Нордстрем, Риддерстрале, Йенсен:

Нордстрем, Риддерстрале, Йенсен и другие:
Несколько цитат к вопросу о новой модели бизнеса
К.Нордстрем, Й.Риддерстрале
Бизнес в стиле фанк
…Они (коммунистические лидеры – МГ) были правы, потому что они разделяли
взгляды Карла Маркса и верили в то, что все богатство общества принадлежит народу и
что рабочие должны владеть средствами производства. Сегодня мы ими владеем. Мы,
вероятно, всегда владели ими, просто мы не понимали этого.
Рабочие владеют основными средствами производства. Революция, точнее, ее
первая часть, закончена. Рабочие - программисты, разработчики нового программного
обеспечения во Франкфурте, судостроители на верфях в Ставангере, креативщики в
китайских рекламных агентствах, и-тэ-эровцы в Сиднее, фабричные рабочие в ЛосАнджелесе, продавцы опционов в Сингапуре все время используют свои мозги и
только иногда свою мускульную силу, чтобы создавать новые блага. В современных
компаниях от 70 до 80% всего, что делается людьми, делается при помощи их
интеллекта.
Основное средство производства - это скромное серое вещество весом
приблизительно 1,3 кг. Это человеческий мозг.
--------…Целые страны все больше и больше конкурируют на ниве знаний.
Оглянувшись назад, мы увидим, что благополучие стран исторически строилось на
сочетании природных, финансовых и трудовых ресурсов. Заглядывая вперед, очевидно,
что эти факторы уже ничего не значат. Ныне нельзя добиться процветания только за
счет природных ресурсов. Даже Папа Римский Иоанн Павел II согласен с этим. В 1991
в одной из своих работ он писал: "Одно время решающим фактором производства была
земля, затем капитал... Сегодня решающий фактор - сам человек и его знания". Успех
бизнеса, таким образом, зависит от способности направлять в нужное русло работу
умов.
Не важно, идет ли речь о Германии, Турции, США или Бельгии, превосходство в
знаниях - это последнее оружие, оставшееся в конкурентной борьбе.
К.Нордстрем, Й.Риддерстрале
Бизнес в стиле фанк
Знание - новое поле брани для целых стран, корпораций и индивидуумов.
Сегодня мы все чаще и чаще сталкиваемся с ситуациями, требующими от нас больше
знаний для квалифицированной работы, а в конечном счете, и для выживания. Знание
нельзя спрятать за высокой стеной, его нельзя изолировать. Оно везде - в телефонных
проводах, в воздухе, в киберпространсгве Интернета, оно окутывает человечество, как
атмосфера.
Если знания - сила, то эта сила находится сейчас практически везде.
Стремительный рост World Wide Web делает доступным все, для всех, везде и
всегда. Если знания - это сила, то сила сейчас находится практически везде. Размах
перемен и масштаб открывающихся возможностей делают эту революцию
беспрецедентной. В такой ситуации мы обречены на постоянную нехватку знаний, на
непреходящие пробелы в образовании. Или, как сказал Сократ, "я знаю, что я ничего не
знаю".
Революционный призыв распространяется по миру с пугающей быстротой.
Раньше вы, как личность или фирма, могли иметь монополию на знание в течение
длительного времени.
Если в 1950 г. у компании была хорошая идея, у других уходило довольно много
времени, чтобы "вскочить в последний вагон" или даже просто о ней узнать.
Архетипом первой половины XX века были такие компании как английская фирма по
производству стекла Pilkington, южноафриканская компания по добыче алмазов
DeBeers и американский гигант Xerox. Эти компании имели возможность в течение 20
и даже 30 лет глобально использовать свои конкурентные преимущества, что делало их
уникальными. Они могли использовать последовательный и поступательный процесс
интернационализации, постепенно добавляя рынок за рынком, нацию за нацией." Они
завоевали Аргентину, затем переместились в Перу, и так далее. Они могли
безраздельно господствовать в целом мире.
Это больше не так. Сегодня знание мгновенно распространяется по всему миру.
Лучшее из мировой практики бизнеса распространяется быстрее, чем когда-либо.
--------Настала эпоха, в которой все решают талант и время. Деньги делаются на
продаже таланта и времени, на эксплуатации таланта и времени, на организации
таланта и времени, на упаковке таланта и времени. Наиважнейший для производства
ресурс расхаживает в ботинках и ежедневно покидает рабочее место ровно в 5 часов. В
результате лидерство и умение руководить людьми становятся ключом к
конкурентному преимуществу. Это то, что выделит вас из массы. То, как вы
привлекаете, удерживаете и мотивируете ваших сотрудников, важнее технологий. То,
как вы строите отношения с вашими поставщиками и покупателями, тоже важнее
ваших технологий. То, как вы управляете вашей компанией, и то, как направляете
действия людей, являясь их лидером, - определяет ваше отличие. Это обеспечивает
вашу уникальность.
--------Снова и снова перемены. Мы стоим лицом к лицу с миром хаоса и абсолютной
неопределенности. […] Будущее невозможно предсказать - его нужно создавать. Бы
либо наблюдаете, как что-то происходит, либо определяете то, что происходит. У вас
может возникнуть соблазн рассортировать идеи, изложенные в этой книге, на хорошие
и плохие, поделить все на черное и белое. Удержитесь от соблазна. Эволюция не может
быть права или не права, она просто то, что она есть. Мы можем использовать
электричество для убийства людей или просто, чтобы поджарить себе тост.
Электричество есть. Можно пользоваться Интернетом для распространения детской
порнографии или для поиска будущего спутника жизни. Интернет есть. А будущего не
существует. Оно не может быть хорошим или плохим. Оно такое, каким мы его
создаем. «Что есть – есть», сказал Далай Лама (пока Билл Клинтон пытался разобраться
в точном значении слова «есть»). Фанк есть.
Фанки-бизнес означает, что в будущем появится все больше и больше вопросов,
на которые будет все меньше и меньше стандартных ответов.
Чтобы добиться успеха, нам надо перестать быть такими, черт возьми,
нормальными. Если мы ведем себя, как все остальные, мы увидим то же самое,
разродимся теми же самыми идеями и создадим те же самые продукты. В лучшем
случае, «нормальное» производство обеспечит нам «нормальные» конечные
результаты. Но в мире, где победитель забирает все, «нормальное» - значит ничто.
Только если мы хотим чуть-чуть рискнуть, нарушить одно маленькое правило, не
обратить внимание на несколько норм, существует, по крайней мере, теоретический,
шанс, что мы выдадим что-то отличное, завоюем нишу, создадим временную
монополию и заработаем деньги.
К.Нордстрем (автор «Бизнеса в стиле фанк»)
Из интервью на портале E-xecutive
Вопрос: Так о чем будет ваша новая книга?
К.Н.: Все знают, что такое караоке-бар. Там мы все можем попробовать себя в
роли Элвиса Пресли или Фрэнка Синатры: я Фрэнк Синатра, вы Фрэнк Синатра… Это
сумасшедшая вещь, и многим людям она нравится. В основе караоке лежит принцип
копирования, как можно лучшего копирования оригинала. Все повторяют друг друга, и
это именно то, что сегодня происходит в бизнесе. Мир превращается в один большой
караоке-бар: Китай копирует Швецию, Швеция что-то перенимает у Швейцарии и
Германии. Берлин в чем-то подражает Москве, Санкт-Петербургу, Нью-Йорку и т. д.
Нам даже нравится придумывать для этого всякие затейливые названия вроде ISO9000. Все это, в сущности, караоке. Даже общественные институты тоже играют в
караоке. Так что мы представим караоке-бар. Даже опишем связанные с ним риски. И
конечно, опишем то, как же выбраться из этого королевства кривых зеркал, где все
является чьим-то отражением.
Марина Грашина
Из набросков к циклу статей по менеджменту и Традиции
Простейший анализ этимологии английского слова manager приводит нас к
следующей расшифровке: the man who manages – человек, который может. Сразу
становится очевидным, что это понятие далеко выходит за рамки определения
профессиональной области деятельности. Менеджер – это человек могущий, человек,
способный сам «делать» свою судьбу, карьеру, жизнь в целом. Современные западные
концепции карьерного развития человека во многом соответствуют
данному
описанию менеджера: во многих странах на смену многолетнего постоянного
трудоустройства в одной компании и постепенного «продвижения» иерархической
лестнице приходит так называемая «портфельная карьера» (portfolio career) – некий
набор временных контрактных работ в различных смежных областях, когда человек с
некоторого возраста сам планирует и выстраивает свой профессиональный рост.
Итак, Человек Могущий – особое существо, осознанно простраивающее свой
путь в жизни, свой социум, свой круг общения; вот вам и ответ на основной вопрос – в
чем секрет той силы, которая ограждает общность менеджеров от проникновения
недостаточно подготовленных или осознающих свою цель «кандидатов», от тех, кого
прельщает кажущийся блеск высоких зарплат и уважаемого положения. Ибо Человек
могущий – это не гордое звания «хозяина жизни»; это ежеминутное преодоление
страха и неуверенности в завтрашнем дне, с которым сталкивается каждый, кто берет
на самого себя ответственность за построение своей жизни и карьеры; это своя система
ценностей, предполагающая труд, ориентированный на результат, а не процесс, где
имеют значение твои достижения, а не количество часов, проведенных в офисе;
уважение к качеству производимой тобой продукции; осознание ответственности за
собственные решения и тех людей, которые работают вместе с тобой.
Один из стипендиатов моей программы (YDFP) при обсуждении принципов
функционирования предприятия как-то не сошелся во мнениях с представителями
канадской стороны, всячески декларирующими необходимость полного обеспечения
информацией всех сотрудников организации и невозможность принятия решения
старшим менеджментом без наличия согласия всех уровней управления – членов той
самой команды организации. Резонное на мой взгляд замечание гласило, что, к
сожалению, многие «топы», принимая подобный принцип управления, на самом деле
всего лишь пытаются избегнуть последствий собственного решения; иными словами,
что прежде, чем говорить о команде, нужно убедиться, что она не представляет из себя
группы «недоменеджеров», перекладывающих один на другого ответственность за
сказанное. Не будем спорить, является ли подобная тенденция наследием советской
эпохи, когда человек вырабатывал должное количество часов и основные решения
принимало за него государство, или результатом ассимилированной на российской
земле гуманистической ориентации сегодняшнего западного общества, когда «слабый»,
а зачастую просто недостаточно активный или работоспособный человек считает в
порядке вещей требовать поддержки и обеспечения у «сильных». Не будем
рассматривать вопроса, какие именно люди нужны сегодняшнему западному или
какому угодно другому миру. Зададим лучше вопрос самим себе: готовы ли мы к той
ответственности и к тем проблемам, которые влечет признание себя менеджером. И
если да – то да прибавится в нашем клане Человеков Могущих!
Ролф Йенсен
Общество мечты: как грядущий сдвиг от информации
к воображению преобразит бизнес
Успех больше не измеряется размером оплаты труда. Успех равен полной
значения и вызова работе. Чарльз Хэнди напоминает, как Абрахам Маслоу в поздние
годы говорил о дополнении к его пятиуровенной иерархии потребностей. Может быть,
есть шестая потребность, которую мы можем назвать идеализацией или поиском
смысла жизни. Кто нашел такую цель в работе […] тот добился успеха.
Ролф Йенсен
Общество мечты: как грядущий сдвиг от информации
к воображению преобразит бизнес
Компанию общества мечты можно сравнить с племенем, обладающим единой
системой ценностей. За 100000-летнюю историю племенная организация была самой
живучей социальной структурой. Семейные наделы аграрного общества и
индустриальные фабрики – всего лишь краткие эпизоды. Теперь мы, наконец,
возвращаемся к своим корням, хотя и с новыми технологиями и, в определенной
степени, с новыми ценностями и нормами. Благоразумным консультантам в области
менеджмента следовало бы изучить немногие сохранившиеся племенные сообщества.
Современная корпорация – это племя. […] Истинный производительный фактор
племени – не станки и оборудование, техническое или программное обеспечение, а
члены племени…