Статья написана на основе многолетнего опыта фирмы

Системы менеджмента предприятия: «два слоя» выгоды.
Кабаков Юрий Борисович, директор Центра систем качества “ПРИРОСТ-СИСТЕМА-2”, канд. техн. наук, аудитор
по управлению качеством DGQ и EOQ, аудитор по экологическому менеджменту УАК и EOQ.
Статья написана на основе многолетнего опыта фирмы «Прирост-Система». Она является
одной из крупнейших консалтинговых организаций Украины, и оказывает услуги по разработке и
внедрению Систем менеджмента предприятий, соответствующих требованиям Международных
стандартов (МС) ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, HACCP, SA 8000, TQM (как по отдельности,
так и интегрированные системы). Эти услуги оказываются более 130 предприятиям Украины 22
регионов и 11 отраслей. К настоящему времени завершна разработка Систем управления на 88
предприятиях, они сертифицированы в таких органах по сертификации, как «SGS», «BVQI», «TUV
Rheiland», «ПРИРОСТ», «Dekra», обласные ЦСМы.
Обратите внимание, что мы говорим не о Системах менеджмента качества, а просто о
Системах менеджмента. И это не случайно. Во-первых, сама Система менеджмента качества
является в первую очередь не Системой качества, а Системой менеджмента. Действительно, это
система упраления всеми теми процессами на предприятии, от которых зависит качество
продукции. А если попросить Вас назвать те процессы на предприятии, от которых НЕ зависит
качество продукции, и Вы всерьз задумаетесь над этим вопросом, то поймете, что найти такие
процессы довольно трудно. Кроме того, многие предприятия начинают интересоваться не только
Системами менеджмента качества в соответсвии с МС ISO 9001, но и Системами экологического
менедмента в соответсвии с МС ISO 14001, Системами управления профессиональной
безопасностью и здоровьем в соответсвии с МС OHSAS 18001. У наших клиентов появляются
системы, сертифицированные на соответсвия МС ISO 14001 и OHSAS 18001. При разработке таких
систем нам встречались два варианта: на предприятии уже есть система менеджмента качества,
соответствующая требованиям МС ISO 9001:2000 (например, ЗАО «Лакма»), либо необходимо
разработать систему (системы) менеджмента, соответствующие двум или всем трем из
перечисленных выше стандартов (например, ЗАО «Познякижилстрой»). Наш принцип - в обоих
случаях убедить клиента, что целесообразно разрабатывать не отдельные системы менеджмента, а
единую систему, удовлетворяющую всем необходимым требованиям, т. е. интегрированную
систему, или просто нормальную систему менеджмента предприятя.
Почему мы так поступаем? На это есть несколько резонов. Во-первых, во всех случаях мы
строим именно систему менеджмента или организационного УПРАВЛЕНИЯ предприятием. И, по
нашему глубокому убеждению, на предприятии может реально действовать только ОДНА система
управления, а именно та, которая находится в сознании у первого руководителя (поскольку именно
он фактически управляет организацией). Кроме того, в каждом конкретном производственном
процессе одновременно действуют элементы всех трех вышеперечисленных систем. Представьте
ситуацию, при которой работник в понедельник работает так, чтобы проукция была качественной,
во вторник – так, чтобы в процессе производства не загрязнять окружающую среду и экономить
ресурсы, а в среду – так, чтобы не получить травму и нет вызвать аварию. Думаю, это описание
способно вызвать только смех у читателя. Разумеется, реальный работник беспокоится обо всем
этом одновременно, одновременно прилагают усилия для достижения всех этих целей, причем
некоторые из предпринимаемых действий могут способствовать решению сразу нескольких задач
из области действия вышупомянутых Систем. Так, приобретение нового агрегата может повысить
качество продукции, уменьшить потребление электроэнергии и выбросы вредных веществ в
атмосферу и при этом уменьшить вероятность аварии и травматизма работников. Так почему же мы
должны искусственно разрывать и «рассовывать» по разным «системам» (и различным наборам
документации!) те процессы, которые в реальной жизни и деятельности предприятий неразрывно
связаны! Все эти рассуждения естественно, имеют силу только в том случае, если мы строим
реально функционирующую систему управления, а не мертвые комплекты формальной
документации.
Но, кроме этого общего рассуждения, имеется еще несколько конкретных доводов в пользу
интегрированной системы. Так, при создании всех систем общими являются:
- миссия, видение, ценности организации;
-
стратегия развития;
менеджеры, принимающие управленческие решения, начиная с самого верха;
персонал, который должен принимать самое активное участие как вразработке и
внедрении, так и в функционировании и совершенствовании сисемы;
ресурсы (финансовые и другие).
Кроме того, все системы имеют общие компоненты:
- структуру планирования (политика, цели, планы);
- структуру процессов;
- систему внутренних аудитов, корректирующих и предупреждающих действий;
- систему управления персоналом;
- структуру документации;
- требования по управлению документами и записями.
И, наконец, главное - единый внутренний механизм управления.
По нашему мнению, этот механизм является, с одной стороны, центральным механизмом
Системы, приносящим наиболее реальную «глубинную» выгоду при ее внедрении, а сдругой
стороны - наиболее «проблемным» моментом, который часто не до конца понимается и должным
образом не оценивается персоналом предприятия, начиная с высшего руководства. Это приводит к
тому, что предприятие, в лучшем случае, получат «поверхностный слой» выгоды от системы. На
первом этапе внедрения системы действительно очень полезно осознание структуры процессов,
четкое распределени ответственности, работа в «прозрачных условиях», разумное
документирование процессов, устранение «узких мест», использование рекомендаций стандартов
для конкретных процессов. Но все же основной же эффет для УПРАВЛЕНИЯ предприятием дает
только вышеупомянутый «внутренний механизм».
Мы плавно перешли от «опыта» к «проблемам». В [2] уже обсуждались конкретные
“проблемные” для украинских предприятий требования МС ISO 9001:2000. Однако опыт
показывает, что самой важной проблемой является именно непонимание основного смысла
внедрения Системы и основной пользы, которую она может дать. Вопрос состоит в том, как эту
проблему решать. Для помощи предприятиям в осознании сущности системы предлагается
следующая модель, основанная на восьми принципах МС ISO 9001:2000 (рис. 1).
Рис 1.
Понятно, что вся деятельность предприятия должна быть направлена на то, чтобы
удовлетворить заказчика (первый принцип) и тем самым заработать деньги. Но если первый
руководитель до конца не понимает, что такое Система, зачем она нужна, не придает этой работе
должного значения, то работу можно даже не начинать. Поэтому, по нашему мнению, при
разработке и внедрении системы нужно начинать все-таки со второго принципа («Лидерство»), с
обучения первого руководителя (в том числе и рассматриваемой модели), с превращения его в
сознательного и активного участника этого процесса.
Далее включется третий принцип – «Вовлечение персонала». Для того чтобы Система
получилась жизнеспособной и реально полезной для предприятия, в ее разработке должна
участвовать группа сотрудников предприятия во главе с уполномоченным представителем
руководства. Желательно, чтобы в эту группу входили представители всех основных процессов.
После внедрения Система коснется работы практически всего персонала предприятия. Поэтому
очень важно обучение и вовлечение персонала с обязательным участием «сознательного» первого
руководителя. Второй и тертий принципы можна назвать «организационными», они касаются
людей, которые будут использовать Систему. Они то и должны создать, а затем использовать для
управления предприятием внутренний механизм управления, о котором говорилось выше и
который связан с четвертым, пятым и седьмым принципами («Процессный подход»,
«Системный подход» и «Управление на основе фактов» соответственно). На практике этот
механихм включает следующие действия:
- представление деятельности организации как системы взаимосвязанных процессов;
- выбор параметров, характеризующих эти процессы с интересующих предприятие точек
зрения и критериев оценки для этих параметров (например, допусков, плановых или
целевых значений);
-
регулярное измерение (мониторинг) выбранных параметров, их анализ и дальнейшие
действия на основе этого анализа (для разных систем управления параметры и дальнейшие
действия могут быть разными, но общий принцип при этом остается неизменным).
Следует отметить, что параметры и, соответственно, управление, обычно касаются не только
внутренних процессов, но и пртребителей, поставщиков и другие заинтересованные стороны. По
поводу измерения требований и уровня заинтересованности заказчика (первый принцип) сказано
уже очень много, это необходимая информация, как для стратегического планирования, так и для
разработки новых видов продукции и услуг.
Что касается взаимовыгодных отношений с поставщиками (восьмой принцип), то в
настоящее время все более крепнет понимание того, что вся цепочка поставщиков имет единую
цель - произвести товар, который удовлетворит конечного потребителя. Тем самым деньги этого
потребителя по обратной цепочке будут распределены между всеми поставщиками. Понятно, что
качество конечного товара, удовлетворенность конечного потребителя и его готовность оплачивать
товар зависит от качества продукции по всей цепочке, поэтому все ее участники должны совметсно
заботиться о качестве продукции каждого из них, это и есть партнерские отношения с
поставщиками. Более того, многие предприятия сейчас стремятся передать выполнение процессов,
в которых они не являются сильнейшими, тем организациям, которые преуспели именно в этом
процессе. Эта тенденция получила название «Аутсосинг». А МС ISO 9001:2000 (п. 4.1) говорит о
том, что «Если организация решает передать сторонним организациям выполнение какого-либо
процесса, влияющего на соответствие продукции требованиям, она должна обеспечивать со своей
стороны контроль над таким процессом». А это – те же параментры, измерения, критерии,
возможно, корректирующие действия и т.д. Поэтому на рис. 1 и потребители, и поставщики
подключены к единой системе измерений и управления. К этой же ситеме полезно подключить и
другие заинтересованные стороны – такие, как наемные работники, инвесторы, альянсы,
регулирующие органы, местные сообщества [3]. На этапе разработки Системы Организционная
структура создает и внедряет соответствующий механизм, а затем использует его для реального
управления предприятием и постоянного совершенствования (восьмой принцип).
Нам кажется, что такое объяснение смысла внедрения Системы является достаточно
наглядным и может помочь вовлечь руководителя и весь персонал предприятия в активную работу.
Дадим несколько еще более наглядных образов для иллюстрации этой концепции. При аналогии с
живым организмом. Принципы 2 – 3 представляют мозг и его управляющие воздействия на
различные органы, а Принципы 4, 5 и 7 – система рецепторов, доставляющая в мозг необходимую
для управления информацию. При аналогии с самолетом Принципы 2 – 3 представляют пилота и
систему рычагов, педалей, кнопок, штурвал, а Принципы 4, 5 и 7 – система датчиков в различных
агрегатах самолета и приборную доску с множеством стрелочек, ориентируясь на показания
которых пилот управляет самолетом. Представте себе пилота, управляющего самолетом без
приборов, или мозг, управляющий организмов без рецепторов! В подобном положении часто
оказывается и директор предприятия без надежной Системы управления.
Попытаемся изложить сущность этого «глубинного» механизма управления в терминах МС
ISO 9001:2000. Для этого обратимся к блок-схеме, прставленной на рис. 2, которая охватывант
требования разд. 8, включая четыре обязательные процедуры из шести (внутренние аудиты,
управление несоответствующей продукцией, корректирующие и предупреждающие действия).
1
Внутренний аудит 2
процеса
Мониторинг процеса
ответственный
схема
текущий анализ
3
хозяин процеса
виявлено
несоответствие?
Несоответствующая
продукция?
да
да
Управление несоот4
ветствующей проду
кцией
исполнитель
ні
ні
потенциальное
несоответствие?
Поиск и анализ
5
причин несоответствия
да
исполнитель
ні
есть
предложения по
усовершенствовани
ю процесса?
причина выявлена?
да
Проведение совещаниея
по поиску причины
несоответствия
6
да
да
нет
да
необходимо
совещание?
керівник процесу
нет
Передача информа
ции непоср. 7
начальнику
Розработка:
8
- корекций;
- корректирующих действий;
- предупреждающих действий;
- действий по совершенствованию процесса
хозяин процесса
исполнитель
нет
Выполнение разработанных действий 9
ответственный
Анализ результативности действий
хозяин процесса
10
действия результативны?
Рисунок 2. Блок -схема процесса "Текущий анализ и совершенствование"
На схеме (1) видно, что постоянно ведется мониторинг
(измерение и фиксация
соответствующих параметров как отдельных прцессов, так и процесса деятельности всей
организации). Параллельно ведется внутренний аудит процессов (2), который можно назвать одним
из методов мониторинга. Результаты мониторинга и аудита постоянно анализируются (3). Если
анализ показывает наличие несоответствий в процессе (отклонение параметров от целевых
значений или выход из заданного интервала), необходимо искать причину этого несоответствия (5),
и планировать коррекцию (исправление несоответствия) и корректирующие действия,
направленные на устранение причины несоответствия (8). Если при этом была обнаружена
несоответствующая продукция, необходимо провести одно из действий, предусмотренных
процедурой управления такой продукцией (4).
Если анализ показал, что несоответствие еще не произошло, но может произойти (замечена
тревожная тенденция в поведении параметров, здесь могут быть очень полезными карты Шухарта),
то ищется причина потенциального несоответствия (6) и действия по ее устранению или
предупреждающие действия (8). Обратите внимание на цикл, связанный с поиском причины
выявленных или потенциальных несоответствий. Сначала эти причины ищет руководитель
подразделения, в котором обнаружено несоответствие. Если причина не найдена, то вопрос
передается либо совещанию (6), в котором участвуют все подразделения, которые могли быть
причастны к несоответствию, либо непосредственному руководителю (7). Таким образом, проблема
решается на минимально возможном уровне компетенции и выходит на самый верх органихации
только в том случае, когда невозможно ее решение на более низком уровне. Следует также
отметить, что ищется не виновник, а причина несоответствия, дух Системы несовместим с
репрессивным менеджментом!
Если при анализе не обнаружены ни реальные, ни потенциальные несоответствия, все равно
следует искать возможности по совершенствованию, как отдельных процессов, так и Системы в
целом. Если такие возможности найдены, то планирубтся действия по их реализации (8).
После выполнения запланированных корректирующих, предупреждающих действий и
действий по совершенствованию процессов (9), обязательно проводится анализ их
результативности (10). Если выполненые действия не привели к ожидаемому результату, следует
вернуться к планированию новых действий (8), чтобы нужный результат был все-таки достигнут.
В процессе разработки и использования упомянутого «глубинного» механизма управления
наибольшие трудности, по нашему мнению, вызывают два вопроса:
1. выбор парметров, адекватных для процессов и соответствующих критериев их оценки;
2. управление на основе выбранных параметров.
При отвтете на первый вопрос могут оказаться полезными рекомендации из [3]. В ней
рекомендуется при выборе параметров применять следующие 10 тестов:
Тест на достоверность - Измеряем ли мы на самом деле то, что хотим измерить?
Тест на направленность - Измеряем ли мы только лишь то, что хотим измерить?
Тест на уместность - Правилен ли критерий оценки выбранного параметра?
Тест на логичность - Будет ли сбор данных всегда происходить одинаково, независимо от
того, кто собирает данные?
Тест на доступность - Легко ли собрать необходимые нам данные?
Тест на ясность - Не исключена ли возможность неоднозначной интерпретации результатов?
Тест "А что потом?" – Запланированы ли определенные действия в соответствии с
полученными данными (потенциальные корректирующие и предупреждающие действия)?
Тест на своевременность - Можно ли получать информацию так быстро и так часто, как это
необходимо для принятия соответствующих мер?
Тест на затраты - Стоит ли критерий тех затрат, которые связаны с его измерением?
Тест на игры - Может ли критерий стимулировать нежелательное или несоответствующее
поведение персонала?
Для определения параметров рекомендуется применять следующую форму:
Параметр:
Цель (зачем будет измеряться параметр, чему это
измерение будет способствовать):
Относится к (с какими другими критериями близок
данный критерий):
Система мер/формула (как можно измерить параметр, и
к какому поведению персонала может привести его
измерение).
Плановый уровень/измеримая цель:
Частота измерений:
Источник данных:
Кто измеряет.
Кто действует на основании данных:
Что делает владелец (потенциальные корректирующие и
предупреждающие действия):
Важно не только вводить новые критерии при появлении новых задач и целей, но и
своевременно отменять старые, потерявшие актуальность. Это позволит не утонуть в море
информации.
При ответе на второй вопрос можно оперться на технологический подход к организации
Системы менеджмента предприятия [4]. Предлагается концептуальная модель двухуровневой
многоконтурной системы управления, предусматривающей технологически взаимоувязанное
управление организацией по различным целям. Для системы параметров задается внутренняя
логическая взаимосвязь, т.е для парметров высшего уровня определяется, от каких параметров
низших уровней зависят их значения. Таким образом, можно определить, на какие исходные
параметры следует повлиять, чтобы добиться нужных изменений целевых параметров. Управление
осуществляется на основе отклонений значений параметров от заданных целевых значений.
Накапливается база знаний, в которой определяется, какие корректирующие действия могут быть
предприняты при отклонении значений конкретных параметров. Предложенная модель является
основой для проектирования целостных человеко-машинных технологических систем
многоуровневого анализа информации и формирования управленческих решений по
совершенствованию организаций.
1. Кабаков Ю. Б. Системи управління на основі стандартів ISO 9001:2000 (впровадження та
підсумки). Стандартизація, сертифікація, якість”. – 2003, №3, с.
2. Нили Э., Адамс К., Кеннерли М. Призма эффектиности: карта сбалансированных
показателей для измерения успеха в бизнесе и управлении им. Днепропетровск, Баланс-Клуб, 2003,
400 с.
3. Калита П. Я. От процессов управления качеством к целостной технологии непрерывного
совершенствования. - //Стандарты и качество – 2001., № 1, с. 40 – 44.