БЮДЖЕТИРОВАНИЕ КАК ИНСТРУМЕНТ ФИНАНСОВОГО

УДК 657.3 (075)
БЮДЖЕТИРОВАНИЕ КАК ИНСТРУМЕНТ
ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯВ ЭЛЕКТРОЭНЕРГЕТИКЕ
Г.А. Ромицына, Н.Н. Романовская
Дано понятие текущего и оперативного финансового планирования на предприятиях российского рынка - как конкретизации перспективных планов. Увязка денежных ресурсов, финансовых результатов работы предприятия с показателями производства и реализации продукции. Показана необходимость разработки различных
видов текущих финансовых планов, предоставляющих основу для определения совокупность источников финансирования предприятия, формирования структуры доходов и
расходов.
Ключевые термины: финансовое планирование, бюджетирование, электроэнергетика, управленческие решения.
Практика ведения хозяйственной деятельности убедительно доказывает, что эффективно управлять финансами предприятий возможно
только при тщательном планировании финансовых ресурсов на основе
четко выстроенных отношений с другими хозяйствующими субъектами,
действующими на рынке.
Планирование представляет собой процесс разработки конкретных
целевых установок в количественном и качественном выражении, а также
определить пути их достижения наиболее эффективным методом.
Применение финансового планирования на предприятии дает возможность воплотить намеченные стратегические цели в конкретные финансовые показатели, оценить финансовые результаты деятельности
предприятия путем контроля за использованием финансовых ресурсов, а
также может быть одним из инструментов их привлечения.
Внедрение планирования на предприятии способствует предотвращению ошибочных действий в финансовом управлении, минимизирует
риски и сокращает число неиспользованных возможностей.
Финансовое планирование - это реализация мероприятий по составлению финансовых планов и плановых (нормативных) показателей с
целью обеспечения предприятия необходимыми финансовыми ресурсами
и повышения эффективности его финансовой деятельности в предстоящем
периоде[5, с. 187].
Среди основных задач финансового планирования можно отметить:
обеспечение
всех
сфер
деятельности
предприятия(производственной, инвестиционной и финансовой) необходимыми
финансовыми ресурсами;
50
анализ взаимосвязи возможных решений о дивидендах, финансировании проектов, инвестициях и прогнозирование последствий данных
решений;
определение путей эффективного вложения капитала, и оценка
эффективности его использования;
выявление внутренних резервов увеличения прибыли за счет
рационального использования финансовых средств;
установление рациональных финансовых отношений с бюджетом, банками и другими хозяйствующими субъектами
учет и соблюдение интересов акционеров компании и иных
инвесторов;
контроль за финансовым состоянием предприятия в целом,
включая его финансовую устойчивость, платежеспособность и кредитоспособность.
При осуществлении финансового планирования важно использовать методы, которые дадут возможность сравнить различные сценарии
формирования финансов предприятий и на основе систематизации и понимания полученной информации выбрать оптимальные пути стратегического развития и минимизации рисков.
В практике финансового планирования нашли широкое применение
методы экономического анализа, коэффициентный и нормативный методы
составления финансовых планов[7, с.67].
В экономической литературе различают пять видов финансового
планирования:
- стратегическое планирование;
- перспективное планирование;
- бизнес-планирование(перспективное и текущее планирование);
- текущее планирование или бюджетирование
- оперативное финансовое планирование [3, с.89].
Деление финансовых планов по видам осуществляется в зависимости от длительности бюджетного периода, то есть временного интервала
финансового плана.
Основой формирования всех финансовых планов являются стратегические долгосрочные цели, определяемые руководством предприятия в ходе перспективного планирования путем выработки финансовой
стратегии.
Опыт компаний развитых промышленных стран показывает, что
для современного рынка, с его жесткой конкуренцией, планирование финансово-хозяйственной деятельности может являться важнейшим условием не только их выживания, но и экономического роста.
Российские предприятия, ввиду сложившихся экономических условий, не в полной мере реализуют финансовое планирование на среднесрочную и долгосрочную перспективы, что создает для них определенные
51
трудности для текущего финансового планирования, охватывающего промежуток в один финансовый год.
Текущее финансовое планирование или бюджетирование рассматривается как составная часть финансового планирования и представляет
собой конкретизацию показателей перспективных планов.
Бюджетирование – это процесс составления, принятия бюджета
предприятия и последующий контроль за его использованием, представляющий собой единую систему планирования, контроля и анализа денежных потоков.
Бюджет — это финансовый план или план деятельности предприятия на определенный период, выраженный в денежной форме.
Бюджеты могут составляться как на ближайшие месяцы (текущее
или уточненное планирование), так и на более длительные периоды времени (стратегическое или укрупненное планирование).
Бюджетирование является одним из основных инструментов управления предприятием, который можно представить, как процесс анализа ранее принятых решений[7, с.81].
Бюджетный процесс на любом предприятии должен начинаться с
разработки проекта сводного бюджета. На этом уровне оценивается производственная программа, ее качественные и количественные параметры,
изменения ценовой и кредитной политики. Кроме того, бюджетный процесс должен быть непрерывным, т.е.завершение анализа исполнения бюджета текущего года должно совпадать по времени с разработкой бюджета
следующего года. Строгая последовательность этих стадий дает возможность при подготовке бюджета на очередной финансовый год учесть замечания и ошибки, выявленные в результате анализа исполнения бюджета
предшествующего периода.
Особенно актуальным является необходимость бюджетирования в
условиях современного финансово-экономического положения в стране,
когда точность планирования финансовых ресурсов предприятия напрямую влияет на его финансовое положение, а значит и на инвестиционную
привлекательность.
Рассмотрим на примере компаний электроэнергетической отрасли,
как может быть организован процесс бюджетирования.
Электроэнергетика является основой функционирования экономики
и ее жизнеобеспечения. Еще в 1980-х гг. в электроэнергетике страны наметились признаки стагнации: производственные мощности обновлялись заметно медленнее, чем росло потребление электроэнергии. В 1990-е гг., в
период общеэкономического кризиса в РФ, объем потребления электроэнергии существенно сократился, в то же время процесс обновления мощностей практически остановился.
Общая ситуация в отрасли характеризовалась следующими показателями:
52
- по технологическим показателям (удельный расход топлива, средний коэффициент полезного действия оборудования, рабочая мощность
станций и др.) российские энергокомпании отставали от своих аналогов в
развитых странах;
- отсутствовали стимулы к повышению эффективности, рациональному планированию режимов производства и потребления электроэнергии,
энергосбережению;
- в отдельных регионах происходили перебои энергоснабжения,
наблюдался энергетический кризис, существовала высокая вероятность
крупных аварий;
- отсутствовала платежная дисциплина, были распространены неплатежи;
- предприятия отрасли были информационно и финансово «непрозрачным»;
- доступ на рынок для новых, независимых «игроков» был закрыт.
Все это вызывало необходимость преобразований, которые бы создали стимулы для повышения эффективности энергокомпаний и позволили существенно увеличить объем инвестиций в отрасль.
Реформа электроэнергетической отрасли РФ началась в2001 году с
Постановления Правительства от11.07.2001№526 «О реформировании
электроэнергетики РФ». Преобразование электроэнергетики заключалось в
осуществлении перехода от организации отрасли по монопольному типу к
формированию конкурентного рынка электроэнергии, мощности и тепловой энергии.
Результатом реформы стало изменение структуры отрасли: произошло разделение естественно монопольных (передача электроэнергии,
оперативно-диспетчерское управление) и потенциально конкурентных
(производство и сбыт электроэнергии, ремонт и сервис) функций, и вместо
прежних вертикально-интегрированных компаний, выполнявших все эти
задачи, созданы структуры, специализирующиеся на отдельных видах деятельности.
Таким образом, были созданы условия для развития конкурентного
рынка электроэнергии, цены которого не регулируются государством, а
формируются на основе спроса и предложения, а его участники конкурируют, снижая издержки.
На конкурентном рынке электроэнергии будут более загружены те
компании, чьи цены окажутся ниже. Определяемые в ходе конкурентных
торгов объёмы продажи электроэнергии обеспечат более низкие совокупные затраты на производство, передачу и распределение энергии по сравнению с действующей системой.
В связи с этим в электроэнергетике произошли следующие радикальные изменения:
-изменилась система государственного регулирования отрасли;
53
- сформировался конкурентный рынок электроэнергии, путем реструктуризации созданы новые энергокомпании.
На российском энергетическом рынке действуют следующие участники процесса производства и потребления электроэнергии:
-производители электроэнергии– это генерирующие компании,
имеющие мощности различных типов—ТЭЦ, ГЭС, АЭС и проч. Все они
осуществляют производство электрической энергии, которая передается по
сетям различных напряжений;
- транспортные и распределительные электрические сети, принадлежащие сетевым компаниям различного уровня регулирования (федеральные, региональные ипр.) – это сетевые компании(ФСК, МРСК, РЭС);
- поставщики электроэнергии - группа сбытовых компаний и гарантирующие поставщики, осуществляющие оптовую закупку электрической
энергии и реализующие её потребителям в соответствии с российским законодательством;
- потребители электроэнергии.
Предприятия электроэнергетической отрасли обладают рядом особенностей, которые необходимо учитывать при организации финансовой
работы и подготовки бюджета:
- электроэнергетика является стратегической отраслью, требующей
соблюдения принципа непрерывности деятельности, что достигается посредством надежности топливообеспечения за счет конкурсного отбора
поставщиков топлива;
- специфичен механизм реализации электроэнергии мощности, который разделен на два направления: сбыт по регулируемым ценам и по
свободным ценам. Тарифы для регулируемого рынка сбыта утверждаются
Федеральной службой по тарифам РФ и Региональными энергетическими
комиссиями(РЭК);
- ввиду превышения спроса над предложением в регионах присутствия компаний, отсутствует необходимость анализа спроса и его сбалансированность с программой генерации электроэнергии и мощности на последующие периоды;
- генерируемая электроэнергия и мощность подлежат реализации в
полном объеме, это достигается за счет системы балансирующего рынка и
сводит риск неполной реализации производства к нулю.
Технологические особенности существующего генерирующего
оборудования требуют заблаговременного планирования режимов работы,
так как его невозможно ввести в действие одномоментно. Следовательно, в
конкурентном рынке электроэнергии необходимо заблаговременно планировать режимы работы генерирующего оборудования, принадлежащего
отдельным производителям энергии. Так как речь идет о рынке, то эти режимы должны быть коммерчески обоснованы посредством соответствующих торговых сделок.
54
Существуют различные типы организации торговых сделок на рынке электроэнергии:
- способ торговли, основанный на централизованном планировании
режимов (рынок «на сутки вперед»), в котором режимы и цены определяются
на основе результатов аукциона ценовых заявок поставщиков и покупателей
электроэнергии. В этих заявках покупатели указывают желаемые объемы потребления и максимальную цену, которую готовы заплатить за эти объемы;
- сделки, основанные на двухсторонних договорах между генерирующими компаниями и покупателями электроэнергии. Двухсторонние
договоры могут заключаться на различные промежутки времени – от часа,
до нескольких лет;
- сделки, поддерживающие баланс производства и потребления
электроэнергии в реальном времени, имеющие название «балансирующего
рынка», на котором цена и объем продаж определяется мгновенно, объем
поставки представляет собой разницу между фактически произведенной
электроэнергией и проданной на регулируемом и нерегулируемом рынках.
Организация отрасли, исходя из новых принципов функционирования, потребовала перестройки всех внутренних процессов энергокомпаний, в том числе и процесса финансового планирования.
Финансовое планирование на предприятиях электроэнергетической
отрасли должно основываться на следующих основных принципах:
- целенаправленность финансового планирования, что означает
определение целей и задач финансового планирования;
- обоснованность финансового планирования, что означает использование в рамках финансового планирования всей совокупности методов
планирования;
- адекватность финансового планирования внешним и внутренним
условиям деятельности предприятий;
- реализуемость финансового плана, что означает возможность на
практике достигнуть поставленных целей и задач в рамках финансового
планирования;
- эффективность финансового планирования, что определяет необходимость соизмерения затрат на организацию системы финансового планирования на предприятии с конкретными результатами.
Бюджет предприятия представляет собой выражение оперативного
плана в денежных единицах. Он как бы увязывает оперативный и финансовый планы, давая возможность предвидеть конечный результат деятельности, т.е. размеры и норму прибыли.
Основу бюджета составляет прогноз продаж и исчисление издержек
производства. На основе прогноза продаж составляются планы производства, снабжения, запасов, научных исследований, капитальных инвестиций, финансирования, денежных поступлений.
55
Бюджет головных компаний базируется на оперативных планах
предприятий, входящих в головную компанию. Поэтому он служит также
средством координации работы всех звеньев управления.
Таким образом, стратегическое финансовое планирование обеспечивает потенциал прибыльности, а оперативное планирование (бюджетирование)— превращение потенциала в реальную прибыль.
Процесс бюджетирования как система, представляет собой комплекс методов, подходов, финансовых инструментов планирования, контроля, анализа и принятия решений. Поэтому бюджетный процесс не ограничивается стадией составления сводного бюджета. Технология
бюджетирования во времени - это непрерывный «трехтактный» цикл, где
планирование на следующий период производится на основе «план - факт
анализа» исполнения бюджета отчетного периода
В виде схемы данный процесс можно представить следующим образом[3, с.73]:
Рис. 1. Стадии бюджетного процесса
Основные требования, предъявляемые к составлению бюджетов
разного уровня и их исполнению можно сформулировать следующим образом:
•
сбалансированность по доходам и расходам;
•
переход исключительно на денежную форму расчетов;
•
учет требований налоговых органов.
Бюджетирование отражает программу управления энергокомпаниями, построенную на принципах бюджетирования различных направлений
деятельности и включает в себя управление дебиторской и кредиторской
задолженностью.
Главной задачей системы бюджетирования на предприятиях электроэнергетической отрасли является предоставление руководству разного
уровня необходимой информации для принятия управленческих решений
по широкому кругу вопросов, касающихся:
•
анализа возможных последствий реализации стратегических,
тактических и оперативных планов развития;
•
разработки и реализации финансовой стратегии, обеспечивающей
достижение финансовой устойчивости и стратегических целей предприятия;
56
•
определения объема финансовых ресурсов, необходимого для
осуществления устойчивой финансово-хозяйственной деятельности;
•
контроля, анализа и корректировки финансово-хозяйственной
деятельности предприятия в целом.
Решение этой задачи направлено на:
•
получение необходимого объема прибыли;
•
обеспечение требуемого уровня ликвидности и платежеспособности;
•
оптимизацию структуры капитала;
•
снижение финансовых рисков;
•
обеспечение контроля над издержками производства и рациональным использованием материальных и трудовых ресурсов.
Реализация данной задачи в рамках системы бюджетирования осуществляется посредством:
•
сбора, систематизации, обработки финансовой, статистической, бухгалтерской и другой информации;
•
разработки, модификации и стандартизации всех видов планово- бюджетных форм и форм управленческой отчетности,
•
организации и регламентации процессов планирования и бюджетирования;
•
разработки методологии контроля и корректировки планов и
бюджетов;
•
организации и регламентации процесса формирования управленческой отчетности[4,c.195].
Система бюджетирования на предприятиях электроэнергетики
должна охватывать три уровня управления: стратегический, тактический и
оперативный, на каждом из которых реализуются функции планирования и
контроля.
На стратегическом уровне приоритетами финансового управления
является обеспечение реализации стратегии, направленной на достижение
долгосрочных целей, таких как бесперебойность энергоснабжения потребителей, оказание им дополнительных услуг и т.п. Стратегический горизонт планирования охватывает период свыше одного года.
Тактический уровень предполагает решение задач по поиску и распределению необходимого количества финансовых ресурсов для обеспечения деятельности предприятия. Горизонт планирования тактического
(текущего) уровня - среднесрочный, с периодом от одного квартала до одного года.
Под финансовым управлением на оперативном уровне понимается
комплексная система мероприятий по контролю и обеспечению эффективного использование финансовых ресурсов в рамках планов и бюджетов. На
этом уровне горизонт планирования краткосрочный, с периодом от одного
дня до одного квартала.
57
С учетом вышеназванных уровней управления можно разработать
регламент составления и принятия бюджетов энергокомпаний (рис. 2).
Стадия
Постановка
целей
Кто
Генеральный
директор при
участии
финансового
директора
Что
Стратегические планы
энергопредприятия.
Прогноз
продаж
Рассмотрение
бюджетов
Утверждение
бюджетов
План-эконом.
Директор по
отдел, отдел
маркетингу, Руководители
финансового
плановая
подразделений
менеджмента,
служба
аналит. отдел
Генеральный
директор,
финансовый
директор
Общие
целевые
показатели
Бюджет
продаж
Подготовка
бюджетов
Целевые показатели
подразделений
Бюджетные
показатели
Бюджеты:
Бюджеты:
Бюджеты:
операционный; операцион.;
операционный;
кап. затрат;
кап.затрат;
кап. затрат.
финансовый. финансовый.
Рис. 2. Регламент составления и принятия бюджета
энергокомпании [3, с.116]
По видам финансово-хозяйственной деятельности система бюджетирования подразделяется на операционные и финансовые бюджеты.
Операционные
бюджеты
характеризуют
производственнохозяйственную деятельность. Их пользователями являются руководители
подразделений. К операционным бюджетам относятся: бюджет продаж;
график поступления финансовых ресурсов от реализации продукции;
бюджет производства; бюджет прямых затрат на материалы; график расходования финансовых ресурсов на закупки; бюджет прямых затрат на
оплату труда (бюджет фонда оплаты труда); бюджет амортизации; бюджет
ремонтных работ; бюджет общепроизводственных расходов; бюджет
управленческих расходов; бюджет коммерческих расходов.
Финансовые бюджеты характеризуют финансово-инвестиционную
деятельность энергокомпаний в целом. Их пользователями является высшее
управленческое звено. К финансовым бюджетам относятся: инвестиционный план; бюджет по налогам; кредитный план; бюджет движения финансовых ресурсов; план прибылей и убытков; прогнозный баланс.
Основное преимущество применения системы бюджетирования заключается в переходе системы управления энергокомпаниями в новое качественное состояние, которое предназначает:
58
•
подготовку экономически обоснованных управленческих решений посредством моделирования различных ситуаций и выбора оптимальной альтернативы;
•
возможность проектирования во времени финансовоэкономического состояния предприятия;
•
создание условий для определения рыночной стратегии головных энергокомпаний;
•
быструю и эффективную адаптацию финансово-хозяйственной
деятельности энергокомпаний к изменениям внешней и внутренней среды;
•
усиление мотивации труда персонала.
Практически бюджеты энергокомпаний - это текущие финансовые
планы, скоординированные по всем функциям (продажи, производство,
финансовые результаты и финансирование) и подразделениям (отделам),
балансирующие доходы и расходы, поступления и выплаты денежных
средств, прирост активов и капитала, официально утвержденные руководством компании на определенный период.
Соответственно целью финансового планирования является достижение наилучших финансовых результатов путем взаимосвязи параметров
развития компании с наличными ресурсами, обеспечения способности
компании своевременно отвечать по своим обязательствам (перед государством, персоналом, партнерами, финансовыми институтами, акционерами).
Достоинства использования бюджетирования в управлении связаны
во- первых, с тем, что бюджетирование на основе расчета и анализа финансовых параметров позволяет заранее оценивать финансовую состоятельность отдельных видов бизнеса, обеспечивая устойчивость компании.
Во-вторых, бюджетирование позволяет сделать энергокомпании «прозрачными» и, естественно, более привлекательными для инвесторов; в-третьих,
выявить и вовлечь в дело неработающие и неэффективные активы, оптимизировать их структуру [4, с.201].
Качество финансового планирования характеризуется не только его
обоснованностью, реальностью, но и формой. Структура, форма и содержание бюджетов должны более полно отражать движение финансовых ресурсов, обеспечивать наглядность и взаимную увязку отдельных статей и
разделов бюджетов, раскрывать характер взаимоотношений и стоимостных
пропорций, а также их эффективность.
Рассмотрев достоинства финансового планирования в целом, и
бюджетирования в частности, очевидно, что даже идеально построенные
бюджеты не смогут решить всех проблем энергокомпаний. Однако они
будут способны помочь руководителям предприятий понять, в чем эти
проблемы заключаются и как максимально быстро и эффективно возможно их преодолеть.
59
Список литературы
1.Об электроэнергетике[Электронный ресурс]:Федеральный закон
от 26 марта 2003 г.№35-ФЗ. Доступ из справ.-правовой системы«КонсультантПлюс».
2.Об основных положениях структурной реформы в сферахестественных монополий[Текст] :указ Президента РФ от28апреля 1997г.№426
// Собрание законодательства РФ. 1997. №45. С. 2132.
3. Борисов Е.М. Методология управления на основе системы бюджетирования в электроэнергетике РФ. РГБ [Текст]. М.2003. 348 с.
4.Наумова, Н.В. Бюджетирование в деятельности предприятия:
учебное пособие / Н.В. Наумова, Л.А. Жарикова. Тамбов : Изд-во Тамб.
гос. техн. ун-та, 2009. С.223.
5. Щегловская Ю.А. Бюджетирование как основа финансового планирования. //Аудит и финансовый анализ. 2010. № 1.
Ромицына Галина Афанасьевна, канд. экон. наук, доцент кафедры «Финансов и
банковского дела» Тульского филиала
Российского государственного торговоэкономического университета, galina_romicyna@mail.ru,
Романовская Наталья Николаевна, ст. преподаватель кафедры «экономика,
менеджмент и маркетинг» Тульского филиала Финансового университета при Правительстве Российской Федерации, a305kt@inbox.ru
BUDGETING AS A TOOL FOR FINANCIAL PLANNING IN ELECTRIC
G.A.Romicina, N.N.Romanovskaya
Ga Given the notion of a current operational and financial planning at enterprises of
the Russian market-how to make long-term plans. Linking monetary resources, financial results of the enterprise with production and sales. Shows the need to develop different types of
current financial plans that provide the company a real opportunity to identify all sources of
its financing, to form the structure of income and expenditure, provide liquidity and solvency,
optimize the structure of assets and capital during the study period.
Key terms: financial planning, budgeting, power, management decisions.
Romicina Galina Afanasievna, candidate of economy science, docent of department
"Finance and Banking" Tula branch of the Russian State Trade and Economic University,
galina_romicyna@mail.ru,
Romanovskaya Natalya Nikolayevna, Art. lecturer in "economics, management and
marketing" Tula branch of the Financial University under the Government of the Russian
Federation, a305kt@inbox.ru
60