Хофстеде

Организационная культура
Гирт Хофстеде
г
i
ОБЗОР
Понятие «организационная культура» в литературе стало популярным с начата
1980-х гг. Для него нет единого определения, но все авторы единодушно сходятся на том,
что это нечто целостное, исторически определенное, связанное с объектами изучении
антропологов, созданное обществом, ненавязчивое и с трудом поддающееся изменениям.
Это то, чем обладает любая организация, или, с другой точки зрения, то, что она собой
представляет.
Организационную культуру1 следует отличать от национальной. От поверхностного уровня до глубин культура проявляется через символы, героев, ритуалы и
ценности. В основном национальные культуры различаются на уровне ценностей, а
организационные — па уровне символов, национальных героев и ритуалов; все это вместе
получило название «практика».
Различия в национальных культурах изучались на примере 50 стран. В результате
проведенных исследований было выявлено пять независимых аспектов ценностей:
дистанция власти; индивидуализм в сравнении с коллективизмом; мужественность в сравнении с женственностью; избегание неопределенности; долгосрочная
ориентация в сравнении с краткосрочной. Неодинаковость национальных культур
отражается, во-первых, на решениях организационных проблем, а во-вторых, на степени
применимости управленческих теорий а различных странах. Именно национальные
культуры определяют предпочтительные направления формирования организаций и
способы мотивации сотрудников. Например, культура ограничивает свободу выбора в
процессе оценки результатов, управления по целям, стратегического менеджмента и
гуманизации труда.
Исследование организационных культур определило наличие шести независимых
измерений культуры: культура, ориентированная на процесс, в сравнении с культурой,
ориентированной на результат; ориентированная на деятельность в сравнении с
ориентированной на сотрудников; профессиональная в сравнении с цеховой; открытая
система в сравнении с закрытой; с жестким контролем в сравнении со слабым контролем;
прагматическая в сравнении с нормативной (предполагающей оценку). По отношению к
этим измерениям позиция организации часПо проблемам организационной культуры см., например: Шейп Э. X. Организационная
культура и лидерство. - СПб.: Питер, 2002; Камерон Я"., Куинн Р. Диагностика и
изменение организационной культуры. - СПб.: Питер, 2001; СпивакВ.А. Корпоративная
культура. -СПб.: Питер. 2001.
1
314
Управление человеческими ресурсами
тично определяется спецификой бизнеса или отрасли, в которой она функционирует.
Какое количество этих измерений наличествует, также связано с рядом других "жестких"
характеристик организации. Это приводит к умозаключениям на тему, можно или нельзя
управлять организационной культурой.
Управление международным бизнесом предполагает учет одновременно как
национальных, так и организационных культурных различий. Организационная культура
легко поддается управлению, в то время как национальная культура может
восприниматься управлением только как существующий факт; организационная культура
может быть общей для людей разных национальностей независимо от разделяющих их
границ.
1. ПОНЯТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
Понятие «организационная культура» (в оригинале используется «organization
culture», в американских источниках чаще используется -«organizational culture») стало
популярным в английском языке с начала 1980-х гг. (Pettigrew, 1979; Schein, 1985). В
литературе по вопросам управления также часто используется термин ^корпоративная
культура» (Deal and Kennedy\ 1982). Самое первое понятие, появившееся в 1950-х гг.,
было «организационный климат». Различия между «культурой» и «климатом» — вопрос
только определения; в литературе нет однозначного согласия по этому вопросу.
«Культура» чаще используется как более долгосрочная и стабильная характеристика
организации, а «климат» — как краткосрочная, более изменчивая (см.
ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ).
С начала 80-х гг. в литературе интенсивно развивается представление об
организационной культуре как явлении, присущем многим областям. «Культура» стала
увлечением менеджеров, консультантов и ученых, имеющих различные интересы.
Важную роль в такой популяризации сыграла книга, написанная Т. Дж. Питерсом и Р. X.
Уотерменом «In Search of Excellence» («В поисках эффективного управления»). Авторы
утверждали, что лучшие американские компании характеризуются сильными,
доминирующими, гармоничными культурами, в которых «предполагается, что люди на
любом уровне организации знают, что им нужно делать в большинстве ситуаций, так как
небольшое количество ценностей, направляющих их деятельность, кристально ясно»
(Peters and Waterman, 1982).
Поскольку эта концепция достаточно скоропалительна, литература по организационной культуре включает выдающуюся коллекцию бодрых речей, военных рассказов
и несколько проницательных исследований ситуаций. Системное исследование —
редкость: исследование Т. Дж. Питерса и Р. X. Уотермена «эффективно управляемых
компаний», например, не соответствует научным стандартам.
Тем не менее организационная культура оказалась не просто увлечением. Она
заняла свое место в организационной теории и приобретает такой же статус, как и
структура, стратегия или контроль.
Хотя нет единогласно принятого определения, большинство авторов соглашаются,
что организационную/корпоративную культуру можно характеризовать следующими
параметрами:
Организационная культура
315
1. Целостность, системность (описывается как единое целое, нечто большее, чем простое
сложение всех составляющих).
2. Историческая определенность (отражает историческое развитие организации).
3. Связанность с объектами изучения антропологов (например ритуалы и символы).
4. Сформированность на социальной основе (создается и поддерживается группой
людей, которые вместе формируют организацию).
5. Ненавязчивость, мягкость воздействия (хотя Т. Дж. Питере и Р. X. Уотермен уверяют своих читателей, что «ненавязчивость значит твердость»).
6. С трудом поддается изменениям (хотя авторы не пришли к единому мнению о том,
насколько тяжело).
Все эти характеристики организации по отдельности обсуждались в литературе
несколько десятилетий; в результате появилось нечто новое, а именно объединение их в
единую концепцию.
По взглядам на организационную культуру авторов можно разделить на два
направления: одни считают — это то, чем обладает любая организация, а другие — то,
чем она является (Smircich, 1983). Первое утверждение привело к созданию
аналитического подхода и к увлеченности изменениями в организации. Оно преобладает
среди менеджеров и консультантов по вопросам управления. Второе послужило
появлению синтетического подхода и пристального внимания к вопросам понимания
культуры, что почти исключительно является прерогативой исследований академической
науки. Здесь будет рассмотрен первый подход (организация обладает культурой), но с
учетом некоторых принципов второго подхода — особенно когда дело касается культуры
как единого целого.
2. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ И НАЦИОНАЛЬНЫЕ КУЛЬТУРЫ
На литературу по организационной культуре повлияли отчеты о различиях национальных культур, влияющих на организации и управление, что иногда называют
«сравнительным менеджментом» (Farmer and Richman, 1965;Hairet 1966;Negandhi and
Prasad, 1971'; hammers and Hickson, 1979;Hofstedet 1980). Несомненный успех японских
организаций в конкурентной борьбе в 1960-х и 1970-х гг. привел к всеобщему признанию
значимости аспектов национальной культуры (Ouchi, 1981; Pascale and Athos, 1981).
В широком смысле «культура» определяется как «коллективное программирование
мыслей, которое отличает одну группу или категорию людей от другой» (Hofstedetl991).
Следовательно, «организационную культуру» можно определить как «коллективное
программирование мыслей, которое отличает членов одной организации от другой».
Помимо организационной и национальной можно выделить также профессиональную
культуру, бизнес-культуру, мужскую и женскую культуры, культуру возрастных групп
(например молодежную культуру) и т. д. Однако использование слова «культура» для всех
этих категорий не означает тождественности явлений. В различных видах социальных
систем природа этих культур может быть совершено разной. Например, можно
рассмотреть частный слу-
Управление человеческими ресурсами
чаи, сравнив организационную и национальную культуры: принадлежность к организации
всегда основана на временном участии и добровольных началах, и то время как
"принадлежность" к нации неизменная и недобровольная.
Культура как коллективное программирование мыслей проявляется различными
способами. Для их описания используется множество понятии, но следующие четыре
довольно четко охватывают общее представление: символы, герои, ритуалы и ценности.
Их можно представить как кожицу лука: символы — самый поверхностный слой,
ценности — наиболее глубокие проявления культуры герои и ритуалы занимают
промежуточные позиции.
Символы — слова, жесты, описания или объекты, которые имеют определенное
значение, существенное только для тех, кто разделяет эту культуру. Слова определенного
языка или жаргона так же принадлежат к этой категории, как, например, одежда,
прическа, «Coca-cola», флаг и показатели положения в обществе. Легко создаются новые
символы, а старые исчезают; символы одной культурной группы систематически
перенимаются другой. По этим причинам они представляют только внешний, наиболее
поверхностный слой культуры.
Герои — люди, живые или мертвые, реальные или выдуманные, обладающие
чертами, которые высоко ценятся в определенной культуре, и поэтому служащие и
качестве образцов поведения. Со временем культурными героями часто стаиоиятся
основатели компаний. В наше время развития телевидения внешнее
окружение играет значительно большую роль в выборе героев, чем когда-либо
раньше.
Ритуалы — коллективные действия, формально, может быть, и не нужные для
достижения желаемого результата, но считающиеся социально необходимыми в рамках
культуры: таким образом, они выполняются ради самих себя. Примерами могут служить
манеры приветствовать и оказывать знаки уважения, а также общественные и
религиозные церемонии. Деловые и политические встречи организованные по
целесообразным причинам, в основном нередко служат ритуальным целям, позволяют
лидерам самоутверждаться.
Символы, герои и ритуалы вместе называются практикой». По существу, они
видны любому стороннему наблюдателю, однако их культурная значимость невидима и
точно определяется только так, как эта практика трактуется людьми внутри данной
системы.
Ядро культуры складывается из ценностей. Ценности — широко распространенные тенденции предпочитать одно положение вещей другому. Ценности имеют как
положительные, так и отрицательные стороны. Это можно показать следующим образом:
♦ зло в сравнении с добром;
♦ грязь в сравнении с чистотой;
♦ безобразие в сравнении с красотой;
♦ неестественность в сравнении с естественностью;
♦ анормальность в сравнении с нормальностью;
♦ парадоксальность в сравнении с логичностью;
♦ иррациональность в сравнении с рациональностью.
Организационная культура
Ценности - это первое, чему учатся дети, не осознавая, но полностью воспринимая.
Психологи, занимающиеся вопросами развития человека, верят, что в воз-расте десяти лет
у большинства детей уже сформирована базисная ценностная система и что после этого
возраста уже трудно внести изменения. Поскольку ба-зисные ценности закрепляются в
самом раннем периоде жизни, большинство из них не осознается их носителями.
Следовательно, ценности нельзя ни изучать, ни непосредственно наблюдать со стороны.
Мы можем только делать предположе-ния об их наличии, анализируя поступки людей в
различных обстоятельствах.
Два больших исследовательских проекта — один, направленный на изучение
различий национальных культур (Hofstede, 1991), а второй - на изучение раз-личин
организационных культур (Hofstede et al, 1990) — показали, что нацио-нальные культуры
различаются в основном на уровне ценностей, в то время как организационные культуры
чаще находятся на поверхностном уровне практики: символов, героев и ритуалов.
На рис. 1 наглядно показаны различия в соотношении ценностей и практики для
национального п организационного уровней культуры, а также для разных полов,
общественных классов, профессий и деловой активности (бизнеса). Эти различия можно
объяснить различиями сред, в которых происходит социализация (обучение) ценностям и
практике; они приведены с правой стороны диаграммы. Ценности приобретаются в
раннем возрасте, в основном в семье, а позднее в школе. При рождении приобретаются
две характеристики — пол и национальность. К десяти годам ребенок уже закрепляет в
памяти большинство основных ценностей в качестве программ. Школа является местом
социализации, связанной с будущей профессией ученика (студента). Организационная
культура усваивается только в процессе социализации на рабочем месте, куда
большинство люден приходит в зрелом возрасте, т. с. с системой своих уже закрепленных
ценностей. Уровень деловой культуры (как, например, культура банковской деятельности
или туризма) находится в промежутке между профессиональным и организационным
уровнями культуры.
На рис. 1 показано, что национальные и организационные культуры — явления
различного порядка. Использование для наименования этих феноменов одного слова
«культура» может ввести в заблуждение.
В популярной литературе по менеджменту организационную культуру часто
представляют как основание для ценностей (см., например, Peter's and Watennan, 1982).
Путаница возникает из-за того, что в литературе не определяют разницу между
ценностями основателей и лидеров и ценностями простых сотрудников. Основатели и
лидеры создают символы, героев и ритуалы, которые определяют
ежедневную практику поведения всех членов организации. Но сотрудникам не
приходится полностью адаптировать свои личные ценности к потребностям орга-низации.
Производственная организация, как правило, не является «тоталитар-ным институтом»,
как, например, тюрьма или психбольница.
Ценности членов организации зависят главным образом от иных критериев, нежели
членство в организации: например пол, национальность, общественный класс и
профессия. Они учитываются в процессе найма сотрудников: организация нанимает
людей определенного пола, национальности, класса, образования пли
Рис. 1. Соотношение ценностей и практики в культуре и различных социальных
Системах
возраста. Их последующая социализация зависит от усвоения практики: символов, героев
и ритуалов. Сотрудники отдела кадров, которые занимаются предварительным отбором
людей для найма, играют важную роль в поддержании организационных ценностей
(улучшая или ухудшая их).
Дело в том, что организационная культура больше состоит из сложившейся
практики, чем из ценностей, которые делают ее в некоторой степени управляемой:
культурой можно управлять, изменяя практику. Ценности принимаемых на работу
сотрудников работодателю намного труднее изменить, так как они приобретены еще в
детстве. Иногда работодатель может пробудить скрытые ценности, которыми сотрудник
обладает, но раньше ему не предоставлялась возможность их проявить: например
стремление к инициативности и творчеству, которые являются элементами нынешней
практики, в то время как в прежней они не были приняты.
3, АСПЕКТЫ НАЦИОНАЛЬНОЙ КУЛЬТУРЫ
Большой исследовательский проект по изучению различий национальных культур
в деятельности дочерних компаний многонациональной корпорации (IBM) был
осуществлен в 64 странах. Последующие исследования охватили студентов
соответственно из 10 и из 23 стран, элитарные слои общества 19 стран (Hofstede,
1991;HofstedeandBond, 1988;Норре, 1990). Совместно эти исследования выделили пять
независимых измерений, переменных, определяющих различия национальных культур.
(1) Дистанция власти — степень, начиная с которой наименее влиятельные сотрудники
организаций и социальные институты (например семья) воспринимают и полагают, что
власть распределена неравномерно. Это отражает представление о неравноправии
(больше или меньше допустимого) снизу, а не сверху. Утверждается, что уровень
общественного неравноправия подтверждается в равной степени как лидерами, так и
последователями. Власть и неравноправие, конечно, — фундаментальные явления любого
общества, и человек с опытом международного общения сознает, что «любое общество
неравноправно, но в одном неравноправия больше, чем в другом*.
В табл. 1 перечислены некоторые различия на рабочем месте между культурами,
отличающиеся большей и меньшей дистанцией власти. В данной формулировке
рассматриваются крайности; в реальной ситуации могут встречаться также и
промежуточные позиции. На поведение людей на работе в значительной степени влияет
ранее приобретенный ими опыт отношений в семье и в школе: ожидания и страхи по
отношению к начальнику представляют собой проекцию отношений с отцом, матерью или
учителями. Для того чтобы понять руководителей, коллег и подчиненных в другой стране,
необходимо знать о национальных особенностях их отношений в семье и в школе.
(2) Индивидуализм, с одной стороны, и коллективизм — с другой, - это степень, с
которой человек интегрирован в группу. На полюсе «индивидуализм» мы находим
общества, в которых связи между индивидуумами слабые: от каждого ожидается, что
он/она сам/сама будет заботиться о себе и своей собственной семье. На полюсе
«коллективизм» мы находим общества, в которых люди с самого рождения
интегрированы в сильные, сплоченные группы, часто расширенные семьи (с дядями,
тетями, бабушками и дедушками), которые непрерывно их защищают в обмен на
абсолютную приверженность. Слово «коллективизм» в этом понимании не имеет
политического оттенка: оно означает группу, а не государственное устройство. Более того,
вопрос, касающийся этого аспекта, фундаментален и относится ко всем обществам в мире.
В табл. 1 также показаны некоторые различия на рабочем месте между коллективистскими и индивидуалистическими культурами; большинство существующих
культур занимают промежуточное положение между этими двумя крайностями. Слова
«сепаратизм» и «универсализм» являются общими социологическими категориями.
Сепаратизм — образ мышления, при котором нормы общения с людьми зависят от
группы или категории, к которой они принадлежат. Универсализм -образ мышления, при
котором нормы общения с людьми одинаковы независимо от принадлежности людей.
(3) Мужественность в сравнении с противоположностью — женственностью
(иногда — мачизм против феминизма) — является еще одним фундаментальным вопросом общества, так как относится к распределению ролей между мужчинами и женщинами для определения диапазона методов решения проблем. Исследования компании
IBM показали, что в разных обществах ценности женщин меньше отличаются друг от
друга, чем ценности мужчин, и что ценности мужчин в разных странах могут содержать
параметры от чрезмерной самоуверенности и настроенности на соперничество и
максимального различения от женских ценностей, с одной стороны, до скромности,
заботливости и близости к женским ценностям — сдругой. Если в обществе преобладает
тенденция к самоутверждению личности, то его называют «мужественным», а если
преобладают тенденции к заботливости и скромности, то общество - «женственное».
Женщины в женственных обществах обладают такими же тенденциями к проявлению
скромности и заботливости, как и мужчины; в мужественных обществах женщины также
проявляют тенденции к самоуверенности и конкуренции, но не в такой степени, как
мужчины, и поэтому в этих странах наблюдается тенденция к расхождению в ценностях
женщин и мужчин. В табл. 1 также перечислены некоторые различия на работе между
мужскими и женскими культурами.
Таблица 1 Последствия различий национальных культур для работы
Общество с небольшой дистанцией
Общество с большой дистанцией власти
власти
Иерархия означает неравенство ролей,
Иерархия означает существующее
основанное на полезности и
неравенство
необходимости
Подчиненные ожидают консультаций со
Подчиненные рассчитывают на то, что
стороны руководства
им скажут, что нужно делать
Идеальный руководитель —
Идеальный руководитель изобретательный демократ
благосклонный автократ (хороший отец)
Общество с развитым индивидуализмом
Общество с развитым коллективизмом
Ценностные стандарты различаются
Одни и те же ценности применимы ко
внутри
всем:
групп и вне их: сепаратизм
универсализм
Другие люди оцениваются как члены их
Другие люди оцениваются как
группы.
потенциальные ресурсы
Более важны взаимоотношения между
Более важны задачи, чем
людьми, чем задачи
взаимоотношения
Отношения между работодателем и
Отношения между работодателем и
наемным
наемным работником строятся на основе
работником строятся на основе моральном расчета
модели
Мужественное общество
Женственное общество
Излишняя самоуверенность осмеивается Излишняя самоуверенность высоко
Сотрудники согласны работать за более
ценится
низкие станки оплаты труда
Сотрудники согласны работать только за
Фокус на качество жизни
более высокие ставки оплаты труда
*
Фокус на карьерный рост
Интуиция
Решительность
Общество с низким стремлением избежать
Общество с высоким стремлением избежать
неопределенности
неопределенности
Неприятие правил — писаных или
Эмоциональная потребность в правилах
неписаных
— писаных или неписаных
Высокий уровень формализации и
Низкий уровень формализации и
стандарти-зации
стандартиза ции
Терпимость к людям с отклоняющимся
Нетерпимость к людям с
поведением и идеями
отклоняющимся повелением и идеями
(4) Стремление избежать неопределенности обусловливается степенью терпимости общества к неопределенности и двусмысленности; т. е. в конечном счете относится
к поиску человеком истины. Оно указывает, в какой степени культурное
программирование позволяет членам общества ощущать комфорт или дискомфорт в
неопределенной, неустойчивой ситуации. Неопределенная ситуация нестандартна,
неизвестна, непредсказуема, отличается от обычной. Культуры, стремящиеся избежать
неопределенности, пытаются минимизировать вероятность таких ситуаций, создавая
строгие законы и правила, меры безопасности и зашиты, а на уровне философии и
религии — веру в абсолютную истину: «Может существовать только одна истина, и мы
ею обладаем». Люди в таких странах также более эмоциональны н мотивируются
внутренней нервной энергией. В противоположном типе культуры, которая спокойно
воспринимает неопределенность, люди более терпимы к взглядам, отличным от их
собственных или тех, к которым они привыкли; они стараются создавать как можно
меньше правил, а с позиций философии и религии действуют как «релятивисты»
(признающие относительность чего бы то ни было) и позволяют сосуществовать рядом
многим течениям. Люди в этой культуре более флегматичны и погружены в
размышления, от них не ждут открытого выражения эмоций. В табл. 1 перечислены
некоторые различия
на рабочем месте между культурами с низким и высоким стремлением избежать
неопределенности.
(5) Долгосрочная ориентация в сравнении с краткосрочной ориентацией изучалась
среди студентов 23 стран мира с использованием опросников, разработанных китайскими
учеными (Hofstede and Bond, 1988). Можно сказать, что это исследование касается
добродетели безотносительно к истине. Ценности, связанные с долгосрочной
ориентацией, определяются расчетливостью и напористостью; в свою очередь,
ценностями, связанными с краткосрочной ориентацией, являются уважение к традициям,
выполнению социальных обязательств и стремлению не терять своего лица. Как
положительные, так и негативные ценности этого измерения можно найти в учении
Конфуция, наиболее влиятельного китайского философа, жившего за 500 лет до и. э.;
однако этот показатель можно применить и к странам, которых не коснулась
конфуцианская философия. В отличие от предыдущих четырех аспектов, которые
приведены в табл. 1, для этого показателя
такая таблица различий не составлялась из-за недостаточной изученности этой
области.
Данные по первым четырем аспектам были получены на основании исследования
корпорацией IBM 50 стран и 3 регионов, в то время как пятый аспект рассмотрен на
основе данных о студентах из 23 стран, собранных М. X. Бондом. Для более подробной
информации о ценностях смотрите работу Г. Хофстеде (Hofstede, 1990), Наиболее высокая
дистанция власти характерна для латинских, азиатских и африканских стран, а наиболее
низкая — для германских. Индивидуализм преобладает в развитых и западных странах, в
то время как коллективизм - в менее развитых и восточных; Япония занимает
промежуточное положение. Наиболее высокий показатель мужественности - в Японии, в
нескольких европейских странах (в Германии, Австрии и Швейцарии); умеренно высокий
показатель — в англоговорящих; наиболее низкий — в скандинавских странах и в
Голландии, а умеренно низкий - в некоторых латинских и азиатских странах, например во
Франции, Испании и Таиланде. Показатель стремления избежать неопределенности самый
высокий в латинских странах, в Японии и странах, говорящих па немецком языке, а самый
низкий - в англоговорящих, скандинавских странах и китайской культуре. Долгосрочная
ориентация наиболее ярко выражена в восточных азиатских странах, особенно в Китае,
Гонконге, Тайване, Японии и Южной Корее.
Группировка стран по показателям указывает на определенные корни культурных
различий. У стран, обладающих похожими показателями, вероятно, существует похожее
историческое развитие. Все латинские страны, например, имеют относительно высокие
показатели дистанции власти и стремления избежать неопределенности. Латинские
страны (говорящие сегодня на романских языках, а именно на испанском, португальском,
французском и итальянском) унаследовали, по крайней мере, часть цивилизации Римской
империи. Для Римской империи тех времен было характерно наличие централизованной
власти в Риме и законодательной системы, действие которой распространялось на любого
человека империи. Такая структура сформировала у граждан набор ценностей, которые
мы можем наблюдать и сегодня: централизация, породившая большую дистанцию власти,
и акцент на законодательстве, породивший сильное стремление избежать
неопределенности. В китайской империи также существовала централизация, но там
практически отсутствовала непреложная система законов, так как империя управлялась
скорее людьми, чем законами. В настоящий момент страны, на которые распространяются
китайские традиции, с отношением, зарожденным существовавшей империей, отличает
большая дистанция власти, но умеренно низкое стремление избежать неопределенности.
Германской части Европы, включая и Великобританию, никогда не удавалось
сформировать длительную, общую, централизованную власть, и страны, унаследовавшие
эту цивилизацию, демонстрируют небольшую дистанцию власти. Представления об
исторических корнях культурных различий всегда были теоретическими, но в данных
примерах они вполне убедительны, оставаясь в других случаях скрытыми от внешнего
наблюдателя.
Показатели по этим пяти аспектам статистически соотносятся со многими другими
данными по странам. Например, дистанция власти сопоставляется с применением силы во
внутренней политике и с неравенством доходов населения. Индивидуализм связан с
национальным богатством (валовой национальный продукт надушу населения) и
мобильностью между социальными классами из поколения в поколение. Мужественность
отрицательно соотносится с долей валового национального продукта, которую
правительство богатых стран расходует на помощь развитию стран третьего мира.
Стремление избежать неопределенности сопряжено с римским католицизмом и
правовым обязательством граждан в развитых странах носить при себе удостоверение
личности. Долгосрочная ориентация соотносится с ростом национальной экономики в
течение 25 лет, что видно на примере экономического успеха в Восточной Азии в этом
периоде, достигнутого благодаря акценту в культуре населения на такие ценности, как
расчетливость и напористость, ориентированные на будущее.
4. НАЦИОНАЛЬНАЯ КУЛЬТУРА И ФУНКЦИОНИРОВАНИЕ
ОРГАНИЗАЦИЙ
Организационная структура
Национальная культура в стране влияет на родителей и детей, учителей и
студентов, лидеров и членов профсоюзов, политиков и граждан, журналистов и
читателей, менеджеров и их подчиненных. Следовательно, практика менеджмента в
стране зависит от ее культуры: то, что -«работает» в одной стране, не обязательно
будет работать в другой. Не только менеджеры и подчиненные, но и преподаватели
менеджмента являются детьми своей культуры. Последние описывали и все еще
описывают теории и создают концепции управления, но они сформировались как люди в
условиях и ограничениях своей окружающей среды: в нем они выросли, ее они хорошо
знают. Их теории и концепции нельзя применять в другой стране без предварительной
проверки; если они и применимы, то только после определенной адаптации.
На формирование организационной структуры, в основном, влияют два аспекта:
дистанция власти и стремление избежать неопределенности. В связи с этим создание
организации всегда требует ответа на два вопроса: (1) кто должен обладать властью для
решения вопросов? и (2) каким правилам или процедурам нужно следовать, чтобы
достичь желаемых результатов? Ответ на первый вопрос зависит от культурных норм в
части дистанции власти, ответ на второй — от культурных норм, связанных со
стремлением избежать неопределенности. Индивидуализм и мужественность влияют в
основном нл функционирование людей в рамках организации. Долгосрочная ориентация
влияет на экономические свершения организаций.
Исследования формальныхструктур организаций, выполненные английскими
учеными Астоиского университета в Бирмингеме в 60-х и начале 70-х гг. (Pugh and
Hickson, 1976), уже показали, что двумя главными аспектами, отличающими структуры
организаций, являются «концентрация власти» и «структурирование действии». На
первый влияет дистанция власти, на второй — стремление избежать неопределенности.
Показатели дистанции власти и стремления избежать неопределенности выявляют меру
неформального, субъективного программирования мышления людей в пределах одной
страны. Тот факт, что они систематически варьируются от одном страны к другой,
объясняет, почему формальные структуры организаций тоже изменяются: формальные
структуры входят в соприкосновение с неформальными потребностями культурного
характера.
Различия неявных моделей организаций были показаны путем анализа результатов
обучения по специальности «коммерческая деятельность» студентов из Франции,
Германии и Великобритании, проведенного методом кейсов в Институте INSEAD (Institut
europeen d'administration — Европейский институт управления) в городе Фонтенбло, во
Франции (Hofstede, 1991). В организационном конфликте в рамках метода изучения
ситуаций (кейс-стади) французские студенты, выросшие в стране с высокими
показателями дистанции власти и стремления избежать неопределенности, воспринимали
организацию как «пирамиду людей» и проявили себя как сторонники сосредоточения
власти, а также структурирования деятельности. Немцы, представители страны с высоким
показателем избежания неопределенности, но с небольшой дистанцией власти,
воспринимали организацию как «хорошо смазанный механизм» и стремились
структурировать деятельность без концентрации власти. Английские студенты с
национальной культурой, для которой характерна небольшая дистанция власти и низкое
стремление избежать неопределенности, воспринимали организацию как «сельский
рынок» и не поддерживали ни сосредоточение власти, ни структурирование деятельности,
а вместо этого развивали навыки менеджеров по ведению переговоров. Каждая из этих
моделей решала вопрос в рамках одной и той же ситуации, кейса. При всех равных
условиях французские организации больше других концентрируются на власти, немецкие
предпочитают структурировать деятельность, а сотрудники ан-глийской организации
больше склонялись к разрешению проблем ad hoc, т. е. специально подобранным для
данного случая способом (Maurice et ai, 1980). Четвертая комбинация показателей, с
большой дистанцией власти и с низким стремлением избежания неопределенности,
наблюдается в странах Азии и Африки и приводит к предполагаемой модели организации
— (очень большой) «семьи», в которой владелец-руководитель приходится всем
всесильным «отцом» («дедушкой»).
Г. Минцберг (Mintzberg, 1983) создал хорошо известную типологию организационной структуры. В целом организации состоят из пяти частей — функциональное
ядро, стратегическая вершина, средний уровень, техноструктура и вспомогательный
персонал, и при этом используется один или несколько механизмов для координирования
деятельности — взаимного регулирования, прямого контроля, стандартизации трудовых
процессов, стандартизации выпуска и стандартизации навыков. Большинство организаций
используют одну из пяти конфигураций: (1) простая структура, в которой главной
составляющей является стратегическая вершина, а координирующим механизмом —
прямой контроль; (2) механистическая бюрократия, в которой основной составляющей
служит техноструктура, а координирующим механизмом — стандартизация трудовых
процессов; (3) профессиональная бюрократия, в которой первая составляющая —
функциональное ядро, а координирующий механизм — стандартизация навыков; (А)
дивизиональ-ная форма, в которой важнейшая составляющая — средний уровень, а
координирующий механизм — стандартизация выпуска; (5) адхократия — форма,
зависящая от конкретной цели, в которой основной составляющей является
вспомогательный персонал, а координирующим механизмом служит взаимное
регулирование.
Г. Минцберг в своей типологии не объяснил роль национальной культуры, но легко
построить связь между пятью конфигурациями и квадрантами матрицы «показатели
дистанции власти X — стремление избежать неопределенности». Адхократия согласуется
с неявной организационной моделью «сельского рынка», профессиональная
бюрократия—с моделью «хорошо смазанного механизма», полная (механистическая)
бюрократия — с пирамидальной моделью, а простая структура — с семейной моделью.
Тем не менее дивизиональная форма занимает промежуточную позицию по этим двум
параметрам культуры, включая элементы всех четырех моделей. При всех равных
условиях в определенных странах организаторы отдают предпочтение одной
определенной конфигурации, так как это соответствует их неявному представлению о
том, какой должна быть организация.
Мотивация
Параметры культуры «дистанция власти X — стремление избежать неопределенности» также влияют на мотивацию сотрудников в организации. Ф. Герцберг (Hen-berg et
ai, 1959) утверждал, что рабочая среда содержит элементы с положительным,
мотивирующим потенциалом (фактические мотиваторы) и элементы с негативным
потенциалом гигиенических факторов. Мотиваторами служит сама работа, успех,
признание и одобрение, ответственность и продвижение по службе. Эти факторы также
называются «внутренне присущими» элементами труда.
Гигиеническими факторами, которые должны быть в наличии для предотвращения
демотивации, но сами по себе не способствующие мотивации, являются политика фирмы
и администрации, степень непосредственного контроля за работой, заработок и условия
труда. Это «внешние» элементы работы. Ф. Герцберг предположил, что такое
разграничение должно быть универсальной классификацией человеческой мотивации. По
его мнению, людей побуждает работать содержание труда, а не рабочее окружение,
контекст (см. МОТИВАЦИЯ И УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ).
Задолго до предложения Ф. Герцбергом своей модели вопрос о человеческой
мотивации был поднят Зигмундом Фрейдом (SigmundFreud, 1856-1939), одним из
основоположников современной психологии. По мнению 3. Фрейда, к действию нас
побуждают внутренние, неосознаваемые силы, которые мы называем нашим «ид», пли
«оно». Наше осознанное понимание самих себя, наше «эго», или «я», стремится
контролировать эти силы. На эго, в свою очередь, влияют внутренние направляющие
факторы, которые также неосознанны, наше «супер-эго», пли «сверх-я». Супер-эго
выступает в роли критика мыслей и поступков нашего эго н вызывает чувства вины и
беспокойства, когда ощущается, что эго уступает ид. Супер-эго формируется в ребенке и
основном под влиянием родителей.
3. Фрейд родился в Австрии, и в австрийской интеллектуальной среде того времени
он разработал свою теорию. По показателям «дистанция власти X стремления избежать
неопределенности» Австрия занимает крайнюю позицию: с небольшой дистанцией
власти, но высоким показателем избежания неопределенности. Последний критерий
поддерживает сильную психологическую потребность в правилах, в то время как
предыдущий критерии поддерживает психологическую независимость от начальника
«душой и телом» при следовании этим правилам. Супер-эго можно интерпретировать как
отца/начальника, сидящего внутри нас и контролирующего наши действия, возлагая на
нас чувство вины. В Австрии и других странах с небольшой дистанцией власти, но
высоким показателем избежания неопределенности, например в Германии, правила,
составляющие часть того, что Ф. Герцберг называл «политикой компании и
администрации», не следует рассматривать как «гигиенические факторы» — они являются
фактическими мотиваторами.
Похожим образом, когда дистанция власти большая, степень непосредственного
контроля также не будет считаться гигиеническим фактором. В странах с большой
дистанцией власти зависимость от более влиятельных людей является основной
потребностью и может быть реальным мотиватором. Более того, когда высок показатель
избежания неопределенности, как в большинстве латинских стран, мотиватором является
начальник (босс) потому, что он формально назначен старшим. Когда стремление
избегания неопределенности слабее, как в странах Азии и Африки, мотиватором следует
считать хозяина. Хозяин отличается от начальника тем, что власть хозяина основана на
традициях и харизме в гораздо большей степени, чем на формальной позиции. [ "" Таким
образом, культурологический анализ показывает, что теория мотивации I Ф. Герцберга
ограничена с позиций культурных особенностей; как и все теории I менеджмента, она
отражает культурную среду, в которой вырос и разработал свою теорию автор. Это
относится к еще одной мотивационноп теории американского ученого А. Маслоу. теории
иерархии потребностей (Masloic, 1970). В иерархии А. Маслоу наивысшей потребностью
человека считается самоактуализацня. При этом подразумевается индивидуалистическая
культура, в которой собственное "я" преобладает пал группой. В коллективистских
культурах наивысшей потребностью скорее будет гармония с группой. А. Маслоу также
определил потребность в уважении как потребность более высокого уровня по сравнению
с потребностью в «причастности». Это предполагает существование мужественной
культуры, так как в женственной культуре принадлежность преобладает над уважением
как мотивирующий фактор.
Третья теория мотивации, имеющая культурное ограничение, — это теория
«мотивации к достижению успеха» («achievement motive») Д. Ч. Мак-Клелланда
(McClelland, 1961). Он предполагал, что страны, в которых ему встретились наиболее
сильные мотивы к достижению успеха, продемонстрируют более быстрый экономический
рост. Это предсказание не оправдалось. Г. Хофстеде (Hofstede, 1980) показал, что мотивы
к достижению успеха, предложенные Д. Ч. Мак-Клел-ланлом, соответствуют низкому
показателю избегания неопределенности и сильной мужественной культуре; такая
комбинация наблюдается в англоговорящих странах. Однако через несколько лет после
исследований Д. Ч. Мак-Клелланда несколько стран с более высоким стремлением
избежать неопределенности, например Япония и Германия,достигли более высоких
показателей экономического роста, чем англо-говорящие страны. Д. Ч. Мак-Клелланд
представил культурную модель, характерную для своего отечественного общества
(США), как универсальную.
Оценка результатов и управление по целям
Система оценки результатов (см. ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ)
рекомендована в североамериканской и западноевропейской литературе. Она
предполагает, что продуктивность сотрудников улучшится, если те будут получать
прямую обратную связь о том, что думают руководители об их работе, что может иметь
место в индивидуалистической культуре. Однако в коллективистских странах такая
непосредственная обратная связь разрушает гармонию, которая предполагает для
управления наличие межличностных отношений. Такая обратная связь может причинить
непоправимый ущерб и привести к «потере лица» сотрудником и разрушить его/ее
лояльность организации. В таких культурах, включая все страны Восточной Азии и
страны третьего мира, вместо этого требуется косвенная обратная связь, например путем
отказа в благосклонности или с помощью посредников, которым доверяют как
руководитель, так и сотрудник.
Управление по целям в качестве управленческой методики разработано в США (см.
УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ПОВЕДЕНИЕ). В рамках этой системы подчиненные должны
обсуждать свои цели со своими руководителями. Следовательно, предполагается
культурная среда, в которой вопросы решаются скорее путем совместных переговоров,
чем авторитарно или посредством установленных правил; это подразумевает наличие
показателя дистанции власти ниже среднего уровня и не слишком высокий показатель
избегания неопределенности. В среде с большой дистанцией власти подчиненные и
руководители неспособны действовать, как предписывает система управления по целям. В
среде с высоким показателем стремления избежать неопределенности система требует
более детально разработанной, формальной структуры с установленными нормами и
примерами; примером может служить Германия.
Стратегический менеджмент
Как концепция стратегический менеджмент также появился в США. Он предполагает среду со слабым стремлением избежать неопределенности, в котором поощряются
стратегические идеи, отклоняющиеся от нормы. И хотя этот метод преподают в странах с
высоким показателем избегания неопределенности, например в Германии или Франции,
его рекомендациям там редко следуют, так как в этих культурах считается, что роль
менеджера высшего уровня — быть вовлеченным в ежедневную деятельность (Horovitz,
1980).
Гуманизация труда
Это общее понятие для многочисленных подходов в различных странах, которые
стремятся сделать труд более интересным и доходным для работающих людей. В США,
представляющих собой мужественное и индивидуалистическое общество, доминирующей
формой гуманизации труда является «обогащение труда» за счет предложения
сотрудникам работы более значимого содержания. В Швеции, женственном и менее
индивидуалистическом обществе, основная форма состоит в формировании
полуавтономных рабочих групп, члены которых обмениваются рабочими заданиями и
помогают друг другу (см. ГРУППЫ И КОМАНДЫ). В Германии и немецкоговорящей
Швейцарии введение гибкого рабочего графика было очень популярным способом
адаптации работы к потребностям сотрудников. Гибкий график работы, тем не менее,
никогда не сможет стать общепринятым методом в других странах; его популярность в
немецкоговорящих странах можно объяснить комбинацией низкой дистанции власти
(принятие работником ответственности на себя) и относительно высокого стремления
избежать неопределенности (усвоения действующих правил).
5. НАЦИОНАЛЬНЫЕ КУЛЬТУРЫ: СБЛИЖЕНИЕ ИЛИ РАСХОЖДЕНИЕ?
Действительно л и национальные культуры в современном мире стали более 6лизкими? Обычно приводимое доказательство касается уровня практики: люди одинаково
одеваются, покупают одни и те же продукты и используют одинаковые модные слова
(символы), они смотрят по телевизору одни и те же передачи и фильмы (герои),
занимаются одними видами спорта и увлечениями в свободное от работы время
(ритуалы). Эти часто поверхностные проявления культуры иногда ошибочно
принимаются за псе существующие культурные особенности; но в то же время не
рассматриваются наиболее глубокие, лежащие в основе ценности, которые, к тому же,
определяют мнения людей об этих проявлениях повседневной практики.
Различия в ценностях наций, описанные авторами много столетии назад,
действительны и по сей день, несмотря на длительное, тесное общение друг с другом.
Продолжающиеся сегодня исследования на уровне ценностей по-прежнему
демонстрируют яркие отличия людей разных национальностей; после исследований,
проведенных в компании IBM в 1970 г. (Hofstede, 1993), это также нашло отражение в
результатах специальных исследований системы европейских ценностей (Harding and
Phillips, 1986; Esteret et ai, 1993). Единственное сближение обнаружено в части параметра
«индивидуализм»; в странах, ставших богатыми, наметилось движение к большему
индивидуализму. Но даже здесь сохранились и ранее существовавшие различия. В
среднем японцы стали даже богаче американцев, и существуют свидетельства того, что
уровень индивидуализма в Японии возрос, но, тем не менее, традиционная значимость
коллективизма все еще сохраняется. Так как па процессы в организациях влияют
национальные культурные ценности, то вряд ли через десятилетия, или даже столетия,
исчезнет национальный компонент в структуре и функционировании организации.
Международные организации по-прежнему вынуждены учитывать этот компонент.
6. АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
Исследовательский проект, напоминающий исследования компании IBM, но
больше сфокусированный на организационной структуре, чем на особенностях
национальных культур, был выполнен в 1980-х гг. институтом IRIC — Институтом
исследований межкультурных корпораций в Нидерландах (Hofstede et ai, 1993). На базе
деятельности 20 организаций или отделений организаций в Ни-' дерландах и Дании были
собраны качественные и количественные данные. Изученные организационные единицы
включали в себя большой диапазон организаций от компаний-производителей игрушек до
двух муниципальных полицейских корпусов. Как уже упоминалось выше, исследование
обнаружило множество различий в практике этих организационных единиц (символах,
героях, ритуалах), но лишь ограниченное их число в ценностях, кроме тех, которые
связаны с такими основными фактами, как национальность, образование, пол и возрастная
группа.
Большую часть вариантов организационной практики позволили описать
6 независимых показателей. Они могут использоваться в качестве основы для
описания организационных культур, но их исследовательская база, включающая 20
бизнес-единиц из двух стран, слишком ограниченна, чтобы считать ее абсолютно
надежной. Для описания организационных культур других стран и/или других типов
организаций могут понадобиться дополнительные показатели или часть показателей из
этих шести не смогут убедительно описать какую-либо сторону организационной
практики. Шесть показателей организационной культуры, описанных ниже, перечислены
в табл. 2 наряду с некоторыми обстоятельствами, в которых они могут проявляться.
1. Культура, ориентированная на процесс
Культура, ориентированная на результат
Люди избегают рисковать
Люди тратят меньше усилии Каждый день
похож на другом
Люди свободно чувствуют себя в
незнакомой ситуации
Люди тратят максимум усилий
Каждый день бросает работникам новый
вызов
2. Культура, ориентированная на работу
Культура, ориентированная на сотрудника
Акцент на выполнение .работы
Уделяется внимание личным проблемам
Важные решения принимаются
отдельными сотрудниками
Организация заинтересована только в
том, чтобы люди выполняли свою работу
Важные решения принимаются группой
Организация заинтересована в
благополучии своих сотрудников и их
семей
3. Профессиональная культура
Цеховая культура
Люди думают о будущем па много лет
вперед
Люди не задумываются о далеком
будущем
Личная жизнь сотрудников считается их
личными проблемами
Правила организации охватывают
поиедение на работе и дома
Только компетенция играет роль при
найме на
работу
Семья, социальный класс и школа играют
роль при найме на работу
4. Открытая система
Закрытая система
Организация и ее сотрудники прозрачны
для новичка и стороннего человека
Почти каждый подходит для работы в
организации
Новым сотрудникам требуется только
несколько дней, чтобы почувствовать
себя как дома
Организация и ее сотрудники закрыты и
засекречены даже для своих членов
Только люли, наделенные особыми
качествами, подходят организации
Новым сотрудникам требуется более года,
чтобы почувствовать себя как дома
*
5. Жесткий контроль
Слабый контроль
Каждый осознает значение себестоимости
Время собраний пунктуально
соблюдается
Существует много шуток по поводу
работы и организации
Никто не осознает значение
себестоимости
Время собраний соблюдается
приблизительно
Всегда серьезное отношение к работе и
организации
6. Прагматическая культура
Нормативная культура
Акцент на удовлетворение
потребительских потребностей
Акцент на четкое исполнение процедур
Результаты более важны, чем процедуры
Прагматическое, а не догматическое
отношение к вопросам этики
Корректное выполнение процедур более
важно, чем результаты
Высокие стандарты в вопросах этики,
даже в ущерб результатам
(1) Культуры, ориентированные на процесс, в сравнении с культурами, ориентированными на результат. В первых из них преобладает технический и бюрократический порядок, в последних — всеобщая заинтересованность в результатах. Этот
аспект связан со степенью культурной однородности: в культурах, ориентированных на
результат, каждый воспринимает свою повседневную практику одинаковым образом, в то
время как в культурах, ориентированных на процесс, существует обширный диапазон
различного восприятия на разных уровнях и в различных частях бизнес-единицы. Степень
культурной однородности — это мера ее «силы»: исследование подтвердило, что сильные
культуры больше ориентированы на результат, чем слабые, и наоборот {Peters and
Waterman, 1982).
(2) Культуры, ориентированные на работу, в сравнении с культурами, ориентированными на сотрудников. Первое предполагает ответственность работников только
за выполнение работы и ничего больше; культуры же, ориентированные ил сотрудников,
предполагают обширную ответственность за благосостояние сотрудника. На уровне
отдельных менеджеров различие между ориентацией на работу и ориентацией на
сотрудника показано в популярной «Управленческой решетке» Р. Р. Блэйка и Дж. С.
Мутон {Blake and Mouton, 1964). Исследование института IRIC показало, что ориентация
на работу пли на сотрудника — это часть культуры, а не только индивидуальный выбор
менеджера. По-видимому, позиция бизнес-единицы относительно этого аспекта в
основном является результатам исторических факторов, например философии
основателя(ей), и наличие или отсутствие в ее недавней истории экономических кризисов,
сопровождавшихся массовыми увольнениями.
(3) Профессиональные культуры в сравнении с цеховыми культурами. В первых
члены организации (обычно высокообразованные) идентифицируются главным образом в
соответствии с их профессией; в последних — устанавливают свою идентичность в
соответствии с организацией, в которой работают. В социологии этот аспект используется
довольно давно и определяется как «локальное» в сравнении с «космополитическим», как
контраст между внутренней и внешней формой связей.
(4) Культуры открытых систем в сравнении с культурами закрытых систем.
Этот аспект определяет общин стиль внутренних и внешних коммуникаций и легкость, с
которой принимается человек, не принадлежащий к данному кругу, или новичок. Этот
аспект — только один из шести, по которому было обнаружено системное различие
между датскими и нидерландскими подразделениями. Представляется, что
организационная открытость является в большей степени социетальной характеристикой
Дании, чем Нидерландов. Это показывает, что организационные культуры также содержат
элементы, которые отражают различия национальных культур.
(5) Культуры с жестким контролем в сравнении с культурами со слабым контролем. Показатель определяет степень формальности и пунктуальности, существующих в
рамках организации. Это отчасти определяется технологической функцией организации:
можно ожидать, что банковские и фармацевтические компании продемонстрируют
жесткий контроль, исследовательские лаборатории и рекламные агентства — слабый.
Однако, даже обладая одними и теми же технологиями, организации по этому показателю
все же различаются.
(6) Прагматичные культуры в сравнении с нормативными культурами. Последний
показатель описывает господствующий способ поведения (гибкий или ригидный) по
отношению к внешней среде, особенно к потребителям. Биэнес-единицы. оказывающие
услуги, вероятно, будут более прагматичными (гибкими); в то время как бизнес-единицы,
связанные с необходимостью выполнения узаконенных правил, будут более
нормативными (ригидными). Этот аспект оценивает степень «ориентации на
потребителя», которая является популярной темой в литературе по менеджменту.
7. ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ ФАКТОРЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
Анализ полученных в результате исследований профилей двадцати бизнес-единиц
по шести аспектам показал, что па 1-й, 3-й, 5-й и 6-й аспекты (процесс против
результатов, профессиональные против цеховых, жестко контролируемые против слабо
контролируемых, прагматичные против нормативных) влияет вид деятельности
организации и вид рынка, в котором она действует. Фактически эти четыре аспекта
отражают культуру бизнеса, или индустриальную культуру. На рис. 1 она занимает
положение между профессиональным и организационным уровнями, так как в данной
сфере нанимают сотрудников определенной профессии, а также поддерживают
определенную организационную практику либо исходя из логики, либо следуя традиции.
Что касается 1-го аспекта, то здесь большинство производственных и крупных офисных
единиц ориентировано на процесс; хозяйственные единицы по проведению исследовании
и развитию, а также оказанию услуг, больше ориентированы па результаты. По 3-му
показателю единицы с традиционными технологиями оказались цеховыми, в то время как
единицы с высокими технологиями — профессиональными. Относительно 5-го
показателя: единицы, поставляющие продукцию, производство которой требует высокой
точности или сопряжено с высокими рисками, а также единицы, оказывающие услуги
(например фармацевтические или осуществляющие денежные операции), оказались
жестко контролируемыми, а инновационные организации или организации с
непредсказуемой деятельностью -слабо контролируемыми. Удивительно, что два
исследуемых муниципальных полицейских корпуса по результатам попали в группу с
культурой со слабым контролем: работа полицейских непредсказуема, и сотрудники
полиции используют совершенно различные способы для выполнения задач. Что касается
6-го показателя, то здесь организации, оказывающие услуги, а также функционирующие
на высококонкурентных рынках, оказываются в группе с прагматичной культурой, а
организационные единицы, связанные с выполнением законодательных актов и
действующие в условиях монополии, - в группе с нормативным подходом.
Поскольку специфика задач и рыночной среды влияет на параметры культуры
организации, исследование института IRIC также выявило наличие особых элементов в
каждой культуре, даже при их сравнении с другими организациями, действующими в этой
же отрасли. Эти элементы представляют собой конкурентные преимущества и недостатки.
Оставшиеся 2-й и 4-й аспекты (ориентация на работу против ориентации на
сотрудников, открытость против закрытости), по всей видимости, меньше определяются
задачами организации или рынком, а больше основаны на исторических факторах,
например таких, как философия основателя(ей) и последние экономические кризисы. В
случае с аспектом 4, как уже было показано выше, оказывается, что важную роль играет
национальная культурная среда.
Если бы даже организационная культура в основном определялась сложившейся
практикой, она включала бы скромный ценностный компонент. В исследовании института
IR1C организации также различаются по трем группам ценностей. Первая из них
напоминает кросс-национальный показатель стремления избежать неопределенности.
Кросс-организационный критерий избегания неопределенности связан с четвертым
аспектом (открытая или закрытая система): очевидно, что компания, не избегающая
неопределенности, формирует атмосферу открытого обмена информацией. Вторая группа
кросс-организационных ценностей напоминает показатель дистанции власти. Он связан с
первым аспектом (процесс или результаты); чем больше дистанция власти, тем больше
организация ориентирована на процесс, в противном случае, при меньшей дистанции, —
на результаты.
Групп кросс-оргаппзациоииых различии ценностей, связанных с индивидуализмом
или мужественностью, в исследовании IRIC не было найдено. Проблемы, которые при
кросс-национальном исследовании касались аспектов индивидуализма или
мужественности, создают различные конфигурации при кросс-орга-нпзациоииом
исследовании, называемые «зацикленность на работе» (work centra-lity — слабая или
сильная), а именно значимость работы в образе жизни человека. Это связано с 3-м
аспектом; профессиональная культура против цеховой. Очевидно, что зацикленность на
работе сильнее в профессиональных организационных культурах. В цеховой культуре
люди не приносят свои рабочие проблемы с собой домой.
По другим трем показателям (2,5 и 6) и вовсе не было обнаружено взаимосвязи с
ценностями. Эти аспекты описывают только практику, которую люди усваивают, не
затрагивая при этом своих основных ценностей.
При кросс-национальном исследовании IBM показатели стран но 5 аспектам
статистически коррелировали со множеством других данных по странам. Кроссорганизационное исследование IRIC включало похожую <валидизацию»,т. е. признание
обоснованности наличия связей между сторонами организационной культуры по
характеристиками внешней среды. Конечно, используемые в этом случае данные состоят
из информации об организационных единицах, полученной другими способами и из
других источников, чем при исследовании IBM.
Помимо интервью и опроса сотрудников исследование института IRIC включало
собранные количественные данные по этим бизнес-единицам в целом. Примерами такой
информации (называемой «структурными данными») являются общий потенциал
сотрудников, структура бюджета, экономические показатели и возраст ключевых
(основных) менеджеров.
Существует сильная корреляция между показателями по 1-му аспекту (ориентация
на процесс или ориентация на результат) и соотношением трудовых и материальных
затрат в смете текущих затрат. Организации с трудоемким производством
(поддерживающие постоянное число сотрудников) более тяготеют к группе организаций,
ориентированных на результат, а организации с материалоемким производством — к
группе ориентированных на процесс. В организациях, ориентированных на результат,
меньше уровень абсентеизма, более плоские структуры (с большим промежутком времени
между проверками), они менее специализированы и формализованы, есть тенденция к
уменьшению числа сотрудников-членов профсоюза.
Взаимосвязь 2-го аспекта (ориентация на работу или сотрудника) была установлена
по типу осуществления в организационной единице контроля сверху. Если менеджер
высшего звена оценивал работников по размеру доходов и другим финансовым
характеристикам выполнения работы, то речь шла о культуре, ориентированной на
работу; если же работа оценивалась по результатам в сравнении с плановым бюджетом
работников, то культура характеризовалась как ориентированная ил сотрудника. Если
топ-менеджеры утверждают, что они допускают опубликование дискуссионных новостей
в рабочем журнале, члены подразделения чувствуют, что они находятся в организации,
ориентированной на сотрудников. Ориентация на работу также положительно связана со
средним трудовым стажем и возрастом сотрудников и негативно — с уровнем
образования высшей управленческой команды.
По аспекту 3 (профессиональная или цеховая культура) организационные
подразделения с традиционными технологиями часто попадают в категориюс цеховой культурой, в то время как подразделения с высокими технологиями — в категорию
с профессиональной культурой. Наиболее сильна связь этого аспекта с размерами
организации: более крупные преимущественно тяготеют к профессиональным культурам.
Профессиональные культуры насчитывают меньшее число сотрудников в профсоюзе,
менеджеры имеют более высокий уровень образования и старше но возрасту.
Организационные структуры более специализированы. Наблюдается довольно интересная
взаимосвязь с тем, как менеджеры высшего звена распределяют свое время. В
организациях с профессиональной культурой менеджеры высшего звена большую часть
времени тратят на совещания и личные дискуссии. Наконец, исследованные частные
организации чаще проявляют тенденцию к профессиональной культуре, чем
общественные.
Аспект 4 (открытая или закрытая система) обнаружил единственную наиболее
сильную корреляцию с внешней информацией; существует взаимосвязь между
процентным соотношением женщин в числе сотрудников и открытостью коммуникационного климата. Доля женщин среди менеджеров и наличие по крайней мере
одной женщины в числе менеджеров высшего звена также говорят об открытости
организации. Открытость негативно связана с формализацией, а позитивно — с более
высоким средним трудовым стажем сотрудников.
Наиболее сильная корреляция у аспекта 5 (культуры с жестким или слабым
контролем) с пунктом самоотчета топ-менеджеров по бюджету времени, в котором они
утверждали, что их время большей частью тратится на чтение и написание отчетов и
записок внутри организации; это указывало на более жесткий контроль. Организации с
материалоемким производством также имеют культуры сболее жестким контролем. В
организационных единицах, в которых число сотрудников в последнее время возросло,
контроль ослабляется; если же численность сотрудников снижается, то контроль
воспринимается как более строгий. Наконец, абсентеизм снижается там, где контроль
воспринимается как менее жестким. Несомненно, абсентеизм — один из способов ухода
от давления жесткой системы контроля.
Для показателя 6 (прагматичные или нормативные культуры) была найдена только
одна значимая взаимосвязь с внешними данными: изученные част-ные организации
оказались более прагматичными, а общественные организации (например полицейские
корпуса) —более нормативными.
Недостаток списка внешних данных связан с культурой как показателем организационных результатов. Это не означает, что культура с ними не связана, но говорит о
сложности нахождения достоверных критериев для сравнения разнообразных
организаций.
8. ИНДИВИДУАЛЬНОЕ ВОСПРИЯТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
Различные люди, работая вместе, не обязательно одинаково воспринимают культуру организации. Г. Хофстеде, М. X. Бонд и К. Л. Люк (Hofst.ede, Bond ami Luk, 1993)
пересмотрели данные исследования организационной культуры, проведенного Г.
Хофстеде и его коллегами. На этот раз они сфокусировались на расхождениях ответов в
рамках анализируемой организации. Они выполняли это, вычитая из ответов на вопрос
каждого человека средний показатель ответов в целом для организационной единицы.
Таким образом, они только определили колебания в пределах одной организационной
единицы, исключив колебания между единицами, которые были основой выявленных
аспектов организационной культуры. После исключения колебаний между организациями
данные, полученные от сотрудников двадцати единиц,были объединены в одну матрицу
колебаний внутри
единицы.
Анализ этой матрицы показал, что люди и пределах организации проявляют
большие различия в ценностях, но меньшие — в восприятии организационной практики.
Такая ситуация противоположна той, что была обнаружена на .межорганизационном
уровне. Это очевидно, так как различие в ценностях является результатом различий в
индивидуальных особенностях, в то время как восприятие организационной повседневной
практики все еще основано на самой практике.
Дальнейший (факторный) анализ индивидуальных ответов показал, что они
изменяются относительно шести аспектов:
1. Интеграция (в организацию).
2. Активная вовлеченность.
3. Аккуратность, порядок.
4. Потребность в успехе.
5. Мужественность.
6. Авторитаризм.
Первые пять факторов тесно соотносятся с пятью основными аспектами индивидуальных особенностей («большая пятерка»), признанными современной теорией
личности: нейротизм (нестабильность) — с негативным оттенком; экстравер-сня,
добросовестность (сознательность, честность), открытость и способность соглашаться
(угодливость) — также с негативным оттенком. Аспект G напоминает об исследовании Т.
В. Адорно (Adomo, 1950) «Authoritarian Personality» («Авторитарная личность»).
В заключение можно сказать, что различия в восприятии организационной
культуры являются проявлением индивидуальной сущности человека. Угодливый человек
воспринимает организацию как угодливую систему, добросовестный — какдобросовестную систему и т. д.
9. УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ КУЛЬТУРАМИ
Несмотря на относительно поверхностный характер, организационную культуру
трудно изменить, так как она превращается и коллективные привычки. Изменение их
является задачей высшего управления, которую нельзя делегировать. Обычно требуются
некоторые виды оценок, сделанных независимой стороной и включающих определение
различных субкультур, что может требовать совершенно разных подходов. Главным
стратегическим выбором высшего руководства может быть либо принятие н оптимальное
использование существу ющей культуры, либо се изменение. Если принимается решение
об изменении, то предварительно нужно сделать анализ затрат п результатов. Особый
интерес проявляется к наличию необходимого для изменения культуры персонала.
Полное изменение организационной культуры требует очевидного лидерства,
которое обращено к чувствам н разуму сотрудников (см. ЛИДЕРСТВО). Лидер или
лидеры должны обеспечить себе достаточную поддержку ключевого персонала различных
уровней организации. Соответственно они могут изменять установившуюся практику,
адаптируя организационную структуру (се функции, подразделения, расположение и
задачи), сопоставляя задачи со способностями сотрудников. После изменения структуры
можно изменить методы контроля, основанные на решении того, какие аспекты работы
следует координировать, как. кем и на каком уровне, В то же самое время обычно
требуются определенные изменения политики в области персонала, связанные с наймом,
подготовкой и продвижением. Наконец, полное изменение культуры — это длительный
процесс, требующий непрерывного внимания со стороны высшего руководства, поддерживающийся в течение нескольких лет, а также требующий оценки новой культуры с
целью определения, какие из предполагаемых изменений в действительности были
достигнуты, и выявления всех других изменений, произошедших в это время.
В случае слияний и приобретения организаций требуется диагностика для установления потенциальных областей культурных конфликтов между партнерами.
Решения о слияниях традиционно принимаются только с учетом финансовой точки
зрения: они являются частью игры крупного капитала и рассматриваются как фактор
защиты от (реальных или мнимых) угроз конкуренции. При принятии таких решении
редко рассматриваются операционные проблемы, которые возникают внутри вновь
сформированных смешанных организаций. Диагностика культур входящих структур
должна быть представлена в качестве входной информации при принятии решения о
слиянии, а также и после принятия решения; эта информация должна использоваться
также при планировании управления организацией после ее объединения для
минимизации потерь от незапланированных отклонений и сохранения уникального
культурного капитала.
Рассмотренные выше б аспектов описывают культуру организации, но не дают
готовых инструкций: нельзя, по существу, сказать ни об одном показателе, хороший он
или плохой. Т. Дж. Питерс и Р. X. Уотермен (Peters and Waterman, 1982) представили 8
принципов в качестве стандартов совершенного управления. Результаты исследований
IRIC убеждают, что в каждом конкретном случае положительная или отрицательная
оценка зависит от того, каково предназначение организации, а культурная особенность,
являющаяся ценным вкладом для достижения одной цели, неопределенна для другой.
Поэтому установление желательности или нежелательности того или иного параметра
является вопросом стратегического выбора и варьируется от организации к организации.
В Частности, популярное подчеркивание ориентации на потребителя (перемещение к
большему прагматизму по аспекту 6) наиболее значимо для организаций, функционирующих в сфере услуг пли сфере производства качественного продукта по заказу
потребителя, по эта позиция может быть излишней или даже пагубной, например для
производителей стандартизированной продукции на рынке с ценовой конкуренцией.
10. УПРАВЛЕНИЕ КУЛЬТУРНЫМИ РАЗЛИЧИЯМИ В
МНОГОНАЦИОНАЛЬНОЙ СРЕДЕ
Большинство многонациональных корпораций функционируют в разных странах, в
различных сферах бизнеса или, по крайней мере, имеют производственные/ рыночные
ниши. Различные сферы бизнеса и/или подразделения часто имеют разную
организационную культуру. Предлагая общую практику организациям с сильной кросснациональной культурой в рамках одной сферы бизнеса или одного подразделения, можно
преодолеть трудности, связанные с национальными различиями ценностей членов
организации. Совместная практика, а не общие ценности вот что держит вместе
многонациональную организацию.
Все многонациональные организации основаны на сплоченности людей. В данной
ситуации эффективность структуры зависит в основном от наличия подходящих
сотрудников. Особенно важны две роли: менеджеры бизнес-единицы в одной
стране, обеспечивающие связь между культурой данной бизнес-единицы и корпоративной культурой, на которую обычно очень сильное влияние оказывает национальное
происхождение корпорации, а также -«корпоративные дипломаты», соотечественники и
граждане других государств, пропитанные корпоративной культурой, многоязычные, с
различными профессиональными данными и с опытом проживания и работы во многих
иностранных государствах. Такие люди очень важны для деятельности
многонациональной структуры либо в качестве посредников в различных офисах
головной организации, либо в качестве временных руководителей для новых рискованных
предприятий.
Наличие подходящих сотрудников в нужный момент является главной задачей
управления многонациональным персоналом. Это предполагает своевременный наем
будущих талантливых управленцев различных национальностей и их карьерный рост
посредством плановых перемещений, когда эти люди впитывают корпоративную
культуру. Подразделения по управлению персоналом транснациональной компании
должны найти свой путь в кадровой политике, зачастую лежащий между
неосведомленностью п непохожестью. Слишком большая неосведомленность не
подтверждается, поскольку мыслительные программы людей не являются полностью
неизвестными. Неосведомленность может привести к попыткам навязать всеобщую
корпоративную политику дочерним компаниям, в которых она будет неприменимой (или
к получению только лицемерного выполнения задач от обиженных, но озадаченных
местных жителей). С другой стороны, предположение о том, что каждый человек
индивидуален, а следовательно, сотрудники дочерней компании всегда знают, как лучше
поступить, и им следует позволить действовать по собственному усмотрению, также
неприемлемо. В этом случае существует возможность лишиться созданной корпоративной
культуры с ее уникальными особенностями, которая поддерживает сплоченность
организации с учетом особенностей, что и дает ей конкурентные психологические
преимущества.
Слияния п поглощения компании в пределах страны — сомнительный успех для
организации, не говоря уже о том, что многонациональные венчурные предприятия имеют
еще меньше шансов на успех. В последнем случае требуется преодолеть как
национальные, так и организационно-культурные нестыковки. Даже больше, чем в
случаях с национальными венчурными предприятиями, здесь требуется описание
культуры потенциального партнера в качестве входной информации при принятии
решений о слиянии.
Структура должна поддерживать культурные особенности: цель организационной
структуры заключается в координации деятельности. Для разработки структуры
многонациональной корпорации со многими видами деятельности каждой бизнес-единице
(бизнес-единица представляет собой один вид деятельности в одной стране) необходимо
ответить на три вопроса. Они таковы: (1) какие из расходов и конечных результатов
бизнеса необходимо согласовать с другими единицами корпорации?; (2) где и на каком
уровне должна осуществляться координация?; (3) насколько жесткой или слабой должна
быть координация? В каждом случае существует основной выбор между координацией по
географическому признаку и координацией по бизнес-специализациям. При этом
решающим фактором является то, что более важно для успеха деятельности: знание
бизнеса или знание национальной культуры.
Матричная структура является одним из возможных решений, но она дороже и
часто означает дублирование управленческих должностных позиций, а ее фактическая
деятельность может больше порождать, чем решать проблемы. Вряд ли одинединственный структурный принцип (географический или производственный) будет
удовлетворять потребностям всей корпорации. Совместное предприятие сталкивается с
еще более сложными структурными проблемами. Оптимальным решением почти всегда
является выбор смешанной структуры, которая в одних случаях следует
производственному направлению, а в других — географическому. Таким структурам не
хватает привлекательности, но они руководствуются потребностями рынка и культур
бизнес-единиц. Разнообразие внешней среды, в которой функционирует корпорация,
должно соответствовать приемлемому внутреннему разнообразию, Оптимальные методы
решения проблем могут со временем изменяться, так что периодическая перегруппировка,
с которой знакома любая крупная организация, должна рассматриваться как
функциональная необходимость.
Geett Hofstede
Institute for Research on
Intercultural cooperation
Maastricht University
The Netherlanls