ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА И МЕНЕДЖМЕНТ Е.П. Жаворонков, В.Н.Иванов

Е.П. Жаворонков, В.Н.Иванов
ОРГАНИЗАЦИЯ
ПРОИЗВОДСТВА
И МЕНЕДЖМЕНТ
Омск – 2006
Федеральное агентство по образованию
Сибирская государственная автомобильно-дорожная академия
(СибАДИ)
Е. П. Жаворонков, В. Н. Иванов
ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА И МЕНЕДЖМЕНТ
Учебное пособие
Омск
Издательство СибАДИ
2006
УДК 330.3
ББК 65.050.9(2)25
Ж
Рецензенты
С.Я. Луцкий, д-р техн. наук, проф. Московского государственного университета
путей сообщения,
кафедра «Строительные машины, автоматика и электротехника» Новосибирского
государственного архитектурно-строительного университета.
Работа одобрена редакционно-издательским советом СибАДИ в качестве учебного
пособия для специальности 190205 «Подъемно-транспортные, строительные, дорожные
машины и оборудование».
Е. П. Жаворонков,
В. Н. Иванов.
ОРГАНИЗАЦИЯ
ПРОИЗВОДСТВА
МЕНЕДЖМЕНТ: Учебное пособие. – Омск: Изд-во СибАДИ, 2006. – 216 с.
И
Излагаются вопросы организации производства и управления на промышленных
предприятиях. Материал рассматривается в теоретико-методическом и практическом
аспектах в соответствии с содержанием дисциплины “Организация производства и
менеджмент”, определяемым Государственным образовательным стандартом высшего
профессионального образования и программой дисциплины.
Предназначено для студентов технических вузов обучающихся по специальности
190205 «Подъемно-транспортные, строительные, дорожные машины и оборудование».
Табл. 35. Ил.44. Библиогр.: 34 назв.
ISBN 5-93204-270-2
© Е.П. Жаворонков, В.Н. Иванов, 2006
Учебное издание
ОРГАНИЗАЦИЯ
ПРОИЗВОДСТВА И МЕНЕДЖМЕНТ
Учебное пособие по дисциплине
«Организация производства и менеджмент»
Составители Евгений Павлович Жаворонков,
Виталий Николаевич Иванов
*
*
*
Редактор Н.И. Косенкова
Компьютерная верстка выполнена
Д.В. Дзюбиным, И.Г. Платоновым, А.С. Патрахиным
Лицензия ЛР № 00064 от 16.08.99.
Подписано к печати 10.01.2006. Формат 60×90 1/16.
Бумага писчая. Гарнитура «Times New Roman».
Оперативный способ печати.
Усл. п.л. 13,5, уч.-изд. л. 13,5.
Тираж 100 экз. Заказ №
.
Цена договорная
*
*
*
Издательство Сибирской государственной
автомобильно-дорожной академии
644099, Омск, ул. П. Некрасова,10
Отпечатано в ПЦ издательства СибАДИ
644099, Омск, ул. П. Некрасова, 10
СОДЕРЖАНИЕ
Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1. ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1.1. Становление менеджмента и его виды . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
.6
1.2. Формы менеджмента и разделение труда менеджеров . . . . . . . . . . . . . . . . . .
13
1.3. Иерархия системы целей . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
15
1.4. Стратегический менеджмент . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
20
1.4.1. Потребность в стратегическом управлении . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
20
1.4.2. Поведение организации на рынке . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
22
1.4.3. Стратегическое управление . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
23
1.4.4. Оценка стратегической ситуации организации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
.29
1.5. Реинжиниринг бизнес-процессов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
.33
2. ПЛАНИРОВАНИЕ И ИННОВАЦИИ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
2.1. Бизнес-планирование . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
35
2.2. Сущность, классификация и функции инноваций . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
50
2.2.1. Сущность и содержание инноваций . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
50
2.2.2. Классификация инноваций . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
53
2.2.3. Функции инноваций . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
60
2.3. Жизненный цикл изделий . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
61
3. ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
3.1. Теоретические основы и принципы организации процессов . . . . . . . . . . . . . .
66
3.1.1. Теоретические основы организации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
66
3.1.2. Принципы организационных процессов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
69
3.2. Задачи и функции организационного менеджмента. Подготовка
производства . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
3.3. Сетевое планирование производства . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
75
3.4. Оперативный менеджмент . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
85
3.4.1. Организация простого производственного процесса во времени . . . . . . . . .
85
3.4.2. Организация процесса сборки (разборки) изделия . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
87
3.4.3. Организация вспомогательных хозяйств . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
89
3.4.4. Контроль и анализ хода производства . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
101
3.4.5. Регулирование хода производства . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
103
4. ПОТОКИ ПРОИЗВОДСТВА ПРОДУКЦИИ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
4.1. Методы организации и управления потоками . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
107
4.2. Проблемы развития поточных методов в производстве . . . . . . . . . . . . . . . . .
110
4.3. Основы поточной организации производства . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
112
4.4. Методы расчета потоков . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
115
4.5. Расчет целесообразной очередности возведения объектов при поточной
организации работ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
4.6. Трансформация потоков . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
119
5. ЭФФЕКТИВНОСТЬ И МОДЕЛИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ
ПРОЦЕССОВ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
5.1. Основа экономико-математических моделей . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
122
5.2. Структура экономико-математической модели и этапы ее создания . . . . . .
134
5.3. Примеры моделирования в производстве . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
137
6. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150
6.1 Задачи по управлению трудовыми ресурсами . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
150
6.2. Роли руководителя . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
152
6.3. Стили руководства . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
157
6.4. Мотивация труда персонала . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
174
6.5. Наем, оценка и отбор персонала в организацию . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
182
7. ОРГАНИЗАЦИЯ МАРКЕТИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190
7.1. Понятие, задачи, функции маркетинга . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
190
7.2. Структура служб маркетинга . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
191
7.3. Рынки сбыта и их классификация . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
195
7.4. Ценообразование и виды цен . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
197
7.5. Каналы продвижения продукции . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
203
7.6. Виды стоимости машин и методики стоимостной оценки . . . . . . . . . . . . . . .
206
7.6.1. Виды стоимости машин и оборудования . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
206
7.6.2. Методы расчета стоимости машин и оборудования . . . . . . . . . . . . . . . . . .
209
Библиографический список . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214
ВВЕДЕНИЕ
Экономическое и социальное развитие нашей страны формирует
потребность пересмотра хозяйственного механизма и взглядов на
построение новых организационных структур предприятий. Всё большая
ориентация производства на потребителя, на быстро меняющиеся условия
рыночного спроса требует оперативной адаптации организации
производства к внутренним условиям работы предприятия и условиям
внешней среды.
Образованные предприниматели, руководители, специалисты в
области управления производственными процессами должны обладать
глубокими системными знаниями в области современной организации
производства.
Особую актуальность принимают повышение эффективности бизнеспланирования, мотивация производственного труда, выбор основных
характеристик управления.
Представленные материалы по проектированию производственных
систем дают возможность комплексно решать задачи организации и
управления производством.
1. ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА
1.1. Становление менеджмента и его виды
В настоящее время в специальной литературе используется три
родственных термина: «управление», «менеджмент» и «руководство».
«Менеджмент» и «управление» после продолжительной научной
дискуссии принято в настоящее время рассматривать как тождественные.
Это подтверждают совпадающие основные подходы к определению
сущности и роли управления и менеджмента:
• искусство (практика) выполнения работы;
• наука (область человеческого знания);
• функция (вид деятельности);
• процесс;
• люди, управляющие организацией;
• орган или аппарат управления.
Управление (менеджмент) может быть определен как:
• особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в
эффективную целенаправленную и производительную группу;
• процесс планирования, организации, мотивации и контроля,
необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей
организации;
• элемент, функция организованных систем различной природы,
обеспечивающая сохранение их определенной структуры, поддержание
режима деятельности, реализацию их программ и целей;
• область знаний и профессиональной деятельности, направленная на
формирование и обеспечение достижения целей организации путем
рационального использования имеющихся ресурсов.
Термин «руководство» следует рассматривать как одну из функций
управления
(менеджмента),
основанную
на
совершенствовании
использования трудовых ресурсов.
Руководство – это:
• основная функция руководителя, связанная с управлением людьми
при достижении поставленной цели;
• направляющая деятельность руководителя;
• то, чем следует руководствоваться в работе;
• учебное пособие по какому-нибудь предмету.
Управление как практика, искусство, способность использовать
накопленный опыт в организации процессов существует столько же,
сколько и человечество, а возможно, и высокоразвитые социально
ориентированные животные (человекообразные обезьяны, семейство
гиеновых, некоторые представители семейства волчьих, кошачьих и т.д.).
Переход управления в плоскость науки начал осуществляться
человечеством по историческим меркам недавно – несколько тысяч лет
назад. Начало положило зарождение письменности (Древний Шумер,
Древний Египет), которая на первоначальном этапе становления во многом
являлась следствием управленческих процессов в человеческой
деятельности. В результате образовался узкий социальный слой жрецовуправленцев, успешно даже по сегодняшним меркам осуществлявших
государственные, религиозные и коммерческие операции, проекты.
Примером этому может служить государственный свод законов
Хаммурапи, система орошения междуречья Тигра и Евфрата, сооружение
пирамид Древнего Египта и т.д. Знания в управлении на тот период носили
во многом закрытый характер, передавались малому числу специалистов.
Международный обмен опытом в управлении сводился к наблюдению и
часто пресекался.
Понимание управления на данной стадии развития уже основывалось
на том, что организация – сложная социально-техническая система, на
функционирование которой воздействуют факторы внутренней и внешней
среды, а люди, работающие в организационной системе и с ней, – самый
важный фактор, учет которого требует не только использования
ситуационного управления – искусства, но и управления – науки.
Следующий этап развития управления принято относить к XIX веку,
когда менеджмент выделился в самостоятельную науку. Это было ответом
на потребности промышленного и технологического развития. Сыграла
положительную роль сложившаяся в промышленно развитых странах
социально-экономическая свобода широких масс населения.
Этот период ознаменовался переходом управления из узкокастовой
системы подготовки в индустриальную, массовую, когда обучение стало
во
многом
обезличенным,
опирающимся
на
общедоступные
информационные источники.
Первые работы, в которых была сделана попытка научно обобщить
накопленный опыт научного управления, появились в конце XIX века.
Исходным пунктом считают собрание американского общества
инженеров-механиков в 1886г., на котором с докладом «Инженер в роли
экономиста» выступил президент компании «Yale and Towne
Manufacturing» Генри Таун. Инженерам было предложено рассматривать
не только техническую, но и экономическую эффективность. Управление
работниками Таун назвал практическим искусством, подобным
техническому конструированию. Идеи доклада были опубликованы в
специальной литературе и нормативных документах. На этом собрании
присутствовал и будущий «классик» менеджмента Федерик Уинслоу
Тэйлор (1856 – 1917).
Тэйлор впервые опубликовал свои взгляды на управление в статье
«Система кусочных расценок» в 1895г. В 1947г. его работы были
объединены и опубликованы под заглавием «Научный менеджмент». Он
считал, что для успешной совместной работы управленческого персонала и
рабочих необходимо устранить три проблемы:
• ошибочное
мнение
рабочих,
что
любое
увеличение
производительности труда неизбежно приведет к безработице;
• несовершенные системы управления, которые заставляют рабочих
ограничивать производительность с целью защиты своих интересов;
• неэффективные, с большими затратами кустарные методы работы.
Изучая способы выполнения работ и операций, Ф.Тэйлор
сформулировал четыре принципа управления индивидуальным трудом
рабочих:
1. Научный подход к выполнению каждого элемента работы. Тэйлор
указывал, что в действительности мы не знаем, из чего состоит ежедневная
работа. После научного исследования это может быть исправлено путем
установления объема работ, который должен выполнить рабочий при
оптимальных условиях.
2. Научный подход к подбору, обучению и тренировке рабочего.
Согласно этому принципу предлагалось систематически проводить отбор
рабочих, чтобы убедиться, что они обладают требуемыми физическими и
интеллектуальными
качествами
для
достижения
требуемой
производительности.
3. Кооперация науки управления с рабочими. По Тэйлору,
сопротивление научному менеджменту происходит со стороны
управляющих. Рабочие обычно готовы к сотрудничеству в том, чтобы
научиться хорошо выполнять работу за высокую плату труда.
4. Разделение ответственности за результаты между менеджерами
и рабочими. Следует принимать равную ответственность между
управленческим персоналом и рабочими.
Ф.Тейлор настаивал на максимальной специализации труда и
устранении посторонних элементов с целью концентрации на существе
задания как для рабочих, так и для руководителей. Основы “научного
менеджмента” развиты к настоящему времени
в направления
“исследование работы (операций)”, “промышленную инженерию”.
Анри Файоль (1841 – 1925) приобрел известность благодаря своим
идеям, опубликованным в 1916 г. Им было предложено формализованное
описание работы управляющих в организациях и сформулированы
принципы управления, которыми предлагалось руководствоваться при
решении управленческих задач (табл.1.1).
А. Файоля
принято
считать
основателем
«классической
административной школы управления» или «администрирования».
Свои принципы в управлении сформулировал Г. Эмерсон (1853 –
1931), (табл.1.2).
Наряду с Ф. Тайлором и Г. Эмерсоном к основоположникам
классической школы менеджмента принято относить Генри Форда (1863 –
1947), который предложил в управлении производством использовать
следующие новшества:
• организация массового поточного производства;
• организация и унификация технологических процессов;
• четкая система контроля и планирования;
• непрерывные технологические процессы.
Таблица 1.1
Принципы управления по А. Файолю
Принцип
1. Разделение труда
Содержание принципа
Специализация
работ,
необходимая
для
эффективного
использования рабочей силы
2. Полномочия
и Каждому работающему должны быть делегированы полномочия,
ответственность
достаточные для того, чтобы нести ответственность за
выполнение работ
Рабочие должны подчиняться условиям соглашения между ними
и руководством предприятия, менеджеры должны применять
3. Дисциплина
справедливые санкции к нарушителям дисциплины
4. Единоначалие
Работник получает распоряжения и отчитывается только перед
одним непосредственным начальником
5. Единство
Все действия, имеющие одинаковую цель, должны объединяться
действий
в группы и осуществляться по единому плану
6. Подчиненность
Интересы организации имеют преимущество перед интересами
личных интересов
индивидуумов
7. Вознаграждение Получение работниками справедливого вознаграждения за свой
персонала
труд
Естественный порядок в организации, имеющей управляющий
центр. Лучшие результаты достигаются при верной пропорции
8. Централизация
между централизацией и децентрализацией. Полномочия (власть)
должны делегироваться пропорционально ответственности
Неразрывная цель команд, по которой передаются все
распоряжения и осуществляются коммуникации между всеми
9. Скалярная цель
уровнями иерархии («цепь начальников»)
10. Порядок
Рабочее место для каждого работника и каждый работник на
своем рабочем месте
11. Справедливость Установленные правила и соглашения должны проводиться в
жизнь справедливо на всех уровнях скалярной цепи
12. Стабильность
Установка работающих на лояльность по отношению к
персонала
организации и долгосрочную работу, так как высокая текучесть
снижает эффективность
13. Инициатива
Поощрение работающих к выработке независимых суждений в
границах делегированных им полномочий и выполняемых работ
14. Корпоративный
дух
Гармония интересов персонала и организации обеспечивает
единство усилий («в единении – сила»)
Основоположником промышленной инженерии принято считать
Ф.Гильберта (1868 – 1925). Им была предложена система мер по научной
организации производственных процессов на основе разделения труда и
применения специальных технологий и машин.
По мере развития знаний о факторах, влияющих на успех организации,
получили развитие школы управления и эволюционировали управляющие
системы (рис. 1.1).
Таблица 1.2
Принципы управления по Г. Эмерсону
1. Точность целей для каждого уровня руководства
2. Здравый смысл в анализе новых ситуаций
3. Компетентность консультирования
4. Дисциплина и диспетчирование
5. Справедливое отношение к персоналу
6. Быстрый и полный учет
7. Нормы и расписания
8. Нормирование операций
9. Стандартные инструкции
10.Вознаграждение за производительность
На базе классического менеджмента получили развитие различные
школы управления:
Промышленная инженерия. Составная часть классического
менеджмента. Содержит систему мер по научной организации
производственных процессов на основе углубленного разделения труда и
применения специальной техники и технологии (Ф. Гильберт, 1868 – 1925).
Административный подход. Формулирует системы мер по
рационализации не только производства, но и управления.
Введение в практику функций управления: предвидение,
организация, руководство, контроль (А. Файоль, 1841 – 1925).
Бюрократические модели. Главная идея – четкое разделение
задач, обязанностей и компетенции работников (менеджеров),
специализация функций, строго иерархическое построение служб,
руководство по четко установленным правилам. Высокая роль
документооборота (М. Вебер, 1864 – 1920).
Психотехнический подход. Исследование физиологических,
психологических и эргономических факторов влияния на
производительность персонала (В. Вундт, 1832 – 1920).
Школа человеческих отношений. Идея – изучить, как
формируются социальные группы и как они становятся производительным сообществом (Э. Мэйо, 1880 – 1949).
Новая школа. В рамках формального и системного подхода
ставит задачу внедрения в науку управления кибернетики, методов и
аппарата точных наук (М. Вир, 1959).
Школа социальных систем. Идея – природа организации ставит
определенные преграды на пути личности. Отсюда конфликты. Чтобы
найти выход, надо изучить природные потребности человека (Саймон,
1916).
Эмпирическая школа. Идея – главная задача ученых: сбор и
обобщение материалов практики и разработка на этой основе
рекомендаций управляющим (Т. Кубичек, 1946).
Традиционные
школы
Классический
менеджмент
Промышленная
инженерия
Модификации
Интеграция
Ситуационное
обособление
Целостное
восприятие
организации
Формальные
подходы
Администрирование
Системный
подход
Ситуационный
подход
Консистентный
подход
Бюрократические модели
Психотехника
Поведенческие
подходы
Human
Relations –
доктрина
человеческих
отношений
Начиная с
1900 г.
с 1945 г.
с 1950 г.
с 1965 г.
с 1975 г.
Рис.1.1. Развитие школ управления и эволюция управляющих системы
На базе сложившихся научных школ менеджмента получают
развитие новые концепции управления, отражающие тенденции
гуманизации и либерализации в процессе жизнедеятельности социальных
систем.
Сущность новых подходов отражает концепция «Management ohne
Hierarie» (менеджмент без иерархии), которая ставит цели:
• отказ от легитимизации права одностороннего распорядительства
над ресурсами и информацией;
• деперсонализация властных полномочий и отмена дуального
принципа «санкция» и «вознаграждение»;
• учреждение автономных групп с высоким потенциалом
саморегулирования;
• утверждение гуманных ценностей и форм поведения взамен
односторонней ориентации на экономический результат;
• учет экономических требований в принятии предпринимательских
решений.
В производственной сфере получили развитие концепции:
• производства точно в срок (Just-in Time Production – JIT),
представляющая собой философию менеджмента, нацеленную на
устранение потерь в производстве и в смежных с ним сферах
деятельности. Изготовлению подлежит только то количество, которое
необходимо к заданному сроку;
• полного контроля качества (Total Quality Control – TQC), под
которой
понимается
концепция
гарантированного
качества,
предполагающая охват работников всех производственных звеньев для
обеспечения наилучшего удовлетворения запросов потребителей;
• полной производственной поддержки (Total Productive Maintenance –
TCP). Концепция ориентирует на комплексное повышение эффективности
производственной системы за счет вовлечения в этот процесс всех
работников организации;
• для преодоления недостатков традиционных форм opганизации
предприятия, препятствующих инновациям и необходимой для
обеспечения конкурентоспособности гибкости, в последние годы
разработана концепция «стройного» предприятия (Lean Management/Lean
production). Концепция предлагает философию «стройности»; содержит
в себе 10 принципов современной организации. Ядро «стройного»
предприятия образуют «центры прибыли», ориентированные на продукт и
ответственные за экономический успех своего продукта;
• бенчмаркинг.
Концепция
направлена
на
непрерывное
совершенствование
деятельности
предприятия
и
повышение
его конкурентоспособности путем ориентации на высшие достижения
во всех функциональных сферах. Она основывается на систематическом
анализе и оценке деятельности предприятия в сравнении с достижениями
главных конкурентов на рынках; с объективными тенденциями развития
науки, техники, технологии и других областей; с высшими
достижениями международной практики в соответствующей области;
• реинжиниринг бизнеса. Концепция состоит в пересмотре
традиционных основ построения организаций и их организационной
культуры, радикальном перепроектировании их бизнес-процессов.
Реинжиниринг бизнеса означает начать заново, начать с нуля.
1.2. Формы менеджмента и разделение труда менеджеров
Важным фактором повышения результативности менеджмента является
разделение труда менеджеров, т. е. специализация управленческих работников
на выполнении определенных видов деятельности (функций), разграничение
их полномочий, прав и сфер ответственности. Соответственно этому в
организациях
выделяют
следующие
виды
разделения
труда
профессиональных
управляющих:
функциональное,
структурное,
технологическое, профессионально-квалификационное.
Функциональное разделение труда основывается на формировании групп
работников управления, выполняющих одинаковые функции менеджмента:
планирование, организацию, контроль и т.д. Соответственно этому одни
работники аппарата управления специализируются на работах по
планированию, другие направляют свои усилия на организацию работ по
выполнению планов, третьи являются специалистами по контролю хода,
измерению результата и оценке работы и т. д.
Структурное разделение труда строится исходя из таких характеристик
управляемого объекта, как организационная структура, масштабы, сферы
деятельности, отраслевая или территориальная специфика. В силу большого
разнообразия факторов, воздействующих на структурное разделение труда,
оно специфично для каждой организации. В то же время можно выделить
некоторые общие черты специализации, касающиеся прежде всего
вертикального и горизонтального разделения труда менеджеров.
Вертикальное разделение труда построено на выделении трех уровней
управления – низового, среднего и высшего.
К низовому уровню относятся менеджеры, имеющие в своем
подчинении работников преимущественно исполнительского труда. Они
осуществляют управление такими первичными подразделениями, как
бригады, смены, участки.
Средний уровень – самый многочисленный, составляющий, по
некоторым данным, 50–60 % общей численности управленческого
персонала организации, включает менеджеров, ответственных за ход
производственного процесса в подразделениях, которые состоят из
нескольких первичных образований (структурных единиц); сюда входят
также менеджеры штабных и функциональных служб аппарата
управления предприятия, его филиалов и отделений, а также руководство
вспомогательных и обслуживающих производств, целевых программ и
проектов.
Высший уровень – это администрация предприятия, осуществляющая
общее стратегическое руководство организацией в целом, ее
функциональными и производственно-хозяйственными комплексами. На
этом уровне занято всего 3–7 % общего управленческого персонала.
Фактическое число уровней на предприятиях характеризуется
большим разнообразием и колеблется от одного-двух на малых
предприятиях до восьми-десяти в крупных объединениях и корпорациях.
Соответственно меняется и содержание задач, решаемых на разных
уровнях. Общим является то, что на каждом из них предусматривается
определенный объем работ по функциям управления. Это горизонтальное
разделение труда менеджеров по функциям. Функциональная структура
работ на каждом уровне неодинакова. При движении от низового уровня
к высшему увеличиваются число и сложность задач по составлению
планов и организации всей работы предприятия, повышается значение
контрольной функции. На низовом и среднем уровнях менеджеры
заняты координацией совместной деятельности людей, поэтому эта
функция, наряду с мотивированием, становится наиболее важной.
Более глубокое горизонтальное разделение труда менеджеров
предполагает их специализацию по ключевым сферам деятельности,
образующим подсистемы предприятия. На рис. 1.2 приведен пример
такого разделения труда на предприятии, в составе которого выделены
пять подсистем: персонал, исследования и разработки, маркетинг,
производство и финансы.
Технологическое и профессионально-квалификационное разделение
труда менеджеров учитывает виды и сложность выполняемых работ. По
этим критериям в составе аппарата управления выделяют три категории
работников: руководителей, специалистов и служащих. С точки зрения
технологии процесса управления задачи руководителей прежде всего
сводятся к принятию решений и организации их практической
реализации, специалисты осуществляют проектирование и разработку
вариантов
решений,
а
служащие
занимаются
в
основном
информационным обеспечением всего процесса.
Сложность управленческих работ учитывается в требованиях, которым
должны отвечать менеджеры при занятии определенных должностей. В
соответствии с этим в плановой и учетной практике нашей страны
выделялись следующие основные должности управленческого персонала на
предприятиях: руководители и их заместители (мастера); главные
специалисты; инженеры, техники, механики; экономисты, инженерыэкономисты; счетно-бухгалтерский персонал; канцелярский персонал;
юридический персонал; другие работники. Руководители составляют одну
из наиболее значимых групп управленческого персонала, а их труд является
самым сложным и ответственным.
В зависимости от этого менеджер должен обладать определенным типом
мышления, обеспечивающим эффективное решение возникающих проблем и
вытекающих из этого проблем задач (табл. 1.3).
Таблица 1.3
неожиданно
изменяемая
дискретно
изменяемая
Инновационный
стратегический
предпринимательский
производственный
изменяемая
расширяющаяся
неизменяемая
консер- прорыноч- стратворватив- извод- ный
тегичесный
ственческий
ный
кий
Характер мышления менеджера
Основные системы менеджмента
Уровень изменения среды
Развитие основных форм системы менеджмента
1.3. Иерархия системы целей
Миссия предприятия – это причина существования данного
предприятия и характерные черты, отличающие его от других: имидж,
направление деятельности, распределение ресурсов, роль мотивов и
интересов внутренних и окружения.
Хорошо сформулированная миссия способствует определению сферы
деятельности предприятия, форм удовлетворения клиентов, объединению
всех действий на достижение цели, самоидентификации предприятия и его
образа в глазах окружения, определению целей предприятия.
Миссия предприятия может выражаться в следующих категориях:
максимальном удовлетворении потребителей, безопасном ведении работ и
защиты окружающей среды.
Цели предприятия определяют будущую позицию предприятия, а
также получение высокой прибыли, рентабельность, ликвидность,
безопасность
труда,
развитие
коллектива,
платежеспособность,
производительность, отражение конкретных сфер деятельности.
Цели могут быть глобальными или локальными. Каждая цель имеет
временной горизонт.
Анализ внешней среды организации – это совокупность действий,
предназначенных для исследования макроокружения и конкурентного
внешнего окружения.
Для целей характерны следующие черты и свойства:
• четкая ориентация на определенный интервал времени;
• конкретность и измеримость;
• непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами;
• адресность и контролируемость.
Как правило, организации ставят и реализуют не одну, а несколько целей,
которые важны для их функционирования и развития. Наряду со
стратегическими целями и задачами им приходится решать огромное
количество текущих и оперативных. Кроме экономических, перед ними стоят
социальные, организационные, научные и технические задачи. Наряду с
регулярно повторяющимися, традиционными проблемами они должны
принимать решения по непредвиденным ситуациям и т. д. Классификация
целей (один из возможных вариантов которой представлен в табл. 1.4)
позволяет конкретизировать задачу целеполагания и использовать
соответствующие механизмы и методы, наработанные для разных групп
целей.
В качестве примера ниже рассматривается процесс целеполагания по
функциональным подсистемам, чаще всего выделяемым в организациях
(маркетингу, нововведениям, производству, персоналу, финансам и
общему менеджменту), а в табл. 1.5 приводятся примерные формулировки
целей по этим подсистемам. В реальных условиях эти цели должны быть
конкретизированы и количественно измерены с помощью соответствующих
показателей.
В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно
использовать построение целевой модели в виде древовидного графа – дерева
целей (рис. 1.3).
Таблица 1.4
Классификация целей
Критерии классификации
Период установления
Содержание
Функциональная
структура
Среда
Приоритетность
Измеримость
Повторяемость
Иерархия
Стадии жизненного
цикла
Группы целей
Стратегические
Тактические
Экономические
Организационные
Научные
Маркетинговые
Инновационные
Кадровые
Внутренние
Особо приоритетные
Приоритетные
Количественные
Постоянные
(повторяющиеся)
Организации
Проектирование и создание
объекта, рост объекта
Оперативные
Социальные
Технические
Политические
Производственные
Финансовые
Административные
Внешние
Прочие
Качественные
Разовые
Подразделения
Зрелость объекта
Завершение жизненного
цикла объекта
Таблица 1.5
Примерные формулировки целей функциональных подсистем
коммерческих организаций
Функциональная
подсистема
Маркетинг
Ключевая цель
Выйти на первое место по продаже продукции (определенного вида) на конкретном рынке
Производство
Достичь наивысшего уровня производительности труда при
производстве всех (или определенных) видов продукции
Научно-исследовательские Завоевать лидерские позиции по вводу новых видов
разработки (инновации)
продукции (услуг), используя на исследования и разработки
определенный процент доходов от объема реализации
(продаж)
Финансы
Сохранять и поддерживать на необходимом уровне все
виды финансовых ресурсов
Обеспечить условия, необходимые для развития творческого
потенциала работников и повышения уровня удовлетПерсонал
воренности и заинтересованности в работе
Общий менеджмент
Определить
критические
области
воздействия и приоритетные задачи,
получение запланированных результатов
управленческого
обеспечивающие
Общая цель
организации
Ключевые цели по подсистемам организации
Рис. 1.3. Дерево целей организации
4.1
4.2
4.2.2
3.2
4.2.1
3.1
3.2.3
2.2
…
4
3.2.2
2.1
3.2.1
1.3
НТП
3
2.2.2
1.2
2.1.3
1.1.2
1.1.1
3-й
уровень
1.1
2.1.2
2-й
уровень
Производство
2
2.2.1
Маркетинг
1
2.1.1
1-й уровень
декомпозиции
Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для
чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на
подцели по следующим правилам:
– общая цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать
описание конечного результата;
– при развертывании общей цели в иерархическую структуру целей
исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня
является необходимым и достаточным условием достижения цели
предыдущего уровня;
– при формулировке целей разных уровней необходимо описывать
желаемые результаты, но не способы их получения;
– подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не
выводимыми друг из друга;
– фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие
собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным
способом и в заранее установленные сроки.
Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности
поставленных целей, от принятой в организации структуры, от
иерархичности построения ее менеджмента.
Важным моментом целеполагания является моделирование не только
иерархии целей, но и их динамики в аспекте развития за определенный
период времени. Динамическая модель особенно полезна при разработке
перспективных планов предприятия, реализующих его стратегию.
Составление целевых моделей – это начальный этап процесса
управления по целям – концепции, широко используемой современным
менеджментом. Ее суть состоит в следующем. Менеджмент как целостная
система управления ориентируется на достижение всей совокупности целей
и задач, стоящих перед организацией. Поэтому каждый руководитель, от
высшего до низшего, должен иметь четкие цели в рамках возложенных на
него обязанностей. Соответствующую целевую ориентацию работы своего
подразделения он должен обеспечивать в течение планового периода
времени. Цели и задачи менеджмента не только доводятся, но и согласуются
(путем предварительного обсуждения) с менеджерами всех уровней,
которые направляют свои усилия, ресурсы и энергию на их достижение.
Процесс менеджмента по целям состоит из четырех этапов:
1. Определяется круг полномочий и обязанностей руководителей всех
уровней.
2. Осуществляются разработка и согласование целей и задач
управления в рамках установленных обязанностей.
3. Составляются реальные планы достижения поставленных целей.
4. Проводятся контроль, измерение, оценка работы и полученных
каждым руководителем показателей и по каналам обратной связи
корректировка заданий, что может потребовать нового согласования целей.
19
Таким образом, если целеполагание – это начало всякой управленческой
деятельности, то ее обязательным продолжением является определение
видов работ, которые нужны для достижения целей.
1.4. Стратегический менеджмент
1.4.1. Потребность в стратегическом управлении
Слово «стратегия» известно со времен Древней Греции. Означает оно
«искусство ведения крупных операций, кампаний и войны в целом». Затем
смысл этого слова был перенесен в сферу «искусства руководства
общественной и политической борьбой». В XX веке слово стали применять
в области экономики и управления. По мнению Альфреда Чандлера,
стратегия –
определение основных долговременных целей вместе с
соответствующим планом действий и распределением ресурсов для
достижения этих целей.
История человечества знает много примеров величайших стратегий
руководства, которые изменяли карту мира, существенным образом влияли
на судьбу того или иного государства, резко повышали эффективность
производства, создавали «чудеса света», т.е. оставили после себя
неизгладимый исторический след. За каждой из таких стратегий стоит
гениальный руководитель, который для достижения выдающегося
результата использовал методы руководства, никогда не ограничивающиеся
только насилием. Их методы руководства актуальны и в настоящее время,
особенно в чрезвычайных ситуациях и в условиях жесткой конкуренции,
требующих предельного напряжения сил и мобилизации возможностей всех
участников процесса. Над этим опытом полезно задуматься и кое-что из
него позаимствовать.
Организации, которые осуществляют комплексное стратегическое
планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль
значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие
опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого
успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно
больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и
удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха
необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная
стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот
быстрее достигает успеха.
Слово «стратегия» означает «искусство развертывания войск в бою». За
последние двадцать лет это понятие широко вошло в обиход специалистов,
теорию и практику менеджмента как набор правил, которыми
руководствуется организация при принятии управленческих решений.
20
Вместе с тем стратегию рассматривают и как общий комплексный план,
обеспечивающий осуществление миссии и достижение хозяйственных
целей организации. Стратегия определяет цели и основные пути их
достижения так, что организация получает единое направление действий.
Таким образом, стратегия очерчивает границы возможных действий
организации и принимаемых управленческих решений.
Стратегия организации – это генеральный план действий,
определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и
последовательность шагов по достижению стратегических целей.
Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее
настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.
В зависимости от выбранного объекта стратегического управления
различают: корпоративную стратегию – стратегию организации в целом;
бизнес-стратегию – стратегию отдельного стратегического подразделения
организации; функциональную стратегию – стратегию функциональной зоны
хозяйствования.
Возникновение и практическое использование методологии стратегического управления вызваны объективными причинами, вытекающими
из характера изменений, в первую очередь во внешней среде организации.
Суть стратегического управления заключается в том, что, с одной стороны,
существует
четко
организованное
комплексное
стратегическое
планирование, с другой – структура управления организацией отвечает
«формальному» стратегическому планированию и построена так, чтобы
обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения ее целей и
создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через
систему планов.
В развитии методологии стратегического управления выделяют
несколько этапов.
Управление на основе контроля за исполнением, при котором реакция
организаций на изменения появляется после совершения событий. Это
реактивная адаптация, которая наиболее естественна для организации, но
требует много времени на осознание неизбежности изменений, выработку
новой стратегии и адаптацию к ней системы. В условиях нарастания темпов
изменений это неприемлемо.
Управление на основе экстраполяции, когда темп изменений ускоряется,
но будущее еще можно предсказывать путем экстраполяции прошлых
тенденций (долгосрочное планирование).
Управление на основе предвидения изменений, когда начали возникать
неожиданные явления и темп изменений ускорился, однако не настолько,
чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить
реакцию на них путем выработки соответствующей стратегии
(стратегическое планирование).
21
Управление на основе гибких экстренных решений, которое складывается в
настоящее время в условиях, когда многие важные задачи возникают
настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть
(стратегическое управление в реальном масштабе времени).
Стратегическое управление появилось путем эволюционного развития из
стратегического планирования, составляющего его сущностную основу. Оно
вызывает все больший интерес у фирм, которые сталкиваются с трудностями
в осуществлении принципиально новых стратегий. Что же представляет собой
стратегическое управление? Чтобы ответить на поставленный вопрос, сначала
обратимся к рассмотрению организационного поведения коммерческих и
некоммерческих организаций. Это необходимо потому, что имеется тесная
связь между стилями организационного поведения и видами управления.
1.4.2. Поведение организации на рынке
Принципы новой управленческой парадигмы должны составлять основу
совершенствования управления организациями. Особенно важны они для
понимания концепции стратегического управления, которое строится на
системном и ситуационном подходах.
Принципы системности предполагают рассмотрение современной
организации, в первую очередь, как социально-экономической системы,
обладающей рядом специфических, присущих только ей особенностей:
– целостностью, когда все элементы и части системы служат достижению
общих целей, стоящих перед организацией в целом. Это не исключает
возможности возникновения неантагонистических противоречий между ее
отдельными элементами (подразделениями);
– сложностью, которая проявляется в большом количестве обратных
связей, в том числе и в процессе стратегического планирования и
управления;
– большой инерционностью, что предопределяет возможность с высокой
степенью достоверности предсказывать развитие организации в будущем;
– высокой
степенью
надежности
функционирования,
которая
определяется
взаимозаменяемостью
компонентов
и
способов
жизнедеятельности
организации,
возможностью
использования
альтернативных технологий, энергоносителей, материалов, способов
организации производства и управления;
– параллельным рассмотрением натуральных и стоимостных аспектов
функционирования системы. Это позволяет постоянно соизмерять и
оценивать эффективность деятельности организации, системы управления и
реализации ее стратегии.
Через ситуационный подход реализуется принцип адаптивности,
являющийся основополагающим принципом стратегического управления.
Его суть состоит в том, что все внутриорганизационные построения
22
являются реакцией организации на соответствующие изменения во
внешнем окружении и некоторые изменения во внутренней среде.
Различная реакция организаций на происходящие изменения
предопределяет и различные стили их поведения на рынке. Коммерческие и
некоммерческие организации демонстрируют большое разнообразие
поведенческих стилей. Они являются производными от двух типичных
стилей – приростного и предпринимательского.
Приростный стиль поведения организации, как показывает само
название, характеризуется постановкой целей «от достигнутого»,
направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как
внутри организации, так и в ее взаимоотношениях с окружающей средой.
Организации, придерживающиеся этого стиля поведения, стремятся избежать
изменений, ограничить их и минимизировать. При приростном поведении
действия предпринимаются в том случае, если необходимость изменений
стала
настоятельной.
Поиск
альтернативных
решений
ведется
последовательно и принимается первое удовлетворительное решение.
Предпринимательский стиль поведения характеризуется стремлением к
изменениям, к предвосхищению будущих опасностей и новых возможностей.
Ведется широкий поиск управленческих решений, когда разрабатываются
многочисленные альтернативы и из них выбирается оптимальная.
Предпринимательская организация стремится к непрерывной цепи
изменений, поскольку в них она видит свою будущую эффективность и
успех.
Стратегическое планирование является системным подходом к
предпринимательскому стилю поведения. Современное толкование
представляет приростное поведение как консервативное, а предпринимательское как агрессивное, ориентированное на рост. Вместе с тем
приростный стиль поведения является более органичным и естественным для
крупных организаций. Например, если крупная многоотраслевая
организация, придерживающаяся приростного поведения, успешно
функционировала на протяжении ряда лет, то с большой степенью
вероятности можно предположить, что и на будущее ее руководство
предпочтет тот же стиль организационного поведения. На изменения
руководители могут пойти лишь в том случае, если организация столкнется с
непреодолимыми проблемами во внешней среде и эти проблемы вынудят их
искать новые возможности поддержания эффективности фирмы.
1.4.3. Стратегическое управление
Стратегическое управление представляет процесс, определяющий
последовательность действий организации по разработке и реализации
стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии,
определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с
23
внешней средой, которые позволяют организации добиваться
поставленных задач.
Выделяют два основных конечных продукта стратегического управления.
Один из них – потенциал организации, который обеспечивает достижение
целей в будущем.
Другим конечным продуктом стратегического управления является
внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие
чувствительность организации к переменам во внешней среде. В
предпринимательской организации это означает наличие способности
своевременно обнаружить и правильно истолковать внешние изменения, а
также руководить ответными адекватными действиями, которые
предполагают наличие стратегических возможностей для разработки,
испытаний и внедрения новых товаров и услуг, технологий,
организационных изменений. Потенциал организации и стратегические
возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала.
Архитектонику организации составляют:

технология, производственное оборудование, сооружения, их
мощности и возможности;

оборудование, его возможности и мощности по переработке и
передаче информации;

уровень организации производства;

структура власти, распределение должностных функций и полномочий принимать решения;

организационные задачи отдельных групп и лиц;

внутренние коммуникации и процедуры;

организационная культура, нормы и ценности, которые лежат в
основе организационного поведения.
Качество персонала определяется:

отношением к изменениям;

профессиональной квалификацией и мастерством в
проектировании, анализе рынка и т. п.;

умением решать проблемы, относящиеся к стратегической
деятельности;

умением решать вопросы, относящиеся к проведению
организационных изменений;

мотивацией участия в стратегической деятельности и
способностью преодолевать сопротивление.
Таким образом, деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая должна
обеспечить длительную жизнеспособность организации в изменяющихся
условиях. В коммерческой организации руководитель, занимающийся
стратегическими проблемами, обеспечивает постоянный потенциал
прибыльности. Его задачи состоят в том, чтобы выявить необходимость и
24
провести
стратегические
изменения
в
организации;
создать
организационную
архитектонику,
способствующую
стратегическим
изменениям; подобрать и воспитать кадры, способные провести
стратегические изменения в жизнь.
Выделяют три группы объектов стратегического управления:
организации, стратегические хозяйственные подразделения (СХП) и
функциональные зоны организации.
В качестве объекта стратегического управления организация рассматривается как открытая комплексная социально-экономическая система,
представляющая совокупность структурных подразделений (стратегических
хозяйственных
подразделений).
Стратегическое
хозяйственное
подразделение – это направление или ряд смежных направлений деятельности
организации, самостоятельное рыночно ориентированное хозяйственное
подразделение, которое может выступать полноценным конкурентом на своем
сегменте рынка, имеет свой круг поставщиков, потребителей и конкурентов.
Оно возглавляется директором, который несет полную ответственность за
стратегическое развитие и текущую деятельность СХП. Функциональная зона
организации – это сфера деятельности, организационно представленная
функциональными
структурными
подразделениями,
которые
специализируются на выполнении определенных функций и обеспечивают
эффективную деятельность как отдельных СХП, так и организации в целом.
Стратегическое управление затрагивает широкий круг ведущих
организационных решений по поводу проблем, ориентированных на
будущее, связанных с генеральными целями организации и находящихся под
воздействием
неконтролируемых
внешних
факторов.
Предметом
стратегического планирования и управления являются:
1. Проблемы, прямо связанные с генеральными целями организации.
Генеральные цели ориентированы в будущее и, как правило, направлены
на повышение эффективности деятельности организации путем обеспечения
взаимосвязи целей, ресурсов и результатов. Поэтому решения о создании
новых или ликвидации старых производств, освоении новой продукции,
технологии или новых рынков носят стратегический характер. Решения,
относящиеся к экономии материальных, энергетических или трудовых
ресурсов, имеют частный характер и не относятся к стратегическим.
2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации,
если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящий
момент отсутствует или имеется в недостаточном объеме. В практике
стратегического управления решение относится к стратегическим проблемам,
если планируются разработка и выпуск новой продукции, приобретение
нового для организации технологического оборудования, приглашение нового
персонала (новых специалистов) и т. п.
3. Проблемы, связанные с неконтролируемыми внешними факторами.
Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате
25
воздействия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не
ошибиться в выборе стратегии и направлении развития, важно определить,
какие экономические, политические, научно-технические, социальные и
другие факторы оказывают влияние на будущее организации. Организация
постоянного мониторинга внешней среды – важное условие эффективности и
конкурентоспособности организации.
В настоящее время выделяются два направления развития
стратегического управления. Первое – назовем его «регулярное стратегическое
управление» – является дальнейшим логическим развитием стратегического
планирования и состоит из двух взаимодополняющих подсистем:
подсистемы анализа и планирования стратегии и подсистемы реализации
стратегии. По существу, суть этого направления – управление
стратегическими возможностями организации.
Второе направление развития стратегического управления называют
«стратегическим управлением в реальном масштабе времени» и
связывают, как правило, с решением неожиданно возникающих
стратегических задач.
Стратегическое планирование – это процесс формулирования миссии и
целей организации, выбора специфических стратегий для определения и
получения необходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения
эффективной работы организации в будущем. Процесс стратегического
планирования является инструментом, помогающим в принятии
управленческих решений. Его задача заключается в обеспечении
нововведений и организационных изменений в достаточном объеме для
адекватной реакции на изменения во внешней среде. Планирование стратегии
не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно оно заканчивается
установлением общих направлений, следование которым обеспечивает рост
и укрепление позиций организации.
Сущность процесса планирования стратегии сводится к поиску ответов
на вопросы:
1. Каково настоящее положение организации, какова стратегическая
ситуация, в которой она находится?
2. В каком положении руководство организации хочет видеть ее в
будущем?
3. Какие препятствия могут возникнуть на пути к поставленной цели?
4. Что и как нужно сделать, чтобы достичь целей руководства?
На рис. 1.4 представлена схема процесса стратегического планирования.
Этапы, выделенные на рисунке, составляют собственно процесс
планирования стратегии. Новая стратегия, как правило, разрушает
сложившийся в организации тип взаимоотношений и может войти в
противоречие с политикой руководства. Естественная реакция на это – борьба
против любых нововведений, нарушающих традиционные взаимоотношения
и структуру полномочий. Другая существенная проблема заключается в том,
26
что внедрение стратегического планирования приводит к конфликту между
прежними
видами
деятельности
(оперативным
управлением),
обеспечивающими получение прибыли, и новыми. В организациях на
первых стадиях внедрения стратегического планирования нет ни
соответствующей мотивации, ни склонности мыслить стратегически.
Следующая проблема связана с тем, что организации обычно не располагают
необходимой
для
эффективного
стратегического
планирования
информацией ни о себе, ни о внешнем окружении. К тому же, как правило,
отсутствуют у них и компетентные управляющие, способные заниматься
выработкой и реализацией стратегии.
Элементы стратегического выбора представлены на рис. 1.4.
Миссия и цели
Оценка стратегии
Анализ внешней
среды
Анализ сильных и
слабых сторон
Управление
реализацией
стратегий
Анализ
альтернатив и
выбор стратегий
Рис.1.4. Процесс стратегического планирования
Элементы стратегического выбора приведены на рис. 1.5. Миссия и
цели. На вершине иерархической пирамиды находится миссия (генеральная
цель) организации. Генеральная цель детализирует общественный статус
организации и создает ориентиры фирмы для определения целей и стратегий
на различных уровнях управления.
В основании миссии расположены основные цели, которые разрабатываются в обеспечении миссии и в ее рамках.
Стратегии разрабатываются с целью реализации миссии и целей
организации. В нашем примере общая стратегия организации представлена в
виде трех стадий. Это так называемая поэтапная стратегия, при которой
внимание руководства организации последовательно сосредоточивается на
выделенных проблемах.
Стратегические задачи связаны с проблемами, которые возникают как
во внешней сфере организации, так и внутри нее при реализации
выбранной организацией стратегии.
27
Миссия
(генеральная
цепь)
Основные
цели
Стратегии
Стратегические
задачи
Программы
Ресурсы
Рис. 1.5. Взаимосвязанные элементы стратегического выбора
Стратегическая задача – это проблема, связанная с предстоящим
событием вне организации или внутри нее, которое может повлиять на
способность организации достигать поставленных целей.
Программа – это комплекс мер, направленный на реализацию выбранной
стратегии или стратегической задачи, сбалансированный по срокам,
исполнителям и ресурсам. Каждая программа включает различные проекты
или работы, в ходе которых решается общая задача.
В основании пирамиды (см. рис. 1.5) лежат ресурсы, необходимые для
достижения генеральной и локальных целей организации, реализации
стратегии и для выполнения отдельных программ и проектов. Поэтому в
процессе стратегического планирования и управления необходимо, вопервых, определить потребные для достижения поставленных целей и
реализации выбранной стратегии финансовые, материальные, людские,
информационные и другие ресурсы и, во-вторых, распределить их между
28
стратегическими
хозяйственными
подразделениями,
задачами,
программами и проектами.
Рекомендуется
следующий
алгоритм
формирования
целей
организации, состоящий из шести шагов:
1. Осознание важности формулирования и представления целей как
необходимого условия успешного развития организации.
2. Формулирование целей.
3. Логическое построение целей.
4. Привлечение сотрудников к формулированию целей.
5. Наглядное представление целей.
6. Составление «целевого портрета» организации.
Процесс выбора состоит из стадий разработки, доводки и анализа
(оценки). На практике эти стадии трудно разделять, так как они
представляют собой разные уровни единого процесса анализа. Однако
при этом используются разные методы.
На первой стадии создаются стратегии, позволяющие достичь
поставленных целей. Здесь важно разработать возможно большее число
альтернативных стратегий, привлечь к данной работе не только высших
руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это существенно
расширит выбор и позволит не пропустить потенциально лучший
вариант.
На второй стадии стратегии дорабатываются до уровня
адекватности целям развития организации во всем их многообразии и
формируется общая стратегия.
На третьей – анализируются альтернативы в рамках выбранной
общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для
достижения ее главных целей. Общая стратегия наполняется конкретным
содержанием, по отдельным функциональным зонам организации
разрабатываются частные стратегии.
На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и
разнообразные факторы.
Выделим важнейшие:
1. Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация.
2. Состояние внешнего окружения.
3. Характер целей.
4. Уровень риска.
5. Внутренняя структура организации, ее сильные и слабые стороны.
6. Опыт реализации прошлых стратегий.
7. Фактор времени.
1.4.4. Оценка стратегической ситуации организации
На показатели функционирования организации оказывают влияние
изменения, происходящие во внешней среде. Воздействию этих изменений
29
подвергаются цели, стратегии и сама миссия организации. Поэтому
актуальной задачей руководства является обеспечение адекватности стратегии
организации окружающей ее среде. Важно ответить на вопрос: «Как
развивались организация и ее окружение до настоящего времени, какие
тенденции они имеют в сравнении с планом и прогнозом?» Именно
руководство должно иметь четкое представление, в какой стратегической
ситуации находится организация в данный момент.
Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших с точки зрения организации субъектов и
факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и
совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые
организация не может оказывать непосредственное влияние.
Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого
разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к
организации факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и
открывающиеся новые возможности. Анализ внешней среды позволяет
организации своевременно спрогнозировать появление угроз и
возможностей, разработать ситуационные планы на случай возникновения
непредвиденных обстоятельств, создать стратегию, которая позволит
организации достигнуть поставленных целей и превратить потенциальные
угрозы в выгодные возможности. Схема анализа внешней среды
организации представлена на рис. 1.6.
Процесс оценки стратегической ситуации включает три стадии (этапа):
сбор информации о настоящем положении организации; анализ отклонений
от запланированного состояния и, как логическое завершение цикла, –
проектирование сценария (рис. 1.7).
На первой стадии проводится сбор информации о профиле организации с
учетом состояния внешней среды.
Профиль – это комплексная оценка организации, характеризующая ее
специализацию, организационно-технический уровень, систему управления и
организационную культуру. Для нормального функционирования организации
необходимо обеспечивать определенное соответствие между ее профилем и
внешней средой. Профиль выявляется путем исследования бизнеса, которым
занимается организация; положения ее на рынке, лидер она или
догоняющий; техники, технологии и интенсивности использования.
При сравнении профиля организации с формированием развивающейся
(изменяющейся) внешней среды необходимо проанализировать с позиций
настоящего и будущего времени влияние на организацию со стороны
общества и наоборот; технологическую среду организации и
технологические тенденции на ее рынке; экономическую среду и
экономическую политику организации; структуру взаимосвязей со средой,
коммуникации.
30
Постановка задачи на анализ
Факторы внешней среды
Воздействие на
текущую стратегию
Факторы угрозы
текущей стратегии
Факторы
возможностей
Перечень внешних опасностей и возможностей
Рис. 1.6. Схема анализа внешней среды организации
31
Международные
Социальные
Конкурентные
Технологические
Рыночные
Политические
Экономические
Аспекты анализа
Сбор
информации
Анализ
отклонений
Рис. 1.7. Схема анализа стратегической ситуации
32
Оценка
организационны
х,
технологических и
Анализ
стратегичес
ких
разрывов
Стратегическое планирование
Выявление
отклонений от
планового
развития в
результате
изменения
окружающей
Выделение возможных угроз
Выявление
особенностей,
препятствующ
их
использовани
ю
Обратная связь с внешней
Соответствие
профиля
требованиям
внешней
Анализ
окружени
я
Выявление
благоприятны
х
возможностей,
предоставляем
ых внешней
Проектирование сценария
Текущие планы
Текущая
миссия,
цели и
стратеги
Имидж
органи
зации
Сильные и слабые стороны организации
Профи
ль
органи
Проектировани
е сценария
Центральное место на второй стадии процесса анализа стратегической
ситуации отводится анализу ее сильных и слабых сторон. Основное внимание
уделяется выявлению степени уязвимости организации от изменений во
внешней среде и особенностей, препятствующих использованию
возможностей среды. На основе этого определяются отличительные черты
организации, позволяющие ей использовать благоприятные возможности и
нейтрализовать угрозы или смягчить их воздействие.
На третьей стадии разрабатывается сценарий будущего образа организации
и путей его достижения с учетом вновь открывающихся возможностей и
угроз. Такой сценарий позволит выявить организационные, технологические
и маркетинговые качества организации, которые обеспечат использование
возможностей и дадут ей шанс избежать потенциальных угроз. Анализ,
предложенный выше, позволит определить положение организации в
будущем при сохранении запланированной стратегии. Центральным моментом
здесь является выявление и анализ «стратегических разрывов».
Под «стратегическими разрывами» понимают разницу между выбранным
(запланированным) курсом развития организации и курсом развития в новой
изменяющейся среде. «Стратегические разрывы» могут возникать между
различными элементами стратегического управления: целями и стратегией,
стратегией и организационной структурой, стратегией и механизмами ее
реализации, стратегическим и текущим планированием и т. д.
1.5. Реинжиниринг бизнес-процессов
Существует достаточно большое число методов, в основе которых
лежит методология управления процессами. Одним из них является
«Реинжиниринг бизнес-процессов». Этот метод рассматривает работу
предприятия как совокупность пронизывающих его бизнес-процессов.
Бизнес-процесс, по мнению некоторых авторов, является своеобразной
цепочкой потока работ, переходящих от одного человека к другому, от
одного подразделения к другому и от одного функционального отдела к
другому. Причем эти потоки работ имеют начало и окончание. В этих
временных рамках реинжиниринг рассматривает сложившиеся процессы
производства и обращения и создает новые более эффективные бизнеспроцессы. Реинжиниринг обязательно предполагает проведение
стоимостного
анализа,
с
помощью
которого
назначается
продолжительность и задается стоимость каждой работы по всем статьям
расходов. Это новая концепция проектирования работы не по
вертикальным функциям и специализации труда, а по горизонтальным или
идущим от начала до конца процессам создания ценности для потребителя.
Сформированные процессы как бы пересекаются со всеми функциями
управления.
Бизнес-процесс в большинстве случаев характеризуется:
33

описанием процедур бизнес-процессов;

соответствующей технологией;

технологическим оборудованием и оснасткой;

трудозатратами;

квалификацией участников бизнес-процессов;

затратами времени;

соответствующими комплектующими и сырьем;

стоимостными
показателями
всех
вышеприведенных
характеристик.
Причем в качестве основных стоимостных показателей рекомендуются
следующие:
 себестоимость выпуска продукции;

рыночная стоимость продукции;

трудозатраты;

цены приобретения сырья и комплектующих.
В связи с тем, что в ходе бизнес-процессов производится и реализуется
продукция, то реальными объектами управления для системы управления
предприятия являются сами бизнес-процессы. Все элементы бизнеспроцессов имеют свои стоимостные показатели, которые являются
основой для организации экономической и учетной работы.
Реинжиниринг рекомендуется начинать с процесса, который больше
остальных затрагивает интересы потребителей. Разработку процессов
проводят последовательно – один за другим, стремясь при этом сократить
продолжительность их выполнения. В решении задачи сокращения общего
времени прохождения процесса главное место занимает сопоставление
общего времени выполнения того или иного элемента процесса и доли
времени, в течение которого создается добавленная стоимость. Анализ
отношения времени образования добавленной стоимости к общему
времени всего цикла процесса позволяет выявить резервы сокращения
продолжительности бизнес-процессов. И в первую очередь принимаются
решения по сокращению продолжительности тех процессов, у которых это
отношение наименьшее. Таким образом происходит постоянное
совершенствование организации производства по процессам, а затем и
реструктуризация его по функциям.
Для поточной организации строительства очень важным показателем
является время, которое стало основным фактором в логистике и именно
поэтому логистика сконцентрировалась на бизнес-процессах в
строительных организациях. Логистика в строительстве характеризуется
одной важной особенностью, которая ориентирована на движение
ресурсов в отличие от логистики товародвижения, поскольку она связана с
движением
объектов,
являющихся
элементами
незавершенного
производства, то есть не попадающим под определение товара.
34
2. ПЛАНИРОВАНИЕ И ИННОВАЦИИ
2.1. Бизнес-планирование
Осуществление проекта требует ясного представления о потребности
на перспективу в различных ресурсах, источниках их получения.
После того как произведена оптимизация всех процессов по основным
видам деятельности в рассматриваемом проекте, наступает время
формирования бизнес-плана. Именно бизнес-план позволяет менеджерам
проекта четко и эффективно планировать свою деятельность, собирать и
аккумулировать информацию как о состоянии целевых рынков, положении
на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях.
При всем многообразии форм предпринимательства существуют
ключевые положения, применимые практически во всех областях
коммерческой деятельности и для разных фирм, но необходимые для того,
чтобы своевременно подготовиться и обойти потенциальные трудности и
опасности, тем самым уменьшить риск в достижении поставленных целей.
Большинство из этих положений находит свое отражение в бизнес-плане.
Цель разработки бизнес-плана – спланировать хозяйственную
деятельность фирмы на ближайший и отдаленный периоды в соответствии
с потребностями рынка и возможностями получения необходимых
ресурсов.
Бизнес-план помогает предпринимателю решить следующие основные
задачи:
1. Определить конкретные направления деятельности фирмы, целевые
рынки и место фирмы на этих рынках.
2. Сформулировать долговременные и краткосрочные цели фирмы,
стратегии и тактики их достижения. Определить лиц, ответственных за
реализацию каждой стратегии.
3. Выбрать состав и определить показатели товаров и услуг, которые
будут предлагаться фирмой потребителю. Оценить производственные и
торговые издержки по их созданию и реализации.
4. Оценить соответствие кадров фирмы и условий для мотивации их
труда требованиям по достижению поставленных целей.
5. Определить состав маркетинговых мероприятий фирмы по изучению
рынка, рекламе, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам
сбыта и т.п.
6. Оценить материальное и финансовое положение фирмы и
соответствие финансовых и материальных ресурсов достижению
поставленных целей.
7. Предусмотреть трудности и «подводные камни», которые могут
помешать выполнению бизнес-плана.
35
Планирование деятельности фирмы с помощью бизнес-плана сулит
немало выгод, например:
• заставляет руководителей заниматься перспективами фирмы;
• позволяет
осуществлять
более
четкую
координацию
предпринимаемых усилий по достижению поставленных целей;
• устанавливает показатели деятельности фирмы, необходимые для
последующего контроля;
• заставляет руководителей четче и конкретнее определить свои цели и
пути их достижения;
• делает фирму более подготовленной к внезапным изменениям
рыночных ситуаций (повышает скорость адаптации);
• наглядно демонстрирует обязанности и ответственность всех
руководителей фирмы.
Как правило, потребность в бизнес-плане возникает при решении таких остроактуальных задач,
как:
• подготовка заявок существующих и вновь создаваемых частных и
акционерных фирм на получение кредитов;
• обоснование предложений по приватизации государственных
предприятий;
• открытие нового дела и определение профиля будущей фирмы и
основных направлений ее коммерческой деятельности;
• перепрофилирование существующей фирмы и выбор новых видов,
направлений и способов осуществления коммерческих операций;
• составление проспектов эмиссии ценных бумаг (акций и облигаций)
приватизируемых частных фирм;
• выход на внешний рынок и привлечение иностранных инвестиций.
Бизнес-план состоит из следующих разделов:
1. Титульный лист.
2. Исходные данные.
3. Возможности фирмы (резюме).
4. Отрасль. Предприятие. Услуги (товары).
5. Рынки сбыта услуг (товара).
6. Конкуренция на рынках сбыта.
7. План маркетинга.
8. План производства.
9. Организационный план.
10. Правовое обеспечение деятельности фирмы.
11. Оценка риска и страхование.
12. Финансовый план.
13. Стратегия финансирования.
36
Титульный лист бизнес-плана должен содержать следующие данные:
название и адрес фирмы, имена и адреса учредителей, суть предлагаемого
проекта, стоимость проекта, ссылку на секретность.
Оптимальный объем раздела «Возможности фирмы (резюме)» 1 – 2
страницы. Работа над этим разделом очень важна, т. к. если он не
произведет благоприятного впечатления на потенциальных партнеров и
инвесторов, то данный бизнес-план ими далее читаться не будет.
Данный раздел должен разрабатываться в самом конце составления
бизнес-плана, когда работа над остальными разделами уже закончена.
В резюме указываются следующие данные:
• полное название и адрес предприятия – инициатора проекта;
• фамилия, имя, отчество руководителя предприятия;
• номер телефона (телетайпа, телефакса);
• характерные условия работы фирмы;
• суть предлагаемого проекта;
• результаты реализации проекта;
• совокупная стоимость проекта и потребность в финансировании;
• возможные источники финансирования с описанием условий
кредитования;
• гарантии по возврату кредита;
• внутренняя норма доходности и срок окупаемости;
• ежегодный объем чистой прибыли;
• объем средств, которые инициатор проекта готов инвестировать в
проект.
Последовательность составления бизнес-плана представлена на
рис. 2.1.
Отрасль. Предприятие. Услуги (товары).
Описание отрасли
При описании отрасли указываются виды услуг, которые предоставляют российские и местные
предприятия, анализируются структура и укомплектованность, дается оценка уровня обеспеченности
подобными предприятиями, системами связи и передачи информации, состояния используемых
внешних систем (дороги и т.п.).
Анализ этих данных позволяет установить место предприятия на рынке
услуг и определить возможность их развития.
Описание предприятия
• расчетные счета в банках: рублевый, валютный;
• организационно-правовая форма предприятия;
• учредители предприятия;
• капитал предприятия;
• основная уставная деятельность;
37
• лицензии;
• наличие подвижного состава и его количество;
• предшествующая деятельность предприятия;
• причины разработки данного бизнес-плана.
38
39
Разработка
организационного
плана
Рис.2.1. Последовательность составления бизнес-плана
Написание резюме к бизнес-плану
Разработка финансового плана
Решение вопросов
организации
бухгалтерского учета
1. Разработка плана производства
2. Разработка плана маркетинга
Исследование возможного
рынка сбыта
Разработка юридической
схемы будущей
коммерческой деятельности
Составление прогноза объемов сбыта
(для первого года – помесячно, для
второго – поквартально)
Решение
вопросов
страхования
Выбор места для осуществления
коммерческой или производственной
деятельности
Выбор услуги (или изделия), производство которой будет являться целью задуманного проекта
Анализ собственных возможностей и способности взяться за реализацию задуманного проекта
Принятие решения о создании или совершенствовании
Описание услуги (товара)
1. Какие услуги (товары) предлагаются фирмой? Опишите их.
2. Наглядное изображение (маршруты, схемы, рисунки).
3. Название услуги.
4. Какие потребности (настоящие и потенциальные) призваны
удовлетворять предлагаемые услуги (товары)?
5. Регулярно ли покупаются эти услуги (товары)?
6. Насколько изменчив спрос на данные услуги (товары)?
7. Дорогие ли эти услуги (товары) или нет?
8. Насколько данные услуги (товары) соответствуют требованиям
законодательства?
9. Как долго эти услуги (товары) будут оставаться на рынке?
10. На каких рынках и каким образом они продаются?
11. Почему потребители отдают предпочтение данным услугам
(товарам) фирмы? Что составляет основное преимущество предлагаемых
услуг (товаров) в глазах потребителей? В чем их недостатки?
12. Каковы особенности технологии предоставления услуг или
изготовления товара?
13. Каковы цены (тарифы), по которым продаются услуги (товары)?
Каковы затраты? Какова прибыль?
14. Каковы основные технико-экономические показатели услуг
(товаров)?
15. На какой стадии жизненного цикла находится каждая услуга
(товар) в настоящий момент?
Дополнительно для услуг (товаров), реализуемых на внешних рынках:
1. Необходимо ли переходить к другим системам измерения?
2. Приемлемы ли для страны-рынка название, цвет, упаковка товаров?
3. Приемлемы ли для страны-рынка язык, содержание и диаграммы в
инструкциях?
Целью исследования рынка, проводимого в рамках бизнес-плана,
является предоставление достаточного количества факторов, способных
убедить в том, что услуги и товары вашего предприятия имеют
значительный
и
перспективный
рынок
сбыта
и
являются
конкурентоспособными.
В данном разделе необходимо найти ответы на следующие вопросы:
1. На каких рынках действует или будет действовать фирма?
2. Каковы основные сегменты этих рынков по каждому виду услуг
(товаров)?
3. Проранжированы ли рынки (сегменты рынка), на которых
действует или будет действовать фирма, по рыночным критериям
эффективности?
4. Что влияет на спрос на услуги (товары) фирмы в каждом из
сегментов?
40
5. Каковы перспективы изменения потребностей покупателей в
каждом из сегментов рынка?
6. Как предполагается реагировать на эти изменения?
7. Каким образом проводится изучение потребностей и спроса?
Какие методы при этом используются? Кто проводит исследования: сама
фирма или привлекаются фирмы специального профиля?
8. Каковы общая и импортная емкости каждого национального
рынка и используемого сегмента по всем услугам (товарам) рынка?
9. Каковы прогнозы развития емкости сегментов на каждом рынке
на ближайшее время и более отдаленную перспективу?
10. Какова реакция рынка на новые услуги (товары)?
11. Проводятся ли тестирование рынка и пробные продажи?
12. Составьте сетку развития услуг (товаров) и рынков.
После ответа на эти вопросы в данном разделе бизнес-плана
необходимо представить:
• оценку потенциальной емкости рынка;
• оценку потенциального объема продаж;
• оценку реального объема продаж.
Для того чтобы оценить уровень конкуренции на рынках сбыта,
необходимо найти ответы на следующие вопросы:
1. Является
ли
область
деятельности
фирмы
новой
и
быстроменяющейся или же давно существующей и не подверженной
быстрым изменениям?
2. Существует ли большое число фирм, предлагающих подобные
товары или услуги, или же в конкурентной борьбе участвует ограниченное
их количество? Рекомендуется составить табл. 2.1.
3. Почему данную фирму следует считать конкурентом?
4. Какую часть рынка контролируют крупные фирмы? Какова
динамика овладения этими фирмами рынком?
5. Какие организационные структуры наиболее распространены на
фирмах ваших конкурентов?
6. Как обстоят дела у фирм-конкурентов с доходами, с внедрением
новых моделей, с послепродажным обслуживанием?
7. Какова конкурентоспособность каждой услуги (каждого товара) на
рынке и сегменте?
8. Как и почему в зависимости от конкуренции целесообразно
расширять или сокращать ассортимент услуг (товаров)?
9. На какой стадии жизненного цикла услуги или товара фирма
собирается выйти на рынок?
10. На какие рынки и сегменты следует продвигать новые услуги
(товары), какие и почему?
11. Какие услуги (товары) следует снять с производства и почему?
41
12. Является ли проведение научных исследований и осуществление
новых разработок важной составной частью успеха в вашей сфере бизнеса?
13. Что является предметом наиболее жесткой конкуренции в вашей
сфере деятельности (тариф, качество, послепродажное обслуживание,
имидж фирмы и др.)?
14. Много ли внимания и средств ваши конкуренты уделяют рекламе
своих услуг (товаров)? Услугами каких рекламных фирм они пользуются?
15. Что собой представляют услуги (продукция) конкурентов:
основные технико-экономические показатели, уровень качества, дизайн и
т. д.?
16. Каков уровень тарифов конкурентов? Какова, хотя бы в общих
чертах, их политика цен?
17. Каков имидж фирм-конкурентов?
18. Какие планы существуют у конкурентов в отношении их доли
рынка, повышения рентабельности производства и увеличения объема
продаж?
19. Какой рыночной стратегии придерживаются ваши конкуренты в
настоящее время?
20. С помощью каких средств обеспечивают они ее реализацию?
21. Каковы их сильные и слабые стороны?
22. Какие действия можно ожидать в будущем от нынешних и
возможных конкурентов?
Для оценки места фирмы в конкурентной борьбе целесообразно ответы
на эти и подобные вопросы систематизировать в виде табл. 2.2.
В табл. 2.2 для определения места фирмы на рынке используются пять граф:
1. Лучше, чем любая фирма на рынке. Явный лидер в отрасли.
2. Выше среднего уровня. Показатели хозяйственной деятельности
достаточно хорошие и стабильные.
3. Средний уровень. Полное соответствие отраслевым стандартам.
Устойчивые позиции на рынке.
4. Следует позаботиться об улучшении своих позиций на рынке.
5. Положение тревожное. Позиции на рынке должны быть улучшены
самым решительным образом. Предприятие попало в кризисную
ситуацию.
Таблица 2.1
Данные о фирмах-конкурентах
Название Место ее
Доля рынка, Предполагаемый
конкуриру- расположения
которой она
объем
ющей
владеет,
продаж
фирмы
%
Предполагаемые
потери, вызванные
деятельностью на
рынке конкурентов
Таблица 2.2
Место фирмы в конкурентной борьбе
Группы показателей
42
Оценка позиции
1
1
1. Финансы
2
3
2
4
5
1.1. Структура активов
1.2. Потребительский кредит
1.3. Инвестиционные ресурсы
1.4. Оборот акций
1.5. Движение денежной массы
1.6. Положение по безубыточному ведению дел
1.7. Отношение объема продаж к стоимости активов
1.8. Отношение основного и оборотного капиталов
1.9. Эффективность выполнения бюджета предприятия
1.10. Новые инвестиции
1.11. Динамика дивидендов
2. Производство
2.1. Использование производственных мощностей
2.2. Гибкость перехода на выпуск новой продукции
2.3. Количество рабочей силы
2.4. Производительность труда
2.5. Запасы сырья
2.6. Объем продаж на одного работника
2.7. Объем продаж на единицу капиталовложений
2.8. Возраст технологического оборудования
2.9. Контроль качества
2.10. Своевременность поставок готовой продукции
2.11. Продолжительность простоя оборудования по
организационно-техническим причинам
2.12. Наличие производственных площадей для расширения
производства
2.13. Размещение оборудования
3. Организация и управление
3.1. Отношение численности АУП к численности рабочих
3.2. Система коммуникаций
3.3. Четкость разделения полномочий и функций в аппарате
управления
3.4. Текучесть управленческих кадров
3.5. Качество используемой в управлении информации
3.6. Скорость реагирования управления на происходящие
изменения
3.7. Число уровней управления
4. Маркетинг
4.1. Доля рынка сбыта, контролируемая фирмой
4.2. Репутация товаров на рынке
Окончание табл. 2.2
2
1
4.3. Престиж торговой марки
43
4.4. Расходы по сбыту услуг (товаров)
4.5. Уровень обслуживания потребителей
4.6. Организационные и технические средства для сбыта услуг
(товаров)
4.7. Торговый аппарат фирмы
4.8. Цены на товары и услуги
4.9. Число потребителей товаров и услуг
4.10. Качество поступающей о рынке информации
5. Рабочая сила
5.1. Общее число работников фирмы
5.2. Производственный персонал
5.3. Торговый и сбытовой персонал
5.4. Ученые и инженеры
5.5. Мастера
5.6. Менеджеры среднего звена
5.7. Менеджеры высшего звена
5.8. Расходы по обучению и подготовке кадров
5.9. Текучесть кадров
6. Технология
6.1. Технология оказания услуг (изготовления продукции)
6.2. Внедрение новых технологий
6.3. Получение патентов на изобретения
6.4. Организация НИОКР
6.5. Мощность инженерно-конструкторской базы
В раздел «План маркетинга» входят следующие пункты:
1. Цели и стратегии маркетинга.
2. Ценообразование.
3. Схема распространения услуг (товаров).
4. Методы стимулирования продаж (сбыта).
5. Организация послепродажного обслуживания клиентов.
6. Реклама.
7. Формирование общественного мнения о фирме и товарах.
При рассмотрении целей и стратегии маркетинга полученную
информацию удобно представить в виде табл. 2.3.
Таблица 2.3
Цели и стратегии маркетинга
Цели маркетинга
1. …
Стратегии по
маркетингу
1. …
Сроки реализации
1 ….
Ответственное
лицо
1. …
Раздел «План производства» составляется производителями не только
товаров, но и услуг.
В производственном плане необходимо:
• изложить цели долгосрочной стратегии вашего предприятия;
44
• описать структуру производства, планируемого к созданию в рамках
инвестиционного проекта, его сырьевую базу и технологическую схему
производственного
процесса,
источники
его
энерго-,
тепло-,
водоснабжения;
• представить данные о кадровом обеспечении производства,
программу подготовки и переподготовки кадров;
• описать план вывода предприятия на полную проектную мощность;
• представить информацию о состоянии работ по проекту и
возможностях производства.
В разделе «Организационный план» должны найти свое отражение
следующие пункты.
1.
Организационная структура фирмы:
• организационная схема управления фирмой;
• состав подразделений и их функции;
• организация координирования и взаимодействия служб и
подразделений фирмы и другие.
2.
Рабочая сила, не связанная с управлением:
• потребность в кадрах по профессиям;
• квалификационные требования;
• форма привлечения к труду;
• заработная плата по профессиям;
• наличие квалифицированной и неквалифицированной рабочей силы в
месте расположения фирмы;
• вид специальной подготовки, требующейся для работников фирмы;
• дополнительные льготы для сотрудников фирмы;
• режим труда на фирме.
3.
Управленческий аппарат:
• общие сведения об исполнительных работниках и руководящем персонале;
• система мотивации и стимулирования труда управленческих
работников.
4.
Кадровая политика фирмы.
В разделе «Правовое обеспечение деятельности фирмы» необходимо
осветить правовые аспекты деятельности фирмы:
• дата создания и регистрации фирмы;
• где и кем она зарегистрирована;
• учредительные документы;
• зарегистрированный офис;
• форма собственности;
• наиболее значительные пайщики (акционеры) фирмы;
• аспекты деятельности фирмы, подлежащие государственному
контролю;
• копии лицензий на виды деятельности;
• копии соглашений и договоров с другими предприятиями;
45
• изменения в законодательстве, которые могут оказать влияние на
деятельность фирмы;
• как данное государство защищает интересы зарубежных
предпринимателей;
• особенности правовой системы страны рынка.
Оценка риска и страхование.
Рискованная ситуация связана со статистическими процессами и ей
сопутствуют три сосуществующих условия:
• наличие неопределенности;
• необходимость выбора альтернативы (при этом следует
иметь в виду, что отказ от выбора также является разновидностью
выбора);
• возможность оценить вероятность осуществления выбираемых
альтернатив.
Можно выделить несколько модификаций риска:
• субъект, делающий выбор из нескольких альтернатив, имеет в
распоряжении объективные вероятности получения предполагаемого
результата, основывающиеся, например, на проведенных статистических
исследованиях;
• вероятности наступления ожидаемого результата могут быть получены
только на основе субъективных оценок, т.е. субъект имеет дело с
субъективными вероятностями;
• субъект в процессе выбора и реализации альтернативы располагает как
объективными, так и субъективными вероятностями.
Основные черты риска:
• противоречивость;
• альтернативность;
• неопределенность.
Основными причинами неопределенности и, следовательно,
источниками риска являются:
1. Спонтанность природных процессов и явлений, стихийные бедствия.
2. Случайность.
3. Наличие противоборствующих тенденций, столкновение противоречивых интересов.
4. Вероятностный характер НТП.
5. Неполнота, недостаточность информации об объекте, процессе,
явлении.
6. Ограниченность, недостаточность материальных, финансовых,
трудовых и других ресурсов при принятии и реализации решений.
7. Невозможность однозначного познания объекта при сложившихся в
данных условиях уровне и методах научного познания.
46
8. Относительная
ограниченность
сознательной
деятельности
человека, существующие различия в социально-психологических
установках, идеалах, намерениях, оценках, стереотипах поведения.
9. Необходимость выбора новых инструментов воздействия на экономику
в условиях перехода от экстенсивных к интенсивным методам развития.
10. Несбалансированность основных компонентов хозяйственного
механизма: планирования, ценообразования, материально-технического
снабжения, финансово-кредитные отношений.
В соответствии со сферами предпринимательской деятельности обычно
выделяют производственный, коммерческий, финансовый риск, а также
риск страхования.
Производственный риск связан с невыполнением предприятием своих
планов и обязательств по производству продукции, товаров, услуг, других
видов производственной деятельности в результате неблагоприятного
воздействия внешней среды, а также неадекватного использования новой
техники и технологий, основных и оборотных фондов, сырья, рабочего
времени.
Среди наиболее важных причин возникновения производственного
риска – возможное снижение предполагаемых объемов производства, рост
материальных и/или других затрат, уплата повышенных отчислений и
налогов, низкая дисциплина поставок, гибель или повреждение
оборудования и т.п.
Коммерческий риск – риск, возникающий в процессе реализации товаров
и услуг, произведенных или закупленных предпринимателем.
Причинами коммерческого риска являются: снижение объема реализации
вследствие изменения конъюнктуры или других обстоятельств, повышение
закупочной цены товаров, потери товара в процессе обращения, повышение
издержек обращения и др.
Финансовый риск связан с возможностью невыполнения фирмой своих
финансовых обязательств. Основные причины финансового риска –
обесценивание
инвестиционно-финансового
портфеля
вследствие
изменения валютных курсов, неосуществление платежей; войны,
беспорядки, катастрофы и т.п.
Страховой риск – риск наступления предусмотренного условиями
страхования события, в результате чего страховщик обязан выплатить
страховое возмещение (страховую сумму). Результатом риска являются
убытки, вызванные неэффективной страховой деятельностью как на
этапе, предшествующем заключению договора страхования, так и на
последующих этапах – перестраховании, формировании страховых
резервов и т.п. Основными причинами страхового риска могут быть:
неправильно определенные страховые тарифы, азартная методология
страхователя; войны, беспорядки, катастрофы и т.п.
47
Упрощенная схема предпринимательских рисков представлена на
рис. 2.2.
Предпринимательские риски
Политические
Экономические
Внешние
Внутренние
Страховой
Организационный
Валютный
Ресурсный
Налоговый
Портфельный
Риск
форс-мажорных
обстоятельств
Кредитный
Инновационный
Рис. 2.2. Предпринимательские риски
В данном разделе необходимо представить следующие этапы:
• привести перечень возможных рисков с указанием вероятности их возникновения и ущерба от
этого;
• указать организационные меры по профилактике и нейтрализации
указанных рисков;
• представить программу страхования от рисков.
Финансовый план.
В
разделе
разрабатывается
следующая
планово-отчетная
документация:
• оперативный план (табл. 2.4);
• план доходов и расходов (табл. 2.5);
• план движения денежных средств (табл. 2.6);
• балансовый отчет (план);
• оценка финансового состояния предприятия (табл. 2.7).
48
Таблица 2.4
Оперативный план
Месяц (квартал,
год)
План
Факт
Показатели
И
т.д.
Рыночный потенциал фирмы в единицах услуг (товаров)
Тариф на услугу (цена товара)
Объем оказания услуг (единиц товара)
Доля фирмы в отраслевом рынке по данной услуге (товару)
Максимальное количество услуг (произведенных товаров)
Нереализованные услуги (запасы товара на складах)
Таблица 2.5
План доходов и расходов
Месяц(квартал,
год)
План
Факт
Показатели
И
т.д.
Выручка от реализации услуги (товара)
Производственные издержки, связанные с производством и
реализацией товаров по статьям
Общепроизводственные издержки по статьям
Налоги и отчисления
Чистая прибыль
Прибыль, остающаяся в распоряжении фирмы
Таблица 2.6
План движения денежных средств
Месяц (квартал,
год)
План
Факт
Показатели
Доход от продажи товаров и услуг
Денежные издержки на производство и реализацию услуг
и товаров по статьям
Налоги
Отчисления с фонда заработной платы
Дивиденды
Инвестиции и имеющееся оборудование
Инвестиции на приобретение нового оборудования
Закупка материалов, сырья, комплектующих
Процентные издержки
Затраты, связанные с повышением качества товаров,
разработкой новых моделей
Суммарные затраты денежных средств
49
И
т.д.
Добавление к активной части баланса
Таблица 2.7
Оценка финансового состояния предприятия
Месяц
(квартал, год)
Показатели
И
т.д.
Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности
Коэффициент оборачиваемости рабочего капитала
Коэффициент оборачиваемости основных средств
Коэффициент оборачиваемости активов
Суммарные обязательства к активам, %
Долгосрочные обязательства к активам, %
Долгосрочные обязательства к внеоборотным активам, %
Суммарные обязательства к собственному капиталу, %
Коэффициент покрытия процентов, раз
Коэффициент рентабельности валовой прибыли, %
Коэффициент рентабельности операционной прибыли, %
Коэффициент рентабельности чистой прибыли, %
Рентабельность оборотных активов, %
Рентабельность внеоборотных активов, %
Рентабельность инвестиций, %
Рентабельность собственного капитала, %
Прибыль на акцию, руб.
Прибыль на акцию, US
Дивиденды на акцию, руб.
Дивиденды на акцию, US
Коэффициент покрытия дивидендов, раз
Сумма активов на акцию, руб.
Сумма активов на акцию, US
Соотношение цены акции и прибыли, раз
В данном разделе определяется также точка безубыточности. Для этого
строится график достижения безубыточности (рис. 2.3).
Стратегия финансирования.
В данном разделе дается ответ на следующие вопросы:
1. Сколько нужно средств для реализации проекта?
2. Где можно получить необходимые средства и в какой форме?
3. Когда можно ожидать возврата вложенных средств и получения
инвесторами дохода? Какова величина этого дохода?
При ответе на вопросы данного раздела необходимо опираться на
данные, приведенные в разделе «Финансовый план», и провести
определенные расчеты, особенно связанные с ответом на третий вопрос.
50
Рис. 2.3. График достижения безубыточности
2.2. Сущность, классификация и функции инноваций
2.2.1. Сущность и содержание инноваций
Под инновацией (англ. innovation – нововведение, новшество,
новаторство) мы понимаем «инвестицию в новацию».
Новация (лат. novation – изменение, обновление) представляет собой
какое-то новшество, которого не было раньше. В соответствии с
гражданским правом новация означает соглашение сторон о замене одного
заключенного ими обязательства другим, то есть этот результат есть
новация.
Инновация представляет собой материализованный результат, полученный от вложения капитала в новую технику или технологию, в новые
формы организации производства труда, обслуживания и управления,
включая новые формы контроля, учета, методов планирования, анализа.
Инновацию можно назвать также инновационным продуктом.
С понятием «инновация» тесно связаны понятия «изобретение» и
«открытие». Под изобретением понимают новые приборы, механизмы,
инструмент, другие приспособления, созданные человеком.
Открытием же является процесс получения ранее неизвестных данных
или наблюдение ранее неизвестного явления природы.
Открытие отличается от инновации по следующим признакам:
1. Открытие, а также изобретение, делается, как правило, на
фундаментальном уровне, а инновация проводится на уровне
технологического (прикладного) порядка.
51
2. Открытие может быть сделано изобретателем-одиночкой, а инновация
разрабатывается коллективами (лабораториями, отделами, институтами) и
воплощается в форме инновационного проекта.
3. Открытие не преследует целью получить выгоду. Инновация же
всегда ставит целью получить какую-либо осязаемую выгоду, в
частности, больший приток денег, большую сумму прибыли, повысить
производительность труда и снизить себестоимость производства за счет
применения какого-то нововведения в технике и технологии.
Открытие может произойти случайно, а инновация всегда является
результатом поиска. Она случайно не возникает и требует определенной
четкой цели и технико-экономического обоснования.
Термин и понятие «инновации» как новой экономической категории
ввел в научный оборот австрийский (позже американский) ученый Йозеф
Алоиз Шумпетер (I.A. Schumpeter, 1883–1950 ) в первом десятилетии XX в. В
своей работе «Теория экономического развития» (1911) И. Шумпетер
впервые рассмотрел вопросы новых комбинаций изменения в развитии (то
есть вопросы инновации) и дал полное описание инновационного процесса.
И. Шумпетер выделял пять изменений в развитии:
1) использование новой техники, технологических процессов или
нового рыночного обеспечения производства;
2) внедрение продукции с новыми свойствами;
3) использование нового сырья;
4) изменения в организации производства и в его материально-техническом обеспечении;
5) появление новых рынков сбыта.
Сам термин «инновация» И. Шумпетер стал использовать в 30-е гг.
XX в. При этом под инновацией И. Шумпетер подразумевал изменение с
целью внедрения и использования новых видов потребительских товаров,
новых производственных, транспортных средств, рынков и форм
организации в промышленности.
Согласно И. Шумпетеру, инновация является главным источником
прибыли: «...прибыль, по существу, является результатом выполнения новых
комбинаций», «...без развития нет прибыли, без прибыли нет развития».
Книги И. Шумпетера послужили толчком к работе других ученых в
области инноваций.
В современной экономике роль инноваций значительно возросла. Это
вызвано тем, что в рыночной экономике инновации представляют собой
оружие конкуренции, так как инновация ведет к снижению себестоимости, к
снижению цен, к росту прибыли, к созданию новых потребностей, к притоку
денег, к повышению имиджа (рейтинга) производителя новых продуктов, к
открытию и захвату новых рынков, в том числе и внешних.
Сегодня описание технологических инноваций базируется на
международных стандартах, рекомендации по которым были приняты в
52
г. Осло в 1992 г. (так называемое «Руководство Осло»). Эти стандарты
охватывают новые продукты и новые процессы, а также их значительные
технологические изменения. Существует два типа технологических
инноваций: продуктовая и процессная.
Продуктовая инновация охватывает внедрение новых или усовершенствованных продуктов. Поэтому продуктовые инновации подразделяют на
два вида:
 базисная продуктовая инновация;
 улучшающая продуктовая инновация.
Процессная продуктовая инновация представляет собой освоение новых
форм и методов организации производства при выпуске новой продукции.
При этом имеется в виду, что выпуск новой продукции можно организовать
при уже имеющихся технологии, оборудовании, энергетических ресурсах и
при использовании традиционных методов организации производства и
управления.
Используя понятие «международные стандарты», следует иметь в виду,
что действительно международных стандартов нет, а есть стандарты, которые
применяются какой-то группой стран с учетом их юрисдикции. Юрисдикция
представляет собой правовую сферу, на которую распространяются
полномочия данного государственного органа. Например, в Европе действуют
две глобальные правовые системы: островная, или англо-саксонская, и
континентальная, или франко-германская. В США одна правовая система, в
странах Латинской Америки — другая. Российскими официальными
терминами по инновации являются термины, используемые в «Концепции
инновационной политики Российской Федерации на 1998-2000 годы»,
одобренной Постановлением Правительства РФ от 24 июля 1998 г. № 832.
Такими терминами являются:
Инновация (нововведение) – конечный результат инновационной
деятельности,
получивший
реализацию
в
виде
нового
или
усовершенствованного продукта, реализуемого на рынке, нового или
усовершенствованного технологического процесса, используемого в
практической деятельности.
Инновационная деятельность – процесс, направленный на реализацию
результатов законченных научных исследований и разработок либо иных
научно-технических достижений в новый или усовершенствованный продукт,
реализуемый на рынке, в новый или усовершенствованный технологический
процесс, используемый в практической деятельности, а также связанные с
этим дополнительные научные исследования и разработки.
Рассматривая данное определение инновационной деятельности, следует
указать на отсутствие в нем понятия разработки инновации.
Инновационная
деятельность
означает
весь
без
исключения
инновационный процесс, начиная с появления идеи и заканчивая диффузией
продукта.
53
Более точное определение инновационной деятельности следующее.
Инновационная деятельность – это процесс, направленный на разработку
инноваций, реализацию результатов законченных научных исследований и
разработок либо иных научно-технических достижений в новый или
усовершенствованный продукт, реализуемый на рынке, в новый или
усовершенствованный
технологический
процесс,
используемый
в
практической деятельности, а также связанные с этим дополнительные
научные исследования и разработки.
1. Государственная инновационная политика – определение органами
государственной
власти
Российской
Федерации
и
органами
государственной власти субъектов Российской Федерации целей
инновационной стратегии и механизмов поддержки приоритетных
инновационных программ и проектов.
2. Инновационный потенциал (государства, отрасли, организации) –
совокупность различных видов ресурсов, включая материальные,
финансовые, интеллектуальный, научно-технические и иные ресурсы,
необходимые для осуществления инновационной деятельности.
3. Инновационная сфера – область деятельности производителей и
потребителей инновационной продукции (работ, услуг), включающая
создание и распространение инновации.
4. Инновационная инфраструктура – организации, способствующие
осуществлению
инновационной
деятельности
(инновационнотехнологические центры, технологические инкубаторы, технопарки,
учебно-деловые центры и другие специализированные организации).
5. Инновационная программа (федеральная, межгосударственная,
отраслевая) – комплекс инновационных проектов и мероприятий,
согласованный по ресурсам, исполнителям и срокам их осуществления и
обеспечивающий эффективное решение задач по освоению и
распространению принципиально новых видов продукции (технологии).
2.2.2. Классификация инноваций
Инновациями можно управлять. Это означает, что можно использовать
различные способы и средства управляющего воздействия, позволяющие в
той или иной степени влиять на ход инновационного процесса, на
увеличение продолжительности жизненного цикла инновации, на рост
эффективности инновации.
Результативность способов и средств управляющего воздействия во
многом
определяется
классификацией
инноваций,
самой
классификационной схемой и ее научной обоснованностью.
Классификация инноваций означает распределение инноваций на
конкретные группы по определенным признакам для достижения
поставленной цели.
54
Научно обоснованная классификация – это классификация,
построенная на принципах таксономии.
Таксономия (греч. taxis – расположение по порядку, nomos – закон)
представляет собой теорию классификации и систематизации сложно
организованных областей действительности, имеющих иерархическое
строение. Иерархия (греч. hierarhia / hieros – священный, arche – власть)
означает расположение частей или элементов целого в порядке от высшего
к низшему. Группа дискретных объектов, связанных той или иной степенью
общности и признаков, называется таксон (греч. taxare – оценивать).
Построенная система таксонов для определенной сферы реальности дает
полное описание этой реальности с точки зрения ее иерархического
строения.
Построение классификационной схемы инноваций начинается с определения классификационных признаков. Классификационный признак
представляет собой отличительное свойство данной группы инноваций, ее
главную особенность.
Научно обоснованная классификация инноваций позволяет четко
определить место каждой инновации в их общей системе и отличительные
(особенные) характеристики данной инновации. Тем самым создается
возможность для эффективного использования определенных приемов
управления инновацией – приемов, соответствующих только данной группе
инноваций. Научно обоснованная классификация инноваций позволяет
также рационально организовать инновационный процесс.
Классификацию инноваций можно проводить по разным схемам,
используя различные классификационные признаки.
В отечественной литературе уже делались попытки классификации
инноваций. Однако все они, по мнению автора, базировались не на научной
основе, а на подборе случайных факторов.
Так, например, классификация новшеств и научно-технических нововведений, предлагаемая А. Н. Цветковым, является неудачной, поскольку
А. Н. Цветков считает их различными экономическими категориями. Между
тем новшество и нововведение представляют собой одно и то же понятие.
Термины «новшество», «нововведение» происходят от одного английского
слова innovation, то есть инновация.
Однако А. Н. Цветков считает, что термин «нововведение» означает не
конечный результат инновационного процесса, а сам процесс. Он пишет:
«Итак, нововведение – это процесс. В основе этого процесса – практическая
реализация чего-то нового, какого-то новшества. Новшество, таким образом,
составляет содержательную основу нововведения как процесса».
Разработанный А. Н. Цветковым классификатор научно-технических
нововведений основывается на признаках, которые с большим сомнением
можно назвать классификационными, так как они бесцельные, то есть
бессодержательные.
55
П. Н. Завлин и А. В. Васильев, ссылаясь на лекции Ю. В. Тюриной,
предлагают классификацию инноваций, базирующуюся на семи
классификационных признаках: область применения, этапы НТП, степень
интенсивности, темпы осуществления инноваций, результативность,
эффективность инноваций (табл. 2.8).
В.В.Горшков и Е.А.Кретова в качестве основы классификационной
схемы инноваций используют два признака: структурную характеристику
и целевые изменения.
С
точки
зрения
структурной
характеристики
инновации
подразделяются на три группы:
 инновация на «входе» в предприятие;
инновация на «выходе» из предприятия;
инновация структуры предприятия как системы, включающей в себя
отдельные элементы и взаимные связи между ними.
Таблица 2.8
Классификация инноваций по П.Н. Завлину и А.В. Васильеву
Классификационный
признак
1. Область применения
Классификационные группировки инноваций
Управленческие, организационные, социальные,
промышленные и др.
2. Этапы
НТП,
результатом Научные,
технические,
технологические,
которых стала инновация
конструкторские, производственные, информациионные
3. Степень интенсивности
“Бум”, равномерная, слабая, массовая
4. Темпы осуществления
Быстрые, замедленные, затухающие, нарастаинноваций
ющие, равномерные, скачкообразные
5. Масштабы инноваций
Трансконтинентальные, транснациональные, региональные, крупные, средние, мелкие
6. Результативность
Высокая, средняя, низкая
7. Эффективность инноваций
Экономическая, социальная, интегральная
По целевому изменению инновации разделяются на инновации
технологические,
производственные,
экономические,
торговые,
социальные и инновации в области управления (табл. 2.9).
Совершенно иные признаки положены в классификацию инноваций
Э.А. Уткиным, Г.И. Морозовой, Н.И. Морозовой. По их мнению,
классификационными признаками инноваций являются причина
возникновения инновации, предмет и сфера приложения инновации,
характер удовлетворяемых потребностей (табл. 2.10).
Сравнительный анализ перечисленных выше признаков и видов
инноваций позволяет сделать общий вывод, что эти приведенные
классификации инноваций хаотичны, бессистемны и не имеют под собой
научно обоснованного фундамента.
56
Научно обоснованная классификация должна ответить на три вопроса:
1. Какова цель инновации?
2. Какова форма реализации инновации?
3. Какова сфера (место) применения инновации?
Эти три момента (цель, форма и место применения) образуют систему
классификационных признаков.
Система классификационных признаков включает в себя:
1. Целевой признак.
2. Внешний признак.
3. Структурный признак.
Цель представляет собой замысел, то есть заранее намеченное к достижению задание. Целевой признак классификации инноваций дает ответ
на вопрос, что является целью инновации: решение немедленной задачи
(текущей) или задачи будущего времени (стратегической)?
Эти две цели определяются причинами возникновения потребности в
данной инновации.
Текущая потребность в инновации вызывается наличием кризиса
хозяйственного или другого процесса и необходимостью немедленной
ликвидации этого кризиса за счет нововведений.
Такое нововведение представляет собой кризисную инновацию.
Главным признаком, определяющим кризисную инновацию, является
решение проблемы реализации товара (работы, услуги) в связи с падением
спроса на этот товар и уменьшением объема его продажи, а также решение
более сложной проблемы – проблемы выживания хозяйствующего субъекта
на рынке в условиях жесткой конкуренции. Кризисная инновация
направлена на ликвидацию организационного, производственного,
экономического или финансового кризиса данного хозяйствующего
субъекта.
Стратегическая потребность – это потребность в инновации на
перспективу. Она вызвана перспективными прогнозами хозяйственной
деятельности, например прогнозами потерь конкурентоспособности товара,
падением имиджа хозяйствующего субъекта, возможным его
банкротством и т. п. Целью инновации здесь является повышение конкурентоспособности продукта и всего хозяйствующего субъекта в будущем.
Такая инновация представляет собой инновацию развития.
Таким образом, по целевому классификационному признаку инновации
можно подразделить:
 на кризисные инновации;
 инновации развития.
Внешний классификационный признак указывает на форму реализации
инновации.
57
Таблица 2.9
35
Разделение инноваций по целевому изменению
Классификационный
Вид инноваций
признак
1.
1.1. Инновация на «входе» в
Структурная
предприятие
характер1.2. Инновация на «выходе»
истика
из предприятия
инноваций 1.3. Инновация структуры
предприятия как
системы, то есть её
отдельных элементов и
их взаимных связей
2.1. Технологические
2.2. Производственные
2. Целевые
изменения
2.3. Экономические
2.4. Торговые
2.5. Социальные
2.6. Инновации в области
управления
Содержание инноваций
1.1. Целевое качественное или количественное изменение в выборе и использовании
материалов, сырья, оборудования, информации, работников и других ресурсов
1.2. Целевые качественные или количественные изменения
1.3. Целевые изменения производственных, обслуживающих и вспомогательных связей
по качеству, количеству, организации и способу обеспечения
2.1. Создание и освоение новой продукции, технологии, материалов, модернизация
оборудования, реконструкция производственных зданий и их оснащение, реализация
мероприятий по охране окружающей среды
2.2. Расширение производственных мощностей, диверсификация производственной
деятельности, изменение структуры производства и соотношение мощностей отдельных
производственных единиц
2.3. Изменение методов и способов планирования всех видов производственнохозяйственной деятельности, снижение производственных затрат и улучшение
конечных результатов, рост экономического стимулирования и материальной
заинтересованности
трудящихся,
рационализация
системы
калькуляции
внутрипроизводственных затрат
2.4. Использование методов ценовой политики во взаимоотношениях с поставщиками и
заказчиками, предложение новой продукции и услуг, предоставление или изыскание
финансовых ресурсов в форме
кредитов, займов, применение новых методов
распределения прибыли и других накопленных ресурсов и т.п.
2.5. Улучшение условий и характера труда, социального обеспечения, предоставляемых
услуг, психологического климата и характера взаимоотношений на предприятии или
между его отдельными организационными подразделениями
2.6. Улучшение организационной структуры, стиля и методов принятия решений,
использование новых средств обработки информации и документации, рационализации
канцелярской работы и т.д.
36
Таблица 2.10
Классификация инноваций по Э.А.Уткину, Г.И. Морозовой, Н.И. Морозовой
Классификационный
признак
1. Причина
возникновения
2. Предмет и
сфера
приложения
Вид инноваций
1.1. Реактивные
1.1. Обеспечивают выживание фирмы или
банка как реакция на новые преобразования,
осуществляемые конкурентом, чтобы быть в
состоянии вести борьбу на рынке
1.2. Стратегические
1.2. Внедрение их носит предупреждающий
характер с целью получения решающих
конкурентных преимуществ в перспективе
2.1. Продуктовые
2.2. Рыночные
2.1. Новые продукты и услуги
2.2. Открытие новых сфер применения
продукта, а также позволяющих реализовать
услугу на новых рынках
2.3. Технология, организация производства и
управленческие процессы
2.3.Инновациипроцессы
3. Характер
удовлетворяемых
потребностей
Содержание инноваций
3.1. Ориентирование на
существующие
потребности
3.2. Ориентирование на
формирование новых
потребностей
3.1. Действующие сегодня потребности,
которые не удовлетворены полностью или
частично
3.2. Потребности на перспективу, которые
могут появиться под влиянием факторов,
изменяющих вкусы и интересы людей, их
запросы и т.п.
По внешнему классификационному признаку инновации бывают в
форме:
 продукта;
 операции.
Инновация в форме продукта (лат. productus – произведенный)
представляет собой результат инновации, материализованный в виде вещи
(станок, товар, сырье и т. п.).
Инновация в форме операции – это, собственно говоря, процессная
инновация. Однако название инновации в форме процесса является
неудачным, ведь процесс (лат. processus – продвижение) представляет
собой последовательную смену состояний или совокупность
последовательных действий для достижения какого-либо результата.
Поэтому автор считает, что более правильно называть инновацию в форме
операции, то есть действия, особенно когда речь идет о финансовой
операции.
Инновация в форме операции (лат. operatic – действие) представляет
собой результат инновации, направленный на осуществление определенного
58
действия и выраженный определенными правилами, инструкциями,
условиями действия и т. п. К этим инновациям относятся технология
производства продукции, обслуживания населения, формы торговли,
финансовые операции, договор банковского счета, операции по
поглощению других предприятий (мэрджер), операции по захвату рынка.
Структурный классификационный признак показывает, для какой
отрасли народнохозяйственного комплекса или для какой сферы
экономических отношений предназначена данная инновация.
Структурный классификационный признак определяет групповой
состав инноваций как единой сферы экономических интересов
государства.
По структурному классификационному признаку инновации бывают:
 производственно-торговые;
 социально-экономические;
 финансовые;
 управленческие.
Классификационная схема инноваций включает в себя вид и форму
инновации.
Вид инновации представляет собой совокупность отдельных инноваций, сведенных в единую группу по определенным приметам (знакам),
позволяющим отличить эту группу инноваций от других групп. Например,
в инновациях, выделенных по целевому признаку, видами инноваций
являются кризисная и инновация развития, в инновациях, выделенных по
внешнему признаку, видами инноваций являются продукт и операция и т.
п.
Вид инноваций включает в себя разные формы инноваций. Форма
инноваций – это группа инноваций, объединенных единым способом
существования или единой сущностью какого-либо нововведения. Это
новая техника, новый товар, новый страховой продукт, новый туристский
продукт (тур, круиз, туристский маршрут и т. п.), новая технология
производства продукции и т. п.
Сегодня процесс появления на рынке новых продуктов и технологий (то
есть инноваций) развивается очень бурно.
Сюда можно отнести покупку акций и страховых полисов через
Интернет, новые формы обслуживания и т. п.
Инвесторы через сеть Интернет могут участвовать в процессах,
значительно от них отдаленных, в том числе заключать сделки на биржах,
тоесть торговать на фондовых рынках в интерактивном режиме.
Интерактивное инвестирование представляет собой спекулятивные сделки
с ценными бумагами и реальное долгосрочное вложение капитала в
финансовые активы. Особенность этого относительно нового финансового и
коммуникативного механизма состоит в его абсолютной доступности для
всех, кто подключен к Интернету. С 1997 г. интерактивное инвестирование
59
на американском рынке переживает настоящий бум. Оно ликвидирует все
привилегии бирж и брокеров как профессионалов и, по существу, делает
работу брокеров ненужной. Процесс инвестирования становится столь же
простым, как покупка товаров в магазине. Американский обыватель может
вложить деньги в ценные бумаги, не выходя из-за стола, простым
нажатием кнопок на компьютерной клавиатуре.
Во всем мире в Интернет инвестируют венчурный капитал.
Венчурными инвесторами автоматически становятся все, кто вкладывает
в Интернет, пока тот остается инвестиционным рисковым проектом. Инвесторы в Интернет – это люди, осознавшие, что приходит новая экономика.
Финансирование интернет-проектов имеет те же особенности, что и
финансирование венчурного бизнеса.
2.2.3. Функции инноваций
Инновация – это экономическая категория. Как категория (гpeч.
kategoria – высказывание, суждение) инновация отражает наиболее общие я
существенные свойства, признаки, связи и отношения производства и реализации
нововведений.
Сущность категории проявляется в ее функциях. Функция (лат. functio –
исполнение, совершение) экономической категории выражает внешнее
проявление ее свойств в данной системе отношений. Функции инновации
отражают ее назначение в экономической системе государства и ее роль в
хозяйственном процессе.
Инновация является реализованным на рынке результатом, полученным от
вложения капитала в новый продукт или операцию (технологию, процесс).
При реализации инновации, предложенной к продаже, происходит обмен
«деньги – инновация». Денежные средства, полученные предпринимателем
(продуцентом, инвестором-продавцом) в результате такого обмена, вопервых, покрывают расходы по созданию и продаже инноваций, во-вторых,
приносят прибыль от реализации инноваций, в-третьих, выступают
стимулом к созданию новых инноваций, в-четвертых, являются
источником финансирования нового инновационного процесса.
Исходя из этого, можно сказать, что инновация выполняет следующие
три функции:
1) воспроизводственную;
2) инвестиционную;
3) стимулирующую.
Воспроизводственная функция означает, что инновация представляет
собой важный источник финансирования расширенного воспроизводства.
Денежная выручка, полученная от продажи инновации на рынке,
создает предпринимательскую прибыль, которая выступает источником
60
финансовых ресурсов и
одновременно мерой
эффективности
инновационного процесса.
Предпринимательская прибыль может направляться на расширение
объемов производственно-торговой, инвестиционной, инновационной и
финансовой деятельности. Эти направления использования прибыли
отражаются в «Плане денежных потоков хозяйствующего субъекта».
Таким образом, получение прибыли от инновации и использование ее в
качестве источника финансовых ресурсов составляет содержание
воспроизводственной функции инновации.
Прибыль, полученная за счет реализации инновации, может
использоваться по различным направлениям, в том числе и в качестве
капитала. Капитал представляет собой деньги, предназначенные для
извлечения прибыли. Он может направляться на финансирование как всех
инвестиций, так и конкретно новых видов инноваций. Таким образом,
использование прибыли от инновации для инвестирования составляет
содержание инвестиционной функции инновации.
Получение предпринимателем прибыли за счет реализации инновации
прямо соответствует целевой функции любого коммерческого
хозяйствующего
субъекта.
Это
совпадение
служит
мотивом
предпринимателя к новым инновациям; побуждает его постоянно изучать
спрос, совершенствовать организацию маркетинговой деятельности,
применять более современные приемы управления финансами
(реинжиниринг, бранд-стратегия, бенчмаркинг и др.). Вышеперечисленное
составляет содержание мотивирующей функции инновации.
2.3. Жизненный цикл изделий
Все экономические процессы, как и жизнь человека, протекают во
времени, то есть имеют начало, движение вперед, остановку движения, то
есть конец. Потребности и установки людей изменяются, по мере того как
они переходят от одного этапа жизни к другому. Точно так же любые товары
и услуги проходят через ряд стадий, которые в совокупности представляют
собой некоторую разновидность жизненного цикла.
Жизненный цикл инновации представляет собой определенный период
времени, в течение которого инновация обладает активной жизненной
силой и приносит продуценту и/или продавцу прибыль или другую
реальную выгоду.
Продуцент (лат. producens – производящий) инновации – это
производитель данной инновации.
Концепция жизненного цикла инновации имеет важное значение при
планировании производства инноваций и при организации инновационного
процесса.
61
Это значение проявляется в следующем.
1. Концепция жизненного цикла инновации вынуждает
руководителя хозяйствующего субъекта и его маркетинговую
службу анализировать хозяйственную деятельность как с
позиции настоящего времени, так и с точки зрения перспектив
ее развития, то есть с позиции будущего времени.
2. Концепция жизненного цикла инновации обосновывает
необходимость систематической работы по планированию
выпуска инноваций (поиск идеи, организация инновационного
процесса, создание инновации, ее продвижение на рынке и
диффузия), а также по приобретению инновации (изучение
спроса, банковский маркетинг, бенчмаркинг).
3. Концепция жизненного цикла инновации является
основой механизма анализа и планирования инновации. При
анализе инновации можно установить, на какой стадии
жизненного цикла находится эта инновация, какова ее
ближайшая перспектива, когда начнется резкий спад и когда
она закончит свое существование.
Планирование инновации можно осуществить на протяжении всего
жизненного цикла инновации. Указанная концепция позволяет всю
деятельность по планированию инновации разделить на ряд элементов, а
именно:
 исследование рынка;
 исследование рынка данной инновации по конкретному сектору
(активу) рынка;
 исследование самой инновации и продолжительности ее жизни;
разработка инновации (ее производство);
 политика цен;
 планирование рекламной кампании;
 мероприятия по продвижению инновации;
 организация продажи (сбыта) инновации;
 диффузия инновации.
Все указанные выше составные элементы процесса планирования
инновации должны быть отрегулированы (скорректированы) в
соответствии с их ролью на различных стадиях жизненного цикла. Целью
этой корректировки является нахождение на каждой стадии жизненного
цикла инновации оптимального соотношения составных элементов
маркетинга, которое соответствовало бы конкретной ситуации на рынке.
Продуценту инновации приходится постоянно решать четыре
проблемы.
1. Что надо сделать для расширения существующих и
освоения новых рынков?
62
2. Что надо предпринять для разработки инновации?
3. Что надо сделать для внедрения инновации на рынке?
4. Как эффективно управлять инновацией?
Решение этих проблем создает основу для определения необходимого
периода времени, материальных, финансовых, трудовых, информационных
ресурсов. Увязка времени и ресурсов в единый процесс определяет
значимость концепции жизненного цикла инновации для деятельности
хозяйствующего субъекта.
Жизненные циклы инновации различаются по видам инноваций. Эти
различия затрагивают прежде всего общую продолжительность цикла,
продолжительность каждой стадии внутри цикла, особенности развития
самого цикла, разное количество стадий. Виды и количество стадий
жизненного цикла определяются особенностями той или иной инновации.
Однако у каждой инновации можно определить «стержневую», то есть
базовую, основу жизненного цикла с четко выделенными стадиями.
Жизненный цикл нового продукта состоит из семи стадий (см. рис. 2.4):
1) разработка нового продукта;
2) выход на рынок;
3) развитие рынка;
4) стабилизация рынка;
5) уменьшение рынка;
6) подъем рынка;
7) падение рынка.
Наиболее важной является первая стадия – стадия разработки нового
продукта. Начало всегда определяет всю дальнейшую судьбу инновации.
Вероятность дальнейшего успеха реализации нового продукта, его
доходность, объем денежной выручки от его продажи закладываются
уже на этой стадии, то есть задолго до того, как продукт поступит на
рынок. На этой стадии продуцент нового продукта организует
инновационный процесс, то есть проводит работу по инициации, поиску
идеи, технико-экономическому обоснованию и созданию нового продукта.
Продуцент финансирует все расходы по созданию нового продукта.
Собственно говоря, на данной стадии происходит вложение капитала,
возврат которого вместе с доходом будет осуществляться в последующих
стадиях.
Стадия выхода на рынок показывает период внедрения нового продукта
в хозяйственную деятельность покупателей. Эта стадия может охватить
период внедрения продукта под воздействием рекламы в каком-либо
отдельном регионе или на предприятии. Продукт начинает приносить
продуценту или продавцу деньги через некоторое время после появления его
на рынке. Продолжительность данной стадии зависит от интенсивности
рекламы, от уровня инфляции, от наличия и эффективности работы
торговых точек (пунктов по продаже новых продуктов). Именно на этой
63
стадии продуцент или продавец располагает шансами получить
наибольшие преимущества за счет высокой конкурентоспособности своего
продукта, которая связана в первую очередь с отсутствием конкурентов, с
проведением рекламных и других организационно-торговых операций.
Поступление
денег, руб.
Предел насыщения рынка продуктом
0
1
Максимальная величина
затрат
Расход денег,
руб.
2
6
4
0
А
Разработка
нового
продукта
5
3
Выхо
д на
рыно
к
Развит
ие
рынка
(рост
продаж
)
Стабилизаци
я
рынка
(насыщение
рынка
про-
Б
Уменьшение
рынка
(спад
сбыта
продукта)
Подъ
ем
рынк
а
(увел
ичение
про-
время
Падени
е
рынка
(резкое
снижение
продаж
)
Рис. 2.4. Схема жизненного цикла нового продукта:
(ОА) – вложение капитала; (ОБ) – дополнительное финансирование затрат;1–
точка выхода на рынок;2– точка насыщения рынка продуктом;3– точка начала спада
продукта и уменьшения продаж;4–точка перехода к увеличению продаж;5–точка
перехода к постоянному сокращению рынка;6–точка полной реализации продукта
или полного прекращения продажи
Стадия развития рынка связана с ростом объема продаж продукта на
рынке. Продолжительность ее показывает время, в течение которого
новый продукт активно продается и рынок достигает определенного
предела насыщения этим продуктом.
Указанные две стадии, то есть стадия выхода на рынок и стадия развития
рынка, связаны с продвижением и диффузией продукта. Поэтому на этих
стадиях должны активно и в комплексе проводиться все операции по
продвижению продукта и его диффузии.
Стадия стабилизации рынка означает, что рынок уже насыщен данным
продуктом. Объем продажи его достиг какого-то определенного предела и
дальнейшего роста объема продажи уже не будет. На всей
продолжительности этой стадии объем продажи продукта относительно
стабилен. Здесь активно действуют экономические законы (законы спроса и
64
предложения). Продуцент или продавец никаких затрат капитала для
поддержки стабильности продаж не осуществляет. На данной стадии велико
действие инерции ранее сделанных рекламных мероприятий, а также
психологических законов.
Стадия уменьшения рынка – стадия, на которой происходит спад сбыта
продукта. Объем продажи его начинает уменьшаться. Однако на этой
стадии еще существует спрос на данный продукт и, следовательно, есть все
объективные предпосылки к увеличению объема продажи продукта.
Стадия подъема рынка является логическим продолжением
предыдущей стадии. Раз спрос на продукт существует, то надо обменять
этот спрос на предложение по продукту. Поэтому продуцент или продавец
начинает изучать условия спроса, менять свою кадровую и ценовую политику, применять различные формы и методы организации торговли
(например, вводит бесплатную консультацию покупателя по месту его
работы (жительства) при условии покупки продукта и др.), различные
формы материального стимулирования продажи продукта как продавца
(премии), так и покупателя (призы, выигрыши, скидки и т. п.), проводить
дополнительные рекламные мероприятия, а также рекламную шумиху,
рекламные трюки и т. п.
Все это позволяет продуценту или продавцу увеличить объем продажи и
продолжительность жизненного цикла продукта на какой-то период
времени. Однако падение объема продажи продукта уже крепко захвачено
четко распространившейся тенденцией к снижению спроса на этот продукт.
Поэтому объем продажи продукта уже не может возрасти до ранее
достигнутого предела насыщения финансового рынка. Практика
показывает, что в зависимости от конкретного вида продукта и конкретной
ситуации на рынке рост объема его продажи после дополнительных
мероприятий не превышает 90 – 95 % ранее достигнутого объема
продажи.
Стадия подъема рынка продолжается довольно короткое время. Эта
стадия связана с уже четко наметившейся тенденцией к снижению спроса на
данный продукт. Стадия подъема рынка переходит в последнюю стадию –
стадию падения рынка.
Стадия падения рынка – резкое снижение объема продажи продукта, то
есть падение его до нуля. На данной стадии происходит полная реализация
продукта или полное прекращение продажи продукта из-за его ненужности
покупателям.
65
3. ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА
3.1. Теоретические основы и принципы организации процессов
3.1.1. Теоретические основы организации
В экономической теории выделяют три фактора производства: землю,
труд, капитал. Основным связующим звеном, обеспечивающим
взаимодействие всех факторов производства в процессе хозяйствования,
получения продукции, образования вновь созданной стоимости, является
труд людей. Без труда, без управления и организации производства
материальных ценностей экономика мертва.
Любая теория представляет собой систему научных знаний,
обобщающих в практический опыт и отражающих сущность исследуемых
явлений, их связи и законы функционирования и развития. Таким образом,
теория выполняет объяснительную функцию, устанавливая законы и
закономерности явлений, а также методы и принципы, определяющие
путь, то есть упорядоченные действия по достижению определенных
целей. Закон отражает объективные связи между предметами или
устойчивое отношение между явлениями, а закономерность – факт
свершения на основе закона какого-то явления. При этом объектом
исследования является то, на что направлена познавательная деятельность,
а предметом – исследуемые с определенной целью стороны, свойства,
отношения объекта.
При подготовке специалистов по менеджменту в государственном
стандарте предусмотрено изучение такой дисциплины, как «Теория
организации». В этой дисциплине организация представлена как
совокупность действий или физических образований. В основе теории
организации лежит теория систем. Система имеет потребность в
организации и управлении. Слово «организация» произошло от латинского
«organizo», что означает: сообща, стройный вид, устраиваю. Как процесс
она представляет совокупность действий, ведущих к образованию и
совершенствованию взаимосвязей между частями целого (системы). Как
явление она представляет физическое объединение реальных элементов
для выполнения программы или достижения цели.
Теория организации является дальнейшим развитием управленческих
наук, в которых рассматриваются мероприятия, направленные на создание
и реформирование компаний с целью улучшения их деятельности,
повышения прибыли, улучшения качества продукции и др. Эти
мероприятия связаны с бизнес-процессами, в состав которых входят
организационные,
технические
технологические,
экономические,
финансовые, правовые и другие действия.
66
Известно, что бизнес представляет собой любую деятельность,
приносящую прибыль (материальную, моральную и др.), а процесс – это
совокупность этапов разработки или осуществления какого-либо действия.
Карл Маркс считал, что процесс непосредственного производства
является господствующим по отношению к другим моментам
производства: распределению и потреблению. В процессе производства
создается стоимость продукции, а в сфере обращения происходит
распределение и перераспределение доходов. ( В сфере обращения она не
создается, а происходит распределение и перераспределение доходов.)
Соответственно капитал в фазе производства определяется как
производительный по отношению к капиталу товарному и денежному в
сфере обращения. Таким образом, динамичность является обязательным
атрибутом любой сферы производственной деятельности. Основой
динамики являются бизнес-процессы, представленные потоками. Причем
потоки (представляются) рассматриваются как конкретные экономические
объекты, имеющие определенные параметры, возникающие и
развивающиеся по определенным законам. Развитие теории организации
привело к возникновению современной методологии организации и
управления экономическими потоками, а именно к новой дисциплине –
логистике.
Логистика является результатом закономерного развития логики как
науки о свойствах и методах мышления. В настоящее время логистика
рассматривается как теория организации и управления процессами
движения материальных, трудовых, финансовых и информационных
потоков в человеко-машинных системах. Главная задача логистики –
достижение с минимальными затратами максимальной приспособленности
субъектов хозяйствования к рыночным колебаниям. При этом логистика
выделяет материальный поток в общей совокупности экономических
потоков, придавая ему особое значение. В конечном счете логистический
подход в организации и управлении производством приводит к
регулированию материальных потоков. Однако такое регулирование
осуществляется лишь через управление следующими потоками ресурсов:
людских, информационных, финансовых. Автор работы считает их также
материальными, несмотря на то, что их природа отличается от природы
исходных материалов, превращающихся в результате экономической
деятельности в продукцию, удовлетворяющую потребителей.
Теория организации входит в состав дисциплин обязательного
обучения специалистов в области менеджмента. Они являются
фундаментом таких наук, как маркетинг, логистика, социальное
управление и т.п. Близки к теории организации новые научные
направления, такие как общая теория систем, теория управления,
кибернетика и др., но новые теории не поглотили все проблемы
организации. Они являются родственными. Теория организации имеет
67
собственный подход к изучению явлений (объектов) с позиций
организационного опыта и когда объект рассматривается с позиций
отношений между его частями или с внешней средой. Эти отношения
получили название структурных и могут быть обобщены, формализованы,
смоделированы и исполнены (решены). Теория организации нечто
большее, чем кибернетика и теория систем, так как она рассматривает не
только все формы организаций, но и организационные процессы. Поэтому
теория организации имеет полное право на самостоятельное
существование и развитие. По тем же соображениям теория управления не
может заменить теорию организации, а также такую дисциплину, как
менеджмент,
которая
использует
всеобщие
закономерности
организационных процессов в конкретных условиях. Понятие
«организация» несколько шире понятия «система», так как представляет
собой не только состояние порядка, но и процессы по упорядочению. В то
же время организация может быть представлена как система с ее
целостностью, эмерджентностью и гомеостазисом. Целостность системы
создается интеграцией ее частей. Эмерджентность предполагает
возникновение новых качеств у системы как целого при отсутствии их у
элементов ее, а стремление к равновесию называется «гомеостазис».
Управление – функция организованных систем (организаций),
обеспечивающая сохранение их определенной структуры, поддержание
деятельности, реализации программ для достижения целей. В организации
выделяют объект и субъект управления и систему управления, то есть
систему связей между объектом и субъектом. Поэтому, во-первых,
управляющая система есть организация, то есть упорядоченное целое,
состоящее из элементов, складывающихся в сформировавшуюся
структуру, которая носит название организационной структуры
управления. Во-вторых, управление можно рассматривать как часть
системы, то есть как часть организации, выполняющей особую функцию
по поддержанию системы для достижения целей. В-третьих, организация,
рассматриваемая как процесс, выступает как функция управления и
является его составной частью. Организовать – значит сгруппировать
людей для какой-либо цели, координировать и регулировать их действия в
духе целесообразного единства. Организация выступает в виде процессов
упорядочения, формирования и поддержания целостности системы.
Процессы организации могут быть самоорганизуемые, организуемые и
смешанные. Первые совершаются
сами по себе, благодаря
взаимодействию различных факторов, организуемые – под чьим-то
воздействием, а смешанные представляют сочетание тех и других. Причем
самоорганизация есть саморазвитие систем в определенном направлении.
В рыночных условиях равновесие и порядок системы достигаются с
помощью рыночного механизма.
68
Таким образом, управление как субъект данного исследования по
форме, с одной стороны, есть организация, с другой стороны, часть
организации как формы реализации бизнес-процесса. Процесс организации
является функцией и, следовательно, понятие является составной частью
управления. Представление организации в этом случае происходит с
позиций ее предметного, системного и функционального понятий.
3.1.2. Принципы организационных процессов
Принципы – это правила действий, вытекающие из закона и
обеспечивающие целесообразность функционирования систем. Набор
теоретических и логистических принципов, категорий, а также научного
инструментария для исследования системы организационных отношений
содержит любой метод теорий организации и управления. Выделяются
следующие принципы организации: направленность, прямоточность,
результативность, эффективность, восприимчивость, информативность,
надежность, гибкость, параллельность, ритмичность, синхронность.
Принцип направленности предусматривает то, что организационные
процессы должны осуществляться в каком-либо четко определенном
направлении, установленном системой ориентации. Общее направление
может быть представлено без существенных противоречий между рядом
более узких частных направлений, учитывая то, что разнонаправленные
процессы обычно нерациональны и труднореализуемы.
Прямоточный процесс ведет к намеченной цели по кратчайшему пути
без возвратов к предыдущей стадии. Это способствует повышению уровня
детерминированности и управляемости процесса.
Результативность
предполагает
получение
результата
с
определенными
характеристиками.
Выделяются
два
типа
результативности. Первый тип результативности зависит от ориентации
процессов на выполнение функций, а второй – на решение задач.
Эффективность обеспечивает получение наилучшего результата на
единицу затрат соответствующих ресурсов.
Организационный процесс должен быть восприимчивым к
воздействиям субъекта управления, то есть быть управляемым.
Информационность процесса предполагает способность его нести в
себе информацию, необходимую для управления им.
Надежность гарантирует осуществление процесса и непрерывность его
выполнения при определенных качественных параметрах.
Оперативность процесса имеет место, когда он укладывается в
определенные временные рамки без потерь времени и отклонений от
выбранного направления.
69
Гибкость – это способность к оперативным изменениям по ориентации
и реализации процесса.
Параллельность
предполагает
одновременное
осуществление
отдельных частей общего процесса, ориентированных в одном
направлении и согласованных по параметрам реализации (скорости,
длительности и т.д.). Параллельно могут выполняться самые разные типы
процессов. Например, технологические процессы практически всегда
совмещаются с организационно-управленческими.
Ритмичность характеризует равномерное осуществление процесса. В
наибольшей степени ритмичность проявляется в циклических процессах, в
их одинаковой продолжительности или в четкой периодичности начала и
окончания циклов.
Синхронность – четкое соответствие по времени между отдельными
частями процесса: фазами, периодами, операциями, действиями за счет их
стыковки (увязки). Для синхронизации процессов необходимо:
• обеспечить ритмичность, информативность и восприимчивость
процессов;
• разработать четкую процедуру их синхронного выполнения;
• сформировать систему контроля за соблюдением синхронности
процесса и его корректировки в случае отклонения.
3.2. Задачи и функции организационного менеджмента.
Подготовка производства
Организационный менеджмент включает следующие блоки задач
(рис. 3.1).
В организации следует рассматривать процесс подготовки и процессы
производства. При проведении подготовки производства прежде всего
рассматривается объект как прогнозируемый продукт труда. Подготовка
производства дает возможности наиболее эффективного использования
ресурсов предприятия при организации возведения объекта. Далее
рассмотрим подготовку производства.
Производство – это процесс соединения орудий труда, предметов
труда и рабочей силы для получения продукции.
Подготовка производства представляет собою комплекс необходимых
и достаточных мер для подготовки предметов труда, средств труда и
рабочей силы с целью обеспечения выполнения установленных объемов
работ, возведения объектов в установленные договором сроки при
достижении прогнозируемых технико-экономических показателей работы
предприятия. Структуру подготовки производства целесообразно
представить в виде подсистем самого производства, который состоит в
организационной, технической, технологической, экономической и
социальных подсистемах. При этом организационная подсистема
70
производства имеет задачи формирования необходимых подразделений
(управленческих служб, прорабских и мастерских участков, бригад,
звеньев) для размещения производственной программы по исполнителям.
Организационный
менеджмент
Проектирование и
формирование управляющей
системы
Формирование служб
Проектирование и
формирование управляемой
системы
Формирование бригад,
мастерских и прорабских
участков
Подготовка строительства
Формирование потоков
Подготовка строительного
производства
Подготовка документации для
производства монтажа с колес
Стратегическое планирование
Поставка материальных
ресурсов
Перебазировка техники
Оперативный контроль за
суточно-почасовыми
графиками СМР
Тактическое планирование
Контроль качества
Организация оперативного
управления
Подготовка к сдаче объектов и
работ
Участие в подрядных торгах
Рис. 3.1. Схема блоков задач
Техническая подсистема создает управленческие и производственные
службы, призванные обеспечивать работу машин и механизмов, средств
малой механизации и обслуживающего персонала. Технологическая
подсистема производства осуществляет разработку документации и ее
использование для рациональной технологии производства работ.
Экономическая
подсистема
производства
призвана
обеспечить
формирование портфеля заказов на договорной или контрактной (по
результатам подрядных торгов) основе, формирование годовой
производственной программы с полной загрузкой исполнительских
структур, организацию финансирования контрольных функций за
71
выполнением поставленных целей и задач и регулирование. Социальная
подсистема производства имеет задачи обеспечения необходимыми
кадрами производство, создание нормального психологического климата в
коллективе, формирование мотивационной политики предприятия,
направленной на адаптивность трудового коллектива целям и задачам
предприятия.
На основании указанных подсистем производства представляется
возможным
классифицировать
подготовительные
процессы,
а
следовательно, и упорядочить функции и задачи подготовки. Так,
организационная подготовка производства содержит функции и задачи по
разработке и принятию мер организационного характера, необходимых как
для нормального ведения работ на объектах, так и обеспечения
эффективной работы самого предприятия. Техническая подготовка
осуществляет и разрабатывает комплекс мероприятий по обеспечению
бесперебойной и эффективной работы машин и механизмов.
Технологическая
подготовка включает разработку и осуществление
мероприятий
по
проведению
механизированных
эффективных
технологических процессов, включая проектирование технологической
оснастки и размещение оборудования. Экономическая подготовка
направлена на обеспечение производства заказами, финансированием и
экономически
обоснованными
годовыми
графиками
загрузки
исполнительских структур и на этой основе организацию мониторинга за
достижением показателей, по которым оценивается конечный результат
деятельности предприятия. Социальная подготовка состоит в разработке и
осуществлении мер социального характера, связанных с обеспечением
кадрами, повышением их квалификации, созданием эффективной системы
оплаты труда и стимулирования работников.
Падготовка производства (ПП) в зависимости от ее объекта делится на
три вида:
• подготовка самой организации;
• подготовка к производству работ конкретного объекта;
• подготовка процессов.
Подготовка к производству работ на конкретном объекте включает
комплекс информационных и производственных процессов, имеющих
целью обеспечить его возведение в договорные сроки, при полном
соответствии объекта требованиям проектно-сметной документации и
СНиПа по качеству и установленным договорным ценам.
Подготовка процессов позволяет обеспечить их бесперебойное
проведение за счет своевременной поставки ресурсов, координации
действий смежных (внутренних и внешних) специализированных
подразделений, подсобных предприятий и заказчиков при проведении
всего цикла работ на объекте.
72
Учитывая, что предприятие, как правило, осуществляет работы на
нескольких объектах, то представляется важным рационально
распределять ресурсы – трудовые, материальные и финансовые, по
включенным в программу объектам в целях выполнения договорных
условий с заказчиками и обеспечения рентабельной работы самого
предприятия.
Исходя из двойственности понятия слова «подготовка» (в одном
случае действие, в другом – функция управления), подготовительные
процессы
делятся
на
производственные
и
информационные.
Производственные процессы проводятся в подготовительный период (до
начала производства основных работ) и состоят в инженерном
оборудовании площадки, создании нормальных и безопасных условий
труда. Любым производственным процессам должны сопутствовать и
упреждать их информационные процессы. Они представляют собою
разработку проектов, технологической документации, и от качества их
будет зависеть эффективность производственных процессов.
Все
производственные
подготовительные
процессы
можно
подразделить следующим образом:
• подготовка территории;
• подготовка фронта работ (инженерное оборудование площадки,
развитие складского хозяйства, подъездных путей и т.п.);
• подготовка материалов, изделий и конструкций;
• подготовка к работе машин и механизмов (перебазирование, монтаж,
демонтаж, обслуживание и т.д.);
• подготовка средств малой механизации, связи, доставка нормокомплектов инвентаря и организация их электроснабжения;
• подготовка рабочей силы и рабочих мест (перебазирование
мастерских участков и бригад, оснащение рабочих мест, обеспечение
требований охраны труда).
До недавнего времени бытовало мнение, что информация ничего не
стоит. Однако усложнение процедур управления вызывает рост
управленческого
аппарата,
необходимость
его
оснащения
и,
следовательно, рост затрат на информационные процессы с
одновременным повышением требований к прагматизму, своевременности
и достоверности информации.
Прогноз издержек на подготовительные работы показал, что за счет их
проведения в необходимых объемах значительно возрастают накладные
расходы. Это связано с необходимостью разработки технологической
документации как для самих производственных процессов, так и для
унифицированной технологической документации по поставкам
материалов изделий и конструкций, создания программ для компьютерной
обработки информации, формирования базы данных.
73
Затраты на подготовку Зподг информации для производства включают
заработную плату Ззп разработчиков организационно-технологической
информации с отчислениями на социальное страхование Зстр, затраты на
эксплуатацию вычислительных машин и использование программ Зэкс,
специально разработанных для пользователя, затраты на необходимые
согласования с заказчиками и субподрядными подразделениями, а также с
поставщиками ресурсов Зсогл.
Зподг  З зп  Зстр  Зэкс  Зсогл
(3.1)
Рассматривая затраты на подготовку производства и сущность
информационных процессов, можно сделать вывод, что экономичность
этих расходов полностью зависит от потребительских свойств
информации, то есть насколько она адекватна условиям производства и
приемлема в различных функциях управления. Чем более она используется
в управленческой деятельности в практике строительства, тем выше ее
ценность.
Следовательно,
формируемая
в
организационнотехнологической документации база данных по объекту должна быть
использована в качестве входной в плановую, учетную, аналитическую и
контрольную информации управления.
Для современного состояния информационного обеспечения
производства характерны следующие негативные моменты:
• низкий уровень программного обеспечения процессов подготовки для
использования вычислительной техники;
• в связи со значительными затратами на подготовку снизился интерес
бизнесменов к данной информации, поэтому осуществляется разработка в
основном тех документов, которые подконтрольны надзорным органам;
• зачастую происходит дублирование одних и тех же расчетов, так как
обработкой информации занимаются исполнители в разных отделах (в
группах проектов производства работ, в отделах труда и заработной платы,
производственные отделы при заключении договоров с исполнителями
работ).
Документация по подготовке включает в себя разработку проектов
производства работ или их еще называют организационными проектами.
В рыночных условиях хозяйствования существенно возросла роль
организации в связи с формированием бизнес-процессов. Поэтому особую
важность приобретает организационное проектирование. Любые
организационные нововведения структурного или процессного характера
не обходятся без организационного проектирования. Организационное
проектирование более емкое понятие, чем планирование, и заключается в
описании не только технических сторон процесса, но и экономических,
социальных и управленческих аспектов. Организационное проектирование
как функция организации состоит в разработке таких решений, при
реализации которых проект был бы экономичным.
Организационный проект содержит:
74
 решения по подготовке производства;
 реинжиниринг бизнес-процессов;
 общесистемное описание объектов производства с указанием
численности
исполнителей,
с
характеристикой
производственной и организационной структуры и др.;
 организационное решение по структуре и методам управления
(маркетингу, логистике и т.д.).
Организационные проекты по крупномасштабным объектам
производства проходят экспертизу с оценкой их качества. Важным
разделом экспертизы является оценка экономической эффективности
организационного проекта, который может приобрести статус
инвестиционного проекта, так как для организации производства может
потребоваться возведение временного жилья, складов, подъездных дорог и
др. за счет капитальных вложений.
Другим не менее важным документом является разработка проектов
организации работ на годовую программу предприятия. Он включает в
себя формирование модели годового плана и расчета на этой основе
годовых объемов ввода объектов в эксплуатацию, годовых и квартальных
объемов работ по генеральному подряду и собственными силами, а также
силами субподрядчиков.
3.3. Сетевое планирование производства
Сетевое планирование достаточно широко используется в зарубежной
практике строительства. По сравнению с календарными планами они более
эффективны, наглядны, позволяют оптимизировать параметры сетевых
моделей, использовать вычислительную технику.
Для расчета временных параметров рекомендуется использовать
формирование и расчеты сетевых графиков, представляющих собою
технологическую последовательность работ и их взаимосвязи, главной
целью которых является определение критического пути. Критический
путь представляет максимальную из всех возможных продолжительность
исполнения работ от начального события до последнего.
На сетевом графике всей работы имеются следующие элементы:
• событие – это итог произведенной работы, ее промежуточный или
окончательный результат. Событие на графике показывается в виде кружка
с определенным номером. Событие, из которого стрелка выходит, будет
начальным для данной работы. Событие, в которое стрелка входит,
является конечным для данной либо начальным для последующей работы;
• работа – производственный процесс, который характеризуется
продолжительностью, наличием материальных и финансовых ресурсов,
рабочей силы. На сети работа показывается прямой линией со стрелкой,
показывающей направление работы;
75
• связи на сетевом графике используются для обозначения
взаимосвязей работ. На модели их изображают прерывистой линией со
стрелкой на конце. Они не обладают никакими ресурсами.
На графике используются особые виды условных связей, которые
могут быть технологическими. Если на технологической связи указана
временная характеристика, то это будет означать, что начинать
последующую работу следует через указанное на технологической связи
время. Существуют также ресурсные связи, которые показывают факт
передачи ресурсов с одного вида работ на другой, например переход
бригад или механизмов или поступление материальных ресурсов. Они
обозначаются волнистой линией со стрелкой на конце.
Полный путь представляет собой непрерывную технологическую
последовательность работ от исходного до завершающего события по
направлению стрелок.
Полный путь с максимальной продолжительностью из всех полных
путей называется критическим.
При построении графика необходимо помнить следующие правила:
1) параллельные работы на сетевом графике, имеющие в качестве начала
одно свершившееся событие, должны заканчиваться каждая своим
конечным событием (см. рис. 3.2);
12
13
11
14
Рис. 3.2. Параллельные работы
2) связь между работами, определяющая зависимости между ними,
называется фиктивной работой. Она не имеет никаких ресурсов.
Фиктивная работа на графике показывается пунктирной линией со
стрелкой и означает зависимость окончания или начала одной работы
от другой (см. рис. 3.3);
76
10
11
9
8
Рис. 3.3. Фиктивная работа
3) при поточном методе работ с разбивкой на несколько видов работа на
каждом виде считается самостоятельной, со своими начальным и
конечным событиями (см. рис. 3.4);
4
6
5
8
7
9
Рис. 3.4. Поточный метод работ с разбивкой на несколько видов
4) если какие-либо работы в сети могут быть начаты до полного
окончания непосредственно предшествующей им работы, то последняя
должна быть показана как сумма отдельных ее частей, каждая из
которых необходима и достаточна для начала соответственно
следующих работ (см. рис. 3.5);
5) отдельные работы не должны иметь одинаковые номера начальных и
конечных событий (см. рис. 3.6);
18
16
19
17
21
20
Рис. 3.5. Случай, когда работы в сети могут быть начаты до полного окончания
непосредственно предшествующей им работы
77
7
а)
6
б)
7
6
9
8
Рис. 3.6. Условие обозначения отдельных работ
а) –неправильное построение; б) – правильное построение
6) дифференцированно зависимые работы в сети должны изображаться
исходя из следующих рассуждений: если для выполнения одной работы
необходимо окончание двух предыдущих работ, а для последующей
работы достаточно окончания одной из предыдущих работ, то
необходимо добавить новое событие, которое нужно увязать с началом
данной работы (см. рис. 3.7);
а)
1
3
5
2
б)
4
1
3
31
2
4
5
Рис. 3.7. Дифференцированно зависимые работы:
а) –неправильное построение; б) – правильное построение
7) на сетевом графике нельзя допускать тупиков, т.е. событий (кроме
завершающего), из которых не выходит ни одной работы (см. рис. 3.8,
3.9);
78
21
18
17
22
19
20
Рис. 3.8. Неправильное построение
19
20
17
22
18
21
Рис.3.9. Правильное построение
8) в сети не должно быть событий, в которые не входит ни одной работы;
9) желательно, чтобы все работы сетевого графика имели направления
векторов слева направо, однако допускается и противоположная
направленность, что должно учитываться при расчете критического
пути;
10) сетевые графики можно укрупнять, для этого укрупненную группу
работ наносят на график как одну, две или три работы, если такая
группа имеет одно общее начальное и одно конечное событие (см.
рис. 3.10).
3
4
6
2
5
2
5
6
Рис. 3.10. Укрупнение графика
79
Существует множество способов расчета сетевых графиков. В данном
учебном пособии рассматриваются аналитический и табличный способы
определения параметров сетевой модели на графиках.
Аналитический способ расчета
Работы, не лежащие на критическом пути, обладают некоторыми
резервами времени. При расчете сетевых графиков определяются
следующие параметры:
t рнi-j – раннее начало данной работы;
t роi-j – раннее окончание данной работы;
t пнi-j – позднее начало данной работы;
t поi-j – позднее окончание данной работы;
L – продолжительность критического пути;
R i-j – общий резерв времени работы;
r i-j – частный резерв времени работы.
На графике все работы рассматриваются как предшествующие, данные
и последующие виды. Порядок их изображения приведен на рис. 3.11.
t hh
t j-
t i-j
i
j
k
Рис 3.11. Порядок изображения работ
Раннее начало работы t рнi-j – это самый ранний срок, в который можно
начать данную работу. Он определяется максимальной суммой
продолжительности всех предшествующих работ:
t рн i  j  max  thi ,
(3.2)
т.е. если к начальному событию данной работы подходит несколько
векторов, то из всех возможных ранних окончаний предшествующих работ
в раннее начало данной работы выбирается максимум.
Раннее окончание работы t роi-j равно сумме раннего начала и
продолжительности самой работы:
t роi j  t рн i j  ti j  max  thi  ti  j .
(3.3)
Максимальное значение раннего окончания какой-либо из работ,
входящих в завершающее событие, будет составлять продолжительность
критического пути: L = max t ро конечной работы.
Для расчета поздних сроков максимальное значение раннего окончания
завершающего события равно позднему его окончанию:
max t роi-j = t поi-j .
(3.4)
Определение поздних сроков ведет от завершающего события к
начальному.
80
Позднее начало работы t пнi-j – это есть самый поздний срок, в который
можно начать данную работу, не вызвав увеличения общей
продолжительности критического пути:
t пн i  j  t по i  j  ti  j .
(3.5)
Если рассматриваемое событие имеет несколько поздних начал
последующих работ, то поздним окончанием предшествующих работ
будет минимальное из всех значений поздних начал.
Позднее окончание данной работы определяется по позднему началу
последующей работы:
t поi  j  min t пн j k .
(3.6)
Если сетевой график рассчитан правильно, то хотя бы одно позднее
начало первого события будет равно нулю.
Общий резерв времени работы R i-j показывает, на какую величину
может быть увеличена продолжительность данной работы или перенесено
ее начало на более поздний срок без увеличения продолжительности
критического пути:
Ri  j  t пн i  j  t рнi  j ,
(3.7)
или

по

Ri  j  t i - j  t ро i  j .
(3.8)
Частный резерв времени работы есть величина, на которую можно
увеличить продолжительность данной работы или перенести ее начало на
более поздний срок без изменения раннего начала последующих работ:
ri - j  t рн j  k  t ро i  j ,
(3.9)
или
рн
ri  j  t j  k  t рн i  j  ti  j .
(3.10)
Расчет сетевых графиков включает расчет ранних и поздних начал и
окончаний, критического пути, частных и общих резервов. Начинают
расчет с определения ранних сроков выполнения работ. Для этого
используют следующие правила:
Правило 1. Раннее начало первого события, т.е. раннее начало всех
работ, выходящих из начального события, принимают равным нулю, если
проектируемые сроки исполнения работ календарно не определены.
Правило 2. Раннее окончание данной работы будет равно раннему
окончанию предшествующей работы плюс временная характеристика
данной работы
РОij  РН ij  Tij .
Правило 3. Раннее начало последующей работы будет равно раннему
окончанию предшествующей работы
РН jk  РОij .
81
Правило 4. Если к событию J подходит несколько ранних начал, то из
них выбирается наибольшее.
Правило 5. Наибольшее значение из всех ранних окончаний конечного
события будет равно продолжительности критического пути. Все работы,
лежащие на критическом пути, должны выполняться в точно
установленные сроки, иначе график будет не выполнен и приведет к
искажению эффективности принятых решений.
Расчет поздних сроков выполнения работ проводится от конечного
события к начальному.
Правило 6. Максимальное значение раннего окончания конечного
события и позднее окончание приравниваются, т.е.
max РОк  ПОк .
Правило 7. Позднее начало рассматриваемой работы (данной) равно
позднему окончанию минус продолжительность данной работы.
ПН ij  ПОij  Tij .
Правило 8. Для определения позднего окончания предшествующей
данному виду работы следует найти позднее начало данной работы и
поставить его в позднее окончание предшествующей. Если поздних начал
будет несколько, то из всех возможных значений выбирается наименьшее.
ПН ij  ПОhi .
Правило 9. Если ранние и поздние сроки определены правильно, то
хотя бы одно из всех возможных значений позднего начала начального
события должно быть равно нулю.
Критический путь является одним из главных временных параметров
на сетевом графике. Все работы, суммарная продолжительность которых
равна продолжительности критического пути, не должны иметь
отклонений, ибо это может привести к различного рода негативным
последствиям.
Например, уменьшение сроков доставки грузов может привести к
тому, что потребитель будет не готов к его приемке, не окажется готовым
место для складирования или не будет денег для срочной оплаты по
договору). Это, в свою очередь, приведет к тому, что потребитель будет
вынужден организовать выгрузку на временном складе, что приведет к
излишним затратам по хранению и аренде склада, а может быть и
естественным потерям товарно-материальных ценностей. Все ранее
сказанное свидетельствует о том, что из достаточно большой совокупности
работ на сетевой модели контролировать следует в первую очередь
работы, лежащие на критическом пути.
Существует следующий порядок поиска критического пути:
• критический путь начинается в начальном и заканчивается в
конечном событии;
82
• раннее начало работ, лежащих на критическом пути, равно позднему
началу тех же работ:
РН ij  ПН ij ;
• раннее окончание работ, лежащих на критическом пути, равно
позднему окончанию тех же работ:
РОij  ПОij ;
• критический путь от начального события к конечному будет
проходить по работам, имеющим наибольшую продолжительность работ.
Наряду с определением всех критических работ на графике и
необходимостью их неукоснительного обеспечения всеми ресурсами
важно определить так называемые подкритические пути, которые связаны
с критическими работами и даже сравнительно небольшие отклонения
временных параметров могут привести к появлению другого критического
пути. При этом потребуется увеличение контролируемых видов работ, что
значительно усложнит работу менеджеров.
Для других же некритических работ имеется определенный запас
времени, который позволит:
• перенести время исполнения работ;
• удлинить период выполнения работ.
Запас времени на сетевой модели называется резервом. Существуют
общие и частные резервы.
Общий резерв показывает, какой имеется запас времени для изменения
периода исполнения работ или переноса сроков, в результате которых
длительность критического пути не изменится.
Rоб  ПОij  РОij или
Rоб  ПОij  РНij  Tij .
(3.11)
Частный резерв времени данной работы время, на которое можно
удлинить данную работу или перенести срок ее исполнения, не изменяя
начала последующей работы:
РОij  РН  hi  Т ij  r .
(3.12)
Табличный способ расчета
Вышеназванные параметры графика могут определяться с применением табличной формы, т.е. в виде таблицы (см. табл. 3.1).
Порядок заполнения следующий:
1) Графы 2 и 3 заполняются на основании сетевой модели, при этом
начальная цифра кода должна представлять собою упорядоченное
множество
натуральных
чисел
по
признаку
убывания,
продолжительность каждой работы заносится в графу 3.
2) Графа 1 заполняется на основании графы 2, для чего просчитывают,
сколько раз первая цифра кода последующей работы находится на
83
втором месте предшествующей (лежащей выше рассматриваемой)
работы.
3) Раннее начало первой работы принимается равным нулю. Раннее начало
последующих работ равно раннему окончанию предшествующей
работы; для его определения берут по таблице выше данной работы
такую предшествующую работу, которая оканчивалась бы на первую
цифру кода работы. Если таких работ несколько, то из всех возможных
значений принимают максимальное и ставят в раннее начало.
4) Раннее окончание работ (графа 5) равно сумме граф 3 и 4, т.е.
t ро i  j  t рн i  j  ti  j .
(3.13)
5) Закончив заполнение пяти граф на завершающем событии, определяют
продолжительность критического пути как максимальное раннее
окончание из всех возможных значений.
6) Расчет поздних окончаний проводится снизу вверх, причем для
завершающего события позднее окончание принимается равным
максимальному раннему окончанию. Данные заносят в графу 7.
7) Позднее начало (графа 6) определяется как разница граф 7 и 3, т.е.
t пн i  j  t по i  j  ti  j .
(3.14)
8) При определении поздних окончаний работ отыскивают в
вышележащих работах первую цифру кода на втором месте и
проставляют минимальное значение t пнh-i предшествующей работы в t
по
i-j данных работ.
9) Общий резерв (графа 8) равен разности граф 6 и 4 или 7 и 5.
10) Частный резерв (графа 9) равен разности между t рнj-k и t роi-j . В
таблице он определяется следующим образом:
среди последующих работ находят любую работу, у которой первая
цифра кода одинакова с последней цифрой кода данной работы, и
определяют разность:
r  t рн j  k  t ро i  j .
(3.15)
В графе 10 осуществляется расчет календарных сроков по ранним
началам, так называемая «привязка» к началу работ.
Таблица 3.1
Параметры сетевого графика
Количе
ство
предшествующих работ
1
Д
К
од
работ
i-j
рн
i-j
ро
i-j
2
84
пн
i-j
по
i-j
i-j
i-j
ата
раннего
начала
1
0
3.4. Оперативный менеджмент
3.4.1. Организация простого производственного
процесса во времени
Определяют (упрощенно) технологический процесс обработки деталей,
входящих в сборочную единицу. Пример такого технологического
процесса приведен в табл. 3.2.
Таблица 3.2
Технологический процесс обработки деталей
Номер
операции
1
2
3
Операция
Токарная
Сверлильная
Шлифовальная
Количество единиц
оборудования, шт.
1
1
2
Норма времени,
мин
3
1,5
5
В соответствии с технологическим процессом выбирается среднее
межоперационное время tмо и время на естественные процессы tе.
Длительность технологического цикла при последовательном
движении предметов труда рассчитывают по формуле
m
t
TЦтех

n

(3.16)
С i ,
( посл )
i 1 пр i
где n – число деталей в партии, шт.; ti – норма штучного времени на i-й
операции, мин; Cпр I – принятое число рабочих мест на i-й операции, шт.;
m – число операций в технологическом процессе.
Длительность производственного цикла при последовательном
движении предметов труда определяют по формуле
TЦпр( посл )  TЦтех
( посл )  m  t мо  t е .
(3.17)
Длительность технологического цикла при параллельном движении
предметов труда
ti max
m
ti
,
(3.18)
С пр i
i 1 С пр i
где ti max – норма времени максимальной по продолжительности операции с
учетом числа рабочих мест, мин; p – размер транспортной партии, шт.
Длительность производственного цикла при параллельном движении
предметов труда определяют по формуле
TЦтех
( пар )  ( n  p ) 
 p
TЦпр( пар )  TЦтех
( пар )  m  t мо  t е .
85
(3.19)
Длительность
технологического
цикла
при
параллельнопоследовательном движении предметов труда рассчитывают по формуле
m
m 1 t
ti
ki
TЦтех

n


(
n

p
)

(3.20)
С
С ,
( пп )
i 1 пр i
i 1 пр i
где tk i – наименьшая норма времени между i-й парой смежных операций с
учетом количества единиц оборудования, мин.
Длительность
производственного
цикла
при
параллельнопоследовательном движении предметов труда вычисляют по формуле
TЦпр( пп )  TЦтех
(3.21)
( пп )  m  t мо  t е .
После вышеприведенных расчетов строят графики длительности
производственного цикла при последовательном, параллельном и
параллельно-последовательном движениях предметов труда.
Например, для технологического процесса обработки деталей (см.
табл. 3.2) соответствуют графики, приведенные на рис. 3.12 – 3.14, и
следующие зависимости:
TЦтех
( посл )  20(3/1+1,5/1+5/2)=140 мин;
TЦпр( посл)  140+32+35=181 мин;
TЦтех
( пар )  (20-10)3/1+10(3/1+1,5/1+5/2)=100 мин;
TЦпр( пар)  100+32+35=141 мин;
TЦтех
( пп )  20(3/1+1,5/1+5/2)-(20-10)(1,5/1+1,5/1)=110 мин;
TЦпр( пп)  110+32+35=151 мин.
Рис. 3.12. График длительности производственного цикла при
последовательном движении предметов труда
86
При построении графика длительности производственного цикла при
параллельно-последовательном движении предметов труда необходимо
соблюдать следующие правила:
а) если продолжительность последующей операции меньше
продолжительности предыдущей, то перед последующей операцией
создается запас заготовок, позволяющий выполнять эту операцию
непрерывно;
б) если продолжительность последующей операции больше
продолжительности предыдущей, то запас заготовок перед последующей
операцией не создается, транспортная партия заготовок сразу передается
на следующую операцию по завершении ее обработки.
Рис. 3.13. График длительности производственного цикла при
параллельном движении предметов труда
Рис. 3.14. График длительности производственного цикла при
параллельно-последовательном движении предметов труда
3.4.2. Организация процесса сборки (разборки) изделия
87
Первоначально составляют схему сборки изделия с указанием номеров
сборочных операций. Пример такой схемы приведен на рис. 3.15.
Минимальный размер партии собираемых (разбираемых) изделий
находят по формуле
m
(100  a об )   t пз i
i 1
n min 
m
,
(3.22)
a об   t оп i
i 1
где tпз i – подготовительно-заключительное время на i-й операции сборки
(разборки), мин; aоб – допустимые потери рабочего времени на
переналадку и ремонт рабочих мест, %; tоп i – продолжительность
выполнения i-й сборочной операции, которая определяется по формуле
tk
t оп i 
,
(3.23)
Pсб  K в
здесь tk – трудоемкость выполнения операции, нормо-ч; Pсб – количество
рабочих, одновременно занятых выполнением одной операции; Kв –
коэффициент выполнения норм времени.
Рис. 3.15. Схема сборки изделия
Период чередований партий изделий (ритм) вычисляют по формуле
D  nmin
Rp 
,
(3.24)
NM
где D – число рабочих дней в месяце; NM – месячная программа
изготовления изделий, шт.
Оптимальный размер партии изделий
Ry  N M
nн 
,
(3.25)
D
88
где Ry – удобопланируемый ритм (выбирается кратным количеству
рабочих дней, при этом он должен быть как можно ближе по своему
значению к периоду чередований партий Rp).
Оптимальный размер партии изделий должен соответствовать
неравенству
n min  n н  N M .
(3.26)
Длительность операционного цикла партии изделий на i-й операции,
мин,
t пс  t i'  n н  t пз i ,
(3.27)
где t i' – норма штучного времени на i-й операции с учетом коэффициента
выполнения норм, мин.
Длительность операционного цикла по партии сборочных единиц
находят по формуле
K
t с ед   t пс i ,
(3.28)
i 1
где K – число операций, входящих в сборочную единицу.
Число рабочих мест для сборки изделий
m
 t пс i
С пр 
i 1
.
(3.29)
Ry
Результаты расчетов помещают в сводную таблицу технологического
процесса сборки изделия. После этого закрепляют операции за рабочими
местами и строят цикловой график сборки изделия с учетом загрузки
рабочих мест (стандарт-плана). Цикловой график сборки может быть
выполнен согласно табл. 3.3.
По графику проводится расчет опережения запуска-выпуска
сборочных единиц.
Таблица 3.3
Цикловой график сборки изделия
Условное
обозначение
сборочной
единицы
tс ед,
ч
Опережение,
ч
вызапуска пуска
Ритм, дни, смены
R=3 дня
R=3 дня
1
2
3
1
2
3
1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2
3.4.3. Организация вспомогательных хозяйств
89
Организация ремонтного хозяйства
Длительность межремонтного цикла для
металлорежущих станков определяют по формуле
T M.Ц  24000  β П  β М  βУ  βТ ,
легких
и
средних
(3.30)
где 24000 – нормативный ремонтный цикл, станко-ч; П – коэффициент,
учитывающий тип производства (для массового и крупносерийного П =1,
для серийного – 1,3, мелкосерийного и единичного – 1,5); М –
коэффициент, учитывающий свойства обрабатываемого материала (при
обработке конструкционных сталей М =1, чугуна и бронзы – 0,8,
высокопрочных сталей – 0,7); У – коэффициент, учитывающий условия
эксплуатации оборудования (при нормальных условиях работы в
механических цехах У =1, в запыленных цехах и с повышенной
влажностью – 0,7); Т – коэффициент, отражающий группу станков (для
легких и средних станков Т =1).
Длительность межремонтного периода рассчитывают по формуле
t мр 
T М .Ц
,


1
П С ПТ
(3.31)
где ПС и ПТ – соответственно число средних и текущих (малых) ремонтов в
течение межремонтного цикла.
Длительность межосмотрового периода для станков определяют по
формуле
T М.Ц
,
(3.32)
t м.о 



1
П С ПТ П О
где ПО – число осмотров в течение межремонтного цикла.
Длительность межремонтного цикла может быть рассчитана по
формулам
(3.33)
T М .Ц  t М .Р  П С  П Т  1 ,
или
(3.34)
T М .Ц  t М .О  П С  П Т  П О  1.
Общий годовой объем ремонтных работ определяют по формуле
T К  П К  Т С  П С  Т Т  ПТ  Т О  П О  m 
Общ

T Рем
 Ri C ПР i , (3.35)
Т М .Ц
i 1
где ТК , ТС , ТТ , ТО – суммарные трудоемкости (слесарных, станочных и
прочих работ) соответственно капитального, среднего, текущего ремонтов
и осмотров на одну единицу ремонтной сложности, нормо-ч; Ri –
количество единиц ремонтной сложности i-й единицы оборудования
90
(механической части), р.е.; CПР i – число единиц оборудования i-го
наименования, шт.
Если объем работ определяют раздельно по видам (слесарные,
станочные и прочие), то используют соответствующие нормы времени на
одну ремонтную единицу по всем видам планово-предупредительных
ремонтов.
Годовой объем работ по межремонтному обслуживанию находят по
формуле
F Э  K CМ  т

(3.36)
Т Обсл
 Ri  C ПР i ,
H Об
i 1
где FЭ – годовой эффективный фонд времени работы одного рабочего, ч;
КСМ – число смен работы обслуживаемого оборудования; НОб – норма
обслуживания ремонтных единиц при выполнении станочных (НОб.СТ),
слесарных (НОб.СЛ), смазочных (НОб.СМ) и шорных (НОб.Ш) работ на одного
рабочего в смену.
Расчет численности слесарей, необходимых для выполнения
ремонтных работ и межремонтного обслуживания, проводится по их видам
Т слрем
,
(3.37)
Рсл 
FЭ К В
сл
Т обсл ,

(3.38)
Рсл
F ЭК В
где Т слрем и Т сл
обсл – трудоемкости слесарных работ соответственно для
выполнения ремонтных работ и межремонтного обслуживания, нормо-ч;
КВ – коэффициент выполнения норм времени.
Аналогично проводятся расчеты численности ремонтного и
межремонтного персонала по станочным и прочим видам работ.
Число единиц оборудования (станков), необходимого для выполнения
станочных работ по ремонтному и межремонтному обслуживанию,
рассчитывают по формуле
ст
Т ст
рем  Т обсл

,
(3.39)
С ПР
F Э  К СМ  К В
где FЭ – годовой эффективный фонд времени работы одного станка в одну
смену, ч.
Потребность цеха в материалах для ремонта определяется по формуле
O    Н i   RK  L   RC  B   RT ,
(3.40)
где  – коэффициент, учитывающий расход материала на осмотры и
межремонтное обслуживание; Hi – норма расхода материала на один
капитальный ремонт оборудования на одну ремонтную единицу; RK ,
RC , RT – суммы ремонтных единиц агрегатов, подвергаемых в течение
года соответственно капитальному, среднему и текущему ремонтам; L –
коэффициент, характеризующий соотношение нормы расхода материала
91
при среднем и капитальном ремонтах; B – коэффициент, характеризующий
соотношение нормы расхода материала при текущем и капитальном
ремонтах.
Нормы запаса однотипных деталей для группы однотипного
оборудования рассчитываются по формуле
ТЦ
 RС ,
(3.41)
t СЛ
где ДД – число одного наименования деталей для данного типа
оборудования, шт.; ТЦ – длительность цикла изготовления партии
однотипных деталей или получения партии деталей со стороны, дней; tСЛ –
срок службы деталей, дней; RС – коэффициент снижения запаса
однотипных деталей, зависящий от их количества в одномодельных
агрегатах (принимается по практическим данным службы главного
механика предприятия).
Максимальный запас не должен превышать трехмесячного расхода
сменных деталей одного наименования.
H  С ПР  Д Д 
Организация энергетического хозяйства
Количество расходуемого топлива для производственных нужд
предприятия (термической обработки металла, плавки металла, сушки
литейных форм, стержней и т.д.) определяют по формуле
Q ПН 
qN
,
(3.42)
KЭ
где q – норма расхода условного топлива на единицу выпускаемой
продукции; N – объем выпуска продукции за расчетный период времени в
соответствующих единицах измерения (т, шт. и т. д.); KЭ – калорийный
эквивалент применяемого вида топлива.
Расход топлива для отопления производственных административных и
других зданий находят по формуле
qТ  t o  F Д  V ЗД
(3.43)
,
1000  КУ   К
где qT – норма расхода тепла на 1 м³ здания при разности между наружной
и внутренней температурами в 1 С, ккал/ч (1 ккал = 4,1868 · 10 Дж); to –
разность между наружной и внутренней температурами отопительного
периода, С; FД – продолжительность отопительного периода, ч; VЗД –
объем здания (по наружному его обмеру), м³; KУ – теплота сгорания
условного топлива (7000 ккал/кг); К – коэффициент полезного действия
котельной установки (К = 0,75).
Расход электроэнергии РЭЛ (кВт·ч) для производственных целей
(плавки, термообработки, сварки и т. д.) рассчитывают по формуле
QОТ 
92
WУ  FЭ К З  КО
,
(3.44)
К С  Д
где WУ – суммарная установленная мощность электромоторов
оборудования, кВт; FЭ – эффективный фонд времени работы потребителей
электроэнергии за плановый период (месяц, квартал, год), ч; КЗ –
коэффициент загрузки оборудования; КО – средний коэффициент
одновременной работы потребителей электроэнергии; КС – коэффициент
полезного действия питающей электрической сети; Д – коэффициент
полезного действия установленных электромоторов.
Расход электроэнергии для производственных целей можно определить
также по формулам
Р ЭЛ 
Р ЭЛ  W У   С  F Э ,
(3.45)
м
Р ЭЛ
 F Э   W У  cos   К M ,
(3.46)
i 1
где С – коэффициент спроса потребителей электроэнергии; cos –
коэффициент мощности установленных электродвигателей; KМ –
коэффициент машинного времени электроприемников (машинное время
работы оборудования).
Коэффициент спроса потребителей электроэнергии рассчитывают по
формуле
ηС 
К З  КО .
КС  ηД
(3.47)
Расход электроэнергии для освещения помещений определяют по
формулам
C СВ  РСР  F Э  К О ,
'
(3.48)
Р ЭЛ 
1000
h  S  FЭ
'
,
(3.49)
Р ЭЛ 
1000
где ССВ – число светильников (лампочек) на участке, в цехе, на
предприятии, шт.; РСР – средняя мощность одной лампочки, Вт; h – норма
освещения 1 м² площади, Вт; S – площадь здания, м².
Расход пара для производственных целей определяют на основе
удельных норм расхода соответствующего потребителя. Например, на
обогрев сушильных камер (на 1 т обогреваемых деталей) периодического
действия расходуется 100 кг/ч, для непрерывно действующих сушильных
камер (конвейерных) 45 – 75 кг/ч.
Расход пара для отопления здания находят по формуле
93
q H  t О  F Д  V ЗД
,
(3.50)
1000  i
где qH – расход пара на 1 м3 объема здания при разности между наружной
и внутренней температурами 1 С; i – теплосодержание пара (принимается
540 ккал/кг).
Расход сжатого воздуха для производственных целей (м³) определяют
по формуле
QП 
m
Q В  1,5   d  K И  FЭ К З ,
(3.51)
i 1
где 1,5 – коэффициент, учитывающий потери сжатого воздуха в
трубопроводах и местах неплотного их соединения; d – расход сжатого
воздуха при непрерывной работе воздухоприемника, м³/ч; КИ –
коэффициент использования воздухоприемника во времени; m – число
наименований воздухоприемников.
Расход воды для производственных целей можно определить по
нормативам исходя из часового расхода. Например, часовой расход воды
на промывку деталей в баках составляет 200 л. Для некоторых
производственных целей (для охлаждающих жидкостей) количество воды
определяют по формуле
q E  С ПР  F Э  К З
,
(3.52)
1000
где qE – часовой расход воды на один станок, л.
Организация инструментального хозяйства
Расход режущего инструмента определенного типоразмера Кр (шт.)
рассчитывают по формуле
Q ВОД 
КР 
N  t M  nH
,
60  TИЗН  (1  R)
(3.53)
где N – число деталей, обрабатываемых данным инструментом по годовой
программе, шт.; tM – машинное время на 1 деталеоперацию, мин; nH –
число инструментов, одновременно работающих на станке, шт.; TИЗН –
машинное время работы инструмента до полного износа, ч; R –
коэффициент преждевременного износа инструмента (принимается
R = 0,05).
Машинное время работы инструмента до полного износа определяют
по формуле
L 
(3.54)
T ИЗН    1  tCT ,
l

где L – допустимая величина стачивания рабочей части инструмента при
заточках, мм; l – средняя величина снимаемого слоя при каждой заточке,
94
мм; tСТ – стойкость инструмента, машинное время его работы между двумя
переточками, ч.
Расход инструмента может быть установлен на основе нормы расхода
на какую-либо расчетную единицу (например, на 1000 деталей):
N Hp
,
(3.55)
КР 
np
где Нр – норма расхода инструмента на расчетную единицу; np – число
деталей, принятое за расчетную единицу, шт.
В единичном и мелкосерийном производствах расход инструмента
может быть определен по формуле
KР 
F Э  K М  К УЦ
,
TИЗН  (1  R)
(3.56)
где KM – коэффициент машинного времени; KУЦ – коэффициент участия
данного инструмента в обработке деталей.
Потребность в мерительном инструменте (шт.) рассчитывают по
формуле
N  a E  n B. H
,
(3.57)
К М .И 
n ПР.И  (1  R)
где aE – число измерений на одну деталь; nB.H – выборочность контроля,
дес. долей; nПР.И – количество измерений, выдерживаемых данным
инструментом до полного износа.
Для калибров и скоб норму износа определяют по формуле
n ПР .И  V  a g  B  a p ,
(3.58)
где V – коэффициент допустимого средневероятного износа мерителя,
V  0,7; ag – величина допустимого износа мерителя по ГОСТу, мкм; B –
норма стойкости мерителя (число измерений на 1 мкм износа мерителя);
ap – допустимое число ремонтов мерителя до полного износа.
Величину потребности матриц штампа находят по формуле
N
.
(3.59)
КШ 
nШ
L 
n Ш    1  U  k Ш ,
l

(3.60)
где nШ – норма износа матрицы штампа; L – величина допустимого
стачивания матрицы, мм; l – средний слой металла, снимаемого при
переточке, мм; U – число ударов между двумя переточками; kШ –
коэффициент, учитывающий снижение стойкости штампа матрицы после
переточки.
95
Размер цехового оборотного фонда инструмента ZЦ определяют по
формуле
Z Ц  Z P . M  Z Р .З  Z K ,
(3.61)
где ZP.M – количество инструментов, находящихся на рабочих местах, шт.;
ZP.З – количество режущих инструментов, находящихся в заточке и на
восстановлении, шт.; ZК – количество режущих инструментов,
находящихся в инструментально-раздаточных кладовых, шт.
Количество инструментов на рабочих местах при их периодической
подаче рассчитывают по формуле
ТМ 
(3.62)
Z Р .М 
С ПР  n Н  C ПР  1  k З ,
ТС
где ТМ – период между подачами инструмента к рабочим местам, ч; ТС –
период между сменами инструмента на станке, ч; nH – число инструментов,
одновременно применяемых на одном рабочем месте; kЗ – коэффициент
резервного запаса инструмента на каждом рабочем месте (как правило,
kЗ = 1, а на многорезцовых станках kЗ =2 - 4).
Периодичность смены инструмента определяют по формуле
t ШТ 
(3.63)
tСП ,
ТС 
ТМ
где tШТ – штучное время на операцию, мин.
Количество инструментов, находящихся в заточке, рассчитывают по
формуле
Z Р.З 
ТЗ
С
ПР
n
Н
,
(3.64)
ТМ
где ТЗ – время от поступления инструмента с рабочего места в
инструментально-раздаточную кладовую до возвращения его из заточки, ч
(для простого инструмента ТЗ = 8 ч, а для сложного – 16 ч).
Количество режущих инструментов, находящихся в запасе в
инструментально-раздаточной кладовой, определяют по формуле
(3.65)
Z К  QР  t H  1  k З ,
где QP – среднесуточный расход инструментов за период между
очередными поступлениями их из центрального инструментального
k
склада, шт., QP  P ; kЗ – коэффициент резервного (страхового) запаса
360
инструмента в инструментально-раздаточной кладовой (принимается
kЗ = 0,1); tH – период между поставками инструмента из центрального
инструментального склада в инструментально-раздаточную кладовую цеха
(как правило, поставки производят два раза в месяц, т.е. tH = 15 дней).
Норма запаса инструментов на центральном инструментальном складе
96
устанавливается в соответствии с системой “минимум-максимум”
(рис. 3.16).
По этой системе используются три нормы запаса:
1) минимальная норма запаса Zmin создается по фактическим данным в
зависимости от величины расхода инструмента на случай задержки
исполнения заказа на изготовление инструмента или перерасхода его
цехами:
(3.66)
Z min  Z СТР ;
2) норма запаса, соответствующая точке, при достижении которой
выдается заказ на изготовление или приобретение очередной партии
инструмента:
(3.67)
Z Т .З  Z min  T O  QP ,
где TO – период времени между моментом выдачи заказа и поступлением
инструмента на центральный инструментальный склад, дней; QP –
среднедневной расход инструмента за период исполнения заказа;
3) максимальная норма запаса Zmax достигается в момент поступления
заказа инструмента:
(3.68)
Z max  Z min  T Ц  QР ,
где TЦ – время между двумя поступлениями партии инструмента
(длительность цикла), дни.
Организация транспортного хозяйства
В этом параграфе приведены расчеты необходимого количества
транспортных средств, используемых внутри и между цехами
предприятия, а также их технико-экономических показателей.
Схема маршрутов межцеховых перевозок устанавливается на основе
шахматной ведомости, которая дает наглядную картину грузооборота и
служит основой для расчета количества транспортных средств.
97
Как известно, на предприятиях используют различные схемы
маршрутов: маятниковые односторонние, двусторонние, смешанные,
маятниковые центробежные и центростремительные кольцевые. В
зависимости от выбранной схемы маршрута определяют количество
транспортных средств.
Число транспортных средств прерывного действия (автомобилей, автои электрокаров, робоэлектрокаров и т. д.), необходимых для межцеховых
перевозок, может быть определено по одной из следующих формул.
Для маятниковых перевозок:
при одностороннем маршруте движения
H
 N j  QШТ
j
j 1
K Т.С 
q  K ИС  FЭ  K CM
при двустороннем маршруте движения
 2 L

 
 t З  t Р ;
 60  V СР

(3.69)
H
 N j  QШТ j
2  L


 2  t З  t Р ,
(3.70)
q  K ИС  FЭ  K CM  60  V СР

где Nj – количество изделий j -го типоразмера (наименования),
перевозимых в течение расчетного периода, шт.; QШТ j – масса единицы
изделия j -го типоразмера, кг; q – грузоподъемность единицы
транспортных средств, кг; KИС – коэффициент использования
грузоподъемности транспортного средства; FЭ – эффективный фонд
времени работы единицы транспортного средства для односменного
режима, ч; KCM – число рабочих смен в сутки; L – расстояние между двумя
пунктами маршрута, м; VCP – средняя скорость движения транспортного
средства, м/мин; tЗ и tР – соответственно время на одну погрузочную и
разгрузочную операции за каждый рейс, мин; Н – номенклатура
транспортируемых изделий.
Для кольцевых перевозок:
с нарастающим грузопотоком
j 1
K Т.С 
H
 N j  QШТ
K Т.С 
j
j 1
q  K ИС  FЭ  K CM
с затухающим грузопотоком
 L'

 
 k ПР  t З  t P ;
 60  V СР

(3.71)
 L'

 
 t Э  k ПР  t Р ;
 60  V СР

(3.72)
H
 N j  QШТ
K Т.С 
j
j 1
q  K ИС  FЭ  K CM
с равномерным грузопотоком
98
H
 N j  QШТ j
 L'


 k ПР  t З  t P ,
(3.73)
K Т.С 
q  K ИС  FЭ  K CM  60 V СР

'
где L – длина всего кольцевого маршрута, м; kПР – число погрузочноразгрузочных пунктов.
Масса груза QCM (кг,т), перевозимого за смену, определяют по формуле
QГ
,
(3.74)
QСМ 
Д Р  К СМ  k Н
где QГ – годовой грузооборот на данном маршруте, кг (т); ДР – число
рабочих дней в году; kH – коэффициент неравномерности перевозок
(принимается kH = 0,85).
Время пробега транспортного средства по заданному маршруту
определяют по формуле
L
.
(3.75)
Т ПРОБ 
V СР
Время, затрачиваемое транспортным средством на один рейс,
рассчитывают по формуле
TP  2  TПРОБ  t З  t P .
(3.76)
Число рейсов, совершаемых единицей транспортного средства за
сутки, определяют по формуле


P  t СМ К СМ k В ,
(3.77)
ТР
где kB – коэффициент использования фонда времени работы транспортного
средства.
Массу груза, перевозимого за один рейс, вычисляют по формуле
Q
П  CМ .
(3.78)
P
Число конвейеров определяют по формулам:
для штучных грузов (изделий, деталей и т.д.)
QС  l O
,
(3.79)
КС 
3,6  Q ШТ  V  t CM  K CM  k B
для сыпучих грузов
QС
,
(3.80)
КС 
3,6  q П  V  t CM  K CM  k B
где QC – суммарный транспортируемый груз в течение суток, кг; lO – шаг
конвейера (расстояние между двумя изделиями), м; 3,6 – постоянный
коэффициент; QШТ – масса одного транспортируемого изделия, кг; V –
скорость движения конвейера, м/с; qП – нагрузка (масса груза) на 1 м²
конвейера, кг.
j 1
99
Число грузовых крюков на подвесном конвейере рассчитывают по
формуле
N C  LP
,
(3.81)
АК 
n И  V  t CM  K CM  k B
где NC – количество транспортируемых изделий в течение суток, шт.; LP –
длина рабочей части конвейера, м; nИ – количество изделий,
навешиваемых на один крюк, шт.
Число электрокаров определяют по формуле
TP  N C
K ЭК 
.
(3.82)
t CM  K CM  k B
Потребное число электро- и автокаров для внутрицеховых перевозок
вычисляют укрупненно по формуле

QCM  k n  1  2  L
 
 t З  t Р ,
(3.83)
K Т.С 
q  K ИС  t CM  k B  VCP

где (kB + 1) – среднее число передач партии деталей между операциями на
склад и со склада за смену.
Пропускную способность конвейера определяют за час по формулам:
qЧ  3,6  q M  V ;
(3.84)
при перемещении штучных грузов на подвесном круговом конвейере
qЧ  3,6  Q ШТ  V l0 ;
(3.85)
при перемещении штучных грузов в специальной таре по р штук на
поточной линии цеха
qЧ  3,6  Q ШТ  р  V l 0 ,
(3.86)
где qM – масса груза, приходящаяся на 1 м длины конвейера, кг/м; p –
величина транспортной партии, шт.
Организация складского хозяйства
Общую площадь склада S (м²) определяют по формуле
S
S  ИСП ,
(3.87)
K ИСП
где SИСП – полезная площадь склада, непосредственно занятая хранимыми
материалами, м²; КИСП – коэффициент использования площади склада,
учитывающий вспомогательную площадь для проездов, проходов, приема
и выдачи материалов, весов, шкафов, стола кладовщика и т.д.
Полезную площадь рассчитывают в зависимости от способа хранения
материалов по следующим формулам:
при напольном хранении в штабелях
Z
(3.88)
S ИСП  qmax ;
g
при хранении в стеллажах
S ИСП  S СТ  n СТ ,
100
(3.89)
где Zmax – величина максимального складского запаса материалов,
определяемого по формуле; qg – допустимая масса груза на 1 м² площади
пола (согласно справочным данным), т (кг); SCT – площадь, занимаемая
одним стеллажом, м2; nCT – расчетное количество стеллажей.
Z max
nCT 
,
(3.90)
Vo  k ЗП  qУ
где Vo – объем стеллажа, м³ (см³); kЗП – коэффициент заполнения объема
стеллажа; qУ – плотность хранимого материала, т/м³ (г/см³).
Vo  a  b  h ,
(3.91)
где a, b и h – соответственно длина, ширина и высота стеллажа, м.
Принятое количество стеллажей устанавливается после проверки
соответствия их числа допустимой нагрузке по формуле
Z max
nCT . ПP 
.
(3.92)
S CT  q g
3.4.4. Контроль и анализ хода производства
Контроль за ходом производства имеет целью выявление отклонений
от установленных плановых заданий и календарных графиков производства, неполадок в работе различных подразделений и служб АО.
В процессе контроля на уровне АО и цехов проверяется:
– выполнение номенклатурного плана выпуска изделий;
– передача подразделениям ДСЕ (деталей и сборочных единиц) и
заготовок;
– состояние заделов ДСЕ и заготовок;
– состояние оперативной подготовки производства;
– обеспечение производства технологической оснасткой, материалами.
Кроме того, в ходе производства контролируется работа отстающих
участков и цехов, уникального оборудования, выполнение внеплановых
срочных заданий.
Состав и содержание работ по контролю, периодичность его
выполнения, контролируемые планово-учетные единицы различаются в
зависимости от типов производства.
В единичном производстве объектами контроля являются графики
оперативной подготовки производства и сроки выполнения важнейших
работ по отдельным заказам. Контроль за состоянием заделов
осуществляется в комплектах на заказ, а за подготовкой производства – по
особо важным позициям.
В серийном производстве контролируются номенклатура, количество и
сроки выпуска сборочных единиц, ведущих деталей, состояние складских
заделов заготовок, деталей, степень комплектной обеспеченности
сборочных работ. Контроль выполнения плановых заданий в зависимости
101
от типа производства выполняется посменно, по календарным планамграфикам выпуска деталей, по заказу в целом. Заделы контролируются в
разрезе деталей и в групповых комплектах.
Для массового производства объектами контроля являются такт работы
поточных линий (конвейеров) и заделы на всех стадиях производственного
процесса. Контроль выпуска изделий осуществляется по часам суток в
соответствии с установленным тактом, состояние заделов проверяется в
подетальном разрезе, строго контролируются отстающие детали.
Требования к контролю за ходом производства:
– оперативность в выявлении фактов, причин и величин отклонений от
календарных планов (графиков) и внутрисменного ритма при выполнении
производственных заданий, фактов невыполнения оперативных решений по
регулированию движения материальных потоков и распоряжений
диспетчера;
– контроль отклонений от календарных планов (графиков) должен быть
организован во всех звеньях основного производственного процесса,
начиная от поступления в цехи сырья, заготовок, полуфабрикатов,
комплектующих изделий и кончая сдачей готовой продукции на склады
отдела сбыта.
Главную роль в подготовке информации, необходимой для принятия и
обоснования решений по регулированию хода производства, играет анализ.
В процессе анализа осуществляется всесторонняя оценка функционирования
объекта
управления,
анализируются
причины
отклонений
от
запланированного уровня, выявляются производственные резервы,
определяются возможные альтернативы управленческих решений,
реализуемых на этапе регулирования.
Оценка функционирования процесса производства в ходе контроля и
анализа осуществляется на базе технико-экономических показателей,
отражающих степень эффективности использования отдельных видов
средств и предметов труда, а также рабочего времени. Эти показатели
являются объективными характеристиками протекания производственного
процесса. Выделяется две группы показателей: показатели, характеризующие
количество и качество выпускаемой продукции, и показатели,
свидетельствующие о наличии и использовании производственных ресурсов.
Существуют натуральные (шт., кг, кВт∙ч), стоимостные (руб.), трудовые
(человеко-час, нормо-час) единицы измерения показателей.
Показатели, характеризующие количество и качество выпускаемой
продукции: объем производства продукции (в натуральных, стоимостных и
трудовых единицах измерения), уровень выполнения плановых заданий по
номенклатуре (ассортименту) продукции (%), удельный вес продукции,
принятой ОТК (отделом технического контроля) с первого предъявления
(%). Показатели, характеризующие использование материальных и трудовых
ресурсов: себестоимость продукции (руб.), численность рабочих (человек),
102
выработка продукции на одного рабочего (в натуральных, трудовых и
стоимостных единицах измерения), простои оборудования (ч); коэффициент
загрузки оборудования (%) и др.
Все показатели можно разделить на две большие группы: простые и
сложные. Количественные значения простых показателей фиксируются и
накапливаются в процессе оперативного учета хода производства. К простым
относятся такие показатели, как производство продукции в натуральном
выражении, численность рабочих, простои оборудования и др.
Сложные показатели рассчитываются на базе простых показателей в
большинстве случаев с использованием норм и нормативов расходования
ресурсов. Примерами сложных показателей являются: производство
продукции в трудовом и стоимостном выражении, средняя выработка
продукции на одного рабочего, заработная плата работающих,
себестоимость товарной продукции и др.
В каждом конкретном случае необходимо осуществлять тщательный
отбор показателей, их состав должен быть минимальным и одновременно
всесторонне отражать объект контроля. Показатели не должны дублировать
друг друга. Нельзя стремиться к тотальному контролю, так как затраты на его
осуществление значительно превысят объем полезной информации,
необходимой для анализа и регулирования. Масштабы контроля должны
соответствовать потребностям системы управления в аналитической
информации.
3.4.5. Регулирование хода производства
Регулирование – завершающий этап управления производством, на
котором осуществляется процесс разработки и реализации решений по
предупреждению отклонений и сбоев в ходе производства, а в случае их
возникновения – по их незамедлительному устранению. Этим достигается
безусловное выполнение производственных программ и оперативных
плановых заданий.
Предупреждение или устранение отклонений и сбоев возможны
благодаря использованию резервов: материальных, временных и
организационных.
К материальным резервам относятся: наличие взаимозаменяемого
оборудования, рабочих, материалов, заготовок, деталей и инструмента.
Временные резервы используются благодаря организации сверхурочных
работ, дополнительных смен.
Организационные резервы заключаются в возможности перераспределять
ресурсы между цехами и участками.
Процесс оперативного регулирования включает:
– информационную подготовку для принятия решения;
– разработку и принятие решения;
103
– реализацию решения и контроль его исполнения.
Информационная подготовка заключается в обработке информации,
которая может быть представлена в виде документов: рукописных и
машинограмм; устных распоряжений, указаний; видео-, аудио- и других
сигналов.
Этап разработки и принятия решений включает: формирование
альтернативных вариантов решений; установление сроков их выполнения;
выбор исполнителей; обработку дополнительной информации; согласование
и утверждение сроков и исполнителей; утверждение варианта решения;
выделение ресурсов для реализации решения.
Необходимыми условиями для реализации решения по регулированию
являются:
o организационное обеспечение решения, которое означает наличие ресурсов в распоряжении лиц, ответственных за реализацию;
o организационное обеспечение, которое подразумевает наличие
инструктивных материалов с четкими указаниями, как действовать
в той или иной ситуации;
o информационное обеспечение, необходимость которого заключается в возможности проводить согласованные действия всех
исполнителей.
Регулирование хода производства должно отвечать следующим
требованиям:
o
опираться на четкую организацию оперативного планирования
производства, непосредственным продолжением которого она является;
o
предполагать непрерывность контроля и наблюдения за ходом
производства;
o
осуществлять обязательное быстрое и четкое выполнение
распоряжений руководства;
o
базироваться на четкой ответственности и преемственности
оперативного руководства производством.
Вся текущая работа по руководству производством в масштабе АО
лежит на персонале производственно-диспетчерского отдела (сменные
диспетчеры и операторы), находящегося в подчинении главного диспетчера
объединения.
Организационное построение диспетчерского аппарата АО зависит от
типа, характера и масштаба производства, производственной структуры
объединения. В крупном АО диспетчерская служба может быть подчинена
директору по производству. В ПДО акционерного общества, как правило,
находится центральное диспетчерское бюро, возглавляемое главным
диспетчером. В его ведении находятся диспетчерские группы, которые
осуществляют взаимодействие с различными структурными подразделениями
по обеспечению ритмичного хода производства. В состав центрального
диспетчерского бюро входит диспетчерская группа по заготовительному
104
производству (литейное, кузнечное, штамповочное), диспетчерские группы
по механосборочным, обрабатывающим цехам, вспомогательному
производству, а также по службам реализации и обеспечения подготовки
производства.
Служба главного диспетчера осуществляет следующие основные
функции:
– контролирует ход выполнения производственной программы по
основным видам изделий и принимает меры для ликвидации отставания от
плана по заготовкам и ДСЕ;
– принимает меры к предупреждению перебоев в ходе производства,
возникающих в результате нарушений в работе технологического оборудования, несвоевременного обеспечения инструментами, материалами и
полуфабрикатами; следит за соблюдением норм заделов по технологическим
переходам (заготовок, ДСЕ) в цехах основного производства;
– осуществляет учет и анализ внутрисменных простоев оборудования.
Содержание деятельности цеховых диспетчерских служб имеет
некоторые различия в зависимости от их назначения. В подразделениях
литейного производства функции диспетчерской службы сводятся к
контролю работы формовочных и стержневых отделений, контролю
правильности работы склада моделей и своевременной отправке годных
отливок на центральный склад заготовок. В цехах заготовительной фазы –
кузнечном, термическом, штамповочном, заготовительном, сварочном,
которые являются крупными потребителями металла, основные функции
диспетчерской службы сосредоточиваются на своевременном обеспечении
производственных участков металлом и на контроле за соблюдением графика
запуска-выпуска деталей. Особыми объектами диспетчерского контроля в
кузнечном и штамповочном цехах является своевременное выполнение
графиков переналадки штампов для выпуска деталей в соответствии с
графиком их запуска-выпуска. В цехах механосборочного производства
функции диспетчерского аппарата сосредоточены на контроле за
обеспечением подразделений заготовками и полуфабрикатами по всей
закрепленной за цехом номенклатуре.
Диспетчерский аппарат цеховых производственных подразделений
контролирует и регулирует изготовление продукции всей номенклатуры,
закрепленной за подразделением, и выполняет следующие основные
функции:
– сосредоточение всей информации о ходе производства, поступающей
от участков и других служб цеха;
– получение сообщений от производственных участков о неполадках и
отдельных задержках в производстве, мешающих выполнению плановых
заданий текущего дня или смены;
– руководство выполнением цехом суточных заданий и оперативного
графика изготовления деталей;
105
– наблюдение за комплектным и своевременным снабжением участков
материалами и инструментом на основании сообщений участков и других
служб цеха;
– выдача оперативных распоряжений и указаний участкам и службам
цеха по устранению задержек в производстве и контроль выполнения этих
распоряжений;
– регулирование отпуска участкам дефицитных материалов и контроль
поступления их в цех на основе данных склада материалов;
– контроль работы служб, осуществляющих подготовку производства, в
части своевременного обеспечения основного производства всем
необходимым для выполнения участками цеха текущих заданий;
– информация руководства цеха и начальника ПДБ о неполадках,
требующих их непосредственного вмешательства. Проведение систематических диспетчерских совещаний по вопросам выполнения участками
текущих заданий;
– составление диспетчерских рапортов о ходе выполнения суточных
заданий;
– контроль за своевременным выходом из ремонта оборудования на
основе графика ремонта.
Эффективность деятельности диспетчерской службы во многом
зависит от организации взаимосвязи и взаимодействия центральной
диспетчерской службы с другими функциональными подразделениями АО,
обеспечивающими и обслуживающими основное производство:
o
с технической подготовкой производства – при внесении изменений в конструкцию выпускаемых изделий, направленных на
модернизацию отдельных ДСЕ; при возникновении различного рода
затруднений в ходе производства;
o
при возникновении отклонений от установленной технологии по
причине выхода из строя технологического оборудования и принятия мер с
целью организации временной технологии производственного процесса;
o
с отделом главного механика и главного энергетика
осуществляется взаимосвязь в части контроля организации ремонта
технологического оборудования, а также для принятия необходимых мер в
случае аварии или выхода из строя оборудования;
o
с отделом материально-технического обеспечения взаимосвязь
диспетчерской службы заключается в контроле за бесперебойным
снабжением производства металлом, материалами и комплектующими
изделиями, а также контроле за поддержанием установленного
нормативами уровня запасов на его складах.
Особое место занимают взаимоотношения диспетчерского аппарата с
аппаратом оперативного управления производством. Обе эти службы
находятся в составе единого органа оперативного управления основным
производством.
106
В процессе контроля и анализа хода производства главный диспетчер
ежедневно получает из ВЦ АО необходимую информацию о результатах
работы за прошедшие сутки по соответствующим формам.
Наиболее эффективная работа диспетчерского персонала достигается на
основе функционирования в АО автоматизированной системы контроля и
анализа, экспертных систем в сочетании с интегрированной
автоматизированной системой управления (ИАСУ), обеспечивающих
комплексное решение всех задач управления производством.
107
4. ПОТОКИ ПРОИЗВОДСТВА ПРОДУКЦИИ
4.1. Методы организации и управления потоками
Практика управления потоками изначально получила развитие на
предприятиях в начале ХХ века. Толчком к этому была необходимость
удовлетворения спроса на товары, с одной стороны, и повышение
эффективности оборотного и внеоборотного капиталов, а также роста
производительности труда – с другой. Именно для этого периода
характерно появление высокого уровня специализации организационных
и технологических процессов, развитие организационного (в т.ч. типового)
проектирования. Все это стало возможным при условии, что организация
стала рассматриваться как совокупность поточных процессов, а
управление осуществлялось комплексом потоков различной степени
сложности. Выпуск продукции обеспечивался системой определенных
потоков, ориентированных на потребителя. И что наиболее важно: в
управлении потоками все более используется логистический подход, суть
которого состоит в комплексе принимаемых мер по всей логистической
цепи – «поставка – производство – сбыт». Или для конкретного потока:
«обеспечение всеми видами ресурсов – производство – сокращение
межоперационного времени
– транспортировка на очередной
технологический цикл».
Именно логистический подход способствовал развитию следующих
методов управления потоками.
Метод «точно в срок» является одним из наиболее распространенных.
Появление его относят к концу 50-х годов прошлого столетия. При этом
обеспечение потоков предметами труда осуществляется по самой короткой
логистической цепи: «поставщик – входной контроль – рабочее место».
Метод КАНБАН, (что в переводе с японского означает «карточка», или
«визуальная система записи»), внедренный автомобилестроителями
Японии, позволил коренным образом перестроить организацию
управления потоками на основе отказа от крупносерийного производства и
созданию непрерывного поточного многопредметного производства,
используя основной принцип организации производства по методу «точно
в срок» с синхронизацией потоков материальных ресурсов в соответствии
с производственными потребностями с минимальными запасами и
затратами. В этом случае продолжительность поточного производства
сокращается за счет:
• снижения потерь времени при переходе предмета труда с одного
рабочего места на другое;
• минимизации запасов материальных ресурсов, готовой продукции и
величины незавершенного производства;
108
• уменьшения производственного цикла за счет появления узкой
специализации при производстве многократно используемых при выпуске
различной
продукции
комплектующих
(узлов,
деталей
или
полуфабрикатов);
• эффективной информационной поддержки при использовании на
подаче информации самих производственных рабочих с помощью
специальных карточек;
• высокого качества готовой продукции и сервиса;
• рационализации взаимоотношений с небольшим количеством
надежных поставщиков и перевозчиков материальных ресурсов.
Применялся чисто логистический подход к организации работы с
поставщиками на основе контрактной системы с использованием
компромиссных решений при их заключении. «Японские компании,
покупающие узлы и материалы, осуществляют непосредственный
контроль за деятельностью поставщиков… при осуществлении поставок
каждый день или даже по нескольку раз в день».
Передача информации в системе производится с помощью
специальных карточек КАНБАН двух видов: отбора и производственного
запаса. В карточке отбора указываются детали, полуфабрикаты, которые
должны быть отобраны на предшествующем участке поточной линии, а в
карточке производственного заказа количество их, которое должно быть
изготовлено вместо отобранных. Карточки КАНБАН несут информацию о
потоке, расходуемой и производимой продукции на каждом участке
потока. Таким образом, в системе предусматривается минимальный запас.
Когда материальные ресурсы израсходованы, карточка заказа направляется
поставщикам для получения резерва. В системе отсутствует складирование
на рабочих местах, так как используются только контейнеры,
перемещаемые с помощью технологического транспорта. Причем
контейнеры также снабжены карточками КАНБАН белого и черного
цветов. Контейнер с белой карточкой предназначен для транспортировки, а
с черной карточкой подлежит загрузке.
Система КАНБАН позволяет:
– повысить оборачиваемость оборотного капитала за счет уменьшения
производственного цикла, начиная от закупки сырья и материалов и
кончая поставкой готовой продукции;
– снизить себестоимость продукции;
– практически исключить страховые запасы и значительно уменьшить
незавершенное производство.
Не менее интересным методом управления потоками является
использование планирования работы потоков с использованием
трехуровнего планирования материальных ресурсов MRP. Сначала
формируется производственная программа по каждому потоку
(ориентированному на конечный или промежуточный результат), затем
109
производится полный комплекс работ по закупу ресурсов (второй
уровень). На третьем уровне осуществляется обратная связь с
результативностью каждого потока, что и создает замкнутую систему.
Cистема MRP (Material Requiremens Planning) действует как вариант в
электронной версии, в которой имеются возможности учета всех
отклонений в реальном масштабе времени. При производстве расчетов
ручным способом в виде нескольких вариантов эта система приобретает
прогнозный характер, что несомненно важно для стратегии организации.
Производство продукции небольшими партиями за относительно
короткие производственные циклы стимулирует связанные с ними циклы
снабжения и сбыта. В производстве использование метода «точно в срок»
определяет и закрепляет партнерство всех участников комплектовочнотранспортно-производственного комплекса (КТПК). Развитие метода
«точно в срок» вылилось в реализацию новых технологий, которые
обозначены новым подходом, получившим название «точно в срок – 2».
Основой этого подхода является максимальная интеграция всех
участников системы потоков, обеспечение высокой надежности и качества
продукции и сервиса для удовлетворения потребителей.
Одна из наиболее распространенных систем планирования
потребности ресурсов MRP сформулирована в середине 50-х гг. и
реализована на практике с помощью компьютерной техники. Целью
внедрения MRP является повышение эффективности и качества
планирования потребности в ресурсах. Развитие этой системы направлено
на ее использование для планирования и управления организационными
ресурсами предприятий с учетом изменения спроса. Для удовлетворения
потребительского спроса используется система DRP (Distribution Resource
Planning), которая обеспечивает продвижение продукции на рынок. При
этом потоки ресурсов не исключают определенных страховых запасов,
которые необходимы при возможных колебаниях спроса. В современных
системах
DRP
комплексно
решаются
вопросы
управления
производственной программой, мощностями, персоналом, качеством
перевозочного процесса и сервиса. В последние годы во многих западных
фирмах при организации производства и в оперативном менеджменте
получила распространение система «точного производства». Она включает
в себя такие элементы, как КАНБАН и MRP, и соединяет в себе
преимущество массового и мелкосерийного производства.
На основе современных информационно-компьютерных технологий с
включением элементов систем КАНБАН и MRP разработана система ОРТ
(Optimized Production Technologies – оптимизированная производственная
технология),
которую
многие
специалисты
считают
компьютеризированной версией КАНБАН. Система ОРТ препятствует
возникновению узких мест в движении ресурсов в цепи «снабжение –
110
производство» путем разработки и
графиков на смену, день, неделю и т.д.
111
реализации
производственных
4.2. Проблемы развития поточных методов в производстве
Основы теории поточного производства были сформулированы
М.С. Будниковым в его работе, совместно подготовленной с
П.А. Недавним и В.И. Рыбальским в 1961 г. В этих работах предложены
технологические модели производства с применением в основном
линейных способов отображения.
Позднее
стали
использоваться
оптимизационные
методы
проектирования поточного производства в виде сетевых графиков и
матричных моделей. Наиболее значительны в этом плане исследования,
проводимые ленинградскими учеными под руководством В.А. Афанасьева.
Несмотря на очевидные преимущества, поточный метод пока не стал
повсеместным и обязательным. Главной причиной является низкая
организационно-техническая надежность проектируемых потоков и их
взаимодействия. С этим нельзя не согласиться. Однако следует добавить,
что барьером на пути внедрения поточных методов является не только
недостаточность проработки их организационной структуры, но и
отсутствие рационального взаимодействия с другими потоками
производства, такими как материальный, финансовый, информационный и
др. Очевидно, что требовалось найти иной – интегрированный подход к
формированию потоков в увязке с поступлением всех видов ресурсов и
ориентиром на конечный результат. К этому времени в логистической
науке за рубежом уже имелись определенные методы управления
подобными интегрированными потоками, но они в основном охватывали
промышленно-торговую сферу.
В развитии поточного производства в России сложились следующие
проблемы:
1. Наличие вертикального управления производством как в регионах,
так и в стране в целом с подчинением предприятий министерствам по
отраслевому признаку приводило к отсутствию экономической
обособленности предприятий и навязыванию «сверху» организационноуправленческих решений.
2. Отсутствие конкурентной среды в производстве до 90-х гг.
прошлого столетия, недостатки в профессиональной подготовке по
менеджменту
способствовали
использованию
малоэффективных
организационно-управленческих решений.
3. Использование административно-командных методов управления,
особенно в части планирования производственных программ подрядных
организаций, создавало предпосылки к распылению ресурсов, росту
незавершенного производства.
4. В производственные программы включалась большая совокупность
обязательных к проведению работ объектов, что дестабилизировало
112
внутренние структуры предприятий, и, следовательно, тормозило
внедрение поточных методов организации и производства работ.
5. Даже при использовании передовых технологий и поточного
производства пообъектное финансирование государственных капитальных
вложений зачастую при неполной обеспеченности материальными
ресурсами снижало эффективность поточных методов производства, по
существу, делало их неприемлемыми.
6. Подготовка поточного производства, включающая комплекс
разрабатываемой организационно-технологической документации –
проекты организации производства (ПОП) и проекты производства работ
(ППР), была трудоемка в связи с отсутствием компьютерного и
программного оснащения, создавала предпосылки к одновариантным
решениям и, следовательно, снижала эффективность поточного
производства.
7. Существующие
методики
разработки
организационнотехнологической документации (ПОП, ППР), как правило, не содержали
рекомендаций по поточному производству и не учитывали логистических
принципов формирования потоков в производстве.
Несмотря на все негативы, определенный опыт поточного
производства появился и получил высокую оценку и признание.
Данный подход позволил эффективно использовать ресурсы,
сокращать сроки производства при достаточно высоком уровне качества.
Таким образом, большую роль в повышении эффективности
производства всегда играли поточный и поточно-скоростной методы
производства.
Однако реализация их в производственной практике связана с
большими трудностями организационного и управленческого характера
из-за отсутствия именно логистического подхода.
В период с 1991 по 2000 гг. шло формирование инфраструктуры рынка
подрядных работ. И хотя нельзя назвать этот процесс законченным, тем не
менее созданы условия для экономической обособленности деятельности
организаций, на них оказывает все более существенное влияние
конкурентная среда. Существенно изменился характер финансирования
работ: удельный вес государственных капитальных вложений резко
сократился, а частных инвестиций вырос. Но поскольку десятилетний
период для становления бизнеса в условиях конкурентной среды явно
недостаточен, то имеют место проблемы прежде всего формирования
внутренних структур фирм. Состав бригад, звеньев, их специализация или
комплексность целиком зависят от заказа. Практически нет проблем с
обеспечением материалами, изделиями и конструкциями. Чаще всего
ощущается недостаток финансовых ресурсов у заказчика.
113
4.3. Основы поточной организации производства
Поточным методом называют такой метод организации производства,
который обеспечивает планомерный, ритмичный выпуск готовой
продукции (законченных зданий, сооружений и т.п.) на основе
непрерывной и равномерной работы трудовых коллективов (бригад,
потоков) неизменного состава, обеспеченных своевременной и
комплектной поставкой всеми необходимыми материально-техническими
ресурсами.
Поточный метод характеризуют, подчеркивая в его определении
необходимость обеспечения комплектными поставками потоков (бригад)
всеми
материально-техническими
ресурсами.
Принципиальными
моментами потока в производстве выделяются специализация постоянного
состава исполнителей по выполняемым работам при непрерывном
использовании ресурсов и ритмичном выпуске готовой продукции.
Поточная
организация
производства
направлена
на
создание
благоприятных условий для работы смежников: подрядных организаций,
заводов-поставщиков, транспорта, снабженческих органов.
Для формирования потоков обычно определяют фронт работы потока и
временные параметры. Фронт работы для потока – это определенная часть
работ на одном объекте или при формировании годовой загрузки потока –
на совокупности объектов, поручаемых для выполнения определенному
потоку – бригаде или звену с приданными механизмами, материальными и
финансовыми ресурсами. На фронтах работ в целях оптимизации
временных параметров появляется необходимость выделить захватки,
размеры которой определяются исходя из технологических соображений и
производительности работающей на ней бригады.
К временным параметрам относят: 1) шаг потока или ритм –
продолжительность выполнения работ потоком на 1 захватке;
2) продолжительность занятости потока на объекте; 3) продолжительность
выполнения всех работ на объекте; 4) занятость потока в рабочих днях в
году на объектах годовой программы производства СМР. Для расчета
временных параметров используются расчетные данные на основании
проектно-сметной и нормативной документации: 1) объем работ в
натуральных и стоимостных показателях; 2) трудоемкость работ; 3)
численность потока (бригады, звена); 4) выработка в натуральных и (или)
стоимостных показателях.
Классификация потоков представлена в табл. 4.1.
Основным вопросом при расчете потоков является определение
возможного сокращения продолжительности производства, которое
обеспечило бы наиболее производительное использование рабочих бригад
и механизмов за счет максимального насыщения фронта работ ресурсами в
114
пределах проектной потребности. В этих целях достаточно широко
используется календарное планирование в виде линейных графиков или
циклограмм, а также сетевые и матричные модели, метод ветвей и границ.
Классическим методом календарного планирования и составления
расписания был предложенный Г. Ганттом еще в 1912 г. линейный график,
в котором соотносятся виды и время выполняемых работ при производстве
готовой продукции. Более сложными методами являются методы сетевого
планирования и управления. Эти методы предполагают последовательное,
параллельное и последовательно-параллельное (поточное) выполнение
работ.
Таблица 4.1
Классификация потоков
Классификационные признаки
Виды потоков
1. По структуре используемых бригад
Специализированные (один вид
профессий)
Комплексные (совокупность профессий)
Комплексно-специализированные
(совокупность профессий,
специализирующихся по комплексу
определенных видов работ)
Частные потоки (выполнение одного
какого-либо производственного процесса)
Объектные потоки (выполнение полного
комплекса работ на объекте)
2. По виду продукции
3. По продолжительности
Кратковременные (длительность их
действия ориентирована на выполнение
работ на одном объекте с последующим
переформированием для другого объекта)
Долговременные – постоянно
действующие потоки на производстве
В зависимости от вида ритмов потоки классифицируются (табл. 4.2).
Таблица 4.2
Классификация потоков по видам ритмов
Классификационные признаки
Виды потоков
1. Потоки с равными ритмами
2. Потоки с кратными ритмами
3. Потоки с разными
постоянными
ритмами или постоянной величиной их
изменения
4. Потоки с разными непостоянными
Равноритмичные потоки
Кратноритмичные потоки
Разноритмичные постоянные потоки или
разноритмичные с одинаковым
изменением ритма
Разноритмичные потоки с неодинаковым
115
ритмами
изменением ритма
Поток в производстве зависит от объемно-планировочных и
конструктивных решений зданий, видов выполняемых работ,
применяемых машин и механизмов, наиболее часто используемых
технологических приемов исполнения работ. Таким образом, поток в
производстве рассматривается в большинстве случаев как работа бригад,
оснащенных техникой. В потоке отрабатывается заблаговременное
установление определенных сроков и очередности выполнения работ на
каждом объекте и последовательности переброски ресурсов на
последующие объекты.
Организация поточного производства требует значительных усилий
как в процессе планирования потока, так и в ходе его реализации. Это
связано с большим разнообразием объемно-планировочных и
конструктивных решений, сложностью увязки потоков, организацией
материально-технического снабжения и комплектации и т.п.
С развитием теории и практики поточной организации производства
понятие потока приобретает новый смысл. Теория организации
производства
в
своем
развитии
предполагает
переход
от
производственного потока, представленного в основном потоком трудовых
ресурсов,
теория
которого
подробно
разработана
многими
исследователями в течение прошлого столетия, к совокупности потоков
трудовых, материальных, финансовых ресурсов и информации. И самое
главное – потоки должны организовываться в условиях интегрированных
связей с фирмами-поставщиками, транспортными фирмами и
производителями при отсутствии единой вертикали управления. В этом
случае организация производства, опираясь на технологию и экономику и
объединяясь с ними, формирует общий взгляд на потоки и является самой
важной функцией управления, его бурно развивающейся разновидности –
логистического менеджмента.
Логистика развивается на ряде нововведений технологического,
организационного и управленческого характера в сферах производства и
обращения. Комбинации этих нововведений представлены такими
системами «своевременного» производства, как YIT (точно в срок),
КАНБАН (производство с минимумом запасов) и др. Поэтому теория
организации поточного производства, как нам представляется, будет
включать в себя следующие вопросы:
• разработку и внедрение новых технологий производства,
транспортирования, хранения и др.;
• рационального взаимодействия потоков во времени и в пространстве;
• перераспределения
функций
и
интеграции
участников
комплектовочно-транспортно-производственных комплексов;
• изучение экономической эффективности внедрения систем
«своевременного» производства.
116
Наиболее близкими к логистической организации потоков являются
так называемые сквозные потоки, которые начинаются от изготовления
конструкций и деталей, включают транспортировку на объекты и сам
процесс производства.
4.4. Методы расчета потоков
При проектировании и расчетах потоков используется принцип
единообразия технологических видов работ, закрепляемых за постоянным
составом исполнителей. Обычно, исходя из архитектурно-планировочных
и конструктивных решений, объект подразделяется на технологические
комплексы работ (ТКР), которые и поручаются определенным бригадам.
Пространственная часть здания, необходимая и достаточная для
выполнения технологических комплексов работ при условии их
конструктивной целостности, называется захваткой.
При расчете потоков используют следующие параметры:
Тбр – время исполнения технологического комплекса работ бригадой на
захватке;
Ттех – технологические перерывы между работами на технологических
комплексах работ, которые возникают в связи с технологической
необходимостью (твердение бетонных масс, просушивание и др.);
Торг – организационные перерывы между работами смежных бригад на
одной и той же захватке;
Тз – время выполнения всех работ на одной захватке;
Тоб – общая продолжительность работ по потоку в целом;
Тз бр – общее время занятости бригады на потоке;
М – общее количество захваток;
Р – количество параллельных потоков в пределах объекта;
П – количество бригад, используемых при производстве.
В равноритмичных потоках общая продолжительность работ на
объекте рассчитывается по формуле
Т об  Т бр  (П  М  1 ) .
(4.1)
На основании этой формулы можно определить время занятости
бригады на захватке Тбр, количество бригад П, количество захваток М.
При наличии технологических Ттех и организационных перерывов Торг
формула приобретает вид
Т об  Т бр  ( П  М  1)  Т тех  Т орг .
(4.2)
Для расчетов всех видов потоков можно использовать матричные
формы. Суть их заключается в том, что при возведении одного объекта или
их совокупности формируется матрица, по строкам которой отражается
время занятости бригад на захватках, которые должны быть
117
пронумерованы. По графам указывается бригады, их численность и
поручаемые технологические комплексы работ. В ячейках матрицы
определяются ранние начала и окончания работ. Общий вид матрицы
приведен в табл. 4.3.
Таблица 4.3
Общий вид матрицы
Номера
захваток
1
Бригада 1
РН11
Бригада 2
РН21
Тбр11
…
РН12
РНi1
Тбрi1
РО21
РН22
Тбр12
РОi1
…
РНi2
Тбр22
РО12
j
Бригада i
Тбр21
РО11
2
…
РН13
Тбрi2
РО22
РН23
Тбр23
Тбр13
РО13
РОi2
…
РНij
Тбрij
РО23
РОij
Для расчета используются технологические подходы, суть которых
состоит в том, что для начала работ на очередной захватке необходимо,
чтобы был готов фронт работ на ней, а бригада закончила работы на
предыдущей захватке. При этом важно обеспечить непрерывную работу
бригад в течение рассматриваемого периода. Для этого рекомендуется
определить, на каких захватках работа бригады может быть начата сразу
же, как только освободится бригада и фронт работ. Такая захватка
называется местом критического сближения. На тех захватках, где фронт
работ освобождается раньше времени освобождения бригад, происходит
удлинение сроков выполнения работ на захватке за счет организационного
перерыва Tорг.
Для первой ячейки матрицы время раннего начала принимается
равным нулю. Расчет ранних сроков начала работ РНij и окончания работ
РОij осуществляется по формуле
РОij  РН ij  Т брij ,
(4.3)
где Tбрij – время выполнения работ i-й бригады на j-й захватке. Может быть
интерпретирована как временная характеристика работы бригады на
захватке.
Начало работы бригады на следующей захватке равно
РОij  РН ij  1 .
(4.4)
В месте критического сближения
РО(i-1 )j  РН ij при Торг=0.
Пример расчета приведен в табл. 4.4.
Путь от первой ячейки матрицы до последней проходит по местам
критических сближений. Первый столбец матрицы рассчитывают по
118
условиям непрерывности работы бригады на всех захватках, т.е. раннее
окончание работы бригады на предшествующей захватке равно раннему
началу на следующей захватке.
Таблица 4.4
Пример расчета
Номера
Захваток
Бригада 1
Бригада 2 Бригада 3
0
16
1
10
6
2 23
2
4
11
17
7
3
6
24
0 33
9
24
5 33
24
4
3
17
0 24
4
39
24/13
37
30/5
35
15/15
30
43
9
38
6 52
8
34
27/12
4
5
1
28
Тстр
39
33
5 43
33
4 38
Тбр/Тпер
12
27
6
39
21
3 27
21
27
4
5
6
6
0
Бригада 4
52
2
46
54
Тбр/Тпер
28/19
18/9
23/17
27
96/45
141
Примечание. Места критических сближений в таблицах выделены курсивом.
Организационные перерывы на захватках выделены жирным шрифтом.
Начало работы на 1-й захватке второй бригады определим также по
условиям непрерывности ее работы. Если возьмем раннее окончание
первой работы на 1-й захватке за раннее начало второй работы, то
окажется, что бригада освободится на 11-й день, а фронт работ на второй
захватке для второй бригады будет готов только на 17-й день.
Следовательно, бригада будет вынуждена простаивать 6 дней. Нужно
искать другое место критического сближения. Оно окажется на 3-й
захватке: РН23=РО13=24. Тогда РО22=24, а РН22=24-3=21. Далее
аналогично: РО21=21, а РН21=21-5=16. Таким же образом осуществляется
расчет ранних начал и окончаний для всех бригад, включаемых в поток.
Затем рекомендуется проанализировать результаты расчета матрицы,
для чего определим коэффициент плотности матрицы Кпл как отношение
суммарной продолжительности работ всех бригад на всех захватках к
сумме рассчитанной продолжительности, добавив сумму всех перерывов
или простоев фронта работ на захватках:
 Т брij
К пл 
;
 Т брij   Tорг
Кпл= 96/141=0,68.
Этот коэффициент показывает, что чем больше простои фронта работ,
тем ниже плотность матрицы. При этом нужно помнить, что простои
119
фронта работ потребуют дополнительных затрат, что существенно снижает
эффективность работ на потоке.
Можно также определить коэффициент совмещения работ на объекте
Ксовм, как частное от деления разницы между суммарной
продолжительностью работы бригад на захватках и общей
продолжительностью работ на всех захватках, деленной на суммарную
продолжительность работ бригад на захватках:
 Т бр   Т стр
К совм 
,
 Т бр
Ксовм = (96-54)/96=0,44.
Поскольку основной задачей поточной организации работ является
наибольшее совмещение работ во времени и пространстве, то чем выше
коэффициент совмещения, тем лучше выполнена поставленная задача по
расчету потоков.
4.5. Расчет целесообразной очередности возведения объектов
при поточной организации работ
120
Чтобы сократить сроки производства, появляется необходимость
провести
оптимизацию
расчета
потоков.
Представим,
что
при
формировании потоков в качестве захваток мы рассматриваем отдельные
объекты. В этом случае важно определиться с очередностью работ на
объектах по критерию минимизации продолжительности производства
объектов на потоке. В качестве входной рассмотрим ту же матрицу,
изменив содержание двух последних столбцов. В последнем столбце
определяется разница между продолжительностью пребывания на захватке
последней и первой бригад. Например: Тбр41 – Тбр11=12-6=6 и т.д. В
предпоследнем столбце матрицы размещаются в виде дроби расчетные
аналитические параметры потока. Так, в числителе дроби следует указать
суммы продолжительности пребывания бригад на захватке, выполняемых
до
наиболее
длительного
процесса,
а
в
знаменателе
–
суммы
продолжительности пребывания бригад на захватке после наиболее
длительного процесса.
Расчет состоит из следующих этапов:
1. По данным таблицы определяем, какой из процессов будет самым
длительным. Очевидно, что в нашем случае это будет 1-й процесс,
длительность которого равна 28. У данного процесса нет
предшествующих работ. Есть только последующие. Следовательно,
в таблицу как сумму временных характеристик предшествующих
работ следует занести 0, в знаменателе дроби будет сумма
временных характеристик последующих работ.
2. На основании следующих рассуждений строим новую матрицу: в 1ю строку матрицы переносится та из строк, у которой наименьший
числитель дроби и максимальная разность. Следовательно, первый
объект останется на первой строке. В последнюю строку мы заносим
ту из них, у которой минимальный знаменатель дроби и
минимальное значение разницы в последнем столбце матрицы. Это
будет тот же 4-й объект. Заполнение остальных строк проводится
путем приближения к максимуму числителя дроби и к минимуму
приведенных
в
расчете
разностей
между
временными
характеристиками последнего и первого процессов на захватке.
3. Затем расчет повторяется. Очевидно, что в нашем примере
произведено сокращение срока производства на 2 условные
121
единицы. Далее расчеты показали, что не изменился коэффициент
плотности матрицы, а коэффициент совмещения возрос до 0,46.
На основании рассчитанных матриц можно построить циклограммы
потока, где вертикальную ось следует разбить на захватки, а по
горизонтали обозначить продолжительность строительства в принятых
единицах времени – днях или месяцах. Циклограмма более наглядна, а в
матрице удобно проводить расчеты (табл. 4.5 и 4.6).
Таблица 4.5
Матрица
№ захваток
Бригада 1
0
Бригада 2
10 16
6
1
5
6
11
7
24
4
Тбр/Торг
28/19
6
33
5 43
33
5
8
28
0/23
2
0/11
-2
52
2
34
46
18/9
-7
43
38
6 52
38
4
0/13
9
33
1
39
4
24
9
Тбрпред/Тбр
Тбрj-Тбр1
посл
0/21
6
12
27
6 39
27
0
24
5 33
4
4
3
17
0 24
Бригада 4
0 27
21
3
17
3
23
2
6
4 21
2
Бригада 3
54
23/17
27
4.6. Трансформация потоков
Рассматривая поточную организацию производства, следует
определить понятие продукции (товара) и ее характеристики.
Как рыночная категория продукция может рассматриваться в качестве
товара или ресурса. По определению Ф. Котлера: «Товар – все, что может
удовлетворить нужды или потребность и предлагается рынку с целью
привлечения внимания, приобретения, использования или потребления.
Это могут быть физические объекты, услуги, лица, места, организации и
идеи».
Таблица 4.6
Матрица
№
захваток
Бригада 1
0
1
3
5
Бригада 2
11
6
5
7
21
5
6
3 16
6
Бригада 3
0 25
4
16
0 25
9
Бригада 4
122
Тбрj-Тбр1
6
12
25
7 37
5
Тбрпред
Тбр посл
0/21
37
0/13
9
-7
13
1 25
13
2
11
3
24
0 28
24
4
25
2 30
4
6
28
7 36
1
28
30
10 46
46
36
6 50
8
29
0/23
2
0/11
-2
6
50
2
44
52
Тбр/Торг
28/9
18/14
23/23
27
Примечание. Места критических сближений в таблицах выделены курсивом.
Организационные перерывы на захватках выделены жирным шрифтом
Своевременное производство включает в себя как собственно
подразделения, осуществляющие выполнение производственных работ,
так и большое количество вспомогательных подразделений, которые часто
объединяют единым названием «инфраструктура» производства.
Основные и вспомогательные подразделения регионального производства
различной формы собственности и различной степени экономической
обособленности интегрируются (объединяются) в рамках комплектовочнотранспортно-производственного комплекса (КТПК).
Как в основных, так и во вспомогательных подразделениях КТПК
реализуются потоки товаров и ресурсов. При этом все участники КТПК
работают для достижения одной цели – производства при соблюдении
стандартов качества и максимальной экономии всех ресурсов. В таких
системах должна быть обеспечена максимальная координация и
интеграция всех звеньев, участвующих в управлении потоками.
Процессы трансформации ресурсов в потоках представляют собой
процедуры преобразования входов (материальных, трудовых, финансовых
ресурсов и информации) и выходов (готовой продукции или сервиса). Эта
трансформация добавляет к затратам на входах определенную стоимость,
образуя цену (себестоимость) производства готовой продукции (сервиса).
Укрупненно этот процесс представлен в виде рис. 4.1.
Объектами управления по предложенной схеме являются потоки,
циркулирующие между участниками КТПК, которых может быть довольно
много, практически по каждому виду ресурса и по всей совокупности
работ. Каждый участник может быть одновременно и потребителем и
поставщиком товаров и ресурсов. Их взаимодействие определяется
расписанием (графиком). Расписание, составленное на основе календарных
планов производства, позволяет установить по каждому участнику КТПК
объемные и временные характеристики потоков.
123
Добавленная
стоимость
Потоки
Потоки
Процессы
трансформации
Входы
Контроль
управления
Контроль
управления
Выходы
Обратная
связь
Операционный
менеджмент
----------Логистический
менеджмент
Обратная
связь
Рис. 4.1. Операционно-логистический интерфейс
Данная схема достаточно полно отражает сущность всех взаимосвязей
производственного и логистического менеджмента применительно к
фирмам любого вида деятельности. Она отражает каналы движения
материальных ценностей как предметов труда, средств труда и рабочей
силы.
124
5. ЭФФЕКТИВНОСТЬ И МОДЕЛИРОВАНИЕ
ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ПРОЦЕССОВ
5.1. ОСНОВА ЭКОНОМИКО-МАТЕМАТИЧЕСКИХ МОДЕЛЕЙ
Для того чтобы выработать единый подход к пониманию термина
“эффективность”, необходимо очертить границы его использования. В
представляемой работе наибольшее внимание уделяется вопросам
экономики в производственной сфере. Поэтому слово “эффективность”
будет рассматриваться далее с экономическим смысловым оттенком.
Экономическая эффективность занимает важное место в системе
хозяйственного механизма. Она является критерием целесообразности
создания новых отраслей и предприятий, реконструкции действующих,
осуществления капитальных вложений, разработки и применения новой
техники, мероприятий по совершенствованию организации производства,
труда, управления. С учетом экономической эффективности средств
производства устанавливаются цены на них, выдаются кредиты.
Показатели экономической эффективности используются для обоснования
планов экономического и социального развития народного хозяйства,
отраслей и предприятий.
Кроме того, существуют понятия проектной, плановой и фактической
экономической эффективности.
На основе проектной экономической эффективности выбираются
наиболее экономичные варианты капитальных вложений; показатели
плановой экономической эффективности используются для обоснования
планов экономического и социального развития; фактическая
экономическая эффективность – для материального поощрения работников
за создание и применение новых технологий и средств производства.
Анализ фактической экономической эффективности необходим для
разработки мероприятий по совершенствованию конструирования,
производства и использования средств труда.
Экономическая эффективность определяется на всех уровнях
экономики и для всех технических, организационных, управленческих и
других мероприятий.
Объединяя многочисленные понятия экономической эффективности,
приведенные в различных работах, можно сделать вывод, что
эффективность проекта характеризуется системой показателей,
отражающих соотношение затрат и результатов применительно к
интересам его участников.
Существует огромное множество критериев оценки экономической
эффективности. Рассмотрим лишь те из них, которые могут быть в той или
иной форме применены при оценке эффективности в дорожностроительных организациях.
125
Анализ критериев осложняется тем, что все они различны по своему
масштабу, среди них есть частные и более общие, интегральные
показатели с единой размерностью входящих в них слагаемых и
комплексные показатели с элементами различной размерности.
Начиная со второй половины XIX века, появляются первые вполне
осознанные попытки подойти к вопросам экономической эффективности.
Одним из самых старых критериев является производительность. При
механизированных работах в настоящее время различают три вида
производительности. К первому виду относится конструкторскорасчетная производительность (теоретическая производительность).
Это максимальная производительность при номинальной загрузке
машины, комплекта машин и высокой квалификации операторов и
обслуживающих рабочих. Ко второму виду производительности относится
техническая производительность.
Это максимально возможная
производительность в конкретных условиях эксплуатации. На ее величину
оказывают влияние такие параметры обрабатываемой среды, например,
как коэффициент наполнения, коэффициент разрыхления, плотность
материала и т. д. Третьим видом производительности является
эксплуатационная производительность. Данный показатель уже более
века является одним из основных при оценке эффективности
функционирования средств механизации. В нём учитываются как
организационные перерывы в работе машин, так и технология выполнения
работ.
Эксплуатационная производительность также имеет несколько своих
форм. Это часовая, среднечасовая, сменная и годовая эксплуатационная
производительность машины, комплекта машин.
У критерия «производительность» есть и ряд недостатков, главный из
которых заключается в том, что данный показатель позволяет отслеживать
некоторым образом лишь результаты производственной деятельности, но
не эффекты от нее в целом. Так, например, в критерии полностью
отсутствуют какие либо затраты (кроме затрат времени), а ведь без них
оценка является неполной. “Сила” и простота определения данного
критерия делают желанным его присутствие в любом комплексном
показателе, экономико-математической модели, в которых присутствовала
бы, кроме того, некоторая дополнительная экономическая основа.
Постепенно сформировалась целая группа частных показателей
эффективности. Фактически все частные показатели определяются
отношением экономического результата (или эффекта) к затратам
какого-либо одного хозяйственного ресурса (либо соответствующих их
приростов): трудовым затратам – показатель производительности труда,
производственным фондам – показатель фондоотдачи, капитальным
вложениям (по отношению к приросту продукции) – показатель общей
эффективности капитальных вложений, материальным затратам –
126
показатель материалоемкости (либо по отношению к отдельным
составляющих этих затрат – показатели энергоемкости, топливоемкости,
металлоемкости и т. д.). К частным показателям относятся также и
показатели типа себестоимости (на рубль товарной продукции, одного
машино-часа работы техники, на единицу продукции в натуральном
выражении и т. д.; под себестоимостью строительных работ
понимаются затраты строительной организации на их производство и
сдачу заказчику), рентабельности.
Частные показатели эффективности позволяют исследователю с
различных сторон взглянуть на производственную систему. Но можно ли
получить достоверную информацию об оптимальности системы в целом,
основываясь на результатах исследования лишь по одному такому
критерию? Очевидно, что, нет. Такие показатели хороши при их
рассмотрении в некотором комплексе. Но их различная размерность делает
такой анализ весьма сложным.
Весьма значительную и самостоятельную роль как критерий играет
прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия. В общем виде она
определяется следующим образом:
Π P C  H ,
(5.1)
где П – прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия; Р – выручка от
реализации продукции (по ценам, установленным в централизованном или
договорном порядке); С – себестоимость продукции; Н – общая сумма
налогов и выплат из балансовой прибыли: платежи за трудовые и
природные ресурсы, производственные фонды и кредит, отчисления в
государственный бюджет, вышестоящим организациям и т. д.
Такой критерий, как прибыль, является наиболее сильным
обобщающим экономическим критерием. Разумеется, хотелось бы
использовать данный критерий и при оценке оптимальности отдельных
технологических решений и подразделений предприятий. Но сделать это
без технической составляющей в критерии крайне сложно. Кроме того,
перенос большого числа макроэкономических категорий предприятия на
расчеты ее элемента может оказаться не вполне оправдан, так как прибыль
характеризует работу всего предприятия.
Вероятнее всего, в некоторых случаях для расчета можно брать
упрощенный относительно прибыли показатель, приближающийся по
своей сути к прибыли, но имеющий в своей основе некоторую
техническую базу.
Постепенно при анализе экономической эффективности исследователи
стали прибегать к использованию комплексных показателей. Слагаемые
таких показателей практически всегда представляли собой элементы
единой размерности. Применяя такой показатель, можно как бы увидеть и
оценить объект исследования в различных проекциях одновременно.
127
В 1959 г. была утверждена Инструкция по подсчету экономии от
внедрения изобретений и рационализаторских предложений.
Исходя из перечисленных в инструкции примеров, можно вывести
следующую формулу определения годовой экономии:
E  (T  C  K C  P )  D  Z A  Z Э ,
(5.2)
где Т – часовая тарифная ставка; С – экономия сменная в нормо-часах; КС –
коэффициент сменности; Р – количество рабочих дней в году; D –
экономия по дополнительной заработной плате; ZA – увеличение затрат по
амортизации; ZЭ – увеличение затрат на электроэнергию и топливо.
В 1959 – 1961 гг. была официально утверждена и опубликована
методика определения годового экономического эффекта.
Определение годового экономического эффекта осуществлялось путем
сравнения исходных показателей по себестоимости и затратам на
увеличение основных и оборотных фондов с показателями, полученными
после внедрения мероприятия по новой технике, и умножения полученных
результатов на годовой объем производства. Расчет проводится по
следующей формуле:
E  [(C C  E H  K C )  (C H  E H  K H )]  AH ,
(5.3)
где E – годовой экономический эффект или годовая экономия в рублях;
СС – себестоимость в рублях на единицу продукции или затраты на
производство единицы работы до внедрения мероприятия по новой
технике; СН – себестоимость в рублях на единицу продукции или затраты
на производство единицы работы после внедрения мероприятия по новой
технике; КС – удельные капитальные затраты, т. е. сумма
производственных основных и оборотных фондов в рублях на единицу
годового выпуска данной продукции или годового объема произведенной
работы (удельная фондоемкость) до внедрения мероприятия по новой
технике; КН – удельные капитальные затраты, т. е. сумма
производственных основных и оборотных фондов в рублях на единицу
годового выпуска данной продукции или годового объема произведенной
работы (удельная фондоемкость) после внедрения мероприятия по новой
технике; АН – годовой объем производимой продукции или работы в
натуральных единицах после начала внедрения мероприятия по новой
технике. Он должен был приниматься по государственному плану второго
года
внедрения мероприятия; ЕН – нормативный коэффициент
сравнительной эффективности капитальных затрат (величина, обратная
нормативному сроку окупаемости).
К лучшим по экономическим факторам исходным показателям должны
относиться показатели по мероприятиям, обеспечивающим минимальные
приведенные затраты на единицу продукции.
Приблизительно с 1960 г. приведенные затраты как критерий
эффективности стали вытеснять в научных работах все остальные
показатели. Дело в том, что к этому времени в стране начала складываться
128
единая
система
народнохозяйственной
оценки
эффективности.
Методические рекомендации жестко закрепили своим содержанием
основные правила системы. Многие авторы использовали их в своих
трудах.
Наконец в 1977 г. появилась обобщающая Методика (основные
положения) определения экономической эффективности использования в
народном хозяйстве новой техники, изобретений и рационализаторских
предложений. Эта Методика вплоть до 1988 г. являлась обязательной для
всех отраслей народного хозяйства. Основные принципы перешли в нее из
двух вышеуказанных методик 1959 – 1961 гг.
Методика предназначалась для технико-экономического обоснования
выбора наилучших вариантов создания и внедрения новой техники,
отражения показателей экономической эффективности в нормах,
нормативах, расчета фактической эффективности, расчета размера премий,
совершенствования ценообразования.
Определение годового экономического эффекта основывается на
сопоставлении приведенных затрат по базовой и новой технике.
Приведенные затраты представляют собой сумму себестоимости и
нормативной прибыли:
Z  C  EH  K ,
(5.4)
где Z – приведенные затраты единицы продукции (работ), руб.; С –
себестоимость единицы продукции (работы), руб.; К – удельные
капитальные вложения в производственные фонды, руб.; ЕН –
нормативный коэффициент эффективности капитальных вложений.
Для обеспечения адекватного в масштабе всего общественного
производства подхода к оценке экономической эффективности новой
техники и исходя из того, что организация ее производства требует
дополнительных народнохозяйственных ресурсов, в расчетах используется
единый нормативный коэффициент экономической эффективности
капитальных вложений, равный 0,15.
Учет фактора времени осуществляется путем приведения к одному
моменту времени (началу расчетного года) единовременных и текущих
затрат на создание и внедрение новой и базовой техники и результатов их
применения
at  (1  E ) t ,
(5.5)
где t – коэффициент приведения; Е – норматив приведения (0,1); t – число
лет, определяющие затраты и результаты данного года от начала
расчетного года.
Приведенные затраты, а также такой показатель, как себестоимость,
предполагают затратный принцип в определении эффективности. И хотя
это достаточно надежные технико-экономические показатели с
продолжительной и успешной историей их использования при
129
исследовании подобных систем, но отсутствие в их основе экономических
результатов выполняемых мероприятий делает подобные критерии
несколько односторонними, хотя в ряде случаев и вполне приемлемыми.
Данная Методика просуществовала до 1988 г. Ее заменили
“Методические рекомендации по комплексной оценке эффективности
мероприятий,
направленных на
ускорение
научно-технического
прогресса” . Данный документ был утвержден Постановлением
Государственного комитета СССР по науке и технике и президиума
Академии наук СССР от 3 марта 1988 г. (№ 60/52).
Почему же возникла необходимость в замене Методики 1977 г.?
Возможно наиболее точный ответ на этот вопрос сможет дать Методика
1988 г., сменившая ее.
1. В Методике по новой технике не до конца последовательно был
реализован принцип учета экономической динамики.
Бесспорно, верное в теоретическом
и чрезвычайно важное в
практическом отношении положение об учете экономической динамики в
Методике 1977г. не было доведено до логического завершения. Оно
распространялось лишь на предпроизводственные затраты и не
применялось в отношении затрат, осуществляемых в период производства
и использования новой техники.
2. Основополагающим принципом Методики 1977 г. является принцип
тождества полезных результатов. В соответствии с ним годовой
экономический эффект от применения новой техники рассчитывался как
разность приведенных (годовых или за срок службы) затрат на равный
объем продукции в натуральном выражении. При этом затраты по базовой
технике приводились к новому (как правило, большему) объему продукции
путем прямого перемножения удельных затрат на новый выпуск.
Аналогичным образом поступали в том случае, когда менялось качество
самой новой техники, т.е. когда повышалась ее производительность,
надежность или долговечность: базовые затраты перемножались на
показатели роста производительности, долговечности и других
качественных параметров новой техники с базовой или заменяемой
техникой. Такой подход к оценке эффективности являлся достаточно
обоснованным для выявления преимуществ одного варианта по сравнению
с другим при относительно небольших различиях в объемах выпуска и
качестве продукции по каждому из них, т.е. тогда, когда фактором
нелинейности в изменении результатов и затрат можно пренебречь.
Сказанное относится к оценке эффективности малых или, как обычно их
называют, локальных хозяйственных мероприятий. Но положение
существенно осложняется, когда приходится сравнивать варианты
мероприятия, оказывающие существенное влияние на изменение
количества и качества выпускаемой продукции, социально-экологических
130
условий использования новой техники и т. д. Здесь уже метод
пропорционального пересчета не проходит.
3. В Методике 1977 г. использовалась недостаточно полная, а порой и
противоречивая система экономических нормативов. Так, расчет
приведенных затрат осуществлялся с учетом нормативной эффективности
капитальных вложений (составляющая ЕН-К). Нормативы использования
ресурсов живого труда и природных ресурсов вообще не учитывались. Это
приводило к искаженным представлениям о соотношении в эффективности
различных направлений научно-технического прогресса.
Методика 1977 г. постулировала различия в величине и экономическом
содержании нормативов эффективности капитальных вложений и
приведении по фактору времени. Первый из них принимался равным 0,15,
а второй – 0,1. Между тем объяснить природу расхождения этих
нормативов невозможно с теоретической точки зрения, а использование
такой рекомендации в практических расчетах неизбежно приводило к
ошибкам.
4. Методы расчета экономического эффекта в значительной мере были
оторваны от методов оценки результатов хозяйственной деятельности.
Сравнительная эффективность как исходный методический принцип
оценки эффективности наилучшего варианта новой техники вступала в
противоречие с абсолютной эффективностью хозяйственных мероприятий,
реализуемой в условиях хозяйственного расчета. Это проявлялось в
условности выбора базы сравнения, расчетного года, приведения затрат в
пропорции относительного изменения паспортной производительности
техники, отрыве от системы ценообразования, определении прибыли и т. д.
и т. п.
В зависимости от круга решаемых задач величина экономического
эффекта в данных методических рекомендациях рассматривается в одной
из двух форм – народнохозяйственной (экономический эффект по
условиям использования новой техники) и хозрасчетной (экономический
эффект для разработчика, производителя или потребителя новой техники).
Итак, суммарный по годам расчетного периода экономический эффект
предлагается рассчитывать по формуле
ET  RT  Z T ,
(5.6)
где ЕТ – экономический эффект мероприятия за расчетный период; RТ –
стоимостная оценка результатов осуществления мероприятия за расчетный
период; ZТ – стоимостная оценка затрат на осуществление мероприятия за
расчетный период.
Расчет экономического эффекта проводится с обязательным
использованием приведения разновременных затрат и результатов к
единому для всех вариантов мероприятия моменту времени – расчетному
131
году tР. Этому служат коэффициент приведения к расчетному году и
коэффициент реновации.
Коэффициент приведения к расчетному году определяется по
следующей формуле:
at  (1  E H ) t P t ,
(5.7)
где ЕН – норматив приведения разновременных затрат и результатов,
численно равный нормативу эффективности капитальных вложений (в
методических рекомендациях ЕН=0,1); tP – расчетный год; t – год, затраты
и результаты которого приводятся к расчетному году.
В целях анализа эффективности единовременных затрат могут
применяться следующие показатели:
а) коэффициент эффективности единовременных затрат е,
рассчитываемый из соотношения
tK
 (P
t
 I t  K t )  (1  e ) t P  t  0 ,
(5.8)
t  tH
где Pt – цена единицы продукции (с учетом эффективности ее
применения), производимой с помощью новых средств труда в году t; It –
текущие издержки при производстве (использовании) продукции в году t
без учета амортизации отчислений на реновацию; Kt – единовременные
затраты при производстве (использовании) продукции в году t.
Величина е позволяет проводить сопоставление
с единым по
народному хозяйству нормативом ЕН (в целях обеспечения
народнохозяйственного подхода должно было выполняться условие еЕН);
б) период возврата единовременных затрат, который определяется
последовательным сложением величин (Pt – It)t до момента, пока
получаемая сумма не сравняется с величиной единовременных вложений,
приведенных к расчетному году.
Вот, собственно, и вся суть материала, приведенного в Методике
1988 г. Несомненно, Методика была прогрессивна по отношению к
предыдущим. В ней присутствует более мощный и многовариантный
механизм расчета. Впервые, кроме народнохозяйственного подхода к
расчету эффективности, появился внутрихозяйственный (хозрасчетный)
подход к определению эффективности мероприятий. В самом деле, иногда
нет необходимости предприятию рассчитывать эффективность, например,
по купленной им новой технике, начиная с ее проектирования. Особенно
важно, что в критерии оценки эффективности, кроме затрат, стали
учитываться и результаты. Рекомендации по своему содержанию были
компромиссными по отношению как к плановой экономике, так и к
рыночной.
Постепенно экономика России стала органично входить в мировую
экономику, соответственно перенимая у нее и “правила игры”. Наконец, в
1994 г. в нашей стране были приняты новые методические рекомендации.
132
“Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных
проектов и их отбору для финансирования” были утверждены Госстроем
России, Министерством экономики РФ, Министерством финансов РФ,
Госкомпромом России 31 марта 1994 г. (№7–12/47).
Методика ориентирована на унификацию методов оценки
эффективности инвестиционных проектов в условиях перехода экономики
России к рыночным отношениям.
Данный документ вобрал в себя методологию, применяемую в
мировой практике, в нем также используются подходы, выработанные в
Методике 1988 г.
К основным принципам и подходам, на которых основана методика,
относятся:
– моделирование потоков ресурсов;
– учет результатов анализа рынка, финансового состояния
предприятия, претендующего на реализацию проекта, степени доверия к
руководителям проекта, влияния реализации проекта на окружающую
природную среду и т. д.;
– определение эффекта посредством сопоставления предстоящих
интегральных результатов и затрат с ориентацией на достижение
требуемой нормы дохода на капитал или иных показателей;
– приведение предстоящих разновременных расходов и доходов к
условиям их соизмеримости по экономической ценности в начальном
периоде;
– учет влияния инфляции, задержек платежей и других факторов,
влияющих на ценность используемых денежных средств;
– учет неопределенности и рисков, связанных с осуществлением
проекта.
Документ разделяет показатели эффективности инвестиционного
проекта на три группы:
а) показатели
коммерческой
(финансовой)
эффективности,
учитывающие финансовые последствия реализации проекта для его
непосредственных участников;
б) показатели бюджетной эффективности, отражающие финансовые
последствия осуществления проекта для федерального, регионального или
местного бюджета;
в) показатели экономической эффективности, учитывающие затраты и
результаты, связанные с реализацией проекта, выходящие за пределы
прямых финансовых интересов участников инвестиционного проекта и
допускающие
стоимостное
измерение.
Для
крупномасштабных
(существенно затрагивающих интересы города, региона или всей России)
проектов рекомендуется обязательно оценивать экономическую
эффективность (в данном случае “экономическая эффективность” не
является всеохватывающим термином).
133
Наибольший интерес для нас представляет первая и третья группы.
При оценке эффективности инвестиционного проекта соизмерение
разновременных показателей осуществляется путем приведения
(дисконтирования) их к ценности в начальном периоде. Для приведения
разновременных затрат, результатов и эффектов используется норма
дисконта Е, равная приемлемой для инвестора норме дохода на капитал.
Норма дисконта в принципе может либо быть установленной
государством как специфический социально-экономический норматив,
обязательный для оценки проектов, либо быть оцененной самостоятельно
каждым хозяйствующим субъектом (когда субъект сам оценивает свою
индивидуальную “цену денег”, т.е. выраженную в долях единицы
реальную (с учетом налогов и рисков) норму годового дохода на
вложенный капитал с учетом альтернативных и доступных на рынке
направлений вложений со сравнимым риском).
В Методике указывается, что технически приведение к базисному
моменту времени затрат, результатов и эффектов, имеющих место на t-м
шаге расчета реализации проекта, удобно производить путем их
умножения на коэффициент дисконтирования t, определяемый для
постоянной нормы дисконта Е по формуле
1
at 
,
(5.9)
(1  E ) t
где t – номер шага расчета (t=0, 1, 2, ... T), а T – горизонт расчета.
Если же норма дисконта меняется во времени и на t-м шаге расчета
равна Et, то коэффициент дисконтирования равен
1
при t>0,
(5.10)
at  t
 (1  Ek )
k 1
(a 0  1) .
Сравнение различных инвестиционных проектов (или вариантов
проекта) и выбор лучшего из них в Методике 1994 г. рекомендуется
проводить с использованием различных показателей, к которым относятся:

чистый дисконтированный доход (существуют другие названия:
интегральный эффект, чистая приведенная стоимость, чистая
современная стоимость, Net Present Value - NPV);

индекс доходности (другие названия: индекс прибыльности,
Profitability Index - PI);

внутренняя норма доходности (другие названия: внутренняя
норма прибыли, рентабельности, возврата инвестиций, Internal Rate of
Return - IRR);

срок окупаемости.
134
Чистый дисконтированный доход NPV определяется как сумма
текущих эффектов за весь расчетный период, приведенная к начальному
шагу, или как превышение интегральных результатов над интегральными
затратами.
Если в течение расчетного периода не происходит инфляционного
изменения цен или расчет проводится в базовых ценах, то величина NPV
для постоянной нормы дисконта вычисляется по формуле
T
1
NPV   ( Rt  Z t ) 
,
(5.11)
(1  E ) t
t 0
где Rt – результаты, достигаемые на t-м шаге расчета; Zt – затраты,
осуществляемые на том же шаге; Т – горизонт расчета (равный номеру
шага расчета, на котором производится ликвидация объекта).
Если чистый дисконтированный доход инвестиционного проекта
положителен, проект является эффективным (при данной норме дисконта)
и может рассматриваться вопрос о его принятии. Чем данный критерий
больше, тем эффективнее проект. Если инвестиционный проект будет
осуществлен при отрицательном значении показателя – инвестор понесет
убытки, т.е. проект неэффективен. Это самый мощный, по мнению
авторов, показатель.
Индекс доходности представляет собой отношение суммы
приведенных эффектов к величине капиталовложений
1 T
1
PI    ( Rt  Z t ) 
,
(5.12)
K t 0
(1  E ) t
где K – сумма дисконтированных капиталовложений; Zt+ – затраты на t-м
шаге при условии, что в них не входят капиталовложения.
Если индекс доходности больше единицы – проект эффективен,
меньше единицы – неэффективен.
Внутренняя норма доходности представляет собой ту норму
дисконта ЕВ, при которой величина приведенных эффектов равна
приведенным капиталовложениям, т. е. внутренняя норма доходности IRR
является решением уравнения
T R Z
T
Kt
t
t

.
(5.13)


t
t
t 0 (1  IRR )
t 0 (1  IRR )
Срок окупаемости – это минимальный временной интервал (от начала
осуществления проекта), за пределами которого интегральный эффект
становится и в дальнейшем остается неотрицательным.
Наряду с перечисленными критериями методические рекомендации
предусматривают использование и ряда других: интегральной
эффективности затрат, точки безубыточности, простой нормы
прибыли, капиталоотдачи.
135
Особую роль в определении степени устойчивости проекта играет
точка безубыточности, которая определяется по формуле
ZC
TB 
,
(5.14)
P  ZV
где Р – цена единицы продукции; ZC – условно-постоянные (не
изменяющиеся при изменении объема производства) издержки; ZV –
условно-переменные (изменяющиеся прямо пропорционально объему
производства) издержки.
В Методике 1994 г. предусмотрены также возможность переноса
точки приведения и пересчет нормы дисконта.
Рекомендации позволяют определять интегральный экономический
эффект с учетом вероятности возникновений различных условий
осуществления проекта. Для этого эффект рассчитывается по формуле
математического ожидания (если вероятность известна точно)
EO   Ei  Pi ,
(5.15)
i
где ЕО – ожидаемый интегральный эффект проекта; Еi – интегральный
эффект при i-м условии реализации; Pi – вероятность реализации этого
условия.
В общем случае расчет ожидаемого интегрального эффекта
рекомендуется проводить по формуле
EO    E max  (1   )  E min ,
(5.16)
где Emax и Emin – наибольшее и наименьшее из математических ожиданий
интегрального эффекта по допустимым вероятностным распределениям;
 – специальный норматив для учета неопределенности эффекта,
отражающий систему предпочтений соответствующего хозяйственного
субъекта в условиях неопределенности (рекомендуется 0,3).
Методика 1994 г., а также Методика 2000 г., которая ее сменила,
заслуживают особого внимания. Среди приведенных в них показателей
наибольший интерес представляет “чистый дисконтированный доход”.
Этот критерий позволяет учесть как затраты, так и результаты от
осуществления мероприятий. Причем качественный характер как тех, так и
других, может быть наполнен различным содержанием. Важной,
положительной возможностью критерия является приведение всех
факторов к базисному моменту времени. Данный показатель несомненно
имеет большие возможности. Это достаточно надежный и современный,
используемый во всем мире критерий.
Пожалуй, единственной сложностью в использовании данного
критерия является трудность учета в показателе технических аспектов
работы систем предприятий. Но такая проблема может быть вполне
разрешима.
Кроме приведенных критериев, существуют и другие. Так, например,
при осуществлении мероприятий, направленных на качественное и
136
количественное улучшение подразделений предприятий, как критерии
эффективности могут использоваться показатели, характеризующие
работу предприятия в целом. К таким критериям в основном относятся
финансовые показатели.
137
5.2. СТРУКТУРА ЭКОНОМИКО-МАТЕМАТИЧЕСКОЙ МОДЕЛИ И ЭТАПЫ
ЕЕ СОЗДАНИЯ
Постановка задачи оптимизации в общем случае состоит из трех
составляющих: целевой функции, ограничений и граничных условий.
Целевая функция, которую часто называют критерием оптимизации,
содержит информацию о том, в каком смысле решение должно быть
наилучшим из всех возможных вариантов, т. е. оптимальным. При этом
целевая функция может максимизироваться, минимизироваться,
приниматься в виде заданного значения.
Ограничения определяют зависимости между существующими в
модели переменными. Они могут иметь вид как односторонних
зависимостей, например:
qi ( x j )  bi ,
так и двухсторонних, например:
ai  qi ( x j )  bi .
Граничные условия определяют, в каких пределах могут быть
значения каждой из переменных в оптимальном решении, каково число
переменных и ограничений.
В общем случае математическую модель можно записать в следующем
виде:
(целевая функция)
F  f ( x j )  max(min,const)
q1 ( x j )  (; )b1
...
(ограничения)
qi ( x j )  (; )bi
...
q m ( x j )  (; )bm
(граничные условия)
d j  xj  Dj;
i  1, m;
j  1, n .
Решение задачи, удовлетворяющее всем ограничениям и граничным
условиям, называется допустимым. Если математическая модель
составлена правильно, то задача будет иметь одно или ряд допустимых
решений.
Важной характеристикой в задачах оптимизации является их
размерность, которая определяется числом переменных и ограничений.
Возможны три варианта соотношения переменных и ограничений:
1. Число переменных больше числа ограничений. При этом может
существовать бесчисленное множество значений переменных, т. е.
решений. Например:
x1  x 2  x3  7 .
2. Число переменных равно числу ограничений. Это соотношение,
достаточное для решения. Например:
138
 x1  x2  2;

 x1  x 2  6.
3. Число переменных меньше числа ограничений. При этом у задачи
решение отсутствует:
 x1  5  1;

 x1  6  6.
В рассматриваемых выше вариантах ограничения принимаются
линейно-независимыми, т. е. одно из них не может быть получено путем
умножения левой и правой части другого на постоянное число или
сложением нескольких других ограничений.
Процесс
экономико-математического
моделирования
может
осуществляться с различной последовательностью выполнения этапов,
которые, в свою очередь, могут быть индивидуальны у каждого из
исследователей. Нижеприведенная последовательность экономикоматематического моделирования построена на анализе литературных
источников по данному вопросу, а также на собственном опыте авторов.
1-й этап. Постановка экономической проблемы. На данном этапе
требуется сформулировать сущность проблемы. Опыт показал, что этому
способствует своевременно заданный вопрос: почему это происходит (или
не происходит)?
2-й этап. Определение исследуемой системы. Необходимо выделить
важнейшие черты и свойства моделируемого объекта и на основе этого
точно определить, что является моделируемой системой, а что внешними
факторами, которые оказывают влияние на систему, но не входят в нее.
3-й этап. Определение структуры системы. На данном этапе
необходимо выявить элементы системы, внутренние связи между ними, а
также внешние связи (воздействие внешних факторов на внутренние).
Предварительно формулируются гипотезы, объясняющие поведение и
развитие моделируемого объекта.
4-й этап. Определение общей цели и критерия системы. Данный
этап является основой в создании целевых функций математических
моделей. Определяется общая цель оптимизации системы, критерий по
которому можно оценить степенью достижения поставленной общей цели.
5-й этап. Декомпозиция общей цели. На данном этапе общая цель
оптимизации разбивается на составляющие ее более малые цели,
достигнув которые исследователь автоматически достигнет общей
поставленной цели. Практически по каждой внешней или внутренней
связи можно установить одну или несколько целей.
6-й этап. Выявление ресурсов и процессов. На этом этапе
определяется, какие необходимы процессы для достижения целей,
полученных на пятом этапе, а также какие ресурсы при этом могут быть
использованы.
139
7-й этап. Построение математической модели. Это этап
формализации экономической проблемы, т. е. выражения ее в виде
математических зависимостей (уравнений, неравенств и т. д.).
Первоначально
определяется
тип
«конструкции»
экономикоматематической модели, изучаются пути ее применения в поставленной
задаче. На следующей стадии уточняются перечень используемых
переменных, постоянных параметров и форма их связей. Для сложных
систем может оказаться оправданным создание нескольких моделей.
Каждая из таких моделей отражает лишь некоторые аспекты исследуемого
объекта, а все остальное учитывает выборочно и приближенно.
8-й этап. Анализ математической модели. На этом этапе
математическими методами исследования выявляются общие свойства
модели и ее решений. Важным моментом является доказательство
существования решения сформулированной задачи. Выясняется,
единственно ли решение, в каких пределах изменяются значения
переменных в решениях, каковы тенденции их изменения и т. д.
9-й этап. Подготовка исходной информации. В экономических
задачах это, как правило, наиболее трудоемкий этап моделирования, так
как его реализация не сводится к пассивному сбору данных.
Подготавливаемая информация должна быть требуемого качества,
необходимо понести затраты различного рода ресурсов на подготовку
информационных массивов. В процессе подготовки информации часто
используются методы теории вероятностей, математической статистики,
что приводит к многократному увеличению трудоемкости выполняемых
исследователем работ. При подготовке исходной информации часто
приходится обращаться к натурным и вычислительным экспериментам.
Иногда требуется проводить полный факторный эксперимент, количество
замеров по которому может быть колоссально большим. Необходимо
провести оценку достоверности полученных данных. При системном
подходе к экономико-математическому моделированию результаты
оптимизации и анализа одних моделей часто служат исходной
информацией для других.
10-й этап. Численное решение модели. Этот этап включает
разработку и отладку алгоритма численного решения задачи, подготовку
программ для ЭВМ, а также проведение расчетов. Обычно экономические
задачи обладают большой размерностью, что существенно осложняет
процесс оптимизации. Опыт авторов показывает, что решение
определенных задач в масштабах даже малого предприятия может
потребовать до нескольких суток непрерывных расчетов, проводимых на
современных ЭВМ с использованием хорошо зарекомендовавших себя
методов линейной и нелинейной оптимизации. В большинстве случаев
требуется проведение многочисленных модельных экспериментов с целью
изучения поведения модели при различных условиях. Численное решение
140
существенно дополняет результаты аналитического исследования, а для
многих моделей является единственно возможным.
11-й этап. Анализ численных результатов и их применение.
Устанавливается правильность, полнота и возможность практического
применения процесса моделирования. Определяется целесообразность
дальнейшего усовершенствования модели. Для этого модель проверяют на
адекватность тем свойствам объекта, которые выбраны определяющими,
т. е. проводится верификация (проверка правильности структуры модели)
и валидация модели (проверка соответствия данных, полученных на
основе модели, реальному процессу).
Перечисленные этапы показывают лишь условную последовательность
моделирования, которая может изменяться и дополняться другими
этапами, в зависимости от масштабов решаемой задачи, требований,
предъявляемых к точности окончательных результатов, других
особенностей. Все этапы находятся в тесной взаимосвязи между собой.
Поэтому при моделировании ряд этапов может выполняться с
использованием некоторого количества циклов.
При решении сложных задач целесообразно начинать с простых
моделей, которые описывают лишь основные свойства объекта
исследования. Оптимизация решений таких моделей позволяет понять
исследователю суть происходящих явлений, основные тенденции и
интересующие области параметров. Постепенно упрощенная модель
исчерпывает свои возможности, предоставляя исследователю верные
основные направления в более точном моделировании. Опыт показывает,
что на этом этапе необходимо создавать новую модель, а не пытаться
модернизировать старую, упрощенную.
5.3. ПРИМЕРЫ МОДЕЛИРОВАНИЯ В ПРОИЗВОДСТВЕ
Ниже приводится три примера экономико-математических моделей,
используемых в производстве. Примеры расположены по возрастанию
сложности моделей. Детальное ознакомление с нижеприведенными
моделями позволяет освоить основы моделирования с получением
практических навыков работы в данной области.
Моделирование при решении задачи распределения ресурсов
Если информацию, финансы, средства производства, материалы
занятых в производстве товаров или услуг людей рассматривать как
ресурсы, то значительное число задач в экономике можно представить как
задачи распределения ресурсов. Рассматриваемый пример моделирования
относится к задачам линейного программирования.
Требуется определить, в каком количестве необходимо выпускать
товары (услуги) N типов, на создание которых расходуется K видов
141
ресурсов, чтобы общая прибыль была максимальна.
Математическая модель в данном случае будет иметь следующий вид:
  с1  x1  ...  с j  x j  ...  с N  x N  max ,
a11  x1  ...  a1 j  x j  ...  a1N  x j  b1 ,
...
ai1  x1  ...  aij  x j  ...  aiN  x j  bi ,
...
a K 1  x1  ...  a Kj  x j  ...  a KN  x j  bK ,
x j  0;
j  1, N ;
i  1, K ,
(5.17)
где xj – количество выпускаемой продукции j-го типа; bi – количество
располагаемого ресурса i-го вида; aij – норма расхода i-го ресурса для
выпуска единицы продукции (услуги) j-го типа; cj – прибыль, получаемая
от реализации единицы продукции j-го типа.
Из приведенного примера видно, что граничные условия очевидны для
любого исследователя. Однако они обязательно должны быть прописаны в
модели, так как оптимизация осуществляется с использованием ЭВМ,
программа для которой будет осуществлять работу по алгоритму,
основанному на математической модели.
В тех случаях, когда на создание всех рассматриваемых товаров
(услуг) требуются одни и те же виды ресурсов (возможно в разных
количествах), решение задачи о распределении ресурсов часто приводит к
ситуации, когда выгодно производить лишь некоторые виды товаров
(услуг). При этом значение целевой функции, например прибыли, будет
наилучшим с точки зрения поставленной задачи.
Экономико-математическая модель определения
эффективности использования парка машин
дорожно-строительной организации
Необходимо создать модель, которая бы отличалась универсальностью
и соответствовала технологии строительства дорожных одежд.
Современная математическая модель расчета парка машин должна
соответствовать следующим требованиям:
– во-первых, модель должна быть максимально приближена к
современным критериям оценки эффективности;
– во-вторых, необходимо учитывать тот факт, что машины в парке не
являются
независимыми
рабочими
единицами.
Вся
работа,
осуществляемая ими, производится в составе конкретных машиннодорожных
отрядов.
Это
оказывает
влияние
на
реальную
производительность машины через темп работы отряда;
142
– в-третьих, в модели важно отразить сложившуюся на настоящий
момент хозяйственную самостоятельность предприятий, а значит большую
свободу предпринимаемых ими действий и решений;
– в-четвертых, в настоящее время появилась новая техника,
позволяющая реализовать современные технологии и экономить
строительный материал. Это также необходимо учитывать.
Наконец, данные, используемые в расчете, должны быть такими, чтобы
соответствующие службы организации могли бы их адаптировать для
конкретных условий.
После приведения данных замечаний обнаруживается необходимость
ввода в модель такого параметра, как стоимость использованных в
процессе строительства материалов.
В работе над созданием модели за основу был принят экономический
показатель эффективности – чистый дисконтированный доход.
В отличие от большинства существующих способов расчета структуры
парка машин, где учитываются
лишь те или иные виды затрат,
создаваемая модель должна принять из выбранного критерия – “идеала”
основной принцип, который заключается в том, что эффект определяется
путем сравнения результатов деятельности и понесенных при этом затрат.
Для того чтобы привести полученные эффекты к базисному моменту
времени, в модели был использован коэффициент дисконтирования,
который также встречается в чистом дисконтированном доходе.
Касаясь появившейся у предприятий хозяйственной самостоятельности, необходимо учесть в математической модели приведенные ниже
требования:
– во-первых, в ней должна учитываться возможность появления
частных эффектов от лизинговых операций по технике в общем,
результирующем
эффекте,
который
собственно
и
будет
максимизироваться. Причем должны учитываться операции как в ту, так и
в другую стороны, с возможностью использования приведения частных
эффектов к базисному моменту времени;
– во-вторых, созданная модель должна быть устойчивой по отношению
к воздействию внешней среды предприятия. Подвергающийся
максимизации критерий в результате расчета должен позволить установить
темпы работ по выбранным отрядам машин, а возможно, и установить
количество
таких отрядов.
Путем
варьирования
количеством
используемых на данном объеме работ отрядов, их темпами строительства,
а также сроками строительства при заключении договора руководство
предприятия может обеспечить выполнение необходимого объема работ,
гарантируемого возможностями организации.
В последнее время все чаще используются дорожные машины с
технологиями, обеспечивающими экономию строительных материалов
(например, ремиксеры). Как правило, это очень дорогие машины. Поэтому
143
сравнение новой техники с обычной с использованием прежних методик,
учитывающих лишь затраты на эксплуатацию машин, часто может давать
результат не в пользу первой. Следовательно, модель должна учитывать
также стоимость строительных материалов. Сравнение такого рода может
дать новые результаты, оправдывающие использование передовой
техники.
Все получаемые результаты деятельности и понесенные при этом
затраты в модели необходимо привести к единице времени
(рассматривался один час работы парка машин).
Перечисленные требования должны быть отражены в математической
модели, которая будет сформирована ниже.
Итак, получаемые результаты деятельности и понесенные при этом
затраты в модели приведем к одному часу работы парка машин.
На основе парка машин может формироваться некоторое количество
отрядов от 1 до i. В парке могут быть машины различного (A),...,(X)
функционального назначения. Машины каждого функционального
назначения могут иметь a,...,x типоразмер.
Создание модели начнем с формализации темпа строительства. В
общем случае темп строительства для i-го машинно-дорожного отряда
определяется по следующей формуле:
A
B
C
X
a 1
b 1
c 1
x 1
t  [min[ ( ia( A)  nia( A) );  ( ib( B )  nib( B ) );  ( (icC )  nic(C ) );...;  ( ix( X )  nix( X ) )] ,
где 1,...,i – индекс дорожного отряда; (A),...,(X) – индекс функционального
(X )
назначения машины; a,...,x – индекс типоразмера машины;  (i ,Aa),...,
–
,...,x
часовая эксплуатационная производительность машины конкретного
),...,( X )
функционального назначения и типоразмера; ni(,Aa ,...,
– количество машин
x
в отряде по каждому функциональному назначению и типоразмеру.
Из формулы видно, что реальный темп отряда равен суммарной
производительности машин с единым функциональным назначением,
имеющим наименьшую в технологической цепочке отряда суммарную
производительность. Надо отметить, что формула не призвана определять
оптимальный состав отряда для обеспечения заданного темпа или
наоборот. Она формализует определение темпа при некоторой заданной
структуре отряда. Это всего лишь формальный подход к описанию темпа
строительства.
За один час конкретный отряд будет создавать рассчитываемый по
следующей формуле результат:
A
ROT  [min[ 
( (iaA)
 nia( A) );
a 1
B

b 1
X
...;  ( (ixX )  nix( X ) )]  Ri ,
x 1
144
( (ibB )
 nib( B ) );
C
 ( ic(C )  nic(C ) );...
c 1
где Ri – ожидаемые результаты работы отряда над единицей продукции
(например, в виде цен).
Затраты на используемый i-м отрядом строительный материал за один
час работы можно определить по формуле
COT  ti  C1( M ) , или
A
COT  [min[ 
( (iaA)
 nia( A) );
a 1
B

( (ibB )
 nib( B ) );
b 1
C
 ( (icC )  nic(C ) );...
c 1
X
...;  ( (ixX )  nix( X ) )]  Ci( M ) ,
x 1
Ci(M )
где
– затраты на материал по единице продукции i-го машиннодорожного отряда.
Затраты на эксплуатацию машин складываются из произведений
стоимости одного машино-часа работы машин на количество таких машин.
При этом для формализации процесса машины целесообразно
сгруппировать по функциональному назначению и типоразмерам. В
затратах на эксплуатацию машин может быть учтено – передана ли
машина предприятию в аренду или же эта машина находится на балансе
организации.
Итак, для i-го отряда затраты на эксплуатацию машин могут быть
определены по следующей формуле:
A
B
C
a 1
b 1
c 1
S   (nia( A)  Cia( A) )   (nib( B )  Cib( B ) )   (nic(C )  Cic(C ) ) ...
X
...   (nix( X )  Cix( X ) ),
x 1
),...,( X )
где Ci(,aA,...,
– себестоимость машино-часа по технике каждого
x
функционального назначения и типоразмера (как для машин парка, так и
для машин, полученных по арендным операциям).
С учетом коэффициента дисконтирования частный эффект от работы
i-го машинно-дорожного отряда в течение одного часа может быть
получен следующим образом
( ROT  C OT  S )   ti  Z i ,
или
A
[min[ 
( (iaA)
 nia( A) );
a 1
B

( ib( B )
 nib( B ) );
b 1
C

( ic(C )
 nic(C ) );...;
c 1
X
 ( ix( X )  nix( X ) )] 
x 1
A
B
C
a 1
b 1
c 1
 ( Ri  Ci( M ) )  [  (nia( A)  Cia( A) )   (nib( B )  Cib( B ) )   (nic(C )  Cic(C ) ) 
X
 ...   (nix( X )  Cix( X ) )]] 
x 1
1
 Zi ,
(1  E ) ti
145
где Е – норма дисконта; ti – ожидаемые периоды времени с начала
выполнения работ отрядом до их завершения.
Неиспользованная в созданных отрядах техника может быть передана
сторонним организациям в аренду. При этом также получается некоторый
частный эффект. Следующая формула позволяет определить этот эффект:
A
i
1
( A)
((
N

)
 a  n (yaA) )  Ra( A) 
( A)
a 1
y 1
(1  E ) ta
B
i
b 1
y 1
C
i
c 1
y 1
X
i
x 1
y 1
  (( N b( B )   n (ybB ) )  Rb( B ) 
  (( N c(C )   n (ycC ) )  Rc(C ) 
1
(B)
)
(C)
)  ... 
(1  E ) tb
1
(1  E ) tc
  (( N x( X )   n (yxX ) )  R x( X ) 
1
(X )
(1  E ) t x
)  Z0 ,
A),...,( X )
где N a( ,...,
– количество исправных машин в парке (вместе с
x
заимствованными) каждого функционального назначения и типоразмера;
A),...,( X )
Ra( ,...,
– ожидаемые результаты, которые могут быть получены от
x
передачи в аренду сторонним организациям машин каждого
функционального назначения и типоразмера (нулевой результат в данном
случае является способом учета резервирования машин).
Приведем ниже допущения (ограничения), которые позволят
предотвратить в создаваемой модели появление ошибок. Во-первых, число
машин некоторого функционального назначения и некоторого
типоразмера, используемое в созданных отрядах, должно быть меньше или
равно количеству таких машин в парке (включая полученные по арендным
операциям машины). Во-вторых, во всех отрядах количество машин
любого функционального назначения и любого типоразмера не может
иметь вид дробного числа. Сделаем формальное описание данного
высказывания:
i
 n (yaA)  N a( A) , a  (1,..., A);
y 1
i
 n (ybB )  N b( B ) , b  (1,..., B);
y 1
i
 n (ycC )  N c(C ) , c  (1,..., C );
y 1
...
i
 n (yxX )  N x( X ) , x  (1,..., X );
y 1
146
Int[n (yz ) ]  n (yz ) , y  (1,..., i ), z  (a,..., x),   ( A,..., X ).
Используя
вышеприведенные
формулы,
составим
систему
описывающих объект уравнений и неравенств, которая будет представлять
собой обобщающую математическую модель расчета эффективной
структуры парка машин дорожно-строительных организаций:
A
B
C
X
a 1
b 1
c 1
x 1
[min[  ( 1(aA)  n1(aA) );  ( 1(bB )  n1(bB ) );  ( 1(cC )  n1(cC ) );...;  (1( xX )  n1(xX ) )] 
A
B
C
a 1
b 1
c 1
 ( R1  C1( M ) )  [  (n1(aA)  C1(aA) )   (n1(bB )  C1(bB ) )   (n1(cC )  C1(cC ) ) 
X
 ...   (n1(xX )  C1(xX ) )]] 
x 1
A
1
 Z1 ;
(1  E ) t1
...
B
C
X
[min[  ( (iaA)  nia( A) );  ( (ibB )  nib( B ) );  ( ic(C )  nic(C ) );...;  ( ix( X )  nix( X ) )] 
a 1
b 1
c 1
x 1
A
B
C
a 1
b 1
c 1
 ( Ri  Ci( M ) )  [  (nia( A)  Cia( A) )   (nib( B )  Cib( B ) )   (nic(C )  Cic(C ) ) 
X
 ...   (nix( X )  Cix( X ) )]] 
x 1
1
 Zi ;
(1  E ) ti
A
i
 (( N a( A)   n (yaA) )  Ra( A) 
a 1
y 1
B
1
(1  E )
i
  (( N b( B )   n (ybB ) )  Rb( B ) 
b 1
y 1
C
i
  (( N c(C )   n (ycC ) )  Rc(C ) 
c 1
y 1
X
i
y 1
)
1
(1  E )
tb( B )
1
(1  E )
  (( N x( X )   n (yxX ) )  R x( X ) 
x 1
t a( A )
tc( C )
(1  E )
t x( X )
i
y 1
i
 n (ybB )  N b( B ) , b  (1,..., B);
y 1
i
 n (ycC )  N c(C ) , c  (1,..., C );
y 1
...
 n (yxX )  N x( X ) , x  (1,..., X );
y 1
147
)  ... 
1
 n (yaA)  N a( A) , a  (1,..., A);
i
)
)  Z0
Int[n (yz ) ]  n (yz ) , y  (1,..., i ), z  (a,..., x),   ( A,..., X );
i
 Z y  max,
(5.18)
y 0
A),...,( X )
где  1(,...,
i , a ,...,x – часовая эксплуатационная производительность машины
A),...,( X )
конкретного функционального назначения и типоразмера; C1(,...,
i , a ,...,x –
себестоимость машино-часа как для машин парка, так и для машин,
M)
полученных в аренду; C1(,...,
i – затраты на материал по единице продукции
машинно-дорожного отряда; R1,...,i – ожидаемые результаты работы отряда
над единицей продукции (например, в виде цен); t – ожидаемые периоды
времени с начала выполнения работ до их завершения (по каждому из
отрядов, а также по машинам, передаваемым в аренду, по каждому
A),...,( X )
функциональному назначению и типоразмеру); n1(,...,
i , a ,...,x – количество
машин в каждом отряде, по каждому функциональному назначению и
типоразмеру; Z 0,...,i – частные эффекты.
К выходным данным расчета по полученной модели могут, например,
относиться: количество машинно-дорожных отрядов, необходимых для
достижения максимального эффекта, темпы работы этих отрядов,
количество машин в каждом отряде, по каждому функциональному
назначению и типоразмеру; значение получаемого эффекта. Может быть
применен и несколько иной порядок расчета. К примеру, если задано
количество отрядов и их темпы (или объемы работ со сроками
строительства), то используя полученную модель, можно подобрать
машины в каждый из отрядов таким образом, чтобы эффект от
использования всего парка этих машин был максимален.
Разработанная
модель
учитывает
возможность
проведения
предприятиями арендных операций, присутствие в модели стоимости
материала позволяет адекватно оценить работу ресурсосберегающей
техники (например, работу ремиксеров). Более того, осуществляя
подобные расчеты, целесообразно использовать вероятностные значения
производительности машин. Использование в расчетах точечных оценок и
доверительных интервалов параметров позволяет повысить надежность
проводимого анализа и планирования, что в конечном счете отражается на
результатах работы предприятия.
Таким образом, разработанная математическая модель позволяет
учесть при оптимизации значительное количество важных факторов, что
делает ее эффективным инструментом управления.
148
Экономико-математическая модель расчета
эффективного организационно-технологического
варианта проведения строительных работ
В последнее время появилось много производителей строительных
материалов, что повлекло за собой увеличение номенклатуры
выпускаемых материалов с целью удовлетворения потребительского
спроса.
Наличие большого количества различных по своим физикомеханическим, эксплуатационным и стоимостным характеристикам
строительных материалов приводит к увеличению вариантов возможных
конструктивных и организационно-технологических решений. Поэтому
возможно использование в организационно-технологических решениях
одновременно различных материалов и технологий производства
строительно-монтажных работ.
В связи с этим необходима оценка эффективности организационнотехнологических решений по производству различных видов работ.
Оценку предлагается проводить с применением методов экономикоматематического моделирования, что обуславливается большим
количеством факторов, оказывающих влияние на итоговый результат.
Показателем, на основе которого строится математическая модель, в
данном случае может выступать «чистый дисконтированный доход», с
помощью которого учитываются как затраты на строительство, так и его
результаты, позволяющие отразить передачу и получение техники в
аренду, лизинговые операции. Так как в статье затрат отражается
стоимость материалов, то при помощи данного показателя в модели
появляется возможность сопоставления обычной и ресурсосберегающей
технологий. Присутствие в показателе результатов деятельности помогает
учитывать надежность и качество выполняемых работ через ценовую
политику предприятия. Можно сравнивать эффективность проектов с
нетождественными результатами. Важной положительной возможностью
критерия является приведение всех факторов к базисному моменту
времени. Методы расчета экономического эффекта в полной мере
соответствуют методам оценки результатов хозяйственной деятельности.
Целевая функция такой модели позволяет отразить интересы как
подрядчика по выполнению работ (через максимизацию получаемых
эффектов), так и заказчика работ (через минимизацию общей стоимости
работ или среднегодовых ремонтно-строительных и эксплуатационных
затрат), что подтверждает правильность выбранного показателя оценки
эффективности организационно-технологических решений строительномонтажных работ.
Таким образом, для оценки эффективности организационнотехнологических решений в строительстве предлагается к использованию
149
следующая математическая модель, построенная на использовании
критерия «чистый дисконтированный доход».
Целевая функция модели:
– для подрядчика
 V  V (1)  B (1)    V (i )  B (i )  max ,
– для заказчика
1
 R  R (1)  B (1)    R (i )  B (i )  min ,
R (1)  B (1)
R (i )  B (i )



 min ,
n (1)
n (i )
R (1)  B (1) F (1)  D
U (

) 
n (1)
m (1)
R (i )  B (i ) F (i )  D
 (

)  min .
n (i )
m (i )
Y
2
3
Ограничения:
T
V (1),, (i )   ( Rt(1),,(i )  Z t(1),, (i ) ) 
t 0
R
(1),, ( i )
1
,
(1  E )t
 P (1),, (i )  C (1),, (i )  k L ,
Z (1),, (i )  M (1),, (i )  A(1),, (i )  W (1),, (i ) 
 H (1),, (i )  Q (1),, (i )  Z y(1),, (i )  D ,
С (1)    С (i )  СС .
Граничные условия:
C (1),, (i )  0
,
 1, если применение технологии возможно,
B (1),,(i )  
(5.19)
0, если применение технологии невозможно,
где V – эффект, руб.; B – булева переменная возможности применения
технологии; R – результаты (выручка) выполнения работ ремонтностроительной организации, руб.; Y – среднегодовые затраты заказчика на
производство строительно-монтажных работ, руб./год; n – расчетный срок
службы, год; m – заданный период экономии эксплуатационных затрат,
год; U – среднегодовые затраты заказчика на строительство с учетом
снижения затрат на эксплуатацию объекта, руб./год; F – экономия затрат
на эксплуатацию объекта за расчетный срок службы, руб.; Z – затраты на
выполнение работ ремонтно-строительной организации, руб.; E – норма
дисконта; P – тариф за единицу продукции, руб./м2; C – объем
выполненных работ, м2; kL – коэффициент ликвидности платежного
средства; M – затраты на материалы, руб.; A – затраты на заработную
плату, руб.; W – затраты на механизмы, руб.; H – накладные расходы, руб.;
150
Q – прочие затраты, руб.; Zy – дополнительные затраты, обеспечивающие
снижение эксплуатационных расходов; D – булева переменная
необходимости снижения эксплуатационных расходов, задается исходя из
желания заказчика (эффективное решение о необходимости снижения
эксплуатационных затрат может быть принято исходя из соблюдения
следующих условий: D=1, если F>Zy и D=0, если F<Zy) ; CC – заданный
объем работ, м2; 1,…,i – номер технологического решения; T – горизонт
расчета, год; t – текущий шаг расчета.
В данной модели при оценке эффективности инвестиционного проекта
соизмерение разновременных показателей осуществляется путем
приведения их к ценности в начальном периоде. Для приведения
разновременных затрат, результатов и эффектов используется норма
дисконта, равная приемлемой для инвестора норме дохода на капитал.
Норма дисконта в наших условиях может быть оценена
самостоятельно каждой строительно-монтажной организацией (когда
субъект сам оценивает свою индивидуальную "цену денег", т. е.
выраженную в долях единицы реальную норму годового дохода на
вложенный капитал с учетом альтернативных и доступных на рынке
направлений вложений со сравнимым риском).
Данная математическая модель имеет широкую область применения,
позволяя оптимизировать управление строительной организацией и
принятие оптимальных организационно-технологических решений при
производстве строительно-монтажных работ. Модель позволяет вести
четкий учет сроков эксплуатации продукции, произведенной с
использованием различных технологий, что дает возможность повышения
организационно-технологической надежности выполняемых работ.
Модель имеет возможность учета сроков выполнения строительномонтажных работ по технологическим вариантам. Этот учет возможен
благодаря введению в математическую модель булевой переменной.
В модели учитываются форма и сроки оплаты производимых
строительно-монтажных работ. Форма оплаты в математической модели
учитывается посредством коэффициента ликвидности платежного
средства, который может быть в упрощенном виде определен как
отношение реальной стоимости платежного средства с учетом рисков и
т. д. к его номинальной стоимости. Учет сроков оплаты производимых
работ осуществляется за счет присутствия в модели коэффициента
дисконтирования.
Благодаря этому приведенная математическая модель имеет
возможность учета различных неопределенностей и рисков. В модели
учитываются: риск, связанный с нестабильностью экономического
законодательства и текущей экономической ситуации, условий
инвестирования и использования прибыли; риск неблагоприятных
социально-политических изменений в стране или регионе; неполнота или
151
неточность информации о динамике технико-экономических показателей,
параметрах новой техники и технологии; колебания рыночной
конъюнктуры, цен, валютных курсов и т. п.; неопределенность природноклиматических
условий;
производственно-технологический
риск;
неопределенность целей, интересов и поведения участников и др.
Приведенная математическая модель уже используется в практике для
оптимизации организационно-технологических решений при производстве
кровельных работ.
На рынке присутствует много различных поставщиков кровельных
материалов, которые, в свою очередь, имеют довольно широкий
ассортимент предлагаемой продукции, включающий в себя наряду с
традиционными материалами (рубероид, рубемаст и т. п.) новые рулонные
основные кровельные материалы, в том числе на битумно-полимерных
вяжущих, такие как стекломаст, изопласт, изоэласт, атаклон, битулин,
тупла и др. Наличие большого количества различных по своим физикомеханическим, эксплуатационным и стоимостным характеристикам
кровельных материалов приводит к увеличению вариантов возможных
конструктивных и технологических решений.
Приведенная математическая модель позволяет провести учет всех
перечисленных
нюансов
и
с
максимальной
эффективностью
оптимизировать организационно-технологические решения по устройству
мягких кровельных покрытий.
При определении затрат на выполнение предприятием работ по
устройству мягких кровельных покрытий в модели использовались
следующие формулы:
Затраты на материалы:
M (1),,(i )  K n(1),,(i )  Z M(1),,(i ) 
Z p  Ar
 S F  TF  Z TR ,
S O  TM
где Kn – количество требуемых материалов, м (м2, м3, кг, л и т. п.); ZM –
фактическая стоимость материалов, руб./(ед. изм.); Zp – затраты на аренду
складских помещений, руб.; Ar – заработная плата складских рабочих, руб.;
SO – общая занимаемая площадь, м2 (ZM, Zp, Ar, SO – определяются по
данным бухгалтерии строительной организации); TM – количество рабочих
часов в месяце, ч; SF – площадь, занимаемая материалом, м2; TF –
количество времени, которое материал находится на складе, ч (SF, TF –
определяются по калькуляции); ZTR – транспортные расходы по доставке
материалов.
Z TR   Ttrans  WT ,
где Ttrans – продолжительность транспортирования, ч.; WT – тариф одного
маш./ч.

152
QTR
 (t z  LTR
) ,
X TR
GTR
где QTR – масса транспортируемых материалов (определяется по
калькуляции), кг; GTR – грузоподъемность автотранспортного средства, кг;
tz – время погрузки-разгрузки в одном рабочем цикле автотранспортного
средства, ч; LTR – дальность перевозки материалов, км.; XTR – средняя
скорость автотранспортного средства, км/ч.
Затраты на заработную плату:
A
A(1),, (i )  Tr (1),, (i )  ( min  nmin  k r  k pr ) ,
TM
где Tr – трудоемкость в чел.-ч; Amin – минимальный месячный размер
оплаты труда, устанавливаемый в Российской Федерации, руб.; nmin –
число минимальных размеров оплаты труда; kr – районный коэффициент к
заработной плате; kpr – коэффициент, учитывающий прочие выплаты.
W (1),, (i )  Wb(1),, (i )  Wm(1),, (i ) ,
где Wb – затраты на использование больших механизмов, руб.; Wm –
затраты на использование малых механизмов, руб.
Wb ,m  C  ti  WT ,
где ti – продолжительность использования i-ого механизма в единице
продукции (определяется по калькуляции), ч; WT – тариф использования
механизма по времени, маш./ч.
Накладные расходы:
H (1),,(i )  k n  A(1),,(i ) ,
где kn – норматив накладных расходов, в процентах от суммы фактической
величины средств на оплату труда рабочих основного производства.
Прочие затраты:
Q (1),,(i )  (k1  k 2  k 3  k 4 )  ( M (1),,(i ) 
Ttrans 
 A(1),,(i )  W (1),,(i )  H (1),,(i ) ) ,
где k1 – коэффициент, учитывающий затраты на строительство временных
зданий и сооружений; k2 – коэффициент, учитывающий дополнительные
затраты при производстве работ в зимнее время; k3 – коэффициент,
учитывающий резерв средств на непредвиденные работы; k4 –
коэффициент, учитывающий затраты на перевозку рабочих.
Дополнительные затраты, обеспечивающие снижение эксплуатационных расходов:
Z y(1),,(i )  M y(1),,(i )  Ay(1),,(i )  W y(1),,(i ) 
 H y(1),,(i )  Q y(1),,(i ) ,
где My – дополнительные затраты на материалы, руб.; Ay – дополнительные
затраты на заработную плату, руб.; Wy – дополнительные затраты на
153
механизмы, руб.; Hy – накладные расходы на дополнительные затраты,
руб.; Qy – прочие дополнительные затраты, руб.
Таким образом, разработанная математическая модель позволяет
учесть при оптимизации значительное количество важных факторов, что
делает ее эффективным инструментом управления.
154
6. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
6.1. Задачи по управлению трудовыми ресурсами
Производство является важной отраслью экономики, и по данным
статистики в ней занято до 10 % трудоспособного населения, которые
дают около 14 % внутреннего валового продукта. Поскольку в
производстве бывают обычно заняты люди различных профессий,
различного уровня профессиональной подготовки, а рабочие процессы
разбросаны
по
большой
совокупности
различных
объектов
производственной программы, то вопросы управления кадрами являются
наиболее сложными, важными и требуют от менеджеров по кадрам
большого профессионального мастерства. В структуре управления
производством обычно создается кадровая служба с подчинением ее в
крупных фирмах заместителю руководителя по кадрам, в средних и
мелких фирмах управление кадрами обычно находится в компетенции
руководителя.
В связи с этим всем руководителям любого звена и работникам,
занятым в кадровой службе, необходим минимум знаний по мотивации
труда, причинам возникновения и последствиям конфликтов, способам
общения с людьми в деловой обстановке, управлению групповыми
интересами и направлению их в соответствии с поставленными целями
фирмы.
При исследовании проблем управления трудовыми ресурсами в
производстве выделены следующие виды задач:
• формирование необходимой организационной структуры для
выполнения производственной программы и планирование необходимых
трудовых ресурсов;
• аналитика личного состава предприятия, набор новых трудовых
ресурсов с учетом резервирования кадров;
• установление порядка закрепления кадров по рабочим местам.
Необходимое делопроизводство по закреплению кадров;
• работа по профессиональной ориентации и адаптации работников на
рабочих местах. Разработка методов оценки результатов трудовой
деятельности и доведения их до работников;
• определение состава стимулирующих факторов, оценка их влияния на
занятых в управлении и производстве людей. Моральное и материальное
стимулирование. Оплата труда, льготы.
Поскольку производственные процессы проходят в присущих данной
местности климатических условиях, то это наиболее значимый фактор, к
которому необходимо готовить всех претендующих на работу людей.
Следующей
особенностью
производства
является
длительность
технологических циклов, вызывающая необходимость постоянного
155
визуального
и
инструментального
контроля,
подтверждающего
соответствие выполненных работ проектным требованиям и действующим
нормам и правилам. Весь персонал руководителей должен иметь среднее
специальное или высшее образование, навыки работы с простейшими
инструментами для контроля и умение работать с приборами.
Сложились определенные методы управления персоналом как
совокупность воздействий на персонал в целях обеспечения их
полноценной и целенаправленной работы. Обычно их подразделяют на
четыре группы.
1. Организационные, обосновывающие методические подходы к
формированию и диагностике управленческих структур и
позволяющие организовать контроль за их работой.
2. Административно-правовые, обеспечивающие на законной основе
закрепление определенных полномочий, прав и обязанностей
исполнителей, подготовку должностных инструкций, приказов и
распоряжений, способствующих развитию осознанного восприятия
поставленных перед исполнителем задач.
3. Экономические,
включающие
методическое
обоснование
действующих на предприятии систем планирования, налоговой
системы, ценообразования, являющихся наиболее значимыми для
материального и морального стимулирования исполнителей,
особенно при установлении тарифов на оплату труда, части прибыли
на премирование и т.п.
4. Социально-психологические, используемые при разработке планов
социального развития фирмы. План социального развития обычно
содержит методы привлечения трудового коллектива в систему
управления фирмой, создания нормального психологического
климата, при необходимости мер психологического воздействия на
работников для повышения их инициативы и чувства
ответственности за порученное дело.
Организационные и административно-правовые методы оказывают
прямое непосредственное влияние на работника. Экономические и
социально-психологические методы влияют косвенно.
Организационные методы – это совокупность приемов, которыми
руководитель и его управляющая команда влияют на исполнительский
состав фирмы, обеспечивая эффективную работу фирмы. Решения,
которые при этом принимаются по способу их действия, можно
распределить на две группы – системно-организационные и оперативные
решения. Первая группа решений направлена на формирование
(доформирование, переформирование) организационных структур, их
регламентацию
путем
наделения
полномочиями,
правами
и
обязанностями. Вся регламентация содействует установлению новых и
укреплению сложившихся внутренних связей с тем, чтобы обеспечить
156
нормальное функционирование бизнеса. Вторая группа – оперативные
решения имеют цель координации и регулирования производства при
наличии различных отклонений от заданных установок. Социальнопсихологические
методы
управления
персоналом
способствуют
становлению социально-психологического стереотипа фирмы, который
может быть достаточно устойчивым и приносить большую пользу за счет
положительного влияния социального окружения. Формы реализации
социально-психологических методов могут осуществляться, прежде всего,
путем вдумчивого отношения к набору кадров, индивидуальной работой
кадровых служб с каждым принятым работником, различных форм
внушения, убеждения, планомерной работы по повышению его
социального статуса. Этому способствуют также личный пример
руководителя соответствующей службы и фирмы в целом, сложившееся в
коллективе мнение о руководителях, их профессионализм и деловая
хватка, умение находить выход из самых сложных ситуаций.
Административно-правовые методы управления персоналом направлены в
первую очередь на установление статуса принятого работника,
своевременного заключения с ним контракта, четкого соблюдения при
этом
требований
трудового
законодательства,
легитимности
поощрительной системы, системы социального страхования и т.д.
6.2. Роли руководителя
Если вы руководитель, то, видимо, согласитесь с тем, что не всегда
можно делать то, что следовало бы. Например, необходимо думать о
будущем, планировать его, и тем не менее повседневные заботы постоянно
мешают вам прогнозировать и планировать. Ряд ученых, касаясь
содержания работы руководителя, находят еще одну общую черту
управленческой работы — роль руководителя.
Роль руководителя по Минцбергу
Генри Минцберг закончил Слоунскую школу менеджмента в
Массачусетском технологическом институте. Занимался консультационной
деятельностью. Профессор Прованского университета во Франции и
университета Макгилла в Монреале.
Минцберг доказывает существенную разницу между тем, что
руководитель делает, и тем, что он говорит. На основе исследований
деятельности Минцберг показывает, что для работы руководителя
характерны размеренный темп, временные остановки, быстрота,
разнообразие и фрагментарность активности и предпочтение личным
контактам. Фрагментарность деятельности руководителей приводит к
предположению, что они должны выполнять разнообразные роли,
Минцберг считает, что имеется 10 управленческих ролей, которые можно
157
сгруппировать в три области: межличностную, информационную и
управленческую (роли, связанные с принятием решения) (табл. 6.1).
158
Таблица 6.1
Десять управленческих ролей по определению Минцберга
Роль
Описание
Характер деятельности
1
2
3
Межличностные роли
Главный Символический глава, в обязанности Церемониалы, действия,
руководи которого входит выполнение обычных обязываемые положением,
обязанностей правового или социального ходатайства
тель
характера
Ответственный
за
мотивацию
и
активизацию подчиненных,
Фактически все управленческие
Лидер
ответственный за набор, подготовку действия с участием
работников и связанные с этим подчиненных
обязанности
Обеспечивает
работу
саморазвиПереписка, участие в
Связую- вающейся сети внешних контактов и
совещаниях на стороне, другая
щее
источников информации, которые
работа с внешними
звено
предоставляют информацию и
организациями и лицами
оказывают услуги
Информационные роли
Приёмник
информации
Ведет поиск и получает разнообразную
информацию (в основном текущую)
специализированного характера,
которую использует в интересах дела;
выступает как «нервный центр» внешней
и внутренней информации, поступающей
в организацию
Обработка почты,
осуществление контактов,
связанных преимущественно с
получением информации
(периодические издания,
ознакомительные поездки)
Распространитель
информа
ции
Передает информацию, полученную из
внешних источников или от других
подчиненных,
членам
организации;
часть этой информации носит чисто
фактический характер, другая требует
интерпретации отдельных фактов для
формирования взглядов организации
Рассылка почты по
организациям с целью
получения информации,
вербальные контакты для
передачи информации
подчиненным (обзоры, беседы)
Передает информацию для внешних
контактов организации относительно
Предстапланов, политики, действий, результатов
витель
работы организации; действует как
эксперт по вопросам данной отрасли
Участие в заседаниях,
обращение через почту, устные
выступления (включая передачу
информации во внешние
организации и другим лицам)
Роли, связанные с принятием решений
Предпри- Изыскивает возможности внутри
Участие
в
заседаниях
с
ниматель организации и за ее пределами,
обсуждением стратегии, обзоры
разрабатывает и запускает «проекты по ситуаций, включающие
совершенствованию», приносящие
инициирование или разработку
изменения, контролирует разработку
проектов совершенствования
определенных проектов
деятельности
159
Окончание табл. 6.1
1
Устраняющий
нарушения
2
3
Отвечает за корректировочные действия, Обсуждение стратегических и
когда организация оказывается перед текущих вопросов, включая
необходимостью важных и неожиданных проблемы и кризисы
нарушений
РаспредеОтветственный за распределение
литель
ресурсов всевозможных ресурсов организации, что
фактически сводится к принятию или
одобрению всех значительных решений в
организации
Составление графиков, запросы
полномочий: действия,
связанные с составлением и
исполнением бюджетов;
программирование работы
подчиненных
Ведущий
переговоры
Ведение переговоров
Ответственный за представительство
организации на всех важных переговорах
Межличностные роли охватывают связи, которые руководитель имеет
с другими людьми. Внутри этой категории различают три роли: главный
руководитель (представитель), лидер, связующий. Руководители должны
действовать как представители вследствие их формального авторитета и
символического положения, так как они представляют свою организацию.
Как лидеры руководители должны совместить потребности организации и
отдельных лиц, находящихся в их подчинении. Третья роль – связующая –
имеет дело с отношениями по горизонтали, которые, как показали
исследования деятельности, важны для руководителя. Руководитель
должен поддерживать необходимые для работы отношения вне
организации.
Руководителям приходится собирать, распространять и передавать
информацию. Существуют три соответствующие этому роли:
получатель, распределитель, «рупор» коллектива (представитель).
Руководитель является важной фигурой при сборе информации как
внутренней, так и внешней, а также при ее передаче. Этот процесс
передачи – функция распределения – относится к информации как
фактического, так и оценочного характера. Руководитель должен
передавать информацию другим, выступая в роли «рупора» как всей
организации, так и лиц, находящихся в области его ответственности.
Как и многие теоретики менеджмента, Минцберг считает наиболее
важной областью деятельности ту, которая связана с принятием решений.
Четыре роли, которые он относит к этой области, основываются на
различных типах решений: предприниматель (инициатор), устраняющий
нарушения, распределитель ресурсов, лицо, ведущее переговоры. Как
инициаторы руководители принимают решения относительно изменений,
происходящих в организации. Они должны как побуждать изменения, так и
принимать активное участие в точном решении того, что должно быть
160
сделано. В принципе в такой роли они действуют независимо. Это
отличается от их деятельности в качестве лица, устраняющего проблемы,
когда руководитель должен принимать решения в ситуации, которая
возникает из событий вне его контроля и является непредсказуемой. По
мнению Минцберга, способность реагировать на события, так же как и
планирование деятельности, является высшим мастерством руководителя.
Функция руководителей по распределению ресурсов является
центральной для многих видов деятельности организаций. Ясно, что
руководитель должен принимать решения относительно денег, людей,
оборудования, сроков и т.д. Минцберг указывает, что, делая это,
руководитель распределяет время, планирует работу и занимается
распределением работы между исполнителями. Согласно Минцбергу, роль
лица, ведущего переговоры, относится к категории, которая связана с
принятием решений, потому что это есть реализация ресурсов.
Руководителю приходится вести переговоры с другими, в процессе которых
он принимает решения, связанные с ответственностью за ресурсы
организации.
Роли руководителя по Эдайзису
В книге «Как разрешить кризис неправильного управления»
консультант и писатель Айчек Эдайзис описывает четыре типа ролей
руководителя, имеющих место в каждой организации, нацеленной на
эффективную работу: производственники, администраторы, новаторы и
интеграторы.
Производственники хорошо справляются с выполнением действий.
Каждая организация нуждается в таких людях. Хорошие производственники обладают обширными техническими навыками в своей
отрасли.
Администраторы умело устанавливают и поддерживают порядок. Они
знают, как планировать, организовывать, координировать
и
контролировать работу. Любой организации нужны люди, которые умеют
воплощать поставленные цели.
Новаторы – это люди, которые могут постигать будущее, чувствуют,
что должно быть сделано, и передают свое понимание остальным.
Интеграторы умело осуществляют групповую работу. Они могут
ставить индивидуальные цели и превращать их в групповые. Организации
нуждаются в людях, которые способны мотивировать деятельность своих
коллег. Хороший руководитель может быть сильным производственником, но этого мало. Руководитель должен, по меньшей мере, ценить
другие стили руководства, если собирается работать в команде и со
временем преуспеть. Эдайзис описывает классические типы плохих
руководителей, которые сосредоточиваются исключительно на одной
роли, недостаточно ценят важность других ролей и проявляют
161
нетерпимость к другим стилям руководства. Вот что представляют собой,
по Эдайзису, четыре стиля неправильного управления.
«Одинокие рейнджеры» – это производственники, которых мало
интересуют или совсем не интересуют другие стили руководства. Они
рано приходят на работу и поздно уходят домой. Это исполнители,
которые не могут перекладывать на других важные задания. Их девиз
таков: «Руководи, исполняй или прочь с моего пути!» Через какое-то
время вокруг них остаются только те, кого устраивает роль «посыльного»,
так как каждый раз, когда открывается дверь кабинета, оттуда слышится:
«Сделай то, сделай это!»
«Бюрократы» сосредоточиваются почти исключительно на
административной деятельности. Эти люди приходят на работу вовремя и
вовремя уходят с нее. Они не терпят ошибок, управляют по инструкции и,
кажется, предпочитают ошибаться в соответствии с инструкцией, чем
быть правыми «по жизни». В отличие от «одиноких рейнджеров» они
больше заботятся о том, как что-то исполняется, чем о полученных
результатах. Роль подчиненных сводится к поддакиванию начальнику.
«Поджигатели» в такой степени новаторы, что никогда не следуют
инструкциям. Они скорее разработают новый план, чем будут думать над
тем, как осуществить старый. Худшее время работы с такого типа
предпринимателями – это понедельник, так как все выходные они были
заняты изобретением всевозможных новаций. Они хотят, чтобы вы
двигались во всех направлениях одновременно. Их девиз: «Слишком
поздно соглашаться со мной. Я уже изменил мнение».
«Сверхделикатные» сосредоточиваются на исполнении интегрирующей роли. Это люди, которые слишком хорошо воспитаны. Они
всегда спрашивают: «Как ваше самочувствие?» Они не хотят диктовать
направление, так как боятся кого-либо обидеть или задеть.
Перевыполнение – не их стезя, ибо они слишком много думают о том,
чтобы угодить.
Герри Фост – писатель, консультант и бывший партнер Эдайзиса в
дискуссии о работе командами отмечает, что команды мирового класса
состоят из нескольких сильных и дополняющих друг друга личностей. Это
обстоятельство является залогом их силы, но также и источником
конфликтов. Однако различные точки зрения, различные мировоззрения
позволяют принимать оптимальные, более сбалансированные решения.
Коммуникационные роли
Искусство руководителя состоит в том, чтобы правильно оценить
ролевые типы и повлиять на их оптимальное сочетание в коллективе, что
способствует повышению эффективности деятельности коллектива и самого
руководителя. Причем надо стремиться, чтобы различные роли дополняли
друг друга и в их взаимодействии формировался гармоничный ансамбль.
162
Ряд исследователей при этом уделяет особое внимание оптимальному
сочетанию коммуникационных ролей (табл. 6.2).
Таблица 6.2
Коммуникационные роли в коллективе
Коммуникационная
роль
«Лидер»
Содержание роли
Человек, обладающий в группе высоким личным и
профессиональным авторитетом, оказывающий влияние на
поведение группы в целом и отдельных ее членов
«Делопроизводитель» Выполняет важную рутинную работу по фиксации идей, справок,
мнений и составлению итогового отчета группы
«Связной»
«Сторож»
«Координатор»
«Проводник»
Связывает на неформальной межличностной основе членов
группы, иногда конфликтующих между собой, обеспечивает
внешние взаимосвязи группы
Распределяет и контролирует потоки информации, оценивая
важность и второстепенность сообщений и доводит их до лидера
Осуществляет увязку действий отдельных членов группы с точки
зрения достижения конкретной цели в контакте с лидером
Человек, хорошо знающий внешнюю среду района и
внутреннюю структуру организации и обеспечивающий связи
группы с внешней средой
6.3. Стили руководства
Стиль — совокупность приемов и методов работы руководителя в его
повседневной деятельности; манера (виды) поведения по отношению к
подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению
целей организации. Стиль руководства связан с качествами и характерными
чертами руководителя, является его профессиональной характеристикой.
Стиль руководства по Левину
Как и личностные теории, исследования в области стилей руководства
имеют свою историю. Особое распространение они получили после
публикации в 1938 г. исследования Курта Левина о стилях руководства:
• диктаторском (авторитарном) – руководитель сам решает,
что и как нужно сделать;
• демократичном – решения принимаются после обсуждения;
• попустительском (либеральном) – члены группы работают
практически самостоятельно.
Курт Левин (1890 – 1947) – американский психолог немецкого
происхождения – самой производительной считал работу при диктаторском
163
руководстве. Демократичное руководство было самым популярным и
позволяло получать стабильные результаты и по производительности и по
качеству. Попустительский стиль руководства оказался самым плохим во
всех
отношениях.
Левин
явился
ярким
представителем
поведенческого подхода к руководству (ранее мы говорили о
личностной и ситуативной теориях), согласно которому эффективность
руководства определяется не личными качествами руководителя, а скорее
его манерой поведения по отношению к подчиненным.
Стиль руководства по Лайкерту
Ренсис Лайкерт в 1961 г. развил подход Левина на основе четырех базовых
систем стиля руководства:
1) авторитарного типа;
2) благожелательно-авторитарного типа;
3) консультативной;
4) основанной на участии в групповом управлении.
Ренсис Лайкерт (1903–1981) – американский социальный психолог, в
1949 г. основал институт социальных исследований при Мичиганском
университете. До отставки в 1969 г. был руководителем основных
учреждений, исследующих поведение человека в организациях. После
отставки сформировал Ассоциацию Ренсиса Лайкерта – консультационную
фирму, которая воплощала его идеи об управлении на практике. Его книги
основаны на многочисленных исследованиях, проведенных им и его
коллегами. Последняя книга Лайкерта написана совместно с его женой
Джейн Гибсон Лайкерт.
По Лайкерту, в системе авторитарного типа, основанной на
принуждении к работе и санкциях, коммуникация находится на низком
уровне, руководители и подчиненные психологически несовместимы,
основной объем решений принимается наверху организации и т. д.
В системе благожелательно-авторитарного типа руководство
использует меры поощрения, поведение сотрудников подчинено
руководителям; информация, идущая вверх, ограничена тем, что
руководитель хочет слышать; политические решения принимаются наверху,
но решения, предписанные определенными схемами, могут быть
делегированы на более низкие уровни и т. д.
В консультативной системе руководство использует меры поощрения и в
ряде случаев – наказания, предусматривается некоторое участие
подчиненных в управлении, коммуникации осуществляются как вверх, так
и вниз, но информация, которую хочет услышать руководитель, дается в
ограниченном объеме и с предосторожностями. В этой системе
подчиненные могут оказывать только умеренное влияние на деятельность
своих подразделений, так как основные политические решения
принимаются наверху, а специальные решения – на более низких уровнях.
164
В системе, основанной на участии в групповом управлении, руководство
осуществляет экономическое поощрение и полностью использует участие
группы
в
установлении
целей,
связанных
с
высокой
производительностью, улучшением методов работы и т. д. Коммуникации
осуществляются вверх, вниз и по горизонтали, подчиненные и руководители
психологически совместимы. Принятие решений осуществляется на всех
уровнях организации в результате групповых процессов, и это интегрировано
в формальную структуру. Организация рассматривается как множество
перекрывающихся групп, а каждая группа связана с остальной частью
организации с помощью людей (называемых «связывающими
булавками»), которые являются членами более чем одной группы. Данная
система управления обеспечивает высокую производительность, большее
участие отдельных работников в управлении и улучшение отношений
между сотрудниками и менеджерами. По мнению Лайкерта, она – самая
действенная.
Стиль руководства по Макгрегору. Теории X и Y
Дуглас Макгрегор (1906–1964) – социальный психолог, опубликовавший
ряд статей по исследованиям в этой области. В течение нескольких лет он
был президентом Астонского колледжа, где сформировались его взгляды на
функционирование организации. С 1954 г. и до конца жизни профессор
менеджмента в Массачусетском технологическом институте.
Макгрегор назвал мнения автократичного руководителя о работниках
теорией X. Согласно этой теории:
• среднему человеку присуща неприязнь к работе и желание,
по возможности, избежать ее;
• из-за неприязни к работе большинство людей необходимо
контролировать, принуждать, направлять, подвергать наказаниям
для того, чтобы цели организации были достигнуты;
• средний человек предпочитает, чтобы его контролировали,
склонен избегать ответственности, имеет относительно малое
честолюбие, стремится к обеспечению своей безопасности.
Мнения демократичного руководителя о работниках, отличные от
взглядов автократичного руководителя, Макгрегор назвал теорией Y:
• затраты физических и умственных усилий в работе так же естественны,
как игра или отдых. Обычный человек вовсе не обязательно должен
испытывать неприязнь к работе: в зависимости от условий работа может
быть источником удовлетворения или наказания;
• внешний контроль – не единственное средство мобилизации усилий
работников. Люди могут осуществлять самоуправление и самоконтроль для
достижения целей, к которым они причастны;
• наиболее значительная награда для инициативного работника – его
самореализация. В процессе самореализации работников достигаются цели
организации;
165
• средний человек при соответствующих условиях учится нести
ответственность;
• очень многие люди способны вносить намного больший творческий
вклад в решение организационных проблем, чем они это делают;
• в настоящее время потенциал среднего человека не используется в
полном объеме.
Макгрегор предупреждал о возможной напряженности и конфликтах во
взаимоотношениях между административным и линейным персоналом, пока
административный персонал будет использоваться лишь для контроля
линейного персонала (что требуется согласно теории X). Согласно теории Y,
роль административного персонала сводится к предоставлению
профессиональной помощи всем уровням управления.
Стиль руководства, ориентированный на работу (задачу) или на
человека
Ряд ученых и Лайкерт в своих ранних работах по аналогии с теорией
Х и У Макгрегора классифицировали руководителей групп с высокой и
низкой производительностью труда. Они выделяли два типа
руководителей – ориентированных на работу (теория Х) и
ориентированных на человека (теория У).
Руководитель, ориентированный на работу (в некоторых исследованиях — руководитель, ориентированный на задачу), заботится о
постановке задачи и разработке системы вознаграждения с целью
повышения производительности труда. Ярким примером такого
руководителя является Тэйлор – «отец научного менеджмента», который
вознаграждал рабочих, перевыполняющих задание. Руководитель,
ориентированный на человека, сосредоточивает внимание на повышении
производительности труда путем совершенствования человеческих
отношений. Он считается с нуждами подчиненных, помогает им решить
проблемы, поощряет их профессиональный рост и взаимопомощь, избегает
мелочной опеки, позволяет работникам участвовать в принятии решений,
устанавливает для подразделений высокий уровень производительности
труда.
Лайкерт утверждал, что стиль руководства неизменно будет
ориентирован либо на работу, либо на человека. С этим выводом не
согласны более поздние исследователи (ученые университета штата Огайо),
которые утверждают, что стиль некоторых руководителей ориентирован
одновременно и на работу, и на человека.
Стиль руководства по Блейку-Моутону
Американские психологи Роберт Блейк и Джейн Моутон, которые
занимали посты соответственно председателя и президента акционерного
общества «Научные методы» (Scientific Methods, Inc) – организации,
предоставляющей
промышленным
фирмам
консультации
по
человеческому поведению, в 1964 г. предложили двухпараметрическую
166
модель стилей руководства (рис. 6.1). Эта модель, называемая также сеткой
(решеткой) стилей руководства и уточненная в 1985г., учитывала две
главные, по мнению авторов, стороны в руководстве: заботу о производстве
и заботу о людях. Данная теория явилась развитием ранее изложенных
стилей руководства и показала, что эффективному руководству можно
научиться. Это также опровергает ранние теории о прирожденных качествах
руководителя. Модель отражает возможность всех степеней отношения
руководителей к людям и производству. Но для простоты показано пять
стилей руководства.
(1,9)
(9,9)
Забота о людях
9
8
7
(5,5)
6
5
4
(1,1)
3
(9,1)
2
1 0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Забота о производстве
Рис. 6.1. Модель (сетка или решетка) стилей руководства:
(1, 1) – убогое (минимальное) управление; (5, 5) – демпфирующий
маятник (организационное управление); (1,9)– управление сельским
(местным) клубом; (9, 9) – управление группой (командой);
(9, 1) – управление на основе задачи
Стиль руководства (9, 1), или «управление на основе задачи»,
полностью сфокусирован на производстве. Руководитель, работающий в
стиле (9, 1), – требовательный надсмотрщик, который следит, чтобы планы
выполнялись, люди делали то, что им приказано: не меньше и не больше.
Все, что выполняется неправильно, рассматривается как результат чьейлибо ошибки и определяется ее виновник. Руководители принимают
решения, подчиненные их выполняют. Стиль (9, 1) позволяет достичь
167
высокой производительности по крайней мере на короткое время. Однако
он обладает рядом недостатков. Творческая энергия сотрудников
направлена на разрушение системы, а не на ее улучшение. Несогласие
игнорируется и подавляется, а не устраняется с разрешением проблемы.
Подчиненные делают то, что требуется, и не больше. Стиль (9, 1)
преобладает в конкретном индустриальном обществе (например, в США),
так как различный уровень образования людей не позволяет большинству из
них использовать разнообразные навыки и умения и вынуждает терпеть
такой стиль руководства.
Стиль руководства (1, 9), называемый «управление сельским клубом»,
придает значение исключительно человеческим взаимоотношениям.
Людей не принуждают работать, так как «вы можете привести лошадь к
воде, но не можете заставить ее пить». Работники пользуются поощрением
и поддержкой руководителя. Их ошибки воспринимаются «сквозь
пальцы», так как люди выполняют работу настолько хорошо, насколько
могут. Ключевыми понятиями являются «вместе» и «неформальное
общение». Неформальное правило – «никаких дискуссий о работе во время
перерывов». Но управление в стиле «сельского клуба» также имеет
недостатки. Люди стараются избегать прямого несогласия или взаимной
критики, и производственные проблемы «покрываются глянцем». Никто не
должен быть огорчен, даже если работа выполняется не так, как требуется.
Новые цели или идеи, способные вызвать затруднения, обычно
избегаются. Стиль (1,9) ведет к работе за счет увеличения затрат, и его
окончательным результатом может стать полное прекращение
деятельности неконкурентоспособного отдела.
Малое внимание и к производству, и к людям ведет к «убогому
управлению» – стилю руководства (1, 1 ). Трудно представить
долговременное существование организации, управляемой таким образом,
но такой стиль часто встречается у отдельных руководителей. Стиль (1, 1)
характеризуется избеганием ответственности и личного участия,
возможностью работать так, как люди считают нужным. Такие руководители
делают ровно столько, сколько нужно, чтобы в случае неудачи сказать: «Я
говорил ему, что делать – это не моя ошибка». Они сводят к минимуму
любые контакты с подчиненными и безучастны к любым встречаемым
проблемам. При таком стиле руководства сотрудники испытывают
расстройство, будучи обойденными при продвижении по службе,
«поставленными на запасной путь» или годами выполняющими рутинную
работу.
В середине сетки стилей руководства расположен стиль (5,5) –
«демпфирующий маятник», характеризуемый смещениями вокруг «золотой
середины». Такой промежуточный стиль позволяет добиться необходимой
производительности,
предоставляя
достаточно
возможностей
для
поддержания приемлемых человеческих взаимоотношений. Задача
168
достижения полного успеха по обоим критериям слишком идеалистична.
Такие руководители стараются следовать стандарту умеренного применения
«кнута и пряника», справедливому, но твердому. Они уверены в способности
подчиненных достичь поставленных целей. Стиль (5, 5) приводит к
достижению компромисса, к попыткам сбалансировать решение, а не
принять адекватное решение.
В отличие от стиля (5,5) и всех остальных стилей, стиль руководства
(9, 9) – «управление группой» – характеризуется большим вниманием как к
производству, так и к людям и не предполагает несовместимости этих
параметров. Руководство в группе направлено на интеграцию людей вокруг
производства. Человеческие взаимоотношения связаны с решаемой
задачей.
В отличие от стиля (5, 5), стиль (9, 9) пытается выявить лучшие и
наиболее эффективные решения и ориентирован на достижение
наиболее высокой производительности, в которую все участники
вносили бы вклад и испытывали бы чувство удовлетворения от
достигнутого. Люди удовлетворяют потребность в самовыражении в
процессе совместной деятельности с другими людьми, а не через
эпизодическое общение в стиле «сельского клуба». При этом подходе
(9, 9) предполагается, что сотрудники ориентированы на работу и не
нуждаются в контроле со стороны руководства. Деятельность
руководителя сводится с обеспечению планирования и организации
работы теми, кто сделал на нее свою ставку. Цели должны быть всем
ясны и, несмотря на требовательность, реальны. Стиль (9, 9) всегда
является наилучшим, так как он обеспечивает долговременное развитие и
доверительные отношения работников.
По мнению Пью и Хиксона, сетка стилей руководства устанавливает
ключевые принципы подхода к управлению, который широко
используется. Этот подход успешно применяется в Северной Америке,
Европе и Азии, в производстве, торговле, исследовательской и проектной
работе, в профсоюзах, армии, правительственных и общественных
организациях. По-видимому, этот подход позволяет выходить за
границы культур и форм организаций.
В приложении приведен тест, по которому вы можете найти свое
место на сетке стилей руководства Блейка-Моутон (определить свой
стиль).
Стиль руководства по Танненбауму-Шмидту
Танненбаум и Шмидт в своей работе «Как выбирать стиль руководства» (1958) в отличие от Блейка и Моутон предложили иной подход к
объяснению стиля руководства. Их подход заключается в том, что
применяемый стиль руководства определяется четырьмя параметрами
(рис. 6.2):
169
1) «руководитель» – его личность и предпочитаемый
им стиль;
2)«подчиненные» – их потребности, отношения и
навыки;
3)«задание» – требования и цели работы, которые
надо выполнить;
4) «ситуация» – организация, ее ценности.
В зависимости от сочетания этих параметров стиль руководства
изменяется в диапазоне от авторитарного и директивного управления до
консультаций, сотрудничества и передачи полномочий.
Руководство, ориентированное на подчиненных
Руководство, ориентированное на менеджера
Использование власти менеджера
Степень свободы подчиненных
Менеджер Менеджер Менеджер
принимает «продает» предлагает
решения решение
идеи и
просит
задавать
вопросы
Менеджер Менеджер Менеджер Менеджер
предлагает собирает определяет позволяет
задание,
предложе- условия подчиненвыполненым
с которым
ния и
можно не принимает ния зада- действовать
ния и
в опредесогласиться решение
группа
ленных
принимает пределах
решения
Рис. 6.2. Выбор стиля руководства по Танненбауму-Шмидту
Стиль руководства по Фидлеру
Фред Фидлер является ярким представителем ситуационного подхода к
руководству. Родился он в 1922 г. в Вене. Ученую степень доктора
психологии получил в Чикагском университете. Стиль руководства, по
мнению Фидлера, определяется природой задачи, с которой встречается
руководитель, и ситуациями, в которых он работает.
В основу подхода Фидлера заложена оценка ситуации с точки зрения
возможности использования власти и влияния. Чем больше власти имеет
170
руководитель, чем больше его влияние и контроль, чем меньше
зависимость от доброй воли других, тем проще задача руководства. Для
анализа ситуации используются три параметра:
• отношения между руководителем и членами группы. Руководители,
имеющие хорошие отношения с членами группы и пользующиеся их
симпатией и уважением, будут иметь большее влияние, чем руководители,
поддерживающие с подчиненными плохие отношения. Фидлер утверждает,
что это один из наиболее важных параметров;
• структура задачи. Задачи или задания, которые тщательно описаны в
специальных руководствах или даже запрограммированы, дают
руководителю большее влияние, чем неопределенные, туманные и
неструктурированные задачи;
• власть руководителя. Руководители, которые способны награждать и
наказывать подчиненных (дисциплинарными мерами, определением
размера заработной платы, наймом и увольнениями и т. д.), имеют больше
власти и, таким образом, находятся в более удобной для контроля и
благоприятной позиции, чем те, которые не имеют таких возможностей.
Рассматривая три приведенных параметра измерения во всевозможных
комбинациях, Фидлер получил восемь самостоятельных комбинаций, или
октантов (рис. 6.3). Примером стиля руководства в октанте 1 (при наиболее
благоприятной ситуации) может быть руководство строительством моста,
когда руководитель лично нанимает рабочие бригады и пользуется их полной
поддержкой. Техническая задача может быть сложной, но так как она
структурирована и расписана, руководитель имеет хорошие отношения и
сильную власть. Задача руководства простейшая, и руководитель имеет
большие возможности для контроля. Октант 8 наименее благоприятен:
служебная власть руководителя слаба, задание не структурировано и
отношения «руководитель – подчиненный» негативны. В качестве примера
можно привести слабого руководителя проекта, решающего с группой
инженеров сложные технические проблемы.
Возникает вопрос: какой тип руководства (ориентированный на
отношения или на решение задачи) требуется для каждого из этих октантов.
Для того чтобы определить наиболее эффективный стиль руководства для
каждого из названных октантов, Фидлер классифицировал руководителей
групп на основе их поведения по отношению к «наименее
предпочтительным сотрудникам» (НПС). Не входя в бесчисленное
множество деталей, очки руководителю по оценке НПС зачислялись в
зависимости от того, как он реагировал на сотрудника, с которым менее
всего хотел бы работать. Если руководитель высоко оценивал
деятельность своего НПС, это означало, что он не придавал особого
значения личным качествам и считал сотрудника порядочным,
интеллигентным, трудолюбивым и компетентным, несмотря на свое
нежелание с ним работать. Руководитель, который умеет отделять личные
171
качества человека от его работы и получает удовлетворение от того, что
ему удается создавать и поддерживать нормальные отношения с
персоналом, – это
руководитель, ориентированный на человеческие
отношения.
Руководители, которые воспринимают НПС негативно, связывая
низкую производительность сотрудника с нежелательными чертами его
характера, оцениваются невысоко. Такой руководитель наибольшее
удовлетворение получает от выполненного задания и поэтому определяется
как руководитель, ориентированный на задание.
Высокий НПС,
мотивация
отношениями
1
0,8
0,6
0,4
0,2
0
-0,2
Низкий НПС,
мотивация
задачей
-0,4
-0,6
Октант
0
1
2
3
4
5
6
Благоприятно для
руководителя
Отношения
«руководительподчиненный»
Хорошие
Хорошие
Хорошие
7
8
9
Не благоприятно для
руководителя
Хорошие
Плохие Плохие Плохие Плохие
Структурирован- Стр.
Стр.
Нестр. Нестр. Стр.
Стр.
Нестр. Нестр.
ность
Власть
Сильная Слабая Сильная Слабая Сильная Слабая Сильная Слабая
руководителя
Рис.6.3. Взаимозависимость стиля руководства и ситуации:
НПС –показатель оценки руководителем «наименее предпочтительного сотрудника»;
стр. – структурированное задание; нестр. – неструктурированное задание
На рис. 6.3 представлены результаты широкого ранга исследований
Фидлера, основанные на данных по многим сотням рабочих групп и
172
покрывающие полный диапазон октантов. Эти группы включали экипажи
бомбардировщиков и танков, советы директоров, баскетбольные команды,
творческие группы по решению проблем. Для всех октантов (показанных на
горизонтальной оси) вертикальная ось представляет соотношение между
стилем руководства и производительностью группы. График выше средней
линии показывает, что группы, где руководители ориентированы на
взаимоотношения (т. е. с высокими оценками НПС), имеют более высокую
производительность, чем группы, где руководители ориентированы на
выполнение задачи (т. е. с низкими оценками НПС). График ниже средней
линии показывает, что группы, где руководители ориентированы на задачу,
имеют лучшую производительность, чем группы, где руководители
ориентированы на отношения.
Результаты, представленные на графике и повторенные во многих
дальнейших исследованиях, показывают два важных факта, связанных с
обеспечением эффективного руководства.
1. Руководители,
ориентированные
на
выполнение
задачи,
обеспечивают более высокую производительность группы в очень
благоприятных ситуациях (октанты 1 – 3) и в очень неблагоприятных
(октанты 7 – 8). Руководители, ориентированные на отношения,
обеспечивают более высокую производительность группы в ситуациях,
промежуточных с точки зрения благоприятности. Ясно, что оба стиля
руководства
лучше
«работают»
при
одних
условиях
и хуже при других. Таким образом, нельзя говорить о слабых и сильных
руководителях без изучения ситуации, в которой руководитель работает.
2. Эффективность работы руководителя существенно зависит как от
степени благоприятности ситуации, так и от стиля руководства.
Решающим фактором является соответствие стилей руководства и
ситуации, в которой работает коллектив. Добиться этого соответствия
можно за счет изменения как стиля руководства, так и ситуации.
Стиль руководства по Адаиру
Джон Адаир в работе «Эффективное руководство» (1983) предложил
модель функционального руководства. Модель основана на работах Файоля,
Блейка и Моутон, Танненбаума и Шмидта, Фидлера (рис. 6.4). Она
направлена на развитие умения руководить и базируется на
основополагающем предположении, что задача руководителя состоит в
том, чтобы совместить потребности отдельного работника, группы и
задания в одно продуктивное целое с учетом ситуации, в которой они
находятся. Этого можно добиться при успешном выполнении восьми
функций руководителя:
• определения задания,
• планирования,
• инструктажа,
• контроля,
173
• оценки,
• мотивации,
• организации,
• личного примера.
Степень перекрытия между кругами характеризует степень
взаимозависимости между потребностями группы, отдельных ее членов и
требованиями задания.
Ситуация же рассматривается в процессе анализа четырех факторов:
 структуры организации;
 технологии выполнения работ;
 системы контроля;
 культуры организации.
Ситуация
Требования
задания
Требования
группы
Требования
каждого
участника
группы
Рис. 6.4. Модель Адаира
Стиль руководства по Вруму-Йеттону
Виктор Врум и Филипп Йеттон стали авторами еще одной ситуационной
модели руководства – модели принятия решений руководителем (рис. 6.5).
Согласно этой модели, имеется пять стилей руководства, которые может
использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени
подчиненные принимают участие в принятии решений. Методика этих
авторов позволяет провести поиск ответов на два основных вопроса.
1. Какие процессы принятия решений руководители должны
использовать, чтобы эффективно решать проблемы, которые
встречаются в их работе? Это нормативный, или директивный
вопрос. Чтобы ответить на него, требуется построить логическую модель,
использующую серию шагов или процедур, с помощью которых
174
руководители
могут
рационально
определить
наиболее
эффективный для использования процесс.
2. Какие процессы принятия решений руководители используют при
работе со своими проблемами и какие факторы влияют на их выбор
процессов и степень участия подчиненных? Это описательный вопрос, и
ответ на него важен для определения степени рациональности принятия
решений руководителем.
AI. Вы решаете проблему или принимаете решение самостоятельно,
используя имеющуюся у вас информацию.
АII. Вы получаете необходимую информацию от вашего подчиненного
(подчиненных), затем находите решение проблемы самостоятельно. Вы
можете сообщать или не сообщать подчиненным, в чем заключается
проблема, когда собираете информацию. Ясно, что роль подчиненных в
принятии решений сводится к снабжению вас необходимой информацией, а
не к поиску или оценке возможных решений.
CI. Вы делитесь проблемой с отдельными подчиненными индивидуально, собирая их идеи и предложения, не вынося их на обсуждение
в группу. Затем вы принимаете решения, которые могут отражать, а могут
не отражать мнения ваших подчиненных.
СII. Вы делитесь проблемой с группой подчиненных, коллективно
собираете их идеи и предложения. Затем вы самостоятельно принимаете
решение, которое может отражать или не отражать влияние подчиненных.
GII. Вы делитесь проблемой с группой подчиненных. Вместе с ними
вы осуществляете поиск и оцениваете альтернативные решения и пытаетесь
достичь согласия (консенсуса) в каком-то решении. Ваша роль напоминает
роль председателя. Вы не пытаетесь повлиять на группу с целью принятия
«вашего» решения и готовы принять и реализовать любое решение, которое
получило поддержку всей группы.
Для помощи руководителям в оценке ситуации авторы разработали семь
критериев, по которым оценивается ситуация «руководитель –
подчиненные», а также модель дерева решений (рис. 6.5). Каждый критерий
сформулирован в виде вопроса, который руководитель задает себе при
оценке ситуации (верхняя часть рисунка). Первые три вопроса относятся к
качеству решения, а последние четыре – к факторам, ограничивающим
согласие подчиненных с решением. Начиная с левой стороны модели,
руководитель отвечает на каждый вопрос и, используя дерево решений,
выбирает соответствующий стиль руководства.
Критерии оценки ситуации по модели Врума–Йеттона:
1. Значение качества решения.
2. Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для
принятия качественного решения.
3. Степень структурированности проблемы.
175
4. Значение согласия подчиненных с целями организации и их
причастности для эффективного выполнения решения.
5. Определенная на основании прошлого опыта вероятность, что
автократическое решение руководителя получит поддержку у
подчиненных.
6. Степень мотивации подчиненных достигнуть целей организации, если
они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы.
176
Поставлено ли
требование о
качестве,
чтобы
предпочтение
было отдано
одному из
Обладаете ли
вы
достаточной
информацией,
чтобы сформулировать
качественное
Является ли
принятие
решения
подчиненными принципиальным
для
Является
ли
проблема
структурированной?
Если вы
должны
формировать
решение
сами, есть ли
уверенность в
том, что это
Разделяют ли
подчиненные
ваше мнение
относительно
организацион
ных целей,
которые
должны быть
достигнуты
1-AI
нет
Вероятен
ли
конфликт
между
подчиненными
по
выбранно
2да
да
нет
нет
да
4-AI
да
да
да
нет
нет
да
нет
да
да
10-
нет
нет
9-AII
11-
да
нет
14-
7-CII
да
нет
8-CI
12-
нет
нет
Рис. 6.5. Модель принятия решений руководителем по Вруму-Йеттону
177
6-GII
да
нет
да
нет
3-GII
5-
да
13-GII
7. Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе
альтернативы.
Стиль руководства по Херси-Бланшару
Поль Херси и Кен Бланшар в 1982 г. разработали теорию жизненного
цикла, согласно которой самые эффективные стили руководства зависят от
«зрелости» исполнителя (рис. 6.6). Зрелость, по мнению авторов, не
категория возраста, а способность отдельных лиц или групп нести
ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели,
а также образование и опыт в отношении определенной задачи, которую
надо выполнить. Исходя из этих параметров, руководитель определяет
сравнительную зрелость конкретного лица или группы и выбирает
соответствующий стиль руководства из четырех: S1 – «давать указания», S2 –
«продавать», S3 – «участвовать», S4 – «делегировать».
Здесь S1 – стиль руководства, в большей степени ориентированный на
задачу и в малой — на человеческие отношения для подчиненных с низким
уровнем зрелости Ml.
S2 – стиль руководства, в равной и высокой степени ориентированный
и на задачу, и на отношения. Подчиненные хотят принять
ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем
зрелости М2.
S3 – стиль руководства, в большей степени ориентированный на
человеческие отношения и в малой – на задачу. Подчиненные могут, но не
хотят отвечать за выполнение задания, т. е. обладают умеренно высокой
степенью зрелости МЗ.
S4 – стиль руководства, который сводится к делегированию полномочий:
руководитель позволяет подчиненным действовать самим (для
подчиненных с высокой степенью зрелости М4).
Стиль руководства по Аргирису
Крис Аргирис – профессор философии Йельского и Гарвардского
университетов. Он автор стиля руководства, ориентированного на
реальность. Аргирис изучал, как персональное развитие человека
подвержено влиянию вида ситуации, в которой этот человек работает. Он
рассматривает каждого человека как обладающего потенциалом, который
требуется полностью реализовать.
Такая самореализация приносит не только личные результаты, но и
результаты для рабочей группы этого человека и нанявшей его организации.
Взаимоотношения людей на работе могут быть лучше всего поняты путем
изучения степени их зрелости, начиная с детства. Это развитие от
инфантильности к зрелости подразделяется на семь этапов:
1) от инфантильной пассивности к взрослой активности;
2) от зависимости к относительной независимости;
3) от ограниченного поведения к множеству различных
видов поведения;
171
Нововведение, ориентированное на человеческие
отношения
4) от блуждающих поверхностных непродолжительных
интересов к более стабильным глубоким интересам;
5) от краткосрочной перспективы к долговременной
перспективе;
6) от подчиненной общественной позиции к равной или
вышестоящей общественной позиции;
7)от недостатка самосознания до самосознания и
самоконтроля.
Высокая степень
ориентированности на
человеческие отношения и
малая – на задачу
Высокая степень
ориентированности на задачу и
высокая на человеческие
отношения
Степень руководства,
ориентированный на
участие подчиненных
в принятии решений
Продажа
S3
S2
S4
S1
Указания
Делегирование
Низкая степень
ориентированности и на
отношения и высокая – на
задачу
Высокая степень
ориентированности на задачу
и низкая – на отношения
Низкая
Поведение, ориентированное на задачу
Высокая
Умеренная
М4
М3
Высокая
Низкая
М2
М1
Рис. 6.6. Ситуационная модель руководства по Херси-Бланшару
Аргирис вместе с Дональдом Шоном также изучал некоторые
внутренние противоречия функционирования самих организаций,
обладающих
парадоксальными
требованиями
как
поддержания
стабильности, так и обеспечения динамичного развития и изменений. Так,
члены типичных организаций могут говорить: будьте инициативными, но не
нарушайте правил; думайте на перспективу, но получайте вознаграждения и
штрафы только на основе текущей производительности; думайте об
организации в целом, но не пересекайтесь со сферами ответственности
других; сотрудничайте с другими, но конкурируйте с ними, только когда
172
это требуется. На предприятиях, в исследовательских организациях,
больницах, среди административных работников, ученых, технических
работников, в профсоюзных организациях – повсюду исследования
Аргириса свидетельствуют о низком уровне межличностной компетенции.
Таким образом, люди ищут оправдания тому, что они делают, и не
останавливаются, чтобы заметить свое воздействие на других. Они только
наполовину слышат, что остальные пытаются сказать им; они
придерживаются привычных путей и никогда не пробуют новые подходы к
людям. Результатом являются взаимное подозрение и недоверие,
тенденция к избежанию делиться своими мыслями с другими людьми и
нежелание быть честным относительно собственных чувств или чувств
другого человека. В такой ситуации люди показывают поверхностное
«псевдоздоровье», в котором, хотя и нет активной неудовлетворенности,
каждый остается ограничен минимальными рутинными задачами,
выполняемыми в равнодушной манере, и отказывается смотреть в будущее.
Истинная искренность в работе и обязательность в работе утрачиваются.
Исходя из этих выводов, Аргирис и Шон сформулировали модель I –
стиль руководства, сводимый к четырем правилам поведения:
• создавайте односторонние цели и пытайтесь достичь их;
• увеличивайте эффект и уменьшайте потери путем управления
задачей с минимально возможной зависимостью от других задач;
• старайтесь не выражать отрицательные чувства на публике,
держите ваши мысли и чувства в тайне;
• будьте рациональны и объективны и подавляйте выражение
чувств с другими людьми, таким образом защищая себя и их от
эмоциональных потрясений.
Руководители, которые работают согласно модели I, имеют
односторонний взгляд на «свой мир», над которым они стремятся иметь
полный контроль. Их цель состоит в защите самих себя и наложении
обязательств на других.
С учетом недостатков модели I Аргирис и Шон разработали модель II –
стиль руководства, ориентированный на реальность, в основе которого
лежат три нормы поведения:
• действуйте на основе правильной информации и будьте открыты для
ее получения;
• действуйте после свободного и информированного выбора, в котором
принимают участие люди, соответственно компетентные;
• порождайте внутреннюю причастность к выбору с контролем
выполнения и готовностью к изменениям.
Руководители, которые действуют согласно модели II, не будут занимать
защитную позицию, и, таким образом, они могут участвовать в обучении
«двойного цикла». Они ищут возможные варианты вклада, который могут
внести другие компетентные люди; они способны противостоять своим
173
базовым предположениям и принимать участие в их испытании на публике,
что делает возможным их изменение (адаптацию).
174
6.4. Мотивация труда персонала
Выявление подлинных
руководителя (табл. 6.3).
мотивов
поступка –
первейшая
задача
Таблица 6.3
Мотивы поведения людей на производстве
Мотивация поведения
Отрицательная
Положительная
1. Карьера
1.1. Боязнь потерять любимую работу
1.1. Стремление продвигаться по службе
1.2. Лишиться средств к существованию
1.2. Выделиться среди других
1.3. Опасность оказаться в немилости у
1.3. Иметь власть над людьми
руководителя
2. Материальная заинтересованность
2.1. Боязнь оказаться за чертой бедности
2.1. Заработать больше денег
2.2.Страх привлечения к ответственности 2.2. Получить квартиру, место в детском
за неуплату услуг
садике и др.
2.3. Удовлетворение вредных
2.3. Поездки за границу
наклонностей
2.4. Получить награду (премию)
3. Общественно-политическое сознание
3.1. Боязнь привлечения к ответственности
3.1. Внутренняя потребность работать
за упущения
3.2. Стремление подорвать официально
3.2. Приобрести известность
существующую политику
3.3. Доказать справедливость своих
3.3. Протест
решений
Исторически сложилось так, что общность людей, объединенная
условиями производства, требует определенной направленности их
действий на выполнение поставленных целей с определенными
экономическими результатами. Этими проблемами заняты менеджеры
любого уровня управления, координируя действия своих подчиненных на
исполнение поставленных перед ними задач. Но чтобы работа была
выполнена в установленные сроки и с хорошим качеством, необходимы
основательные побудительные мотивы таких действий.
Исследования причин положительной работы и известных любому
производству негативов показывают, что причинами различных фактов
являются побуждающие действия. Все внутренние побуждения человека –
предпосылки к совершению им определенных поступков – называются
мотивом. Мотивы могут быть стабильными, а могут претерпевать
изменения в процессе его профессионального становления, при
исполнении определенных видов работ. Существенных изменений
мотивов можно добиться лишь посредством системы стимулирования. При
этом руководитель должен использовать индивидуальные стимулы,
175
поскольку мотивы работников носят сугубо индивидуальный характер. Так
как внешнее влияние на мотивы не исключается, то мотиваторы, т.е.
побуждающие факторы, могут быть внешние.
Так, в теории кадрового менеджмента существует понятие ротации
кадров, когда для работника, обладающего определенным потенциалом,
организуют сферу деятельности таким образом, чтобы он приобретал
разносторонний практический опыт, важный для вертикального
перемещения по должности. Ротация создает серьезные побудительные
мотивы и благодаря этому работник может занять руководящую
должность.
Побуждающие мотивы трудовой деятельности способствуют развитию
интересов работника на рынке труда. При найме на работу он ставит цели
получить гарантии постоянной занятости соответствующего его
потребностям уровня заработка, нормальное по законодательству рабочее
время, благоприятные условия труда, получение социальных льгот и на
этой основе удовлетворение своих потребностей.
Выделены следующие группы функций мотивов:
• Мобилизующие функции, помогающие сконцентрировать внимание
на выполнении доступных и необходимых работнику видов трудовой
деятельности. Примером мобилизующей функции может быть
неудовлетворенная потребность в транспортном средстве. В этом случае
он направляет все свои усилия на поиск источника финансирования –
работы с большим заработком, кредита, аренды и т.д.
• Ориентирующие
функции,
способствующие
выработке
определенного поведения, важного для получения данной работы и ее
выполнения. Ориентиром для человека может быть осознанное восприятие
окружения. Он видит, что его друг добился определенных успехов в
профессиональной деятельности. Оценивая собственные возможности, он
настраивает себя на поиск возможностей добиться еще больших успехов.
• Оправдательные функции, показывающие в мотиве поведения его
отношение к сложившимся стереотипам поведения, ставшими
общепринятыми; отношение к определенным социальным атрибутам и
нормам. Иногда мотивы поведения человека основаны на негативном
отношении ко многим сложившимся в обществе установкам. Примером
такой ситуации может быть отношение к своему будущему руководителю,
который еще недавно работал рядом с ним, но в период перехода на
рыночные отношения заработал определенный капитал и создал
производство. Зная условия найма на работу, он берет на себя исполнение
определенных обязанностей. И чаще не справляется с новыми
требованиями, полагая при этом, что прежние дружеские отношения ему
помогут. Но в данном случае созданный им оправдательный мотив
поведения не срабатывает. Он теряет и работу, и дружеские отношения.
176
• Функция
мотивообразующего
поведения,
определяющая
содержание его действий в процессе трудовой деятельности, причиной
которых является определенный мотив. Наиболее положительное
проявление такого поведения заключается в стремлении повышать свой
профессионализм, совершенствовать навыки и умения, использовать свои
умственные и физические способности для достижения цели, которая
соответствует целевым установкам строительной фирмы.
• Функция внешнего мотиватора, оказывающего влияние на
мотивационное поведение работника в связи с влиянием внешней среды.
Внешние факторы мотивов могут вызвать как положительную, так и
негативную реакции. Негативно влияют такие факторы внешней среды,
как рост цен на товары и услуги. Они вызывают необходимость
пересмотра отношений с работодателем по вопросам выплаты
вознаграждения, а иногда и поиском новой работы. Для человека переход в
новую фирму всегда сопровождается стрессом. Он должен найти
приемлемые ориентиры для адаптации на новой работе, выработать
мотивы поведения в новом трудовом коллективе, что вызывает
определенные трудности.
Менеджмент управления персоналом рассматривает мотивацию как
процесс использования мотивов в практике управления его трудовой
деятельностью. Такое толкование термина может не привести к требуемым
результатам, а управлять кадрами в условиях неопределенности результата
не имеет смысла. Поэтому «мотивация – это процесс побуждения себя и
других к деятельности для достижения личных целей или целей
организации». С другой стороны, мотивацию можно рассматривать как
формируемую руководством фирмы такую систему трудовых отношений,
которая при определенных условиях обеспечивает соответствие интересов
нанимаемого работника и работодателя. Если данная система стабильна,
прозрачна и соответствует интересам нанимаемого работника, у него
появляется потребность выполнять поставленные при найме задачи.
Основные теории мотивации
Основные исследования мотивационных процессов были направлены
на изучение их природы, что и позволило сделать выводы об основной
причине появления мотива в виде неудовлетворенных потребностей
человека, в результате чего возникает его мотивационное поведение. Оно
способствует установлению цели, что приводит к полному или частичному
удовлетворению потребностей. При определенных обстоятельствах
человек может не удовлетворить свои потребности, при этом переживает
ситуации, близкие к стрессовым. Результатом таких переживаний является
необходимость выработки нового мотивационного поведения. При этом
человек стремится запомнить всю совокупность обстоятельств, при
которых была достигнута цель и удовлетворены потребности, и в будущем
он будет стремиться к схожести условий и результата. Учеными П.
177
Лоуренсом и Дж. Лоршем был выведен так называемый закон результата,
суть которого ими обозначена так: «когда в следующий раз человек
встречается с какой- то проблемой, он пытается разрешить ее
опробованным способом. По прошествии времени, так как некоторые из
моделей поведения оказываются последовательно вознагражденными,
человек осознает, что полагаться надо именно на них».
Все созданные учеными теории мотивации можно условно
подразделить на две группы. Первая группа – содержательные теории
мотивации, которые показывают, что внутренние потребности заставляют
действовать человека в соответствии с собственными установками,
вырабатывая его поведение. Вторая группа – процессные теории, которые
рассматривают влияние на человека последствий мотивации, ее
восприятие ими и их действия по достижению выработанных ими целей.
Появление теорий обеих групп связано с использованием психологии в
процессе разработки теорий менеджмента, и на этой основе все они
взаимосвязаны.
Психологи утверждают, что потребности проявляются только тогда,
когда человек испытывает физиологически или психологически
недостаток чего-либо. Существует понятие первичные потребности, к ним
относятся прежде всего физиологические потребности, такие как
потребность во сне, еде и т.д. Они, как правило, заложены на генетическом
уровне. Вторичные потребности по природе психологические и
развиваются в процессе познания эмпирически. К ним относятся
привязанности к чему-нибудь или кому-нибудь, потребность в
собственном доме, стремление повышать квалификацию и др. Вторичная
группа факторов у каждого индивида отлична, тогда как первая группа во
многом схожа. Одним из элементов системы мотивации рассматривается
вознаграждение как воспринятая работником или кажущаяся ценность.
Поскольку каждый человек индивидуален, то и ценности, воспринятые
работником, будут специфичны. Для одних это могут быть только деньги,
для других главное – в признании работника как личности и поручении
ему наиболее интересных работ и поручений с соответствующим
справедливым вознаграждением. Вознаграждения могут быть внутренние
и внешние. Внутренние вознаграждения появляются в процессе самой
работы. Внутренним вознаграждением может быть достигнутый результат
по качеству и количеству выработанной продукции, завязавшиеся на
работе дружественные отношения и др. Внешние вознаграждения
устанавливаются самой организацией, и к ним относятся заработная плата
с премиальными и другими выплатами и льготами. Работник может быть
отнесен к группе «хай-по», то есть к группе персонала, обладающего
определенным потенциалом для продвижения по вертикали. Такой подход
используется при ротации кадров.
178
Одним из первых ученых разработчиков содержательной теории
мотивации был Абрахам Маслоу, который обосновал, что все потребности
человека имеют строгую иерархию (рис. 6.7).
Потребности в
самовыражении
Потребности в уважении
Социальные потребности
Потребности в безопасности и защищенности
Физиологические потребности
Рис. 6.7. Иерархия потребностей по А. Маслоу
Теория А. Маслоу является наиболее важной в теории менеджмента,
так как она внесла понимание, что побуждающим мотивом действий
человека являются его потребности. При этом он пояснил, что для
человека важно сначала удовлетворить физиологические потребности. При
этом нет необходимости говорить о полном удовлетворении. Они будут
изменяться по мере удовлетворения в отдельных их элементах. Так, после
утоления голода может появиться потребность в отдыхе, а после отдыха
потребность общения. Потребность в общении относится к социальным
потребностям, то есть к другому иерархическому уровню. К наивысшему
уровню отнесены потребности самовыражения, то есть появления
потребности реализации своих потенциальных возможностей путем
профессионального становления или проявлении личностных качеств
самым полезным для окружения, а может и общества в целом способом.
Несмотря на явные достоинства основных положений теории
мотивации по Маслоу, учеными выявлено, что явно выраженной иерархии
потребностей в природе вещей не существует. Потребности человека
сугубо индивидуальны, и именно этот факт должен быть учтен при оценке
потенциальных возможностей нанимаемого работника.
Другой теоретик в области мотивации Д. Мак-Клелланд считал, что
люди более склонны к таким проявлениям, как потребности власти, успеха
и причастности. Люди, имеющие склонность властвовать, как правило,
обладают повышенной коммуникабельностью, энергией, в большей или
меньшей степени предрасположены к авантюризму, установлению своего
179
влияния на формальные группы людей. Как правило, они становятся
формальными или неформальными лидерами. При совпадении интереса
фирмы и работника он способствует эффективной работе. При
расхождении целей работника и фирмы его влияние может быть
негативным. Лучший вариант для работника с потребностью власти–
поручение ему сложных заданий, где он может проявить инициативу,
умение сплотить коллектив и направить его усилия на достижение цели.
Работник, имеющий потребность в успехе, как правило, озабочен
собственным положением в фирме, желанием достичь определенного
статуса, основанного на получении высоких результатов в труде. Люди с
такими потребностями меньше склонны к риску, всегда обеспечивают
выполнение заданий. Таких людей нужно конкретно вознаграждать и
поощрять и не только в денежной форме.
Потребность в причастности работника проявляется через систему
межличностных отношений и контактов. Ему тем более нравится работа,
при которой он в полной мере может реализовать свои потребности в
социальном общении. Критики считают, что данная теория позволяет
руководствоваться
только
наиболее
высокими
потребностями
применительно к иерархии по Маслоу. Однако практика показывает, что
высокие материи не всегда срабатывают на пользу производству. Есть еще
проблемы, вносящие негатив в систему трудовых отношений.
Ф. Герцберг вывел взаимосвязь мотивов с содержанием самой работы,
организацией производства и рабочих мест и назвал их гигиеническими
факторами мотивации. Он обратил внимание на адекватность мотивов
работника используемым мотивационным элементам и установил
взаимосвязь их с факторами влияния. Так, принятая руководством фирмы
система мотивации будет способствовать успеху при адекватности
мотивов работника. При этом условия работы помогают продвижению на
службе. Заработок работника рассматривается как признание и одобрение
результатов его работы. Социально-психологический климат в коллективе
и отношения между людьми способствуют повышению ответственности.
Продуктивный и своевременный контроль за работой и работниками
предприятия может оказать влияние на развитие навыков творческого
отношения к работе и последующий рост деловой активности.
Рассматривая влияние отдельных элементов системы мотивации на
производительность труда, он указал только на приростной характер
производительности. Хотя практически так бывает далеко не всегда.
Иногда человек, достигнув определенного успеха и благополучия, снижает
интерес к производству, и его производительность начинает уменьшаться.
Зачастую такой толчок дают и возрастные изменения в физиологии
работника. Тем самым поведение работника становится переменным и
приводит к неопределенности. В связи с этим исследования ученых были
проведены по поведенческим факторам, влияющим на мотивацию, и
180
появились процессные модели мотивации, такие как теория ожиданий,
теория справедливости и модель Портера – Лоулера.
Теория ожидания в основном известна по разработкам Врума,
показывающая, что уровень мотивации человека зависит от его целей, что
личные цели могут быть достигнуты по результатам работы, которые во
многом обусловлены возможностью влияния на них самого работника как
творческой и инициативной личности. Ожидания обычно рассматриваются
как вероятностная оценка возможных исходов. Автором теории
рассмотрены три взаимосвязи:
• затраты труда - результаты = А
• результаты - вознаграждение = С
• вознаграждение – ожидаемая ценность вознаграждения как
валентность. Валентностью (В) называется степень относительного
удовлетворения или неудовлетворения потребностей в вознаграждении.
Соотношение этих факторов можно выразить формулой
Мотивация = А.С.В.
Человек, затратив определенный труд на выпуск готовой продукции
или услуг, вправе претендовать на вознаграждение. Если оно
соответствует ранее данным обещаниям и потребностям личности, то оно,
как правило, высоко оценивается и проявляется в виде удовлетворенных
потребностей. Теория показывает, что менеджеры могут научиться
прогнозировать высокую результативность мотивации при условии, что
они будут хорошо знать потребности работника и устанавливать
экономически обоснованное соотношение между результатами труда и
вознаграждением. Критика в адрес данной теории показала на
необходимость:
во-первых,
достаточно
четких
формулировок
потребностей
работника
и
установления
соотношений
для
вознаграждения; во-вторых, индивидуальной работы с каждым
работником.
Иной подход к понятиям возникновения мотивов и достижения цели
работниками рассмотрен в теории справедливости. Данная теория
доказательно устанавливает, что работники оценивают соотношение
между затратами труда и вознаграждением, руководствуясь только
личными соображениями. При этом зачастую негативное восприятие
вознаграждения происходит при сопоставлении затрат труда, результатов
и вознаграждения других. Возникает чувство несправедливости и
состояния напряженности, образуется дискомфорт в социальной системе
фирмы. Если люди считают систему вознаграждения несправедливой, что
они не достаточно получают за свой труд, они хуже работают, негативно
воспринимают временные финансовые трудности фирмы. Если фирма
докажет, что работникам переплачивают, что с ними делятся полученной
чистой прибылью, то работники более интенсивно трудятся, им не чужды
интересы фирмы, и социально-психологический климат нормализуется.
181
Учеными Портрером и Лоулером разработана комплексная модель
мотивации, включающая элементы обеих ранее названных теорий:
ожидания и справедливости. В модели использованы 5 переменных:
• затраты труда;
• восприятие;
• полученные результаты;
• вознаграждения;
• степень удовлетворения.
Полученные результаты целиком зависят от характера и способностей
работника, его желания концентрироваться на достижении желаемого и
понимания собственного влияния на производство. При условии полной
легитимности вознаграждения работник уверен, что его трудовые усилия
будут полностью вознаграждены. Кроме того, полученный результат
может привести к внутренним вознаграждениям, что в большей степени
важно для удовлетворения его потребности в успехе и самоуважении.
Нельзя исключать и внешние особые мотиваторы в виде благодарности от
руководства, продвижение по службе, предоставление оплачиваемого
отдыха и другое. Таким образом, совокупность внутреннего и внешнего
вознаграждений вызывает удовлетворение. Оно окажет влияние на
развитие ситуации в фирме, на статус работника, его восприятие трудовой
деятельности и ее результатов.
Данная модель не может гарантировать, что удовлетворение всегда
ведет к росту производительности труда. Но она показывает на важность
организации мотивационной системы во взаимосвязи с совокупностью
определенных переменных, оказывающих существенное влияние на
деятельность фирмы.
Увязывая мотивацию и вознаграждение, Лоулер сделал предложение
рассматривать зарплату, состоящей из трех частей. Первая выплачивается
за четкое количественное и качественное исполнение порученных работ
или должностных инструкций (для служащих). Вторая часть, по его
мнению, должна выплачиваться за выслугу лет. Третья составляющая
должна выплачиваться сугубо индивидуально каждому работнику за его
работу в предшествующий период. Если первые две части могут не
претерпевать существенных изменений, то третья часть должна учитывать
как позитивные, так и негативные стороны работы исполнителя по оценке
руководства фирмы. Подобная мера позволит увязать интересы фирмы с
результативностью работы исполнительского состава.
Модель Портера – Лоулера получила широкое распространение в
практике формирования мотивационных моделей. И хотя количество
учитываемых переменных может существенно меняться, важно, что
хорошие результаты труда вызывают удовлетворенность и способствуют
развитию как личности работника, так и фирмы в целом.
182
В практике строительных фирм России мотивационные системы
содержат меньшее количество переменных. Явно недостаточно
учитываются индивидуальные качества исполнителей, особенно в среде
рабочих профессий. В структуре кадровых служб не хватает
подготовленного персонала, способного к неформальным оценкам
индивидуальных способностей нанимаемого работника. Все это не
снижает значимости того опыта в системе вознаграждения и оплаты труда,
когда внешнее вознаграждение в целом соответствует имеющемуся
мировому опыту. Так, на ряду с системой тарификации рабочих сохранены
выплаты за выслугу лет, имеются премиальные доплаты за счет фонда
заработной платы, зависящие от объемов выполненных работ, а также
индивидуальный подход к премированию за счет чистой прибыли или
фондов потребления.
6.5. Наем, оценка и отбор персонала в организацию
Наем на работу – это ряд действий, направленных на привлечение
кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения
целей, поставленных организацией. С привлечения и приема на работу
начинается управление персоналом.
Когда организации необходимо принять новых работников, появляются
два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих
работников об имеющихся рабочих местах? Есть два возможных источника
набора: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до
того никак не связанных с организацией).
Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников
привлечения персонала приведены в табл. 6.4.
В нашей стране наибольшее распространение получили следующие
источники найма на работу: люди, случайно зашедшие в поисках работы;
объявления в газетах; средние школы; техникумы; профессиональнотехнические училища, высшие учебные заведения; службы по
трудоустройству; частные агентства по найму; объявления по радио и
телевидению; профсоюзы.
Прежде чем начать набор сотрудников вне организации,
администрации следует предложить своим работникам найти среди
знакомых или родственников желающих подать заявление о приеме на
работу.
Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная
работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой
продукции. При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на
наем и прием на работу новых работников. А сама сверхурочная работа
может обеспечить имеющихся работников дополнительным доходом, хотя
183
здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного
травматизма. Длительные или частые сверхурочные работы приводят к
росту затрат на персонал и снижению производительности труда.
Для удовлетворения потребностей организации во временном найме
существуют специальные агентства. Временный работник, обладающий
необходимыми для данной должности навыками, может выполнять особые
задания. Преимущество, которое дает использование временных
работников, состоит в том, что организации не приходится выплачивать им
премии, обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о
последующем продвижении по службе.
Таблица 6.4
Преимущества и недостатки источников привлечения персонала
Преимущества привлечения
Недостатки привлечения
1
2
Внутренние источники привлечения персонала
Появление шансов для служебного роста,
Ограничение возможности для
повышение степени привязанности к
выбора кадров.
организации, улучшение социальноВозможны напряженность или
психологического климата на производстве.
соперничество в коллективе в
Низкие затраты на привлечение кадров.
случае появления нескольких
Претендентов на должность хорошо знают
претендентов на должность
в организации.
руководителя.
Претендент на должность знает данную
Появление панибратства при
организацию.
решении деловых вопросов,
Сохранение уровня оплаты труда, сложивтак как только вчера претеншегося в данной организации (претендент
дент на должность руководитесо стороны может предъявить более
ля был наравне с коллегами.
высокие требования в отношении оплаты
Нежелание отказать в чемтруда, существующей на рынке труда в
либо сотруднику, имеющему
данный момент).
большой стаж работы в данной
Освобождение занимаемой должности для
организации.
роста молодых кадров данной организации.
Снижение активности рядового
Быстрое заполнение освободившейся
работника, претендующего на
штатной должности без длительной адаптации.
должность руководителя, так
«Прозрачность» кадровой политики.
как автоматически преемником
Высокая степень управляемости сложивявляется заместитель руковошейся кадровой ситуации.
дителя.
Возможность целенаправленного повышения
Количество переводов на
квалификации персонала.
новую должность не удовлетПоявление возможности избежать всегда
воряет потребность в кадрах.
убыточной текучести кадров.
Удовлетворяется потребность
Рост производительности труда (если
только качественная, но через
перевод на новую должность совпадает с
переподготовку или повышение
желаниями претендента).
квалификации, что связано с
Решается проблема занятости собственных кадров. дополнительными затратами.
Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом.
184
Окончание табл.6.4
1
2
Внешние источники привлечения персонала
Более широкие возможности выбора.
Более высокие затраты на
Появление новых импульсов для развития
привлечение кадров.
организации.
Высокий удельный вес работНовый человек, как правило, легко добивается
ников, принимаемых со
признания.
стороны, способствует росту
Прием на работу покрывает абсолютную
текучести кадров.
потребность в кадрах.
Ухудшается социальноМеньшая угроза возникновения интриг внутри психологический климат в
организации.
организации среди давно
работающих.
Высокая степень риска при
прохождении испытательного
срока.
Плохое знание организации.
Длительный период адаптации.
Блокирование возможностей
служебного роста для работников
организации.
Нового работника плохо знают в
организации.
Временного работника можно как принять, так и уволить в любое
время в зависимости от требований выполняемой им работы. Недостатком
временных работников является то, что они обычно не знают специфики
работы организации, что мешает эффективной работе организации.
Обращение к специализированным организациям, занимающимся
привлечением, наймом, подготовкой персонала, аналогично найму
временных работников, но в этом случае работники не являются
временными. Схема найма специалиста на работу приведена на рис. 6.8.
При приеме на работу проводится беседа с поступающим, которому
задают заранее подготовленные вопросы.
Оценка качества набранных работников (в %) рассчитывается
следующим образом:
( Рк  П р  О р )
Кн 
,
Ч
где
Рк
– усредненный показатель качества выполняемой работы
набранными работниками, в процентах; Пр – процент новых работников,
продвинувшихся по службе в течение одного года; Ор – процент новых
работников, оставшихся работать по прошествии одного года; Ч – общее
число показателей, учтенных при расчете.
185
РЫНОК ТРУДА
ОРГАНИЗАЦИЯ
Специалисты, их возможности и
способности
Должности, их характеристика и
специальность
Схема оценки индивидуальных
способностей
Описание должностей существующих
или создаваемых (необходимая
квалификация, уровень знаний,
навыков)
Составление иерархии кандидатов
в соответствии с потребностями
организации
Формирование иерархии потребностей
организации в кадрах
Кандидат
Должность
Определение соответствия кандидатов и потребностей
организации, прием специалистов, заключение контракта
Рис. 6.8. Схема найма специалиста
В настоящее время перешли к активным методам поиска и вербовки
персонала. Сейчас стремятся привлечь в организацию как можно больше
соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура
самого отбора. В прошлом руководитель нередко выбирал работника без
помощи кадровых служб. Он полагался на свою интуицию и опыт, а также
на рекомендации с прежнего места работы. Частые ошибки приводили к
увольнению работника и его замене новым. Такой подход в современных
условиях становится не только неэффективным с точки зрения обеспечения
потребностей в квалифицированной рабочей силе, но и попросту
дорогостоящим.
Работники кадровых служб давно ощущали потребность в более
обоснованных и надежных процедурах. Повышение эффективности и
надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки
деловых и личных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих
методах их выявления и источниках информации. Осуществляется поэтапный
отбор кандидатур. Каждый раз отсеивают тех кандидатов, которые
обнаружили
явное
несоответствие
предъявляемым
требованиям.
Одновременно применяют, по возможности, объективную оценку
фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми
186
производственными навыками. Таким образом формируется сложная
многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов.
Выделяются следующие этапы замещения вакантной должности
специалиста или руководителя:
– разработка требований к должности; в результате дальнейший поиск
ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для
исполнения должности;
– широкий поиск претендентов; ставится задача привлечь для участия в
конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным
требованиям;
– проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в
целях отсева худших, которая проводится кадровой службой;
– отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур; обычно
осуществляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и
данных различных проверок и испытаний.
В проведении отбора участвуют линейные руководители и
функциональные службы. Эти службы укомплектованы профессиональными
психологами, используют самые современные методы.
Непосредственный руководитель (иногда более широкий круг
руководителей) участвует в отборе на начальном и заключительном этапах.
Ему принадлежит решающее слово при установлении требований к должности
и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой.
Найму работника предшествует четкое представление о функциях,
которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и
взаимодействиях в организации. Исходя из заранее сформулированных
требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность.
В практике работы руководителей с кадрами выделяют четыре
принципиальные схемы замещения должностей: замещение опытными
руководителями и специалистами, подбираемыми вне организации;
замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов; продвижение на
вышестоящую должность «изнутри», имеющее целью заполнение
образовавшейся вакансии, а также сочетание продвижения с ротацией в
рамках подготовки «резерва руководителей».
Отбор кандидатов на вакантную должность осуществляется из числа
претендентов на вакантную должность руководителя или специалиста
управления с помощью оценки деловых качеств кандидатов. При этом
используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и
личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:
1) общественно-гражданская зрелость; 2) отношение к труду; 3) уровень
знаний и опыт работы; 4) организаторские способности; 5) умение работать с
людьми; 6) умение работать с документами и информацией; 7) умение
своевременно принимать и реализовывать решения; 8) способность увидеть и
поддержать передовое; 9) морально-этические черты характера.
187
Первая группа включает следующие качества: способность подчинять
личные интересы общественным; умение прислушиваться к критике, быть
самокритичным; активно участвовать в общественной деятельности;
обладать высоким уровнем политической грамотности.
Вторая группа охватывает следующие качества: чувство личной
ответственности за порученное дело; чуткое и внимательное отношение к
людям; трудолюбие; личную дисциплинированность и требовательность к
соблюдению дисциплины другими; уровень эстетики работы.
Третья группа включает такие качества: наличие квалификации,
соответствующей занимаемой должности; знание объективных основ
управления производством; знание передовых методов руководства; стаж
работы в данной организации (в том числе в руководящей должности).
В четвертую группу входят следующие качества: умение организовать
систему управления; умение организовать свой труд; владение передовыми
методами руководства; умение проводить деловые совещания; способность к
самооценке своих возможностей и своего труда; способность к оценке
возможностей и труда других.
Пятая группа включает следующие качества: умение работать с
подчиненными; умение работать с руководителями разных организаций;
умение создавать сплоченный коллектив; умение подобрать, расставить и
закрепить кадры.
В шестую группу входят качества: умение коротко и ясно формулировать
цели; умение составлять деловые письма, приказы, распоряжения; умение
четко формулировать поручения, выдавать задания; знание возможностей
современной техники управления и умение использовать ее в своем труде;
умение читать документы.
Седьмая группа представлена следующими качествами: умение
своевременно принимать решения; способность обеспечить контроль за
исполнением решений; умение быстро ориентироваться в сложной
обстановке; умение разрешать конфликтные ситуации; способность к
соблюдению психогигиены, умение владеть собой; уверенность в себе.
Восьмая группа объединяет качества: умение увидеть новое; умение
распознавать и поддерживать новаторов, энтузиастов и рационализаторов;
умение распознавать и нейтрализовать скептиков, консерваторов,
ретроградов и авантюристов; инициативность; смелость и решительность в
поддержании и внедрении нововведений; мужество и способность идти на
обоснованный риск.
В девятую группу входят качества: честность, добросовестность,
порядочность, принципиальность; уравновешенность, выдержанность,
вежливость; настойчивость; общительность, обаятельность; скромность,
простота; опрятность и аккуратность внешнего вида; хорошее здоровье.
После этого экспертами проводится работа по определению наличия
качеств у кандидатов на вакантную должность и степень обладания ими
188
каждым кандидатом по каждому качеству. Кандидат, в наибольшей степени
обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами,
занимает эту должность.
При отборе кандидатов на вакантную должность менеджера используют
специальные методы (методы оценки и отбора персонала приводятся в
табл. 6.5).
Таблица 6.5
Методы оценки и отбора персонала
Наименование
оцениваемых качеств
Анализ
анкетных
данных
Психоло- Оценоч- Квалификагическое
ные
ционное Проверка Собеседование
тестирова- деловые тестирова- отзывов
ние
игры
ние
++
++
+
++
+
1. Интеллект
2. Эрудиция (общая,
+
экономическая,
правовая)
3. Профессиональные
+
+
++
+
+
знания и навыки
4. Организаторские
+
++
+
+
+
способности и
навыки
5. Коммуникатив+
++
++
ные способности и
навыки
6. Личностные
++
+
+
++
способности
(психологический
портрет)
7. Здоровье и ра+
+
+
+
ботоспособность
8. Внешний вид и
+
++
манеры
9. Мотивация
++
(готовность и заинтересованность выполнять предлагаемую
работу в данной
организации)
Обозначения: ++ (наиболее эффективный метод); + (часто применяемый метод).
Отбор кадров в организациях (рис. 6.9) осуществляют работники отдела
кадров (менеджеры по управлению персоналом). В функции менеджеров по
управлению персоналом входят:
 выбор критериев отбора;
 утверждение критериев отбора; отборочная беседа;
 с заявлениями и анкетами по биографическим данным; беседа по
поводу принятия на работу;
189
 проведение тестов;
 конечное решение при отборе.
Кандидаты на занятие должности
Предварительная отборочная беседа
Беседа по найму
Тестирование
ОТКАЗ
Заполнение бланка заявления и
анкеты претендента на должность
Проверка рекомендаций и
послужного списка
Медицинский осмотр
Принятие предложения о приеме
Рис. 6.9. Процедура процесса отбора персонала
Чтобы правильно определить критерии отбора, следует ясно
сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида
деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне
характеризовали работника: опыт, здоровье и личные характеристики.
190
7. ОРГАНИЗАЦИЯ МАРКЕТИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ
7.1. Понятие, задачи, функции маркетинга
Маркетинг как функция управления получил свое развитие в начале
XX столетия в ведущих американских школах менеджмента, таких как
Мичиганский, Гарвардский университеты, где основное внимание
уделялось вопросам организации торгово-сбытовой деятельности
предприятий. С формированием рынка покупателя эта функция
менеджмента приобрела особо важное значение, так как именно развитие
маркетинга позволило перейти к производству продукции по заказам
потребителей.
В России развитие маркетинга также было связано с переходом на
рыночные отношения. При этом инерционность производственных
отношений привела к тому, что появились проблемы со сбытом и возникла
необходимость в организации каналов продвижения продукции на рынок
потребителя. В силу этого на предприятиях появились маркетинговые
службы, которые стали оказывать управленческие воздействия на
стратегию развития предприятия, на систему тактического и оперативного
планирования.
В 60-х годах XX столетия Американская ассоциация маркетинга дала
следующее определение маркетинга: «Маркетинг представляет собой
процесс планирования и воплощения замысла, ценообразование,
продвижение и реализацию идей, товаров и услуг посредством обмена,
удовлетворяющего цели отдельных лиц и организаций». Такое широкое
толкование маркетинга принесло в науку о маркетинге значительные
разночтения. Одни ученые считают его слишком широким,
пересекающимся с другими конкретными и общими функциями
менеджмента. Другие наоборот ратуют за его расширение, особо настаивая
на следующих его жизненно важных направлениях:
• маркетинг должен изучать и на этой основе предвидеть,
прогнозировать потребительский спрос тем, чтобы производство могло
удовлетворять не только текущие потребности, но и предлагать
маркетинговые стратегии развития продукции на предприятиях;
• маркетинг должен управлять спросом, оказывая влияние на
изменения потребительского спроса населения и общественного спроса
предприятий всех форм собственности во всех сферах общественного
производства;
• маркетинг должен управлять удовлетворением спроса, обращая
внимание не только на объемы выпуска продукции, но и обеспечивать
нормальное использование товаров или услуг, предусматривая услуги по
сопровождению.
190
Маркетинговые исследования российских ученых позволили выделить
следующие принципы для разработки маркетинговых стратегий:
• маркетинговые стратегии должны обосновывать долговременную
конечную цель производственно-сбытовой деятельности фирмы;
• тактические и оперативные планы должны быть полностью
адаптированы с установками маркетинговой стратегии;
• разработка как стратегических, так и тактических целей и задач
должна быть основана на научных исследованиях как внешней среды, так
и внутренних возможностей предприятия.
Основные функции маркетинга:
• исследовательская;
• производственная;
• сбытовая;
• мониторинговая и регулирующая.
Маркетинг рассматривается как функция менеджмента, которая
требует формирования управленческих структур и
оценки
их
эффективности.
7.2. Структура служб маркетинга
Для организации маркетинговой службы обычно используют следующие принципы:
• стратегического подхода к формированию служб с ориентиром на
создание
в будущем служб, способных заниматься решением
комплексных проблем логистики и маркетинга;
• четкой формулировки поручаемых функций и соответствующих им
полномочий и прав с учетом особенностей производства и степени
подготовленности персонала;
•
необходимости
создания
методического
обеспечения
и
организованной на этой основе системы маркетинговых коммуникаций
(СМК) с целью минимизации затрат на маркетинговое управление.
Структура маркетинговых служб во многом определяется тем, какие
функции менеджмента руководитель фирмы предполагает передать на их
исполнение. Существует два подхода к решению данной проблемы. В
периодических изданиях и в учебной литературе приводят структуры
маркетинговых служб, которые показывают, что через заместителя по
маркетингу курируется значительный блок функций менеджмента,
включая планирование производства, финансы, контроллинг и др. Такой
подход свидетельствует о глобализации функций маркетинга. И хотя
эмпирически этого нельзя исключить, но поручать столь обширный
перечень функций и соответствующих им полномочий нужно только при
полной уверенности, что на должности зама по маркетингу находится
191
личность, имеющая знания как по маркетингу, так и в области учета,
планирования производства, финансам и др.
Второй подход заключается в конкретизации маркетинговых функций
и проектировании на этой основе служб маркетинга.
Наиболее часто используется организация служб маркетинга с
закреплением за исполнителями конкретных его функций, так называемая
функциональная структура. Поскольку деятельность службы во многом
связана с логистикой, то в функциональной структуре предусмотрена
служба логистики. Пример структуры приведен на рис. 7.1.
Руководитель строительной фирмы
Заместитель по маркетингу
Управление маркетинга
Отдел
исследований
Группа
разработки
маркетингов
ых
Служба
информации
Отдел
логистики
Группа
сбора
и
обработки
информац
Группа
планировани
я
материальн
Отдел сбыта
Группа
организац
ии сбыта
Группа
Группа
Группа
оформлени
и
сбора
и
управ-ления
я
обработки
запасами
информац
Группа
Группа
Группа
ии
по
комплектаци
пларазработки
Обработка
нирования
и строек
новых видов
информац
продвижен
продукции
Группа
ии по
ия готовой
транспорта
анализу
Группа
внутренне
ценов-ых
й среды
стратегий
Рис.7.1. Функциональная структура маркетинговой службы
Группа
анализа
прогноза
Функциональная структура достаточно проста, обладает полным
комплексом полномочий по проблемам поставок и сбыта продукции, что
особенно важно при работе на заказ. Недостатком является наличие в
структуре служб исполнителей различных профессий, которые
192
ориентированы на конкретные функции маркетинга, что иногда приводит к
различной степени занятости и недостаточной гибкости как при решении
текущих проблем маркетинга, так и при разработке маркетинговой
стратегии.
Если, например, строительная фирма имеет в структуре реализации
продукции приблизительно одинаковые объемы по производству
строительных материалов и конструкций, по строительно-монтажным
работам и по иным видам продукции и услуг, то структуру маркетинговой
службы целесообразно создать по продуктовому признаку. Пример
структуры приведен на рис. 7.2.
Руководитель строительной фирмы
Заместитель по маркетингу
Управление маркетингом
Служба по маркетингу инвестиционных ресурсов
Служба по
маркетингу
производства СМР
Служба по маркетингу ремонтнопроизводственных
услуг
Рис. 7.2. Структура службы маркетинга по продуктовому признаку
При оценке эффективности работы подобных служб возникает
дублирование функций и в связи с эти возрастает расход средств на оплату
труда.
Если фирма имеет структурные подразделения в различных районах
страны или субъекта РФ, то при больших объемах производства
маркетинговые службы могут быть созданы по территориальному
признаку (рис. 7.3).
В этой структуре также имеет место дублирование функций,
появляется необходимость в координирующих действиях, что выполняет
центральная служба маркетинга. Следует более внимательно учитывать
особенности климата, демографии, структуры производства товаров
регионов и другое, что может вызвать значительные расходы по
маркетингу.
193
Достаточно часто на предприятиях возникает необходимость
специализации маркетинговых служб по рынкам сбыта или сегментам
(рис. 7.4).
Данная структура используется в тех случаях, когда фирма работает на
разных рынках, для которых характерны различные виды продукции и
требования к ней, возникает необходимость в неоднородных видах услуг
по сопровождению продукции и др. Работа в этих случаях усложняется
тем, что для каждого рынка должны разрабатываться своя товарная
политика, ценовая стратегия, свои подходы к стимулированию
потребителей и т.п.
Руководитель строительной фирмы
Заместитель по маркетингу
Управление маркетингом
Служба маркетинга
по
экспортноимпортным
операциям
Центральная служба
маркетинга
Служба маркетинга
по регионам
Рис. 7.3. Структура по территориальному признаку
Руководитель строительной фирмы
Заместитель по маркетингу
Управление маркетингом
Служба маркетинга по
экспортно-импортным
операциям
Служба маркетинга
по потребительскому
рынку
194
Служба маркетинга
по
промышленным
потребителям
Рис. 7.4. Структура по рыночному признаку
При проектировании структур можно использовать различные
комбинаторные методы, к примеру по функционально-рыночному
признаку или по функционально-продуктовому и др.
Проектирование структур должно сопровождаться разработкой
должностных инструкцией, где должны быть указаны полномочия и меры
ответственности за поручаемый участок работ.
7.3. Рынки сбыта и их классификация
Понятие рынок рассматривается, с одной стороны, как канал сбыта
готовой продукции, на котором устанавливаются общественно
необходимые затраты труда на производство этой продукции. Рынок
формирует определенные рыночные отношения, которые характерны для
определенной стадии общественного производства, и которым
свойственны свобода производственной и коммерческой деятельности.
Основная черта рыночных отношений заключается в отсутствии
преимуществ в формах собственности на средства производства, что
является одним из условий формирования конкурентной среды. Не менее
важно развитие банков и создание на этой основе четкой кредитной и
финансовой систем. Для производственной сферы в период рыночных
отношений особое значение приобретает защита прав собственников, что
позволяет им встраиваться в рыночные отношения. Кроме того, рынок
способствует развитию производства путем создания высокотехнологичных видов продукции, работ и услуг.
Классификация рынков проведена по следующим признакам:
• по виду инвестиций могут быть рынок инвестиций, осуществляемых
в форме капитальных вложений, рынок ссудного капитала и рынок ценных
бумаг;
• по форме взаимоотношений могут быть рынок продавца, рынок
покупателя и рынок промежуточных продаж. Рынок продавцов образуется
при условии, что спрос превышает предложения, и тогда цены диктуют
продавцы. Рынок покупателей предполагает, что предложения
производителей по товарам и услугам превышают спрос, в результате
цены диктуют покупатели. Любые формы перепродаж продукции или
услуг свидетельствуют о наличии рынка перепродаж;
• в зависимости от вида потребителей образуются рынки
промышленных товаров, рынок потребительских товаров, рынок
государственный. Рынок промышленных продаж организуется при
реализации
продукции
для
дальнейшего
использования
в
производственных целях. Потребительский рынок предполагает продажу
продукции населению. Государственный рынок осуществляет закуп на
195
основе государственных заказов и реализацию продукции по целевому
назначению (резервы, бюджетные сферы и т.д.);
• производственная сфера имеет рынки подрядных работ, действующих
на конкурсной основе, рынок строительных ресурсов, рынок
недвижимости и рынок технологического и инженерного и
технологического оборудования;
• большое влияние на рынки оказывает принимаемая ценовая
политика. Ценовая политика представляет собою комплекс мер по
установлению и постоянному поддержанию в рыночных условиях
рыночных для позиционирования на рынке продукции и для эффективной
работы фирмы в целом. Чтобы создать устойчивую ценовую политику,
важно добиться превосходства в конкурентоспособности фирмы.
Конкурентоспособность оценивается по следующим параметрам:
• по качеству продукции как интегральной характеристике самого
продукта и удовлетворения с его помощью потребностей покупателя,
оцениваемой по нормативным или сопоставимым параметрам товара –
аналога других производителей. В интегральной характеристике
учитываются весовые параметры, габариты, производительность,
энергопотребление и др.;
• по результатам прохождения сертификации продукции и по
соответствию продукции выданному сертификату;
• по ассортименту товаров и услуг.
Для
выработки
направлений
в
ассортиментной
политике
рекомендуется использовать логистический анализ товарно-материальных
ценностей по системе АВС, когда к товарам группы А относят 4-5 видов
товаров, которые дают 80 % объема продаж; к группе В относят товары,
пользующиеся стабильным спросом, но объемы продаж составляют всего
10 %. К группе С относят «случайные» товары, объемы продаж по
которым также находятся в пределах 10 %.Естественно, что при
распределении финансовых и иных ресурсов в первую очередь должны
быть обеспечены товары группы А.
В зависимости от вида принятой ценовой политики формируются
следующие виды рынков:
– рынок свободной конкуренции, на котором представлены большое
количество продавцов и покупателей, цены обусловливаются наличием
спроса и предложения на товары, маркетинговые исследования рынка не
играют значительной роли;
– рынок монополистической конкуренции представляет значительные
объемы однотипной, но различной по качеству и параметрам продукции.
Маркетинговые исследования необходимы либо для расширения рынка,
либо для проникновения на него с новыми товарами. В этом случае
конкуренция высокая, но проникновение на рынок зависит только от
качества маркетинговых исследований;
196
– рынок олигополистической конкуренции состоит из небольшого
количества продавцов, которые отслеживают ценовую политику
конкурентов, их конкурентоспособность. Маркетинговые исследования
чрезвычайно важны. Они должны быть своевременны, рациональны. В
основе должен быть непрерывный мониторинг цен.
Рынок чистой монополии формируется при наличии естественных
монополий. В этом случае обязательно государственное регулирование
цен. Цены или условия государственного регулирования могут быть
установлены законодательно. В отдельных случаях работа по
установлению и регулированию цен поручается постоянно действующим
комиссиям, например в ТЭК созданы федеральная и региональные
энергетические комиссии, которые ведут разработку и внедрение цен на
энергоресурсы.
7.4. Ценообразование и виды цен
Ценообразование требует, чтобы цены были адаптивны к месту
производства товаров, работ, услуг (климатические условия, особенности
производства), к географии рынков сбыта (учет транспортных расходов), к
условиям поставки (вид транспорта и размеры партий), к рыночным
условиям и реакции конкурентов.
В экономической практике фирм используются следующие виды
ценообразования на производственную продукцию и услуги:
1. Формирование договорных цен Цдог на основе сметной
себестоимости работ Ссм фиксированного размера прибыли Пфикс,
установленного договором с заказчиками:
Ц дог  Ссм  П фикс .
(7.1)
2. Установление цены, ориентированной на рыночный спрос Црын или
их еще называют свободные цены, на основе сметной себестоимости, а
прибыль определяется по желаемой для фирмы и возможной для
потребителей продукции нормы п:
Ц рын  Ссм  П жел  Ссм  Ссм  п .
(7.2)
3. Ценообразование, ориентированное на конкурентов в целях
поддержания или расширения рынка. В этом случае цены формируются по
данным мониторинга за ценами конкурентов. Разумный вариант, когда
колебания цен находятся в пределах прогнозируемой прибыли, то есть
продажа ниже себестоимости производственных работ не происходит. В
противном случае продажи приведут к кризисному состоянию фирмы.
4. Ценообразование, основанное на методе природных продаж. Суть
этого метода заключается как в использовании опыта продаж на рынке, так
197




и проведения аналитики с использованием логистической модели АВСанализа. При этом различные виды продукции выставляются на продажу и
результаты оцениваются по данной модели. Естественно, что продукция
группы А должна иметь незначительные колебания цен, чтобы быть
уверенным в прогнозируемых объемах реализации продукции, поскольку
эта группа дает 80 % объемов всех продаж.
5. Дискриминационное ценообразование предполагает установление
разных цен на одну и ту же продукцию при продаже ее на разных
сегментах рынка. Это связано с тем, что в отдельных случаях продавец
прибегает к понижению цен на одних сегментах рынка с целью сохранения
покупателей. На других сегментах цены наоборот повышаются, чтобы по
фирме в целом сохранить прогнозируемый уровень цен. Эта тенденция
сохранялась до тех пор, пока рынок продаж населению не превысил
продажи предприятиям.
6. Демпинговое
ценообразование
представляет
сознательное
занижение одним или несколькими субъектами ценообразования по
сравнению со сложившимся уровнем цен на рынке. Это явление чаще
всего связано с конкуренцией на макроуровне экономики, когда крупные
производители продукции стремятся вызвать кризисную ситуацию у
производителей аналогичной продукции.
7. Ценообразование при государственном регулировании цен
используется
при
производстве
продукции
предприятиямимонополистами. При этом могут устанавливаться фиксированные цены на
какой-то период времени или предельные цены, превышать которые
законодательно не разрешается.
8. Компенсационное ценообразование используется при выпуске
продукции, требующей больших затрат на разработку, проектирование,
эксперименты и технологическую подготовку перед серийным запуском.
Как правило, эти цены максимальны. При серийном производстве они
снижаются, а эффективность производства поддерживается за счет роста
объемов производства.
При организации стабильного рынка продаж производитель имеет
право использовать гибкие цены. С помощью скидок производителю
удается стимулировать покупателей, а наценки повышают эффективность
производства. При этом нужно помнить, что колебания цен в соответствии
со ст. 40 Налогового кодекса РФ принимаются только в пределах 20 %.
Налоговый кодекс разрешает следующие виды наценок:
наценки на малые партии товара или малые серии выпуска продукции;
наценки на новизну товара (максимальные компенсационные цены);
наценки по условиям расчетов, например, при продаже товаров в кредит;
наценки на увеличение гарантийного срока. Все указанные виды наценок
повышают результативность продаж и стимулируют производство.
Статья 40 НК РФ разрешает следующие скидки:
198
• сезонные скидки, к примеру, на сельхозпродукцию в период
массового сбора;
• при частичной или полной потере товарами качества (просрочен срок
годности, залежалые товары) и др.;
• скидки, обусловленные маркетинговой политикой продвижения
товара на рынок. Обычно рекомендуются скидки оптовые при продаже
больших партий товара. Розничные скидки могут быть использованы в
период распродажи товаров в целях повышения ее оборачиваемости. При
возникновении длительных связей с потребителями фирма может дать
скидки за преданность фирме. Скидки могут быть обусловлены сроками
исполнения продукции. Возможны и другие варианты установления
гибких цен.
Применяемая
система
цен
на
предприятии
основывается
маркетинговой стратегией. Обычно используются следующие виды
стратегий:
– Стратегия максимизации текущих доходов рекомендуется в тех
случаях, когда продукция пользуется спросом и после периода освоения
входит в период роста и когда есть гарантии долговременных и
устойчивых доходов от продаж.
– Стратегия максимизации текущей прибыли может быть
использована, когда на рынке наметилась тенденция роста цен как реакция
на повышение платежеспособного спроса или наметилось уменьшение
предложения товара в связи с перебоями производства у конкурентов. И в
первом и во втором случаях нельзя прогнозировать длительность данного
явления, особенно по товарам длительного пользования. Поэтому
прогнозирование максимизации прибыли на длительную перспективу
нереально по своей сути и может привести предприятие в рисковую зону.
Нужно принимать меры по стабилизации цен в пределах законодательных
норм и рыночных требований.
– Стратегия выживания может быть принята при условии низкого
платежеспособного спроса и сильной конкурентной среде, при этом можно
варьировать ценами при условии, чтобы цены продаж были выше текущих
расходов.
– Стратегия снятия сливок при внедрении новой продукции на новых
рынках сбыта. Как правило, используется максимальная цена на
продукцию. При этом нужно помнить о кратковременности стратегии. С
расширением рынка появится необходимость снижения цен в связи с
ростом производства и появлением конкурентов. Стратегия может быть
долговременной при условии сохранения лидерства на рынке данной
продукции.
Производственные фирмы по условиям продаж используют
следующие цены на продукцию и услуги, а также на товары для
перепродажи:
199
Оптовые цены – цены заводов-изготовителей, по которым они продают
свою продукцию для целей производства, для перепродажи посредникам
или оптовым сбытовым организациям.
Розничные цены – цены продаж в розничной сети населению,
предприятиям и организациям. Розничные цены называют рыночными при
использовании для удовлетворения массового потребительского спроса.
Розничные цены могут быть аукционными, то есть образуются при
аукционных продажах. Аукционы организуются по закрытой или открытой
формам. При закрытых аукционах цены предлагаются покупателям в
запечатанном виде. Побеждает тот, чьи предложения будут наиболее
близкими к требованиям аукционной продажи. Открытые аукционы
проводятся брокерами, которые предлагают цены и объемы продаж
непосредственно покупателям, присутствующим в офисе. Побеждает тот,
кто удовлетворит наилучшим образом предложения брокера.
Биржевые цены образуются при продаже продукции на товарных
биржах путем котировок продукции в соответствии с биржевым
контрактом. По контракту могут быть установлены наценки или скидки с
учетом особенностей продажи данной продукции на бирже.
Трансфертные цены используются при передаче продукции фирмы ее
структурным подразделениям для организации контроллинга за всеми
хозяйственными операциями.
Цены по видам «франко» устанавливаются в зависимости от места
передачи товара в собственность покупателю. Так, по цене «франко склад
поставщика» отфактуровка продукции происходит при передаче
продукции потребителю непосредственно на складе готовой продукции
завода-изготовителя. Цена «франко станция отправления» устанавливается
при отправке продукции железнодорожным, водным или авиационным
транспортом. При этом затраты по отправке груза несет потребитель.
Данные затраты в цене продукции поставщика не учитываются. Право
собственности на продукцию переходит на станции назначения через
транспортного посредника, при этом обязательны либо страхование груза в
пути, либо заключение с дорогой договора на охрану груза в пути.
Цены «франко станция назначения» используются в тех случаях, когда
право собственности на груз переходит на станции назначения. Цена
включает все транспортные, страховые и охранно-экспедиционные
расходы, связанные с доставкой груза. Цена «франко – приобъектный
склад» назначается в тех случаях, когда поставщик доставляет груз на
стройку, на место производства работ. В производстве также используется
метод усреднения цен в зависимости от среднего радиуса перевозки в
пределах определенного района, который выделен на территории России.
Такие
цены
на
группу
привозных
материалов
называются
районированными. В субъектах РФ выделены зоны, по которым
устанавливаются цены на местные материалы.
200
Поскольку на цены значительное влияние оказывают издержки, то для
определения цен используются различные методики. В строительном
производстве используется система сметного ценообразования, при
котором в локальных сметах разрабатываются прямые затраты по видам
работ объекта. В теории ценообразования такой метод еще называется
нормативным. В состав прямых затрат включаются стоимость материалов,
основная заработная плата и затраты на эксплуатацию машин и
механизмов. Остальные виды затрат относят к накладным расходам,
которые в соответствии с действующей методикой устанавливаются по
расчетному нормативу от стоимости прямых затрат при производстве
общестроительных работ и от основной заработной платы рабочих при
производстве монтажных работ.
По производственным материалам и конструкциям рекомендуется
расчет издержек проводить по методу общей калькуляции затрат, когда
определяется полная себестоимость по структуре переменных и
постоянных затрат. Переменные затраты включают заработную плату
рабочих с премиальными и иными выплатами стимулирующего характера
за счет фонда заработной платы, отчислениями на социальное страхование,
материальными ресурсами и налогами с оборота и рассчитываются на
единицу продукции по технологическим нормам расхода. Постоянные
издержки включают сумму затрат на амортизацию оборудования,
материальные ресурсы, используемые на общехозяйственные расходы,
заработную плату с отчислениями на социальное страхование аппарата
управления и обслуживающего персонала и обязательные платежи, не
зависящие от объема выпуска, пересчитанные на единицу выпускаемой
продукции.
Зарубежная практика ценообразования использует метод расчета цен
по величине покрытия, суть которого состоит в том, что бюджет
постоянных издержек формируется за счет разницы между ценой и
переменными затратами. Для расчета прогнозируемого объема работ
используется определение точки безубыточности, то есть по условию, что
переменные издержки Иперем равны постоянным издержкам Ипост, а
прибыль П равна 0. В практике строительных организаций этот метод
используется при анализе финансового состояния организаций.
При изучении рынков сбыта целесообразно определить эластичность
спроса по ценам. Эластичность представляет собою уровень изменения
объемов продаж в зависимости от изменения цен. Для определения
эластичности необходимо определить темпы изменения как объемов
продаж, так и цен за один и тот же период времени. Темпы изменения
объемов продаж Кпр определяются как разница между объемом продаж на
конец период и начала периода к средней величине продаж:
201
(V2  V1 ) /(V2  V1 )
,
(7.3)
2
где V1, V2 - объемы продаж на начало и конец периода.
Аналогично темпы изменения цен Кц определяются как отношение
разницы между ценами на конец и начало периода к средней цене за
период:
(С  С1 ) /(С2  С1 )
Кц  2
,
(7.4)
2
где C1, C2 – цены на товары.
Уровень эластичности равен
К пр 
Э
К пр
Кц

(V2  V1 )  (C2  C1 )
.
(V2  V1 )  (C2  C1 )
(7.5)
Исходя из общей тенденции поведения покупателей, считается, что с
ростом цен падает объем продаж. Но так бывает не всегда. Иногда
покупатели ассоциируют цену с качеством – чем выше цена, тем лучше
качество, однако при максимальных ценах объем продаж (или доход)
падает. Обычно рассматривают три случая:
1 – эластичный спрос по ценам, когда уровень эластичности больше 1
по модулю, то есть спрос изменяется на большую величину, чем цена. При
этом фирма имеет рост доходов при уменьшении цен;
2 – неэластичный спрос по ценам, когда уровень эластичности по
модулю меньше единицы, то есть спрос изменяется на меньшую величину,
чем цены, фирма имеет снижение доходов;
3 – единичная эластичность спроса по ценам, когда уровень
эластичности равен 1; в этом случае доход остается неизменным.
Эмпирически имеют место обстоятельства, когда цены остаются
постоянными, но объемы продаж растут или падают, что полностью
зависит от спроса. Спрос же, в свою очередь, зависит от множества
факторов: снижения платежеспособности из-за невыплат заработной
платы, снижения спроса на одну группу товаров и повышения на другую
по фактору сезонности и др. Если цена постоянна, а объемы продаж
изменяются пропорционально спросу, образуется совершенно эластичный
спрос.
При совершенно неэластичном спросе спрос остается постоянной
величиной, а цены изменяются. Ниже в табл. 7.1 приведены
характеристики поведения потребителей при разных уровнях
эластичности: если эластичность отрицательная, то величина спроса
изменяется в противоположном направлении изменению цены.
202
Таблица 7.1
Характеристика поведения потребителей при разных уровнях эластичности
Вид спроса по
эластичности
Эластичный спрос
[Э]>1
Единичная
эластичность
[Э]<1
Неэластичный
спрос [Э]<1
Поведение потребителей
при снижении цены
Объемы
покупок
растут,
растут доходы
Объемы покупок растут теми
же темпами, что и цена,
доходы неизменны
Темпы роста спроса меньше
темпов
снижения
цены,
доходы падают
Поведение потребителей
при росте цены
Объемы покупок снижаются,
падают доходы
Объемы покупок снижаются теми
же темпами, что и цены. Доходы
неизменны
Темпы снижения спроса меньше
темпов роста цен, доходы растут
Совершенно
эластичный спрос
С= соnst
Совершенно
неэластичный
спрос
Доход изменяется
пропорционально спросу
Доход
изменяется
ционально спросу
пропор-
Спрос
неизменен,
доход Спрос неизменен, доход растет с
уменьшается со снижением ростом цен
цен
7.5. Каналы продвижения продукции
Известные науке способы продвижения на рынок продукции условно
можно разделить на две группы. К первой группе относятся традиционные
способы, используемые в маркетинге для любых видов производств и
любых видов продукции: реклама, работа с общественностью,
коммивояжерская деятельность (или личные продажи), организация или
участие в выставках, работа с общественностью. Ко второй группе
относятся различные способы активизации инвестиционной деятельности,
осуществляемые в форме капитальных вложений: подрядные или
конкурсные торги, ипотека, лизинговые операции, которые в условиях
низкой платежеспособности населения и предприятий способствуют его
повышению и тем самым создают условия для сбыта строительной
продукции.
Наиболее распространенная форма продвижения продукции реклама.
Она представляет собою форму коммуникаций, направленную на работу с
потенциальными заказчиками строительной продукции по повышению
потребительского спроса и расширения рынков.
Фирмы могут заниматься рекламой непосредственно путем подготовки
и выпуска различной рекламной продукции – буклетов, прайс-листов,
альбомов продукции и услуг, постановки рекламных щитов на территории
офиса и др. Рекламодатель может сотрудничать с рекламными
агентствами. В этом случае она должна быть узаконена и оплачена, чтобы
стать средством продвижения идей, товаров, услуг. В соответствии с
203
Федеральным законом «О рекламе» рекламное агентство должно быть
зарегистрировано как юридическое лицо или частный предприниматель и
в своей деятельности обязано защищать права потребителей продукции и
конкурирующих фирм. Рекламное агентство должно соблюдать
следующие требования к рекламодателям:
• фирма-рекламодатель должна представить полную информацию о
товарах и услугах, чтобы потребители могли принять правильное решение;
• фирма-рекламодатель
должна
представить
подтверждающие
документы – сведения о сертификации продукции, при их отсутствии –
результаты
испытаний,
анализов
предлагаемых
товаров
или
характеристику предоставляемых услуг;
• фирма-рекламодатель должна иметь лицензии на все виды работ, что
будет свидетельствовать о возможностях фирмы по соблюдению норм и
правил при выполнении работ;
• в случае изменений определенных условий выпуска продукции или
оказании услуг, ведущих к ухудшению их свойств, или лишению лицензии
на право производственной деятельности фирма обязана предоставить в
рекламное агентство приказ о прекращении работ;
• если фирма-рекламодатель дезинформирует потребителей в
соответствии с Федеральным законом «О защите прав потребителей», они
имеют право предъявить к ней соответствующий иск в рабочем и судебном
порядке.
Реклама называется первоначальной, если благодаря ей новые товары
продвигаются на новый рынок. В этом случае потребитель обязан
предоставить все необходимые сведения о товаре, месте реализации,
способах использования, сведения о транспортных возможностях фирмы.
Реклама называется товарной, если способствует продвижению товара
на существующих рынках, рекламируя особые свойства и действующие
цены, а также способы стимулирования – розыгрыш призов, торговые
скидки и др. Реклама называется корпоративной, если она способствует
достижению корпоративных целей, как-то: расширению рынка сбыта,
ускорению оборота товаров, повышению эффективности ее деятельности.
Реклама может носить социальный характер, то есть направленно работать
по продвижению идей повышения жизненного уровня социума, в том
числе и посредством улучшения рыночных отношений.
Если реклама ставит целью повышение имиджа фирмы, то она носит
название институциональная. В определенные периоды жизни общества
реклама носит политический характер.
В течение жизненного цикла реклама может носить поддерживающий
характер, то есть до потребителя время от времени доводятся в новом
варианте сведения о продукции в целях повышения к ней интереса
потребителей. Реклама может быть хорошим средством в конкурентной
борьбе, для чего она может представить преимущественные или особые
204
свойства продукции и услуг (не прибегая к прямым сравнениям), чтобы
продукцию можно было отличить от продукции конкурентов. Это может
привлечь внимание потребителей и способствовать интенсификации
продаж.
Формы рекламы могут быть самые разнообразные. Наиболее часто
используются:
• реклама в печатном виде в специальных рекламных изданиях, а также
в популярных газетах и журналах, в справочниках по бизнесу и товарам,
буклетах, каталогах, проспектах, рекламных письмах и предложениях;
• реклама на радио и телевидении в виде рекламных объявлений,
репортаже и кинорекламы;
• наружная реклама в виде стендов или рекламных щитов;
• вещевая реклама, когда потенциальному покупателю бесплатно
направляется продукция;
• интерактивные способы рекламы через систему Интернет.
В строительстве в рекламных целях для увеличения продаж квартир в
домах новой планировки организуется экскурсионное рекламное
обслуживание потребителей, для чего одна квартира полностью
отделывается и обставляется мебелью. Менеджер по продажам принимает
потенциальных потребителей и показывает им преимущества новой
планировки квартир.
При организации рекламы важно, чтобы она носила целевой характер,
соответствовала требованиям рынка, была системной и адресной. Реклама
должна быть этичной, содержательной и достоверной. В ней не следует
давать отрицательных отзывов о конкурентах.
Большой интерес потребителей вызывают различного рода выставки и
ярмарки. Выставки, как правило, бывают определенной тематической
направленности. Оптовые ярмарки имеют целью организовать хорошую
информацию о продаваемой продукции и на этой основе ее распродажу.
Ярмарки могут быть тематической направленности и организовываться в
определенном регионе, российские или международные.
Заслуживает внимания работа с общественностью в целях
формирования имиджа фирмы, установления прямых и обратных связей с
общественностью. Эта форма коммуникации носит название «паблик
рилейшнз». В целях нормализации данной работы фирмы обычно создают
информационные службы, основная задача которых информировать
общественность о всех положительных моментах в деятельности фирмы и
предусматривать реакцию общественности на негативы. Службы имеют
право по поручению руководства информировать через СМИ или
организовывать пресс-конференции с приглашением общественности и
журналистов. Их проведение целесообразно при положительных
тенденциях решения фирмой важных социальных задач, освоения новых
видов продукции и услуг, окончания строительства важных объектов др.
205
Личные продажи достаточно часто используются в тех случаях, когда к
сбытовой деятельности привлекаются работники фирмы или нанимаются
брокеры. Их задача – организация продаж продукции от лица и по
поручению фирмы.
В настоящее время в качестве канала продвижения сбыта используется
франчайзинг, при котором другая фирма по договору и за определенную
плату может выпускать аналогичную продукцию или оказывать услуги.
Это будет способствовать повышению имиджа фирмы и развитию рынка
сбыта в новых регионах.
7.6. Виды стоимости машин и методики стоимостной оценки
7.6.1. Виды стоимости машин и оборудования
Как и любой товар на рынке, машины, оборудование и транспортные
средства имеют себестоимость, стоимость и цену. Себестоимость – сумма
денежных средств, которые требуются для создания этих объектов. Она в
какой-то степени влияет на стоимость, но не определяет ее. Структура
себестоимости создания технического устройства представлена на рис. 7.5.
Стоимость объекта – это наиболее вероятная денежная сумма,
которую можно получить при его продаже, но при соблюдении
определенных условий. В зависимости от целей оценки объект может
иметь несколько видов стоимости. Наиболее часто встречающиеся в
оценочной практике виды стоимости представлены на рис. 7.6. Они
достаточно широко используются при оценке машин и оборудования, и
поэтому следует раскрыть содержание этих экономических категорий
более подробно.
Рыночная стоимость – наиболее вероятная сумма денежных средств
за объект, который предлагается к продаже на рынке и в течение
определенного времени, при условии, что покупатель является типичным
для данного рынка и сделка оплачивается деньгами или их эквивалентами. В рыночных условиях стоимость технических устройств – это отражение цены, за которую владелец ХОЧЕТ продать, а покупатель МОЖЕТ
купить данный объект. Значит, если сегодня нет покупателя, то независимо от того, каковы были затраты на создание либо приобретение объекта,
текущая его рыночная стоимость будет равной нулю.
Залоговая стоимость – это сумма денежных средств за объект, которая
рассчитана по существующим методикам и отвечает условиям выдачи
кредита под залог технического устройства. Как правило, рыночная и
залоговая стоимости совпадают по величине, но не всегда.
Стоимость затрат на создание объекта – это сумма денежных средств
за объект, которая рассчитывается на основе сметы или калькуляции
206
затрат на его создание. Стоимость затрат на создание объекта и рыночная
стоимость очень редко совпадают по величине.
Сырье, материалы,
покупные изделия
Производственная
себестоимость
технического устройства
Услуги и работы
производственного
характера
Топливо и энергия
на технологические
цели
Общепроизводственные расходы
Коммерческие расходы
Зарплата
производственных
рабочих
Отчисления на
социальные нужды
Расходы на подготовку и освоение
продукции
Общехозяйственные
расходы
Потери от брака
Полная себестоимость
технического устройства
Прочие
производственные
расходы
Рис. 7.5. Структура себестоимости технического устройства
(калькуляционные статьи затрат)
Стоимость затрат
на создание
Рыночная
стоимость
Стоимость в
пользовании
объектом
(аренда)
Залоговая
стоимость
Инвестиционная
стоимость
Стоимость
технического
устройства
Стоимость в
целях
налогообложения
Страховая
стоимость
Ликвидационнаяс
тоимость
Стоимость
демонтируемого
объекта
Рис. 7.6. Виды стоимости технических устройств
207
Стоимость в пользовании объектом – это сумма денежных средств, в
которую обходится эксплуатация чужого технического устройства
конкретному пользователю либо группе пользователей. Примером может
служить аренда машин, оборудования, транспорта и даже целого
комплекса технических устройств. В настоящее время этот вид
стоимости получает широкoe распространение в отечественной практике.
Инвестиционная стоимость – это сумма денежных средств, в которую
оценивает конкретный инвестор свое участие в реализации
инвестиционного проекта. Так, если, например, рыночная стоимость
имущественного комплекса определена в сумме 1 млрд руб., а при ее
создании в финансировании приняли участие
1 инвестор – в объеме 200 млн руб.,
2 инвестор – в объеме 300 млн руб.,
3 инвестор – в объеме 500 млн руб.,
то инвестиционная стоимость объекта будет соответственно:
для инвестора 1 – 200 млн руб.,
для инвестора 2 – 300 млн руб.,
для инвестора 3 – 500 млн руб.,
хотя общая рыночная стоимость имущественного комплекса будет
равной 1 млрд руб.
Стоимость в целях налогообложения – денежное выражение
ценности
технических
устройств,
которое
рассчитывается
периодически с использованием строго установленных процедур и
методов. Примером могут служить периодические переоценки основных
производственных фондов на предприятии.
Страховая стоимость технического устройства – та же рыночная
стоимость, но только без учета стоимости, например, земельного участка.
Страховая стоимость объекта может быть выше рыночной или любого
другого вида стоимости.
Ликвидационная стоимость – это сумма денежных средств,
полученная при принудительной продаже технического средства. Обычно
данный вид стоимости ниже рыночной стоимости объекта оценки.
Стоимость демонтируемого объекта – это денежное выражение
оцениваемого объекта при демонтаже, например, оборудования,
сооружения, другого технического устройства, если они либо их
элементы переносятся в новый цех, участок и т. д.
Следует отметить, что все виды стоимости носят ярко выраженный
субъективный характер. Если собственнику нужно демонтировать,
ликвидировать объект либо получить кредит в банке под залог объекта
или продать его, то стоимости эти могут отражать очень субъективные
мнения оценщика по поводу реального уровня стоимостной ценности
технического устройства. Из всех видов стоимости более или менее
объективно отражает реальную стоимость объекта рыночная стоимость.
208
7.6.2. Методы расчета стоимости машин и оборудования
Методы расчета стоимости машин и оборудования, основанные на
имущественном (затратном) подходе к оценке
Имущественный (затратный) подход – это подход к определению
рыночной стоимости объекта на основе его восстановительной стоимости
с учетом физического, функционального (морального) и внешнего
(экономического) износа. Известно также, что восстановительная
стоимость оцениваемого объекта – стоимость воспроизводства этого
объекта в современных условиях. Понятие «стоимость воспроизводства»
содержит ряд условностей. Во-первых, оцениваемые объекты никто не
собирается создавать заново (то есть оценка носит абстрактный характер);
во-вторых, если бы эти объекты и создавались заново, то при их создании
использовались бы новые современные материалы и технологии; в-третьих,
чем старше оцениваемый объект, тем больше условностей и допущений.
Практика расчета стоимости на воспроизводственной основе хорошо
известна, особенно в России, где до наступления рыночной реформы все цены
на основные производственные фонды устанавливались только методами,
основанными на затратном подходе. Основу расчета составляли издержки
производства, то есть себестоимость создания объекта оценки.
Экономическая категория «себестоимость» отражает выраженные в
денежной форме текущие затраты на производство и реализацию основных
производственных фондов.
Алгоритм расчетов стоимости оцениваемых объектов с позиций
имущественного (затратного) подхода можно выразить следующим
образом:
– расчет прямых затрат на создание объекта, то есть стоимостная оценка
затраченных материалов, сырья, топлива и энергии, инструмента,
заработной платы производственного персонала и т. д.;
– расчет целевых сбытовых и управленческих расходов, косвенных
затрат по оплате труда работников;
– расчет прибыли создателя оцениваемого объекта;
– расчет налогов, акцизов;
– расчет транспортных издержек по доставке к месту монтажа объекта;
– расчет затрат на такелажные работы, издержки производителя по
монтажу, сборке, подключению и пуску оборудования и других
технических устройств;
– расчет косвенных затрат на выбор и покупку оборудования,
лицензионные платежи и налоги, плата за разработку плана установки и
т.д.;
– расчет потерь в стоимости оцениваемого объекта в результате
физического, функционального (морального) и внешнего (экономического)
износа.
209
Очевидно, что наиболее сложным и трудоемким этапом при
определении стоимости оцениваемого объекта с позиции затратного
подхода является определение себестоимости его создания. Существует
два метода определения себестоимости (рис. 7.7): метод прямой
калькуляции и блок методов целостной оценки (параметрические
методы – корреляционного моделирования, удельных экономических
показателей и экспертных оценок).
Методы определения себестоимости
Метод прямой калькуляции
Метод целостной оценки
Характеристика:
1. Суть метода заключается в
анализе всех норм экономических
показателей по каждой конкретной
отрасли
2. Метод требует анализа большого
количества информации, но дает
наиболее точные результаты
Метод
корреляционного
моделирования
Характеристика:
1. Суть метода заключается в
установлении связи между себестоимостью объекта оценки и его
параметрами и характеристиками
2. Методы громоздкие в
применении, не отличаются особой
точностью
Метод удельных
экономических
показателей
Метод
экспертных
оценок
Рис. 7.7. Методы определения себестоимости
Методы расчета стоимости машин и оборудования, основанные на
сравнительном (рыночном) подходе к оценке
Особенностями сравнительного (рыночного) подхода к оценке машин
и оборудования являются, с одном стороны, ориентация итоговой величины стоимости на рыночные цены купли-продажи аналогичных объектов,
с другой стороны, ориентация на собственные издержки, затраты, результаты работы; то есть все зависит от процесса создания объекта оценки.
Рыночный подход наиболее приемлем для тех видов технических устройств, которые имеют развитый вторичный рынок (автомобили, многие
виды станков, суда, самолеты, другое нестандартное оборудование). Метод
оценки таких объектов базируется на определении рыночных цен, которые
адекватно отражают «ценность» единицы технического устройства в его
текущем состоянии. Основной принцип рыночного подхода – это
сопоставление объектов оценки с аналогичным либо новым изделием,
которое продается на вторичном рынке. Очевидно, что такой подход к
210
оценке требует больших объемов рыночной информации и применения
адекватных методов сопоставления объектов.
Методика организации информационного обеспечения процесса оценки
определяется самим оценщиком. Как правило, в базах данных, которые
лежат в основе этой информационной системы, представлены в
алфавитном порядке фирмы-изготовители, описаны методы кодирования
данных и основные классификационные признаки, другие принципы сбора
и анализа данных, а также возможности их комбинирования. В такие
базы данных вносятся сведения о реальных рыночных ценах на новые и
подержанные технические устройства; о ценах прейскурантов фирмизготовителей (обычно нового оборудования); о ценах дилеров; о ценах
предложений (оферт), которые получены в результате письменных или
устных запросов оценщиков; фиксируются индексы цен. Для
практикующих оценщиков ценность такой информации очевидна, методы
обработки и анализа известны, а поиск источников и технология сбора
необходимых сведений представляют определенные трудности.
Важность цен реальных сделок заключается в том, что они довольно
точно отражают уровень рыночной цены на конкретный момент времени и
дают возможность получить информацию о деталях свершившейся сделки.
Этот фактор определяет достоверность результатов стоимостной оценки
любого объекта. Источниками получения подобных сведений являются
личные связи оценщиков, пресса и специальные издания. Цены
прейскурантов и каталогов, то есть официально опубликованная
информация, точно отражают тип объекта, комплектацию и другие
технические параметры. Однако в них не учтены возможные скидки,
которые могут быть достигнуты в процессе купли-продажи объекта.
Поэтому ценовые характеристики, полученные из данных источников,
могут использоваться лишь как базовые цены, в которые следует вносить
коррективы и только после этого их можно использовать при определении
стоимости конкретного объекта. На рынке существует еще один вид
ценовой информации – это цены оферт (предложений о продаже или
покупке). Ценность подобной информации в том, что она достаточно полно
отражает техническую характеристику объекта и условия его продажи, но
содержит, как правило, завышенные или заниженные цены. Кроме того,
получить ее достаточно легко (по запросам, личным связям и т. д.), но при
этом оценщику необходимо соблюдать определенную тактику поведения.
Методы расчета стоимости машин и оборудования, основанные на
доходном подходе к оценке
По мере развития рыночных отношений все более возрастает роль доходного подхода в оценке стоимости производственных объектов. В основе
доходного подхода к оценке производственных объектов лежит
методология оценки бизнеса, суть которой заключается в следующем.
Вначале рассчитывают чистый доход от эксплуатации всей
211
производственной системы (например, предприятия в целом), а затем на
его основе либо определяют стоимость и из нее выделяют стоимость
машин и оборудования, других объектов оценки, либо определяют доход от
всей системы и из него выделяют доход, полученный с помощью
производственных машин и оборудования, других объектов оценки, а уже
затем на основе этой части дохода определяют стоимость производственных
машин и оборудования, других объектов оценки.
Прежде чем перейти к характеристике методов оценки стоимости
технических устройств с позиций доходного подхода, напомним несколько
общих положений, которых придерживаются оценщики при решении
этой проблемы. Прежде всего оценщики пришли к единому мнению, что
стоимость машин, оборудования, транспортных средств, других изделий,
имеющих производственное назначение, определяется величиной,
качеством и продолжительностью периода получения тех выгод, которые
эти объекты (как ожидается) будут приносить в будущем. Оценщик
пересчитывает выгоды в единую денежную сумму, которая называется
текущей стоимостью объекта. Прежде чем в стоимостном виде рассчитать
выгоды от владения, пользования либо распоряжения объектом оценки,
оценщик должен определить:
– как можно точнее сумму дохода, которую может получить
собственник с помощью данного объекта;
– время, в течение которого владелец будет получать доход от
использования данного объекта;
– определить риск (в %), то есть вероятность того, что доход от
использования данного объекта в течение прогнозируемого периода
времени будет получен;
– рассчитать ставку дохода, то есть процентное соотношение между
чистым доходом и вложенным капиталом или между доходом, который
приносит объект оценки, и стоимостью этого объекта.
Расчетными инструментами, которые применяются для оценки
прогнозируемых доходов, могут быть сложный процент и процесс
дисконтирования.
Специалистами-оценщиками совместно с математиками разработана
специальная таблица, которая позволяет проводить расчеты с учетом
стоимости денег во времени. В них для каждой конкретной ставки процента
уже рассчитана текущая стоимость (так называемой «реверсии»), то есть
показатель, позволяющий перенести будущую стоимость в сегодняшние
условия.
Доходный подход к стоимостной оценке машин и оборудования объединяет три метода:
• капитализации прибыли;
• дисконтированных денежных потоков;
• равноэффективного аналога.
212
Все три метода основаны на прогнозировании будущих доходов
предприятия. Эти будущие доходы создаются предприятием в целом,
включая машины и оборудование, здания, сооружения, оборотные
средства, нематериальные активы, то есть всем производственным
комплексом. Поэтому, чтобы воспользоваться доходным подходом к оценке
любой части производственного комплекса, будь-то машины и
оборудование, здания, сооружения и т. п., оценщики (при любом методе)
применяют технологию поэтапного решения задачи. Это означает
следующее.
Вначале рассчитывается чистый доход от эксплуатации всей системы
(предприятия).
Затем на основе чистого дохода либо определяют стоимость всей
системы, а из нее выделяют стоимость машинного комплекса, либо
выделяют из единицы чистого дохода ту ее часть, которая непосредственно
создана машинным комплексом. И наконец, по этой части дохода (либолибо) определяют стоимость самого машинного комплекса. Еще одна
особенность применения методов, в основе которых лежит доходный подход:
все они требуют соблюдения принципа наиболее эффективного
использования производственного объекта, то есть при определении
стоимости любого технического устройства всегда нужно сравнивать
полученный результат с тем периодом времени его эксплуатации, когда
отдача от этих объектов была максимальной.
213
Библиографический список
1. Аникин Б.А. Высший менеджмент для руководителя: Учебное пособие. – М.:
ИНФРА-М, 2000. – 136 с.
2. Асаул А.Н., Старинский В.Н. Оценка стоимости машин и оборудования:
Учебное пособие / Под ред. А.Н.Асаула. – СПб.: Гуманистка, 2005. – 208 с.
3. Балабанов И.Т. Инновационный менеджмент.– СПб: Издательство “Питер”,
2000. – 208с.
4. Бланчард К., Вэгхорн Т. Миссия возможного. – Челябинск: Урал, 1998. – 292 с.
5. Денисов В.А., Филиппов А.В. Управление персоналом в корпорациях. – М.:
Недра, 1999. – 166 с.
6. Дракер П. Управление, нацеленное на результаты. – М.: Технологическая школа
бизнеса, 1994. – 200 с.
7. Дункан Д. Основополагающие идеи в менеджменте. – M.: Дело, 1996. – 272 с.
8. Жаворонков Е.П., Пермякова Л.В. Менеджмент в строительстве: Учебное
пособие. – М.: Элит, 2005. – 416 с.
9. Жуплеев А.В. Эффект горизонта: Руководитель и кадры. – М.: Московский
рабочий, 1989. – 169 с.
10. Иванов В.Н., Клопунов И.С. Оперативное управление производственными
запасами. – Омск: СибАДИ, 2000. – 36 с.
11. Иванов В.Н., Клопунов И.С. Экономико-математическое моделирование в
строительстве. – Омск: Роскартография, 2000. – 53 с.
12. Иванов В.Н., Флорова А.Т. Бизнес-планирование для предприятий дорожностроительного комплекса: Методические указания. – Омск: СибАДИ, 2000. –
20 с.
13. Костюченко В.В., Крюков К.М., Кудинов О.А. Менеджмент строительства:
Учебное пособие / Под ред. В.В. Костюченко. – Ростов-н/Д: Феникс, 2002. –
448 с.
14. Мексон М.Х. и др. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1994.– 702 с.
15. Морита А. Сделано в Японии. – М.: Прогресс, 1993. – 413 с.
16. Общий менеджмент. Дайджест учебного курса / Под ред. А.К.Казанцева. –
М.:ИНФРА-М, 1999. – 252 с.
17. Смирнов С.В. и др. Управление машиностроительным предприятием. – М.:
Высшая школа, 1989. – 240 с.
214
18. Смит Р. Руководство вашим коллективом. – Жуковский, 1992.
19. Управление организацией: Учебник/ Под ред. А.Г.Поршнева, З.П. Румянцевой,
Н.А.Соломатина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.:ИНФРА-М, 1999. – 669 с.
20. Управление персоналом/ Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ПРИОР, 1998.
21. Форд Г. Сегодня и завтра. – М.: Контроллинг, 1992.
22. Adair J. Effective Leadership. – L.: Gower, 1983.
23. Adair J. How to Manage Your Time. – N.Y.: McGraw-Hill, 1987.
24. Blake R.R., Mouton J.S. The Managerial Grid III. – GuIf Publishing, 1985.
25. Drucker P.F.A New Discipline. – Success. January – February 1987,– P. 18.
26. Fayol H. General and Industrial Management. – L.: Pitman, 1949.
27. Fiedler F.E., Chemers M.M., Manar I. Improving Leadership Effectiveness: the
Leader Match Concept. – Wiley, 1977.
28. Lewin C., Lippett R. Patterns of Aggressive Behavior in Experimentally Greated
Social Climates. – Journal of Social Psychology. 1939, – Vol. 10.
29. Likert R. The Human Organization: Its Management and Value. – N.Y.: McGrawHill, 1967.
30. Likert R., Likert J.G. New Ways of Manageing Conflict. – N.Y.: McGraw-Hill, 1976.
31. McGregor D. The Professional Manager. – McGraw-Hill, 1967.
32. Mintzberg H. The Nature of Managerial Work. – N.Y.: Harper and Row, 1973.
33. Taylor F.W Scientific Management. – N.Y.: Harper and Row, 1947.
34. Vroom V.N. Some Personality Determinants of the Effects of Participation. –
Prentice-Hall, 1960.
215