УДК 334.02 А.М.Нурумжанов

УДК 334.02
А.М.Нурумжанов
УПРАВЛЕНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ПРОДАЖ
(НА ПРИМЕРЕ АКМОЛИНСКОЙ ОБЛАСТНОЙ ДИРЕКЦИИ
ТЕЛЕКОММУНИКАЦИЙ)
Аннотация
Построение оптимальной системы управления деятельности продаж
является целью данной статьи. Автор статьи имеет собственный подход к её
построению. Учитывая специфику компании, автор разработал комплексную
систему управления ростом доходов, которая базируется на связанных между
собой пяти компонентах. Так же автор поделится с самостоятельно
разработанной методикой достижения цели компании, даст его полное
описание. Самое главное внимание будет уделено процессу управления
деятельностью продаж. Автор ответит на такие вопросы, как «каким образом
построен данный процесс?», «какие проблемные вопросы были решены?» и
«какие результаты были получены?».
Ключевые слова: телекоммуникация, управление продаж, Акмолинская
областная дирекция телекоммуникаций, АО «Казахтелеком»
Построение системы управления деятельности продаж весьма сложная и
трудоемкая работа. Схема и структура его создания выбираются
непосредственным руководством компании. Среди множества подходов и
рекомендаций теоретиков и практиков в области продаж, у руководства
компании стоит задача определить наиболее оптимальный подход и
интегрировать его в особенности самой компании. В связи с тем, что
деятельность продаж в компании напрямую влияет на его доходы,
построение системы управления деятельностью продаж является одним из
самых важных аспектов при управлении компании в целом. Рассмотрим, как
это делает Акмолинская областная дирекция телекоммуникаций (далее –
ОДТ).
Акционерное общество «Казахтелеком» предоставляет услуги
телефонии (в том числе ISDN), сетей передачи данных, широкополосного
интернет-доступа, IPTV, хостинга, SIP-телефонии, видео-совещаний,
телеграфа, интеллектуальной связи.
Данная компания, охватывая все регионы республики, имеет широкую
филиальную сеть по всему Казахстану. Акмолинская областная дирекция
телекоммуникаций (далее – ОДТ) - филиал АО «Казахтелеком», расположена
в Акмолинской области и состоит из головного подразделения и 18-ти
структурных единиц.
Руководство Акмолинской ОДТ разработало собственную комплексную
систему управления. Под комплексной системой управления понимается
особый метод управленческого подхода c отработанной системой контроля и
мониторинга основных показателей деятельности компании. Она создана в
целях улучшения эффективности деятельности работников и в целом
филиала для достижения стратегических целей Общества.
Рис.1. Комплексная система управления ростом доходов.
Комплексная система управления (далее КСУ) предприятием состоит из
пяти связанных между собой компонентов (рис.1):
Система сбалансированных показателей (ССП)
Система менеджмента качества (СМК)
Система оценки персонала (СОП)
Система материального стимулирования (СМС)
Система управления знаниями (СУЗ) [1].
Для понимания всеми сотрудниками достижения цели компании
построена диаграмма достижения цели (рис. 2).
Руководством Акмолинской ОДТ были определены точки ограничений,
фокусируясь на которых обеспечивается непрерывного улучшения
деятельности целой системы. Ниже приведены инструменты влияния на
ограничения (рис. 3):
1.
Модуль управления проектной деятельностью (Карта
инвестиционной привлекательности, Инвестиционный калькулятор);
2.
Модуль планирования и исполнения продаж;
3.
Модуль планирования и исполнения текущего ремонта;
Модуль управления маркетингом.
ДИАГРАММА ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛИ
Прирост
прибыли
Прирост
доходов
Прирост абонентов
(тлф., ШПД и др.)
Есть
спрос
Есть
спрос
Нет
спроса
Есть
ТВ
Нет
ТВ
Есть ТВ
Контроль
расходов
Сохранение
абонентов
Программа
лояльности
Повреждения
Рис. 2. Диаграмма достижения цели
Рис.3. Инструменты влияния на ограничения.
Руководство Акмолинской ОДТ принимая во внимание важность
управления деятельностью продаж, выделило основные сложившиеся
Увел
A
Естест
при
Повре
проблемы препятствующие дальнейшему развитию дирекции. Это такие
проблемы, как:
 отсутствие «традиций» продаж, в связи монополии компании на
рынке, исторической технологичности компании и запаздывающих
показателей;
 скачкообразные продажи, что подтверждают ниже приведенные
данные (рис. 4);

Рис.4. Скачкообразные продажи.
Ограниченность штата продаж в районах (рис. 5);
Рис.5. Ограниченность штата продаж в районах.
 отсутствие возможности прямых продаж на селе;
 недостаточная квалификация работников продаж
 отсутствие заинтересованности у остальных работников районных
производственных узлов телекоммуникаций (далее – РПУТ) в выполнении
продаж;
 слабое развитие внутреннего брендинга.
Модуль планирования и исполнения продаж разработан с руководством
Акмолинской ОДТ, с целью устранения/минимизации отрицательного
влияния вышеописанных проблем. Данный инструмент - это регулярная
управленческая система, позволяющая прогнозировать финансовохозяйственную деятельность компании и являющаяся отдельным элементом
системы продаж.
По мнению руководства Акмолинской ОДТ планирование продаж
должно осуществляться «сверху», т.е. от первых лиц. Несомненно, что
качество подобного планирования зависит исключительно от адекватности и
амбиций этих самых лиц. Для того, чтобы «план сверху» был реален и
выполним, необходимо четкое понимание «снизу», как его реализовать.
Оптимальным инструментом для этого является структуризация плана
продаж по различным сечениям:
1. По регионам – сколько и где продадим;
2. По продавцам – сколько и кто продаст;
3. По услугам – сколько и какие будут проданы;
4. По периодам времени – сколько и когда будет продано;
5.
По клиентам (каналам сбыта) – сколько и кому будет
продано;
6. По характеру продажи – сколько и как будет продано.
Простой контроль над «План-Фактом» продаж не является достаточным.
Необходимо контролировать качество планирования. Для этого нужно
регулярно отслеживать и анализировать выполнение планов по каждому из
описанных выше сечений. Если факт продаж по какому-нибудь направлению
существенно отличается от плана, необходимо провести детальный анализ
этого отклонения и принять меры.
Существенное перевыполнение плана допустимо только в ситуации,
когда крупный клиент сам нашел компанию, а компания не планировала
ничего продавать. К сожалению, обычно перевыполнение связано с плохим
качеством планирования. Чаще всего анализируется не потенциал
клиента/продукта/региона/продавца,
а
история
прошлых
продаж.
Планировать продажи, на основании прошлых периодов - то же самое, что
управлять автомобилем, глядя в зеркало заднего вида. Подобные планы
необходимо тут же подвергать критике и корректировать.
Невыполнение плана по какому либо сечению может быть связано с
недостаточной активностью продавца. Как правило, продавцы сидят и ждут,
что клиенты «сами купят». Это возможно только в случае «гарантированного
спроса». Все остальные планы продаж необходимо проецировать в планы
ежедневной работы. Нужно выстраивать методику планирования,
основанную на анализе потенциала каждого клиента. Т.е. план продаж
любого продавца должен складываться из планов по каждому из его
клиентов. Таким образом, схематически процесс управления деятельностью
продаж можно представить в следующем виде (рис. 6.).
Руководство Акмолинской ОДТ нацелено на устранение планировании
продаж «плохое», концентрируясь на планировании «хорошем». Это
достигается за счет оптимизации и выделении точек контроля данного
бизнес-процесса, минимизации внутренних и внешних рисков, выделении
критериев эффективности результатов, доведение, понимание и участие
каждого сотрудника компании в достижении цели, материальное
стимулирование и обучение/совершенствование знаний сотрудников
компании, контроль исполнения планов продаж, оценка качества
выполненной работы и мониторинг продаж.
Рис.6. Процесс управления деятельностью продаж.
Модуль планирования и исполнения продаж разработан таким образом,
что охватывает все вышеописанные аспекты. Ниже представлена логическая
схема работы модуля «Планирование и исполнение продаж» (рис.7).
Рис.7. Логическая схема работы модуля «Планирование и исполнение
продаж»
Руководством Акмолинской ОДТ выделены критерии «хорошего»
планирования. В каждом населенном пункте имеются три основных ресурса,
необходимых
для
правильного
планирования
продаж
услуг
телекоммуникаций:
а) возможности работника.
Понимается как возможности регионального работника уделять рабочее
время конкретно продажам, в том числе проведение ознакомительных
презентаций с потенциальными клиентами компании. Количество
возможных презентаций определяется исходя из времени, затрачиваемого на
проведение презентации (нормативы утверждаются руководством),
умноженного на количество дворов.
б) техническая возможность.
Фактическая техническая возможность для подключения услуг
телекоммуникаций (ШПД, SIP, ТЛФ, ДВО).
в) внешнее окружение:
- количество дворов, не подключенных к услугам телекоммуникаций;
- наличие оборудования у абонента (наличие персональных
компьютеров, модема, телефонных аппаратов с определителем), если
имеется оборудование - потенциальный клиент, если малоимущий двор нереальный клиент (с трудом поддерживает телефонию);
- статус абонента (статус также влияет на результат презентации:
пенсионер, малоимущий, инвалид).
Как было выше сказано, планирование продаж осуществляется «сверху»
и спускается «вниз» на исполнение. Благодаря модулю «Планирование и
исполнение продаж», процесс планирования продаж осуществляется в
автоматизированном порядке. Руководители различного уровня могут видеть
загруженность каждого работника, в соответствие с чем, адекватно
запланировать объем работ каждого сотрудника на предстоящий период.
Автоматизация данного процесса внедрено не только в головном
подразделении дирекции, но по 18-ти структурным единицам,
расположенные во всех регионах Акмолинской области. Это дает
руководству высшего уровня контролировать деятельность регионов в
оперативном порядке, быстро реагировать и принимать соответствующие
решения. Так же особенностью данного модуля является то, что программа
сама разрабатывает готовый заполненный план продаж относительно
сложившейся ситуации в структурной единице.Тем самым программа
основываясь на критериях «хорошего плана», критериях результативности
планирования, на наличии информации о загруженности каждого работника,
на стратегических планах компании разрабатывает такой план, чтобы по
возможности максимально выполнить все данные критерии. Руководитель
при планировании на предстоящий период может воспользоваться данным
предложением программы, при необходимости внести дополнительные
коррективы.
Модуль «Планирование и исполнение продаж» позволяет просмотреть
планы продаж на всех уровнях, от областного уровня до каждого сотрудника
в ОДТ. В конце отчетного периода исполнители вносят данные о
проделанной работе. Корректность и достоверность вносимых результатов
контролируется Контакт-центром, путем прозвонки абонентов, которым
была проведена презентация/прозвонка.
Для оценки эффективности результативности исполнения планов
продаж, определены следующие критерии:
1) Первый критерий - процент привлечённых работников.
min 50% сотрудников городского/районного производственных узлов
телекоммуникаций ежемесячно должны быть привлечены к исполнению
продаж.
2) Второй критерий - процент возможности работников
min 3%
свободных дней от рабочих дней привлеченных
работниковдолжны быть выделены для продвижения услуг;
3) Третий критерий - процент запланированных дней
не менее 100% свободных дней должны быть запланированными;
4) Четвертый критерий – процент исполнения
100% планов должны быть исполненными (объективная причина больничный лист, незапланированный отпуск).
Выгрузка отчетов в модуле «Планирование и исполнение продаж»,
дает возможность проводить аналитические выводы по фактическому
исполнению планов, определить сильные и слабые участки, выявить
причины и выполнить соответствующие шаги для достижения поставленных
целей.
Благодаря внедрению модуля «Планирование и исполнение продаж»
были решены ранее существовавшие проблемы следующим образом
(таблица 1):
Таблица 1 - Проблемы и их решение.
Проблема
Решение
Ограниченность штата продаж в
Привлечение к продажам минимум 50%
районах
работников РПУТ/ГПУТ
Отсутствие возможности прямых
Привлечение к продажам в СНП монтеров
продаж на селе
Отсутствие заинтересованности у
Индивидуальное
планирование
–
остальных
работников
РПУТ
в индивидуальное стимулирование
выполнении плана
Недостаточная
квалификация
Мониторинг результативности в разрезе
работников продаж
исполнителей, выявление лучшего продавца,
актуальная информация по квалификации,
обучение технике продаж исполнителей
Скачкообразные продажи
Грамотное
планирование
продаж,
ежедневный мониторинг процента исполнения
продаж
Слабое развитие внутреннего
Индивидуальное
стимулирование
–
брендинга
заинтересованность в изучении услуг компании
В целом комплексная система управления ростом доходов и введение
модуля «Планирование и исполнение продаж» в Акмолинской ОДТ дало
только положительные результаты. Принимая во внимание, что данный
управленческий подход внедрен только в одном из 17 филиалов АО
«Казахтелеком» и положительный результаты внедрения дает автору смело
рекомендовать использовать данный подход во всех филиалах компании.
ЛИТЕРАТУРА
1 Нурумжанов А.М., Комплексная система управления в Акмолинской
областной дирекции телекоммуникаций, сборник научных статей по итогам
международной научно-практической конференции "Инновационное
развитие в экономике, социологии, образовании, юриспруденции,
управлении проектами, медицине, экологии", г.Санкт-Петербург, 2324.11.2012г.
САТУ ҚЫЗМЕТІН БАСҚАРУ
(АҚМОЛА ОБЛЫСТЫҚ ТЕЛЕКОММУНИКАЦИЯЛАР
ДИРЕКЦИЯСЫ МЫСАЛЫНДА)
Түйін
Осы мақаланың мақсаты сату қызметін басқарудың оңтайлы жүйесін
құру болып табылады. Мақала авторының оны құруға өз жеке тәсілі бар.
Автор Компанияның ерекшелігін ескере отырып, өзара байланысқан бес
құрамдас бөлікке негізделетін кірістер өсімін басқарудың кешенді жүйесін
әзірледі. Автор, сондай-ақ өзі дербес дайыдаған, компанияның мақсатқа қол
жеткізу әдістемесімен бөліседі, оның толық сипаттамасын береді. Сату
қызметін басқару процессіне ең басты назар аударылатын болады. Автор
«осы процесс қалай құрылды?», «қандай проблемалық мәселелер шешілді?»
және «қандай нәтижелер алынды?» деген сұрақтарға жауап береді.
SALES MANAGEMENT
(USING THE EXAMPLE OF AKMOLA REGIONAL DEPARTMENT
OF TELECOMMUNICATIONS)
Resume
The object of this article is the construction of optimal sales management
system. The author of the article has his own approach to its organization. Given
the specifics of the company, the author has developed a comprehensive revenue
growth control system, which is based on five interrelated components. The author
has also shared his independently developed methods for achievement of
company’s goal. Article’s main focus will be the sales management process. The
author will answer questions such as “how must you build the process?”, “what
problematic issues have been resolved?” and “what results were obtained?”.