Организация оперативного управления производством

УДК 65.012
ОРГАНИЗАЦИЯ ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВОМ: СОВРЕМЕННЫЕ
ПРОБЛЕМЫ И ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ
Н.Н. Голубь
В статье рассмотрены основные проблемы организации оперативного управления производством и возможные
направления совершенствования оперативного управления
Ключевые слова: оперативное управление производством, оперативное планирование, организация
оперативного управления производством
С позиций теории систем оперативное управление производством представляет собой типичную
систему управления, в которой принципиально могут быть выделены управляемый объект (производственный процесс) и субъект управления (совокупность средств, методов и органов оперативного
управления производством).
В современных рыночных отношениях к системе оперативного управления производством
предъявляются жесткие требования с точки зрения
оперативности и оптимальности принимаемых решений. Система оперативного управления производством является завершающим этапом планового
управления предприятием и призвана регламентировать труд всех работников на основе сквозного
единого календарного плана-графика. Данная система определяет номенклатурную производственную программу совместно с другими системами
(маркетинга, технико-экономического планирования, техническими службами). На основе программы рассчитываются нормативы производственных
запасов и незавершенного производства. Таким образом, система служит основой формирования и
использования оборотных средств.
Перед системой оперативного управления производством стоят следующие основные цели:
формирование оптимальной программы производства совместно с другими системами управления предприятием;
на входе в производство – строгий контроль
материально-технического обеспечения;
в производстве – обеспечение ритмичного и
комплектного хода производства;
на выходе из производства – обеспечение
своевременной и комплектной поставки продукции
в соответствии с договорными условиями.
Исходя из целей оперативного управления вытекают следующие основные задачи:
разработка прогрессивной системы оперативного управления производством, решение данной
задачи может быть осуществлено двумя путями –
посредством совершенствования действующей на
предприятии системы на основе применения оптимальных календарно-плановых нормативов или через разработку и внедрение новой системы;
Голубь Наталия Николаевна – ВГТУ, канд. экон. наук,
доцент, тел. (4732) 43-76-67
разработка и внедрение оптимальных календарно-плановых нормативов;
обеспечение равномерной и пропорциональной
загрузки оборудования и рабочих на всех операциях
технологического процесса;
организация взаимосвязей всех функциональных систем управления для обеспечения основного
производства всеми необходимыми ресурсами;
оптимальный подход на каждом этапе разработки системы оперативного управления производством и во всех сферах ее функционирования;
оперативная подготовка и систематический
контроль выполнения производственной программы
и планов-графиков и непрерывное оперативное планирование текущего хода производства (при изменяющихся условиях) по всему технологическому
циклу изготовления изделий и деталей;
непрерывный оперативный учет, анализ, координирование работы всех взаимосвязанных производственных подразделений предприятия и принятие оперативных мер по предупреждению нарушений и ликвидации возникающих отклонений.
Оперативное управление производством осуществляется посредством совокупности взаимосвязанных функций – планирование, организация, учета, контроля, анализа, и регулирования при достаточно развитом составе материальных, трудовых,
логических, информационных и других компонентов системы. Наиболее важное практическое значение имеют:
разработка системы научно-обоснованных календарно-плановых нормативов по типам и фазам
производства;
разработка календарных планов-графиков работы цехов;
оперативный учет, анализ и контроль над ходом производства;
участие в разработке нормативов производственных запасов.
По мнению большинства специалистов, при
формировании системы оперативного управления
производства и в процессе ее внедрения могут возникать следующие проблемы:
недостаточное внимание руководителей предприятия к разработке системы и ее совершенствованию;
игнорирование необходимости повышения
квалификации работников;
слабая нормативная база для оперативного
планирования;
действующая система оперативного управления производством не в полной мере соответствует
специфике предприятия и организационному типу
производства;
графики работы подразделения предприятия не
увязаны в должной мере с единым сквозным планом-графиком выпуска продукции предприятия.
Указанные недостатки ведут к увеличению
длительности производственного цикла, к неполному использованию производственных площадей
оборудования,
к
ухудшению
техникоэкономических показателей работы предприятия.
Организационная структура управления должна строиться на базе функциональной структуры с
использованием
методов
функциональностоимостного анализа. В настоящее время далеко не
на всех предприятиях можно наблюдать должный
порядок в этих вопросах. Не разработаны схемы
мест хранения и использования производственных
ресурсов, что не позволяет целенаправленно ими
управлять. Не проводятся структурные анализы
объектов, взаимосвязей частей объектов, анализы
целей и задач управления на всех стадиях производственного процесса.
Отсюда, нет и качественно составленных стандартов предприятия, положений, должностных инструкций.
Функции управления (планирование, контроль,
анализ) зачастую не приближены к местам непосредственного протекания производственных процессов. Не используется принцип делегирования
полномочий и ответственности (вниз – бригадирам,
начальникам цехов, технологам, руководителям отдела материально-технического снабжения, бухгалтерии и.т.д.). Таким образом, эти полномочия сконцентрированы на уровне начальников отделов, что
сковывает инициативу внизу.
Отсутствуют специалисты – экономисты по
планированию, учёту, анализу и контролю – способные осуществить профилактическое регулирование. Возложение же этих функций на работников
производственных подразделений, которые лично
(материально и административно) отвечают за эффективную организацию производственных процессов, как показывает опыт, желаемых результатов не
дает, приводит к злоупотреблениям. В нормативных
положениях об отделах материально-технического
снабжения, планово-экономического, бухгалтерии
нет четких указаний на возложение ответственности
за выполнение многих функций управления непосредственно в местах совершения операций.
Несистемное ведение контроля не способствует совершенствованию учета, то есть фиксации отклонений от норм, нормативов, правил. Отсюда –
срывы в оперативном регулировании, планировании, анализе. Отсутствует контроль и за состоянием
самого планирования, например, за обеспеченностью и прогрессивностью норм и нормативов, что
ведет к рассеиванию ответственности, дублирова-
нию, сложности в получении необходимых данных,
взаимным претензиям, неувязкам.
Ф.М. Лобов [1] отмечает, чтобы правильно построить организационную структуру управления,
необходимо всю совокупность подразделений предприятия сгруппировать в трех блоках. Программноцелевой – отдел главного конструктора, отдел главного технолога, отдел материально технического
снабжения, которые однозначно ориентированы на
соответствующие программы своих сфер деятельности. Это исключает совпадения их интересов и
ответственности. Функциональный блок – плановоэкономический отдел, отдел организации труда и
заработной платы, финансовый отдел, бухгалтерия,
за которыми закреплены лишь определенные функции. Третий блок – координационный – комитеты и
программно-целевые органы матричного типа, ориентированные на объединение целей вышеперечисленных блоков. В этом смысле служба оперативного
управления относится к координационному блоку.
На предприятии службу оперативного управления
должен возглавлять единый руководитель на уровне
заместителя генерального директора – директор
производства. В его подчинении должны находиться
все производства и функциональные подразделения
общезаводского
управления
(производствендиспетчерский отдел, отдел маркетинга, отдел организации и анализа производства).
Ведущий отдел в сфере оперативного управления – производственно-диспетчерский. Основные
функции производственно-диспетчерского отдела:
оперативное планирование выпуска продукции, составление графиков запуска-выпуска деталей, сборочных единиц, потребностей в материалах, покупных изделиях, кооперированных деталях, инструменте, оснастке; контроль выполнения графиков;
контроль состояния незавершенного производства;
оперативное регулирование (диспетчеризация) изготовления продукции и всех полуфабрикатов собственного производства.
На цеховом уровне можно рекомендовать
формирование производственно-диспетчерских бюро, в состав которых входят группы диспетчеризации межцехового движения деталей, диспетчеризации операций, диспетчеризации материального
обеспечения; планово-экономических бюро, занятых анализом выполнения текущих и оперативных
планов, выявлением резервов производств, формулированием рекомендаций для производственнодиспетчерских бюро по улучшению экономических
показателей, разработкой внутрицеховых норм и
нормативов, экономическим стимулированием.
Для крупных предприятий важным является
организация на заводском уровне отдела организации и анализа, который должен состоять из трех
групп:
разработка, анализ и совершенствование нормативов;
анализ использования производственных ресурсов;
анализ производственных отношений цехов и
других подразделений предприятия.
Диспетчирование является заключительным
этапом оперативного планирования производства,
представляет собой централизованные непрерывные
наблюдение и контроль (в т.ч. предупредительный),
текущий учет, анализ и оперативное регулирование
хода производства, а также оперативную подготовку
последующих смен.
В основе диспетчирования лежит принцип
профилактичности. Диспетчирование осуществляется с использованием ряда компенсаторов – резервов
сроков, резервов материалов и сырья, моральных и
материальных стимулов. Материальные резервы
включают излишки оборудования, инструмента и
оснастки, резервы полуфабрикатов деталей и сборочных единиц, страховые запасы материалов.
Во всех организационных типах производства
объектами диспетчерского регулирования являются:
материальное обеспечение цехов и участков всем
необходимым для производства; контроль за своевременностью движения предметов труда в производстве; контроль выполнения распоряжений вышестоящих органов.
В мелкосерийном и единичном производстве
объектами контроля выступают комплексная технологическая подготовка производства, контроль за
обеспечением производственного процесса всем
необходимым для его начала, контроль комплектности сборки.
На практике наиболее часто используется метод диспетчирования «по отклонениям». Метод
диспетчирования «по отклонениям» является экономически нецелесообразным, так как факт отклонения ведет к потерям в производстве и отрицательно влияет на экономику предприятия. Рекомендуется внедрять на предприях прогнозный метод, который предполагает осуществление прогнозирования
возможных отклонений, что актуально в условиях
использования дорогого и высокопроизводительного оборудования и позволяет обеспечить снижение
затрат на устранение сбоев хода производственного
процесса.
При диспетчировании осуществляется непрерывный контроль за фактическим ходом работ по
выполнению графика производства и сменносуточных заданий; принимаются оперативные меры
по предупреждению и устранению отклонений от
плана и различных перебоев в ходе производства;
выявляются и анализируются причины отклонений
от плановых заданий и графиков производства; координируется текущая работа взаимосвязанных
звеньев производства с целью обеспечения ритмичного хода работы; осуществляется руководство
оперативной подготовкой всего необходимого для
выполнения сменно-суточных заданий и графиков.
Выделим основные условия успешного диспетчирования, которые рекомендуем внедрять в производственную практику машиностроительных предприятий:
отлаженная система оперативного планирования,
продолжением которого является диспетчирование;
наличие своевременной, точной, достоверной, достаточной информации о ходе производства;
наличие специального технического оснащения
для функционирования системы оперативной информации;
наличие четкой ответственности и преемственности оперативного руководства производством, в т. ч.
при приеме-сдаче сменных дежурств;
контроль и регулирование должны осуществляться в темпе производства (в реальном масштабе
времени), что возможно лишь при условии применения терминальных устройств в виде дисплеев, регистраторов хода производства;
проведение диспетчерских совещаний в строго
установленное время и без отвлечения участников от
своих рабочих мест, на которых разбираются вопросы
координации работы всех производственных звеньев,
решаются вопросы ликвидации неполадок и отклонений от графика.
Литература
1. Лобов Ф.М. Оперативное управление производством. Ростов н/Д: Феникс, 2003. - 160 с.
2. Новицкий Н.И. Организация производства на предприятиях. М.: Финансы и статистика, 2001. - 392 с.
3. Копылов Е.А. Оперативное планирование и управление производством как фактор эффективного формирования и использования оборотных средств// Организатор производства. - № 4 – М.: Экономика и финансы, 2004. – С. 27 –
28.
Воронежский государственный технический университет
ORGANIZATION OF THE OPERATIONAL MANAGEMENT OF PRODUCTION:
TODAY’S PROBLEMS AND IMPROVING
N.N. Golub
In the article addressing the underlying problems of organizing the operational management of production and option for improving the operational management
Key words: оperative production management, оperational planning, the organization of operative management production