Лекция 12 Организация взаимодействия и полномочия

Тема 7. ОРГАНИЗАЦИЯ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ
И ПОЛНОМОЧИЯ
Для реализации планов фирмы кто-то должен выполнить каждую из
задач, вытекающих из этого, т.е. нужно эффективно совместить задачи и
людей на разных уровнях. Средством для этого является делегирование –
передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя
ответственность за их выполнение.
Если какая-то существенная задача не делегирована другому человеку, то
руководитель (ответственный за все) вынужден выполнять ее сам. Сущность
управления – «добиться выполнения работы другими». Именно
делегирование превращает человека в руководителя. Многие блестящие
предприниматели терпели неудачу, когда их фирма становилась большой,
так как не умели делегировать. Итак, что же делегируется?
Ответственность – обязательство выполнять определенные задачи и
отвечать за их удовлетворительное решение.
Полномочия – право использовать определенные ресурсы организации
и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение
определенных задач.
Это две неразрывные стороны одной сущности – делегирования. Но
ответственность во многих случаях концентрируется именно на
руководителях. Например, руководитель хирургической бригады делегирует
многие задачи медсестрам. Но, если пациент умрет из-за того, что сестра
ошиблась группой крови при переливании, то отвечать за преступную
небрежность (в том числе перед судом) будет руководитель бригады.
Каждый работник отвечает за выполнение своих задач перед тем, кто
передает ему полномочия.
Еще пример. Если чертежник конструкторского бюро МТЗ сделает
ошибку в проекте, которая приведет к возврату 10 тыс. тракторов, то именно
зам. директора, отвечающий за проектно-конструкторские работы, должен
объяснить директору (президенту), почему так получилось. А президенту
придется отчитываться перед акционерами, почему он допустил снижение
доходов. Президент, скорее всего, и не знает этого чертежника, но акционеры
справедливо считают именно президента ответственным за все на МТЗ.
У бывшего президента США Гарри Трумэна надпись на столе гласила:
«Больше ответственность сваливать не на кого».
Конечная ответственность – главная причина высоких окладов
руководителей крупных корпораций.
Полномочия делегируются должности, а не человеку, который в
настоящий момент ее исполняет. Как в старой военной поговорке: «Честь
отдается мундиру, а не человеку». Меняя работу, человек теряет полномочия
старой должности и получает полномочия новой, например, руководитель
технического отдела треста, став заместителем управляющего, оказывается
на более высоком уровне, но уже не может руководить подчиненными в
техотделе.
Поскольку делегировать невозможно, пока на должности нет человека,
то можно говорить о делегировании полномочий конкретному лицу.
Делегирование полномочий не следует путать с участием сотрудников
в процессе принятия решений, поскольку во втором случае имеют дело с
разделением власти, а в результате передачи полномочий подчиненные
принимают решение самостоятельно.
Пределы
полномочий
определяются законами, правилами,
должностными инструкциями, а также традициями, культурными
стереотипами. Люди подчинятся начальнику, если его требования не выходят
за рамки социально приемлемого поведения. Иногда эти пределы
сталкиваются с планами фирмы. Например, некоторые компании
прекращают бизнес в странах, где без подкупа нельзя обойтис ь (т.е. лучше
отказаться от дополнительных прибылей, чем заставлять своих менеджеров
отклоняться от привычных норм поведения). Но пределы полномочий на
практике часто нарушаются. Здесь дело в различии понятий «полномочия» и
«власть».
Власть – это реальная способность действовать, возможность влиять
на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий (ограниченного,
делегированного данной должности права использовать ресурсы фирмы).
Каждый знает, что в воинской части супруга командира не имеет
никаких официальных полномочий. Но кто возьмется утверждать, что у нее
нет никакой власти?
Другой пример. Прораб, даже опытный, не полномочен изменять
технологический процесс, не имеет права вносить малейшие изменения в
проект. Но, если руководитель уважает компетентность прораба, тот может
убедить руководителя и склонить его к нужному решению.
Итак, полномочия – это право делать. Власть – это действительная
возможность делать, она может и укрепить, и разрушить организацию. На
власти держится лидерство.
Делегирование
требует
эффективных
коммуникаций.
Для
надлежащего выполнения обязанностей (а все обязанности – это
делегированные от руководителя задачи) подчиненный должен точно
понимать, чего хочет руководитель. Здесь возникают затруднения как с
одной (руководителя), так и с другой (подчиненного) стороны.
Основные причины нежелания руководителей делегировать
полномочия:
1. Заблуждение: «Я это сделаю лучше». – Даже если это и так (чаще
нет), то здесь двойная ошибка. Во-первых, трата времени на задачу отрывает
руководителя от своих обязанностей. Во-вторых, это демотивирует
подчиненных от выполнения новых заданий, от повышения квалификации.
Вообще, в противовес этому заблуждению, у руководителя должен быть
принцип: «Не делать ничего, что можно поручить другим».
2. Отсутствие способности руководить. Погружение (бегство) в
текучку, пренебрежение общей картиной (скорее неумение обозреть и понять
ее), неумение организовать (делегировать и контролировать) работу
подчиненных.
3. Отсутствие доверия к подчиненным. Кстати, подчиненные, чувствуя
это недоверие, теряют инициативу, чаще спрашивают, правильно ли
выполняют работу. Получается порочный круг: недоверие к подчиненным
усиливает их неуверенность, отсюда еще больше недоверия и т.д.
4. Боязнь риска также препятствует делегированию. Поскольку
руководитель отвечает за работу подчиненного, он может опасаться, что
делегирование породит новые проблемы и новую ответственность.
5. Отсутствие контроля для предупреждения руководства о возможной
опасности. Параллельно делегированию дополнительных полномочий
руководство должно создать механизм контроля (обратной связи)
результатов работы подчиненных. Это гарантирует, что проблема будет
выявлена раньше, чем разовьется в катастрофу.
С другой стороны, подчиненные блокируют делегирование
(избегают ответственности) по следующим причинам:
1. У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать (или он
считает, что это так).
2. Подчиненный считает удобнее спросить босса, что делать, чем
самому решить эту проблему (меньше ответственности).
3. Боязнь критики за ошибки. Поскольку больше полномочий означает
большую вероятность ошибки, то подчиненный уклоняется от нее.
4. Недостаточно информации и ресурсов для успешного выполнения
задания.
5. Подчиненный не уверен в себе.
6. Дополнительные полномочия, ответственность и риск не
сопровождаются положительными стимулами. Человек обычно соизмеряет,
что он дает организации и что получает от нее. Вознаграждения могут
выступать в разных формах: дополнительная оплата, повышение по службе,
необычное звание, благодарность, особый статус и более комфортабельные
условия работы (могут быть другие формы удовлетворения личных
потребностей).
Препятствия эффективному распределению полномочий часто
коренятся в психике человека – это страхи, недоверие. Следует помнить, что
руководитель, не умеющий (и не могущий научиться) правильно
делегировать, мешает развитию своей карьеры.
Зачастую руководитель в спешке бегло излагает то, что он хочет.
Подчиненный не решается задать вопросы, боясь выглядеть глупым, а, может
быть, просто торопится сделать, не все продумав. И вот, обе стороны могут
думать, что понимают задание и то, каким должен быть результат. Позже,
когда работа сделана неправильно, а исправлять поздно – оба будут
разочарованы.
Способы преодоления этих препятствий вытекают из приведенных
выше причин: доверие, контроль, профессионализм, корректная критика,
объективное стимулирование, сбалансированность ответственности и
достаточность времени.
Существует ряд действий, позволяющих повысить эффективность
процесса делегирования полномочий:
1. Четко определить задачу – какие именно полномочия должны
быть переданы и каким именно работникам. Выбранного подчиненного
необходимо снабдить исчерпывающей информацией о передаваемых ему
полномочиях, о результатах, которые от него ожидают, о сроках и качестве
выполняемой работы.
2. Четко определить степень свободы действий подчиненного –
обычно передаются ограниченные полномочия. Позволяется действовать по
конкретным проблемам в пределах определенных параметров.
3. Предоставить возможность подчиненному принимать участие
в принятии решений. Один из лучших способов определить, какой объем
полномочий необходим для выполнения той или иной задачи, заключается в
том, чтобы позволить подчиненному, который будет отвечать за ее
выполнение, участвовать в процессе принятия связанных с ней решений.
4. Проинформировать остальных сотрудников о передаче тех или
иных полномочий их коллеге.
Необходимо проинформировать все
заинтересованные стороны как внутри организации, так и за ее пределами.
5. Создавать эффективные каналы обратной связи. Разработав
методы контроля над будущим действиями подчиненного, можно повысить
вероятность того, что проблемы будут выявляться оперативно, поставленная
задача будет выполняться вовремя и в полном соответствии с
запланированными
нормами.
Можно
применить
периодические
инспекционные проверки, что позволит гарантировать, что сотрудник не
злоупотребит полученной властью.
Выполняя описанные ниже действия, можно попрактиковаться и
закрепить поведенческие навыки, необходимые в процессе делегирования
полномочий.
 Возьмите интервью у какого-либо менеджера о его методах
делегирования полномочий. Какие виды деятельность он никогда не
поручает? Почему?
 Научите кого-нибудь из ваших знакомых эффективно передавать те
или иные полномочия. Убедитесь в том, что четко рассказали этому
человеку, каких поведенческих линий следует придерживаться, чтобы
добиться при этом наилучших результатов, и правильно объяснили, почему
это имеет большое значение.