материалы к семинару №1
реклама
Управление персоналом: школы, теории и авторы. К каким научным направлениям относятся данные теории? представляются вам наиболее плодотворными? Какие идеи Фредерик Уинслоу Тейлор (1856—1915) – пионер экспериментов, в рамках которых выявлялись факторы, влияющие на уровень производительности труда, создатель тейлоризма, основоположник научной организации труда и менеджмента. Свои взгляды Тейлор изложил в книгах: «Управление предприятием» (1903 г.) и «Принципы научного управления» (1911 г.). Тейлор рассматривал применение научных методов в качестве замены старых традиционных, практически сложившихся способов работы, как важнейшее условие совершенствования управления. Он развил научный менеджмент в трех основных направлениях: это нормирование труда; систематический отбор и обучение персонала; денежные стимулы, как вознаграждение за конечный результат. Все они были нацелены на снижение числа ошибок при осуществлении стандартных операций и мобилизацию потенциала работника для выполнения стоящих перед ним задач. Прежде всего, Тейлор доказал возможность разработки на основе тщательного изучения затрат времени, движений, усилий, оптимальных методов осуществления производственных и трудовых операций, норм расхода времени на них и необходимость неукоснительного следования разработанным стандартам. Далее, Тейлор показал, что каждый менеджер должен осуществлять подбор, обучение и расстановку рабочих на те места, где они могут принести наибольшую пользу, устанавливать для них задания, распределять материальные ресурсы, обеспечивать их рациональное расходование, своевременно контролировать их действия и достигнутые результаты. Тейлор считал, что менеджер должен определять для подчиненных точный порядок, инструменты и механизм выполнения работы, время ее завершения. «Управление фабрикой и развитие научной организации труда предполагает выработку многочисленных правил, законов и формул, которые заменят собой личное суждение работника и которые могут быть с пользой применимы только после того, как будет проведен систематический учет, измерение и т.п. их действия». Наконец, Тейлор пришел к выводу, что главная причина невысокой производительности труда работников заключается в несовершенстве системы их оплаты и поощрения. По его мнению, надлежащий эффект вознаграждение принесет в том случае, если будет своевременным, относиться к конкретному человеку, а не месту, которое он занимает; выплачиваться на основе единообразных расценок, выведенных на основе точного знания, обоснованных критериев, а не догадок. В отличие от многих специалистов, создающих управленческие теории, Тейлор не был ученым-исследователем. Он был практиком, сначала рабочим, затем инженером и главным инженером сталелитейной компании. Первые четкие очертания система Тейлора приобрела в 1903 г. оду в его работе «Управление фабрикой» и получила дальнейшее развитие в книге «Принципы научного менеджмента». В ней Тейлор сформулировал ряд постулатов, впоследствии получивших название «тейлоризм». В основе тейлоризма лежат четыре научных принципа (правила управления): 1. Детальное научное изучение отдельных действий и проведение экспериментов с целью установления законов и формул для наиболее эффективной работы «со строгими правилами для каждого движения», каждого человека и усовершенствования и стандартизации всех орудий и рабочих условий. 2. Тщательный отбор рабочих «на основе установленных признаков», их обучение «до первоклассных рабочих» и «устранение всех людей, отказывающихся или не способных усвоить научные методы». 3. Осуществление администрацией сотрудничества с рабочими, «сближение рабочих и науки… на основании постоянной и бдительной помощи, управления и выплаты ежедневных прибавок за скорую работу и точное выполнение заданий». Тейлор говорил о необходимости этого, например, в области стандартизации, использования новых орудий. 4. «Почти равное распределение труда и ответственности между рабочими и управлением». По мысли Тейлора администрация берет на себя те функции, «для которых она является лучше приспособленной, чем рабочие». Специальные агенты администрации в течение всего рабочего дня работают с рабочими, помогают им, устраняют помехи в работе, ободряют рабочих». Нужно заметить, что до Тейлора за результаты производства полностью отвечали рабочие. Его предложение возложить на менеджеров обязанность изучать трудовой процесс и вырабатывать научные рекомендации по его совершенствованию, учить работников, повышать их квалификацию по сути означало интеллектуальную революцию. Тейлор считал рабочих ленивыми, не способными самостоятельно понять сложной организации производства, рационально организовывать свой труд (эта функция возлагалась на административную элиту), не рассматривал как личности, а видел в них иррациональные существа, способные целенаправленно действовать лишь на основе элементарных стимулов, в первую очередь денег. В то же время он считал вознаграждением уступки рабочим со стороны управляющих, поддержание дружеских отношений с ними, а поэтому рекомендовал открывать на предприятиях столовые, детские сады, различные вечерние курсы, как средство «для создания более умелых и интеллектуальных рабочих». В соответствии с его советом на одной из фабрик, где трудились в основном женщины, завели породистого кота, с которым работницы имели возможность поиграть во время перерыва, что улучшало их эмоции, поднимало настроение и в конечном итоге способствовало повышению производительности труда. Подобные действия должны были вызывать у рабочих «добрые чувства по отношению к хозяевам». Тейлоризм в СССР Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №4 год - 2008 Великий Ю.В., канд. экон. Национального кораблестроения (Украина) наук, доцент университета В истории науки управления ХХ в. едва ли найдется личность, оказавшая столь же большое влияние на эту науку, как Ф.У. Тейлор, по праву считающийся основателем научного менеджмента. Он написал известные на весь мир работы «Тарифная система» (1895 г.), «Цеховой менеджмент» (1903 г.), «Управление предприятием» (1903 г.), «Принципы кадрового управления» (1911 г.). Труды Ф. Тейлора значительно повлияли на развитие промышленности Соединенных Штатов. Его идеи получили широкое признание в Германии, Англии, Франции, а в начале 1920-х годов и в РСФСР, благодаря поддержке В. Ленина, В. Куйбышева. До 1920 г. Ленин подверг тейлоризм резкой критике, называя его «научной системой выжимания пота». Однако с введением новой экономической политики (НЭПа), когда руководство страны пошло на возвращение элементов рыночной экономики и перенесло акцент с силовых методов управления людьми на методы материального стимулирования, Ленин призвал изучать и пропагандировать принципы и методы Тейлора с оговоркой, что к заимствованию этих методов следует подходить осторожно. В начале 1920-х годов в советских республиках были изданы труды Ф. Тейлора. Вышло множество научных и популярных работ российских и украинских последователей тейлоризма. Идеи научной организации труда захватили часть партийной верхушки и нашли множество приверженцев среди ученых и хозяйственников. Тейлоризм в образовавшемся СССР стал ядром целого комплекса теоретических и практических идей, влиятельного научного и общественного движения, которое обозначилось аббревиатурой НОТ – научная организация труда. В 1923 г. была создана общественная организация Лига «Время». В её уставе было сказано: «Задачи лиги «Время» – борьба за правильное использование и экономию времени во всех проявлениях общественной и частной жизни как основного условия для осуществления принципов НОТ в СССР» [1]. Несколько позже организация была переименована в Лигу НОТ. Согласно уставу Лиги НОТ основной задачей этой организации было привлечение общественного внимания к вопросам улучшения работы административного аппарата, государственной и кооперативной промышленности и торговли на основе научной организации труда. К 1925 г. в стране действовало около 80 научных учреждений, общественных объединений и массовых организаций, сплотивших сторонников НОТ. Появились и специальные журналы, взявшие на себя задачи регулярного и всестороннего освещения, пропаганды и распространения теоретических знаний в области организации труда и их практической реализации: «Вопросы советского хозяйства и управления», «Вопросы организации управления», «Время», «Организация труда», «Предприятие», «Техника управления», «Хозяйство и управление», «Голос работника». Движение НОТ во второй половине 1920-х годов также пропагандировалось очень активно. Интенсивно велась научно-исследовательская работа и реализация разработок НОТ. Основными центрами разработки и внедрения методов НОТ в практическую деятельность предприятий и организаций стали Москва, Казань, Ленинград, Харьков, Днепропетровск, Одесса, Таганрог. На территории Украины в сфере НОТ применялись методы, разработанные главным образом в московском Центральном институте труда (директор А.К. Гастев), харьковском Всеукраинском институте труда (директор Ф.М. Дунаевский) и Таганрогском институте научной организации производства (директор П.М. Есманский). Эти институты изучали западный опыт рационализации производства и управления, разрабатывали и внедряли методики, способствовавшие повышению производительности труда на промышленных и сельскохозяйственных предприятиях Украины, а также в управленческих структурах. ВУИТ разрабатывал планы механизации сельского хозяйства, занимался теоретическими и практическими проблемами профессиональной диагностики и профессионального отбора, сотрудничал с авиастроительным заводом Украины «Укрвоздухпуть», частными предприятиями, рационализируя методы управления коллективами и способы использования технических средств. Тесно сотрудничал ВУИТ с Сахартрестом – одним из гигантов украинской экономики. Институт поддерживал контакты с западными научно- исследовательскими структурами. Таганрогский институт научной организации производства занимался рационализацией работы предприятий ДонецкоПриднепровского промышленного района. Фактически в период НЭПа велось строительство всесоюзной системы изучения и широкого применения научной организации производства и управления. Под НОТ в это время понимался широкий спектр сфер научной и практической деятельности, подходов, принципов и методов: профессиональная диагностика, профессиональный отбор и обучение; психогигиена, нормирование и оплата труда, рационализация управленческого труда. Основанные на теоретической базе тейлоризма принципы и методы НОТ стали основой для развития множества прикладных дисциплин: профессиональной психодиагностики, психогигиены, эргономики. Развитие идей НОТ было свёрнуто в конце 1920-х – середине 1930-х годов. Научно-исследовательские центры прекратили существование, многие ведущие специалисты были арестованы и убиты. Таганрогский ИНОП закрыли в 1927 г. Центральный институт труда был передан в ведение Наркомата тяжёлой промышленности, затем Наркомата обороны, Наркомата авиационной промышленности, а перед войной ликвидирован. Его бывшего директора Гастева, одного из главных вдохновителей и руководителей движения НОТ в Советском Союзе, расстреляли [2]. Причины свёртывания НОТ: 1. Организаторы НОТ стремились охватить огромный комплекс научных и практических задач, для решения которых требовались специалисты в области десятков научных дисциплин, множества сфер производственной и административной деятельности. Среди активистов НОТ большую долю составляли энтузиасты, не имеющие глубоких знаний в области науки и управления, и специалисты узкого профиля – инженеры, физиологи, психологи. Развитие НОТ происходило фрагментарно. 2. С уходом с политической арены Ленина и других высокопоставленных политических покровителей этого движения оно оказалось совершенно беззащитным перед критиками. 3. Многие сотрудники нотовских учреждений были физически устранены за то, что поддерживали контакты с зарубежными последователями Тейлора. 4. Основной причиной ликвидации НОТ как единого и влиятельного движения был конфликт научного управления с административно-командной системой [3]. Сворачивание структур НОТ происходило параллельно со сворачиванием НЭП. Упрочив свою власть, большевики вновь и с ещё большим размахом стали опираться на мобилизационные методы управления и организации производства. Возможности манипулирования сознанием масс при помощи налаженной идеологической машины были в глазах руководителей страны и отраслей более простым и эффектным средством, чем методы материального стимулирования. Производительность труда повышали путём прямого принуждения в сочетании с идеологической обработкой. Методы научного управления и организации труда не ужились с господствующей коммунистической идеологией. Правящая партия не могла допустить и малого ограничения своей власти научно-исследовательскими структурами. В начале 1960-х годов в Советском Союзе вспомнили о научной организации труда. Экономика остро нуждалась в реформах, много говорилось о необходимости материального стимулирования работников, дифференциации в оплате труда. Хотя влияние «западных ценностей» по-прежнему рассматривалось руководством страны как тлетворное и идеологически вредное, 1920-е годы подавались официальной пропагандой как образец правильного «ленинского» пути, с которого свернул Сталин и на который теперь возвращается страна. Критика «культа личности» вернула многие забытые имена и идеи, связанные с движением НОТ. Были переизданы работы Ф.У. Тейлора и многих его советских последователей (А.К. Гастева, П.М. Керженцева). Однако возрождение НОТ не дало господствовавшей в СССР коммунистической номенклатуре новых экономических побед. Литература 1. Вопросы теории и практики НОТ. 2. История менеджмента. – 3. Научная организация труда и управления. – М., 1982. – Киев, М., 1927. 1997. 14 принципов управления А.Файоля Источник: Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1992. – С. 68. 1. Разделение труда. Специализация является естественным порядком вещей. Целью разделения труда является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же усилиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия. 2. Полномочия и ответственность. Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть ее составляющая противоположность. Где даются полномочия – там возникает ответственность. 3. Дисциплина. Дисциплина предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками. Установление этих соглашений, связывающих фирму и работников, из которых возникают дисциплинарные формальности, должно оставаться одной из главных задач руководителей индустрии. Дисциплина также предполагает справедливо применяемые санкции. 4. Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника. 5. Единство направления. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя. 6. Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами компании или организации большего масштаба. 7. Вознаграждение персонала. Для того, чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату за свою службу. 8. Централизация. Как и разделение труда, централизация является естественным порядком вещей. Однако, соответствующая степень централизации будет варьироваться в зависимости от конкретных условий. Поэтому возникает вопрос о правильной пропорции между централизацией и децентрализацией. Это проблема определения меры, которая обеспечит лучшие возможные результаты. 9. Скалярная цепь. Скалярная цепь – это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начинаю от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке, – вниз, до руководителя низового звена. Было бы ошибкой отказываться от иерархической системы без определенной необходимости в этом, но было бы еще большей ошибкой поддерживать эту иерархию, когда она наносит ущерб интересам бизнеса. 10. Порядок. Место – для всего, и все – на своем месте. 11. Справедливость. Справедливость – это сочетание доброты и правосудия. 12. Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. Посредственный руководитель, который держится за место, безусловно предпочтительней, чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место. 13. Инициатива. Инициатива означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации. Это придает организации силу и энергию. 14. Корпоративный дух. Союз – это сила. А она является результатом гармонии персонала. Административная теория А.Файоля Французский инженер и предприниматель Анри Файоль (1841-1925) был одним из выдающихся теоретиков менеджмента начала XX в. В своих работах он одним из первых сделал попытку разработать общие принципы управления и провести анализ различных обязанностей, выполнение которых и составляет суть деятельности руководителя компании. Файоль создал так называемую административную теорию управления. Он утверждал: управлять — значит вести предприятие к определенной цели, извлекая максимум из имеющихся в распоряжении ресурсов. Управление включает следующие виды деятельности: техническую, коммерческую, финансовую, защитную, бухгалтерскую и административную. Несмотря на важность пяти первых функций, Файоль придерживался основывающейся на его собственном опыте точки зрения, согласно которой администрирование, относимое ИМ к области управления персоналом, имеет решающее значение для успеха или неудачи работы организации. Он был уверен в том, что для воспитания эффективных менеджеров недостаточно одних лишь технических знаний и что, хотя наличие таких знаний является основным требованием к менеджерам низших уровней, по мере того как руководитель поднимается вверх по ступенькам служебной лестницы, все большее значение приобретают административные способности. Теория Файоля состоит из двух частей — функций управления и принципов управления. Функции отвечают на вопрос, что делает руководитель, а принципы — как он это делает. Функций всего пять: планирование (прогнозирование), организация, координация, командование и контроль. Файоль положил начало структурнофункциональному подходу, названному так потому, что все функции были расписаны по уровням управления — каждому свои и в разном объеме? Существовавшую до него линейную Структуру управления предприятием Файоль дополнил функциональными службами. Тем самым он стал родоначальником самой распространенной системы — линейно-штабной структуры. Файоль выделил 14 принципов управления: разделение труда, власть, дисциплина, единство командования, единстворуководства, подчинение индивидуальных интересов общей цели, вознаграждение, централизация, иерархия (скалярный принцип), порядок, равенство, стабильность персонала, инициатива, корпоративный дух. Если функции — обязательные элементы, выпадение хотя бы одного из которых способно было разрушить всю технологию управления, то принципы — это постоянно пополняющийся перечень положений, обобщающих живую практику руководителя. Они конкретны и зависят от ситуации. Функции составляют «науку администрирования», а принципы — «искусство администрирования». Не все принципы одинаково важны. К главным Файоль причислял единство командования и единство руководства. Согласно первому принципу, работники не должны получать потенциально противоречащие друг другу распоряжения из двух разных источников. Раскрывая содержание второго, Файоль часто прибегал к биологическим аналогиям, рассматривая организацию в качестве организма, который не может иметь две головы. Многие принципы, предложенные французским ученым, звучали афористично. Например, принцип порядка гласил: «место для каждого и каждому свое место». Иными словами, речь шла о том, что каждый работник и каждая вещь должны занимать в организации свое место. К двум главным принципам Файоль присоединял принцип власти и принцип разделения труда, задававшие характер структуры управления. Разделение труда предполагало дифференциацию и специализацию трудовой (исполнительской и управленческой) деятельности, вычленение в рамках сложной деятельности' более частных видов деятельности, выделение специализированных устойчивых трудовых функций и функциональных областей, а также профессионализацию групп, специализирующихся в определенной области, обособление и организационное оформление структурных подразделений. Применительно к руководству принцип разделения труда требовал специализации руководителя на узком круге задач. Без этого, считал Файоль, нет четкой координации, порядка и распределения обязанностей, вне которых организацию разъедает дублирование функций. Вместе с тем, он верил в эффективность разделения труда лишь в определенных границах, за пределами которых, по его мнению, производительность падает. Сфера деятельности любого должностного лица определялась Файолем в терминах диапазона контроля (предела непосредственного эффективного внешнего контроля со стороны руководителя за поведением и деятельностью подчиненных), числа подчиненных и функциональных обязанностей исполнителей. Власть Файоль рассматривал, как право командовать и возможность заставлять других подчиняться. Чем выше уровень власти, тем шире объем знаний (компетенция) и больше ответственности. И наоборот. Файоль различал два типа власти: институционализированную (формальную) и персональную (неформальную). Первая проистекает от должности, вторая — от индивидуальных качеств. Сегодня подобный принцип принят на вооружение в социологии организаций. Теория «человеческих отношений» Э.Мэйо В 30-е годы XX в. в социологии организаций постепенно набирает силу, а затем становится господствующим новое направление — доктрина «человеческих отношений», сформировавшаяся в полемике с постулатами классической школы. Основной вклад в ее развитие внесли Э.Мэйо, Д.Макгрегор, А.Маслоу, Р.Лайкерт, Ф.Херцберг, Ф.Ротлисбергер, К.Арджирис, в работах которых провозглашались принципы всемерного развития и всестороннего использования организацией способностей работников, удовлетворения их разносторонних потребностей, использования механизмов самоорганизации, стимулирования процессов групповой динамики, демократизации управления, гуманизации труда. Родоначальником нового направления считается известный американский социолог и психолог, австралиец по происхождению, исследователь проблем организационного поведения и управления в производственных организациях, а также один из основоположников индустриальной социологии Элтон Мэйо (1880—1949). Критикуя классическую теорию организации и управления за упрощенный взгляд на природу человеческого поведения в организации, стремление минимизировать роль «человеческого фактора», ориентацию на приоритет формализации отношений и иерархического строения организации, Мэйо подверг сомнению эффективность бюрократической формы управления и выдвинул задачу внедрения методов обращения с работником как «социально-психологическим» существом. Сравнивая организацию с общиной, социальной системой, в рамках которой взаимодействуют отдельные личности, формальные и неформальные группы, он рассматривал в качестве важнейшей функции ее функцию удовлетворения социальных потребностей человека в условиях кризиса американского общества, распада семьи, падения роли традиционных социальных институтов. Научные изыскания Мэйо были связаны прежде всего с проведением в 1927 — 1932 гг. крупномасштабного и долгосрочного социального эксперимента на одном из предприятий электротехнической компании «Вестерн Электрик» (близ Чикаго). В ходе пятилетних опытов ученые из Гарвардского университета доказали, что на производительность труда влияют не только технико-экономические, но и социальнопсихологические факторы (сплоченность группы, взаимоотношения с руководством, благоприятная атмосфера на рабочем месте, удовлетворенность трудом и т.п.). Действуют они на нее двояко — то повышают производительность, то понижают ее. В опыте с бригадой женщин замена авторитарного руководителя демократическим привела к росту выработки, а в опыте с бригадой мужчин ученым не удалось ничего добиться: неформальные нормы, задававшие низкий уровень производительности, оказались непреодолимым препятствием. Ученые были уверены, что и позитивный, и негативный результаты неопровержимо подтверждают их теорию. В чем же состоял ее смысл? Сторонники доктрины «человеческих отношений» доказали, что эффективность управления определяется неформальной структурой и прежде всего малой группой, взаимодействием людей и общим контролем, самодисциплиной и возможностями творческого роста, коллективным вознаграждением, отказом от узкой специализации и единоначалия, демократическим стилем руководства, соответствием структуры людям, а не наоборот. Осознание рабочим причастности к «команде» или коллективу, который работает в улучшенных условиях или условиях «патроната» со стороны администрации предприятия, в значительной степени повышает производительность его труда. Позже это открытие успешно использовалось в Японии при создании «кружков качества», предполагающих активное участие рабочих в обсуждении производственных проблем, а также повсеместно при реализации концепции автоматизированных рабочих мест. Социальная практика новой доктрины основывалась на провозглашенном Мэйо принципе замены индивидуального вознаграждения групповым (коллективным), экономического — социально-психологическим. Были предложены и новые средства повышения производительности труда — «просвещение служащих», «групповые решения», «паритетное управление» и т. п., — обращенные к определенным социальным группам и учитывающие все присущие им психологические и социальные особенности. Задача менеджмента, по мнению Мэйо, состояла в том, чтобы ограничить снизу огромные формальные структуры — бюрократических монстров, гоняющихся за материальной эффективностью, как-то обуздать их неформальной организацией, построенной на принципах человеческой солидарности и гуманизма. В целом, суть доктрины «человеческих отношений» может быть сведена к следующим положениям: • человек — «социальное животное», которое может быть свободно и счастливо только в группе; • труд человека — если он интересен и содержателен — может приносить ему не меньше удовольствия, чем игра; • средний человек стремится к ответственности, и эти качества должны быть использованы на производстве; • роль экономических форм стимулирования труда ограничена, они не являются единственными и тем более универсальными; • производственная организация — это в том числе сфера удовлетворения социальных потребностей человека, решения социальных проблем общества; • для повышения эффективности деятельности организации необходимо отказаться от принципов управления, основанных на постулатах о властных отношениях, иерархии, жестком программировании и специализации труда. Несмотря на различия во взглядах, сторонники данного подхода были едины в одном: жесткая иерархия подчиненности, формализация организационных процессов несовместимы с природой человека. Отсюда — поиск новых организационных структур, форм труда и методов мотивации работников. Наиболее активный поиск в этом направлении вели А.Маслоу, Д.Макгрегор, Ф.Херцберг, Р.Лайкерт. Участвуя в хоторнских экспериментах в 1927-1932 гг. в «Уэстерн электрик компани», близ Чикаго, Э, Мэйо апробировал свою гипотезу, согласно которой норма выработки определяется не физическими способностями работника, а давлением группы, в составе которой этот работник трудится. Мэйо доказал на практике преимущества деления больших групп рабочих на небольшие подгруппы, подобранные по личностным признакам. Хоторнский эксперимент состоял из трех фаз. Первая фаза хоторнского эксперимента начиналась опытами с освещением в специальной «испытательной комнате», предполагавшими выявить зависимость между изменениями в интенсивности освещения и производительностью труда. Результат оказался неожиданным: с усилением освещения выработка у рабочих поднялась не только в «испытательной комнате», но и в контрольной группе, где освещенность оставалась неизменной. Когда же освещенность стали понижать, то выработка тем не менее продолжала расти как в экспериментальной, так и в контрольной группах. На этой стадии были сделаны два основных вывода: нет прямой механической связи между одной переменной в условиях труда и производительностью; следует искать более важные факторы, определяющие трудовое поведение. С этой целью эксперименты были углублены, в число переменных были включены температура помещения, влажность и т.д., но также (независимо от них) различные сочетания рабочих часов и пауз отдыха. Здесь также были неожиданности: выработка устойчиво возрастала в течение двух первых с половиной лет безо всякой связи с вводимыми экспериментальными изменениями и, увеличившись более чем на 30%, стабилизировалась в последующее время. Как свидетельствовали сами рабочие, их физическое состояние, здоровье также улучшилось, что подтверждалось и сокращением нарушений (опозданий, пропусков и т.д.). Эти явления тогда объяснялись снижением усталости, монотонности, увеличением материальных стимулов, изменением методов руководства. Но главным из обнаруженных факторов оказался так называемый «групповой дух», развившийся среди рабочих «испытательной комнаты» благодаря системе пауз отдыха. Усиление «группового духа» проявлялось в помощи заболевшим работникам, в поддержании тесных контактов во внерабочее время и т.д. В результате стало ясно, что, во-первых, условия труда не непосредственно воздействуют на трудовое поведение индивидов, а определяются через их ощущения, восприятие, установки и т.д.; и, во-вторых, что межличностное отношение в условиях производства оказывает благоприятное воздействие на эффективность труда. Вторая фаза хоторнского эксперимента представляла собой уже исследование только субъективной сферы отношения заводских рабочих к своей работе, условиям труда, руководству и пр. С этой целью была проинтервьюирована 21 тыс. человек. На основании полученных данных был сделан вывод о том, что лишь в редких случаях неудовлетворенность рабочих была объективно детерминирована. Главная причина этого усматривалась в индивидуальных отношениях; последние же вызывались предыдущим опытом индивида, его отношениями с работниками, в семье и т.д. А это значит, что простое изменение каких–либо элементов внешней среды может не принести желаемого результата. На третьей фазе хоторнского эксперимента исследователи вернулись к методу «испытательной комнаты», поставив, однако, другую задачу, а именно, выйти за рамки индивидульно - психологического подхода и рассмотреть поведение индивида в свете его отношений, контактов, взаимодействия с другими членами коллектива. Результаты исследования (посредством сочетания наблюдения и интервью) показали, что рабочая группа имеет сложную социальную организацию со своими нормами поведения, взаимными оценками, разнообразными связями, существующими помимо тех, которые устанавливались формальной организацией. В частности, эти непредписанные нормы регулировали выработку, отношения с руководством, «посторонними» и др. аспекты внутренней жизни. Каждый из членов рабочей группы занимал то или иное положение в соответствии со степенью признания, престижа, которыми наделяла его данная макросреда. Среди контингента рабочих в «испытательной комнате» были выделены небольшие группы (они были названы «неформальными» на основе социально– психологической общности их членов). По мнению исследователей, эти группы оказывали определяющее влияние на трудовую мотивацию рабочих. А это означало ответ на первоначально поставленный вопрос о главных факторах производительности труда. Таким образом, основной итог хоторнских экспериментов составляют: 1) пересмотр роли человеческого фактора в производстве, отход от концепции рабочего как “экономического человека”, выведение на первый план психологических и социально–психологических аспектов трудового поведения; 2) открытие явления неформальной организации, которое раскрыло многие стороны сложной социальной жизни производственного коллектива. Э. Мэйо обнаружил в ходе проведения экспериментов, что четко разработанные рабочие операции и высокая заработная плата не всегда вели к повышению производительности труда, как считали представители школы научного управления. Силы, возникающие в ходе взаимодействия между людьми, превосходят усилия руководителя. Нередко работники реагировали гораздо сильнее на давление со стороны коллег по группе, чем на желания руководства и материальное стимулирование. Доктрина «человеческих отношений» сосредоточивает внимание на тех факторах, которые в незначительной мере учитывались Тейлором: на чувствах рабочего, его поведении, настроении и т. п. Эта доктрина исходит из того, что человека можно заставить работать более производительно, если удовлетворить его определенные социальные и психологические потребности. Важнейшими элементами системы «человеческих отношений» являются: система взаимных связей и информации, система бесед-исповедей с рабочими, участие в принятии решений, организация неформальных групп и управление ими. Э. Мэйо сформулировал следующие принципы научного управления: - деятельность человека мотивируется преимущественно сложившимися групповыми нормами; - жесткая иерархичность организации, осуществляемая в соответствии с тейлоровскими принципами научного управления, несовместима с природой человека и его свободой; - руководители должны ориентироваться в первую очередь на людей. Своеобразным преломлением теории «человеческих отношений» стало в Японии всеобщее участие работников в управлении качеством. Работа во внеурочное время в кружках качества стала обыденным явлением для рабочих и служащих крупных японских фирм отчасти благодаря тому, что японским менеджерам удалось совместить общинную психологию японцев с современной научно-технической революцией. Во многом же массовое участие в работе по управлению качеством было обеспечено благодаря заботе администрации фирм о нуждах работников, а также умелому использованию основных идей религии синто и буддизма в управлении. Так, мера красоты синто стала одной из основополагающих мотиваций японского персонала трудовой деятельности в фирме, а принцип югэн как мера красоты в буддизме в сочетании с терпеливостью в работе, скрупулезностью подходов к ней и тщательностью отработки всех деталей обеспечили в конечном счете превосходство японской продукции на мировом рынке как по качественным, так, и эстетическим параметрам. Анализируя японский опыт, американские менеджеры акцентируют внимание на двух «секретных» пружинах, которые обеспечили японским компаниям необходимое ускорение. Первой из них является разработка такой технологии и такой организации производства, чтобы изготавливать любые, даже самые сложные изделия на основе стандартных, простых и легко управляемых наборов операций, осуществляемых на универсальном, гибком в широком диапазоне переналаживаемом оборудовании. Второй «секретной» пружиной новой стратегии является создание организационноуправленческих условий, чтобы все или подавляющее большинство отклонений обнаруживались и регулировались непосредственно производственным персоналом на уровне рабочего места, участка, цеха». Теория стилей руководства Д.Макгрегора Не менее широкую известность приобрели теории, разработанные американским социологом и социальным психологом, специалистом по проблемам управления и организационного поведения, профессором школы индустриального управления Массачусетского технологического института Дугласом Макгрегором (1906—1964), впервые использовавшим представления психологов о мотивации человека в теории управления персоналом организации. В своем главном труде The Human Side of Enterprise («Человеческая сторона предприятия», 1960) Макгрегор заявил, что любому управленческому решению или действию предшествуют те или иные предположения относительно человеческой природы и поведения, являющиеся ключевым моментом, определяющим индивидуальный стиль руководства конкретного менеджера. Эти предположения подразделялись им на две категории — «теорию X» и «теорию Y», ассоциируемые с идеями классической школы и школы человеческих отношений соответственно. В основе этого деления лежало различение по форме получения заданий, степени свободы в способах и сроках их выполнения, методам контроля их исполнения, степени включенности исполнителя в процесс принятия решений, дистанцированности руководителя от подчиненного и формализации их отношений, концентрации управленческих функций в руках руководителя. «Теория X» представляла собой авторитарный взгляд на регуляцию организационного поведения работников, согласно которому: • люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы; • у них нет честолюбия, а посему они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили; т больше всего люди хотят защищенности; • чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания. Исходя из этих предположений, считал Макгрегор, руководители авторитарного типа как можно больше централизуют полномочия, структурируют работу подчиненных и почти не дают им свободы в принятии решений. Во имя обеспечения выполнения работы они могут оказывать на работников психологическое давление и даже угрожать им. Если автократы избегают негативного принуждения, используя вместо этого вознаграждение, они получают название благосклонных автократов. Последние проявляют активную заботу о настроении и благополучии подчиненных, продолжая оставаться авторитарными руководителями. В ряде случаев «благосклонные автократы» могут даже пойти на то, чтобы разрешить участие подчиненных им работников в планировании заданий. Однако фактическая власть принимать и исполнять решения сохраняется за руководством. Альтернативная концепция, обозначенная Д.Макгрегором как «Теория Y», концентрировалась на создании среды, благоприятствующей возникновению преданности организационным целям и предоставляющей возможность для максимального проявления инициативы, изобретательности и самостоятельности при их достижении. Иными словами, речь шла о демократическом стиле руководства, предполагающем использование творческих способностей подчиненных, гибкий контроль, отсутствие принуждения, стремление к ответственности, моральные стимулы, заинтересованность в труде, участие в управлении. Основой «Теории Y» выступали следующие утверждения: • затраты физических и умственных усилий в процессе труда так же естественны, как при игре или отдыхе (если условия благоприятны, люди не только примут на себя ответственность, но и будут стремиться к ней); • меры внешнего контроля не являются единственными средствами мотивации: при выполнении порученных ему задач человек осуществляет саморегуляцию и самоконтроль, направленные на достижение цели, относительно которой он принял на себя определенные обязательства; • приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели; • способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал человека используется в условиях современного индустриального общества лишь частично. Благодаря подобным предположениям демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня (потребности в принадлежности, высокой цели, автономии, самовыражении и т. п.), и избегает навязывать подчиненным свою волю. Организация деятельности, предусмотренная в модели «Y», основывается на принципах делегирования и децентрализации полномочий и ответственности, самоорганизации, максимального использования творческого потенциала работника, поощрения его инициативы. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в процессе выполнения заданий. Назначение труда управленца видится, прежде всего, в формировании человеческих отношений, что предполагает обогащение содержания работы, ориентацию на вознаграждение, а не наказание работника, учет всего спектра его потребностей и ожиданий для стимулирования мотивации. Более того, теория «Y» возлагает ответственность за лень и индифферентность работников на руководство, избравшее ошибочные методы организации и контроля. Выделив два противоположных стиля управления, Д.Макгрегор, по существу, описал прошлое и настоящее менеджмента. В прошлом господствовал стиль «X», а в наши дни наступает эпоха стиля «Y», к; которому призывает доктрина «человеческих отношений». Еще в 1930-е годы Э. Мэйо доказал, что люди склонны ограничивать свою производительность и даже терять в оплате, лишь бы заслужить одобрение коллег по работе. Никакие угрозы и принуждения со стороны администрации на них не действовали. Стало быть, уже тогда «Теория X» и тейлоризм неправильно изображали поведение людей в организации, еще меньше они отвечают реалиям экономики сегодня. Почему же тогда почти 100 лет американские менеджеры придерживались в своей работе «Теории X»? По мнению Макгрегора, распространенность взглядов, основанных на теории «X», была обусловлена тем, что она, несомненно, объясняла некоторые особенности поведения людей. Более того, Макгрегор предположил, что эта теория удивительно точно соответствовала предубеждениям руководителей. Не понимая истинных мотивов поведения, они склонны были видеть источник всех бед в лености и инертности работников, групповом эгоизме, нежелании сотрудничать. Макгрегор подчеркивал, что менеджеры, придерживающиеся подобных взглядов в середине XX в., наносят своей компании непоправимый вред. Экономическая ситуация в мире изменилась, большинство рабочих удовлетворило свои материальные потребности, резко повысился уровень их жизни и образования. Следовательно, сегодня материальное поощрение нельзя рассматривать в качестве единственного стимула, побуждающего к более эффективной работе. Теоретические воззрения Д. Макгрегора имели немало общего с концепциями А. Маслоу и Ф. Херцберга. Так, например, в соответствии с теорией Маслоу, человек, удовлетворивший низшие потребности, начинает стремиться к удовлетворению высших. «Теория X» как раз и описывает низшие потребности, а «Теория Y» — высшие. Вместе с тем между ними есть и различия. Одно из самых характерных заключается в том, что теории Макгрегора не могут служить основой для научного исследования, ибо носят сугубо рекомендательный оттенок и говорят лишь о том, что и как нужно делать. Компания приглашает консультанта, который проводит анализ реальной обстановки, определяя состояние трудовой дисциплины, уровень доверительности в отношениях между менеджерами и рабочими, уровень образования тех и других, ценностные ориентации и ожидания людей, и лишь после этого дает рекомендации: внедрять в компании стиль «Y», или оставить все как есть. Сам Макгрегор указывал на то, что лидерам необходимо адаптировать допущения его теории выборочно, учитывая уровень зрелости и зависимости ведомых. Незрелые или зависимые сотрудники нуждаются в более строгом контроле: к ним подходит большая часть допущений, составляющих теорию «X». Зрелые и независимые подчиненные не нуждаются в столь жестком контроле, и допущения теории «Y» относятся в первую очередь к ним.
