использование опыта импортозамещения для увеличения

6/2005
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ОПЫТА
ИМПОРТОЗАМЕЩЕНИЯ ДЛЯ УВЕЛИЧЕНИЯ
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ
РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ
Ириков B.A.
Cоветник Генерального директора ООО «РУСЭЛПРОМ»
Д
оля и темп роста (спада) импортозамещающей и
.экспортопригодной продукции несырьевых отраслей всегда являлись основными показателями
конкурентоспособности страны. В настоящее время в
России по сотням продуктовых групп объемы потребления импортной продукции уже больше объемов
отечественного производства.
По ряду отраслей и подотраслей доля импорта
превышает 20 %. Например, в электротехнической
промышленности доля импорта превышает 25 %, а
темпы роста импорта вдвое выше темпа роста отечественного производства.
Поскольку электродвигатели и генераторы используются практически всеми отраслями народного хозяйства, дальнейший рост доли импорта создает серьезную угрозу экономической безопасности
страны. Необходимы согласованные усилия на
уровнях государства, бизнеса, отраслей, территорий и предприятий для перелома негативных тенденций и сокращения доли импорта до разумных
пределов.
В конечном счете общие результаты по стране
складываются из результатов по импортозамещению
конкретных предприятий. Поэтому в этой статье излагается взгляд на данную проблему и предлагаются пути повышения импортозамещения с точки зрения
российского предпринимателя и, в частности, рассматриваются следующие вопросы.
1. Есть примеры конкурентоспособного развития
предприятий, обеспечивающих рост импортозамещения и экспорта, но имеются ли потенциальные возможности такого развития у большинства российских
предприятий.
2. Если таковые возможности имеются, то что мешает и что нужно делать, чтобы активизировать и реализовать этот потенциал, каковы факторы успеха.
3. Возможно ли и в какой мере массово использовать опыт лучших предприятий.
2
4. Что должно делать само предприятие, чем могут
помочь ему властные структуры на уровне муниципального образования, субъекта федерации, отраслевого министерства, федерального уровня.
5. Имеются ли механизмы взаимодействия участников процесса решения проблемы импортозамещения и какие механизмы управления нужно разработать (включая механизм государственной поддержки
приоритетов государства в рамках рыночного механизма).
Рассмотрим практический опыт сотен российских
предприятий, дающий положительные ответы на вопросы 1-3, а также по вопросам 4-5 изложим программу действий, которая может решить проблему импортозамещения на 2-3 года. Следует отметить, что реализация этой программы является одним из механизмов, обеспечивающих удвоение ВВП за 7-8 лет.
Опыт повышения конкурентоспособности,
импортозамещения и экспорта
По нашей оценке, примерно 10-15 % российских
промышленных предприятий успешно развиваются и
уверенно конкурируют с импортными товарами на
внутреннем и внешних рынках. Большинство (около
70 %) — убыточны или неустойчиво балансируют на
грани безубыточности и инвестиционно непривлекательны. Возникает вопрос: можно ли улучшить состояние этого большинства, повысив их конкурентоспособность без крупных инвестиций?
Анализ практики конкурентоспособно развивающихся российских предприятий показывает, что далеко не всегда значительный рост объемов производства, продаж и выход на импортозамещение связан с
крупными инвестициями, но всегда — с созданием
эффективно работающей в условиях рынка системы
управления, хорошей командой менеджеров и новшествами, которые требуют малых затрат ресурсов и
времени, но дают заметные результаты.
СОСТОЯНИЕ И ПЕРСПЕКТИВЫ
Освоение опыта лучших предприятий по эффективным технологиям управления, переподготовке управленческого персонала дает возможность решать
следующие типовые проблемы большинства предприятий.
1. Система управления
• Отсутствие четких целей и стратегии развития.
• Плохое взаимодействие подразделений («потери на стыках»).
• Отсутствие комплексного планирования.
• Отсутствие системы управления изменениями
(развитием).
2. Рынок
• Неэффективная система маркетинга.
• Негибкая ценовая политика.
• Недостаточная конкурентоспособность продукции.
• Высокая конкуренция в регионе на рынках покупателей и поставщиков.
• Медленная реакция на изменения.
3. Финансы
• Острый дефицит оборотных средств.
• Высокая себестоимость продукции.
• Высокая дебиторская задолженность.
• Отсутствие планирования финансовых потоков.
• Большие долги.
• Низкая инвестиционная привлекательность.
4. Производство
• Недостаточное потребительское качество продукции, отсутствие системы управления потребительским качеством.
• Дефицит квалифицированных производственных кадров.
• Высокие издержки вспомогательных подразделений.
• Неоптимальное размещение технологических
переделов.
• Недостаток инвестиций, необходимых для технического перевооружения.
5. Управление персоналом
• Дефицит квалифицированных и, в первую очередь, управленческих кадров.
• Недостаточная мотивация на результат.
• Старение кадров.
• Текучесть кадров из-за низкой зарплаты.
Это сделало целесообразным использование следующей системы поэтапного повышения конкурентоспособности предприятий и улучшения их финансового состояния:
1) диагностика проблем, мешающих конкурентоспособному развитию;
2) формулировка целей развития, оценка потенциала достижения целей и выделение приоритетных направлений развития, дающих основной вклад в достижение целей;
3) разработка эффективной системы управления и
создание служб, способных эффективно работать:
– на рынках покупателей, поставщиков, на рынке
капитала и рынке труда;
– с персоналом, включая мотивацию на результат,
командообразование, развитие персонала и т.п.
– с управлением изменениями, включая перевод
предприятия на инновационный путь развития;
4) целевая переподготовка персонала и практическая подготовка на местах маркетологов и других дефицитных специалистов, в первую очередь — управленческой команды;
5) быстрая реализация первоочередных управленческих изменений и получение первых результатов
(обычно это рост за полгода объема на 30-40 %, рост
рентабельности, ускорение оборачиваемости), что и
ведет к повышенной инвестиционной привлекательности предприятия;
6) реорганизация организационной структуры с
ориентацией на бизнес-процессы и переходом от линейно-функциональной инерционной структуры к матричной структуре управления, быстро реагирующей
на изменения рынка;
7) привлечение инвестиций на средние инвестиционные проекты (по устранению «узких мест» производства, модификации продукции и т.п.), дающие результат через 1-2 квартала, что, как правило, за 1 год
дает повышение потребительских качеств продукции
до импортозамещающего уровня и рост продаж еще
на 40-50 %;
8) обоснование и проведение полного технического перевооружения и нового строительства с переходом на перспективную импортозамещающую и экспортопригодную продукцию.
Многолетняя практика реализации такого опыта и
технологии повышения конкурентоспособности, начиная с реформирования системы управления, показывает, что даже на самых неблагополучных предприятиях за первые полгода объемы продаж растут на 3040 %, за полтора года (с сопровождением консультантами ) — в 2 раза и более с выходом на экспорт и импортозамещение.
Например, ЗАО «Чайковский текстиль», г. Чайковский Пермской области, в результате интервенции импортных тканей стал убыточным и был на грани банкротства. В результате использования опыта реформирования системы управления, выявления и мобилизации инновационного потенциала за полгода (без
внешних инвестиций ) объем продаж был удвоен, за
следующий год — еще раз удвоен уже за счет успешной конкурентной борьбы с импортными товарами.
Еще через год комбинат получил на Мировой Лондонской ярмарке бриллиантовую звезду качества (первое
место) и теперь успешно экспортирует свои ткани.
Региональные программы
При сотрудничестве с местными властями на уровне муниципальных образований и субъекта федерации в рамках Региональных программ реформирования результаты растут, сроки их достижения сокращаются, достигаются более ощутимые результаты развития территорий.
3
6/2005
Например, в республике Башкортостан в 1998 г.
реформирование началось с пилотного проекта на
ОАО «Салаватстекло», которое было убыточным. Через полгода без внешних инвестиций предприятие
стало безубыточным, и за три года продажи выросли в
4 раза. Значительную помощь оказал на начальном
этапе целевой налоговый кредит. Предприятие осуществило техническое перевооружение и успешно
экспортирует свою продукцию. Техническое перевооружение стало возможным благодаря росту инвестиционной привлекательности предприятия за первый
год, что позволило провести конкурс инвесторов и получить выгодные долгосрочные кредиты. Как пилотное предприятие оно осуществляло передачу опыта
другим предприятиям.
Уже через год реформирование началось более
чем на 10 предприятиях республики, в настоящее
время оно идет более чем на 170 предприятиях. В результате в целом по региону существенно возросли
темпы развития несырьевых отраслей, например,
темп развития машиностроения утроился и превысил
20 % в год.
Аналогичные результаты получены на реформируемых предприятиях Владимирской области.
На основе этого опыта была разработана и принята «Программа реформирования и финансового
оздоровления промышленных предприятий Липецкой области», в которой также намечены высокие темпы роста, обеспечивающие удвоение ВВП
за 7-8 лет.
Разработаны и создаются структура и механизмы
региональной системы управления реализации Программы, включающей механизмы взаимодействия
предприятий (бизнесов) с властями в рыночных условиях, в том числе — государственную поддержку проектов, наиболее эффективных по использованию
бюджетных средств.
Анализ кадрового потенциала предприятий показал острейший дефицит профессиональных кадров
по маркетингу и продажам, по управлению финансами и управлению развитием (в районах дефицит достигает 90 %). Поэтому в приоритетные и первоочередные меры Программы входит целевая переподготовка
специалистов и управленческих команд предприятий.
Речь идет не об общеобразовательном обучении, а о
практической подготовке на рабочих местах с передачей технологий и навыков индивидуальной и групповой работы.
Основные особенности целевой подготовки
• Программа целевой подготовки ориентирована
на достижение целей каждого предприятия конкретно
и региональной программы в целом.
• Программа занятий формируется в привязке к
решению конкретных проблем предприятий-участников и сводится, по существу, к передаче технологий и
практических навыков решения этих проблем.
• Более половины времени слушателей планируется на практическую работу, связанную с их рабочими
4
местами, и на деловые игры по отработке технологий
групповой работы в команде.
• Преподавание ведут специалисты, умеющие реализовывать свои рекомендации на практике и имеющие опыт такой реализации на российских предприятиях.
• Программа целевой подготовки, по согласованию с предприятиями-участниками и руководством
региональной программы, может уточняться, если это
будет необходимо для достижения конечных результатов.
Такая подготовка многократно осуществлялась совместно со школой менеджмента МФТИ в Московской
области на крупных и средних предприятиях (города
Чайковский, Уфа, Владимир и др.). Для мелких предприятий целевую подготовку целесообразно вести по
городам и районам для групп предприятий, что предусмотрено Программой (и ее бюджетом ) в Липецкой
области.
Отраслевой разрез
На федеральном уровне для решения проблем
предотвращения импортозависимости целесообразно рассматривать отрасли и подотрасли. В частности, для предотвращения рассмотренной во введении угрозы высокой импортозависимости по
электротехнической продукции разработан и реализуется проект «Утроение импортозамещения и экспорта электротехнической продукции объединением
«РУСЭЛПРОМ».
Объединение создано 5 лет назад, включает пять
предприятий и проектный институт, которые прошли
первый этап реформирования системы управления,
доля производства объединения в отрасли более
20 %.
Объединение специализируется на производстве
малых и средних общепромышленных электродвигателей (ОАО «ВЭМЗ»), крупных электромашин, генераторов, приводов (ОАО «Привод») и спецдвигателей
(ОАО «СЭЗ», «ЛЭЗ», НИИПТИЭМ).
Объединение конкурентоспособно развивается с
темпами вдвое более высокими, чем рост импорта
(более 30 % в год). В 2003 г. объем продаж превысил
3 млрд руб., в 2004 г. — 4 млрд руб., а в 2005 г. планируется 8 млрд руб.
Экспорт малых и средних двигателей (ВЭМЗ) растет опережающими темпами ( в 2003 г. вырос в 1,5
раза ) и достиг 8 % объема выпуска. Импортозамещающие (то есть с характеристикой и ценой более предпочтительными, чем импортные) виды продукции составляют более 30 % в ассортименте Объединения.
По крупным машинам ОАО «Привод» экспорт составляет 20 % выпуска, но основное внимание уделяется борьбе с непрерывными попытками импорта захватить рынок газо- и нефтеперекачки. Пока удается
удержать долю импорта в пределах менее 5 %, то есть
импортозамещающая продукция составляет более
90 %, но необходима господдержка разработок новой
СОСТОЯНИЕ И ПЕРСПЕКТИВЫ
продукции, иначе возможно отставание. По спецдвигателям — более 30 % продукции является импортозамещающей.
Имеется управляющая компания Объединения, а в
ней служба стратегического развития, сформирована
эффективная управленческая команда, привлекаются
консультанты.
Оценка инновационного потенциала Объединения показала возможность кратного увеличения доли импортозамещающей и экспортопригодной продукции, что позволит не только переломить тенденцию роста доли импорта уже к 2006 г., но и снизить
его долю к 2007-2008 гг., доведя ее примерно до
10 %.
В первую очередь, рост производства и продаж
импортозамещающей продукции намечается обеспечить по наиболее импортозависимым товарным группам, отмеченным Администрацией Президента в перечне 200 товарных групп.
Наиболее импортозависимые товарные группы
Генераторы переменного тока мощностью свыше 100 кВт (импортозависимость 77,9 %, доля импорта около 80 %, объем импорта в 2002 г. 26,9 млн
долл.). Могут быть замещены (ОАО «Привод») на
30 % в 2006 г. ( вытеснение импорта на 10 млн долл.
и снижение показателя импортозависимости в 3
раза, доли импорта до 50 %, еще на 60 % в 2007 г.
(на 20 млн долл.) со снижением доли импорта до
10-15 %.
Электродвигатели малой мощности для автоматизации и механизации (объем импорта 65 млн долл.,
импортозависимость 288,8 %, доля импорта 70 %).
Могут быть замещены на 50 % в 2007 г. со снижением
доли импорта до 50 % и до 80 % в 2008 г. с доведением доли импорта до 20 % в результате ввода новых линий ВЭМЗ в Муроме, на что потребуется дополнительные инвестиции.
Электромашины крупные (импортозависимость
45 %, объем 22.4 млн долл.), электроприводы для перекачки газа и нефти в сумме более чем на 100 млн
долл. в год могут быть замещены на 80-90 % с доведением доли импорта до 5-7 % за счет перевооружения
ОАО «Привод».
Реализация этого проекта идет уже в течение двух
лет, однако недостаточно быстро, и оказание государственной поддержки могло бы в 1,5 раза ускорить получение результатов. В связи с этим проект был представлен в Администрацию Президента РФ с подтверждением покупателями платежеспособного спроса на
конкретные виды импортозамещающей продукции. В
настоящее время идет конкретизация проекта и уточнение механизмов взаимодействия Объединения и
властей.
Оценка по отрасли в целом также показывают
возможность перелома тенденции роста доли импорта в 2006-2007 гг. и сокращение этой доли в
2010-2012 гг.
Предложение по тиражированию опыта
Опыт повышения конкурентоспособности и инвестиционной привлекательности за счет малозатратного реформирования систем управления и переподготовки управленческих команд целесообразно использовать на большинстве российских предприятий.
Причем, стартовые вложения (около 30-50 млн руб. на
субъект Федерации) бюджетных средств, как показала оценка в Программе Липецкой области, быстро (за
год) окупаются дополнительными поступлениями в
бюджет с отдачей 5-10 руб. на вложенный рубль. Эти
вложения можно делать возвратными (через год-два),
что особенно выгодно для государства.
Начиная со второго года, процесс увеличения продаж и, в первую очередь, импортозамещающей продукции, развивается на самофинансировании.
Для массового использования изложенного опыта
целесообразно сначала ускоренно экспериментально
отработать все механизмы в комплексе на примере
двух-трех субъектов Федерации в 2005 г. (работа уже
идет). При положительном результате в 2006 г. можно
перейти к массовой реализации Программы повышения конкурентоспособности, инвестиционной привлекательности и увеличения импортозамещения и экспорта предприятий несырьевых отраслей народного
хозяйства. Для этого необходимо создать (совместно
бизнесу и бюджету) целевые фонды и механизмы управления ими.
Далеко не все (особенно неблагополучные) предприятия понимают важность практической целевой
переподготовки управленческих команд и реформирования управления; они, как правило, не готовы платить за это. Поэтому бюджету (на частично возвратной основе, по крайней мере по пилотным отраслям и
регионам, целесообразно взять на себя стартовые
расходы (практика показывает, что в этом случае
большинство предприятий идет на переподготовку и
реформирование управления).
Особое внимание стоит уделить механизмам активизации и реализации инновационного потенциала, который у российских предприятий многократно больше,
чем у западных (практический опыт это подтвердил), и
является главным фактором конкурентоспособности
страны. Соответственно, необходимо скоординировать на федеральном уровне, а также в отраслях и регионах работы по созданию национальной инновационной системы и работы по импортозмещению.
Главное сейчас — быстрое получение реальных результатов на нескольких объектах. Поэтому первоочередной мерой должна являться согласованная поддержка уже ведущихся пилотных проектов (Липецкая область,
электротехническая промышленность и другие).
Выработка и техническая проверка механизмов
такой стартовой поддержки «не ложится» на существующие структуры и не под силу отдельной организации. Поэтому эту задачу необходимо взять на себя организации, которая может обеспечить взаимодействие власти и бизнеса.
5