». При ходьбе участники встречаются и касаются друг друга, бессловесно знакомятся или приветствуют друг друга. В а р и а н т: «Самоутверждение». «Рукопожатие». Участники становятся в круг. В центре – водящий с закрытыми (завязанными) глазами. Все вытягивают руки. Водящий должен поздороваться за руку и определить, кто перед ним: мужчина или женщина. В зависимости от этого произнести: «Здравствуй, Оля!», «Здравствуй, Миша!» Если он угадал, то водит тот, кого он узнал. «Жесты». Все разбиваются на пары. Каждый из пары получает записку с простым заданием, например, «написать письмо», «переставить стулья в зале» и т.д. Эти задания получивший записку должен передать напарнику жестами и мимикой. Второй должен выполнить задание так, как он понял. Сравнивают задание с выполнением. «Найти пару». Участники, разбившись по парам, молча рассматривают и запоминают друг друга. Затем расходятся и с закрытыми глазами передвигаются по комнате, совершенно потеряв связь с партнером. Тренер: «Найдите своего партнера, не говоря ни слова». Участники дотрагиваются друг до друга, стараясь отыскать своего партнера. Когда считают, что нашли его, открывают глаза и проверяют это. Затем меняются ролями и повторяют действие. В а р и а н т: партнер с закрытыми глазами знакомится с другими, а затем находит его также с закрытыми глазами. «Баюшки-баю». Все участники образуют полукруг. Один из них встает спиной к остальным в центр полукруга. Все протягивают перед собой руки, на которые выбранный участник опирается. Под музыкальное сопровождение участники передают через прикосновение свое тепло, дружеское отношение к нему. Тренер: «Настройтесь на этого человека. Представьте, что это для вас сейчас самый дорогой и близкий человек». Каждый по очереди или по желанию проходит эту процедуру, получая уверенность в поддержке товарищей. В а р и а н т: «Свеча». Группа образует круг стоящих людей, в центре которого становится один из участников. Он расслабляется и падает в какую-то сторону. Участники группы поддерживают его, и его тело совершает какое-то колебательное движение внутри группы. «Слепое доверие». Группа делится на пары. Один становится «слепым», другой – «поводырем». «Поводырь» берет «слепого» за руку, и им предлагается погулять 5–10 минут в помещении. Они не должны разговаривать или устраивать бег с препятствиями. «Поводырь» должен проявить максимум изобретательности, чтобы дать своему партнеру самые разнообразные ощущения: опознать предметы на ощупь, побыть немного в одиночестве, услышать разные звуки. По истечении положенного срока партнеры меняются ролями. К о м м е н т а р и й . Упражнение дает возможность пережить собственную беспомощность, доверие и недоверие к «поводырю», ответственность за безопасность другого. В обсуждении затем выясняется, что целесообразно строить на первых порах взаимоотношения с человеком, создавая его образ не на основе своих представлений, а в соответствии с тем, что предлагает сам партнер, т.е. принять человека в той роли, которую он предлагает. «Согласованные действия». Навыки взаимосвязи и взаимодействия хорошо тренируются упражнениями на парные физические действия. Участникам предлагается выполнить этюды: пилка дров; гребля; перемотка ниток; перетягивание каната и т.д. Сначала эти упражнения представляются довольно простыми. Однако при выполнении их участникам необходимо помнить о согласованности действий и о целесообразности распределения напряжения. Можно предложить включиться в выполнение упражнения и другим участникам (перетягивание каната, прыгалки, игра в воображаемый мячик и т.д.). Один из вариантов предлагаемых упражнений – «Канатоходец». «Канатоходец» имитирует проход по канату. Он идет по прямой (воображаемой) линии по полу, но «как бы» по канату: скользя и балансируя, ища равновесия. Партнер дует на него со стороны, как бы пытаясь «сдуть» канатоходца с каната. Дует он с расстояния вытянутой руки, но не в лицо, а примерно в грудь. Цель канатоходца – удержаться, несмотря на препятствие. «Тень». Участники разбиваются на пары. Один из них будет Человеком, другой – его Тенью. Человек делает любые движения. Тень повторяет. Причем особое внимание уделяется тому, чтобы Тень действовала в том же ритме, что и Человек. Она должна догадаться о самочувствии, мыслях и целях Человека, уловить все оттенки его настроения. 205 Продолжение прил. 25 «Зеркало». Участники разбиваются на пары, становятся лицом друг к другу. Один из играющих делает замедленные движения. Другой должен в точности копировать все движения напарника, быть его «зеркальным отражением». На первых порах проработки задания тренер ограничивает некоторые действия «оригинала»: 1) не делать сложных движений, т.е. не производить одновременно несколько движений; 2) не делать мимических движений; 3) выполнять движения в очень медленном темпе. Через некоторое время участники меняются ролями. В ходе выполнения упражнения участники, работающие на «отражение», довольно быстро научаются чувствовать тело партнера и схватывать логику его движений. От раза к разу следить за «оригиналом» становится все легче и все чаще возникает ситуация предвосхищения и даже опережения его действий. Упражнение – очень хорошее средство для установления психологического контакта. «Японская машинка». Группа рассаживается в полукруг. Участники рассчитываются по порядку, начиная с любого края. Тренеру всегда присваивается номер «ноль». Тренер может принимать участие в упражнении, но чаще всего он только начинает его и задает темп. Темп отбивается всеми участниками группы следующим образом: на счет «раз» – удар ладонями обеих рук по коленям, на счет «два» – щелчок пальцами правой руки, на счет «три» – щелчок пальцами левой руки и т.д. Одновременно со щелчком правой руки ведущий начинает игру, произнося свой номер: «Ноль». На щелчок левой руки он называет номер игрока, который продолжает игру дальше. Например: «Ноль – два». Далее следует удар ладонями по коленям (все молчат). При этом участники, приглашая к игре друг друга, должны обязательно сопровождать свое приглашение взглядом. Участник, допустивший ошибку в выполнении задания, прекращает игру, продолжая, однако сидеть в полукруге и отстукивать ритм. Тренер, не меняя темпа, констатирует, например: «Третьего нет», и продолжает игру. Ошибками считаются: 1) сбой темпа, 2) неправильное называние своего номера; 3) неправильное называние номера партнера, 4) приглашение к игре выбывшего участника или ведущего (если он не играет); 5) приглашение к игре, не сопровождаемое взглядом. Возможные пути усложнения игры: убыстрение темпа; изменение направления расчета участников; расчет нечетными цифрами или буквами. Игра превращается, когда в кругу остается 2-3 участника. Это задание, прежде всего, на внимание. Невозможно выполнить все требования игры, не сосредоточившись на ее условиях, на ситуации «здесь и теперь». Кроме того, это – задание на умение ориентироваться в окружающих условиях (выбывшие игроки) в ситуации ограниченного времени (заданный темп) и, наконец, это задание на установление контакта между членами группы. Наблюдая за выполнением упражнения, можно выделить лидеров группы, пары, «отверженных». Интересно также проследить за интонациями, с которыми называются номера. «Предмет по кругу». Группа рассаживается или становится в полукруг. Тренер показывает участникам предмет (палку, линейку, банку, книгу, мяч, любой попавшийся в поле зрения предмет) участники должны передавать друг другу по кругу этот предмет, наполняя его новым содержанием и обыгрывая это содержание. Например, кто-то решает обыграть линейку как скрипку. Он передает ее следующему человеку именно как скрипку, не произнося при этом ни слова. А тот именно как скрипку ее принимает. Этюд со скрипкой окончен. Теперь второй участник обыгрывает эту же линейку, например, как ружье или кисть и т.д. Важно, чтобы участники не просто делали какие-то жесты или формальные манипуляции с предметом, а передавали свое отношение к нему. Это упражнение хорошо развивает воображение. Чтобы обыграть линейку как скрипку, нужно, прежде всего, увидеть эту скрипку. И чем менее похож новый, «увиденный» предмет на предложенный, тем лучше участник справился с заданием. Кроме того, это – упражнение на взаимодействие, ведь человек должен не только сам увидеть новый предмет, но и заставить других увидеть и принять его в новом качестве. «Фраза по кругу». Группа – в полукруге. Ведущий предлагает участникам фразу, смысл которой может меняться в зависимости от контекста. Каждый должен обратиться к соседу с этой фразой, наполнив ее определенной смысловой нагрузкой. Контекст фразы должен быть ясен по интонации, с которой она произнесена. Партнер должен «принять» фразу и каким-то образом на нее отреагировать. Это упражнение на контакт, на умение говорить и слушать. Варианты упражнения: 1) та же ситуация. Отличие только в том, что участник, к которому обратились, должен ответить; 2) между первым и вторым участниками завязывается разговор из шести фраз (по три фразы от каждого). Каждый диалог начинается с фразы тренера (так называемой исходной фразы). После окончания разговора с первым участником, т.е. после произнесения шестой фразы, второй обращается с исходной фразой к третьему; 3) ситуация аналогична варианту 2, однако каждый новый диалог начинается не с исходной фразы, а с последней (шестой) фразы предыдущего; 4) каждый участник произносит фразу с определенной интонацией, сопровождая ее соответствующим жестом. «Игра слов». Упражнение для двоих участников, которые становятся друг против друга на некотором расстоянии. Первый участник, кидая мяч второму, называет любое пришедшее ему на ум слово (имя существительное). Второй ловит мяч и сразу же бросает его обратно, подбирая подходящий по смыслу глагол. Первый ловит и бросает новое существительное и т.д. Этот вариант техники «свободных ассоциаций» чрезвычайно интересен и информативен для последующей работы с проблемами каждого отдельного участника. 206 Окончание прил. 25 «Шахматы». Водящий поворачивается спиной ко всем остальным участникам, которые располагаются в произвольном порядке и на произвольном расстоянии друг относительно друга. Водящий поворачивается и старается запомнить положение шахмат в течение 30–40 секунд. Тренер дает пояснения: «Вам необходимо запомнить только положение фигур, позы их не имеют значения» (если участников много), либо: «Вы должны запомнить не только положение фигур, но и позу каждой» (если участников мало). Водящий отворачивается, шахматы перемешиваются. Задача водящего – восстановить картину. «Рисунок из точек». Упражнение может проходить в два этапа: 1) каждый участник занимается самостоятельно; 2) один участник «водит», другие наблюдают за ним и пытаются отгадать задуманную им фигуру. Фигуры «водивших» и наблюдающих сравниваются. Тренер предлагает участникам зафиксировать взором какую-либо точку на потолке. Потом еще одну, достаточно удаленную от первой, но чтобы для поочередной их фиксации достаточно было бы переводить взгляд, не поворачивая головы. Потом третью, четвертую и т.д. Затем эти точки надо мысленно соединить отрезками прямых линий. Проследив несколько раз получившуюся фигуру, участник должен пройти по проекции этой фигуры на полу. Второй этап упражнения направлен на наблюдение за телом водящего. «Прислушивание». Группа рассаживается в полукруг. Ведущий предлагает участникам расслабиться, прислушаться к тому, какие ощущения возникают у каждого в теле (прислушаться к себе), к тому, что делается в полукруге, в комнате, в соседней комнате, в коридоре, на улице. На каждое прислушивание дается по 2 – 3 минуты. После этого полезно обсудить то, что услышали. Это упражнение на внимание к себе, к своим ощущениям, к тому, что окружает человека извне. Прислушивание к своим ощущениям занимает важное место во всем тренинге. «Разговор через стекло». Участники разбиваются на пары. Ведущий: «Представьте себе, что вас и вашего партнера разделяет окно с толстым, звуконепроницаемым стеклом, а вам надо передать ему какуюто информацию. Говорить запрещено – ваш партнер вас все равно не услышит. Не договариваясь с партнером о содержании разговора, попробуйте передать через стекло все, что нужно, и получить ответ. Встаньте друг против друга. Начинайте!». Все остальные участники внимательно наблюдают, не комментируя происходящее. После окончания этюда все обсуждают увиденное. В а р и а н т : Возможное усложнение упражнения. Говорящий сначала привлекает к себе внимание партнера. ПРИЛОЖЕНИЕ 26 ТРАНСАКТНЫЙ АНАЛИЗ ОБЩЕНИЯ (по Э. Берну) 1 э т а п. Оцените приведенные утверждения в баллах от 0 до 10. 1.Мне порой не хватает выдержки. 2.Если мои желания мешают мне, то я умею их подавлять. 3.Родители как более зрелые люди должны устраивать семейную жизнь своих детей. 4.Я иногда преувеличиваю свою роль в каких-либо событиях. 5.Меня провести нелегко. 6.Мне бы понравилось быть воспитателем. 7.Бывает, мне хочется подурачиться как маленькому. 8. Думаю, что я правильно понимаю все происходящие события. 9. Каждый должен выполнять свой долг. 10. Нередко я поступаю не как надо, а как хочется. 11. Принимая решения, я стараюсь продумать его последствия. 12. Младшее поколение должно учиться у старших как ему следует жить. 13. Как и многие люди, я бываю обидчив. 14. Мне удается видеть в людях больше, чем они говорят о себе. 15. Дети, безусловно, должны следовать указаниям родителей. 16. Я увлекающийся человек. 17. Мой основной критерий оценки человека – объективность. 18. Мои взгляды непоколебимы. 19. Бывает, что я не уступаю в споре только потому, что не хочу уступать. 20. Правила оправданы до тех пор, пока они полезны. 21. Люди должны соблюдать все правила независимо от обстоятельств. 2 э т а п. Подсчитайте сумму балов отдельно по строкам таблицы: 1, 4, 7, 10, 13, 16, 19 – Дитя (Д). 2, 5, 8, 11, 14, 17, 20 – Взрослый (В). 3, 6, 9,12, 15, 18, 21 – Родитель (Р). 3 э т а п. Расположите соответствующие символы в порядке убывания их значения. 207 ПРИЛОЖЕНИЕ 27 УПРАЖНЕНИЯ К ТРЕНИНГУ «САМОРЕГУЛЯЦИЯ» «Ртуть». Участники стоят в кругу. Тренер предлагает участникам представить свое тело в виде механизма, который нуждается в смазке, или в виде сосуда, который должен быть полностью наполнен жидкостью, например ртутью. «Я ввожу ртуть (или масло) в ваш указательный палец. Вы должны заполнить жидкостью все суставы вашего тела. Упражнение выполняйте медленно и сосредоточенно, чтобы ни один участок не остался без смазки». «Зажимы по кругу». Участники идут по кругу. По команде тренера напрягают левую руку, левую ногу, правую руку, правую ногу, обе ноги, поясницу, все тело. Напряжение в каждом отдельном случае сначала должно быть слабым, потом постепенно нарастать до предела. В таком состоянии предельного напряжения участники идут несколько секунд (15–20), потом по команде ведущего сбрасывают напряжение – полностью расслабляют напряженный участок тела. После окончания этой части упражнения тренер дает участникам задание прислушаться к ощущениям своего тела, продолжая спокойно идти по кругу, вспомнить «обычное» для себя напряжение (свой обычный зажим). Постепенно напрягая тело в этом месте, довести зажим до предела, сбросить его через 15 – 20 секунд. Напрячь до предела любой другой участок тела, обращая внимание на то, что происходит с «обычным» зажимом. Повторить упражнение с собственными зажимами 3–5 раз. После окончания упражнения участникам дается рекомендация индивидуально повторять его хотя бы 1 – 2 раза в день. «Марионетки». Участникам предлагается представить себе, что они – куклы-марионетки, которые после выступления висят на гвоздиках в шкафу. «Представьте себе, что вас подвесил за руку, за палец, за шею, за ухо, за плечо и т.д. Ваше тело фиксировано в одной точке, все остальное – расслаблено, болтается». Упражнение выполняется в произвольном темпе, можно с закрытыми глазами. Тренер следит за степенью расслабленности тела у участников. «Центр тяжести». Упражнение выполняется всеми участниками. Инструкция: «Попробуйте определить, где у человека центр тяжести. Подвигайтесь, сядьте, встаньте. Найдите центр тяжести тела кошки (т.е. подвигайтесь, как кошка). Где чувствуете центр тяжести? Где центр тяжести тела обезьяны? Петуха? Рыбы? Воробья, прыгающего по земле? Выполняя движения и действия, характерные для этих животных, попробуйте «на себе» все это. Животные и маленькие дети – самый лучший пример отсутствия мышечных зажимов». «Растем». Участники в кругу. Исходное положение: сидя на корточках, голову нагнуть к коленям, обхватив их руками. Тренер: «Представьте себе, что вы маленький росток, только что показавшийся из земли. Вы растете, постепенно распрямляясь, раскрываясь и устремляясь вверх. Я буду помогать вам расти, считая до пяти. Постарайтесь равномерно распределить стадии роста». Усложняя в будущем упражнение, тренер может увеличить продолжительность «роста» до 10–20 стадий. После выполнения этого упражнения полезно сразу же перейти к упражнению «Потянулись – сломались». «Потянулись – сломались». Исходное положение: стоя, руки и все тело устремлены вверх, пятки от пола не отрывать. Тренер: «Тянемся, тянемся вверх, выше, выше... Мысленно отрываем пятки от пола, чтобы стать еще выше (реально пятки на полу)... А теперь наши кисти как бы сломались, безвольно повисли. Теперь руки сломались в локтях, в плечах, упали плечи, повисла голова, сломались в талии, подогнулись колени, упали на пол... Лежим расслабленно, безвольно, удобно... Прислушайтесь к себе. Осталось ли где напряжение? Сбросили его!» К о м м е н т а р и й. Во время выполнения упражнения тренер должен обратить внимание участников на два следующих момента: 1) показать разницу между выполнением команд «опустите кисти» и «сломались в кистях» (расслабление кистей достигается только во втором случае); 2) когда участники лежат на полу, ведущий должен обойти каждого из них и проверить, полностью ли расслаблено его тело, указать места зажимов. «Насос и надувная кукла». Участники разбиваются на пары. Один – надувная кукла, из которой выпущен воздух, лежит совершенно расслаблено на полу. Другой «накачивает» куклу воздухом с помощью насоса: ритмично наклоняясь вперед, произносит звук «с-с-с» на выдохе. Кукла постепенно наполняется воздухом, ее части распрямляются, выравниваются. Наконец кукла надута. Дальнейшее «накачивание» ее воздухом опасно – кукла напрягается, деревенеет, может лопнуть. «Накачивание» необходимо вовремя закончить. Это время окончания надувания участник с «насосом» определяет по состоянию напряжения тела куклы. После этого куклу «сдувают», вынимая из нее насос. Воздух постепенно выходит из куклы, она «опадает». Это прекрасное упражнение на расслабление-напряжение, а также на парное взаимодействие. «Тепловое кольцо». Группа садится в круг, взявшись за руки. Тренер: «Закройте глаза, вытяните руки к центру, как цветок. Сильно напрячь, вытянуть руки. Подержать их немного. Затем медленно опустите руки, не разжимая их. Откиньтесь на стуле, расслабьтесь, опустите плечи... Постарайтесь ощутить тепло своего соседа слева через ладонь и, умножив его, вложив свой запас, передать через свою правую руку дальше. Передаем наше тепло по кругу, с каждым разом увеличивая его. Мы все чувствуем единое кольцо». 208 ПРИЛОЖЕНИЕ 28 ПАМЯТКА ДЛЯ УЧАСТНИКА ТРЕНИНГА ПРАВИЛА ПОДАЧИ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ Обратная связь – это сообщение, адресованное другому человеку о том, как ты его воспринимаешь, какие чувства вызывает у тебя его поведение. П р и п о д а ч е о б р а т н о й с в я з и: говори о том, что конкретно делает данный человек, когда его поступки вызывают у тебя те или иные чувства; если говоришь о том, что тебе не нравится в данном человеке, старайся в основном отмечать то, что он смог бы при желании в себе изменить; не давай оценок; не давай советов; говори о поведении партнера, а не о его личности; описывая поведение другого человека, старайся больше пользоваться категориями типа «в большей или меньшей степени», «часто или редко» вместо «ты всегда…», «ты никогда…»; выбирайте подходящее время, место и ситуацию. КАК ПРАВИЛЬНО СЛУШАТЬ 1. Перестань говорить. 2. Помоги говорящему раскрепоститься. 3. Наберись терпения. 4. Слушай то, что говорит человек, без предубеждения. Даже если этот человек тебе неприятен, постарайся забыть об этом и просто слушать. 5. Слушая собеседника, старайся отделять факты от его мнения о них. 6. Старайся сконцентрироваться на человеке, с которым общаешься, обращай внимание не только на слова, но и на звук голоса, мимику, жесты, позы. 7. Показывай говорящему, как ты его понимаешь. Это можно сделать, повторяя своими словами то, что услышал, или смысл того, что тебе сказали. 8. Не давай советов и оценок, даже когда они следуют из самых лучших побуждений, так как они всегда ограничивают свободу говорящего. 12 СПОСОБОВ УБЕЖДЕНИЯ (Д. КАРНЕГИ) 1. Единственный способ добиться наилучшего результата в споре – это уклониться от спора. 2. Проявляйте уважение к мнению других, никогда не говорите человеку, что он не прав. 3. Если вы не правы, признайте это сразу и чистосердечно. 4. Покажите партнеру свое дружеское отношение. 5. Пусть ваш собеседник с самого начала будет вынужден отвечать вам «да, да». 6. Старайтесь, чтобы ваш собеседник говорил больше, чем вы. 7. Пусть ваш собеседник почувствует, что идея принадлежит ему. 8. Честно попытайтесь стать на точку зрения другого. 9. Проявляйте сочувствие к мыслям и желаниям других людей. 10. Взывайте к благородным побуждениям. 11. Придавайте своим идеям наглядность, инсценируйте их. 12. Бросайте вызов. ПРАВИЛА ОБРАЩЕНИЯ С ПАМЯТЬЮ 1. Заучивай с желанием знать и помнить. 2. Ставь цель запомнить надолго. 3. Пользуйся смысловыми опорами, смысловыми соотношениями и смысловой группировкой: кто хорошо осмысливает, хорошо запоминает и долго помнит. 4. Начинай повторять до того, как материал стал забываться. 5. Заучивай и повторяй небольшими дозами. 6. Лучше учить по одному часу семь дней, чем семь часов в один день. 7. Память любит разнообразие. Чтобы лучше запомнить, выбирай вариации по контрасту: повторяй громко и тихо, нараспев и скороговоркой, сопрано и басом, сопровождая постукиванием, с необычным акцентом. Это не только тренирует память, но и создает богатство связей и ассоциаций. 8. Когда учишь – записывай, рисуй схемы, диаграммы, черти графики, изображай карикатуры, комиксы. 9. Помни, что лучше запоминается то, что сказано (написано) в начале и в конце ряда информации (т.е. как бы с его края) и хуже запоминается середина ряда. 209 Продолжение прил. 28 КАК ВЕСТИ СЕБЯ УВЕРЕННО 1. Если вы хотите в чем-либо отказать другому, скажите ему ясно и однозначно: «Нет»; объясните, почему вы отказываете, однако не извиняйтесь слишком долго. 2. Отвечайте без паузы – так быстро, как только это вообще возможно. 3. Научитесь ходить с гордой, прямой осанкой и высоко поднятой головой. 4. Настаивайте на том, чтобы с вами говорили честно и откровенно. 5. Просите пояснить, почему вас просят о чем-либо, чего вы не хотите делать. 6. Смотрите на человека, с которым вы говорите. Следите за его поведением: есть ли какие-либо признаки неуверенности в поведении партнера (руки около рта, бегающие глаза и т.п.). 7. Если вы злитесь, то дайте понять, что это касается поведения партнера и не затрагивает его как личность. 8. Если вы комментируете поведение другого, используйте речь от первого лица – местоимение Я: «Когда ты ведешь себя…, то я чувствую…». По возможности предлагайте альтернативные способы поведения. 9. Не упрекайте себя, если вы были неуверенны или агрессивны. Попытайтесь вместо этого выяснить, в какой момент вы «соскользнули» с правильного пути и как вы можете поступить вместо этого в подобных ситуациях в будущем. Плохие привычки быстро не исчезают, новые навыки не падают с неба. ПАМЯТКА ОРАТОРУ 1. Прямая, естественная осанка (в меру расслабленная поза). 2. Спокойный, располагающий взгляд, обращенный к публике. 3. Доброжелательность. 4. Умеренный темп и громкость речи. 5. Плавная жестикуляция. 6. Обращение к аудитории. 7. Высказывание собственного мнения, отношения. 8. Юмор. 9. Логичность высказываний. 10. Переключение внимания на другой объект. 11. Использование конкретных понятных примеров, доступность речи для понимания. 12. Избегание повторов. 13. Создание интриги. 210 Учебное издание Беляев Михаил Константинович Максимчук Ольга Викторовна Навроцкий Борис Александрович Ильина Галина Николаевна Безнебеева Анна Михайловна Некрасова Ольга Олеговна УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ: СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ. ТРЕНИНГ ПЕРСОНАЛА Публикуется в авторской редакции Технический редактор Е. В. Румянцева Компьютерный набор О. В. Максимчук Подписано в печать 30.04.2014. Формат 60х84/16. Бумага офсетная. Печать трафаретная. Гарнитура Times New Roman. Усл. печ. л. 19,8. Уч.-изд.л. 21,3. Тираж 300 экз. Заказ № 10 Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Волгоградский государственный архитектурно-строительный университет» 400074, Волгоград, ул. Академическая, 1 _________________________________________________________________________ Отпечатано в РИО ВИСТех ВолгГАСУ в полном соответствии с предоставленным авторами макетом 404111, г. Волжский Волгоградской обл., пр. Ленина, 72
