Типовые организационные структуры
реклама
1 Содержание 1. Основные понятия организационного управления ......................................... 2 1.1. Понятия организационного управления ....................................................... 2 1.2. Приложение теории управления в менеджменте ......................................... 3 2. Эволюция концепций менеджмента (самостоятельное изучение) .............. 4 3. Функции и схемы управления ........................................................................... 7 3.1. Функции управления ....................................................................................... 7 3.2. Схемы управления ........................................................................................... 9 4. Организация как система управления............................................................. 14 4.1. Основные понятия теории организации ..................................................... 14 4.2. Жизненный цикл и признаки организации ................................................. 17 4.3. Внутренняя и внешняя среда организации ................................................. 19 5. Традиционные иерархические структуры управления ................................. 21 5.1. Понятие организационной структуры ......................................................... 21 5.2. Иерархический тип структур управления................................................... 22 5.3. Разновидности адаптивных структур управления ..................................... 29 6. Основы стратегического управления .............................................................. 38 6.1. Понятие стратегического управления ......................................................... 38 6.2. Разработка стратегии .................................................................................... 39 6.3. Стратегическое и оперативное управление ................................................ 41 6.4. Методы менеджмента ................................................................................... 41 6.5. Стратегическое управление в информационной сфере ............................. 43 7. Обзор методов организационного управления .............................................. 59 7.1. Экономико-статистические методы ............................................................ 60 7.2. Использование научного подхода к менеджменту .................................... 61 7.3. Организационно-распорядительные методы.............................................. 63 7.4. Социально-психологические методы .......................................................... 64 8. Конфликтный менеджмент в информационной сфере ................................. 68 8.1. Понятие конфликта ....................................................................................... 68 8.2. Типы конфликтов .......................................................................................... 69 8.3. Позитивные (конструктивные) и негативные (деструктивные) результаты конфликта ........................................................................................................................ 70 8.4. Разрешение конфликтов ............................................................................... 70 9. Стили управления (самостоятельное изучение) ........................................... 75 9.1. Эшриджская модель ..................................................................................... 75 9.2. Схема Блейк-Моутон .................................................................................... 76 9.3. Координирующее руководство .................................................................... 78 9.4. Взаимоотношения с внутренними и внешними клиентами, руководителями, равными по положению, подчиненными ........................................ 78 10. Основы теории мотивации (самостоятельное изучение) ......................... 80 2 10.1. Мотив и мотивация .................................................................................... 80 10.2. Иерархия потребностей Маслоу ............................................................... 81 10.3. Теория потребностей МакКлелланда ....................................................... 82 10.4. Двухфакторная теория Герцберга ............................................................ 83 10.5. Теория ожиданий ........................................................................................ 83 10.6. Понятие лояльности ................................................................................... 84 10.7. Мотивирующие факторы лояльности персонала ................................... 85 11. Основы теории принятия управленческих решений ................................... 86 11.1. Основные понятия теории принятия решений ......................................... 86 11.2. Методы экспертных оценок ....................................................................... 87 11.3. Элементы теории принятия решений ........................................................ 92 12. Основы управления изменениями в современной организации ................ 93 12.1. Теория изменений ....................................................................................... 93 12.2. Изменения в прикладных областях при информатизации ...................... 95 1. Основные понятия организационного управления 1.1. Понятия организационного управления Понятие «управление организацией» в трудах различных авторов обычно идентично понятию «менеджмент». Организация – это группа людей, деятельность которых однозначно координируется для достижения общей цели. В менеджменте как процессе выделяют следующие наиболее существенные аспекты: 1) выполнение определенной совокупности специфических видов деятельности (функции менеджмента): планирование, организация, мотивация, контроль; 2) принятие и реализация управленческих решений; 3) переработка и выработка информации и процесс коммуникаций, связывающий воедино все составляющие системы управления. Сущность менеджмента заключается в рациональном управлении использованием организацией таких экономических ресурсов как: знания, преобразуемые с целью получения результатов, удовлетворяющих общественные или личные потребности и максимально возможной прибыли; предпринимательские способности, т.е. умение идти на риск при создании новой организации, внедрении новой идеи или продукции; информация о событиях, явлениях, процессах и людях, благодаря которой можно создавать и развивать бизнес; 3 труд, т.е. целесообразная деятельность человека, направленная на создание материальных и других ценностей с помощью средств производства; капитал, т.е. собственные или заёмные денежные средства; земля, под которой подразумевается не только территория под зданиями, сооружениями организаций, но и полезные ископаемые, леса, поля и все что там растет, водные ресурсы и другие природные ресурсы, используемые организациями. 1.2. Приложение теории управления в менеджменте В любом процессе управления существует объект, которым управляют (станок, предприятие, область), и орган, который осуществляет управление (техническое средство, человек). В процессе управления этот орган получает некоторую информацию о состоянии внешней среды, где находится объект и с которым он связан. Вся эта информация воспринимается управляющим органом, который вырабатывает на ее основе руководящую информацию (принимает решения). На основе принятого решения некоторый исполнительный орган (аппарат управления, руки работающего и др.) совершают управляющее влияние на объект, которым руководят. Вот эти три состава (вместе с информационными связями) образуют систему управления. Внешняя среда Управляющая часть Информация о внешней среде Управляемая часть Управляющий орган (система) Управляющая информация Исполнительный орган (механизм) Информация о состоянии объекта (обратная связь) Управляемый объект (система) Внешнее воздействие Управляющее воздействие Рисунок 1 Схема работы системы управления Субъект управления Часто управляющий и исполнительный органы объекта управления объединяют в одно понятие – субъект управления. В таком случае систему управления можно представить как совокупность двух подсистем: управляемой и управляющей. Самым сложным на изображенной схеме есть управляющий орган, 4 поскольку он может своевременно перерабатывать большие объемы информации, которая поступает в него. Цель управления Управления всегда осуществляется с определенной целью, которая всегда конкретная для заданного объекта управления и связанная с состоянием объекта и среды, в котором он находится. Очень важно определить цель управления, которая для каждого управляемого объекта может быть одна и одна и та же. Степень достижения поставленной цели управления определяется по помощи целевой функции управления. Анализ структурной схемы ИАСУ показывает, что для реализации оптимального управления не достаточно иметь целевую функцию управления и заданные для нее ограничения. Нужна также информация о состоянии объекта управления и внешней среды и о великом множестве возможных состояний элементов системы управления. Без информации не существует управления. Больше того, управления именно и являются беспрерывным процессом переработки информации: на основании одной информации вырабатывается другая, которое, в свою очередь, становится материалом для получения новой, и т.д. Управляющие действия, которые поступают из управляющей части в управляемую, могут быть разные по характеру: энергетические, материальные, информационные — в зависимости от природы управляемого объекта. Среди всех систем в особенности выделяются системы, управляемым объект которых являются люди или коллективы людей. Такие системы называются системами организационного управления, или организационными. Поскольку управляющие действия в них направленные на организацию (согласования) поведения коллективов людей и есть информационными. Для этих систем исполняется кибернетическое определение управления как процесса целенаправленной переработки информации. 2. Эволюция концепций менеджмента (самостоятельное изучение) Во времена индустриальной революции XVII–XIX вв. начал развиваться менеджмент в современном понимании этого слова. К концу XIX – началу XX в. появились первые научные работы, в которых была сделана попытка научного обобщения накопленного опыта и формирования основ науки менеджмента. Первоначально возникло направление в менеджменте, называемое классическим. 2.1.1. Классическое направление менеджмента Классическое направление менеджмента включало: 5 – научный менеджмент – акцент делался на научно обоснованную организацию производства, рациональность и преподнесение менеджмента в виде промышленного (Ф.У.Тейлор, Г. Гант, Ф. Гилберт); – административный менеджмент – внимание уделялось организации в целом и таким функциям как планирование, организация, командная цепочка, координация и контроль (А. Файоль, М.П. Фоллет); – концепцию бюрократических организаций, предполагающую четкое определение должностных обязанностей и ответственности работников, ведение формальной отчетности, разделение собственности и управления, что должно было строиться на безличной, рациональной основе (М. Вебер). В целом период доминирования классического направления менеджмента был плодотворным – появилась наука управления, новое фундаментальное понятие, повысилась эффективность. Во многом это было предопределено потребностями капиталистического общества. Разделение труда привело к тому, что производство стало очень сложным, а, следовательно, усложнились и механизмы управления им. Кроме того, было осознано, что без эффективного управления невозможно нормальное функционирование предприятия, которое предполагает в том числе и получение прибыли. Это и стало основной предпосылкой формирования представлений об управлении. Впервые идея менеджмента как особой специализации, особой профессии была высказана, по-видимому, в 1866 г. американским бизнесменом Г. Тауном. Таун выступил на собрании американского общества инженеров-механиков с докладом, в котором говорил о необходимости подготовки специалистов-управленцев. 1 Основателем классической школы «научного менеджмента» считается Фредерик Тейлор (1856–1915) – инженер-практик и менеджер, решавший в своей повседневной работе проблемы рационализации производства и труда с целью повышения производительности и эффективности. Основные взгляды Тейлора изложены в книгах «Управление предприятием» (1903), «Принципы научного управления» (1911). Главная идея Тейлора состояла в том, что управление должно стать системой, основанной на определенных научных принципах, должно осуществляться специально разработанными методами и мероприятиями, т.е. что необходимо проектировать, нормировать, стандартизировать не только технику производства, но и труд, его организацию и управление, следует также совершенствовать систему оплаты труда. Практическое применение идей Тейлора доказало всю свою важность, обеспечив значительный рост производительности труда. 2 Бурное развитие промышленности предопределило дальнейшую эволюцию научных взглядов классической школы. Развитие идей Тейлора было продолжено выдающимся французским инженером Анри Файолем (1841–1925), который 6 предложил формализованное описание работы управляющих в организациях, выделив характерные для них виды деятельности или функции: планирование, организацию, руководство, координацию и контроль. Им были сформулированы принципы менеджмента, которыми предлагалось руководствоваться при решении управленческих задач и выполнении функций менеджмента. Файоль считается основателем так называемой классической административной школы управления. Вклад данной школы заключается в том, что она рассматривает управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций. Она сформировала теорию управления всей организацией. 3 К классической теории управления близко примыкает теория идеального типа административной организации, названная ее автором, немецким социологом Максом Вебером (1864–1920), «бюрократией». Большинство американских теоретиков управления, высоко оценивая эвристическое значение организационной модели Вебера, подчеркивают вместе с тем, что он интересовался лишь формальной организацией управления, а все отклонения от нее рассматривал как «идиосинкразию», которая не представляет интереса для теоретика. 2.1.2. Гуманистический менеджмент Школа «человеческих отношений» (гуманистический менеджмент) уделяет внимание психологии отношений, поведению и потребностям людей, социальным взаимодействиям и групповым интересам. Выделяют три области направления: человеческие отношения, человеческие ресурсы и бихевиоризм, (Г. Мюнстерберг, Э.Мейо, А. Маслоу). Считается, что начало этому направлению положил Элтон Мэйо (1880– 1945), который пришел к сенсационному в то время открытию, исследуя зависимость производительности труда от физических аспектов работы (например, освещения). После многочисленных экспериментов (хоторнские эксперименты) был сделан вывод о том, что поведение группы может в большой степени не зависеть от рабочих условий или схемы оплаты труда. Еще до получения Э. Мэйо практических результатов, их теоретически предвосхитила англичанка Мэри Фоллет (1868–1933). Теория управления, доказывала Фоллет, должна базироваться не на интуитивных представлениях о природе человека и мотивах его поведения, а на достижениях научной психологии. Большой вклад в развитие школы «человеческих отношений» был сделан в 40– 60-е годы XXв. когда учеными-бихевиористами (от англ. behaviour – поведение) было разработано несколько теорий мотивации. Одной из них является иерархическая теория потребностей Абрахама Маслоу (1908–1970). Одной из наиболее известных концепций мотивации, продолжающей теорию Маслоу, являются взгляды профессора Фредерика Херцберга (род. 1904), обусловливающие мотивацию удовлетворенностью или неудовлетворенностью работой. 7 2.1.3. Современная система взглядов на менеджмент Современная система взглядов на менеджмент сформировалась в 50-е гг. XX в. как количественная школа науки управления, основанная на понимании сложных управленческих проблем, благодаря разработке и применению моде­лей с использованием количественных методов (Р. Акофф, С. Бир, А. Голдберг и др.). В школе науки управления различают два главных направления: производство рассматривается как «социальная система», а также используются системный и ситуационный анализы с применением матметодов и ЭВМ. Среди новых подходов: дерево решений, мозговой штурм, управление по целям, дивер­сификация, бюджетирование, кружки качества, портфельный менеджмент. Другим направлением является выведение общих принципов сложных систем с помощью синергетической методологии (принципов нелинейности, самоорганизации, неравновесности экономических процессов). Это движение в общем менеджменте получило название «эволюционный менеджмент». 3. Функции и схемы управления 3.1. Функции управления Функция управления – вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект со стороны субъекта управления. Функции управления и установление объема работ по каждой функции являются основой для формирования структуры управляющей системы и взаимодействия ее компонентов. Функции – виды деятельности, необходимые для осуществления управления. 1 Планирование – выбор целей и плана действий по их достижению. 2 Организация – распределение задач между отдельными подразделениями или работниками. 3 Координация – установление взаимодействия между подразделениями. В литературе часто эта функция рассматривается как часть функции «организация». 4 Мотивация – побуждение исполнителей к осуществлению запланированных действий и достижению поставленных целей. 5 Контроль – заключается в сравнении реально достигнутых результатов с теми, которые были запланированы. Управленческий процесс происходит в рамках определенного управленческого цикла, который состоит из следующих этапов: принятие управленческого решения; реализация принятого решения; контроль исполнения принятого решения. На каждом этапе управленческого цикла выполняются определенные функции. 8 Функции управления Организация Координация Мотивация Планирование Контроль Исполнение Рис. 3.1 Взаимосвязь функций управления Выделяют три основные группы функций управления: – общее управление (установление нормативных требований и политики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность); – управление структурой предприятия (его создание, предмет деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация); – конкретные области управления (маркетинг, НИОКР, производство, кадры, финансы, основные фонды). Функции управления разделяются на общие и конкретные. Общие функции выделяются по этапам (стадиям) управления. В соответствии с ГОСТ 24525.0-80 к ним относятся: – прогнозирование и планирование; – организация работы; – мотивация; – координация и регулирование; – контроль, учет, анализ. Функции, выделяемые по сфере деятельности, называются конкретными. Конкретные функции управления тесно связаны со спецификой предприятия и основными сферами его деятельности (общее управление, финансовое управление, производство, НИОКР, маркетинг). ГОСТ рекомендует их типовой состав: – перспективное и текущее экономическое и социальное планирование; – организация работ по стандартизации; – учет и отчетность; – экономический анализ; – техническая подготовка производства; – организация производства; – управление технологическими процессами; 9 – оперативное управление производством; – метрологическое обеспечение; – технологический контроль и испытания; – сбыт продукции; – организация работы с кадрами; – организация труда и заработной платы; – материально-техническое снабжение; – капитальное строительство; – финансовая деятельность. Общие и конкретные функции управления тесно связаны и представляют собой разные срезы поля управления (рис. 1). Рис. Объем управления 3.2. Схемы управления Исследуя сложные системы, в частности организационные, важно установить общие связи между отдельными элементами, то есть представить общую «картину», а не распылять внимание на детали. Принцип разомкнутого управления Сущность принципа состоит в том, что алгоритм управления строится только на основе заданного алгоритма функционирования и не контролируется по фактическому значению управляемой величины. Схема управления имеет вид разомкнутой цепи. 10 Близость х к х0 обеспечивается жесткостью характеристик схемы. При наличии значительных возмущающих воздействий f величина х может заметно отклониться от заданной, при этом управление станет непригодным и следует использовать другие принципы управления. Такая схема получила распространение, в основном, в вычислительной технике. Принцип управления по отклонению Принцип управления по отклонению (принцип обратной связи). Этот принцип является одним из наиболее ранних и широко распространенных принципов управления. В соответствии с этим принципом система управления наблюдает за объектом, на который воздействуют возмущающие факторы. В результате, в поведении объекта возникают отклонения. Система управления отслеживает наблюдаемые параметры (переменные) и на основе наблюдений создает алгоритм управления. Особенность этого принципа заключается в том, что система управления начинает действовать на объект только после того, как факт отклонения уже свершился. Это и есть "обратная связь". Схема управления изображена на рисунке. 11 При такой схеме полная компенсация влияния возмущающих воздействий невозможна. Тем не менее, схема управления с обратной связью получила наибольшее распространение на практике. Это объясняется простотой ее реализации. Обратная связь — одно из основных понятий теории управления. Вообще обратной связью называется любая передача влияния из выхода той или другой системы на его вход. В системах управления обратная связь можно определить как информационную связь, с помощью которой в управляющую часть поступает информация о следствиях управления объектом, то есть информация о новом состоянии объекта, который возник под влиянием управляющих действий. Благодаря наличию обратной связи, сложные системы в принципе могут выходить за пределы действий, которые предусмотрены и определены их разработчиками. Ведь обратная связь создает в системе новое качество: способность накоплять опыт, определять свое будущее обращение в зависимости от обращения к минувшему, то есть самообучаться. Обратную связь можно обнаружить во многих процессах в природе. Примером могут служить вестибулярный аппарат, обнаруживающий отклонение тела от вертикали и обеспечивающий поддержание равновесия, системы регуляции температуры тела, ритма дыхания и т.д. В организациях обратная связь при управлении устанавливается посредством осуществления контроля исполнения. Принцип обратной связи является весьма 12 универсальным фундаментальным принципом управления, действующим в технике, природе и обществе. Принцип управления по возмущению Принцип управления по возмущению – принцип компенсации. Отклонение регулируемой величины зависит не только от возмущающего воздействия, но и от управления. Принцип управления по возмущению основывается на том, что система управления наблюдает за возмущающими факторами и, учитывая их, строит алгоритм управления так, чтобы действие этих факторов на систему компенсировалось. Функциональная схема управления по возмущению показана на рисунке. Данная схема применяется в случае, когда влияние возмущающих воздействий существенно, и в случае отсутствия их учета система может сильно отклоняться от желаемого состояния. При такой схеме теоретически возможна полная компенсация влияния возмущений, но только по тем воздействиям, по которым ведется учет. Однако в реальной системе невозможно вести учет всех возмущений, поэтому невозможна и полная компенсация их влияния. Системы управления по возмущению в сравнении с системами, действующими по отклонению, отличаются обычно большими устойчивостью и быстродействием. К их недостаткам относятся трудность измерения нагрузки в большинстве схем, неполный учет возмущений (компенсируются только те возмущения, которые измеряются). Во многих случаях весьма эффективно 13 применение комбинированного управления по возмущению и отклонению, широко используемое, например, для регулирования напряжения мощных синхронных генераторов на крупных электростанциях (компаундирование с коррекцией). Комбинированное управление объединяет достоинства двух принципов, но, естественно, схема управления усложняется, а затраты увеличиваются. Принцип оптимального управления В соответствии с этим принципом управление должно быть наилучшим. Можно выделить два типа задач оптимального управления: оптимизация конечного состояния объекта управления. Исследуется и оптимизируется конечное состояние объекта, каким "путем" объект пришел в это состояние не учитывается. Задачи этого типа получили распространение в системах организационного и социально – экономического управления. Например, задача планирования выпуска продукции. Решаются такие задачи с использованием методов математического программирования (метода исследования операций). оптимизация динамики (переходного процесса) состояния объекта управления. Рассматривается траектория переходного процесса, а конечный результат не представляет интереса. Эти задачи наиболее применимы в технике и при управлении технологическими процессами. Решаются они на основе вариационного исчисления, таких методов, как принцип максимума Понтрягина, Беллмана и др. Эффективность управления Повышение производительности труда в управленческой деятельности, особенно в условиях концентрации производства в рамках отдельных предприятий, производственных и научно-производственных объединений возможно лишь при условии его механизации и автоматизации. Одним из кардинальных направлений повышения уровня механизации и автоматизации управленческого труда сегодня являются информационно-управляющие системы (ИУС), называемые также автоматизированные системы управления (АСУ). При этом уровень механизации и автоматизации управленческого труда должен быть, по меньшей мере, адекватен уровню механизации и автоматизации производственных процессов. Современное промышленное предприятие – большая и сложная система, успешное функционирование которой зависит от уровня внутренней организованности. Мерой организованности любой системы является уровень накопленной ею информации, способность накапливать информацию и целенаправленно ее использовать с наименьшими затратами. Эти параметры устанавливают уровень эффективности такой системы. В процессе развития систем на некоторых этапах в разрезе сформулированных параметров могут обнаруживаться диспропорции. 14 На современных промышленных предприятиях накоплена, систематически дополняется и совершенствуется информация, на основе которой вырабатываются управленческие решения. Выработка наиболее рациональной стратегии для прогнозирования поведения предприятий как систем зависит на настоящем этапе в большей мере от совершенства средств обработки информации. Ключевым средством таких процессов является человек. Однако возможности человека ограничены, в связи с чем человек на протяжении всей истории развития производства развивал средства труда. Последним инструментом, многократно увеличившим в управлении производительность его труда, являются компьютеры и средства их использования для производства продукции и услуг – информационные системы. 4. Организация как система управления 4.1. Основные понятия теории организации Понятие «организация» имеет два основных значения: во-первых – это сама деятельность управления, т.е. процесс согласования индивидуальных деятельностей в плане достижения определенных общегрупповых целей; во-вторых, организация – это определенная структура, состоящая из основных компонентов и стабильных связей между ними. Основа построения организации – сочетание двух главных принципов: иерархического («вертикального») и координационного («горизонтального»). Первый отражен в понятии «руководство», представляющем всю управленческую вертикаль от низших уровней руководства до высшего. Содержание управленческой деятельности зависит от иерархического уровня руководителя. Координационный принцип – это функциональное разделение труда, закрепленное в системе должностных обязанностей руководителя. Учет функционального разделения необходим для характеристики содержания деятельности руководителя (что, как и зачем он делает) и его взаимодействий с другими подразделениями. Организацией называется спланированная и скоординированная деятельность нескольких людей, работающих на определенных нормативных основаниях, в условиях разделения труда, соблюдения иерархии руководства, стремящихся к достижению общей цели. Термин «организация» употребляется в двух значениях: устойчивое объединение людей, взаимодействующих между собой для достижения стоящих перед ними целей с помощью материальных, правовых, экономических и других условий; функция управления, целью которой являются создание объединения или согласование действий его членов. 15 Три основных параметра характеризуют структуру: сложность, формализация и централизация. 1) Сложность структуры определяется степенью дифференциации и интеграции деятельности организации. Известны три типа дифференциации: горизонтальная, вертикальная, а также пространственная распределенность структуры. 1 Горизонтальная дифференциация характеризуется принципом разделения труда в организации и описывает степень специализации ее структурных подразделений и их количество. Деятельность этих подразделений координируется в процессе управления. Они подчиняются друг другу, образуя горизонтальную сеть управления. 2 Вертикальная дифференциация – мера разделения организации на иерархически соподчиненные уровни управления. Выражена она в количестве уровней, разделяющих положения руководителя и исполнителей – это управленческая вертикаль организации. В высших учебных заведениях она включает в себя шесть соподчиненных уровней: ректор – проректор – декан – заведующий кафедрой – преподаватель – студент. Система соподчинения необходима в силу того, что реально руководитель ограничен в своих возможностях, особенно психологических. Эффективно он может координировать лишь часть членов своей организации. В теории организации существует понятие объема управления (диапазона) – это количество лиц, непосредственно подчиняющихся руководителю. Оптимальный объем управления – вопрос дискуссионный. Определяющее влияние на него оказывают два фактора: профессионализм работников и сложность организационной деятельности. Обычно возрастание сложности задач требует уменьшения объема управления, являющегося главным фактором меры вертикальной дифференциации организационной структуры. Он определяет число необходимых уровней управления, исходя из общей численности организации. Число иерархических уровней и объем управления взаимосвязаны. Увеличение объема управления ведет к сокращению числа уровней управления, а его уменьшение требует введения новых уровней иерархии, увеличивая их общее количество. Выделяют «плоские» иерархии, состоящие из двух-трех уровней, и «глубокие», предполагающие их большое число. 3 Пространственное распределение как характеристика структуры относится к организациям, строящим свою деятельность по региональному принципу. Выражается оно в числе региональных подразделений, в среднем расстоянии между ними, в соотношении числа работников этих подразделений и числа управленческого персонала в центральном представительстве. Для успешного функционирования организации все ее отделения должны быть специализированы (дифференцированы) и объединены в целостность (интегрированы). Иерархия при этом – главное интеграционное средство, она обеспечивает целостность и управляемость всей структуры организации. Она же является способом согласования 16 дифференцирующих и интегрирующих процессов, тесно связанных в организационных структурах. 2) Формализация структуры – степень нормативной предписанности, методологической стандартизированности структуры. Второй обобщающий параметр, как видно из его определения, также носит комплексный характер и включает в себя ряд аспектов. В психологическом плане важно, что любая организационная структура состоит из двух частей: формальной и неформальной. Они взаимодействуют и как бы «накладываются» друг на друга, а не разделены четко. Руководитель должен умело использовать объективные законы возникновения и функционирования неформальной организации таким образом, чтобы она не мешала работе формальной организации. 3) Централизация – третий, обобщающий параметр структуры. Определяется и измеряется она через организацию функции принятия управленческих решений. Централизация тем выше, чем в большей мере эта функция сконцентрирована на высшем уровне. Наоборот, чем большей свободой принятия решений обладают другие уровни, тем выше децентрализация. Основные признаки «централизации – децентрализации»: 1 количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях; 2 важность этих решений; 3 последствия этих решений; 4 объем контроля работы подчиненных. Выбор степени централизации определяется рядом основных факторов: профессионализм работников, уровень их мотивации, масштабы организации, сфера и характер ее деятельности и др. Тенденция развития современных организаций состоит в их демократизации, переходе от директивно-централизованного стиля управления к «соучаствующему» (партисипативному). Преимущества централизации. При централизации лучше контролируются и координируются специализированные функции, уменьшается количество ошибочных решений. Отделы организации растут и развиваются равноценно, а не за счет друг друга или организации в целом. Более экономно используется опыт персонала центрального административного органа. Преимущества децентрализации. 1) в особо крупных организациях невозможно управлять централизованно, поскольку для этого требуется огромное количество информации и сильно возрастает сложность процесса принятия решения; 2) при децентрализации решения принимает тот руководитель, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и лучше всех ее знает, что повышает вероятность удачного решения; 3) децентрализация стимулирует инициативу; 17 Структура организации, управляемая руководителем, сама определяет во многом содержание его деятельности. Это заключается в следующем: иерархическое место руководителя в организации определяет основные функции его управления; иерархическое место влияет также на меру развернутости этих функций; содержание деятельности руководителя (особенно производственнотехнологические функции) определяет его принадлежность к какой-либо «ячейке» горизонтальной сети организации. На выбор стратегии и тактики управления влияют класс и особенно тип структуры. В основе кадровых функций лежит структура, определяя требования к профессиональному составу работников. Структура порождает специфический для нее тип руководителя и подчиненного (психологический симптомо-комплекс черт личности). Требования различных структур к психологическим качествам руководителя и исполнителя нетождественны. Выбор структуры – суть организационной деятельности руководителя. Организация – социальная общность, состоящая из группы людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или системы целей. Отсюда вытекают требования к организации: наличие по крайней мере двух людей, которые считают себя частью группы; наличие по крайней мере одной цели, которую принимают как общую все члены группы; наличие членов группы, которые сознательно работают вместе, чтобы достичь значимую для всех цель. Приведенное определение справедливо для формальной организации. Существуют неформальные организации, группы, которые возникают спонтанно, и где люди вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно. Образуются практически во всех формальных организациях, за исключением очень малых. 4.2. Жизненный цикл и признаки организации Согласно концепции жизненного цикла организации её деятельность проходит пять основных стадий: рождение организации: главная цель заключается в выживании; руководство осуществляется одним лицом; основная задача – выход на рынок; детство и юность: главная цель – получение прибыли в ближайшей перспективе и ускоренный рост; стиль руководства жесткий; основная задача – укрепление позиций и захват рынка; задача в области организации труда – 18 планирование прибыли, увеличение заработной платы, предоставление различных льгот персоналу; зрелость: главная цель – систематический сбалансированный рост, формирование индивидуального имиджа; эффект руководства достигается за счет делегирования полномочий; основная задача – рост по разным направлениям деятельности, завоевание рынка; задача в области организации труда – разделение и кооперация труда, премирование в соответствии с индивидуальными результатами; старение организации: главная цель – сохранение достигнутых результатов; эффект руководства достигается за счет координации действий, основная задача – обеспечить стабильность, свободный режим организации труда, участие и прибылях; возрождение либо исчезновение: главная цель состоит в обеспечении оживления всех функций; рост организации достигается за счет сплоченности персонала, коллективизма; главная задача – омоложение, внедрение инновационного механизма, внедрение научной организации труда и коллективное премирование Признаками организации являются: наличие хотя бы одной цели, которая объединяет членов организации. Официально заявленная цель придает смысл существованию предприятия и определяет основную направленность ее деятельности. Одной из основных целей любой коммерческой организации является получение прибыли; обособленность заключается в замкнутости внутренних процессов и наличии границ, отделяющих данную организацию от внешней среды. Границы могут быть как материальными – в виде стен и заборов, так и нематериальными – в виде запретов, ограничений, правил; разделение труда предполагает, что члены организации выполняют различные функции; существование связей между элементами организации способствует обеспечению их взаимной поддержки. Связи между элементами организации бывают экономическими, технологическими, информационными, социальными и управленческими; саморегулирование – это возможность организации самостоятельно решать вопросы внутренней жизни, учитывая сложившуюся обстановку и внешние указания. Данная деятельность реализуется внешним центром, целью которой является координация усилий и работы людей на достижение целостности организации; организационная культура – это система ценностей, символов, образцов поведения и убеждений, определяющих характер взаимоотношений и линию поведения сотрудников как внутри предприятия, так и на внешнем уровне. 19 Любая организация обладает определенной структурой, которая подразделяется на три составляющие: техническая структура – это совокупность материальных элементов организации (зданий, сооружений, оборудования, условий труда, технологий и т.д.) определяющих профессионально-квалификационный состав сотрудников, характер и содержание труда; социальная структура включает в себя совокупность участников, формальные и неформальные группы, определение связей между ними, норм поведения и сфер влияния; социотехническая структура включает в себя совокупность рабочих мест. Определение структуры организации придает ей устойчивость и возможность противостоять и развиваться в условиях изменяющейся внутренней и внешней среды. 4.3. Внутренняя и внешняя среда организации 4.3.1. Основные элементы внутренней среды Информация о внутренней среде фирмы необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации. Важно то, что помимо производства продукции, оказания услуг организация обеспечивает возможность существования своим работникам, создает определенные социальные условия для их жизнедеятельности. Анализ внутренней среды проводят по следующим направлениям: производство: объем, структура, темпы производства; номенклатура продукции предприятия; обеспеченность сырьем и материалами, уровень запасов, скорость их использования, система контроля запасов; наличный парк оборудования и степень его использования, резервные мощности, техническая эффективность мощностей; местонахождение производства и наличие инфраструктуры; экология производства; контроль качества, издержки и качество технологий; патенты, торговые марки и т.п.; персонал: структура, потенциал, квалификация, количественный состав работников, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников; организация управления: организационная структура, система управления; уровень менеджмента, квалификация, способности и интересы высшего руководства; фирменная культура; престиж и имидж фирмы; организация системы коммуникаций; маркетинг: товары, произведенные фирмой, доля на рынке; возможность собирать необходимую информацию о рынках; каналы распределения и сбыта; 20 маркетинговый бюджет и его исполнение; маркетинговые планы и программы; нововведения; имидж, репутация и качество товаров; стимулирование сбыта, реклама, ценообразование; финансы и учет: финансовая устойчивость и платежеспособность; прибыльность и рентабельность (по товарам, регионам, каналам сбыта, посредникам); собственные и заемные средства и их соотношение; эффективная система учета, в том числе учета издержек, формирования бюджета, планирования прибыли. 4.3.2. Характеристика внешней среды организации и её основные элементы В настоящее время менеджерам необходимо учитывать действие факторов, находящихся вне организаций, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, потребителей. Менеджер должен уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию, подбирать методы и способы реагирования на внешние воздействия. Организации вынуждены приспосабливаться к среде, чтобы выжить и сохранить эффективность. Выделяют следующие основные характеристики внешней среды: взаимосвязанность факторов внешней среды – уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Изменение какого-либо фактора окружения может обуславливать изменение других; сложность внешней среды – число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора; подвижность среды – скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. В высокоподвижной среде организация или подразделение должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения; неопределенность внешней среды – соотношение между количеством информации о среде, которой располагает организация, и уверенностью в точности этой информации. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения. Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на деятельность организации. К ним относят поставщиков, акционеров, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, профсоюзы, потребителей и конкурентов. Под средой косвенного воздействия понимают факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на организацию, но сказываются на ее функционировании. Речь идет о таких факторах, как состояние экономики, научно- 21 технический прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах. 5. Традиционные иерархические структуры управления 5.1. Понятие организационной структуры Термин «организационная структура» определяет двумерную древовидную схему, состоящую из прямоугольников и соединяющих их линий. Эти прямоугольники показывают выполняемую работу и круг обязанностей и, таким образом отображают разделение труда в организации. Относительное положение прямоугольников и соединяющие их линии показывают степень подчинения. Рассмотренные соотношения ограничены двумя измерениями: вверх – вниз и поперек, так как мы оперируем с ограниченным допущением, согласно которому организационная структура должна быть представлена на двумерной схеме, вычерчиваемой на плоской поверхности. Последствия неправильного выбора организационных структур: между отдельными частями организаций такого рода возникает не сотрудничество, а конкуренция (внутри организаций существует более сильная конкуренция, чем между организациями, и эта внутренняя конкуренция приобретает значительно менее этичные формы); обычный способ представления структуры организаций серьезно затрудняет определение задач отдельных подразделений и измерение соответствующих показателей качества работы вследствие большой взаимозависимости подразделений, объединенных подобным образом; могут возникать организации, сопротивляющихся изменениям, особенно изменениям их структуры, в крайней форме они перерождаются в негибкие бюрократические структуры, не поддающиеся адаптации; представление организационной структуры в виде двумерного дерева ограничивает число и характер возможных вариантов решения возникающих проблем. При наличии такого ограничения невозможны решения, обеспечивающие развитие организации с учетом технических и социальных изменений, темпы которых все больше и больше растут. Существующая обстановка требует, чтобы организации были не только готовы к любым изменениям, но и способны им подвергаться. Другими словами, необходимо динамическое равновесие. Очевидно, что для достижения такого равновесия организация должна иметь достаточно гибкую структуру. Современные организационные структуры должны способствовать: успешной реализации стратегии организации; минимизации затрат на единицу конечного результата; увеличению маневренности, например, при необходимости быстро менять ассортимент продукции; 22 повышению стратегической гибкости, выражающейся в возможности менять направления развития, сохраняя при этом минимальную конфликтность между текущей и перспективной деятельностью; поддержанию собственной динамичности, способности изменять свои формы. 5.2. Иерархический тип структур управления Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии): принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему; вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии; принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и координацию различных задач; принцип обезличенности выполнения работниками своих функций; принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями. Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно-функциональная (линейная структура). 5.2.1. Линейная организационная структура Простейшей структурой управления является линейная. При такой организации управляющие воздействия на объект эксплуатации могут передаваться только одним доминантным лицом – руководителем, получающий информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц и принимающий решения (и, соответственно, отвечающий) по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта. Все функции управления и подчинения сосредотачиваются у руководителя, создается вертикальная линия управления и прямой путь воздействия на подчиненных. Подобная организация управления возможна только в небольших подразделениях, например, когда бригадир или мастер непосредственно раздает поручения каждому работающему в подразделении. 23 Рис.1. Линейная структура управления Преимущества линейной структуры: четкая система взаимных связей функций и подразделений; четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель; ясно выраженная ответственность; быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих. Недостатки линейной структуры: отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими; тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений; малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации; критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом – разные; тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности; большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение; перегрузка управленцев верхнего уровня; 24 повышенная зависимость результатов работы квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев. организации от 5.2.2. Линейно – штабная организационная структура Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной (Рис.2 ). Рис.2. Линейно - штабная структура управления Достоинства линейно - штабной структуры: более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов; некоторая разгрузка высших руководителей; возможность привлечения внешних консультантов и экспертов; при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура – хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления. Недостатки линейно - штабной структуры: недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении; тенденции к чрезмерной централизации управления; аналогичные линейной структуре, частично – в ослабленном виде. Линейно-штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества. 5.2.3. Функциональная организационная структура управления. 25 Для управления подразделениями, занимающимися полным комплексом работ по технической эксплуатации сложного объекта руководитель должен иметь знания и навыки в разносторонних областях науки и техники. Но подобрать руководителя, который отлично знает устройство, принципы работы и теорию наладки многочисленных сложных инженерных систем, работу конструктивных схем современных зданий крайне сложно. Поэтому часто отдают предпочтение функциональной структуре управления, при которой эксплуатацию объекта выполняют несколько узкоспециализированных подразделений. Функциональная структура основана на принципе специализации организационных подструктур по функциональным признакам (производство профилактических и ремонтных работ, НИОКР, маркетинг, снабжение и др., т.е. однородных видов деятельности). Каждая специализированная функциональная подструктура подчиняется соответственно лицу Высшего руководства, ответственному за это направление деятельности (рис. 3). Каждому вышестоящему руководителю делегируются полномочия в границах выполняемой функции. Выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. Специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения системы управления и принимают решения, которые обязательны для производственных подразделений. Таким образом, наряду с линейной действует и функциональная организация. Исполнители находятся в двойном подчинении. Так, рабочий обязан выполнять одновременно указания своего линейного начальника и функционального специалиста. Таким образом, функциональная организационная структура управления состоит из нескольких специализированных линейных структур подчиненных первому лицу компании. При этом выполнение указаний функциональных органов (отделов планирования, учета, обслуживания производства и т. д.) в пределах их компетенции обязательно для линейных подразделений. Рис. 3. Функциональная организационная структура управления. 26 Сплошные горизонтальные линии показывают горизонтальные управляющие (обязательные) связи. При функциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты высвобождают его от решения специальных вопросов. Но команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, и поэтому возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности. Кроме того, снижается ответственность исполнителей за выполнение своих обязанностей, поскольку ответственность за эксплуатацию объекта фактически возлагается на многих исполнителей. Поэтому область применения функциональной структуры управления ограничена малыми и средними службами эксплуатации предприятия с большим количеством специализированных работ. 5.2.4. Линейно-функциональная организационная структура управления. Большинство служб эксплуатации представляют собой организованную совокупность взаимосвязанных подразделений, каждое из которых занимается решением специфических задач. Поэтому наибольшее распространение в настоящее время имеют линейно-функциональные структуры управления. Основу линейно-функциональных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (выполнение эксплуатационных мероприятий, снабжение, финансы и т.п.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахт»), пронизывающая всю организацию сверху до низу. Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Линейно-функциональная структура управления (рис. 4), состоит из: – линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу; – специализированных обслуживающих функциональных подразделений. В линейно-функциональной структуре управления линейные руководители обладают линейными полномочиями, а функциональные – функциональными по отношению к нижестоящим линейным руководителям и линейными – по отношению к своим подчиненным. 27 Рис. 4. Линейно-функциональная структура управления. Линейно-функциональные организационные структуры управления наиболее эффективны в стабильной среде, рассчитаны на использование действующих технологий, содействуют эффективному выполнению стандартизированных эксплуатационных мероприятий, ориентированы на ценовую конкуренцию. Они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Линейно-функциональные организационные структуры управления обладают достоинствами как линейных, так и функциональных. Их достоинства проявляются в управлении организациями, обслуживающих много однотипных объектов. Недостатки линейно-функциональной структуры являются нарушение принципа единоначалия, трудности в принятии и реализации согласованных управленческих решений. Жесткое разделение труда способствует усилению заинтересованности каждого органа управления в выполнении только "своей" функции, что характерно для функциональных подразделений. Поэтому при появлении новых, нестандартных, сложных, меж-функциональных задач возникает необходимость в частых согласованиях проектов решений на высшем уровне управления. Это обстоятельство осложняет использование рассматриваемой системы управления, поскольку она наименее восприимчива к прогрессу в области науки и техники. Недостатки линейно-функциональной структуры управления усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; превышаются нормы управляемости; формируются нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений; отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующие документы. 28 5.2.5. Дивизионная структура управления Уже к концу 20-х годов стала ясна необходимость новых подходов к организации управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим в крупных корпорациях стали возникать дивизионные структуры управления, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно–исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т.п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Пик внедрения дивизионных структур управления пришелся на 60 – 70-е годы (Рис.3). Рис.3. Дивизионная структура управления Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) – продуктовая специализация; 29 по ориентации на определенные группы потребителей – потребительская специализация; по обслуживаемым территориям – региональная специализация. В нашей стране аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений. Преимущества дивизионной структуры: она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями; обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно-штабной; при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая над повышением эффективности производства и качества продукции; более тесная связь производства с потребителями. Недостатки дивизионной структуры: большое количество «этажей» управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения – 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании – 5 и более; разобщенность штабных структур отделений от штабов компании; основные связи – вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки – волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т.д.; дублирование функций на разных «этажах» и как следствие – высокие затраты на содержание управленческой структуры; в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно-штабная структура со всеми их недостатками. Достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. 5.3. Разновидности адаптивных структур управления Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с 70-х годов. С одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности, качества работы и быстрой реакции на изменения рынка. С другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа соответствовать этим условиям. Адаптивные, или органические, структуры управления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют 30 внедрению новых производственных технологий. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Выделяются несколько разновидностей адаптивных структур: матричные, проектные, программно-целевые, фрагментарные, адхократические. Рассмотрим их подробнее. 5.3.1. Проектная структура Наиболее простой является проектная структура, основой которой является проект, то есть группа видов деятельности, нацеленных на решение какой-то разовой задачи. Это – временное образование, осуществляющее проведение экспериментов, освоение нового вида продукции, технологии, методов управления, что связано с риском неудачи и финансовых потерь. После завершения работ проектная структура ликвидируется. Существует несколько типов проектных структур: 1. Временная группа специалистов представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянного функционального подразделения организации. В этом случае руководителю проекта полностью подчинены все члены группы и все выделенные ресурсы. В то же время, руководитель в ряде случаев может выступать консультантом высшего руководства. 2. Наибольшее распространение среди модификаций проектных групп получили на Западе «центры по развитию новых сфер бизнеса». Их размеры и структура определяются в зависимости от специфики хозяйственной деятельности и величины фирмы и могут достигать 400 и более человек. Основная задача Центра состоит в разработке и освоении таких готовых продуктов, сбыт которых обеспечил бы фирме устойчивое положение на рынке. В составе Центров работают службы поиска прибыльных рынков, состоящие из 10—15 человек. К достоинствам проектных структур относится: высокая специализированность; целевая ориентация; четкость и мобильность, позволяющие достичь высокого качества выполнения работы. В то же время, проектные структуры обладают некоторыми весьма существенными недостатками, прежде всего связанными с использованием ресурсов. Последние в течение всего срока реализации проекта оказываются связанными в нем, и даже в случае крайней необходимости ими нельзя воспользоваться, а по завершении работ и высвобождении они не всегда могут найти дальнейшее применение. В результате работа проектных структур бывает связана с высокими затратами, а поэтому их использование по карману далеко не всем организациям, несмотря на то, что сам проектный принцип весьма плодотворен. 31 5.3.2. Матричные структуры Суть матричных структур состоит в том, что в рамках постоянно существующих подразделений создаются временные рабочие группы, предназначенные для решения конкретных задач. Исходя из последних, происходит перераспределение людских и материальных ресурсов, выделенных подразделению на выполнение общего объема деятельности. Такого рода структуры обеспечивают, с одной стороны, высокую целевую ориентацию производства, инноваций и т.п., а с другой – возможность быстрого маневра ресурсами, что особенно ценно в условиях их дефицита. Например, один и тот же работник или единица оборудования могут попеременно выполнять задания, относящиеся к различным проектам, реализуемым в организации или подразделении. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности – целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать. Матричные структуры, в сущности, не приводят к появлению дополнительных подразделений и должностей, а лишь меняют функции постоянно существующих. Чаще всего они находят место в научно-исследовательских и проектноконструкторских организациях, где постоянно приходится решать новые неординарные задачи. Необходимо отметить, что департаментализация по матричному принципу – процесс весьма сложный, требующий длительной подготовки, высокой организационной культуры. Значительные затраты, связанные с созданием и использованием, непригодность для экстремальных ситуаций, ограничивают применение матричных структур на практике. 32 Рис. Матричная структура управления Преимущества матричной структуры: лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос; более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов; более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников; относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков; улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы; любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо – «хозяин» процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы; сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т.к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений. Недостатки матричных структур: трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения); необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам; высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения; частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ; 33 возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений. Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме «Тойота» внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы «Тойота». 5.3.3. Программно-целевая структура Для многопрофильных организаций, особенно относящихся к инновационной сфере, используется принцип структурирования по крупным стратегическим целям, на которые, прежде всего, ориентируется их перспективная деятельность. В этом случае может складываться так называемая программно-целевая структура, которая в сущности представляет собой разновидность матричной или проектной. С проектной ее роднит целевая ориентированность на решение конкретной проблемы и временный характер существования, а с матричной — отсутствие предназначенных для ее реализации специальных дополнительных подразделений. В программно-целевую структуру объединяются отдельные виды деятельности из существующих подразделений, или сами эти подразделения, подчиненные на определенный период решению задач, поставленных в комплексной целевой программе. 5.3.4. Фрагментарная (бригадная, кросс-функциональная) структура Фрагментарная структура объединяет различные самостоятельные целевые группы, «вкрапленные» в существующие структуры – так называемые команды (комитеты, комиссии, бригады и т.п.), и они состоят из узких специалистов, занимающихся в основном теоретическим решением отдельных технических, производственных, управленческих и иных проблем. Таких команд в рамках организации может существовать несколько десятков. 34 Рис.4. Фрагментарная организационная структура Рис.5. Структура организации, состоящей из рабочих групп Основными принципами такой организации управления являются: автономная работа рабочих групп (бригад); самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали; замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями; привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений. Бригады (команды) В производстве команды находят место, прежде всего, на работах по сборке сложных узлов и агрегатов, беря на себя за них полную ответственность. В них люди получают возможность овладевать различными профессиями и направлениями работы, могут наглядно видеть результаты собственного труда, 35 полнее реализовывать свои возможности. Они сами составляют графики поступления материалов, производства, доставки готовых изделий. Комитеты (советы) Комитеты или советы (последние создаются на низовом уровне), представляют собой совещательные консультативные группы, членами которых становятся представители основных или заинтересованных в решении проблемы подразделений. В зависимости от их характера комитеты могут быть временными и постоянными. Первые решают уникальные проблемы вторые – регулярно повторяющиеся. К временным комитетам можно отнести, например структуру, занимающуюся подготовкой празднования юбилея организации; к постоянным – плановый. Задача комитетов состоит в выработке на основе обсуждения сбалансированных проектов решений важных для организации проблем и рекомендаций по ним. Хотя формально они не обязательны для исполнения, но на практике оказывают значительное влияние на обстановку в организации, поэтому членство в комитетах считается почетным. Основными направлениями деятельности комитетов в организации считаются: выработка рекомендаций по совершенствованию процесса и методов управления; координация работы нескольких равноправных подразделений, если руководство ими по тем или иным причинам нецелесообразно сосредотачивать в одних руках; принятие решений по сложным и непопулярным вопросам, таким как увольнения, снижение заработной платы, закрытие подразделений и пр.; привлечение к управлению высококлассных специалистов (в том числе и рядовых), работающих в различных подразделениях; объединение так называемых «разделенных полномочий», предполагающих что решения по определенным вопросам могут приниматься только совместно всеми причастными к ним лицами. В целом работа комитетов способствует повышению гибкости управления, улучшению координации деятельности подразделений, стабилизации внутренних отношений в коллективе, активизации творчества, росту квалификации персонала. В то же время она связана с рядом сложностей, свойственных любому коллективу: требует больших затрат времени и средств, а решения зачастую оказываются компромиссными, а поэтому неоптимальными, поскольку устраняются крайние мнения, которые как раз и могут быть лучшими; если же компромисса достичь не удается, процесс выработки решения превращается в битву не на жизнь, а на смерть, и ее победители навязывают собственные решения, порой худшие, чем компромиссные. Группы по совершенствованию технологических процессов 36 Такие группы нацелены на поиск путей повышения эффективности производственных процессов на стыках между подразделениями, например, разработкой новых маршрутных схем движения продукта, систем управления производственными запасами по принципу «точно вовремя» и пр. Состав такой группы включает ведущих специалистов заинтересованных подразделений, и утверждается руководством организации. Работа группы, как правило, охватывает период разработки и освоения тех или иных усовершенствований, за успех которых ее участники несут ответственность. Итогом их деятельности является повышение эффективности производства, сокращение непроизводительных потерь ресурсов, укрепление связи между подразделениями, расширение личных контактов, приобретение работниками опыта и кругозора, необходимых для дальнейшего служебного роста. В то же время, эта деятельность связана с отвлечением людей от своих обязанностей, и потому не всегда встречает должное понимание у их непосредственного руководства. Целевые группы Целевые группы также формируются высшим руководством организации для решения серьезных и неотложных проблем, оказывающих существенное влияние на результаты ее деятельности. В связи с этим их часто называют «пожарными командами». Члены этих групп разрабатывают и реализуют временные решения, призванные стабилизировать положение, и составляют проект постоянных, однако сами его внедрением уже обычно не занимаются. Возможно, поэтому они не считаются достаточно эффективным средством улучшения работы. Группы по совершенствованию деятельности подразделений На низовом уровне создаются группы по совершенствованию деятельности подразделений, члены которых заняты поиском и устранением факторов, препятствующих их нормальной работе, резервов, позволяющих повысить ее эффективность, а также организацией и проведением связанных с этим мероприятий. В частности, речь может идти об исследовании рынков, прогнозировании, составлении технических инструкций, предварительном знакомстве с лицами, принимаемыми на работу в подразделение. Кружки качества Прототипом описанных выше структур были группы по решению проблем на рабочих местах, более известные как кружки качества. Впервые они возникли в США, но по-настоящему широкое распространение получили в Японии, что в немалой степени было обусловлено национальными традициями этой страны. Кружки качества состоят обычно из рабочих, которые в их рамках решают проблемы совершенствования техники, технологии, организации производства, повышения его качества непосредственно на своих местах. Кружки, действующие как на временной, так и на постоянной основе, состоят из 6 – 12 человек и возглавляются мастером или наиболее опытным рабочим. Их члены регулярно 1 – 2 раза в месяц встречаются на 1 – 2 часа для обсуждения и 37 решения накопившихся проблем. Как правило, они пользуются поддержкой администрации предприятий. В Японии даже выпускается специальная газета, освещающая деятельность этих структур и регулярно проводятся региональные и общенациональные конференции участников, на которых самым активным из них присуждаются медали различного достоинства. Преимущества фрагментарной структуры: сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления; гибкое использование кадров, их знаний и компетентности; работа в группах создает условия для самосовершенствования; возможность применения эффективных методов планирования и управления; сокращается потребность в специалистах широкого профиля. Недостатки фрагментарной структуры: усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры); сложность в координации работ отдельных бригад; высокая квалификация и ответственность персонала; высокие требования к коммуникациям. Фрагментарная структура создает все условия для того, чтобы работники чувствовали себя удовлетворенными, что не может дать традиционная специализация рабочих мест. 5.3.5. Адхократическая организация Организация, состоящая из относительно слабо связанных между собой групп специалистов и незначительного количества вспомогательного персонала имеет в основе так называемую ад-хократическую структуру (лат. ad hoc — специальный). Она свойственна научным учреждениям, внедренческим фирмам, учебным заведениям. Адхократическая организация основана на неформальных отношениях, создается для решения инновационных или сложных многоаспектных проблем, требующих творческого подхода. Ее участники в основном выполняют функции экспертов, часто неформально объединяясь для совместной работы. Здесь нет особых правил, но все понимают, что нужно делать, поэтому у менеджеров отсутствует узкая специализация. Вознаграждение в основном имеет групповой характер и в дальнейшем распределяется в соответствии с квалификацией, знаниями, вкладом участников в конечные результаты. 38 6. Основы стратегического управления 6.1. Понятие стратегического управления Система стратегического управления, получившая развитие на современном этапе, предусматривает: выделение ресурсов корпорации под стратегические цели независимо от фактической структуры управления производственно-хозяйственной деятельностью; создание центров руководства каждой стратегической целью; оценку и стимулирование производственных подразделений и их руководителей по степени достижения стратегических целей. Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении следующих задач: разработка стратегических целей компании; оценку её возможностей и ресурсов; анализ тенденций в области маркетинга; оценку альтернативных путей деятельности; определение стратегии на перспективу; подготовка детальных оперативных планов, программ и бюджетов; оценка деятельности фирмы на основе определенных критериев с учетом намеченных целей и планов. В процессе разработки стратегии производится: оценка потенциала фирмы, ее возможностей и резервов для достижения общих целей; анализ внутренних факторов, обеспечивающих рост и укрепление позиций фирмы: коммерческих, технологических, социальных; анализ внешних факторов, требующих принятия мер, направленных на приспособление к изменившейся обстановке и возникшим ситуациям; оценка альтернативных направлений деятельности фирмы и выбор оптимальных вариантов для достижения поставленных целей; принятие решений, взятых за основу при разработке долгосрочных планов функционирования и развития фирмы. Используются следующие принципы стратегического управления: 1 Открытость: рассмотрение мира как общего для всех места снабжения, производства и торговли называемое глобализацией; признание наибольшей эффективности непосредственных, неформальных контактов в организации; акцент на взаимное доверие, а не на организационные системы. 2 Комплексный подход: решение проблем, а не только выполнение функций; отношение к организации как к части окружающей среды; 39 акцент на развитие людей для успешного развития организации. 3 Ориентация на будущее: использование методов прогнозирования в менеджменте; решение текущих проблем с учётом будущих перспектив и угроз; использование методов, обеспечивающих развитие, а не только выживание организации. 4 Творческий подход: внимание эффективному использованию человеческих знаний; поиск и внедрение инноваций; поиск и поддержка лидеров; развитие у людей чувства необходимости достижений и самоутверждения в работе. 5 Ориентация на результаты: стимулирование повышение производительности труда, а не расширение формальных полномочий; оценка достигнутых результатов, а не формальных достоинств (уровень образования, должность и т.д.) в качестве основного критерия успешности менеджмента; предпочтение действия рассуждению. 6 Совместная деятельность: готовность к сотрудничеству с партнёрами и конкурентами; решение проблем методом переговоров, ориентация на совместную деятельность, а не на обеспечение доминирования. 6.2. Разработка стратегии 6.2.1. Миссия фирмы При планировании, очевидно, надо исходить из того, для чего предназначено предприятие, в чем состоит его «миссия» в мире бизнеса. Например, миссия фирмы «Авион» – осуществлять безопасные и прибыльные воздушные перевозки пассажиров и грузов. Миссия фирмы «Московский государственный институт электроники и математики» – готовить студентов и аспирантов в традициях русской системы образования (по соответствующим специальностям) и т.д. В наиболее общих терминах стратегический менеджмент – средство обеспечения выполнения предприятием своей миссии. Целеполагание – самый трудный и ответственный этап планирования. Сформулировать миссию предприятия – наиболее важное решение для её основателей и высших менеджеров. Изменение миссии, по сути, означает закрытие предприятия и открытие на его месте нового. 6.2.2. Стратегические цели 40 Конкретизацией миссии предприятия являются его стратегические цели, т.е. цели на долгосрочный период, скажем, на 5 лет. Такими целями могут являться, например: расширение сегмента рынка; повышение безопасности; повышение общего и профессионального уровня подготовки персонала; создание благоприятного социального климата в коллективе; поддержание технологического уровня на уровне не ниже, чем у конкурентов, и др. обеспечение необходимого контроля за качеством работы. Очевидно, что для стратегических целей сложно сформировать числовые значения параметров, которые необходимо достичь. Упрощением было бы говорить, что срок выполнения стратегической цели, скажем, 5 лет. Правильнее было бы не определять срок, но обсуждать долгосрочное планирование на неопределенный по времени период. Некоторые стратегические цели, например, достижение превосходства над конкурентами, должны выполняться постоянно. 6.2.3. Задачи предприятия Следующим уровнем конкретизации являются задачи, которые должны быть решены для достижения той или иной стратегической цели. Например, такими задачами могут являться: выход на 99 % показатель прибытия транспорта без опоздания; создание системы ежегодной переподготовки работников; ежегодное обновление не менее 10% станочного оборудования и др. Хотя в некоторых из перечисленных задач встречаются числовые параметры, их еще недостаточно для конкретного планирования и контроля, поэтому следующим уровнем планирования являются полностью определенные конкретные задания, степень выполнения которых может быть однозначно оценена. На этом уровне устанавливаются цели процессов. 6.2.4. Конкретные задания На данном уровне цели процессов разворачиваются в конкретные мероприятия, подкреплённые планами или программами действий. Например, для создания системы ежегодной переподготовки работников необходимо выполнить следующие мероприятия: назначить руководителя процесса и помочь ему сформировать команду для выполнения задач переподготовки; провести обучение работников; выделить и подготовить помещение для занятий; сформировать методики и программы переподготовки; закупить тренажёры или изготовить плакаты; 41 провести пробные занятия; оценить результативность процесса и, при необходимости, провести его совершенствование; документировать процесс в достаточной для результативной работы форме. При этом необходимо определить сроки и взаимозависимости этих работ, определить ответственных исполнителей и источники ресурсов. Если в сроки установленные в программе система переподготовки работников на предприятии заработает, то такую задачу можно считать достигнутой и сделаны шаги в направлении достижения стратегической цели «повышение общего и профессионального уровня подготовки персонала». 6.3. Стратегическое и оперативное управление Необходимо постоянно помнить, что кроме стратегического в организации существует оперативное управление, которое предназначено для использования действующей стратегической позиции организации при достижении её целей. В коммерческой организации руководитель, занимающийся оперативными вопросами, должен превратить потенциал фирмы в реальную прибыль. Его действия включают определение общих оперативных задач, мотивацию, руководство и лидерство, контроль как руководителей, так и исполнителей в рамках организации. Как стратегическое, так и оперативное управление для нормального функционирования фирмы предполагает создание и поддержание определенной организационной архитектоники, подбора и воспитания кадров. Однако эти элементы различны для двух типов управления. Стратегическая архитектоника нацелена на изменения, является гибкой и не имеет жестких структур. Оперативная архитектоника устойчива к изменениям, нацелена на эффективность. Если руководитель, осуществляющий стратегическое управление, стремится к изменениям, склонен идти на риск, имеет навыки управления, освоения новых направлений, то руководитель, осуществляющий оперативное управление, выступает против изменений, не склонен к риску, но компетентен в анализе, координации и контроле сложной деятельности. 6.4. Методы менеджмента 6.4.1. Метод SWOT-анализа Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее – 42 установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее сильных и слабых сторон, а также список угроз и возможностей. После того, как составлен конкретный список сильных и слабых сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид. Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы. На пересечении разделов образуется четыре поля. На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу. 6.4.2. Использование метода сценариев будущего в стратегическом менеджменте Сценарий – это описание картины будущего, состоящей из согласованных, логически взаимоувязанных событий и последовательности шагов, с определенной вероятностью ведущих к прогнозируемому конечному состоянию, то есть образу организации в будущем. Как правило, в сценариях преобладает качественное описание. 43 Существует несколько подходов к разработке сценариев, но все они предполагают три общих положения: исходным пунктом всегда должна быть точная оценка настоящей стратегической ситуации организации, что ведет к пониманию динамики воздействующих факторов; для воздействующих факторов с неопределенными тенденциями развития должны быть выполнены специальные прогнозы и сделаны рациональные предложения экспертов; должно быть разработано множество альтернативных сценариев, представляющих собой определенную логическую картину. Альтернативные сценарии не должны содержать противоречий. Алгоритм разработки сценариев включает несколько этапов: установление предмета исследования и его структурирование, определение показателей, характеризующих предмет; определение существенных факторов (направление, сила действия), влияющих на предмет исследования, их структурирование; определение тенденций развития, альтернатив развития для областей с неявной структурой факторов; разработка и выбор альтернативных сценариев будущего, проверка отобранных вариантов на необходимое разнообразие, устойчивость, высокую степень вероятности; интерпретация выбранных сценариев развития (прогноз развития), учет возможных противодействующих событий; разработка окончательного варианта сценария с учетом всех вновь открывающихся факторов, оценка влияния отклонений от основной идеи сценария, оценка возможных отклонений от первоначального образа организации; перенос сценария на практическую основу (формулирование стратегии развития, разработка системы планов). Существует два типа сценариев. Первый тип содержит описание последовательности шагов, ведущих к прогнозируемому состоянию организации, факторов и событий, оказывающих решающее влияние на этот процесс. Второй тип сценариев содержит описание возможных последствий для организации, если она достигнет прогнозируемого образа. 6.5. Стратегическое управление в информационной сфере 6.5.1. ПЛАНИРОВАНИЕ В СРЕДЕ ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ В соответствии с протяженностью во времени задач управления различают стратегический информационный менеджмент (СИМ) и оперативный информационный менеджмент (ОИМ). Причем между этими уровнями существуют отношения подчиненности, т.е. цели, определяемые на стратегическом уровне, 44 реализуются на оперативном. При этом глобальная стратегическая цель ИМ в информационных системах должна состоять в обеспечении возможно большего вклада ИС в цели предприятия по основной деятельности через использование информационных технологий; в соответствии с этой целью возникают специфические задачи и для организации собственно информационного менеджмента. Понятие «стратегический» в отношении ИМ предполагает, с одной стороны, планомерное определение долгосрочных – на срок 3-5 лет – целей по всем направлениям, а с другой – выбор пути достижения поставленной цели и определение набора задач, решение которых ведет к цели. Такие задачи решаются на уровне высшего руководства организации. Выбранные решения долгосрочных задач образуют наборы исходных данных (задания) для оперативного, т.е. наиболее краткосрочного, уровня. Задачи оперативного информационного менеджмента ориентируются на соответствующие стратегические задачи и цели. В отличие от долгосрочной стратегической постановки задачи ОИМ планируются и существуют на среднем или на коротком интервале (в сфере обработки информации – это период времени до одного года); эти задачи чаще всего ощущаются и решаются на уровне руководства службой обработки информации организации. Планирование – главная задача ИМ на стратегическом уровне. Именно на уровне стратегического информационного маркетинга возникает и должна удовлетворяться повышенная потребность в планировании. Она обусловлена как необходимостью своевременного устранения возможных препятствий, так и потребностью выявления максимальных шансов для предприятия, создаваемых ИС и ИТ. Размышления по поводу необходимости планирования работы информационной системы начинаются уже при поиске ответа на вопрос, какую собственно роль играет ИС на предприятии. Принимается, что информационная система имеет большое значение для предприятия, когда на ее основе решаются задачи конкуренции на рынке, а также когда информационная интенсивность технологического процесса основной деятельности предприятия и поддержания производительности этого процесса высока. Это имеет место, например, для банков, бирж и страховых обществ, ряда государственных учреждений и др. Другим важным направлением планирования является определение плана инвестиций в ИС. В прошлом такой план составлялся (и в настоящем еще часто составляется) в значительной мере случайно: например, по накопившимся неудовлетворенным запросам пользователей или путем анализа заявок на замену или создание частей системы, требующих инвестиций, а также с учетом финансирования растущего объема обслуживания. Однако в стратегическом плане могут быть целенаправленно выявлены приоритетные направления при формировании плана инвестиций. Здесь требуется, чтобы в распоряжении администрации были общий вид и характер имеющихся на 45 предприятии информационных работ. Этот общий вид структуры ИС выводится из анализа протекающих на предприятии процессов. Путем взаимного взвешивания значений процессов находят или определяют порядок выделения инвестиций для соответствующих элементов ИС. Например, выпуск основных изделий для серийного производства имеет наибольшее значение; далее для включения в план инвестиций могут рассматриваться элементы ИС, ориентированные на обеспечение конкуренции и на внутреннюю рационализацию предприятия. Затем анализируется возникающий при этом риск. Этот специфический подход к организации планирования ИС на предприятии целесообразно дополнить общими задачами планирования и контроля. К кругу этих задач принадлежит учет связей с другими объектами на предприятии. При планировании связей ИС с другими объектами предприятия особое значение придается связям с системой планирования самого предприятия. Часто утверждается, что планирование ИС может осуществляться вообще только в связи с этой системой. Однако на некоторых предприятиях (в частности, вновь создаваемых и малых) сложившейся системы производственного планирования вообще не существует, так что на таком предприятии план применения информационной системы согласовывать просто не с чем. Однако если предусматривать планирование использования ИС, то можно добиться совершенствования производственного планирования на предприятии и деятельности предприятия в целом. В соответствии с этим на стратегическом уровне следует определить стиль, направления и степень интенсификации системы планирования и контроля. Это важно именно на данном этапе, поскольку достаточно часто оказывается, что изменения не произведут необходимого эффекта из-за слишком тесных ограничений, наложенных планированием и контролем. Помощь в соответствующем анализе могут оказать известные апробированные модели развития ИС на предприятии. В частности, в модели Р.Л. Нолана (R.L. Nolan), рассмотренной нами в разделе 2, определены шесть типовых ступеней развития: инициирование, распространение, управление, интеграция, ориентирование данных, завершение или зрелость, на которых ИС применяются с различной интенсивностью. Сопоставление с эталонной моделью делает вполне очевидными приоритеты уровней планирования и контроля как для специалистов по обработке информации, так и для пользователей. Каждое предприятие может постепенно найти свою модель и определить свою позицию при разработке для себя системы планирования применения ИС. Из стратегического плана инвестиций в ИС должно формироваться и подходящими средствами осуществляться годовое планирование. Вследствие решения этой задачи наблюдается, как правило, значительное общее повышение потребностей в планировании, согласованиях и контроле. На уровне оперативного информационного менеджмента реализация стратегических планов может 46 контролироваться, например, с помощью системы сообщений (докладов) установленной формы. 6.5.2. СИСТЕМНЫЙ ПОДХОДК ПЛАНИРОВАНИЮ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ Планирование применительно к ИС в принципе не отличается от общего стратегического планирования на предприятии. Сфера ОИ, как и другие производственные функциональные подразделения, должна внести как можно больший вклад в достижение целей предприятия. СПИС в соответствии с этим следует понимать как интегрированную составную часть общего стратегического планирования предприятия Генеральная стратегия организации Стратегия в области финансов Стратегия в области ИС и ИТ Стратегия в сфере производства Стратегия на рынке Рис. 3.1 Место стратегий в области ИС и ИТ в генеральной стратегии организации. СПИС в соответствии с этим следует понимать как интегрированную составную часть общего стратегического планирования предприятия. На этом основании стратегическое планирование в сфере обработки информации, естественно, должно осуществляться на базе последовательного применения системного подхода. При этом для процесса СПИС характерны следующие типичные фазы или этапы. 1. Постановка задач СПИС или предварительные соображения: для какой части предприятия должно проводиться СПИС, в каком именно виде и кем, а также что от этого должно получить предприятие и когда? 2. Всесторонний анализ условий. Для выявления пространства действий при составлении планов в сфере ОИ и ИС необходим анализ условий или положения дел в данной области. С одной стороны, анализируется наиболее важная часть окружения предприятия (клиентура, рынки продукции, технология, конкуренция, народное хозяйство, политика и т.п.) и идентифицируются вытекающие из этого риск, шансы и требования. С другой стороны, изучаются внутренние условия предприятия 47 (структура производства, процессы производства, обслуживаемые рынки, финансы, ресурсы, конкуренция, персонал и т.п.) и устанавливаются сильные и слабые стороны сферы ИС. 3. Постановка стратегических целей для ИС. Полученные в фазе анализа условий знания представляют собой основу для конкретного формулирования стратегических целей ИС. На рис. 3.2 показана, в частности, центральная роль стратегических целей в рамках СПИС. Имеет смысл ставить только одну цель или небольшое их число в качестве базиса для иерархической системы целей. Цели должны быть операциональными, т.е. проверяемыми, и общепризнанными. Только условие, что цели будут «признаны» на всем предприятии в качестве основы стратегического плана, обеспечивает его (плана) успешную реализацию. Цели, принципы и стратегии предприятия, цели пользователей Анализ условий, результаты предварительного рассмотрения Стратегические цели в области информационных систем Стратегия ИС Оперативное планирование мероприятий в области ИС Планирование проекта ИС Рис.3.2 Формулирование стратегических целей для планирования информационных систем Принципы и направления, закладываемые в ИС, образуют как бы рамки для стратегии в области ИС, а также и для оптимального планирования мероприятий. Эти рамки всегда могут и должны использоваться при решении производственных вопросов, при распределении работ по работникам, персонала по проектам и т.д. 4. Разработка стратегий ИС. Она выполняется с учетом архитектуры применения ИТ, доступных или имеющихся ресурсов, структуры организации и управления. Стратегии ИС характеризуют пространство и потенциал, которые должны быть задействованы для достижения обозначенных целей. 5. Планирование конкретных мероприятий. Этот этап имеет уже оперативный характер и поэтому, строго говоря, не является собственно частью СПИС. В рамках долгосрочного планирования мероприятия описываются в общей форме, в виде некоторых акций в составе развитых стратегий, отдельные шаги которых фиксированы во времени. Краткосрочные планы в области ИС содержат, напротив, 48 специфицированные в числовой форме мероприятия на весь планируемый год. Планирование мероприятий является предпосылкой для определения отдельных проектов развития ИС (рис. 3.3). Анализ окружения Анализ внутренних условий Цели ИС, принципы, направления Стратегии ИС Выбор мероприятий в ИС Определение отдельных проектов в области ИС и ОИ Рис.3.3 Фазы стратегического планирования информационных систем С помощью упорядочения сверху вниз (или снизу вверх) описанных составляющих системы планирования на предприятии устанавливается иерархический порядок создания стратегических планов, который для практического воплощения требует также и временного структурирования СПИС. Далее эти фазы рассматриваются более подробно применительно к условиям создания стратегических планов на предприятии. 6.5.3. ФАЗЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ 6.5.3.1 Анализ окружения системы Важнейшей целью первой фазы СПИС (постановка задачи) является получение поддержки задуманных мероприятий по информатизации руководством предприятия. Успех долгосрочного плана в области ИС зависит в первую очередь от сотрудничества между руководящими работниками, которые должны реализовать предлагаемые мероприятия, и проектировщиками или разработчиками этих мероприятий. Поэтому с самого начала работ обе стороны должны стремиться находить решения, опирающиеся на консенсус, варьируя при необходимости поведение, цели, стратегии и мероприятия. Поскольку СПИС опережает даже находящиеся в стадии зарождения и потому еще скрытые перспективные потребности предприятия, первым шагом должно быть выяснение целей в виде основных направлений стратегического плана в отношении объема и детализации стратегии информатизации на будущее. Это позволяет оценить и прежние представления, так сказать ex post (после того, лат.). В этой фазе обсуждается следующее. 49 Программа в области ИС. Систематический процесс планирования при растущей комплексности задач ОИ и одновременно растущей потребности в интеграции обеспечивает создание реализуемой и вместе с тем признаваемой всеми программы в области ИС. При соответствующей организации проведения программы в области ИС достигаются достаточно полное и правильное понимание проблемы и высокий уровень мотивации активной деятельности работников в этой сфере. Уменьшение неопределенности. Поскольку, с одной стороны, развитие в сфере ИТ быстро прогрессирует, с другой стороны, будущие производственные задачи как в качественном, так и количественном отношении оцениваются с трудом, дополнительные шансы и, само собой разумеется, риск, связанные с внедрением новых технологий, должны оцениваться как можно раньше и с максимально возможной точностью, чтобы выявить актуальную и обоснованную потребность ИС в ресурсах. Требование инновационных решений. Глобальное интегрированное рассмотрение проблем СПИС позволяет раскрыть возможные инновации в сфере ИТ. При соответствующих инвестициях это может обеспечить достижение решений, оптимальных для ИС с позиций всего предприятия в целом. Контрольный базис для будущего. СПИС как основа концепции менеджмента в ИС создает базис для оценки всей будущей деятельности в области ИС на предприятии. Прежде чем на предприятии практически начнется СПИС, должно быть принято решение о планируемой области. Поскольку стратегические тенденции развития ИС выливаются в глобальные и долгосрочные мероприятия, обычно выходящие за рамки отдельных подразделений предприятия, они, вполне естественно, составляются для всего предприятия как единое целое. Поэтому очень часто «естественными» границами задуманного СПИС-проекта оказываются границы предприятия в целом. Однако в отдельных случаях, особенно для больших предприятий, в сферу стратегического проекта информатизации могут быть включены только некоторые подразделения, реализующие основные производственные функции. Организация СПИС должна отвечать значению ОИ для предприятия. Поэтому рекомендуется соответствующее их упорядочение перед началом того или иного СПИС-проекта. При этом определяется, как сильно зависит выполнение производственных задач в настоящее время и в будущем от ИС, имеющихся в наличии. Необходимой частью анализа внешних условий работы ИС является изучение внешней среды, окружающей предприятие, в отношении перспективных возможностей для предприятия в целом (например, более эффективные формы решения проблем совершенствования основного производства с помощью новых технологий), а также в отношении факторов, которые могут обусловить или 50 ограничить сферу ОИ на предприятии (например, законодательные акты, общественное влияние, новые требования клиентов и поставщиков). Масштабы этого исследования следует определять в зависимости от целей и объема отдельных направлений в СПИС. В качестве факторов влияния окружения должны приниматься во внимание, по крайней мере, следующие: правовая и хозяйственная организация, хозяйственные интересы собственников, организация рынка и конъюнктура, а также интересы владельцев и других сопричастных лиц. Отдельно должно анализироваться возможное влияние на развитие ИС со стороны следующих организаций или групп лиц: государственные инстанции (парламенты, правительства, суды), материнские, смежные (сестринские) и дочерние предприятия, конкуренты, клиенты и поставщики, наемные рабочие и служащие, союзы и объединения, сфера образования и исследований, политические партии, а также профессиональные ассоциации и профсоюзы. Отсюда следует, что должны тщательно анализироваться информационнотехнологическое развитие в глобальном масштабе и соответственно предложение на рынке СИ. При этом нужно руководствоваться, с одной стороны, возможными усовершенствованиями существующих приложений и, с другой стороны -новыми возможностями, предлагаемыми на рынке СИ. Документация анализа окружения может, например, включать: спецификацию имеющихся и ожидаемых требований законодателей, партнеров по рынку и партнеров-смежников; общий обзор предложений на рынке СИ («будущее» для изготовителя, сбытовика, консультанта-советчика и их продуктов); описание шансов и риска на основе анализа состояния ИТ и прогноза информационно-технологического развития; диагноз риска и «терапию» (предложения по мероприятиям в целях снижения остроты риска). 6.5.3.2 Анализ внутренней ситуации Для выявления сильных и слабых сторон ОИ на предприятии требуется, не менее чем анализ окружения, детально проработанная констатация существующего внутреннего состояния предприятия. Сначала специфицируются все имеющиеся ИС и все задействованные к данному моменту ресурсы. Далее исследуются организационная структура в области ОИ и ее функционирование. Анализом бюджета, затрат и производительности в ИС заканчивается фаза сбора данных по предприятию. Распределение данных и приложений. Исходным пунктом для анализа ИС на предприятии являются сведения о наличии на предприятии эксплуатируемых структур данных и ИТ на момент сбора сведений. В отношении данных должны исследоваться следующие аспекты (преимущественно организационные): 51 объем и качество, т.е. сущность или состав данных и связей; уровень разрозненности или, напротив, степень интегрированности имеющихся данных относительно технологии банков и баз данных; полнота и актуальность структур данных с позиций пользователя; специфика установленных банков данных в структуре управления (концептуальная модель, специфика языков банков данных, перечень данных, функции системы защиты данных, места сечения) и/или других программных средств управления данными; организационные и технологические пути доступа к данным; защищенность данных (объем и качество мероприятий по сохранению полноты и корректности данных); мероприятия по защите данных (политические, правовые, организационные, а также технические и технологические мероприятия). При структурном подходе такой анализ уже показал эффективность разделения ИС на центральные (т.е. инсталлированные в центральной ЭВМ) и децентрализованные (т.е. доступные на индивидуальном или групповом рабочем месте) подсистемы. Внутри этих категорий следует составить описание отдельных ИС и их подсистем с одинаковой степенью детализации и упорядочить в соответствии с основным назначением их использования в производственных функциональных подразделениях или на предприятии в целом- Для структурирования или упорядочения ИС не могут быть заданы никакие единые действующие раз и навсегда направления, так как структура приложений в разных организациях может быть очень различной. Поэтому может быть определена только для отдельных случаев более или менее приемлемая схема. Для промышленных предприятий, например, представляется разумным разграничение сферы ОИ в соответствии с функциональными областями предприятия на следующие направления: финансы, счетоводство или бухгалтерия, кадры, право, материальное хозяйство, развитие, производство, техника и технология, продажа, маркетинг, а также общие для всех предприятий функции автоматизации делопроизводства и обмена данными. Здесь могут быть учтены планируемые особенности построения АСУ предприятия и уже существующие традиции. Все ИС должны анализироваться в рамках заданных единых категорий и описываться (документироваться) по единой схеме. При этом описание того или иного приложения охватывает функциональное описание (постановку задач и функции программ); структуры данных; ввод и выдачу данных; каркас данных; связи с другими приложениями; вид применения или обработки; пользователей (их круг и частота обращений) и получаемый ими эффект; историю развития; констатацию того, является ли данный продукт собственным или «чужим»; критику и предложения со стороны пользователей, а также впечатления самого аналитика. 52 Как только все имеющиеся в наличии ИС достаточно детально описаны и специфицированы, аналитик получает первое впечатление (первый обзор) о степени поддержки систем обработки информации в каждой функциональной области: степень проникновения ИТ и объем функций каждого приложения. В то время как под степенью проникновения ИТ обычно понимают число имеющихся на предприятии приложений ОИ, объем функций является индикатором возможностей для количественного и качественного информационного опроса и соответствующей оценки с точки зрения пользователя. Результат этого анализа, который проводится для всего предприятия, является центральным исходным пунктом для планирования приложений. Распределение ресурсов. Понятие «ресурсы ИС» охватывает работников сферы ОИ, технические и программные средства, а также бюджет сферы ОИ. Ресурсы сферы ОИ следует документировать единым образом для всего предприятия. При оценке работников сферы ОИ как ресурса может быть получено первое представление об организации (структура и руководство) на основе, например, анализа структурных схем (органиграмм). Число сотрудников в отдельных подразделениях, а также описание их должностных обязанностей дают информацию о центре тяжести в деятельности организации. В рамках каждого детального рассмотрения следует провести анализ следующих отдельных позиций: число сотрудников (в среднем на область деятельности); поле деятельности для каждого из сотрудников сферы ОИ; качество руководства сферой ОИ; производительность и загрузка работников сферы ОИ; квалификация и образование работников сферы СИ (в особенности их коммуникабельность при работе с пользователями); средства и уровень мотивации работников сферы ОИ; производственный климат в подразделениях сферы ОИ; возрастная структура (возраст и стаж работы, а также опыт работы в сфере ОИ). Для характеристики персонала сферы ОИ следует составить единую документацию. Установленные при этом сильные и слабые стороны работников дают точки отсчета для возможных организационных изменений в области трудовых ресурсов. В отношении технических средств целесообразно проанализировать следующие важные аспекты: типы, технические характеристики и мощность центральных и децентрализованных ЭВМ; число, технические характеристики и емкость главных накопителей и высокопроизводительных принтеров; число, «интеллектуальность» и ориентированность (приспособленность к применению) дисплеев и принтеров на рабочем месте; число и характеристики остальных устройств ввода-вывода; 53 внутренние вычислительные сети и их компоненты; внешние телекоммуникационные связи; места установки технических средств; доступность и характерное время ответа (при нормальной и пиковой загрузке) центральных и периферийных ЭВМ; загрузка центральных и периферийных ЭВМ (загрузка процессоров, использование памяти накопителей); история развития» (доля прироста, развитие производительности и емкости) центральных и децентрализованных технических средств; возможности расширения технических средств; данные по изготовителям и поставщикам (в особенности надежность и оценка пользователями этих средств); данные по приобретению/аренде/лизингу или по продолжительности связей с поставщиками в сфере технических средств; данные по техническому обслуживанию и сервису. Степень детализации анализа следует определять рамками исследования в интересах СПИС. Чаще всего в организации уже сложились в отношении к планированию технических средств достаточно конкретные представления. Эти представления нужно выделить уже в фазе анализа, чтобы иметь возможность учесть их возможные воздействия на развитие ИС. Для формирования документации на имеющиеся в наличии ИС и соответствующие им ПС целесообразно раздельное их описание для центральных и децентрализованных ЭВМ. Для обеих категорий необходимо характеризовать следующие компоненты программных средств: операционные системы (ОС), расширения ОС, системы теледоступа; системы управления банками данных (здесь уместно вспомнить представленные выше рассуждения о данных); сетевые программные средства и средства теледоступа, системы управления и коммуникации ПЭВМ; программные средства управления вычислительным центром; вспомогательные программы (управление ленточными и дисковыми накопителями, настройки систем, контроль исполнения и т.п.); инструменты конечного пользователя; развитие окружения ИС (инструменты и языки анализа, дизайна и программирования, а также трансляторы с языков); системы сохранения и защиты данных; используемые внешние программные средства; данные по изготовителям и поставщикам ПС (особенно их надежность и удовлетворенность пользователей этими средствами); данные по приобретению/аренде/лизингу и длительности связей с поставщиками ПС; данные по возможности расширения программных средств; данные по техническому обслуживанию и сервису. 54 Для анализа ПС, как и для анализа технических средств, также справедливо, что степень детализации их описания определяется рамками исследования. Особое внимание в этой фазе должно быть уделено программам, которые установлены на децентрализованных ЭВМ, и сетевым программам, которые поддерживают коммуникации с центральной ЭВМ. На практике при анализе ПС очень часто выявляется несовместимость по ПС децентрализованных ЭВМ между собой или с центральной ЭВМ. В отношении бюджета ОИ в практике СПИС оправдалось исследование следующих аспектов: анализ общего развития расходов на ОИ раздельно для технических и программных средств, расходов на техническое обслуживание, на персонал, а также прочих расходов; развитие затрат на ОИ в сравнении с общими затратами; планирование затрат на ОИ в будущем; системы расчета затрат на ОИ (приведенных к конечному пользователю): приведенные затраты на ОИ по каждой сфере деятельности, сопоставление фактических вычислительных затрат на ОИ и потребного процессорного времени, а также другие подобные грубые сравнения для установления справедливости распределения затрат, соотнесение затрат на ОИ с достигаемой производительностью. Организация и управление в сфере информатизации. На этом шаге необходимо проверить на эффективность и сбалансированность существующую организацию, т.е. структуру и качество управления в области ИС. При этом должны исследоваться следующие аспекты: эффективность существующей организации ОИ; сотрудничество с пользователями (связи, заказы на развитие, сервис для пользователей и их обучение, вид и объем сервисных услуг); организационное расчленение области СИ (развитие и эксплуатация ИС и обеспечение пользователей); планирование и администрирование данных; развитие применения ИС (образ действий, методы и инструменты для анализа, дизайна, программирования, тестирования и технического обслуживания, выдача приоритетов для развития ИС); концепция приобретения, внедрения и обслуживания компонентов технических и программных средств; мероприятия по обучению работников сферы ОИ; объем и качество документации; вид и объем кратко-, средне- и долгосрочного планирования и контроля в области ОИ; вид распределения ресурсов ПС по конечным пользователям; объем и качество защищенности, в том числе от катастроф. Документация по анализу ИС на предприятии содержит: 55 общий обзор имеющихся ИС и их ресурсов: раздельное представление всех систем с одинаковой степенью детализации, а также интегрированное или агрегированное представление и результаты их сравнения; общий обзор использования ресурсов ИС: центры тяжести их деятельности, а также связанные и свободные мощности; описание сильных и слабых сторон ИС и предложения по их улучшению: имеющиеся в наличии ИС и их ресурсы, развитие и обслуживание ИС, эксплуатация ИС и обслуживание пользователей, а также планирование и организация ИС; каталог идей и намерений для будущих стратегий в области ИС. 6.5.3.3 Разработка стратегий Стратегические цели в области ОИ являются исходным пунктом для развития конкретных стратегий в этой области, показывающих путь к достижению поставленных целей в виде отдельных шагов, и тем самым сводят процесс СПИС к планированию конкретных мероприятий. Стратегия в области архитектуры приложений. Под архитектурой приложений в рамках СПИС понимаются концептуальные общие рамки, которые оба аспекта – данные и приложения – объединяют в единое динамичное целое. Стратегия в области архитектуры приложений является важнейшей в рамках СПИС, поэтому она определяет последующие частные стратегии ИС (ресурсы, организация и руководство). В литературе по этому вопросу обычно предлагается разработать концептуальную модель данных для всей организации в целом и положить ее в основу планирования приложений. Представляется, что этот подход имеет смысл, потому что применяемые в организации структуры данных в течение некоторого времени остаются стабильными (в противоположность технологическим процессам, оперирующим данными). Разработка единого для всего предприятия базиса данных. На практике весьма редко встречаются ситуации (например, при основании нового предприятия), когда концептуальная модель и структура данных должны создаваться заново. В большинстве же случаев уже принятые в области ИС стратегии требуют дополнения и/или консолидации существующих структур данных. Это означает, прежде всего, необходимость охватить на концептуальном уровне в едином базисе данные, распределенные в различных запоминающих средах, расположенные иногда в несовместимых форматах или неэффективно распределенные данные. Затем приходится принимать ряд решений, которые устанавливали бы логическое и физическое представление базиса данных, а также обеспечивали бы доступ к ним. Эти решения охватывают выбор рекомендуемых к использованию СУБД, физическое распределение данных, определение позиций (точек зрения) пользователей, установление прав (приоритетов) доступа к данным, прием обращений со стороны внешних банков данных и служб, а также мероприятия по сохранению и защите данных. 56 Формирование спектра приложений. Здесь имеется в виду весь функциональный спектр существующих областей приложения, а также новых областей применения для ИС и ИТ. Расширять или корректировать необходимо те приложения, которые устарели, например, в отношении или объема, или вида использования, или предполагаемых мест контакта с другими программами. Существуют, следовательно, два различных взгляда на планирование приложений: с одной стороны, рассматривается спектр производственных задач как нечто данное, которое должно быть оптимально поддержано; с другой стороны, учитываются новые технологические возможности ИС, которые и реализуются в приложениях. Во втором случае может отчетливо проявиться воздействие СПИС на планирование всего предприятия. Для определения плана приложений необходимо привлекать такие критерии, как непосредственная необходимость развития ИС (на основании правовых или других важных предписаний, технических потребностей и т.п.), возможное снижение затрат, повышение производительности и/или реализация преимуществ предприятия в соревновании с конкурентами, а также вероятность успешного завершения того или иного проекта развития. Стратегия в области ресурсов. Стратегические решения по использованию ресурсов ИС, как правило, складываются из уже существующих стратегий по принятой архитектуре того или иного приложения. Персонал сферы ОИ. Здесь должны быть определены число, квалификация и затраты на работников сферы ОИ, основные принципы их содержания, т.е. оплата их труда, требуемые квалификация и образование, а также порядок организации труда работников сферы ОИ и привлечения работников или консультантов со стороны. Информационные технологии. В рамках условий, которые касаются ИТ, планируемых в будущем к применению, должны быть определены принципиальные позиции в отношении каждой подлежащей применению ИТ по таким вопросам, как, например: политика ориентации на продукцию одного изготовителя или на смешанные (от разных изготовителей) технические и программные средства; собственные разработки в качестве основы развития или привлечение сторонних разработок. Далее требуется разработка подходящей технологической архитектуры, т.е. принятие решений по вопросам: выбора необходимых технических, программных, методических и организационных компонентов (вид, число, упорядочение, взаимодействие, затраты); 57 распределения по предприятию (централизация/децентрализация) и объединения в сеть используемых на предприятии технических и программных средств. Бюджет сферы ОИ. Объем бюджета сферы ОИ в большинстве организаций бывает задан заранее. Однако внутреннее распределение бюджетных средств в сфере ОИ практически всегда является в значительной мере свободным. В нормальном случае результаты стратегического планирования бюджета отражаются в мероприятиях, запланированных в рамках принятой архитектуры применения ИС. Конечным продуктом бюджетного планирования на предприятии является возможно более детальный обзор затрат для областей развития и обслуживания, эксплуатации или использования ИС и персонала сферы ОИ. Стратегия в вопросах организации и управления. В рамках построения общей стратегии для ИС необходимо принять также целый ряд решений, касающихся организации сферы ОИ и руководства этой сферой. При этом необходимо учитывать и изменяющиеся требования при использовании новых методов ОИ, и новые подходы в организации ИС и ИТ. Отдельные организационные аспекты уже отмечены выше и далее будут рассмотрены ради полноты картины. Организация и функционирование ИС. Первоочередной организационной задачей обычно является определение того, что именно в будущем должно рассматриваться как услуги ИС. В зависимости от варианта решения этой задачи, смотря по обстоятельствам, могут потребоваться изменения не только внутри организации структуры и функционирования подразделений ОИ, но также и в области организации работы с пользователями или с другими службами и отделениями. Особенно важно определить стратегии или стратегические направления, охватывающие следующие области: организационное расчленение сферы ОИ (планирование, развитие и использование ИС, а также обслуживание пользователей); планирование и администрирование данных, используемых в ИС (подходы, методы и инструменты); применение ИТ (подходы, методы и инструменты для анализа, дизайна, программирования, испытания и обслуживания); обучение и повышение квалификации работников сферы ОИ как на предприятии, так и с использованием внешних возможностей; распределение ресурсов и затрат по областям применения ИС; приобретение, внедрение и обслуживание технических и программных средств (например, определенные стратегические продукты, единые для всего предприятия инструменты); регулирование сотрудничества с пользователями (связи с пользователями, поручения по развитию сферы услуг, обслуживание пользователей и их обучение, вид и объем сервисных услуг); кратко-, средне- и долгосрочное планирование ИС, а также планирование и контроль утвержденных проектов; 58 документация на внедренные приложения, технические, программные и оргсредства, а также документация на приобретенные информационные продукты и проекты собственного изготовления; сохранность и защищенность. Концепция руководства. Стиль руководства ИС, прежде всего задачи планирования, естественно, является предметом стратегического рассмотрения. Контроль и ревизия ИС и исчисление затрат. Эта сфера планирования охватывает вопросы установления инструментов контроля эффективности производственной системы ОИ. Для измерения этого показателя можно выделить два принципиально разных подхода. Один – определение удовлетворенности пользователей, это, конечно, необъективная мера, но очень широко принята в США; другой – использование объективных количественных характеристик электронных систем ОИ для определения производственных и прежде всего экономических характеристик систем ОИ (принят в ФРГ). Далее должны быть разъяснены вид, объем и интервалы ревизии ИС как вида деятельности в рамках стратегических решений. Поскольку способ исчисления затрат имеет большое значение при оценке эффективности ОИ, то важно установить на достаточно продолжительное время стимулирующий производительность ИС способ распределения расходов. 6.5.3.4 Организация стратегического планирования В соответствии со сказанным выше должен быть составлен итоговый доклад по вопросам стратегического планирования ИС. Он должен содержать, в частности, следующие данные: маркировку «угловых колонн» будущей сферы приложения ОИ: основополагающие решения, цели и принципы организации ИС; сервисные предложения подразделений ОИ: имеющиеся ресурсы и услуги, цены и условия их предоставления; общий обзор единой для всего предприятия концепции построения ИС (архитектура и ландшафт приложений, представление предусмотренных к реализации ИС, распределение задач между подразделениями ОИ и пользователями); описание структуры организации ОИ (иерархическое упорядочение и расчленение подразделений ОИ, компетенция и ответственность подразделений ОИ, подразделения-пользователи и органы контроля и координации ИС, а также коммуникации); общий обзор использования ресурсов (потребные мощности и затраты) для предусмотренной концепции создания ИС, специфицированный по годам для отдельных ИС и ресурсов, а также сгруппированный по годам и видам ресурсов; характеристику стандартов и исходных данных в области применения методов и инструментов при планировании, развитии, обслуживании и эксплуатации ИС, а также в области работы с пользователями; сводный бюджет затрат на ОИ и (при возможности) финансовый план. 59 Построение стратегического плана сферы ОИ - всегда весьма трудоемкое, сложное и ответственное мероприятие. Если оно предпринимается предприятием в первый раз, его вообще лучше осуществить, как показывает опыт, при помощи привлеченного со стороны консультанта. Множество аргументов говорит в пользу такого решения. Это и опыт выполнения проектов сторонними специалистами, и накопленный ими потенциал методов и инструментов, убедительность (разъяснение противоречивых представлений в организации), а также свобода от «производственной слепоты». Только синтез этих качеств гарантирует оптимальный для организации и приемлемый для всех участников долгосрочный план в области ИС. Большое значение как в фазе анализа, так и позднее в фазе стратегического планирования имеет активное сотрудничество подразделений-пользователей, подразделений планирования на предприятии или подобных им (комитетов по ИС, комиссий по ОИ) и руководства предприятия. Стратегические планы в области ИС только тогда имеют перспективу на успешную реализацию, когда они оформлялись совместно с работниками, которые, в конце концов, должны осуществлять эти планы (далее раздел «Формирование инновационной политики»). Часто на предприятии уже существуют сложившиеся, но различающиеся представления о дальнейшем развитии ОИ, которые к тому же не обсуждены надлежащим образом и не документированы, а их сторонники находятся в состоянии конфронтации. Внешний советчик является поэтому во многих случаях катализатором, модератором, третейским судьей для реформ, а также экспертом и писцом в одном лице. Планы дальнейших разработок в области ИС могут формироваться хотя уже и силами работников предприятия на основе первого варианта плана, составленного с привлечением внешних специалистов, но все равно с соблюдением отмеченных условий. При этом должно составляться столь же подробное описание всех фаз и действующих условий, как это было установлено сторонним проектировщиком. Оно должно проводиться руководителем отделения ОИ с привлечением имеющихся на предприятии специалистов с интервалом один или два года. За счет этого осуществляется целенаправленное развитие стратегического плана предприятия. Здесь еще раз следует в заключение подчеркнуть необходимость по-прежнему руководствоваться приведенными выше рекомендациями при выполнении этой работы во всех ее фазах. 7. Обзор методов организационного управления Метод – это способ исследования или достижения определенной цели, решения конкретной задачи. 60 7.1. Экономико-статистические методы Экономико-статистические методы – это совокупность приемов, правил исследования социально–экономических явлений посредством сбора информации, ее обработки, характеристики обобщающих показателей и их анализа на основе использования экономических законов и категорий. Важнейшими особенностями экономико-статистических методов менеджмента являются: конкретность; примат качественного анализа – выяснение сущности явления с учетом места и времени его развития; выделение однородных совокупностей, прежде всего социальных и экономических типов изучаемого явления; динамизм приемов исследования в связи с изменением сущности и форм изучаемых явлений и процессов, происходящих в организации; применение системы показателей, позволяющих дать всестороннюю характеристику изучаемых явлений и процессов, закономерностей изменения их размеров и количественных соотношений. При позитивном использовании экономико-статистических методов конечный результат деятельности организации проявляется в качественном обслуживании и высокой прибыли. При неправильном применении, например, экономических законов, их игнорировании или пренебрежении ими можно ожидать низких или негативных результатов (затоваривание, неплатежи, убытки, забастовки и т. п.). Рассмотрим классификацию отдельных элементов, регулируемых экономикостатистическими методами менеджмента: 1) Формы собственности: государственная (федеральная), муниципальная, частная, общественная, интеллектуальная. 2) Фазы воспроизводства товара: производство, обмен, распределение, потребление. 3) Рыночное ценообразование: себестоимость, цена, стоимость, доход, прибыль. 4) Рабочая сила: рынок труда, спрос (потребность), наличие (численность), стоимость рабочей силы, уровень жизни. 5) Оплата труда: должностной оклад для служащих, тарифная ставка для рабочих, премии, льготы, другие вознаграждения (например, единовременные поощрения). Одной из важнейших стадий экономико-статистического исследования считается наблюдение – научно организованный сбор информации путем регистрации данных по заранее разработанной программе за существенными признаками объекта наблюдения. 61 Наиболее распространенным типом статистического наблюдения является статистическая отчетность. Она отражает состояние рынка, характеризует его структуру и динамику, его колебания, позволяет выявить влияние рыночных факторов и строить прогнозы дальнейшего развития рынка. Маркетинг, предполагающий существование сложных и структурированных, торговоэкономических, организационных связей и взаимодействий, обусловливает широкие возможности применения экономико-статистических методов в менеджменте. Наряду с использованием данных статистического наблюдения в менеджменте целесообразно применять и другие экономико-статистические, а также математические методы: эконометрические, модели «затраты–выпуск», итерации, экспертные оценки, ориентировочные прогнозы, сценарии развития, показатели вариации, корреляционно–регрессионный анализ, индексный метод факторного анализа. Часто для доказательства пользуются абсолютными, относительными и средними величинами, показателями теории игр (метод, используемый для оценки влияния какого–либо действия на конкурентов). В региональных исследованиях для некоторых маркетинговых целей используются эконометрические расчеты, например, кластерный анализ. Экономико–статистические методы помогают отражать результат торгово– сбытовой деятельности организации, оценить его эффективность, выявить вектор и скорость развития товарооборота и прибыли, осуществить прогноз тенденции, их динамики и структуры. 7.2. Использование научного подхода к менеджменту Выделяют следующие отличительные особенности методологии менеджмента: Применение научного метода; Системная ориентация; Использование моделей. Научный подход состоит из трех этапов: 1. Наблюдение – сбор и анализ информации по проблеме и ситуации. Например, изучение зависимости между спросом на изделия и уровнем их запасов. 2. Формулирование гипотезы – выявление существенных альтернатив. Менеджер рассматривает варианты действий, их последствия для ситуации, делает прогноз, основанный на наблюдениях с целью установления взаимосвязи между компонентами проблемы. Если наблюдение свидетельствует, что запасы будут снижаться при росте спроса за месяц на 10%, то менеджер может ориентироваться на гипотезу, согласно которой прирост запасов на определенную величину предупредит их сокращение в аналогичной ситуации. 3. Верификация – подтверждение достоверности гипотезы, ее проверка посредством наблюдения за результатом применения организционно– распорядительных методов менеджмента. 62 Используя научный метод для решения проблем менеджмента, надо помнить, что любая, в том числе торговая организация – открытая система, состоящая из взаимосвязанных подсистем, поэтому второй особенностью научного подхода к управлению является систематизированная направленность, а третьей – моделирование – использование моделей. Модель – представление системы, идеи или предмета в форме, отличной от формы целого. Упрощая реальность, она дает возможность увидеть и понять внутренние отношения, жизненные ситуации, к которым применяется. Построение модели является процессом. Основные этапы этого процесса: 1. Постановка задачи – точное диагностирование проблемы, умение отличать симптомы от причин. 2. Построение модели – определение главной цели модели, необходимой информации, расходы, реакция исполнителей и конечных пользователей. 3. Проверка модели на достоверность – определение степени соответствия модели реальной ситуации, все ли существенные компоненты встроены в модель. Чем полнее модель отражает реальность, тем выше ее потенциал как средства оказания помощи менеджеру в принятии оптимального решения, если модель не слишком сложна в использовании. 4. Применение модели – научить пользователя ее применять, объяснив, как модель функционирует, каковы ее потенциальные возможности и ограничения. 5. Обновление модели – необходимость соответствующим образом ее модифицировать. При моделировании нередко возникают общие проблемы: недостоверные исходные допущения, информационные ограничения, страх пользователей, слабое применение на практике, чрезмерная стоимость. Однако число разнообразных конкретных моделей почти так же велико, как и число проблем, для решения которых они были разработаны. Рассмотрим некоторые модели. Модель Портера в маркетинге имеет вид U–образной кривой. Она доказывает, что вопреки кривой обучения (модель, описывающая обратную зависимость отноуровня издержек от доли, которую организация занимает на рынке, описывается гиперболической функцией и является обоснованием маркетинговой стратегии завоевания рынка), малая организация может обеспечить такой же высокий уровень эффективности, что и организация, занимающая большую долю рынка. Происходит это благодаря сконцентрированной маркетинговой стратегии: сосредоточению всех ресурсов в малой рыночной нише, разработке уникального товара или уникального способа реализации товара, высокому уровню сервиса, антизатратному режиму, конкурентоспособным ценам. Аналоговая модель представляет исследуемое явление или процесс аналогом, который ведет себя как реальный. Например, организационная схема, выстраивая 63 которую менеджер наглядно видит цепи прохождения команд и формальную зависимость между сотрудниками и их деятельностью. Это более простой и эффективный способ восприятия и проявления сложных взаимосвязей структуры организации (особенно крупной), чем составление перечня взаимосвязей всех сотрудников. Имитационное моделирование – конкретное обозначение процесса создания модели и ее экспериментальное применение для определения реальной ситуации. Например, специалист по маркетингу может создать модели для имитации ожидаемого объема сбыта в связи с изменением цен или рекламы продукции (услуги). Имитация используется в ситуациях, слишком сложных для математических методов типа линейного программирования из–за слишком большого числа переменных, трудностей математического анализа определенных зависимостей между переменными, высокого уровня неопределенности, затруднений трансляции с языка программирования на компьютерный язык. Прогнозирование – метод, в котором используются как накопленный опыт в прошлом, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения. Например, прогнозирование цен, анализ текущей ситуации и определение перспектив развития организации невозможно осуществлять в отрыве от проведения прогнозных расчетов, определяющих общую ценовую динамику. При оценке динамики цен на перспективу необходимо изучать следующие составляющие ожидаемого изменения цен: фоновый уровень цен; сезонные изменения цен; варианты развития политической ситуации; курс иностранных валют относительно рубля; среднедушевые доходы населения; уровень безработицы в России и др. 7.3. Организационно-распорядительные методы В России организационно-распорядительные методы иногда называют административными методами, включающими пять основных способов административного воздействия: 1. Организационные действия основаны на подготовке и утверждении внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала конкретной организации: устав, договор, организационная структура управления, положения о структурных подразделениях, организация рабочих мест, штатное расписание, должностные инструкции, правила внутреннего трудового распорядка. Эти документы (кроме устава) вводятся в действие приказом руководителя организации, обязательны для всех сотрудников, а их несоблюдение влечет за собой применение дисциплинарных взысканий. 64 2. Распорядительные воздействия направлены на достижение поставленных целей менеджмента, соблюдение внутриорганизационных нормативных документов, поддержание системы управления в заданных параметрах посредством прямого административного регулирования: приказы, распоряжения, указания, целевое планирование, организация и координация работ, мотивирование труда, контроль исполнения. 3. Инструктирование – метод руководства, основанный на передаче подчиненному правил выполнения должностных операций. При инструктировании органически сочетается административное предписание и обоснованный совет руководителя по выполнению порученного задания. Формальное инструктирование в схеме отношений «руководитель–подчиненный» часто не достигает цели из–за разрыва между словом и делом. 4. Наставление – метод однократного применения со стороны руководителя: если он пытается повторно наставлять, то теряет авторитет. 5. Дисциплинарная ответственность и санкции применяются в случае нарушения трудового законодательства. Однако не очень четкая стратегия развития организаций, отсутствие современного эффективного маркетинга, недостаток корпоративной культуры привели к появлению негативных проявлений административного воздействия на коллектив и уменьшению общего эффекта от применения административных методов. Одновременно повысилась эффективность социально-психологических методов менеджмента. 7.4. Социально-психологические методы Социально-психологические методы – это способы исследования, целью которых является изучение социального развития, прежде всего связей людей, отношений между ними и социальными общностями в их социальной деятельности, специфических психологических особенностей человеческого характера, социокультурных условий, своеобразия образа жизни, охраны здоровья населения, окружающей среды и многого другого. Существует много и других социально-психологических методов менеджмента, например: 1. Анкетирование – это сбор сведений посредством опросных листов, инструмента получения первичной информации, способа пространственной организации текста, при котором постоянная информация дана в виде перечня вопросов к тому, кто заполняет опросные листы. 2. Беседа – обмен мнениями. 3. Гомеостатические модели – модели человека, имитирующие его способность поддерживать определенные характеристики, например, давление, температуру, содержание сахара в крови в физиологически допустимых пределах, то есть способность приспосабливаться к условиям окружающей среды. 65 4. Психологические игры – создание типичных для профессии ситуаций и нахождение в них оптимальных психологических решений. 5. Деловые игры – моделирование производственной ситуации в целях выработки наиболее эффективных решений. 6. Ролевые игры – действия в определенной роли с целью решения конкретных задач. Например, Генри Миниберг описывает десять управленческих ролей, объединяя их в три блока: межличностные, информационные и связанные с принятием решений. 7. Модульная методика оценки взаимоотношений – мера, даваемая какому– либо важному коэффициенту или величине. 8. Пространственная социометрия – совокупность приемов, направленных на получение и анализ количественной информации о структуре, территориальном расположении и функционировании небольших формальных и неформальных групп организации. 9. Ретроспективный анализ – комплекс методов обработки многомерной системы данных наблюдений прошлого, характеризующийся многими признаками, что помогает в формировании решений о наличии тех или иных закономерностей в изучаемой системе. Анализ наряду с синтезом имеет большое значение в научном познании различных аспектов менеджмента. 10.Социально-психологические эксперименты (групповые игры), в результате которых была пересмотрена роль человеческого фактора в производстве: было открыто явление неформальной группы в организации, которое объясняло многие стороны сложной социальной жизни персонала организации. 11.Опрос – один из способов получения информации в процессе беседы. При опросе сведения о каждом человеке записываются со слов опрашиваемого. Например, на основе опроса заполняются, в частности, бланки переписей и обследований населения. 12.Тест – задания стандартной формы, по которым проводятся испытания для определения способностей, волевых качеств и других психологических характеристик человека. Например, тест Тейлора, тест Спилберга-Ханина, тест Айзенка, тест Ассингера, тест Леонгарда. 13.Эмпирические методы исследования проблемы общественного мнения, психологии толпы, механизмов психологического заряжения и внушения – посредством анализа исторических документов и статистических данных. 14.Психоанализ – признание значения в жизни человека бессознательного, т.е. того, что находится за пределами рационального мышления и воли человека – разработанный австрийским психологом Зигмундом Фрейдом. Сегодня они применяются для характеристики эмоциональных отношений в организации. Рассмотрим способы психологического воздействия: 1) Внушение представляет собой психологическое целенаправленное воздействие на личность подчиненного со стороны руководителя при помощи его 66 апелляции к групповым ожиданиям и мотивам побуждения к труду. Внушение может вызвать у человека, иногда помимо его воли и сознания, определенное состояние чувств и привести к совершению им определенного поступка. 2) Убеждение базируется на аргументированном и логическом воздействии на психику человека для достижения поставленных целей, снятия психологических барьеров, устранения конфликтов в коллективе. 3) Подражание является способом воздействия на отдельного работника или социальную группу путем личного примера руководителя или новатора производства, поведение которого являются примером для других. 4) Вовлечение является психологическим приемом, при помощи которого работники становятся соучастниками трудового или общественного процесса, например выборов руководителя, принятия согласованных решений, соревнования в коллективе и др. 5) Побуждение – позитивная форма морального воздействия на человека, когда подчеркиваются положительные качества работника, его квалификация и опыт, уверенность в успешном выполнении порученной работы, что позволяет повысить моральную значимость сотрудника на предприятии. 6) Принуждение – крайняя форма морального воздействия, когда другие приемы воздействия на личность не дали результатов и работника заставляют, возможно, даже против его воли и желания, выполнять определенную работу. 7) Осуждение – прием психологического воздействия на человека, допустившего большие отклонения от моральных норм в коллективе или результаты труда и качество работы которого неудовлетворительны. 8) Требование имеет силу распоряжения, поэтому оно эффективно только при наличии у руководителя большой власти или непререкаемого авторитета. В других случаях этот прием может оказаться бесполезным или даже вредным. Во многих отношениях категорическое требование тождественно запрещению, выступающему в виде легкой формы принуждения. 9) Запрещение предполагает тормозящее воздействие на личность. К нему мы относим запрещение импульсивных действий неустойчивого характера, что, в сущности, является вариантом внушения, а также запрещение недозволенного поведения (выпивка, бездеятельность, попытка хищения). 10) Метод «плацебо» стоит на грани двух главных методов воздействия — принуждения и убеждения. Плацебо давно используется в медицине как прием внушения. Суть его заключается в том, что врач, прописывая больному какоенибудь бесполезное средство, утверждает, что именно оно даст нужный эффект. Психологический настрой больного на благоприятное воздействие прописанного лекарства часто приводит к положительному результату. 11) Порицание обладает убеждающей силой только в условиях, когда собеседник идентифицирует себя с руководителем: «он один из нас». В других случаях порицание воспринимается как менторское назидание, которое можно 67 выслушать, но которому не нужно следовать. Этот прием часто рассматривается как покушение на самостоятельность человека. 12) Командование применяется тогда, когда требуется быстрое, точное и некритичное исполнение нужного действия. Встречаются запретительные и побудительные разновидности команд. Первые – направлены на немедленное торможение нежелательных актов поведения. Они подаются твердым спокойным голосом или голосом с эмоционально окрашенным оттенком. Вторые – нацелены на включение поведенческих механизмов людей. 13) Обманутое ожидание эффективно в ситуации напряженного ожидания. Предшествующие события должны сформировать у собеседника строго направленный ход мыслей. Если вдруг обнаруживается несостоятельность этой направленности, то собеседник оказывается в растерянности и без возражений воспринимает предлагаемую ему идею. 14) «Взрыв» – прием, известный как мгновенная перестройка личности под влиянием сильных эмоциональных переживаний. Применение «взрыва» требует создания специальной обстановки, в которой возникли бы чувства, способные поразить человека своей неожиданностью и необычностью. В такой обстановке у человека происходит сбой нервных процессов. Неожиданный раздражитель вызывает у него сильный стресс. Это приводит к коренному изменению взглядов на вещи, события, отдельных людей и даже мир в целом. 15) Метод Сократа основан на стремлении оградить собеседника от отрицательного ответа. Как только собеседник скажет «нет», его очень трудно повернуть в обратную сторону. Древнегреческий философ Сократ часто пользовался этим методом, стараясь вести беседу так, чтобы собеседнику было легче сказать «да». Сократ непременно доказывал свою точку зрения, не вызывая со стороны оппонентов не только явного негодования, но даже самых незначительных негативных реакций. 16) Намек – прием косвенного убеждения посредством шутки, иронии и аналогии. В некотором смысле формой намека может быть совет. Сущность намека состоит в том, что он апеллирует не к сознанию, не к логическому рассуждению, а к эмоциям. 17) Комплимент нередко смешивают с лестью. Лесть приятна далеко не каждому, хотя люди не часто отмахиваются от нее. Французская пословица гласит: «Лесть – это умение сказать человеку то, что он сам о себе думает». Комплимент никого не обижает, он всех возвышает. Лесть проста, комплимент же наталкивает человека на размышления, на догадку. Предметом лести являются люди и их качества, а предметом комплимента – вещи, дела, идеи и т.д., косвенно относящиеся к людям. 18) Похвала является позитивным психологическим приемом воздействия на человека и оказывает более сильное действие, чем осуждение. 68 19) Просьба является весьма распространенной формой общения между коллегами, молодыми и опытными работниками и реже применяется во взаимоотношениях руководителя с подчиненными. Просящий обращается за советом, помощью, инструкцией к другому сотруднику, когда сомневается в формах и методах выполнения работы или не в силах ее сделать самостоятельно. Просьба руководителя является эффективным методом руководства, т.к. воспринимается подчиненным как доброжелательное распоряжение и демонстрирует уважение к его личности. 20) Совет – психологический метод, основанный на сочетании просьбы и убеждения, часто применяемый во взаимоотношениях коллег, наставников молодых сотрудников и опытных руководителей. Социально–психологические методы представляют собой наиболее тонкий инструмент воздействия на социальные группы и отдельные личности. Искусство менеджмента заключается в дозированном и дифференцированном применении позитивного воздействия и нейтрализации негативного. 8. Конфликтный менеджмент в информационной сфере 8.1. Понятие конфликта В управлении всегда задействованы люди со своими интересами, целями, идеалами, ценностями, волей, мотивами, установками и другими психологическими элементами. Часто как раз эти субъективные элементы играют решающую роль в управлении, определяют его содержание, форму и результативность. Конфликт – высшая степень противостояния двух или более сторон, при котором каждая сторона стремится провести свое решение и мешает сделать то же самое другой стороне. Конфликт – свойство состояния человеческих взаимоотношений, вызванное нехваткой тех или иных значимых ресурсов и выраженное в остром психологическом напряжении и действиях противоборства. Противоположное по сущности состояние человеческих отношений – консенсус (согласие, спокойствие) – предшествует конфликту, следует за конфликтом. Консенсус – не напряженность, а разрядка, не чувство антипатии, а чувство симпатии. Признаками конфликта являются: 1. Взаимодействие разумных существ – людей. 2. Связь с внутренним психическим состоянием души человека. 3. Наличие действий человека на вербальном и невербальном уровне. 4. Возникновение состояния психической напряженности, отличающегося от спортивных ситуаций, от трудовых соревнований, от честной конкуренции. Конфликт по своей природе не является физическим предметом, сам по себе существовать не может, а является состоянием человеческих отношений. Конфликт – явление не субстанциональное, является следствием чего-то. 69 Основными причинами конфликта в организации являются: взаимозависимость сотрудников в работе; не отлаженные коммуникации между сотрудниками и подразделениями; трудные личности (разные позиции, ценности); ограниченность ресурсов. При всей своей распространенности конфликт – явление временное, а постоянное состояние общества – согласие. Но, несмотря на свой приходящий характер (временный), конфликты могут причинить огромные разрушения, подобные землетрясениям, тайфунам, цунами и т.д. Зная причины возникновения конфликта руководителю необходимо воспользоваться следующими способами предупреждения конфликта: создавать автономию в работе сотрудников, использовать принцип единоначалия, внедрять объективные системы оплаты труда; укреплять сотрудничество между работниками и подразделениями, проводить тренинги по обучению сотрудников эффективному общению; выяснять их потребности, выявлять положительные стороны их личности, предоставлять им работу, соответствующую их способностям, признавать их заслуги и уважительно относиться к их мнению; разработка объективных систем распределения ресурсов. 8.2. Типы конфликтов 1) критерий масштаба; 2) по характеру потребностей, которые оказались блокированы и вызвали конфликт: материальные; статусно-ролевые; духовные; по направленности: горизонтальные (между коллегами и т.д.); вертикальные (между начальством и подчиненными); смешанные. Наиболее часть встречаются вертикальные и смешанные конфликты. 3) по временным параметрам: кратковременные; длительные (государственные, религиозные и т.д.); 4) по критерию результативности: конструктивные; деструктивные. 70 8.3. Позитивные (конструктивные) результаты конфликта и негативные (деструктивные) Конструктивные результаты нормализации ситуации разрешения конфликта: разрядка эмоциональной напряженности; более глубокое взаимопонимание сторон конфликта, их сближение; рост эффективности и производительности труда, прогресс в развитии фирмы (структуры); усиление взаимного доверия, сплоченности группы. По мнению Л.Козака, эти позитивные результаты – источник социального прогресса. Но позитивные результаты чаще достигаются в условиях демократического общества. Негативные результаты конфликта (конфликт не разрешен): усиление чувства неудовлетворенности, депрессии, подавленности, снижение активности, усиление текучести кадров, уменьшение эффективности труда; снижение степени сотрудничества, рост отчуждения, дистанции между конфликтующими сторонами, раскол группы (иногда – распад); утверждение комплекса врага (представление о другой стороне как о враге); усиливается возможность возникновения новых конфликтов и углубление (эскалация) неразрешенного конфликта. Негативные последствия возможны и в демократичном обществе, если менеджеры не используют методов конфликтного управления. 8.4. Разрешение конфликтов 8.4.1. Основные группы методов разрешения конфликтов Способы разрешения конфликтов разнообразны, как и сами конфликтные ситуации, но все они могут быть сведены к некоторым основным группам: 1 Тактика срытых действий Наименее эффективным считается метод скрытых действий. Метод скрытых действий основан на таких действиях как подкуп, обман, заговоры, интриги и т.д. (исторический пример – заговор против Цезаря). Причины применения этого метода – низкий уровень культуры, кризис состояния общества. 2 Уход от конфликта (тактика избегания конфликта) Эта тактика является весьма популярным способом поведения в конфликтной ситуации, к ней прибегают как участники конфликта, так и менеджеры, когда улаживают конфликт. Суть тактики – игнорирование конфликта, отказ от признания его существования, самоустранение (физическое или психологическое). Может показаться, что тактика плохая, но она имеет свои достоинства и недостатки. Достоинства тактики: 71 легко и быстро осуществляется, не нужны материальные и психологические ресурсы (например, руководитель, избегая конфликта, не отвечает на просьбу сотрудника о повышении заработной платы); тактика приемлема, когда назревает конфликт, связанный с несущественными для данной группы делами. Недостатки тактики: при определенных условиях эта тактика может привести к эскалации конфликта, так как причина конфликта не устраняется, а консервируется. Если проблема, которая ведет к конфликту, существенна, то консервация конфликта может привести к обострению, а не к улаживанию конфликта. Тактика избегания конфликта является успешной в определенных условиях: если причина, порождающая противоборство, является верхушкой айсберга и свидетельствует о наличии других, глубоких предпосылок конфликтов; если причина коренится в ограниченности имеющейся информации о конфликте, нужна дополнительная работа, сбор данных, которая обеспечивает эффективное разрешение конфликта; отсутствие у одной из сторон сил, с помощью которых возможно в данный момент разрешить конфликт. Стиль поведения при тактике избегания конфликта: утаивание, засекречивание информации с целью не допустить обострения конфликта; отказ от признания самого факта существования причин конфликта в расчете на то, что он решится сам по себе. 3 Метод применения силы Использование этого метода свидетельствует о готовности к разрешению конфликта, по крайне мере, у одной из сторон. Суть метода – принудительное навязывание своего решения одной из сторон. Благоприятные условия для использования метода: наличие у одной из сторон решающего перевеса ресурсов (например, администрация завода справляется с бастующими работниками путем набора новых работников); возникновение чрезвычайной ситуации, требующей скорейшего решения конфликта (драка, война); возможность возникновения чрезвычайной ситуации завтра, если не принять непопулярное решение сегодня; бесспорная правота одной из сторон. Формы проявления тактики насилия: использование силовых методов; применение жесткого, приказного стиля общения; 72 использование мер наказания при одновременном поощрении добросовестных сотрудников. Это одна из самых распространенных тактик решения конфликтов в реальном менеджменте. Предыдущие тактики рассчитаны на выигрыш одной из сторон и проигрыш другой, являются самыми древними способами разрешения конфликтов, они вошли в привычку и используются автоматически, но современная конфликтология рассматривает эти тактики негативно, в них преобладает иррациональный подход. К цивилизованным методам разрешения конфликта относятся методы, тактика односторонних уступок («выигрыш-проигрыш») или тактика двусторонних компромиссов («выигрыш-выигрыш»). Эти тактики нацелены на конструктивное, положительное разрешение конфликтов. Овладение ими – условие современной эффективной управленческой деятельности. 4 Тактики односторонних уступок Тактика односторонних уступок (приспособления). Предпосылки для применения тактики: явная ошибка во взаимоотношениях, допущенная одной из сторон; в условиях, когда будущее грозит кризисными событиями для данной группы и надо беречь энергию для этого, и ценой уступок по менее значимым проблемам, сохранить резервы для будущих кризисов; отказ от уступок грозит более серьёзным уроном (бандит требует кошелёк). Слабости (недостаток) тактики уступок – частично реализует принцип «выигрыш-выигрыш», выгоду получает только одна сторона. 5 Тактика компромиссов Более надежна тактика компромиссов (взаимных уступок), которая становится надежной основой долговременного сотрудничества. Компромисс – путь взаимных уступок, взаимовыгодные сделки, частичное удовлетворение интересов обеих противоборствующих сторон, поиск взаимоприемлемых позиций. Условия для применения этой тактики: обе стороны готовы к взаимным уступкам; невозможность разрешения конфликта силовым методом, нет возможности ухода. Большая роль в этой тактике отводится переговорам – они позволяют выяснить зоны согласия, точки соприкосновения интересов. Трудности в применении тактики: возможность отказа одной из сторон от первоначально занятой позиции; решение, принятое в результате переговоров, может оказаться противоречивым; в компромиссном соглашении всегда имеется элемент отказа от первоначально занятой позиции, возможно возвращение к первоначальной позиции. 73 Достоинства тактики: ведет к взаимовыгодному результату; демонстрирует уважение сторон к достоинству друг друга. 8.4.2. Универсальное средство разрешения конфликтов Метод контраста – сочетание негативных и позитивных методов. Негативные методы (не следует использовать в конфликтной ситуации, особенно в тактике «выигрыш-выигрыш»): постоянное перебивание партнера в ходе беседы; проявление личной неприязни к партнеру; мелочные придирки, не связанные с существом дела; попытки запугать собеседника, угрозы; проявление неискренности, лицемерия; пренебрежительные жесты в адрес партнера; нарушение персонального пространства партнера. Позитивные методы (могут использоваться и как средство разрешения и как средство предупреждения конфликта): 1) рекомендации общего характера, которые надо учитывать в условиях любого человеческого общения, в том числе и конфликта: постоянное внимание к собеседнику; способность выслушать собеседника; уважительное отношение к собеседнику; адекватное реагирование на поведение собеседника; замедление темпа речи, если собеседник взволнован; умение сопереживать партнеру (проявление эмпатии). 2) блок методов, используемых до начала переговоров в условиях конфликта (невербальная группа методов): дать собеседнику возможность выговориться, не перебивать его, обнаружить позой, мимикой сочувствие к нему; сокращение дистанции между собеседниками. 3) основная фаза переговоров – блок методов словесного характера: переключить внимание собеседника с предмета конфликта, предложить ему другую тему, отвлечь внимание от конфликта; полезно, в случае необходимости, признать свою вину, давая возможность собеседнику признать его вину; необходимо признавать правоту собеседника; попытка устранить конфликт, не затягивая его. 4) рекомендации специального характера – используются в сложных ситуациях, когда другие методы не действуют: 74 в некоторых случаях следует показать собеседнику, что он невежлив, груб, приняв подчеркнуто вежливый тон; в случае явной агрессивности следует применить более сильную агрессию; указание собеседнику на то, что настаивание на его необоснованных требованиях входе конфликта поведет к тому, что о нем сложится негативное мнение в коллективе и у людей, мнением которых он дорожит. Наиболее убедительным свидетельством эффективности применения стратегических методов и конкретных тактик регулирования конфликта является получение тех или иных результатов. 8.4.3. Переговоры как оптимальный способ регулирования конфликтов Важнейшим элементом любого метода урегулирования конфликта являются переговоры. Без переговоров невозможно разрешение конфликта. Переговоры – наиболее существенное звено в деятельности любого управленца, особенно в области урегулирования конфликта. Менеджер может участвовать в переговорах в разных ролях: как представитель более высокой инстанции; участник конфликта в составе одной из сторон; посредник, медиатор. Каждая из этих ролей своеобразна, но для всех участников конфликта существуют правила поведения и кодексы запретов (перечни запрещенных приемов): авторитарность поведения; откровенная грубость; преждевременная, поспешная оценка промежуточных результатов переговоров как провала; нельзя полагать, что просьба одной из сторон сделать перерыв является признаком слабости; недопустимо оценивать компромиссные предложения противоположной стороны как проявление слабости этой стороны, так как проявление гибкости является проявлением силы. Для успеха приговоров надо видеть их цели и задачи: достижение реальных результатов – главная задача переговоров (выраженная в письменном решении, которое должно быть четким, определенным, недвусмысленным); быть готовым и осуществить необходимое изменение своих первоначальных позиций, корректировка предложений, готовность пройти на уступки, компромисс; 75 эмоциональная поддержка, позитивный психологический климат, настроение, человеческие взаимоотношения в ходе переговоров, предпосылки дальнейших конфликтов. Подготовка переговоров: создание условий для начала переговоров; убеждение оппонентов в целесообразности проведения переговоров; заручиться поддержкой общественного мнения; вовлечение в процесс авторитетных лиц. Главные фазы переговоров: 1. Подготовительная фаза – может быть дополнена вышесказанными консультациями. 2. Изложение каждой стороной в ходе переговоров своей позиции с опорой на факты. Допустима критика другой стороны (опираясь на факты). 3. Фаза поиска интегрального решения (дискуссии) - сближение позиций. Допустимо оказывать давление на партнера. 4. Финальная фаза – принятие решений или признание провала (неудачи переговоров). Тупик в переговорах – ситуация, при которой изложение всех возможных предложений не приводит к принятию решений, но и такой результат имеет свое позитивное значение: провал переговоров позволяет четко увидеть противоположные позиции сторон, суть спора, разногласий; провал переговоров может послужить импульсом, исходной точкой к поиску принципиально новых решений. 9. Стили управления (самостоятельное изучение) 9.1. Эшриджская модель Различает четыре стиля руководства: приказной; рекламный; консультационный; единение. Приказной стиль: менеджер вырабатывает собственное решение и передает его подчиненным для исполнения. Персонал ожидает указанный к выполнению безо всяких вопросов. Рекламный стиль: в данном случае менеджер также вырабатывает собственное решение, но вместо простого объявления его подчиненным, он пытается убедить их, что данное решение является наилучшим, то есть он рекламирует данное решение, стремясь уменьшить потенциальное сопротивление. Консультационный стиль: менеджер, применяя этот стиль, не выносит решения до тех пор, пока не проконсультируется со своими подчиненными. Он 76 предоставляет им удобный случай высказать мысли, предложения и советы, осознавая, что служащие в действительности могут знать в определенных областях больше, чем он сам. Такой менеджер может иметь хороших специалистов-консультантов по отдельным отраслям знаний. Окончательное решение все же принадлежит менеджеру, но оно не будет принято, пока не выслушано мнение подчиненных, которые таким образом чувствуют себя вовлеченными в дело и ощущают свою значимость. Стиль единения: применяя этот стиль, менеджер вместе с подчиненными на равноправной основе вырабатывает демократичное решение. Менеджер определяет проблему и может обозначить границы, в пределах которых может быть выработано решение (например, бюджетные ограничения). Затем проблема обсуждается в свободной дискуссии среди подчиненных, и окончательное решение обычно бывает отражением решения большинства. Эти четыре стиля легки для понимания и чаще всего встречаются в повседневной жизни. Большинство менеджеров применяют разные стили в различных ситуациях. Если горит здание, менеджер прикажет вам уходить, так как это не время для демократических решений. С другой стороны, если перекрашивается комната отдыха, он может успешно применить стиль единения, допускающий свободную дискуссию для решения вопроса цвета окраски, мебели и т.д. 9.2. Схема Блейк-Моутон Роберт Блейк и Джейн Моутон – американские психологи. Их работа основана на возможности подготовки и обучения эффективных управляющих. Они считают, что подготовка менеджера – это воспитание определенной позиции и поведения среди подчиненных. Работа менеджера должна быть направлена на стимулирование творчества, поддержку нововведений, для менеджера обязательно умение ставить конкретные, выполнимые задачи перед подчиненными. Схема Блейк–Моутон включает теоретическую разработку, с помощью которой менеджеры смогут выработать свой стиль в организации людей для выполнения поставленной перед ними задачи. Непосредственно она основана на двух базисных элементах административного поведения: забота о людях и забота о производстве. В этом контексте производство подразумевает все виды продукции и услуг: расчетные операции, стоимость продаж, качество предоставляемых услуг и прочее. Забота о людях также включает в себя заботу о их чувстве собственного достоинства, об их праве на справедливость и справедливое отношение, об их стремлениях и т.д., а также о их материальном благополучии. Любой менеджер будет в большей или меньшей степени проявлять одно из этих двух качеств (забота о производстве и забота о людях) при управлении своими подчиненными. Менеджер может проявить в высокой степени заинтересованность в 77 производстве и крайне низкую заботу о людях или наоборот. Один и тот же менеджер может применить различные подходы при различных обстоятельствах, характеристики которых будут соответственно перемещаться по сетке. Любая точка сетки является реальной, но для простоты рассмотрим более детально только углы и центр схемы. 1:1 Безразличный менеджер. Менеджер, который выказывает очень низкую заботу о производстве в комплексе с низкой заботой о людях, фактически снимает с себя всякую ответственность. Его деятельность будет ограничиваться лишь тем уровнем, который необходим для поддержания работы, а сам он будет устраняться от беспокойства и предоставлять своих подчиненных самим себе. Персонал у такого менеджера будет ленивым и апатичным, а результат деятельности предприятия – минимальным. 1:9 Менеджер типа «управляющий загородным домом». Менеджер, который находится на уровне 1 по линии производства и на 9 по линии заботы о людях, любит сохранять в отношениях со своими подчиненными уютную атмосферу «загородного дома». Такой тип менеджеров ценит дружеские отношения более высоко, чем заботу о производстве. На ошибки персонала смотрит сквозь пальцы. Недостаток этого типа управления заключается в том, что люди начинают избегать разногласий и критического отношения к работе, а при решении производственных проблем пытаются умолчать о недостатках. 9:1 Менеджер, сосредоточенный на выполнении задачи. С менеджером позиции 1:9 контрастирует менеджер, занимающий уровень 9:1, который стремится к высокой производительности, чего бы это ни стоило его подчиненным. Он игнорирует нужды людей и рассматривает персонал как часть производства, точнее, инструмент, посредством которого обеспечивается максимальный выход продукции. Применяя данный стиль управления, можно достигнуть высокой производительности, правда, на небольшой промежуток времени, а индивидуальное творчество будет скорее подавляться, чем поощряться. Этот стиль легко приводит к конфронтации между коллективом и дирекцией. 9:9 Интегратор Стиль менеджера занимающего позицию 9:9, отличается тем, что менеджер достигает высокой производительности посредством увеличения отдачи его подчиненных. Менеджер этого стиля использует индивидуальную и групповую мотивацию для достижения общей цели, при этом наиболее полно использует энергию руководимого им коллектива. Такой менеджер не допускает, что существует какая-то разница между двумя основными элементами и пытается объединить людей для выполнения производственных задач. Проблемы обсуждаются без промедления и открыто, а не в кулуарных спорах. Блейк и Моутон считают стиль 9:9 наилучшим, поскольку он строится на взаимопонимании и доверии. 78 5:5 Посредник. Вероятно, это самый распространенный стиль среди достаточно хороших менеджеров. Он находится на компромиссной позиции. Такой тип менеджеров придерживается правил, методик поведения и нацеливается на производство продукта настолько, насколько это возможно, но при этом не ущемляет чувства людей. Менеджеры, занимающие серединную позицию 5:5, меняются только в пределах «золотой середины». Они поддерживают достаточно приемлемую производительность, но такую, которая поддерживает достаточно приемлемую моральную обстановку. 9.3. Координирующее руководство Доктор Джон Эйдер в 70-х годах разработал модель, которая иллюстрирует, каким образом находятся во взаимодействии люди и работа, которую они выполняют. Его модель известна под названием координирующее руководство. Три пересекающихся круга представляют три важных элемента, которые менеджер или любой другой руководитель должен учитывать – выполнение задания, формирование коллектива, проявление индивидуальности. Пересекаясь, круги показывают, что каждый из этих элементов находится во взаимодействии и оказывает влияние на остальные два. Например, общеколлективный моральный настрой и удовлетворенность работой будут выше, когда каждый член коллектива осознает свою роль в выполнении общей задачи. Подобным образом сплоченный коллектив может достичь гораздо большего, чем тот, где работники разобщены, хотя и имеют больший опыт. И, наоборот, ряд провалов в работе могут ослабить коллектив и его моральное состояние. Руководство, которое слишком сосредотачивается на выполнении задания, оказывается не в состоянии обеспечить оптимальный выпуск продукции, поскольку противопоставляет себя коллективу. Руководители высокопроизводительных коллективов сосредотачиваются иногда в основном на подборе кадров, но это, как известно, может дать положительный результат лишь на короткое время, и вскоре производительность все равно будет страдать. Правильный баланс требует использования, как индивидуальной заинтересованности, так и общего настроя коллектива на выполнение общей задачи. Существует и другие модели стилей управления и руководства. 9.4. Взаимоотношения с внутренними и внешними руководителями, равными по положению, подчиненными клиентами, Менеджеру приходится сталкиваться со множеством различных людей: подчиненными своего и других отделов, коллегами своего или какого-либо другого отдела организации, с вышестоящим начальством, покупателями, возможно, с 79 представителями местных властей, прессой, представителями правительственных учреждений и т.д. Подход к различным группам разный, но через все общение проходит единая линия, которая определяет человеческие отношения: в любой работе отношения должны быть приятными, вежливыми и справедливыми. Если менеджер отдает предпочтение личным симпатиям в отношениях, это приводит к трениям, отказу от сотрудничества и даже к открытому конфликту. Менеджеру следует: слушать и запоминать; изыскивать ценную информацию в беседе; предлагать альтернативы; аргументировать свое несогласие; прояснять смысл вопроса; подводить итоги; предлагать решения. Менеджеру не следует: показывать свои чувства в неподходящее время; говорить слишком много или слишком мало; хвалиться; жаловаться; не слушать собеседника; выходить из себя. Варианты поведения менеджера при его взаимодействии с различными категориями людей. КЛИЕНТЫ. Клиенты как внешние, так и внутренние (из других отделов организации) могут оказаться заведомо неприятными в общении, но менеджер никогда не должен раздражаться, терять терпение и оскорблять. Если все же менеджер не может подавить свои чувства, лучше поручить одному из подчиненных вести дело с данными покупателями. РУКОВОДИТЕЛИ Хорошо налаженные взаимные связи между менеджером и руководителем – неотъемлемое условие успешной деятельности. Поскольку руководитель ограничен во времени, убедитесь в том, что когда вы ему пишете или обращаетесь к нему, вы не слишком многословны или скучны. Выражайтесь четко и недвусмысленно, придерживайтесь фактов или обоснованных идей, дабы убедить его, что ваше решение или рекомендации единственно правильные. Если вы говорите с ним о какой-то возникшей проблеме, сделайте попытку, по крайне мере, предложить решение так, чтобы у него не было нужды думать об этом деле и заниматься им от начала до конца – делайте 80 работу за своего босса настолько, насколько это возможно, и тогда вероятность того, что курс, которому вы собираетесь следовать, получит одобрение, будет очень велика. РАВНЫЕ ПО ПОЛОЖЕНИЮ. У многих менеджеров горизонтальные связи с равными по статусу менеджерами из других отделов или организаций или же диагональные связи с их начальством или подчиненными происходят весьма часто и очень важны. Сложность горизонтальных связей заключается в том, что менеджер не имеет влияния на людей, с которыми ему приходится общаться, поэтому приходится использовать убеждение, вести переговоры и торговлю, то есть обмен того, что ему нужно, на то, что он может предложить противоположной стороне. Менеджер может искать информацию, подходящее решение или способ ускорить поставку, а может быть, он создал некий беспорядок в каком-то деле или поставил в трудное положение другого менеджера и ищет способ это исправить. Проявляющих расположенность можно однажды пригласить на ужин, что всегда способствует развитию добрых отношений, и когда у менеджера возникает необходимость позвать их на помощь в трудную минуту, эти люди, по крайне мере, согласятся выслушать его просьбу. Если вы попираете других людей в стремлении добиться власти или продвижения по службе, остерегайтесь, они могут занять такую позицию, которая усложнит вашу жизнь, если вы через некоторое время падете с высот, а они будут находиться в положении, когда их власть выше вашей. ПОДЧИНЕННЫЕ. Отношения с подчиненными рассматриваются со всех сторон. Здесь достаточно сказать, что менеджеру следует установить в высшей степени доверительные и доброжелательные отношения с подчиненными. И тогда подчиненные придут к нему с появляющимися проблемами до того, как встанут перед ними в тупик, что даст возможность призвать персонал немного поднапрячься, когда этого требуют обстоятельства. 10. Основы теории мотивации (самостоятельное изучение) 10.1. Мотив и мотивация В контексте подбора на работу личные свойства обычно означают комбинацию эмоций, мотивации, интересов и социальных пропорций; другими словами, если приравнять это к личным качествам, это степень обаяния и влияния на людей. Если бы вас попросили описать индивидуальность тех, кого вы хорошо знаете, вы, скорее всего, стали бы описывать их поведение при различных обстоятельствах, характеризуя их как обаятельных, терпимых, предприимчивых, воодушевленных, дружелюбных, действующих согласованно, честных, надежных и 81 т.д. Многие из этих характерных черт могут варьироваться в зависимости от ситуации; например, кто-то может демонстрировать покорность, имея дело с боссом, но проявлять деспотизм по отношению к подчиненным. Существуют различные тесты для определения характерных черт индивидуума, но обычно тесты не считаются хорошими предсказателями успеха в будущей работе. Мотив – это побуждение воли; соображение и чувства, которое побуждает действовать, а мотивация – сила мотива, стимула. Под мотивацией в смысле менеджмента мы подразумеваем стимулы, которые организует одного или группу работников целиком отдаться работе, причем это происходит добровольно, для блага организации или для реализации имеющихся программ. Для разных людей существуют разные стимулы. Существует три основные теории мотивации: 10.2. Иерархия потребностей Маслоу Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы, Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий: физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе, сне и т.д. потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с надежным видом на пенсию. социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, – это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или к кому-либо, чувство, что тебя принимают другие. потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании. потребности самовыражения – потребность в реализации своих потенциальных возможностей и работе как личности. По теории Маслоу все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры. Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным 82 определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня. Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому процесс мотивации поведения через потребности бесконечен. Для того, чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью. Теория Маслоу внесла исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители различных рангов стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации. 10.3. Теория потребностей МакКлелланда МакКлелланд считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее. Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Для мотивирования людей с потребностью успеха, нужно ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленной задачи, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами. 83 Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании других отношений, оказывании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контракты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой. 10.4. Двухфакторная теория Герцберга Герцберг разработал еще одну модель мотивации, основанной на потребности. Согласно выводам Герцберга, полученные ответы можно подразделить на две большие категории, которые он назвал «гигиеническими факторами» и «мотивацией». Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации – с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. На их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности. Согласно теории Герцберга, наличие гигиенических факторов не будет мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение чувства неудовлетворенности работой. Для того, чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов. Многие организации попытались реализовать эти теоретические выводы посредством программ “Обогащения” труда. В ходе выполнения программы «Обогащения» труда, работа перестраивается и расширяется так, чтобы приносить больше удовлетворения и вознаграждений ее непосредственному исполнителю. Для того, чтобы использовать теорию Герцберга эффективно, необходимо составить перечень гигиенических и, особенно, мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают. 10.5. Теория ожиданий Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Ожидание можно рассматривать как 84 оценку данной личностью вероятности определенного события. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда – результаты; результаты – вознаграждения и валентность. Ожидание в отношении затрат труда – результатов (З-Р) – это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если люди чувствуют, что прямой связи между затраченными усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения, или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи. Ожидания в отношении результатов – вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. В этом случае, также как и в предыдущем, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать. Валентность или ценность поощрения или вознаграждения – это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. 10.6. Понятие лояльности Даже высококвалифицированный и профессиональный персонал компании не будет эффективно и производительно трудиться, если он не лоялен к её политике, руководству, бренду и ей самой. Лояльность – это готовность сотрудников тратить на компанию энергию, годы жизни, терпеть некоторые неудобства, отстаивать интересы компании помимо своих должностных обязанностей, быть носителем только хорошей информации о компании, сопереживать неудачи и переносить трудности, радоваться удачам и взлетам компании. К критериям лояльности как расположенности и преданности сотрудника можно отнести: следование политике и процедурам компании; принятие корпоративной культуры и системы ценностей компании; отсутствие негативного отношения к компании в неформальном или формальном общении; присутствие командного духа и чувства гордости и причастности к общему важному делу; 85 приверженность к бренду компании. Проявления нелояльности: менеджеры дают себя переманить компаниями-конкурентами; сотрудники негативно отзываются о компании и руководстве; сотрудники игнорируют политику и процедуры компании, их работа неэффективна, а показатели – низкие; конфиденциальная информация разглашается, а служебные контакты и ресурсы компании используются для личных целей. Если есть видимые проявления нелояльности, то этот факт говорит о наличии управленческих недоработок, и, прежде всего в работе с персоналом. Лояльность можно прогнозировать с помощью: анализа динамики кадровых процессов (текучести кадров) с учетом специфики бизнеса компании; исследования социальной напряженности в компании при помощи анкетирования; проведения конфиденциальных опросов среди персонала при проведении аттестации; ведения статистического учета персонала, проработавшего определенное количество лет (5, 10). Все перечисленные факторы используются в совокупности, и практически все они с разных сторон показывают уровень лояльности персонала, давая относительно объективную картину. Инструменты эффективнее при использовании в сочетании с другими. 10.7. Мотивирующие факторы лояльности персонала Высокая заработная плата не является гарантией лояльности персонала. Она лишь заставляет работника сильнее бояться увольнения, но не повышать самоотдачу в труде. Необходимо использование дополнительных мотивирующих факторов, которые имеют не только материальное выражение. Использование материальных стимулов: система бонусов и премий; повышенная пенсия, доплаты к социальным выплатам (при беременности); льготное кредитование; добровольное медицинское страхование; корпоративное питание; оздоровительные мероприятия; санаторно-курортное лечение; дополнительные дни отдыха к отпуску; корпоративный транспорт. 86 Использование нематериальных стимулов: вербальное признание; выражение признания и одобрения в письменном виде; чествование сотрудников, проработавших 5, 10 и т.д. лет в компании; присуждение отличительных знаков или грамот; особый пропуск и гибкий график работы; ведение «досок почёта» и «красных уголков»; спецодежда для наиболее квалифицированных и заслуженных работников; общественное признание деятельности человека путем размещения фотографии и статьи о нём в корпоративной газете компании; проведение корпоративных праздников, социальных мероприятий – организация культурно-развивающих программ для детей сотрудников (утренники, экскурсии и т.д.); повышение моральной и материальной удовлетворенности сотрудников, создание условий для их роста и самореализации, через организацию внутрикорпоративного обучения на базе собственного учебного центра или привлеченной обучающей компании; активное использование системы наставничества; участие персонала в принятии управленческих решений – систематическое проведение разноуровневых совещаний в различных форматах в команду по решению конкретных вопросов могут войти как руководители, так и рядовые сотрудники; практическая реализация идей и инициатив сотрудников. При выборе мотивирующих факторов в компании необходимо ориентироваться, прежде всего, на конкретного человека, на его интересы и вкусы. Следует отметить, что для успешного решения стоящих перед командой менеджеров задач, необходимо выработать эффективные и комфортные для участников механизмы командного взаимодействия. 11. Основы теории принятия управленческих решений 11.1. Основные понятия теории принятия решений Для принятия решения менеджер должен выполнить определить ряд ключевых моментов: 1. Лицо, принимающее решение В теории принятия решений есть специальный термин - Лицо, принимающее решения, сокращенно ЛПР. Это человек, на котором лежит ответственность за принятое решение. Как правило, он подписывает документ, содержащий это решение. Обычно это генеральный директор или председатель правления фирмы, командир воинской части, мэр города и т.п. Но иногда может быть и коллективный ЛПР, например, совет, съезд, совещание и т.д. 87 Проект решения готовят специалисты-помощники. В производстве – это обычно работники функциональных отделов или участники проекта. Но ответственность все равно лежит на ЛПР, а не на тех, кто участвовал в подготовке решения. 2. Цели и ресурсы При выполнении различных функций менеджмента возникает необходимость принимать решения. Например, планирование должно завершиться решением об утверждении плана. Каждое решение направлено на достижение одной или нескольких целей. Несколько целей можно достичь одновременно. Однако так бывает не всегда. Обычно используется формулировка «максимум пользы при минимальных затратах», которая является противоречивой (минимум затрат равен 0, когда работа не проводится, но и пользы тогда никакой). Поэтому на практике обычно либо максимизируют прибыль при фиксированных затратах, либо минимизируют затраты при заданной прибыли. Каждое решение предполагает использование тех или иных ресурсов. Чаще всего решения принимаются при покупке товаров и услуг. В этом случае ресурсами являются деньги. При формировании управленческого решения важно добиться, чтобы полученный результат был ценнее, чем затраченные ресурсы, т.е. об эффективности принимаемых решений. 3. Риски и неопределенности Многие решения принимаются в условиях риска, т.е. при возможной опасности потерь. Связано это с разнообразными неопределенностями, возникающими при реализации управленческого решения (случайными воздействиями внешней среды). Кроме отрицательных неожиданностей бывают положительные – удачи. При принятии решения необходимо застраховаться от рисков и постараться не пропустить удачу. Риск с затратами также находятся в противоречии: чем ниже затраты, тем, как правило, выше риск, поскольку подстраховка в управленческом решении обычно означает выполнение дополнительных операций, а значит и дополнительные расходы. Кроме того, при возрастании прибыли возрастает и риск – возможность все потерять. 4. Критерии оценки решения Существуют методики оценки риска, основанные на расчёте вероятностей наступления тех или иных исходов. Для оценки риска часто используется метод анализа иерархии, а также методы теории игр. 11.2. Методы экспертных оценок Для принятия обоснованных решений необходимо опираться на опыт, знания и интуицию специалистов. После второй мировой войны в рамках теории 88 управления (менеджмента) стала развиваться самостоятельная дисциплина – экспертные оценки. Методы экспертных оценок – это методы организации работы со специалистами-экспертами и обработки мнений экспертов, выраженных в количественной и/или качественной форме с целью подготовки информации для принятия решений ЛПР. Для проведения работы по методу экспертных оценок создают рабочую группу, которая и организует по поручению ЛПР деятельность экспертов, объединенных в экспертную комиссию (ЭК). 11.2.1. Основные проблемы теории и практики экспертных оценок 1. Сбор информации для ЛПР Рабочая группа должна собрать возможно больше относящейся к делу информации, аргументов «за» и «против» определенных вариантов решений. Полезен метод постепенного увеличения числа экспертов: сначала первый эксперт приводит свои соображения по рассматриваемому вопросу; составленный им материал передается второму эксперту, который добавляет свои аргументы; накопленный материал поступает к следующему – третьему – эксперту... Процедура заканчивается, когда иссякает поток новых соображений. Отметим, что эксперты в рассматриваемом методе только поставляют информацию, аргументы «за» и «против», но не вырабатывают согласованного проекта решения. Нет никакой необходимости стремиться к тому, чтобы экспертные мнения были согласованы между собой. Напротив, наибольшую пользу приносят эксперты с парадоксальным мышлением, поскольку именно от них следует ожидать наиболее оригинальных аргументов. 2. Подготовка проекта решения для ЛПР Математические методы в экспертных оценках применяются обычно именно для решения задач подготовки проекта решения. При этом зачастую некритически принимают догмы согласованности и одномерности. ДОГМА СОГЛАСОВАННОСТИ. Считается, что решение может быть принято лишь на основе согласованных мнений экспертов. Поэтому исключают из экспертной группы тех, чье мнение отличается от мнения большинства. При этом отсеиваются как неквалифицированные лица, попавшие в состав экспертной комиссии по недоразумению или по соображениям, не имеющим отношения к их профессиональному уровню, так и наиболее оригинальные мыслители, глубже всех проникшие в проблему. Бывает и так, что эксперты делятся на две или более групп, имеющих единые групповые точки зрения. Иногда заявляют, что в случае обнаружения двух или нескольких групп экспертов (вместо одной согласованной во мнениях) опрос не достиг цели. Это не так! Цель достигнута – установлено, что единого мнения нет. И ЛПР должен это учитывать. Стремление обеспечить согласованность мнений экспертов любой целой может приводить к сознательному 89 одностороннему подбору экспертов, игнорированию всех точек зрения, кроме одной, наиболее полюбившейся рабочей группе. МНЕНИЯ ДИССИДЕНТОВ. С целью искусственно добиться согласованности стараются уменьшить влияние мнений экспертов-диссидентов. Жесткий способ борьбы с диссидентами состоит в их исключении из состава экспертной комиссии. Отбраковка экспертов, как и отбраковка резко выделяющихся результатов наблюдений, приводит к процедурам, имеющим плохие или неизвестные статистические свойства. Мягкий способ борьбы с диссидентами состоит в применении робастных (устойчивых) статистических процедур. Простейший пример: если ответ эксперта действительное число, то резко выделяющееся мнение диссидента сильно влияет на среднее арифметическое ответов экспертов и не влияет на их медиану. Поэтому разумно в качестве согласованного мнения рассматривать медиану. Однако при этом игнорируются (не достигают ЛПР) аргументы диссидентов. В любом из двух способов борьбы с диссидентами ЛПР лишается информации, идущей от диссидентов, а потому может принять необоснованное решение, которое приведет к отрицательным последствиям. С другой стороны, представление ЛПР всего набора мнений снимает часть ответственности и труда по подготовке окончательного решения с комиссии экспертов и рабочей группы по проведению экспертного опроса и перекладывает ее на плечи ЛПР. Поэтому принимая управленческие решения часто целесообразнее использование таких методов, как мозговой штурм, предполагающих использование не только наиболее логичных, но и парадоксальных решений. 11.2.2. Догма одномерности Распространен довольно примитивный подход т.н. «квалиметрии», согласно которому объект всегда можно оценить одним числом. Каждый объект можно оценивать по многим показателям качества. Например, легковой автомобиль можно оценивать по таким показателям: расход бензина на 100 км пути (в среднем); надежность (средняя стоимость ремонта за год); быстрота набора скорости 100 км/час после начала движения; максимальная достигаемая скорость; длительность сохранения в салоне положительной температуры при низкой наружной температуре ( -50 градусов по Цельсию) и выключенном двигателе; вес, и т.д. Можно ли свести оценки по этим показателям вместе? Определяющей является конкретная ситуация, для которой выбирается автомашина. Максимально достигаемая скорость важна для гонщика, но, как нам представляется, не имеет большого практического значения для водителя рядовой частной машины. Для 90 такого водителя важнее расход бензина и надежность. Для машин различных служб государственного управления надежность важнее, чем для частника, а расход бензина - наоборот. Для районов Крайнего Севера важна теплоизоляция салона, а для южных районов - нет. Таким образом, важна конкретная (узкая) постановка задачи перед экспертами. Но такой постановки зачастую нет. А тогда «игры» по разработке обобщенного показателя качества – например, в виде линейной функции от перечисленных переменных – не могут дать объективных выводов. Альтернативой единственному обобщенному показателю является математический аппарат типа многокритериальной оптимизации – множества Парето и т.д. В некоторых случаях все-таки можно глобально сравнить объекты - например, с помощью тех же экспертов получить упорядочение рассматриваемых объектов изделий или проектов. Тогда можно ПОДОБРАТЬ коэффициенты при отдельных показателях так, чтобы упорядочение с помощью линейной функции возможно точнее соответствовало глобальному упорядочению. Наоборот, в подобных случаях НЕ СЛЕДУЕТ оценивать указанные коэффициенты с помощью экспертов. Эта простая идея до сих пор не стала очевидной для отдельных составителей методик по проведению экспертных опросов и анализу их результатов. Они упорно стараются заставить экспертов делать то, что они выполнить не в состоянии - указывать веса, с которыми отдельные показатели качества должны входить в итоговый обобщенный показатель. Эксперты обычно могут сравнить объекты или проекты в целом, но не могут вычленить вклад отдельных факторов. Раз организаторы опроса спрашивают, эксперты отвечают, но эти ответы не несут в себе надежной информации о реальности... 11.2.3. Основные стадии экспертного опроса Как показывает опыт проведения экспертных исследований, целесообразно выделять следующие стадии экспертного опроса: 1) формулировка ЛПР цели экспертного опроса; 2) подбор ЛПР основного состава Рабочей группы (обычно - руководителя и секретаря); 3) разработка РГ и утверждение у ЛПР технического задания на проведение экспертного опроса; 4) разработка РГ подробного сценария проведения сбора и анализа экспертных мнений (оценок), включая как конкретный вид экспертной информации (слова, условные градации, числа, ранжировки, разбиения или иные виды объектов нечисловой природы) и конкретные методы анализа этой информации (вычисление медианы Кемени, статистический анализ люсианов и иные методы статистики объектов нечисловой природы и других разделов прикладной статистики); 5) подбор экспертов в соответствии с их компетентностью; 91 6) формирование экспертной комиссии (целесообразно заключение договоров с экспертами об условиях их работы и ее оплаты, утверждение ЛПР состава экспертной комиссии); 7) проведение сбора экспертной информации; 8) анализ экспертной информации; 9) при применении процедуры из нескольких туров - повторение двух предыдущих этапов; 10) интерпретация полученных результатов и подготовка заключения для ЛПР; 11) официальное окончание деятельности РГ (в том числе подготовка и утверждение научного и финансового отчетов о проведении экспертного исследования, оплата труда экспертов и сотрудников РГ). 11.2.4. Подбор экспертов Проблема подбора экспертов является одной из наиболее сложных. Очевидно, в качестве экспертов необходимо использовать тех людей, чьи суждения наиболее помогут принятию адекватного решения. Но как выделить, найти, подобрать таких людей? Надо прямо сказать, что нет методов подбора экспертов, наверняка обеспечивающих успех экспертизы. Сейчас мы не будем возвращаться к обсуждению проблемы существования различных "партий" среди экспертов (см. выше) и обратим внимание на различные иные стороны процедур подбора экспертов. Часто предлагают использовать методы взаимооценки и самооценки компетентности экспертов. С одной стороны, кто лучше может знать возможности эксперта, чем он сам? С другой стороны, при самооценке компетентности скорее оценивается степень самоуверенности эксперта, чем его реальная компетентность. Тем более, что само понятие "компетентность" строго не определено. Можно его уточнять, выделяя составляющие, но при этом усложняется предварительная часть деятельности экспертной комиссии. При использовании метода взаимооценки, помимо возможности проявления личностных и групповых симпатий и антипатий, играет роль неосведомленность экспертов о возможностях друг друга. В современных условиях достаточно хорошее знакомство с работами и возможностями друг друга может быть лишь у специалистов, много лет работающих совместно. Однако привлечение таких пар специалистов не очень-то целесообразно, поскольку они слишком похожи друг на друга. Использование формальных показателей (должность, ученые степень и звание, стаж, число публикаций...), очевидно, может носить вспомогательный характер. Успешность участия в предыдущих экспертизах - хороший критерий для деятельности дегустатора, врача, судьи в спортивных соревнованиях, т.е. таких экспертов, которые участвуют в длинных сериях однотипных экспертиз. Однако, 92 увы, наиболее интересны и важны уникальные экспертизы больших проектов, не имеющих аналогов. В случае, если процедура экспертного опроса предполагает совместную работу экспертов, большое значение имеют их личностные качества. Один «говорун» может парализовать деятельность всей комиссии. В подобных случаях важно соблюдение регламента работы, разработанного РГ. Есть полезный метод «снежного кома», при котором от каждого специалиста, привлекаемого в качестве эксперта, получают несколько фамилий тех, кто может быть экспертом по рассматриваемой тематике. Очевидно, некоторые из этих фамилий встречались ранее в деятельности РГ, а некоторые – новые. Процесс расширения списка останавливается, когда новые фамилии перестают встречаться. В результате получается достаточно обширный список возможных экспертов. Ясно, что если на первом этапе все эксперты были из одного «клана», то и метод «снежного кома» даст, скорее всего, лиц из этого «клана», мнения и аргументы других «кланов» будут упущены. Необходимо подчеркнуть, что подбор экспертов в конечном счете – функция рабочей группы, и никакие методики подбора не снимают с нее ответственности. Другими словами, именно на рабочей группе лежит ответственность за компетентность экспертов, за их принципиальную способность решить поставленную задачу. Важным является требование к ЛПР об утверждении списка экспертов. 11.3. Элементы теории принятия решений 11.3.1. Методы принятия решений Кроме рассмотренных выше методов, прежде всего экспертных, при принятии решений применяют весь арсенал методов современной прикладной математики. Они используются для оценки ситуации и прогнозирования при выборе целей, для генерирования множества возможных вариантов решений и выбора из них наилучшего. Прежде всего, надо назвать методы оптимизации (математического программирования). Для борьбы с многокритериальностью используют различные методы свертки критериев, а также интерактивные компьютерные системы, позволяющие вырабатывать решение в процессе диалога человека и ЭВМ. Применяют имитационное моделирование, базирующееся на компьютерных системах, отвечающих на вопрос: "Что будет, если...?", метод статистических испытаний (Монте-Карло), модели надежности и массового обслуживания. Часто необходимы статистические (эконометрические) методы, в частности, методы выборочных обследований. При принятии решений применяют как вероятностностатистические модели, так и методы анализа данных. Особого внимания заслуживают проблемы неопределенности и риска, связанных как с природой, так и с поведением людей. Разработаны различные 93 способы описания неопределенностей: вероятностные модели, теория нечеткости, интервальная математика. Для описания конфликтов (конкуренции) полезна теория игр. Для структуризации рисков используют причинно-следственную диаграмму Ишикавы (диаграмма типа «рыбий скелет»). Менеджеру важно учитывать постоянные и аварийные экологические риски. Плата за риск и различные формы страхования также постоянно должны быть в его поле зрения. 11.3.2. Проблема горизонта планирования Во многих ситуациях продолжительность проекта не определена либо горизонт планирования инвестора не охватывает всю продолжительность реализации проекта до этапа утилизации. В таких случаях важно изучить влияние горизонта планирования на принимаемые решения. Рассмотрим условный пример. Предположим, я являюсь владельцем завода. Если горизонт моего планирования - 1 месяц, то наибольший денежный доход я получу, продав предприятие. Если же планирую на год, то я сначала понесу затраты, закупив сырье и оплатив труд рабочих, и только затем, продав продукцию, получу прибыль. Если я планирую на 10 лет, то пойду на крупные затраты, закупив лицензии и новое оборудование, с целью увеличения дохода в дальнейшие годы. При планировании на 30 лет имеет смысл вложить средства в создание и развитие собственного научно-исследовательского центра, и т.д. Таким образом, популярное утверждение «фирма работает ради максимизации прибыли» не имеет точного смысла. Принимаемые решения зависят от горизонта планирования. Поэтому некоторые экономисты рассматривают предприятия не как инструменты для извлечения прибыли, а как организационные сущности, обеспечивающие свое существование и развитие. 12. Основы управления изменениями в современной организации 12.1. Теория изменений Лэрри Грейнер разработал модель процесса успешного управления организационными изменениями: – воздействие на структуру власти; – реакция структуры власти; Этапы внедрения изменений: 1 Побуждение и давление состоит в доведении до сознания руководства необходимости изменений, вызванных либо внутренними факторами (рост себестоимости продукции, услуг, снижение производительности труда, рост текучести кадров, дисфункциональные конфликты, большое количество жалоб работников, частые дистрессы среди них и т.д.), либо внешними (возросшая конкуренция, появление новых законодательных актов). 2 Переориентация внимания и посредничество включает тенденцию приоритетности решения новых задач и использования посреднических услуг 94 внешнего консультанта, способного объективно оценить внутренние и внешние проблемы, что часто подразумевает новые точки зрения и их восприятие руководством без перекладывания ответственности на кого-то другого. 3 Диагностика и осознание – это этап сбора релевантной информации, определения истинных причин появления проблем, требующих изменения существующего положения в организации с учетом адекватной информации, прежде всего, проблемных зон. 4 Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению – это поиск способа управления мнениями исполнителей, не поддаваясь искушению применять старые решения к новым проблемам, а находить новые и уникальные решения. 5 Эксперимент и выявление скрытых трудностей – это проведение испытаний предполагаемых изменений до широкомасштабного внедрения новаций. Эксперимент помогает обнаружить негативные последствия и скорректировать свои решения и действия в целях более эффективного управления изменениями. 6 Убеждение подчиненных принять новшества – подкрепления на основе положительных результатов и принятие новых методов. Одной из распространенных в России точек зрения на управление сопротивлением изменениям, является опубликованная М. Х. Месконом, М. А. Альбертом и Ф. Хедоури в книге «Основы менеджмента». В ней рекомендуется следующая тактика: 1 Если сопротивление вызвано неточной информацией или ее отсутствием, то рекомендуется информировать сопротивляющихся об изменениях и обучить их новому, привлекая исполнителей к принятию решений. 2 Когда исполнители сопротивляются изменениям только из страха перед личными проблемами, надо поддерживать их и объяснить преимущества изменений. 3 В случаях, где исполнители явно проигрывают при введении новшеств и имеют большие возможности оказывать сопротивление, необходимо вести переговоры. 4 Для специфических случаев, в которых другая тактика связана со слишком большими расходами или вообще неосуществима, рекомендуется кооптация (руководителю включить в группу разработчиков изменений новых членов без проведения выборов) 5 В ситуациях, где другая политика будет неэффективной или слишком дорогой, рекомендуется маневрирование. 6 Если необходимы срочные изменения и инициаторы обладают значительной властью, можно применить принуждение. Каждая тактика имеет свои плюсы и минусы, поэтому руководителям необходимо развивать навыки, точно характеризовать ситуацию, выбирать наиболее подходящие тактики и уметь профессионально оценивать эффективность управления. 95 12.2. Изменения в прикладных областях при информатизации 12.2.1. Характеристика условий введения изменений Преобразования в системах ОИ осуществляются все более быстрыми темпами. Новые поколения технических устройств, ПС, ИТ уверенно выходят на рынок, когда «старые» еще как следует не внедрены и даже их предшественники еще не списаны. В отечественной практике информатизации основное внимание до сих пор уделяется развитию технологической базы ОИ, однако наиболее активный менеджмент необходим как раз для введения новых комплексных или интегрированных ИТ в прикладные области (management of change – менеджмент изменений). В связи с этим фокус внимания сконцентрируем на «нетехнической» стороне преобразований, обусловленных информатизацией, т.е. здесь аспекты менеджмента и организации выступают на передний план. Вслед за значительным прогрессом производительности в области основного производства возлагаются надежды на повышение эффективности в сфере управления с тем, чтобы противостоять мощному давлению на упрощение, даже на примитивизацию процедур принятия решений. Можно выделить три следующих направления воздействия ОИ на изменения в содержании работы, обусловленные информатизацией деятельности на данном рабочем месте. Централизация. Некоторые виды деятельности вычленяются из существующих технологических процессов и структур и оформляются в новые единицы (например, централизуется служба переписки). Интеграция (реинтеграция). С помощью ИТ возвращаются в исходные комплексы задач содержательно объединенные с ними функции. Реализация задач в виде их комплексов может вести к полному растворению или сокращению центральных организационных единиц. При этом для новой ИТ отношение «цена/производительность» образует в качестве побочного условия критерий для оценки эффективности степени осуществляемой децентрализации. Для рабочих структур непосредственно это означает чаще всего горизонтальное или вертикальное расширение содержания работ. Возникновение эффекта экономии без передачи видов деятельности. Благодаря развитию ИТ на рабочем месте достигается эффект рационализации (экономия времени, уменьшение количества ошибок и т.п.), также возможно и сокращение рабочего времени, т.е. повышение производительности. Таким образом, с помощью СИ можно оказывать соответствующее воздействие на структуру задач предприятия в области управления. При анализе воздействия новых ИТ на организационные структуры важны прежде всего следующие аспекты этих технологий. Непрерывно совершенствуемые телекоммуникации обеспечивают все более эффективную интеграцию обработки различных форм информации (текст, числовые данные, графические формы). Эта интеграция поддерживается 96 многофункциональными средствами (устройствами), преимущество которых в данный момент проявляется в особенности на больших предприятиях с высоким уровнем коммуникаций. Совершенствование телекоммуникаций обеспечивают: более быстрые коммуникации; уменьшение количества согласований (конференций); сокращение потребности в устройствах (общие входы/выходы); снижение уровня разделения труда; уменьшение времени ожидания партнера по коммуникациям; отсутствие необходимости конвертирования информации. За счет вертикальной интеграции ранее существовавших и вновь сформировавшихся видов деятельности при внедрении ОИ возникают дополнительные степени свободы, которые позволяют использовать новые шансы, не учитываемые традиционными тейлористскими (основанными на интенсификации) принципами рационализации. При соответствующем использовании этих возможностей происходит следующее: усиливается мотивация и повышается удовлетворение от работы занятых работников благодаря большей свободе в принятии самостоятельных решений на рабочем месте; становятся более автономными периферийные единицы за счет повышения уровня самостоятельности на каждом рабочем месте, они получают более широкие права в принятии решений; сложные централизованные системы управления и контроля становятся в ряде случаев ненужными; это требует повышения уровня инициативы всех работников, активизации стремления к предпринимательству, что, в свою очередь, увеличивает гибкость системы и ее готовность к инновациям; могут быть реализованы преимущества, вносимые информатизацией. Отсюда следует, что с внедрением информатизации можно осмысленно и целенаправленно редуцировать существующее разделение труда. Это путь от традиционного, ориентированного на технологические операции разделения труда к объектно-ориентированному разделению, при котором в центре внимания находится интегрированная целостная организация труда. Введение достаточно мощных компьютеров на уровне функционального подразделения или даже отдельного рабочего места приводит в определенной степени к отказу от централизованно используемых больших ЭВМ. Современные диалоговые программы содержат достаточно возможностей для эффективного приспособления технологии под особенности каждого конкретного конечного пользователя. Вследствие всего этого могут даже разрушаться, причем достаточно безболезненно, устаревшие или устаревающие структуры в самых разных частях предприятия. Первыми, как ни странно, попадают под развивающееся новое структурирование в сфере ОИ сами подразделения обработки данных. Поэтому 97 должна быть по-новому распределена ответственность за выполнение функций в создаваемой инфраструктуре. Старые централизованные структуры существовать уже не могут, но и сугубо местные решения недопустимы, так как возникает опасность создания несовместимых средств. Поэтому в ряде случаев привлекательной является интеграция ОИ под руководством авторитетного ответственного специалиста по информатике – информационного менеджера. Организация такой по-новому децентрализованной системы зависит, смотря по обстоятельствам, от потребности в средствах коммуникации и от задач работника, а также от стратегии ИМ в организации в целом. Соразмерным рассмотренной выше организационной структуре по силе воздействия на квалификационные требования к персоналу является также организационное оформление использования принятых базовых ИГ. Основной предпосылкой для их эффективного использования является понимание конечными пользователями функциональных связей и основных информационных процессов, протекающих в системах ОИ. Имеют значение и дополнительные факторы, возникающие при интеграции или реинтеграции задач. В этой связи дискутируются три следующих тезиса по поводу влияния развития техники и технологии на квалификацию: деквалификация – разделение труда возрастает, формализуемая или стандартизируемая работа автоматизируется во все растущей степени, напряженность умственного труда и соответствующие требования к пользователю за счет этого снижаются; рост квалификации – новые технологии вызывают повышение умственной нагрузки на работника, освобождая его от простой работы, что, в свою очередь, ведет к повышению требований к квалификации пользователя; поляризация – малое число возникающих при этом высококвалифицированных определяющих рабочих мест противостоит большому числу остальных, неквалифицированных. Однако нужно ясно представлять, что рационализация и упрощение работы в бюро и в управлении, сопровождаемые централизацией и специализацией, могут вести к потере гибкости. При изменении ориентации работ в сфере ОИ следует учитывать, что, кроме материальных стимулов, другие мотивационные факторы тоже влияют на удовлетворенность работой сотрудников; производительность же работника существенно зависит от степени признания им новых технологий и структур деятельности. 12.2.2. Прием, обучение и повышение квалификации персонала Стоимость работника. Идея оценки стоимости работника (Human Resources Accounting - стоимость человеческих ресурсов) возникла еще в 60-х гг. Выявление структуры затрат, или издержек, связанных с формированием рабочей силы предприятия и поддержанием ее квалификации на необходимом уровне, позволило целенаправленно создавать этот вид ресурса и управлять им. На всех этапах работы с персоналом имеют место определенные издержки. Отбор персонала для приема на работу, адаптация его на рабочем месте, 98 расстановка и использование кадров, удержание работников в организации, управление уровнем текучести кадров, система оценки и вознаграждения – все это связано с расходами, которые прямо или косвенно влияют на стоимость работника для организации. Варьируя кадровую политику, можно получать более высокую эффективность и от использования кадров в организации как одного из видов ее ресурсов. Для полной оценки стоимости или ценности работника следует рассматривать не только связанные с ним затраты, но и те доходы, которые может принести организации его работа. Один из самых распространенных подходов к оценке стоимости человеческих ресурсов – анализ связанных с ними издержек. Существует много концепций издержек, однако издержки всегда отражают то, чем приходится пожертвовать для обладания каким-то благом – ресурсами или выгодой. Поэтому в состав издержек включаются затратная и активная (то, что может принести доход) составляющие. При анализе человеческих ресурсов обычно используются понятия первоначальных и восстановительных издержек. Первоначальные издержки включают затраты на поиск, приобретение и первоначальное обучение работников. Нужно иметь в виду, что издержки набора и отбора должны включать все затраты, произведенные на эту деятельность, т.е. если из 10 кандидатов приняты только 2, то все затраты, связанные с десятью кандидатами, следует отнести на принятых двух, что, естественно, повышает их стоимость. Значит, необходимо совершенствовать и повышать эффективность системы набора и отбора персонала. Издержки подготовки Издержки приобретения Прямые Косвенные Прямые Косвенные Набор Отбор Оформление Предоставление рабочего места Продвижение Внутренний набор Ориентация и формальная подготовка Время инструктора Снижение производительности труда коллег на время обучения новичка Недостаточная производительность нового работника Обучение на рабочем месте а) б) Рис.7.1 Состав первоначальных издержек: 99 а) – приобретения, б) – подготовки. Комментарии по составляющим издержек можно найти в литературе по управлению персоналом. Восстановительные издержки (издержки замещения) – это затраты, которые нужно произвести в настоящее время, чтобы заменить одного работника на другого, способного выполнять те же функции на данном рабочем месте. Они включают издержки приобретения нового специалиста и в любом случае – издержки, связанные с обучением работника на новом для него рабочем месте (см. рисунок). Однако при этом появятся издержки, связанные с уходом работника, как прямые, так и косвенные; эти издержки неизбежны в современном цивилизованном обществе, поскольку они бывают обусловлены законодательством, и могут быть весьма значительными. В состав восстановительных издержек входят прямые (выплаты по увольнению) и косвенные (издержки простоя; снижение производительности труда коллег перед увольнением работника; снижение производительности работника перед увольнением) составляющие. Если руководитель принял решение уволить и заменить уволенного работника на человека с такими же качествами (образованием, квалификацией и т.д.), т.е. способного столь же профессионально выполнять ту же работу на том же месте, то такие издержки относятся не к самому увольняемому работнику, а непосредственно к рабочему месту или позиции в организации, поэтому они и называются позиционными. При уходе работника организация теряет его свойства и возможности во всей их совокупности, т.е. и то, что именно этот работник мог бы сделать в организации на других местах. Эта совокупность связана с личностью конкретного работника, соответствующие издержки называют личностными восстановительными. Однако корректно вычислить эту стоимость очень сложно, поэтому чаще всего при оценке стоимости работника ограничиваются оценкой позиционных издержек замещения. Обучение и повышение квалификации персонала. После того как выявлены возможные структурные воздействия новых ИТ, на предприятии должно быть уделено особое внимание менеджменту изменений. Центральными при этом являются следующие вопросы: какое значение имеет растущее использование компьютеров, специальных обучающих программ и других новых технологий для менеджмента и как может быть наиболее эффективно реализовано обучение этим технологиям в производственном подразделении всего персонала от руководителя (top-manager) до конечного пользователя. Мероприятия по обучению и повышению квалификации персонала обязательно должны охватывать на предприятии высший и средний уровень менеджеров, а также потребителей услуг ИС. Обучение топ-менеджеров прежде 100 всего преследует цель создания основы для принятия руководством фирмы оптимальных управленческих решений с учетом всех доступных организационных и информационно-технологических альтернатив. Обучение топ-менеджеров состоит в том, чтобы разъяснить им в общих чертах только существо и специфику влияния новых технологий, не привлекая специальных терминов и не вдаваясь в технические подробности. Однако и это обучение важно, потому что ИТ имеет большое воздействие на организационную структуру и характер работы предприятия и тем самым - на осуществление руководства. Перспективы информатизации, касающиеся фирмы в целом или даже выходящие за ее рамки, становятся центральными вопросами при обучении топменеджеров. При этом всегда следует рассматривать важный для любого руководства вопрос: сколько же будет стоить предприятию эта инфраструктура. Можно рекомендовать следующие разновидности программ обучения для топменеджеров. Информационные программы. При необходимости менеджеры обеспечивают себя информацией сами. По их поручению ассистенты или референты регулярно отслеживают информацию из различных источников (специальные журналы по соответствующим проблемам, посещения дискуссий, выставок и т.п.) и информируют свое руководство. Полуформальные программы. По требованию специалистов, вовлеченных в процесс информатизации, проводятся определенные курсы, посещение которых, однако, является добровольным. При этом может идти речь, например, о выставках, видеопредставлениях, докладах или кратких семинарах с последующими дискуссиями участников и тому подобных мероприятиях. Формальные программы. Как правило, эти программы реализуются в форме непродолжительных семинаров, которые проводятся обычно за пределами фирмы. Эффект обучения, предположительно, позволяет возместить затраты. Программу обучения можно считать успешной, если при ее проведении как эксперты извне, так и специалисты фирмы получают возможность выступить. Никакие технические детали при этом не обсуждаются, в фокусе находятся возникающие при информатизации воздействия и их последствия, т. е. прежде всего практические приложения, особенности применения технологий и польза (или потери) от них. Менеджеры среднего уровня (начальники отделов и т.п.) должны учиться руководить в условиях изменяющегося окружения, т.е. также должны учиться оценивать риск и использовать шансы. Особенно это касается мотивации сотрудников в деле внедрения новых достижений: их нужно тактично и ненавязчиво подготовить к необходимости применения ими новых ИС, которые им надлежит изучить и освоить. Менеджеры среднего уровня несут ответственность за успешное внедрение новых ИТ, особенно с тех пор, как распределенные системы стали проникать все 101 более и более глубоко в структуру ИС и предприятия в целом. Обучение менеджеров среднего звена преследует, с одной стороны, формирование у них способностей к управлению технологическими и иными изменениями в системах и на предприятиях. С другой стороны, каждый пользователь должен не только учиться использовать и обслуживать ИС, но и быть готовым нести свою часть ответственности за успешность ее работы. Это отчетливо проявляется в сфере обеспечения сохранности и защищенности данных и в деле соблюдения технологической дисциплины; в этих задачах менеджмент должен выработать и предложить процедуры по противодействию вольным или невольным нарушениям работы системы, саботажу, воровству и т.д. и критерии эффективности этих процедур. Однако эти старания менеджеров пройдут впустую, если все пользователи не примут предложенных им условий и не выработают соответствующего поведения в среде ИС, потому что именно у них, как правило, отсутствуют осознание своей роли и ответственности за действия в системе и способность к критической оценке последствий отступления от технологии ИС. В связи с этим при обучении конечных пользователей для начала совершенно необходимо ознакомить их с общей концепцией той электронной системы ОИ, в которой им предстоит действовать, с тем, чтобы в полной мере подвести пользователей к пониманию важности специального прикладного тренировочного процесса на базе специальных средств по соответствующим методикам. Эти тренировочные занятия могут быть достаточно напряженными. Использование компьютера в роли тренажера дает значительный эффект. При этом достигаются следующие преимущества в процессе обучения: каждый обучающийся работает в индивидуальном темпе и в любое время; он может обучаться на своем рабочем месте и повышать квалификацию непосредственно в вопросах применения именно его ИТ. Самое главное состоит в том, что в этом процессе не всегда требуются дорогостоящие услуги учителя-наставника. При этом методе в ПК объединяются как представление и выбор учебного материала, так и управление процессом обучения с тестовыми задачами и т.д. В такой системе обучения можно успешно противостоять и изменению характера предметной области, и неумолимому бегу времени, приводящему к обесценению конкретных знаний в любой предметной области. Кроме того, любому предприятию освоение такой технологии обучения гарантирует устойчивость даже при взрывном росте потребности в подготовке и переподготовке кадров, например при освоении новых технологий в массовом масштабе, и не приводит к перегрузке или нежелательному расширению традиционной системы обучения кадров. Этот метод не ограничивается компьютером как единственной средой для реализации технологии обучения. Наиболее эффективные современные интегрированные (мультимедиа-средства) обучающие системы включают, кроме компьютеров, также аудио- и видеоустройства, проекторы и т.д., которые позволяют 102 в соответствующем месте дать дополнительную информацию и сделать ее слышимой или видимой. Обучение с компьютерной поддержкой позволяет также в некоторой степени интегрироваться с прикладными программными средствами, например, через меню, которые помогают в затруднительных ситуациях и расширяют знания с помощью дополнительных указаний - приводят допустимые значения параметров, дополнительные функции и т.п. Подводя итоги, можно подчеркнуть, что обучение и тренинг персонала – две важные составляющие успеха новой технологии на предприятии. Вероятно, они существенно дополняют чистые технологические возможности. Даже технически (и технологически) вполне удачная система обречена на провал, если люди не пользуются ею. Кроме того, поскольку ИС по замыслу должна становиться ядром предприятия или организации, ее успех или провал среди персонала становятся успехом или провалом всего дела.