- Высшая школа менеджмента НИУ ВШЭ

ЛОЯЛЬНОСТЬ КЛИЕНТА:
МИФ ИЛИ ПОЛЕЗНАЯ КОММЕРЧЕСКАЯ ИДЕЯ?
Игорь ЛИПСИЦ,
д.э.н., профессор,
руководитель департамента маркетинга
Государственного университета - Высшей школы экономики, Москва
www.mbahse.ru, ilipsits1@yandex.ru
Зададимся для начала странными вопросами:
1) должна ли компания стремится к полному предотвращению
оттока и ротации клиентов, то есть бороться за сохранение каждого из
них?
2) являются ли крупные клиенты самыми выгодными;
3 надо ли в работе с клиентами свято следовать принципу –
«клиент всегда прав!»
Не боясь прослыть еретиком, позволю себе утверждать, что на
все эти три вопроса лучше дать отрицательные ответы.
Отрицательный ответ на первый вопрос объясняется тем, что на
рынке всегда возможно появление новых, более прибыльных клиентов.
И компания, полностью загрузившая свои мощности обслуживанием
ранее привлеченных и удержанных клиентов, рискует упустить
возможность переключиться на более выгодных «новичков». Отсюда
рекомендация современного маркетинга о том, что текучесть клиентов
на уровне примерно 10% от их общего числа есть ситуация нормальная.
Но относится ли это и к крупным клиентам? Или они являются
«священными коровами» бизнеса и их надо удерживать всеми силами т
в буквальном смысле слова любой ценой»?
Обычно в оправдание разумности именно такого поведения
менеджеры ссылаются на так называемое «правило 20/80», которое
утверждает, что 80% объема продаж в любой индустрии обычно
приходится только на 20% крупнейших покупателей. Однако чистый
результат для тех поставщиков, которые добились контрактов с такими
клиентами, нередко состоит только в увеличении объема продаж при
минимальной норме прибыли или почти без прибыли. Сотни
поставщиков автомобильной промышленности (например, поставщики
комплектующих для ВАЗа или «General Motors») находятся именно в
этой ситуации.
Между тем, логика формирования прибыли (а именно она, а не
выручка является целью бизнеса) иная, чем объемов продаж или,
скажем, затрат времени на переговоры с клиентами. Многие
исследования позволяют сформировать новое, весьма полезное для
маркетологов соотношение: 20/225. Речь идет о том, что многие фирмы:
1)
достигают точки безубыточности за счет обслуживания
примерно 70% своих потребителей (начиная с самых мелких);
2)
еще 20% потребителей, обычно средних по размерам,
приносят 225% прибыли (по отношению к итоговой массе реально
полученной прибыли);
3) остальные 10% самых крупных клиентов реально приносят
фирмам 125% убытков.
Такое соотношение, конечно, не абсолютный закон, но весьма
часто встречающаяся ситуация. Во всяком случае, любой фирме стоит
провести такого рода анализ результатов обслуживания своих клиентов,
проранжировав их предварительно в порядке нарастания объемов
закупок. Возможно, что и у нее обнаружится такое же или близкое
соотношение.
Но как его трактовать?
Первое - отдавая предпочтение поставкам крупным клиентам,
легче загрузить мощности, но вот прибыль это не гарантирует и более
того чревато убытками от продаж таким крупным клиентам, которые
очень часто являются "покупателями цены".
Второе - соотношение 20/225 вовсе не означает абсолютную
рациональность отказа от переговоров и поставок крупным "покупателям
цены", как бы "поедающим" прибыль фирмы. Поскольку такие
покупатели обеспечивают возмещение значительной части постоянных
издержек фирмы, то достаточно тяжело совсем отказаться от продаж
"покупателям цены", так как в этом случае большая часть постоянных
издержек ляжет на ранее более прибыльные контракты.
Третье - поскольку крупные покупатели часто ведут переговоры с
множеством поставщиков, то - не разрывая с такими гигантами вашего
рынка отношений - маркетологи разумной фирмы могут поискать более
благоприятные возможности для селективного выборочного участия в
деятельности таких покупателей. Например, когда есть опасность быть
вовлеченным в войну конкурентных заявок на поставки в рамках
конкурсных торгов (тендеров), то, помня правило 20/225, не надо
спешить с подачей своей заявки.
Прибыль
%
225
"Крупнейшие"
200
"Прибыльные"
175
"Безубыточные"
%
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Объем
продаж
150
20/225
20/80
Число
клиентов
225
100
20
80
125
75
70
50
10
20
25
0
-25
10% самых крупных
клиентов
20% средних клиентов
70% клиентов
= убыток 125%
= 225% прибыли
= безубыточность
-125
-50
-75
-100
-125
2
Рис. 1. Часто встречающееся в практике соотношение структур
клиентской базы, объемов продаж и массы прибыли.
Лучше подождать до самого последнего момента и тогда (если
фирма признает действительно рациональным для себя выйти на
тендер с предложением более низкой цены), то стратегия переговоров
может быть сведена к предложению покупателю в следующей форме:
если вы готовы предоставить мне заказ на продажу, я дам вам лучшую
цену в отрасли. Да, за право получить заказ вам придется расплатиться
очень низкой ценой поставки. Но это все равно может оказаться лучше,
чем быть вовлеченным в войну цен, которая возникает при открытом
тендере. А, кроме того, это позволяет торговым агентам получить заказ,
что называется, "не на улице" и тем ограничить вероятность того, что
будут рассматриваться и другие поставщики аналогичной продукции.
В рамках такой стратегии полезным бывает и так называемый
"маневр пятиминутной цены". Эта цена - самая низкая, на какую только
может пойти фирма-поставщик - не указывается ее представителями ни
в каких письменных документах и предлагается в ходе переговоров как
условие практически почти немедленного заключения контракта.
Поскольку документация, содержащая такое ценовое предложение,
отсутствует, то покупатель цены не может показать ее конкурентам,
чтобы добиться выгодной для него их реакции в форме предложения
еще более низкой цены.
Если продавец может рассматриваться заказчиком как
предпочтительный - по сравнению с другими фирмами - поставщик, то
он может принять такое предложение, полагая, что такая низкая цена
может и не быть предложена вновь и потому не стоит продолжать
переговоры. Риск в использовании такой стратегии состоит в том, что
потребители могут решить, что продавец блефует и полностью
проигнорирует его тактические шаги. Если это вероятно, тогда такой
тактики лучше избегать.
В заключение отметим, что для проведения анализа своего
соотношения структур клиентской базы, объемов продаж и массы
прибыли, фирма должна предварительно провести серьезную работу по
постановке такого управленческого учета, при котором ее бухгалтерские
службы смогут вести учет издержек и доходов не просто по всему
«котлу» операций фирмы, но и по-заказно, и по-клиентски. Эта задача
весьма непростая, но решать ее придется все равно, так как в противном
случае менеджеры фирмы никогда не смогут точно оценить - насколько
для фирмы выгоден тот или иной клиент.
Однако,
допустим,
что
компания
смогла
финансово
идентифицировать выгодных клиентов. Но как обеспечить постоянство
их заказов иначе, чем постоянным снижением цен, которое в конце
концов приводит в тупик убыточности и гибели бизнеса?
Анализ практики бизнеса дает возможность обнаружить семь
возможных типов связей, с помощью которых можно закрепить клиента и
сделать его лояльным на многие годы.
Первый вариант - безальтернативная связь. Она возникает в
том случае, когда у покупателя просто нет возможности выбора иного
поставщика товаров или услуг. Считается, что это характерно только для
3
рынков, где существуют естественные монополии (электроэнергетика,
железнодорожный транспорт, коммунальные услуги и т.п.). На самом
деле такая ситуация может быть создана и на других рынках.
Наиболее очевидный, но дорогой способ решения этой задачи вертикальная "авангардная" интеграция, когда поставщик ставится
частичным или полным совладельцем своего покупателя или
инвестирует в него капитал. В этой логике вполне рациональны действия
многих производителей товаров массового потребления, которые
приобретают или строят фирменные магазины, превращая себя в их
альтернативного поставщика и обеспечивая себе тем самым
стабильный канал доступа к конечному потребителю.
Очень близка к этому и ситуация, когда поставщик так
организовал отношения с покупателем, что у того теперь будут
возникать очень большие затраты на переключение при любой попытке
сменить поставщика. Здесь самый характерный пример - деятельность
компании "Microsoft", которая так переплелась своей операционной
системой со множеством производителей прикладных программ, что
теперь для любого покупателя приобретение иной операционной
системы может создать немалую трудность, так как нет гарантии, что с
ней будут нормально работать ранее приобретенные им прикладные
пакеты. Кроме того, в этом крайне не заинтересованы и производители
этих пакетов, так как они уже инвестировали массу денег в адаптацию
своих программ к "Windows" и другим продуктам "Microsoft". В итоге несмотря на массу претензий к качеству ее продуктов и атаку со стороны
"Linux" - "Microsoft" сохраняет абсолютное лидерство и лояльность
клиентов на своем рынке.
Интеграционная
связь
Безальтернативная
связь
Ценностная
связь
Информационная и
контрольная связь
Связь на основе
капитала
торговой марки
Связь в
силу
репутации
Персонифицированная
связь
Рис. 2. Семь типов связей, с помощью которых можно закрепить
клиентов.
Второй вариант организации взаимодействия продавца и
покупателя - интеграционная связь. Она возникает в том случае,
когда по инициативе продавца или покупателя происходит тщательное
4
согласование технологий сотрудничества или даже интеграция части их
операций. Например, розничная торговая сеть Wal-Mart интегрировала
свою базу данных об остатках на складах и полках магазинов с
информационными
системами
своих
поставщиков
и
теперь
ответственность за поддержание стандартного ассортимента в
магазинах лежит уже на поставщиках, а не на службе логистики WalMart. Естественно, что поставщики, с которыми такая интеграция давно
налажена, для данной торговой сети куда предпочтительнее, чем новые
поставщики.
Третий вариант связи, закрепляющей потребителя - связь на
основе капитала торговой марки (brand equity). Она возникает в том
случае, когда на данном рынке имеется длительный позитивный опыт
потребления товара с данным брендом. В этом случае такой бренд
становится столь сильным сигналом привлекательности товара (услуги),
что порой играет решающую роль в решении вопроса: что покупать?
Естественно, что создание такого капитала бренда и такой связи
производителя с покупателями не может быть обеспечено только
инструментами рекламы и PR. Для этого необходима тщательная работа
с качеством продуктов и сервиса, а также умение формировать
сообщества "фанатов бренда". Понять, что это такое, можно изучая опыт
работы таких компаний как Apple Computer и Harley Davidson, который
описан в немалом числе книг по брендингу.
Четвертый вариант связи, закрепляющей покупателя за
продавцом, это связь в силу репутации. О такого рода связи можно
говорить, когда клиенты предпочитают обращаться к компании в силу ее
годами доказанного профессионализма, более высокой квалификации
сотрудников, особой культуры обслуживания или высочайшей
оперативности в реагировании на запросы и пожелания потребителей.
Например банк J.P.Morgan обладает репутацией поставщика
инвестиционных банковских услуг высочайшего качества, имеющего, к
тому же, многолетние партнерские отношения со многими фирмами,
входящими в список 500 крупнейших компаний мира. Благодаря этому
данный банк имеет возможность устанавливать цену на свои услуги всех
типов существенно выше среднерыночного уровня и достигать куда
более высокого уровня прибыльности, чем другие крупнейшие банки
США. Этому не мешает даже ожесточенная конкуренция американских
банков за право обслуживать таких крупных клиентов.
Пятый вариант связи с клиентами - персонифицированная
связь. Любой бизнес - это контакты людей между собой и если женщине
нравится, как ее стрижет именно этот мастер, то она будет обращаться к
его услугам независимо от того, в каком салоне он будет работать.
Именно поэтому многим компаниям известно неприятное явление
миграции клиентуры в случае перехода на другое место работы
сотрудников, непосредственно контактировавших с потребителями.
Впрочем, такие персонализированные связи возникают не только в
торговых и сервисных службах фирмы, но и на любом уровне ее
менеджмента. И чем выше служебное положение дружащих между
собой менеджеров компании-продавца и компании-покупателя, тем
труднее новому поставщику получить заказ от последней.
5
Можно ли из осознания этого обстоятельства извлечь
практические маркетинговые рекомендации? Вероятно, можно. В
частности одной из задач вашей службы маркетинговой разведки
должно быть выяснение хобби и интересов менеджеров интересующих
вас компаний-покупателей, а затем проверка того - нет ли и среди ваши
менеджеров людей с такими же хобби и интересами...
Шестой вариант связи с клиентурой - информационная и
контрольная связь. Она возникает там, где поставщик принимает на
себя заботу создания информационных систем, обеспечивающих
потребителю получение важной и ценной для него информации.
Например, банки создают на своих сайтах возможность для клиента в
любой момент времени проверить движение и остатки средств по
счетам, а также осуществить перевод средств с одного счета на другой
(например, пополнить дебетовую карточку). Аналогичным образом,
транспортные компании (в частности UPS и Fedex) создают сложнейшие
глобальные системы слежения за перемещением грузов, что позволяет
грузоотправителю и грузополучателю вести постоянный мониторинг того,
где сейчас находится контейнер с интересующим их грузом.
Наконец седьмой вариант закрепления клиентов - ценностная
связь. Она возникает тогда, когда производитель умеет очень точно
выбирать целевую группу клиентов, хорошо понимает их потребности и
предлагает ровно то, что потребители хотели бы получить, да еще и
демонстрирует способность достигать такого результата на протяжении
длительного времени.
Если вдуматься, то именно такая ценностная связь обеспечила
одному из талантливейших маркетологов Голливуда - Джорджу Лукасу
неизменно огромную аудиторию благодарных зрителей его эпопеи
"Звездные войны", да к тому же еще и активных покупателей товаров с
атрибутикой этого фильма. Наконец те же "зачарованные" сказками
Лукаса клиенты - "взрослые дети" - теперь массово платят деньги за
возможность участвовать в созданной его компанией по материалам
фильма сетевой игре в Интернете.
Отметим, что ценностная связь может быть вполне успешно
закреплена с помощью различного рода программ поддержания
лояльности, а также прекрасно создается при овладении технологиями
кастомизации ценности, когда стандартный товар частично адаптируется
под индивидуальные запросы конкретного потребителя. Например, в
Китае производится масса кукол, имитирующих куклу Барби - продукцию
компании Mattel. Но они все одинаковые. А вот компания Mattel способна
по заказу ребенка изготовить ему куклу с лицом, соответствующим той
фотографии, которую ребенок им прислал как образец. Понятно, что в
сегменте состоятельных семей подлинная Барби с лицом "по заказу"
всегда выиграет у стандартной китайской копии.
Для закрепления клиентуры годится любой из описанных выше
вариантов связей. Хуже всего, когда топ-менеджер не в состоянии даже
ответить, а почему клиенты продолжают работать с возглавляемой им
компанией или почему уходят.
Но чтобы топ-менеджер мог понять - какие именно меры он
должен принять для сокращения оттока клиентов - ему полезно сначала
6
попытаться разобраться: а почему же покупатели, приобретя товары или
услуги его фирмы, потом переключаются на другие бренды?
При проведении такого анализа целесообразно использовать
концепцию так называемых "разрывов восприятия", то есть
несовпадений представлений и ожиданий покупателя и обслуживающей
его на рынке фирмой. Попробуем в этом разобраться и зададимся для
начала вопросом "Почему потребитель приходит к компании и что
определяет его ожидания по отношению к ней и ее продуктам?"
Прежде всего, он приходит, потому что у него есть
индивидуальные потребности в товарах или услугах, которые
предлагает на рынок данная фирма. Во-вторых, он приходит потому,
что-то слышал или что-то знает об этой компании – либо от тех своих
знакомых, которые уже пользовались услугами компании, или он что-то
слышал в рекламе или что-то читал о ней – во всяком случае, какие-то
информационные потоки заставили его обратить внимание на эту
компанию и прийти сюда или за этим. И, наконец, третий фактор, о
котором нельзя ни в коем случае забывать, это прошлый опыт покупок
товаров аналогичного типа. Все это в совокупности приводит к тому, что
у покупателя формируется так называемый «образ ожидаемого
сервиса», то есть представление о том, какого рода товар, в
сопровождении какого рода услуг и на каких условиях он может у данной
компании получить. С этими ожиданиями покупатель и приходит в
компанию.
Почему же покупатель, обратившись к услугам компании или купив
ее товар, иногда выносит из этого контакта негативный опыт и более
никогда этот бренд старается не покупать? Происходит этом потому, что
он получает от компании совсем не то, что получить хотел.
Устные
коммуникации
Индивидуальные
потребности
Прошлый
опыт
Ожидаемый сервис
Разрыв 5
Воспринимаемый
сервис
Разрыв 1
Внешние
коммуникации с
потребителями
Обслуживание (включая
контакты до и после сервиса)
Разрыв 3
Разрыв 4
Перевод восприятия в
спецификации сервиса-качества
Разрыв 2
Восприятие менеджментом
ожиданий потребителей
Факторы, определяющие удовлетворение покупателей
Рис. 3. Причины, порождающие разочарование и отток клиентов.
7
Первая причина этого –так называемый «разрыв №1» (см. рис. 3),
который возникает потому, что топ-менеджмент компании не совсем
точно понимает, а что собственно хотят потребители, ради которых они
ведут свой бизнес. И этот разрыв очень часто становится первопричиной
всех последующих неудач компании - неверная маркетинговая стратегия
приводит к предложению на рынок никому не нужной ценности. Так,
именно в силу подобной неадекватности оценок руководители
московской фирмы АЗЛК в 2001 г. решили вывести на российский рынок
"Дуэт" - кабриолет с откидным матерчатым верхом - позабыв, видимо,
что Россия - сама холодная страна мира, что в ней крайне плохие и
грязные дороги, а загазованность на дорогах из-за низкокачественного
бензина и дизельного топлива отнюдь не побуждает к езде с открытым
верхом.
Но, даже если менеджеры компании достаточно точно и
правильно восприняли то, чего хотят их потенциальные клиенты, не
исключена возможность возникновения «разрыва №2». Он порождается
сложностями с тем, как довести присущее топ-менеджерам компании
понимание потребностей клиентов до нижестоящих сотрудников. Для
этого нужны так называемые "спецификаций сервиса-качества" или
проще говоря - должностные приказы и инструкции, четко
регламентирующие, что и как сотрудники компании должны делать и
каких стандартов качества обязаны придерживаться. Создание таких
спецификаций – задача весьма непростая, поскольку даже верное
понимание топ-менеджерами нужд потребителей не гарантирует, что
они найдут нужные слова, чтобы это точно объяснить своим
подчинённым.
Но допустим, что топ-менеджмерам удалось вполне адекватно
перевести своё адекватное восприятие нужд и потребностей клиентуры
в хорошо написанные и однозначно понимаемые спецификация сервиса
качества. Увы, угроза "разрывов восприятия" еще не снята. Теперь
источником их возникновения может быть просто тот факт, что
инструкции, определяющие правила производства и работы с
клиентурой, просто исполняются сотрудниками компании не полностью.
Иными словами, возникает «разрыв 3», когда работа идёт хотя и на
основе инструкций, но не совсем так, как это в инструкции
предусмотрено, а так как удобнее персоналу. Что касается "разрыва
№4", то он возникает порой из-за того, что делается все в компании
правильно, по инструкции, но вот общение (внешние коммуникации) с
клиентурой идет в такой форме, что это не закрепляет клиентуру, а
отталкивает ее.
В итоге, любой из этих разрывов приводят к тому, что возникает
итоговый «разрыв №5» - существенное несовпадение между тем, чего
ожидал клиент, когда обратился к услугам компании, и тем, что компания
ему предложила в итоге: с учётом всех предыдущих "разрывов", всех
"шумов", которые возникли в механизме ее работы по мере исполнения
заказа рынка.
Поэтому, если топ-менеджеры хотят понять, почему же покупатели
не удовлетворены товарами или услугами руководимой ими компании,
почему они ее покидают, им стоит проанализировать: а не возникают ли
в ней и где именно такого рода "разрывы восприятия"? Где, в какой
8
момент мы перестаём понимать и делать то, что нужно нашему
покупателю и потому отталкиваем его, лишаясь его лояльности и наших
доходов от будущих продаж?
А если мы его – нашего клиента – не понимаем, то почему мы
полагаем, что сможем удержать его только снижением цены? Даже
теряя в доходах, клиент старается все равно найти наилучший
компромисс между ценой и пользой от покупки. И если пользы от вашего
продукта ему мало, то он согласится его покупать только при очень
низкой цене. А вот останетесь ли вы прибыльны при столь низкой цене?
Или вскоре обанкротитесь, не успев порадоваться тому, что «клиентовто мы удержали и в кризис!» По-поему, это стоит обдумать…
9