Создать успешного переговорщика

БИЗНЕС |тренинг
Создать успешного
переговорщика
Перестраховочный бизнес очень личный и строится на доверии.
Его успех во многом зависит от результативности переговорного процесса.
Александр Ефремов | генеральный директор «Тренинг и Коучинг Интернешнл» |
нахождению взаимной выгоды там, где только возможно. Если же интересы не совпадают, с его помощью можно прийти к результату, основанному на общих принципах, не
зависящих от воли сторон. Использование
гарвардского подхода также позволяет выявить давление и манипуляцию и защититься от них, не теряя самого соглашения.
Гарвардский подход, впрочем, как и любой другой, не работает сам по себе. Чтобы
применять его в действии и достигать результата, н у ж н ы соответствующие навыки
и умения. Х о р о ш и й переговорщик должен
уметь хорошо слушать, понимать интересы оппонента, отслеживать собственные и
чужие эмоции. Успешное применение гарвардской модели предъявляет требования
к жизненным подходам и стратегиям поведения. Другими словами, для достижения
успеха переговоров необходимо «создать
себя» успешным переговорщиком. В этой
статье м ы обсудим т р и стратегии, которые,
по нашему мнению, наиболее важны в переговорном процессе:
Наиболее популярным подходом к переговорам до сих пор остается так называемая гарвардская модель, разработанная
профессором Уильямом Ю р и совместно с
коллегами по Гарвардской школе бизнеса.
Основные положения этой модели выражаются в четырех принципах:
• отделяйте людей от позиций;
• говорите об интересах, а не о позициях;
• ищите взаимовыгодные соглашения
(расширяйте пирог);
• ищите объективные критерии.
Этот подход предполагает стремление к
28
* L M t t K I # 04 I 2007
• нацеленность на результат переговоров
(а не на доказательство правоты);
• доверие (которое можно выбрать как
контекст переговоров);
• позиция ответственности.
Нацеленность на результат
Держать фокус на результате переговоров тезис вполне очевидный. Удерживать в поле
зрения цель и результат переговоров - кто
же станет с этим спорить?
Однако не все и не всегда оказывается так
просто. Каждый из нас может вспомнить
случай, когда соглашение срывалось потому, что были задеты чьи-то чувства. Получается, что амбиции оказываются важнее
тренинг | БИЗНЕС
результата. Часто во время переговоров
людей захлестывают эмоции. Не всегда и
не всем удается с н и м и справиться. А у ж
если эмоциональное равновесие нарушено, добра ждать не приходится. О п ы т н ы е
переговорщики агрессивного плана умело
используют различные приемы, чтобы вывести оппонента из равновесия.
Важно понимать как собственные эмоции, так и эмоции другой стороны. М ы
склонны воспринимать проявление негативных эмоций, как выпад против нас. Это
далеко не всегда так. Люди могут сердиться
или раздражаться совсем по другим поводам. Например, из-за хода переговоров или
неудовлетворенности своими действиями.
А может быть, причина вовне - прошлая
встреча или ситуация на работе.
клиент начал с неожиданного вопроса.
Я не предполагал обсуждать этот вопрос
вовсе, считая его второстепенным. Я моментально решил, что мне пытаются навязать ненужное обсуждение. Параллельно
мелькнула мысль, что, ввязавшись в об-
Хороший переговорщик
должен уметь слушать,
понимать интересы
оппонента, отслеживать
собственные
и чужие эмоции.
Известный специалист по организационному развитию Крис Арджирис ввел
суждение, я буду выглядеть как ш к о л ь н и к ,
понятие «лестница следствий». Он обнане в ы у ч и в ш и й урок. Я быстро зачислил
ружил, что наше сознание с удивительной
клиента в п р о т и в н и к и и почувствовал небыстротой делает цепочку выводов, осноприязнь к этому человеку. Переговоры не
ванных на прошлом опыте и п р и в ы ч н ы х
получились. А на самом деле человек просинтерпретациях. Вначале наш мозг получато считал этот вопрос самым в а ж н ы м .
ет данные - мы видим и слышим. Потом он
Допускаю, что он еще быстрее взбежал по
мгновенно выбирает из них те, что достойсвоей лестнице следствий, зачислив в проны внимания. Дальше включаются ассот и в н и к и меня. К сожалению, этого уже не
циации - мы наделяем выбранные данные
узнать.
смыслом. Смешивая его с нашим опытом,
п р и в ы ч н ы м и точками зрения и предпо- . Доверие
ложениями, мы приходим к выводам. М ы
Доверять партнеру по переговорам или
как будто бы стремительно взбираемся по
нет - выбор, который делает к а ж д ы й учаслестнице:
действительность-ассоциациит н и к . В России принято не доверять партопыт-стереотипы-выводы. У нас уже готонерам. Наиболее т и п и ч н ы е обоснования
ва оценка другого человека, его намерений
сводятся к тому, что бизнес - это война.
и поступков. Спрашивается, сколько «отсеВспомним народную мудрость: «Не обмабятины» мы привнесли в этой оценку? Мне
нешь - не продашь». Добавим сюда извествспоминается одна встреча, которую мой
ные пирамиды 90-х.
Лестница следствий
Накладываем
Делаем в ы в о д ы
опыт и привычные
представления
Наделяем смыслом
Замечаем - на что
обратить в н и м а н и е
Видим и с л ы ш и м
Источник: Remark
2007 I # 04 I Ч Ь М « К
29
БИЗНЕС|тренинг
И как естественный вывод - нельзя доверять тому, кого т ы не знаешь. Чтобы доверять человеку, н у ж н о его хорошо знать.
Недоверие затягивает переговоры, а часто и просто блокирует соглашение. Попробуем подойти к вопросу доверия с точки
зрения управления рисками. Тогда выбор
доверия вытекает не из прошлого (доверять, потому что п р о ш л и многое вместе), а
из будущего (доверять, чтобы создать совместный результат).
М ы , разумеется, не станем утверждать,
что доверие - волшебная палочка, которая
автоматически ведет к общему выигрышу. Если вы выбрали доверять, отнеситесь
к этому ответственно. С какой целью вы
выбрали доверие? Как выиграет ваш партнер, и как выиграете вы. Какие риски вы
принимаете, выбирая доверие. Есть ли у вас
альтернативная стратегия, если доверие не
оправдается?
В России мы ставим знак равенства между
словами «доверять» и «доверяться». Если уж
доверять, так на всю катушку, с потрохами,
безоглядно. Естественно, что потери в случае
обмана оказываются неоправданно велики.
В долгосрочной перспективе - доверять
выгодно. Исходя из недоверия, мы впустую
расходуем не только время и эмоциональные ресурсы, но и деньги. Выбирая доверие,
мы сокращаем потери. Экономия ресурсов,
которые мы тратим на недоверие, при грамотном управлении рисками перевешивает
потери от обманов.
Этот п р и н ц и п хорошо понимают банки, работающие в сфере потребительского
кредитования. О н и заранее закладывают в
планы некоторый процент невозвратов по
выданным кредитам. Добропорядочность
большинства граждан и высокие процентные ставки вполне оправдывают потери от
нечестных заемщиков.
Ответственность
Нацеленность на результат, создание доверия, способность справиться с агрессией оппонентов и собственными эмоциями требует от участника переговоров ответственной
позиции. Всегда легко возложить ответственность за провал на неконструктивные
действия оппонентов, злых конкурентов
или другие внешние обстоятельства.
М ы будем здесь говорить об ответственности как о жизненной позиции. М ы
не обсуждаем, на кого будет возложена от-
30
4 E V f t t K | # 04 | 2007
ветственность за неудачу (хотя это тоже не
стоит сбрасывать со счетов). М ы говорим
об ответственности как о намерении и способности найти ответы на вызовы, брошенные внешней средой, д р у г и м и участниками
переговоров и т. д.
4L
Нацеленность на результат,
создание доверия,
способность справиться
с агрессией оппонентов
и собственными эмоциями
требует от переговорщика
ответственной
позиции.
Занимая позицию ответственности, человек руководствуется п р и н ц и п о м : «Если
этому быть, это зависит от меня».
Ответственный подход требует порой создавать новые т о ч к и зрения на привычные
и устоявшиеся вещи. Вот л и ш ь несколько
примеров:
• способность допускать «право на существование» других точек зрения, кроме
своей собственной;
• искренний интерес к другим людям;
• перенести фокус на возможности (а не
на препятствия);
• заботиться об общем выигрыше, не
забывая о своих интересах и об интересах
другой стороны тоже;
• умение справиться с чрезмерным беспокойством, что результат не будет достигнут.
Ответственная позиция является фундаментом и клеем, объединяющим всезнания,
навыки и умения в сплав, необходимый для
проведения результативных переговоров.
Вместо заключения
Для успеха в переговорах важно владеть
соответствующими знаниями, навыками и
практическими приемами. Но чтобы воплотить их в действии, необходимо развить
способность к а ж д ы й раз создавать из себя
успешного переговорщика, ва