Мероприятие №1 - МГГУ им. М.А.Шолохова

РАЗДЕЛ 2. СОДЕРЖАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И РЕЗУЛЬТАТЫ
МЕРОПРИЯТИЙ
2.1. Содержание деятельности и результаты Мероприятия №1
«Практическое обучение учащейся молодежи г. Москвы и специалистов сферы
государственной молодежной политики основам проектной деятельности»
СПИСОК ИСПОЛНИТЕЛЕЙ
Руководитель Мероприятия 1
к. филол. наук
введение, заключение)
______________
М.В.
Максименкова
(реферат,
Исполнители
______________ И.А. Буйнов (раздел 1 - 2)
______________ М.Н. Спиридова (раздел 1-2)
РЕФЕРАТ
(по Мероприятию 1)
Отчет по мероприятию 1 состоит из реферата, введения, основной части и
заключения; составляет 12 листов, набранных в текстовом редакторе Word, с
учетом приложений отчет составляет 132 листа, включает 1 таблицу, 1
иллюстрацию и 12 - в приложении, 3 приложения, количестве использованных
источников – 66.
Ключевые слова – проектная деятельность, эксперементальнолабораторная база, государственная молодежная политика
Основной целью реализации
данного мероприятия является
формирование у участников обучения теоретических основ и практических
навыков организации проектов, направленных на решение актуальных проблем
сферы государственной молодежной политики, формирование навыков
привлечения ресурсов как на отдельные проекты, так и на деятельность
общественной организации в целом.
Методы, при помощи которых было реализовано Мероприятие 1, контекстный, системный подход, деятельностный, проектный.
Мероприятие 1 было реализована в 2 этапа:
Этап 1. Проведение мастер-классов, семинаров со специалистами по
образовательной программе «Основы эффективной проектной деятельности в
сфере государственной молодежной политики» совместно с
НП ВПО
1
«Институт
международных
социально-гуманитарных
связей»,
Межрегиональной общественной организацией содействия реформированию
ЖКХ «ВСЕ ДОМА» по практическому применению отечественного и
зарубежного опыта лучших специалистов в области проектного менеджмента.
Проведено 10 мероприятий с привлечением 6 специалистов и экспертов в
области проектной деятельности.
Этап 2. Проведение круглых столов совместно с НП ВПО «Институт
международных
социально-гуманитарных
связей»,
Межрегиональной
общественной организацией содействия реформированию ЖКХ «ВСЕ ДОМА»
по реализации образовательной программы «Основы эффективной проектной
деятельности в сфере государственной молодежной политики» проведено 6
мероприятий с привлечением 6 специалистов и экспертов в области
проектной деятельности.
Предложения
по
дальнейшему
практическому
использованию
результатов выполнения мероприятия – предлагаем провести в школах урок
«Основы грамотности по проектной деятельности». Предлагаем организовать
ярмарку молодежных проектов с организацией презентации этих проектов для
экспертного сообщества. Ярмарку предлагаем провести с приглашением
руководителей реально действующих проектов
и с приглашением
заинтересованных экспертов.
2
ВВЕДЕНИЕ
(по Мероприятию 1)
Освоение
предлагаемых специализированных
образовательных
программы позволит преподавателям вузов и школ, а также студентам
повысить профессиональный уровень своей деятельности по вопросам
реализации предпринимательской проектной деятельности и осуществления
анализа эффективности проектов и мероприятий. Немаловажно, что
специализированная образовательная программа «Эффективный поиск
ресурсов для реализации молодежных проектов. Основы Фандрайзинга»
направлена на практическую помощь слушателям в области эффективного
поиска ресурсов для реализации готовых проектов, а также проектных идей.
1. Новизна предлагаемых решений
Полученные
участниками
мастер-классов
профессиональные
компетенции, умения и знания рассчитаны на применение в сфере
предпринимательской деятельности, в особенности в молодежной среде, на
основе интеграции прикладных научных достижений и эффективных методов
организации бизнеса.
Полученные знания могут быть направлены на совершенствование
организационной структуры и использованы в решении социальноэкономических проблем молодежи
ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ
(по Мероприятию 1)
2.1.1. Описание проблемы, на решение которой направлено мероприятие,
цели и задачи мероприятия.
Основной целью реализации
данного мероприятия является
формирование у участников обучения теоретических основ и практических
навыков организации проектов, направленных на решение актуальных проблем
сферы государственной молодежной политики, формирование навыков
привлечения ресурсов как на отдельные проекты, так и на деятельность
общественной организации в целом.
Задачи:
- Формирование целостной системы представлений об основных
источниках материальных ресурсов и специфике работы с каждым из них
(частные пожертвования физических лиц, пожертвования юридических лиц,
бюджетные средства, средства благотворительных организаций, собственная
хозяйственная деятельность).
- Формирование системы знаний о ресурсной базе общественной
организации, ее содержании и принципах формирования.
3
- Формирование понимания и отработка на практике основных
принципов построения эффективных коммуникаций с различными
источниками ресурсов.
- Формирование навыков подготовки документации (проектное
предложение, заявка на грант, спонсорский пакет).
2.1.2. Актуальность и практическая значимость мероприятия.
Освоение
предлагаемых специализированных
образовательных
программы позволит преподавателям вузов и школ, а также студентам
повысить профессиональный уровень своей деятельности по вопросам
реализации предпринимательской проектной деятельности и осуществления
анализа эффективности проектов и мероприятий. Немаловажно, что
специализированная образовательная программа «Эффективный поиск
ресурсов для реализации молодежных проектов. Основы Фандрайзинга»
направлена на практическую помощь слушателям в области эффективного
поиска ресурсов для реализации готовых проектов, а также проектных идей.
2.1.3. Новизна предлагаемых решений.
Полученные
участниками
мастер-классов
профессиональные
компетенции, умения и знания рассчитаны на применение в сфере
предпринимательской деятельности, в особенности в молодежной среде, на
основе интеграции прикладных научных достижений и эффективных методов
организации бизнеса.
Полученные знания могут быть направлены на совершенствование
организационной структуры и использованы в решении социальноэкономических проблем молодежи
Способы (технологии), при помощи которых было реализовано
Мероприятие:
Контекстный подход, системный подход;
Деятельностный подход, проектный подход;
Концепция современного гуманитарного образования.
2.1.4. Характеристика количественного и качественного состава и
описание функций исполнителей мероприятия.
Общее
количество
специалистов,
обеспечивших
выполнение
мероприятия составило 8 человек.
1. Максименкова М.В., кандидат филологических наук, доцент кафедры,
руководитель проекта
2. Буйнов И.А., заместитель директора Федерального координационного
центра развития кадрового потенциала молодежной политики РФ, подготовка
отчета
4
3. Спиридова
М.Н.,
главный
специалист
Федерального
координационного центра развития кадрового потенциала молодежной
политики РФ, подготовка отчета, проведение мероприятий в рамках 1, 2 этапов.
4. Калугина Е.В., директор Центра дополнительного профессионального
образования
Института социально-гуманитарных связей, проведение
мероприятий в рамках 1, 2 этапов.
5. Крутицкая Е.В., кандидат исторических наук, доцент кафедры теории
и истории государства и права, проведение мероприятий в рамках 1, 2 этапов.
6. Мольков Ф.В.,
заместитель директора Волонтерского центра,
проведение мероприятий в рамках 1, 2 этапов.
7. Дурнева Е.Е., старший преподаватель кафедры психологопедагогического образования, проведение мероприятий в рамках 1, 2 этапов.
8. Цыгина О.В., ассистент преподавателя кафедры психологопедагогического образования, проведение мероприятий в рамках 1, 2 этапов.
2.1.5.Описание инфраструктурной площадки и ресурсов - материальнотехнических, информационных, технологических и др., используемых при
реализации мероприятия.
Инфраструктурной площадкой и ресурсной базой выступил Федеральный
координационный центр развития кадрового потенциала молодежной политики
РФ МГГУ им. М.А. Шолохова.
Широко использовались материально-технические ресурсы: компьютеры,
видео и фототехника университета.
В качестве информационной базы использовался сайт Федерального
координационного центра развития кадрового потенциала молодежной
политики РФ МГГУ им. М.А. Шолохова http://mggu-sh.ru/federalnyikoordinatsionnyi-tsentr-razvitiya-kadrovogo-potentsiala-molodezhnoi-politiki-rf.
5
2.1.6. Перечень учреждений образования, участвующих в реализации
мероприятия.
- ГБОУ средняя общеобразовательная школа №1041
- ГБОУ СПО Московский технико-экономический колледж
- Московский финансово-промышленный университет "Синергия"
- «Институт
международных
социально-гуманитарных
связей»
Некоммерческое партнерство высшего профессионального образования
- Межрегиональная
общественная
организация
содействия
реформированию жилищно-коммунального хозяйства «Все дома».
2.1.7. Критерии и показатели, по которым определяется успешность
реализации мероприятия.
Количественным критерием оценки реализации мероприятия выступает
обучение не менее 200 жителей города Москвы.
Общим критерием оценки качества проведенного мероприятия
следует считать динамику, в частности:
- динамику формирования у участников обучения теоретических основ и
практических навыков организации проектов;
- динамику формирования навыков привлечения ресурсов, как на
отдельные проекты, так и на деятельность общественной организации в целом;
Среди важных критериев следует отметить и
- разработку документального и методического сопровождения
проектной деятельности,
- количество разработанных и реализованных обучаемыми проектов.
6
2.1.8. Перечень
организационно-методических
документов,
разработанных в ходе выполнения мероприятия (копии документов
исполнитель приводит в Приложении).
- Методические рекомендации по организации различных форм
мероприятий, направленных на формирование основных навыков проектной
деятельности (приложение (УМК управление проектами).
2.1.9. Контингент жителей Москвы, охваченных мероприятием.
Контингент жителей г. Москвы, охваченный мероприятием представлен
- специалистами в сфере государственной молодежной политики,
- старшими школьники (в возрасте от 14 до 17 лет) и студентами вузов (в
возрасте от 17 до 25 лет),
- активистами молодежных движений и организаций,
-преподавателями вузов,
-сотрудниками
административных
отделов
вузов,
ведущих
воспитательную работу.
- специалистами сферы государственной молодежной политики.
2.1.10. Количество жителей Москвы, охваченных мероприятием.
Количество жителей Москвы, охваченных мероприятием, - 307 человек.
2.1.11. Адрес Web-страницы официального сайта вуза с материалами по
мероприятию (информационными и др.).
http://mggu-sh.ru/federalnyi-koordinatsionnyi-tsentr-razvitiya-kadrovogopotentsiala-molodezhnoi-politiki-rf
2.1.12. Перечень этапов мероприятия; поэтапное описание содержания и
результатов мероприятия.
Этап 1. Проведение мастер-классов, семинаров со специалистами по
образовательной программе «Основы эффективной проектной деятельности в
сфере государственной молодежной политики» совместно с
НП ВПО
«Институт
международных
социально-гуманитарных
связей»,
Межрегиональной общественной организацией содействия реформированию
ЖКХ «ВСЕ ДОМА» по практическому применению отечественного и
зарубежного опыта лучших специалистов в области проектного менеджмента.
Проведено 10 мероприятий с привлечением 6 специалистов и экспертов в
области проектной деятельности.
7
Этап 2. Проведение круглых столов совместно с НП ВПО «Институт
международных
социально-гуманитарных
связей»,
Межрегиональной
общественной организацией содействия реформированию ЖКХ «ВСЕ ДОМА»
по реализации образовательной программы «Основы эффективной проектной
деятельности в сфере государственной молодежной политики» проведено 6
мероприятий с привлечением 6 специалистов и экспертов в области
проектной деятельности
Этап 1. Проведение мастер-классов, семинаров со специалистами по
образовательной программе «Основы эффективной проектной деятельности в
сфере государственной молодежной политики» совместно с
НП ВПО
«Институт
международных
социально-гуманитарных
связей»,
Межрегиональной общественной организацией содействия реформированию
ЖКХ «ВСЕ ДОМА» по практическому применению отечественного и
зарубежного опыта лучших специалистов в области проектного менеджмента.
Проведено 10 мероприятий с привлечением 6 специалистов и экспертов в
области проектной деятельности.
Этап 2. Проведение круглых столов совместно с НП ВПО «Институт
международных
социально-гуманитарных
связей»,
Межрегиональной
общественной организацией содействия реформированию ЖКХ «ВСЕ ДОМА»
по реализации образовательной программы «Основы эффективной проектной
деятельности в сфере государственной молодежной политики» проведено 6
мероприятий с привлечением 6 специалистов и экспертов в области
проектной деятельности
2.1.13. Перечень полученных при выполнении мероприятия результатов
интеллектуальной деятельности (РИД) (РИД и/или описания РИД исполнитель
приводит в приложении к отчету).
- Методическое пособие «Практическое обучение учащейся молодежи г.
Москвы и специалистов сферы государственной молодежной политики основам
проектной деятельности» – см. приложение (УМК управление проектами)
2.1.14. Предложения по дальнейшему практическому использованию
результатов выполнения мероприятия, в т.ч. результатов интеллектуальной
деятельности.
Предлагаем провести в школах урок «Основы грамотности по проектной
деятельности». Предлагаем организовать ярмарку молодежных проектов с
организацией презентации этих проектов для экспертного сообщества. Ярмарку
предлагаем провести с приглашением руководителей реально действующих
проектов и с приглашением заинтересованных экспертов.
2.1.15. Проблемы и трудности, возникшие у исполнителя при достижении
целей и решении задач мероприятия.
8
Мастер–классы и круглые столы дают хороший эффект. Но он
недолгосрочный. Вынуждены признать, что для обучения нашей молодежи
основам проектной деятельности должна быть продумана система обучения и,
самое главное, дальнейшего консультирования и систематической поддержки.
В ходе обсуждения на круглых столах актуальных проблем старт-апов
и реализации молодежных проектов пришли к выводу о необходимости
создания постоянно действующего ресурсного центра. Такой центр может
быть создан на базе нашего вуза: методическая и материальная база для
организации подобного ресурсного центра у вуза имеются.
2.1.16. Проявленный к мероприятию интерес и полученная поддержка
мероприятия со стороны общества, государственных структур, международных
организаций, бизнеса, инвесторов, СМИ и т.д.
Интерес к проведенному мероприятию оказали
- куратор федерального молодежного проекта «Ты предпрингиматель»
Виктор Соколов (Виктор Соколов sokolov.v.v.88@gmail.com).
Уже сейчас на базе вуза проведён цикл встреч с состоявшимися
предпринимателями (возраст от 18 до 30 лет), которые готовы оказать
консультационную поддержку начинающим молодым руководителям проектов
и тем, кто задумывается о реализации своего проекта.
- руководитель федерального молодежного проекта «Инфопоток».
Александр Яковлев (Яковлев Александр 4yakovlev@gmail.com) выразил
заинтересованность эффектом от реализации мероприятий и предложил
подготовить цикл передач о необходимости проведения просветительских
передач для молодежной аудитории.
СМИ
Особый интерес наши мероприятия вызвали у студентов факультета
журналистики. Они взяли интервью у руководителя проекта – Максименковой
М.В. с целью широкого освещения серии мероприятий и привлечения интереса
к проблеме молодежного предпринимательства.
Готовятся к публикации материалы вузовского вестника, куда вошла
заметка о наших мероприятиях.
2.1.17. Экспертная оценка текущего статуса мероприятия (специалистами,
общественностью, самооценка)
Мы считаем, что серии проведенных нами мастер-классов и круглых
столов были направлены на формирование у слушателей профессиональных
компетенций, включающих в себя способность активизации потенциала
9
собственных возможностей, коммуникативную эффективность; способность
координировать и дифференцировать работы по реализации проектов,
предусмотренных концепцией государственной молодежной политики;
использовать современные технологии, находить вариативные подходы,
принимать оптимальные и нестандартные решения, готовность работать не
только с формальными, но и с неформальными объединениями и сообществами
молодежи; способность к проектному и проектно-методологическому
мышлению.
Активная работа слушателей мастер-классов и участников круглых
столов, их живой интерес к предложенным темам, и в частности к теме
социального проектирования в сфере предпринимательской деятельности и в
сфере государственной молодёжной политики позволяют сделать вывод об
актуальности данной проблемы и необходимости проведения систематических
встреч по данной тематике в рамках циклов образовательных мероприятий для
жителей города Москвы.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
(по Мероприятию 1)
Мы считаем, что серии проведенных нами мастер-классов и круглых
столов были направлены на формирование у слушателей профессиональных
компетенций, включающих в себя способность активизации потенциала
собственных возможностей, коммуникативную эффективность; способность
координировать и дифференцировать работы по реализации проектов,
предусмотренных концепцией государственной молодежной политики;
использовать современные технологии, находить вариативные подходы,
принимать оптимальные и нестандартные решения, готовность работать не
только с формальными, но и с неформальными объединениями и сообществами
молодежи; способность к проектному и проектно-методологическому
мышлению. Активная работа слушателей мастер-классов и участников круглых
столов, их живой интерес к предложенным темам, и в частности к теме
социального проектирования в сфере предпринимательской деятельности и в
сфере государственной молодёжной политики позволяют сделать вывод об
актуальности данной проблемы и необходимости проведения систематических
встреч по данной тематике в рамках циклов образовательных мероприятий для
жителей города Москвы.
Список использованных источников
(по Мероприятию 1)
I. Основы управления проектами
10
1. Верзух Э. Управление проектами: ускоренный курс по программе
МВА. – М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2008. – 480 с.
2. Гонтарева И.В., Нижегородцев Р.М., Новиков Д.А. Управление
проектами: учебное пособие. – М.: Книжный дом «Либроком», 2009. – 384 с.
3. Ивасенко А.С., Никонова Я.И., Каркавин М.В. Управление проектами:
учебное пособие. – Ростов/Дону: Феникс, 2009. - 330 с.
4. Попов Ю.И., Яковенко О.В. Управление проектами: учебник для
программы МВА. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 208 с.
5. Просветов Г.И.Управление проектами: задачи и решения: учебнопрактическое пособие. - М.: Изд-во «Альфа-Пресс»: , 2008. - 200 с.
6. Романова М.В. Управление проектами: учебное пособие. - М.: ИД
«ФОРУМ»: ИНФРА, 2009. - 256 с.
7.Управление проектами для профессионалов: руководство по подготовке
к сдаче сертификационного экзамена. - М.: КУДИЦ-ПРЕСС, 2008. - 416 с.
II. Углубленное изучение управления проектами
1. Грей К.Ф. Управление проектами: практическое руководство. - М.:
Изд-во «Дело и сервис», 2007. - 608 с.
2. Каппелс Т.М. Финансово-ориентированное управление проектами. –
М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008. – 400 с.
3. Локир К. Управление проектами: ступени высшего мастерства. –
Минск: ГрувцовПаблиситер, 2008. – 352 с.
4. Милошевич Д. Набор инструментов для управления проектами. – М.:
Академия АйТи; ДКМ Пресс, 2006. – 729 с.
5. Кук С.Х., Тейн К. Управление проектами: учебник. - М.: Поколение,
2007. - 432 с.
6. Мишин С.А. Проектный бизнес. Альтернативная модель для России. М.: АСТ, 2006. - 428 с.
7. Управление проектами. Основы проектного управления: учебник:
учебник / Под ред. М.Л. Разу - М.Изд-во КноРус, 2007. - 768 с.
8. Управление проектами: учебное пособие для ВУЗов, 5-е издание
переработанное и дополненное / Под общ. Ред. И.И. Мазура, В.Д. Шапиро. - М.:
Изд-во «Онега-Л», 2009. - 960 с.
9. Хэлдман К. Управление проектами. Быстрый старт: эффективные
инструменты и приемы. – М.: ДКМ Пресс; Академия АйТи, 2008. – 352 с.
III. Ознакомительная и популярная литература по управлению проектами
1. Анисимов С.Н., Анисимова Е.В. Управление проектами. Российский
опыт. - СПб: Вектор , 2006. - 240 с.
2. Бой Дж. Лучшее пособие от ведущих мировых компаний по
проектному менеджменту. – М.: АСТ: Астрель, 2007. – 140 с.
3. Бредбери Д., Гарретт Д. Как пасти кур. Нестандартное управление
проектами. – М.: НТ Пресс, 2007. – 256 с.
4. ДеМарко Т. Роман об управлении проектами. - М.: Вершина, 2008. 288 с.
5. Литке Х., Кунов И. Управление проектами. - М.: Омега-Л, 2007. - 135 с.
11
6. Кэмпбелл К. Управление проектами на одной странице. - М.: ООО
«И.Д. Вильямс», 2009. - 160 с.
7. Михеев В.Н. Живой менеджмент проектов. - М.: Эксмо, 2007. - 480 с.
8. Михеев В.Н. Драйв-управляющий проектов. - М.: Эксмо, 2009. - 384 с.
9. Ньютон Р. Управление проектами от А до Я. - М.: Альпина Бизнес
Букс, 2007. - 180 с.
10. Портни С.И. Управление проектами для «чайников». - М.: Изд-во
«Вильямс», 2008. - 368 с.
11. Потапов С.В. Как управлять бизнес-проетом. – М.: Эксмо, 2007. – 160
с.
12. Пурба С., Зуккеро Д. Спасение проекта. Как избежать катастрофы при
управлении проектом. Экспресс-курс для начинающих топ-менеджеров.- М.:
НТ Пресс, 2007. - 432 с.
13. Тёрк У. Управление проектами и здравый смысл. - М.: РИА
«Стандарты и качество», 2009. - 240 с.
14. Управление проектами (Гарвардская школа бизнеса.Законы
управления бизнесом и людьми). – М.: РИПОЛ классик, 2008. – 112 с.
IV. Детальное изложение отдельных аспектов управления проектами
1. Бенко К. Мак-Фарлан Ф.У. Управление портфелями проектов:
соответствие проектов стратегическим целям компании. – М.: ООО «И.Д.
Вильямс», 2007. – 240 с.
2. Ильин В. Проектный менеджмент: практическое пособие. – М.: Изд-во
«Альфа-Пресс», 2007. – 264 с.
3. Ильин В. Проектный офис-центр управления … проектами. – М.:
Вешина, 2007. – 264 с.
4. Никсон Д. Кризис проекта: анализ ошибок и варианты выхода с
минимальными потерями. – М.: Эксмо, 2009. – 256 с.
5. Сатунина А.Е. Управление проектами корпоративной информационной
системы предприятия. - М.: Финансы и статистика; ИНФА-М, 2009. - 352 с.
6. Уэбстер Г. Планирование и управление проектами для менеджеров. –
М.: «Дело и Сервис», 2006. – 272 с.
7. Флеминг К.У. Управление закупками в проектах. - М.: Технология
управления «Спайдер», 2008. - 324 с.
8. Ципес Г.Л., Товб А.С. Проекты и управление проектами в современных
компаниях. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2009. - 480 с.
К теме 4. ФАНДРАЙЗИНГ И БЮДЖЕТ ПРОЕКТА
1.
"PR-технологии в привлечении инвестиций. Спонсоринг и
фандрайзинг", Мария Рутковская. Размещено на сервере Международного
пресс-клуба
2.
"Горячая десятка инструментов российского фандрайзера",
Владимир Вайнер, Фонд "Стратегия"
3.
"Заявка на грант: точка зрения эксперта по оценке", Ричард Блу,
Management Systems International, "Подробная статья об оценке проектов".
Размещено на Human Rights Online
12
4.
"Как писать заявки на гранты?", Российский правозащитный и
просветительский Центр "Карта" и Общественный Центр "Открытое
Общество/Рязань". Размещено на Human Rights Online
5.
"Как просить деньги", М.С. Блинников, Е.А. Симонов, Д.Е.
Аксенов. Размещено на сайте Музей будущего.
6.
"Как просить деньги, не падая в обморок?" Сергей Зверев, CAF //
Деньги и благотворительность №6, 1996 год. Размещено на сайте "Дикое поле"
7.
"Как сформулировать миссию организации". Размещено на сайте
Южно-украинского Ресурсного Центра
8.
"Методические материалы в помощь фандрайзеру на сайте Лиги
НКО"
9.
"Образцы документов для сотрудников кампании по сбору
средств". Размещено на сайте "Дикое поле"
10. "Обучение добровольцев искусству просить пожертвования", Тони
К. Гудейл, президент "ГудейлАссошиэйтс"
11. "Основыфандрайзинга", NGO Futures, Ken Fillips, USA, 2000.
Размещено на сайте Фонда Фокус-медиа
12. "Особенности национального фандрайзинга", В.В. Паньков, Лига
НКО. Размещено на сайте Лиги НКО
13. "Оценка проектов и программ: новая реальность", Алексей
Кузьмин, директор московской фирмы "Процесс Консалтинг", о том, как
эксперты
оценивают
эффективность
проектов.
Размещено
на
HumanRightsOnline
14. "Поиск финансов", Алексей Бодунген, тренинг-центр "Голубка",
Общие рекомендации по fundraising'у. Размещено на HumanRightsOnline
15. "Правила для результата". "Приемы фандрайзинга". "Разработка
плана по сбору средств". Список Эмили. Руководство по сбору денежных
средств. Размещено на сайте "Дикое поле"
16. "Правовые аспекты сбора частных пожертвований"
17. "Практика привлечения частных пожертвований в регионах
России". Размещено на сайте Фонда "Евразия"
18. "Прежде чем писать заявку на грант", Роберт Лонг и Джоэль Орос.
Размещено на Human Rights Online
19. "Привлечение пожертвований российских компаний", Ольга
Алексеева, КАФ, Россия, 2001. Размещено на сайте Фонда Фокус-медиа
20. "Привлечение ресурсов. Фандрайзинг", Алексей Бодунген, CAF.
Размещено на сайте "Дикое поле"
21. "Принципы фандрайзинга", Civil Society Development Foundation,
Budapest, Nilda Bullain, 2000. Размещено на сайте Фонда Фокус-медиа
22. "Сбор денежных средств на местах". "От идеи – к воплощению".
Как и где найти деньги, Справочник, Независимая Служба мира 1994.
Размещено на сайте "Дикое поле"
23. "Составление заявки на грант" (методическое пособие для
некоммерческих организаций), Автономная некоммерческая организация
"Северо-кавказский ресурсный центр", Ставрополь, 2000
13
24. "Тактика поиска средств у частных лиц", Ольга Алексеева, КАФ
Россия, Москва, 2001 год. Размещено на сайте Фонда Фокус-медиа
25. "Устойчивая благотворительность" - о рабочей встрече по
фандрайзингу, О. Кочева, ПРПЦ
26. "Фандрайзинг - работа со спонсорами". Размещено на сайте Южноукраинского Ресурсного Центра
27. "Фандрайзинг и финансовая устойчивость". Размещено на сервере
ЭКОЛАЙН
28. "Частные благотворительные пожертвования"
14
Приложения (по Мероприятию 1)
Приложение 1
УМК «Управление проектами»
Цель курса
Обучение слушателей основам проектирования.
Образовательные технологии
Основная образовательная технология - контекстного обучения,
разработанная в научно-педагогической школе А.А. Вербицкого. Контекстным
является такое обучение, в котором на языке наук и с помощью всей системы
форм, методов и средств обучения моделируется предметное и социальное
содержание деятельности. Контекст – это система внутренних и внешних
факторов деятельности человека в конкретной ситуации. При этом внутренний
контекст составляет совокупность индивидуальных особенностей, отношений,
знаний и опыта человека, а внешний – социокультурных, предметных,
пространственно-временных и иных характеристик ситуации действия и
поступка. Основной единицей содержания контекстного обучения является
ситуация. В теории контекстного обучения трем базовым формам обучения
соответствуют три обучающие модели: семиотическая, имитационная и
социальная. Особая роль в концепции контекстного обучения принадлежит
понятию «профессионального контекста» — совокупности предметных задач,
организационных, технологических форм и методов деятельности, ситуаций,
характерных для определённой сферы профессионального труда
Поскольку «Управление проектами» – дисциплина ориентированная
на практику, то представляется целесообразным выстроить аудиторные
лекционные занятия в значительной степени не только как средство освоения
теоретического материала, изложенного в лекции, но и как подготовительную
работу к семинарским занятиям, а также информационную поддержку учащимся в
выполнении заданий в рабочей тетради.
Самостоятельная работа слушателей предполагает изучение ими
очередной темы учебного пособия и выполнение заданий в соответствующей
рабочей тетради. Предполагается, что на аудиторное занятие слушатели приходят
уже подготовленными, изучив учебные тексты, выполнив задания в рабочей
тетради по заданной теме, с вопросами по изученной теме, если они возникли, и, в
соответствующем случае, подготовленными к активным формам обучения. В
последнем случае преподаватель для подготовки слушателей к аудиторному
занятию может, по своему усмотрению, предлагать дополнительные источники
информации (книги, журналы, интернет-ресурсы).
После окончания курса слушатели сдают заполненные рабочие тетради по
соответствующему разделу курса на проверку преподавателю. Преподаватель
фиксирует результаты проверки в журнале учета учебной активности слушателей
и возвращает тетради слушателям с рецензиями на проделанную ими работу.
Аудиторная работа слушателей предполагает участие в занятиях. В
процессе работы преподаватель выделяет наиболее активных и успешных (с точки
15
зрения решения задачи изучения курса) слушателей и фиксирует результаты этой
оценки в журнале учета учебной активности слушателей. В аудиторной работе
представляется целесообразным использовать интерактив, опираться на
имеющийся опыт слушателей.
Тематический план
Тема 1.
Введение в предметную область управления проектами.
Основная цель данной темы: показать актуальность курса для каждого
учащегося, указать на преимущества, которые приобретает специалист,
овладевший данной дисциплиной.
Задачи, решаемые в данной теме:
1. Дать ответ на вопрос, почему знания и умения из области управления
проектами важны в современной жизни.
2. Определить понятие проекта.
3. Выделить признаки проекта как вида деятельности и отличия проектной
деятельности от других видов активности.
4. Рассмотреть основные этапы жизненного цикла проекта.
Тема 2.
Разработка проекта: от проектной идеи к формулировке проекта (2-6).
Основная цель данной темы: овладеть различными техниками генерации
проектных идей и перехода к формулировке проекта как текста.
Задачи, решаемые в данной теме:
1. Понятие инициации проекта: что должно появиться по результатам
процесса инициации проекта.
2. Контур формулировки проектной идеи.
3. Техники формулировки проектной идеи: мозговой штурм, метод Дельфи,
SMART-тест, SWOT-анализ, матрица компромиссов, ТОР.
4. Разработка укрупнённого плана проекта.
5. Разработка паспорта проектной идеи
Тема 3.
Разработка проекта: планирование (2-4).
Основная цель данной темы: овладение теоретическими и практическими
основами планирования как одного из этапов разработки проекта.
Задачи, решаемые в данной теме:
1. Овладение ключевыми представлениями о результате этапа
планирования проекта.
2. Рассмотрение составляющих частей планирования.
3. Отработка на практике методов и техник планирования проектов.
Тема 4.
Презентация как средство демонстрации жизнеспособности проекта.
Основная цель данной темы: дать представление о пошаговом алгоритме
подготовки к проведению эффективной презентации.
16
Задачи, решаемые в данной теме:
1. Освоение знаний относительно подготовки эффективной презентации
проекта.
2. Определение особого места и значения презентации в проектном цикле.
3. Изучение средств наглядной демонстрации жизнеспособности проекта и
отработка соответствующих навыков на практических заданиях.
4. Знакомство с подходами к установлению социально-психологических
особенностей целевой аудитории.
5. Определение эффективности подготовленной презентации по силе
воздействия на целевую аудиторию.
6. Отработка навыков публичного выступления, а также использования
технических средств с целью презентации проекта.
Тема 5.
Оценка проекта.
Основная цель данной темы: выработать представление о средствах оценки
коммерческих и социальных проектов.
Задачи, решаемые в данной теме:
1. Определение того, что такое оценка проекта.
2. Выделение критериев и методов оценки бизнес-проекта.
3. Выделение критериев и методов оценки социального проекта.
4. Овладение практическими навыками оценки проектов.
Итоговая форма контроля
По итогам курса проводится тестирование.
Конспект лекций
Тема 1. Введение в предметную область управления проектами.
Почему знания и умения из области управления проектами важны в
современной жизни
Характерная черта нашего времени – нарастающий темп перемен.
Стремительно меняется экономика отдельных стран и всего мира.
Нарастающими темпами меняется все человеческое сообщество. Появляются
новые технологии, рождаются принципиально новые продукты, изменяется
система потребностей. В таких условиях трудно рассчитывать на то, что одни и
те же способы работы будут обеспечивать нам постоянный успех.
В наше время надо быть готовым к тому, что удачный сегодня способ
работы уже в обозримом будущем может оказаться совершенно непригодным.
Продукт, который кажется нам сейчас безусловно ценным, уже завтра может
быть вытеснен с рынка его более эффективным заменителем, о котором мы
пока еще даже не подозреваем. Это означает, что все чаще мы сталкиваемся с
необходимостью в ограниченный по времени период перестраивать нашу
деятельность. Результатом такой работы все чаще становится производство
уникальных продуктов или услуг, получение принципиально новых
17
результатов. При этом нам приходится действовать в условиях с высокой
степенью неопределенности при ограниченных ресурсах.
В коммерческой и социальной сфере резко усилилась конкуренция за
внимание клиента к тому, что ему предлагают в качестве товара или услуги
различные организации. Острота такой конкуренции усиливается из-за того,
что клиенту есть из чего выбирать. Кроме того, усиливается значимость
индивидуального подхода к каждому клиенту. Следовательно, в выигрыше
оказываются те, кто способен постоянно разрабатывать и производить
значимые для различных клиентов уникальные продукты.
Необходимость постоянного поиска и быстрого выведения на рынок
уникальных продуктов и услуг привела к стремительному развитию методов
управления проектами. Принципы и методы управления проектами оказались
более подходящими для экономической и общественно-политической
деятельности, которая протекает в условиях информационного взрыва,
усиления глобальной конкуренции и значительного сокращения жизненного
цикла товаров (услуг) в результате их быстрого морального старения. Хотя
само по себе знание основ управления проектами еще не гарантирует
жизненный успех, но эффективное их практическое применение, безусловно,
входит в число существенных конкурентных преимуществ. Сейчас для
молодого человека вступать в активную жизнь без понимания сути проектной
деятельности не только несовременно, но и просто опасно. Знания, умения и
навыки разработки и реализации проектов помогают выжить и добиться успеха
несмотря ни на какие кризисы. Способность эффективно управлять
различными проектами приобретает все большую ценность. И тот, кто
развивает у себя такую способность, закладывает надежный фундамент своего
жизненного успеха!
Итак, в результате прохождения данного курса учащиеся получат знания
о сути управления проектами. С этой целью в лекционной часть курса будут
изложены основы современных подходов к разработке и реализации проектов.
Основная задача лекционных и следующих за ними практических занятий
состоит в том, чтобы учащиеся научились:
 находить интересные проектные идеи,
 оценивать их ценность и жизнеспособность,
 разрабатывать концептуальные модели проекта,
 организовывать достойную презентацию проекта,
 готовить рабочую проектную документацию.
Понятие проекта. Признаки проекта как вида деятельности.
Отличия проектной деятельности
Проект – это ограниченное во времени предприятие (мероприятие),
направленное на создание уникальных продуктов, услуг или результатов.
К числу важнейших отличий проектов от других видов деятельности
относится ограниченность во времени, уникальность, необходимость заранее
планировать координацию многоплановых действий.
18
Ограниченность во времени означает, что у любого проекта есть момент
его начала и его завершения. После достижения намеченных целей проект
завершается.
Совсем иначе обстоит дело с регулярно возобновляемой деятельностью.
У нее нет заранее оговоренного срока завершения.
Уникальность, т.е. исключительность, неповторимость результата
проекта означает, что в условиях, в составе, в порядке необходимых работ есть
нечто необычное. Следовательно, невозможно гарантированно получить то, что
нужно, путем простого копирования ранее выполненной работы.
Регулярно возобновляемая деятельность эффективна, если требуется
воспроизвести уже неоднократно полученный в аналогичных условиях
результат. Это тот случай, когда изобретение велосипеда не требуется.
Например, велосипедов нужно много и одинаковых.
В начале каждого проекта из-за их уникальности приходится заново
определять состав предстоящих работ, их порядок и исполнителей. Так как в
каждом проекте есть что-то новое, то на этапе планирования приходится
специально уделять внимание согласованию даже вроде бы привычных
процедур.
То, что стало регулярной деятельностью, реализуется по уже многократно
отработанному плану. Очередное успешное повторение многократно
воспроизводившегося цикла не требует детального планирования и
согласования необходимых действий. Набор таких действий уже устоялся,
порядок их выполнения очевиден, успешные исполнители уже определены.
Эти отличия хорошо видны при сравнении выпечки пирога к
празднованию совершеннолетия на основе индивидуального заказа (проект) и
ежедневной выпечки хлебозаводом обычного хлеба (регулярно возобновляемая
деятельность).
Пирог нужен именно в день рождения. Только представьте себе, что вам
вручили его за неделю до вашего дня рождения или через неделю после. Но
свежий хлеб многие хотели бы видеть на своем столе с неизменным
постоянством.
Уникальность события (18 лет бывает только раз в жизни!) просто
обязывает изготовителя создать неповторимый кулинарный шедевр. А
обычный (от слова «обычай – общепринятый порядок») хлеб тем и хорош, что
мы знаем к каким блюдам и сколько его надо, какой вкусовой эффект
произведет сочетание этих продуктов.
Чтобы своевременно испечь необычный пирог, исполнителям (команде
проекта) надо заранее прикинуть, что, где, когда для этого приобрести, кому,
что как и когда надо сделать. В более-менее устоявшийся и не требующий
особого планирования рабочий порядок придется «вписать» нечто новое.
Эти необычные дела членам команды проекта надо еще согласовать между
собой. Разумеется, выпечка обычного хлеба в нормальных условиях такого
планирования и согласования от работников хлебозавода не требует. Для этого
достаточно следовать некогда заведенному порядку.
19
Основные этапы жизненного цикла проекта
Жизненный цикл проекта – это полный набор различных по своему
назначению этапов, которые охватывают период от момента зарождения
проектной идеи до момента ее полной реализации. К числу таких этапов можно
отнести инициацию проекта, планирование, исполнение, мониторинг и
контроль, завершение проекта.
Каждая из перечисленных этапов завершается определенным
промежуточным результатом, из которого складывается итоговый продукт
проекта. Завершающая часть каждого этапа включает процедуру оценки
промежуточного результата. С учетом этой оценки в проект могу быть внесены
дополнительные коррективы. На основе промежуточных результатов
принимается решение о том, следует переходить к следующему этапу или
прекратить работу над проектом.
Главный продукт этапа инициации – построение концептуальной модели
проекта. Концептуальная модель нужна для того, чтобы оценить степень
необходимости и реалистичности проекта в целом. Инициация проекта
начинается с определения проектной идеи – основного замысла проекта. С
учетом намеченной идеи в укрупненном виде разрабатывается примерный план
ее реализации. С его помощью производится предварительная оценка
необходимых ресурсов. Завершение этого этапа становится оценка
жизнеспособности проекта и принятие решения о том, стоит ли работать над
ним дальше.
Планирование проекта направлено на построение целостной рабочей
модели реализации проекта. Такая модель нужна для координации
деятельности всех участников проекта. Целостная рабочая модель задает
порядок выполнения всех работ. В ней дается описание того, что, кто, как и
когда будет делать. Началом этого этапа становится определение системы
логически взаимоувязанных целей. Далее определяются перечни и взаимосвязи
необходимых работ. Затем для каждой работы определяются необходимые
ресурсы. В ходе планирования разрабатывается организационная структура
проекта, описывается порядок взаимодействия его участников. В конце
успешно пройденного этапа планирования принимаются рабочие документы.
В них содержатся принятые к исполнению цели и задачи проекта, логически
увязанная система предстоящих работ, календарные планы-графики работ,
бюджет, описание системы управления проектом.
Исполнение проекта направлено на непосредственное создание продукта
(услуги), ради которых реализуется данный проект. В начале этого этапа
производится набор команды проекта. Проводится инструктаж команды, запуск
ее работы по принятому плану. В ходе выполнения рабочих планов идет
отладка командного взаимодействия, реализуются меры для устранения
недопустимого отклонения от плановых показателей. Главным при исполнении
проекта становится эффективное достижение намеченных целей. Это означает,
что практические шаги согласно утвержденному плану должны обеспечить
достижение в установленные сроки качественных результатов за счет
использования выделенных ресурсов.
20
Мониторинг – отслеживание определенных параметров, которые
должны сохраняться в заданных пределах, производится в ходе всего
исполнения проекта. А когда плановые работы завершены, проект переходит на
этап итогового контроля. В ходе этого этапа проводится проверка результата на
степень его соответствия плановым показателям. По итогам такой проверки
может быть принято решение либо о доведении качества продукта или услуги
до требуемого уровня, либо о завершении проекта.
Завершение проекта включает процедуры по оставлению итоговых
отчетов, проведение окончательных взаиморасчетов между участниками
проекта. На этом этапе также могут заключаться дополнительные договора
о дополнительных услугах. Например, в ходе завершения могут возникнуть
договоренности о гарантийном обслуживании того, что было создано
в результате реализации проекта. Отдельной часть завершающего этапа может
стать обобщение и описание накопленного опыта. Главная часть успешно
завершения проекта – передача произведенного продукта (услуги) тому
пользователю, которому он и предназначался.
С учетом целей и задач курса в ходе дальнейшего изложения основное
внимание нами будет уделяться этапам инициации и планирования. Именно
результаты этих этапов используются для получения поддержки проекта, сбора
необходимых для его реализации средств, формирования рабочей команды и
запуска работ для воплощения проектной идеи в жизнь.
В следующем разделе курса (Тема 2) нами изложен различные подходы к
инициации проекта. В этом разделе описаны техники формулировки проектной
идеи (СВОТ-анализ, мозговой штурм, стратегия Диснея, метод «6-5-3»,
построение «дерева целей»), изложен порядок разработки стратегического
плана по вехам по технологии ТОР, показаны различные варианты
документального оформления концепции проекта.
Далее (Тема 3) в конспекте лекций дано описание приемов и методов,
которые используются в современном управлении проектов на этапе
планирования. В этом разделе изложены правила формулировки целей,
декомпозиции работ, построения иерархической структуры проекта, создания
сетевых планов-графиков, планирования ресурсного обеспечения.
Тема 4 – о презентации проекта. В ней даны рекомендации
по организации различных форм презентации проекта. Даны рекомендации
по подготовке и эффективной подаче материалов о проекте.
Тема 5 посвящена комплексной оценке проекта. Представленный по этой
теме материал содержит критерии и некоторые техники оценки различных
проектов.
В заключительной части конспекта лекций приводятся ссылки
на различные источники информации об управлении проектами. Ссылки
сгруппированы с учетом различных видов запроса учащихся в ходе
дальнейшего самостоятельного развития своих компетенций в сфере
управления проектами.
Тема 2. Разработка проекта: от проектной идеи к формулировке проекта
21
Понятие инициации проекта: что должно появиться по результатам
процесса инициации проекта
Как уже было отмечено выше, на этапе инициации проекта строится его
концептуальная модель. Именно ее анализ и становится основанием
для решения о дальнейшей работе над проектом.
Ключевое звено концептуальной модели – это главная идея проекта.
В ряде случаев началом инициации проекта становится само появление
интересной идеи. Затем тот, кому она понравилась, должен прикинуть, кого ее
реализация может заинтересовать. То есть в этом случае сначала появляется
идея, а затем решается вопрос о том, для кого ее реализация полезна и выгодна,
какие и чьи проблемы это может решить.
Но нередко вначале инициаторами проекта осознается определенная
проблема – нежелательное несоответствие того, того, что требуется, того, что
мы имеем. Затем инициаторы проекта приступают к поиску того, как устранить
этот разрыв между «сущим» и «должным». Представление о продукте или
услуге, создание которых позволит решить выявленную проблему, становятся
идеей проекта.
Контур формулировки проектной идеи
На практике инициация проекта представляет собой многократное
возвратно-поступательные движения между различными формулировками
проблемы и разнообразными идеями о путях их решения.
Контур формулировки проектной идеи (от проблемы - к идее, а затем
снова от идеи к проблеме) – важная и неизбежная часть инициации проекта.
Инициатор проекта должен понимать, что формулировка проектной идеи – это
итерационный процесс между двумя точками: проблема (неудовлетворенная
потребность частного лица, группы лиц, государства и т.д.) и идея. В этом
итерационном процессе происходит одновременное развитие самой идеи (от
общего видения к параметрическому описанию целей проекта, т.е его
ожидаемых результатов) и понимания проблемы (от констатации до ясного
качественного и количественного ее описания, включающего представление о
возможном потребителе проекта, его потребностях и интересах, причине
неудовлетворенности существующими способами решения проблемы).
Итогом работы на этапе инициации должно стать понятное описание
того, каким образом реализация проекта поможет решить заявленную
проблему. Из описания должно быть видно, что решаемая проблема актуальна.
Должно быть понятно, чьи и какие именно потребности будут удовлетворять
созданные благодаря проекту продукты и услуги. Должно быть показано,
кто конкретно будет потребителем этих продуктов и услуг. Кроме того, следует
показать выгодные отличия предлагаемого варианта решения проблемы от
имеющихся альтернатив. Если речь идет об улучшении чего-либо, то надо
продемонстрировать сравнительные преимущества результатов проекта
по отношению к принятым способам удовлетворения тех же потребностей.
22
Наряду с демонстрацией необходимости проекта важно показать его
осуществимость. Для этого кроме цели проекта в общем виде дается
характеристика средств и методов ее достижения, строится календарный планграфик ключевых событий (вех), определяется примерный перечень и объемы
необходимых ресурсов, указываются возможные пути ресурсного обеспечения.
На этапе инициации также оцениваются основные риски проекта и намечаются
пути и методы их уменьшения. Дополнительными аргументами в пользу
реализуемости проекта могут быть сведения об опыте и квалификации
исполнителей.
Техники формулировки проектной идеи
СВОТ-анализ
На этапе подготовки к формулированию решаемой проблемы и описанию
предлагаемой идеи часто используют различные приемы обобщенного анализа
ситуации. Эффективным инструментом такого анализа является метод, обычно
обозначаемый как СВОТ-анализ (SWOT-analysis). Название метода образовано
первыми буквами английских терминов, отражающих основные блоки анализа
организации: сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities),
угрозы (threats).
При использовании СВОТ-анализа удобно подразделить среду
на макроокружение и непосредственное окружение проекта. Анализ
макроокружения обычно включает выделение существенных для предстоящего
проекта социальных, политических, юридических (правотворческих и
правоприменительных), экономических процессов.
В зависимости от разновидности проекта в ходе такого анализа могут
выделяться научно-технические, культурологические и иные тенденции,
существенным образом влияющие на перспективу реализации проекта.
При анализе непосредственного окружения обязательно должны быть
учтены такие составляющие, как возможные основные потребители продуктов
и услуг будущего проекта, различного рода смежники (особенно поставщики),
конкуренты, рынок рабочей силы. В этой части анализа могут также быть
существенными геополитические особенности выполнения проекта, местные
традиции, обычаи и т.п.
Для оформления итогов СВОТ-анализа предпроектной ситуации можно
использовать приведенную ниже матрицу.
Внутренние факторы
Сильные стороны:
Внешние факторы
Возможности:
Слабые стороны:
Угрозы:
Сдерживающие моменты:
23
Выделенные слабые стороны, угрозы и сдерживающие моменты
помогают определить круг проблем, на решение которых будет направлен
инициируемый проект. Описание сильных сторон и возможностей
предпроектной ситуации позволяют наметить идеи, воплощение которых
поможет решить намеченные проблемы.
Мозговой штурм.
Для составления перечня проблем, генерации идей по их разрешению при
разработке проектов широко используются различные варианты мозгового
штурма. Общим для всех вариантов этого метода является разделение фазы
генерации идей и фазы их анализа. В процессе генерации разрешается
и активно поощряется выдвижение самых фантастических формулировок. Все
без исключения идеи фиксируются. Эта фаза длится сколько, сколько
участники мозгового штурма будут в состоянии формулировать новые идеи.
Далее производится сортировка полученных формулировок и оценка их
ценности.
Стратегия Диснея.
К числу высокоэффективных разновидностей мозгового штурма
относится метод, получивший название «стратегии Диснея». В том случае
участники мозгового штурма последовательно исполняют следующие роли:
Мечтатель, Критик, Прагматик (Реалист). Мечтатель должен демонстрировать
безудержный полет фантазии, называя все то, что ему приходит на ум в связи с
темой обсуждения. Все это подробно записывается для последующего
обсуждения.
Когда поток фантазий Мечтателей иссяк, за дело берутся Критики. В этой
роли участники мозгового штурма отделяют наиболее ценное от абсолютно
бесполезного. Производится ранжирование наработанного материала по
степени его значимости.
В роли Прагматиков (Реалистов) участники мозгового штурма выделяют
из полученного материала то, что имеет практическую пользу для разработки
жизнеспособного проекта. Они могут также наметить в общем виде конкретные
пути продуктивного использования выбранного материала.
Метод «6-5-3».
Для повышения продуктивности группового поиска проектных идей
можно воспользоваться метом «6-5-3». 6 участников должны сформулировать и
записать по 3 идеи каждый. Затем каждый с учетом 3 идей своих 5 партнеров
формулирует еще по 3 идеи. Затем проводится анализ полученных идей с
учетом их перспективности, реалистичности, важности.
24
«Дерево проблем», «дерево идей».
Для структурирования результатов своей работы на стадии
формулировки проблем и генерации идей инициаторы проекта могут
использовать
различные
графические
модели.
Например,
чтобы
продемонстрировать логические взаимосвязи выявленных проблем иногда
строится так называемое «Дерево проблем». С аналогичной целью может быть
построено «дерево идей».
«Дерево
проблем»
это
структурированная,
построенная
по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная)
совокупность проблем, на решение которых может быть направлен
разрабатываемый проект. В такой схеме должны быть выделены: генеральная
проблема («вершина дерева»); подчиненные ей подпроблемы (частные
проблемы) первого, второго и последующего уровней («ветви дерева
проблем»). Аналогичным образом «дерево идей» - это структурированная,
построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням,
ранжированная) совокупность выдвинутых в ходе мозгового штурма идей,
которые могут быть реализованы в результате инициируемого проекта. В этой
схеме также должны быть выделены: генеральная идея проекта («вершина
дерева идей»); подчиненные ей идеи первого, второго и последующего уровней
(«ветви дерева идей»).
Названия «дерево проблем», «дерево идей» возникли из-за того, что при
схематическом представлении совокупность распределенных по уровням
проблем и идей проекта напоминает по виду перевернутое дерево. Термин
«дерево» предполагает использование иерархической структуры (от старшей к
младшей). Такая структура получается путем разделения общей проблемы,
общей идеи на частные проблемы или частные идеи.
«Дерево проблем» увязывает между собой главную проблему, на решение
которой ориентирован проект в целом с частными проблемами, из решения
которых складывается итоговый результат. При этом проблема высшего
порядка соответствует вершине дерева. Нижние ярусы «дерева проблем»
образуют локальные цели (задачи), с помощью которых обеспечивается
достижение целей верхнего уровня.
«Дерево целей»
Дальнейшая разработка проектной идеи может быть организована
как построение «дерева целей». Надо заметить, что часто в целях экономии
времени после формулировки решаемой проблемы или обозначения главной
идеи проекта разработчики строят только «дерево целей».
«Дерево целей» представляет собой структурированную, построенную по
иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная)
совокупность целей проекта. В нем также выделены генеральная цель проекта
(«вершина дерева») и подчиненные ей подцели первого, второго
и последующего уровней («ветви дерева»).
25
«Дерево целей» увязывает между собой перспективные цели
и конкретные задачи на каждом уровне иерархии. При этом цель высшего
порядка соответствует вершине дерева. Нижние ярусы «дерева целей»
образуют локальные цели (задачи), с помощью которых обеспечивается
достижение целей верхнего уровня.
На приведенном ниже рисунке представлен вариант построения «дерева
целей» проекта в ориентации на долгосрочную перспективу.
На рисунке вершине данного варианта «дерева целей» соответствует т.н.
видение. Видение (предвидение) - это то, что представляется наиболее
желанным итогом реализации проекта. Это внушающий доверие образ
будущего, которое наступит в случае успешного завершения проекта. Видение
выполняет роль путеводной звезды, придавая смысл настоящему и стимулируя
команду проекта к преодолению трудностей в их работе. Далее следует миссия
- предназначение проекта. Миссию можно описать как ответы на вопросы:
«Зачем проект нужен тем, кому предназначены результаты его реализации;
зачем он нужен людям, которые его выполняют?». Затем следуют
стратегические цели, задачи и отдельные задания.
СМАРТ-тест
Нередко формулировку каждой цели проекта производят с
использованием СМАРТ-теста (SMART-test). Название этого теста образовано
первыми буквами английских слов, обозначающих следующие критерии
оценки формулировки цели:
1. Конкретность (specific);
2. Измеримость (measurable);
3. Достижимость (achievable);
4. Выгодность (rewarding);
5. Временные рамки (time bound).
26
Проверка соответствия формулировки цели названным критериям
производится путем ответов на следующий перечень вопросов.
1. Есть ли точное выражение того, что именно должно быть
получено в итоге реализации части проекта, которая предназначена для
достижения данной цели? Четко ли определено, что именно относится
к данной цели?
2. Можно ли цель однозначно определить с помощью графиков,
показателей, статистических данных? Сможем ли мы увидеть
и измерить результаты проекта в целом и его отдельных частей?
Сможет ли третья сторона однозначно определить, достигнута цель или
нет?
3. Реальна ли поставленная цель? Возможно ли достижение
заявленной цели с учетом имеющихся ресурсов? Можно ли ее достичь
при возникновении прогнозируемых затруднений?
4. Какая польза или выгода будет получена в результате
достижения цели командой проекта, иными заинтересованными
сторонами? Кто конкретно и какую конкретно выгоду сможет извлечь
из достижения данной цели? Вносит ли достижение данной цели
существенный вклад в достижение целей более высокого порядка?
5. Какое время отведено на достижение данной цели?
Достаточно ли выделенного времени для реального достижения данной
цели? Установлена ли точная дата, когда цель будет достигнута?
С учетом намеченных целей определяются ключевые события проекта,
которые часто называют его вехами. Вехи играют роль контрольных точек. Их
используют в качестве меры выполнения плана работ. Прохождение вех
означает достижение промежуточных целей. План по вехам используется
высшим руководством проекта для ознакомления с проектом, оценки общего
объема работ, отслеживания состояния проектной деятельности.
Технология ТОР
Комплексная увязка решаемых с помощью проекта проблем, намечаемых
целей с построением плана по вехам часто организуется как логическая
последовательность шагов. Каждый шаг представляет собой поиск ответа
на определенные вопросы. Как показала наша многолетняя практика, в качестве
такой последовательности могут быть использованы вопросы, вошедшие в
состав технологии организационного развития (ТОР).
Содержание и последовательность приведенных ниже вопросов служат
надежной основой для эффективной разработки укрупненного плана проекта по
вехам. При использовании технологии ТОР разработка плана происходит путем
последовательных ответов на перечисленные ниже вопросы.
 Что входит в перечень основных проблем, на решение которых
направлен разрабатываемый проект? (ответ должен содержать
компактное описание целостного проблемного поля людей, жизнь
которых должна улучшиться в результате реализации проекта).
27











Какие проблемы сейчас волнуют в тех, кто будет использовать
результаты проекта? (Ответ может быть оформлен в виде оценки по
таким параметрам, как степень неотложности, степень значимости для
качества жизни в целом, степень сложности. Можно использовать
такие оценки степени выраженности каждого из параметров как
«высокая», «средняя», «низкая»).
На решение какой именно проблемы будет направлен данный проект?
Что при этом конкретно хочу изменить? (ответ должен содержать
такое описание проблемы, которое настраивает команду проекта на
поиск конструктивного разрешения противоречий между тем, в чем
конкретные люди нуждаются и тем, что они имеют в настоящий
момент).
Зачем, для чего разработчики проекта хотят этих изменений? (ответ
должен
характеризовать
степень
личной
значимости
для
разработчиков проекта, смысл разрешения намеченной проблемы).
Что конкретно при реализации проекта хотим получить (цель)? Как мы
об этом узнаем? (в ответе должны быть указаны ключевые ориентиры
для контроля).
Какие ресурсы нужны для достижения намеченной цели? (ответ
должен содержать реалистичное описание необходимых ресурсов).
Какие возможны помехи с моей стороны или со стороны окружения?
(ответ служит профилактикой растерянности, которая может
возникнуть вследствие неожиданного столкновения с препятствиями).
Как помехи можно нейтрализовать? (ответ должен способствовать
формированию установки на то, чтобы в случае необходимости
произвести коррекцию своих действий для получения намеченного
результата).
Когда и какие результаты мы ожидаем? (наилучшим вариантом ответа
на этот вопрос является составленный плана-графика работ
с указанием как минимум 5-7 вех. План-график должен содержать
описание конкретных результатов, конкретных сроков их достижения
и ответственных за исполнение).
Какие аналогичные задачи решались нами или кем-либо другим
раньше? Насколько использованные меры были успешными и почему?
Что можно сделать для применения этого опыта в данном проекте?
(наилучшие результаты дают примеры успешного решения
и ориентация на реализацию собственного замысла).
Каких последствий мы ожидаем от своих действий в связи с
реализацией намеченного плана?
Какие существуют альтернативы намеченному плану и что именно
можно делать в случае его неудачной реализации? Когда
использование этих альтернатив наиболее эффективно? Что и как из
альтернативных действий можно включить в составленный план?
28
Паспорт идеи и устав проекта.
Итоги инициации обычно излагаются в виде таких документов,
как паспорт проектной идеи и устав проекта.
В паспорте проектной идеи обычно указываются причины возникновения
проекта,
приводится
параметрическое
описание
целей
проекта,
демонстрируется возможность с помощью достигаемого результата решить
актуальную проблему. В этом документе кратко описывается, какая именно
потребность будет удовлетворена, кто конкретно будет пользоваться
полученными результатами. Иногда описываются преимущества данной
проектной идеи по сравнению имеющимися аналогами. Паспорт может
содержать описание того, как, за счет чего при реализации проектной идеи
будет поднято качество удовлетворения значимых потребностей.
Устав проекта используется в качестве средства его авторизации. В этом
документе указывается конкретный менеджер, которому должно быть
предоставлено право задействовать определенные ресурсы для реализации
проекта.
Разработке устава проекта предшествует оценка значимости
удовлетворяемой потребности, оценка реализуемости проектной идеи,
составление предварительного плана проекта. Сам устав либо непосредственно,
либо в виде ссылок на другие документы должен содержать следующую
информацию:
 требования,
реализация которых обеспечивает удовлетворение
потребностей, пожеланий и ожиданий заказчика (иногда также
указываются требования контрактов, стандартов, иных обязательных
документов);
 цель или обоснование актуальности проекта;
 сведения о назначаемом менеджере проекта и об уровне его
полномочий;
 расписание конкретных событий;
 отношения между участниками проекта;
 допущения – условия или события, которые должны произойти, чтобы
проект был успешен;
 ориентировочный бюджет проекта;
 ограничения, которые могут препятствовать реализации проекта.
Матрица компромиссов.
При составлении устава проекта для предварительной оптимизации
проекта может использоваться матрица компромиссов. Ее используют
для учета особенностей проект в части ограничения по срокам, по стоимости и
по содержанию предстоящих работ.
Вначале определяется, какое из ограничений жестко фиксировано.
В качестве фиксированного ограничения берется то, на которое в дано проекте
влиять практически невозможно. Например, при строго оговоренном объеме
финансирования фиксируется стоимость. Если строго оговорена дата
29
получения конечного продукта, то фиксируются сроки. Если жестко оговорен
набор характеристик продукта или услуги, то фиксируется содержание.
Затем определяется, по какому из ограничений есть возможность
для оптимизации (улучшения). Обычно для оптимизации из двух оставшихся
ограничений выбирают то, по которому в конце проекта желательно получить
наилучшие показатели. Например, если желательно выполнить проект
как можно быстрее, то оптимизируются сроки. Если важна экономия по
деньгам, то оптимизируется стоимость. Если заказчику хочется получить
изделие с максимально возможным диапазоном использования, то оптимизация
ведется по содержанию.
Так как три вида ограничений проекта взаимосвязаны, то параметры
третьего ограничения определяются параметрами первых двух. Поэтому
оставшееся после выбор первых двух третье ограничение просто
пересчитывается. В этом пересчитанном виде параметры последнего из трех
ограничений учитываются для дальнейшей разработки проекта.
При заполнении матрицы компромиссов стремятся к тому, чтобы только
оно из ограничений было зафиксировано, только в отношении одного
проводилась оптимизация, только по одному из трех указанных поводился
окончательный расчет. Если это правило нарушается, то либо теряется
возможность для маневра, либо нарастает степень неопределенности
последствий принимаемых решений. В конечном итоге это ведет к
существенному увеличению рисков проекта.
В качестве примера на представленном ниже рисунке показан такой
вариант матрицы компромиссов, в котором зафиксированы сроки реализации
проекта, принято решение искать наилучший вариант содержания работ
(оптимизировать по содержанию), а затем произвести расчет стоимости,
которая будет принята к исполнению.
Зафиксировать
Сроки
Оптимизировать
Пересчитать и принять
ДА
Стоимость
ДА
Содержание
ДА
Весь устав проект может размещаться всего лишь на одной странице.
Главное требование к его содержанию – наличие краткого и понятного
описания всего проекта. Обычно при его составлении стремятся к максимально
возможной информативности при минимальном объеме текста. Содержащаяся
в уставе информация должна обеспечивать интеграцию проекта – согласование
действий всех его участников.
Устав проекта разрабатывается его инициаторами. В этой роли могут
выступать менеджер проекта, команда проекта, спонсоры проекта. Для
организации работы над уставом инициаторами может быть использован
следующий перечень вопросов:
30
1. Кто конкретно заинтересован в данном проекте? Какие
особенности предпроектной ситуации эту заинтересованность
поддерживают?
2. Зачем данный проект нужен? Какую проблему он решает?
3. Какие изменения произойдут в случае успешной реализации
проект?
4. Какие мероприятия обеспечат планируемые изменения?
5. Какие качества команды, которая будет работать над
проектом, позволяют надеяться на его успешное завершение?
6. Какие факторы будут существенным образом влиять на
достижение успеха?
7. Какие затраты на реализацию проекта следует считать
оправданными?
Как видно из представленного перечня вопросов, разработка устава
проекта носит творческий характер. Он может многократно уточняться
и корректироваться как в процессе согласования со всеми заинтересованными
сторонами (заказчиками, спонсорами, членами команда проекта и т.д.), так и на
различных стадиях планирования.
Тема 3. Разработка проекта: планирование
Что должно быть создано в результате планирования проекта
Основная цель планирования заключается в конструировании рабочей
модели проекта. При конструировании рабочей модели в качестве основы
используют документацию этапа инициации проекта.
С учетом уточненных целей определяется объем и виды предстоящих
работ – тех видов деятельности, которая необходима для достижения
конкретных результатов (конечных продуктов нижнего уровня). Строятся
структурные схемы планируемых работ, которые отражают степень их
соподчиненности (главная – вспомогательная, более общая –часть общей),
логическую увязку (до завершения работы А нельзя начинать работу Б, работы
В и Г независимы и могут выполняться параллельно и т.д.).
Затем производится оценка длительности планируемых работ и
составляется расписание – график, содержащий сведения о работах,
последовательности и времени их выполнения. Проводится детализированное
описание ответственных за выполнение работ, определяется степень их
ответственности, форм участия в работах.
С учетом этих данных уточняются виды и объемы необходимых
ресурсов, строится график их поступления. Производится уточнение объема
ожидаемых затрат и составляется детализированный бюджет проекта.
Производится идентификация и оценка рисков, разрабатывается план
реагирования на риски.
Из за многомерности исходной информации, ее фрагментарности в ходе
планирования не один раз приходится возвращаться к тому, что уже было
31
разработано. Иногда приходится повторно пересматривать и содержание,
и порядок уже намеченных работ.
На всех стадиях проектирования производится многократное уточнение
планов путем перехода от более укрупненного описания предстоящих работ
к их более детальному описанию. Часто ближайшие по времени части проекта
планируются более детально, чем более отдаленные. Такой подход
к планированию называется «методом набегающей волны». Но любой цикл
планирования начинается с уточнения цели предстоящей работы.
Как мы уже неоднократно говорили, цель всегда должна быть связана
с проблемой, для решения которой реализуется данный проект. Правила
ее формулировки нами детально рассматривались при описании СМАРТ-теста.
Поэтому просто напомним, что главное в формулировке цели конкретность
планируемого результата, ясность измерения его успешности.
Основные составляющие планирования. Методы и техники
планирования проектов
Иерархическая структура работ. Декомпозиция проектных работ.
Уточненные цели, иерархия которых может быть представлена в виде
описного ранее «дерева целей», позволяет уточнить и детализировать перечень
предстоящих работ. Ориентированную на результат взаимосвязь частей
проекта, его содержание, часто представляют в виде иерархической структуры
работ (ИСР) проекта.
Пошаговая разработка ИРС может быть проведена в следующем порядке:
 обозначение всего проекта в целом – высший уровень иерархии;
 выделение фаз проекта с указанием крупных промежуточных
результатов (вех) – второй уровень иерархии;
 определение пакетов работ с учетом деления крупных результатов на
более мелкие – третий уровень иерархии;
 выделение входящих в состав отдельных работ операций – четвертый
уровень иерархии.
Детализацию путем дробления следует прекратить на том уровне
иерархии, на котором можно назвать конкретного исполнителя операции,
указать длительность этого элемента работы, оценить его трудоемкость.
Обычно такая возможность появляется на третьем – шестом уровнях иерархии.
В ИСР наряду с работами также могут указывать значимые для эффективного
управления контрольные события.
На приведенном ниже рисунке показан общий вид ИСР проекта,
включающий такие иерархические уровни, как проект в целом, фазы проектных
работ, пакеты работ, отдельные работы, элементарные операции.
32
ПРОЕКТ В ЦЕЛОМ
фаза 1
пакет работ 1
работа1
фаза 2
пакет работ 2
фаза 3
пакет работ 3
работа 3
работа 2
пакет работ 4
работа 5
работа 4
операция 1
операция 4
операция 7
операция 2
операция 5
операция 8
операция 3
операция 6
работа 7
работа 6
операция 9
Для уменьшения повторных уточнений ИСР при ее построении
используется уже упоминавшийся «метод набегающей волны». При этом
работа, которая уже на подходе, планируется с полной детализацией, а
отдаленная по времени работа планируется с неполным раскрытием
иерархических уровней.
Декомпозиция проектных работ – деление их на поддающиеся
управлению элементы – производится по следующим правилам:
 элементы нижнего уровня иерархии служат составляющими элементов
верхнего уровня иерархии;
 элементы одного уровня должны быть равнозначны по своему
влиянию н результат, сложности, трудоемкости и т.д.;
 декомпозиция элемента на элементы нижеследующего иерархического
уровня ведется по единому основанию (либо это поле детальное
описание каких-то функций, либо это более подробное описание
организационной структуры, либо это составные части какого-то
результата и т.п.).
Дальнейшая декомпозиция становится излишней, если, как мы уже
отмечали:
 очевиден исполнитель данной работы (операции);
 вся целиком работа (операция) ясна исполнителю;
 понятны сроки, трудоемкость и необходимое ресурсное обеспечение
для успешного завершения данной работы.
Матрица ответственности
Выявление иерархии работ, определение их исполнителей позволяет
описать систему соподчинения членов команды проекта, распределения
33
ответственности между ними. Для этого можно использовать матрицу
ответственности.
При разработке матрицы ответственности исходят из следующих
определений:
 ответственность – обязательство, которое человек должен выполнять;
 сфера ответственности – круг задач, за успешное решение человек
отвечает в данном проекте;
 полномочия – право на приятие решений в рамках выделенного круга
задач.
Пошаговое построение матрицы ответственности производится в
следующем порядке:
 составляется список основных результатов проекта (в их число
включают и продукты проекта, и проектную документацию);
 составляется список участников проекта;
 строится таблица, в которой в начале каждой строки указывают какойлибо результат проекта, а во главе колонки – конкретного участника
проекта;
 в ячейке, образованной строкой и колонкой, указывают функцию или
роль, которые закрепляются для получения данного результата за
данным участником проекта.
В матрице ответственности используют следующий перечень функций
или ролей участников проекта:
 «О - ответственный» – тот, кто несет ответственность за данный
результат (обычно это кто-то из числа членов команды, которые
непосредственно обеспечивают получение данного результата);
 «У - утверждает» - тот, кто утверждает результат (выбирается из числа
лиц, принимающих окончательное решение о выполнении работы и
качестве результата);
 «К – консультирует» - дающий дополнительные ориентиры для
своевременного получения качественного результата (в этой роли
выступают сведущие в данной области люди, которые не входят в
число лиц, принимающих окончательное решение);
 «И – информировать» - тот, кого обязательно надо информировать
о полученном результате (это те члены команды проекта, действия
которых зависят от качества и времени получения данного
результата).
При распределении ролей и функций стараются назначать не более
одного ответственного за данный конкретный результат для того, чтобы
избежать эффекта коллективной безответственности. Также следят за тем,
чтобы не осталось такого результата, за который никто не несет персональной
ответственности. Стремятся также избежать многочисленных утверждений,
чтобы не затягивать эту часть работы. В качестве консультантов выбирают тех,
кто действительно обладает качествами эксперта по данному кругу задач.
Ниже показан примерный вид матрицы ответственности проекта.
34
1-й член команды
проекта
2-й член команды
проекта
3-й член команды
проекта
Результат 1
О
У
К
Результат 2
К
О
У
Результат 3
К
О
У
Результат 4
У
К
О
Результат 5
И
К
О
Зная перечень и порядок работ, имея список ответственных за их
выполнение, можно составить расписание проекта. В расписании проекта
указываются плановые даты начала и завершения всего проекта, его отдельных
фаз, пакетов работ, отдельных работ и конкретных операций. Наличие такого
расписания помогает контролировать сроками выполнения работ, строить
прогноз о своевременности завершения проекта в целом.
Порядок разработки расписания проекта включает следующие шаги:
 определение
взаимосвязей между работами (операциями) и
контрольными событиями проекта;
 оценка ресурсного обеспечения работ (работники какой квалификации
нужны, когда, на какой период);
 оценка длительности работ (иногда делается несколько вариантов
оценки отдельно для благоприятного развития событий и отдельно для
неблагоприятного);
 оптимизация расписания проекта путем встраивания наилучших из
возможных вариантов сочетания работ, эффективной загрузки
исполнителей.
Диаграммы Ганта
К числу наиболее распространенных форм наглядного представления
расписания проекта относится так называемая «ленточная диаграмма»
или диаграмма Ганта. По своему внешнему виду диаграмма Ганта представляет
собой размещенный в прямоугольной системе координат набор полос («лент»),
местоположение и длина которых соответствуют временным параметрам
отдельных работ. Размещение левого края каждой полосы соответствует дате
начала определенной работы, размещение правого края – окончанию этой
работы. Общий вид диаграммы Ганта представлен на следующем рисунке.
35
работа 5
работа 4
работа 3
работа 2
работа 1
время
Методы сетевого планирования. Понятие критического пути
Один из недостатков диаграмм Ганта – трудность отображения
взаимосвязей выполняемых работ. Для отображения таких взаимосвязей
используются методы сетевого планирования проектов. Их результаты
отображают в виде графоаналитических схем, названных сетевыми графиками
(один из них показан на расположенном ниже рисунке).
На таких графиках показывают логические взаимосвязи различных
событий (конкретное событие на рисунке помечено с помощью окружности).
Под событиями обычно подразумевают определенный результат, достигаемый
по итогам конкретного вида работы. Под работой в сетевом планировании
понимают любое приводящее к плановому результату действие, трудовой
36
процесс, сопровождающийся затратами различных ресурсов, к которым
относится и определенное время.
Логическую взаимосвязь событий и предполагаемую продолжительность
соответствующих работ на графиках отображают с помощью векторов.
Направления векторов указывают последовательность событий, а величина
векторов
показывает
с
учетом
заданного
масштаба
плановую
продолжительность соответствующей работы. Часто на сетевом графике
выделяется так называемый критический путь, которому соответствует самая
продолжительная последовательная цепочка конкретных видов работ (на
рисунке критический путь выделен с помощью крупных стрелок).
К числу основных правил построения сетевых графиков относятся:
 наличие только одного исходного и только одного конечного события;
 связь событий только одной стрелкой-работой;
 запрет на наличие в сети замкнутых циклов, когда группа работ
не связывается с остальной сетью (это будет означать, что для
итогового результата проекта они не нужны).
Построение сетевого графика сопровождается табличной формой
представления той же информации, например, в виде приведенной ниже
таблицы.
Номер
события
Предшествующее
событие
Последующее
событие
Продолжительность
обеспечивающей
работы в днях
1
-
2
-
2
1
3
2
3
2
4и6
2
4
3
5
2
5
4
7
6
6
3
7
8
7
5и6
8
3 и 8 (по критич. пути)
8
7
-
3
В результате сетевого планирования с использованием метода
критического пути удается весь проект представить в виде системы работ.
Один из вариантов такого описания приведен в представленной ниже таблице.
37
Резерв времени
Дата позднего
окончания
Дата позднего
начала
Дата раннего
окончания
Дата раннего
начала
Длительность
Описание работы
Номер работы
Подобные данные помогают менеджеру проекта оптимизировать
использование имеющихся в его распоряжении ресурсов. Например, возникла
угроза срыва сроков выполнения работы, лежащей на критическом пути.
Менеджер может переориентировать на ее выполнение дополнительное число
исполнителей. Кого и насколько можно переориентировать на эту работу будет
ясно из описания и длительности выполнения других работ.
Ресурсное планирование
Сетевые модели проекта строятся на основе идеального предположения о
наличии всех необходимых ресурсов: людских, материально-технических,
финансовых и т.д. Реально доступность ресурсов ограничена. Поэтому число
обязательных составляющих разработки проектной документации входит
ресурсное планирование.
Алгоритм ресурсного планирования включает:
 составление перечня необходимых ресурсов;
 определение объемов и сроков ресурсного обеспечения конкретных
задач;
 оценка доступности ресурсов;
 определение источников и порядка приобретения недостающих
ресурсов.
При планировании ресурсы подразделяют на возобновляемые и
невозобновляемые.
Возобновляемые ресурсы – это такие ресурсы, которые повторно могут
использоваться при выполнении других работ (люди, машины, инструменты
и т.п.). Из их простоя в настоящем нельзя извлечь пользу в будущем.
Невозобновляемые ресурсы – это такие ресурсы, которые после
использования теряют свою натурально-вещественную форму (сырье, топливо,
горюче-смазочные материалы) или становятся собственностью другого
владельца (деньги). Если в настоящий момент их не используют, то это
позволяет в будущем экономить на их приобретении.
Приведенная классификация ресурсов помогает понять, что можно
приобретать впрок и накапливать, с приобретением чего следует повременить,
38
а что надо использовать прямо сейчас – иначе владение эти ресурсом окажется
бесполезным.
Оптимизация ресурсного плана должна производиться с учетом
описанной выше матрицы компромиссов. Если по условиям проекта
фиксировано время получения заданного результата, то для нейтрализации
риска недопоставок следует делать запасы ресурсов. Если фиксирована
стоимость, то следует выделить время на поиск более дешевых ресурсов. Если
фиксировано качество результата, то особое внимание следует уделять
качеству, а не цене ресурсов.
Планирование реагирования на возможные рискованные ситуации
Отдельной часть этапа планирования может стать разработка мер
реагирования на возможные неблагоприятные для проекта события – риски.
Для этого составляется перечень таких событий, оценивается их вероятность и
существенность для проекта, возможность влияния на их последствия.
Планирование реагирования на риски проводится путем описания
мероприятий, которые помогут уменьшить негативное влияние наиболее
вероятных и опасных рискованных событий.
Бюджет проекта
С учетом всех планируемых работ, связанных с ними затрат формируется
бюджет проекта. Он предназначен для планирования связанных с
выполнением проекта перемещений денежных средств. В бюджете проекта
содержится:
 информация о том, откуда, когда и какие денежные средства поступят
в распоряжение команды проекта;
 сведения о том, на какие конкретно работы, когда и какие средства
будут потрачены.
Как и все прочие планы, с которыми он связан, бюджет проекта
постоянно корректируется и уточняется.
Его первоначальный вариант (предварительный бюджет) создается
для обсуждения и обоснования затрат, обоснования и планирования возможных
поступлений. Погрешность содержащихся в предварительном бюджете оценок
затрат и привлеченных средств, как правило, составляет 15-20 %.
Уточненный бюджет проекта создается с учетом проведенных
переговоров с поставщиками и будущими исполнителями. В нем учитываются
суммы, указанные в согласованных проектах будущих контрактов.
Погрешность содержащихся в нем расчетов составляет в лучшем случае 8-10
%.
Утверждаемый
в
конце
этапа
планирования
окончательный
(официальный) бюджет проекта создается на основе готовой рабочей
документации. Он дает исчерпывающий перечень директивных ограничений
использования финансовых ресурсов. Но и утвержденный (официальный)
бюджет проекта рассчитывается с погрешностью порядка 5-8%.
39
Комплексный план проекта
Результатом всех описанных выше работ становится комплексный план
проекта. Его примерную структуру можно представит в следующем виде:
 краткое обзорное описание проекта:
- цели и ожидаемые результаты;
- стратеги реализации проекта;
- общий объем работ;
- организационные связи, система управления проектом.

структура проекта:
- иерархическая структура работ;
- матрица ответственности.

комплекс планируемых работ:
- перечни и параметры планируемых работ;
- сетевые модели логических взаимосвязей панируемых работ;
- календарные планы графики выполнения работ.

ресурсное обеспечение:
- кадровое обеспечение;
- материально-технические средства;
- прочие необходимые ресурсы.

ограничения и риски:
- зависимость результатов от внешних обстоятельств;
- риски и неопределенности;
- порядок действий в рискованных ситуациях.

бюджет проекта.
40
Тема 4. Презентация как средство демонстрации жизнеспособности
проекта
Что определяет успех вашей презентации? Знания?
Опыт? Талант? Несомненно, но есть еще одна, наиболее
важная, составляющая успеха – тщательная подготовка.
Эффективность презентации проекта
Ценность эффективных техник проведения презентаций в проектной
деятельности невозможно переоценить. Только подумайте: несколько минут
блестящей презентации проекта могут окончательно решить судьбу упорной
подготовительной работы.
Представление проекта инвестору в виде презентации едва ли не главная
составляющая его успеха. Итог этого важнейшего этапа будет зависеть
от многих условий:
насколько профессионально состоятельно
разработано содержание презентации;
насколько точно составлен социально-психологический портрет
будущей аудитории и в соответствии с этим
выбраны методы подачи материала;
насколько свободно презентатор владеет навыками
публичного выступления и управления вниманием аудитории,
насколько уместно и грамотно он использует технические
и наглядные средства.
Итак, презентация в проектном цикле занимает особое место, ее
предназначение состоит в донесении в привлекательном виде целей проекта,
его составляющих и показателей до инвесторов и заказчиков с целью принятия
ими решения о финансировании. Презентация должна стать наглядной
демонстраций жизнеспособности вашего проекта.
Можно ли научиться грамотно представлять свой проект?
Люди, умеющие доходчиво и убедительно доносить свои мысли до
окружающих, будут востребованы всегда. В некоторых странах детей
еще в школе обучают навыкам презентации. К сожалению, в наших школах
41
пока нет подобных обязательных учебных дисциплин. Зато есть те, кто
обладает природным талантом делать блестящие презентации, правда, таких
людей очень немного. Что делать всем остальным? К счастью для всех нас,
этому искусству можно научиться. Уверенное поведение, магнетическое
удержание внимания слушателей, оригинальные техники, делающие
презентацию яркой и запоминающейся, - все эти обязательные составляющие
презентации при желании легко осваиваются. Необходимо только ваше
осознанное стремление к получению нужных знаний и умений.
Какую презентацию можно считать эффективной?
Теперь определимся с понятиями: что такое презентация, какую
презентацию можно считать эффективной. Можно найти много определений
этих понятий, в этом вы легко убедитесь, пролистав имеющуюся литературу.
Само слово «презентация» подразумевает представление новой информации,
продукции, услуг, проектов. Смысл любой презентации – добиться
заинтересованного отношения к представляемому новшеству со стороны
аудитории. Именно на нее и будет направлена основная воздействующая сила.
Вот одно из удачных, на наш взгляд, определений:
Эффективная презентация – это запоминающееся информационное
шоу,
способное
эффективно
воздействовать
на
аудиторию
и
мотивировать её к определённым дальнейшим действиям (Сергей
Ребрик).
Что нужно сделать, чтобы презентация вашего проекта была
эффективной, т.е. чтобы она способствовала достижению поставленных целей
и демонстрировала жизнедеятельность проекта?
В процессе подготовки предлагаем использовать своеобразный алгоритм.
Он выглядит следующим образом:
Алгоритм процесса подготовки презентации
42
определение цели презентации проекта
определение специфики аудитории
разработка содержания и структуры презентации
подготовка к ответам на вопросы
визуализация презентации
репетиция
Итак, первый этап – определение цели презентации, второй –
определение специфики аудитории (или определение целевой аудитории).
Все начинается с цели. Вначале нужно четко ответить на вопрос, для чего
вы презентуете проект. Какова ваша цель? Постарайтесь лаконично и
конкретно сформулировать ее, например: «Хочу, чтобы приглашенные
потенциальные инвесторы осознали эффективность вложения средств именно
в мой проект», «Хочу продемонстрировать серьезное отношение к делу,
профессионализм, сплоченность и высокую квалификацию членов моей
команды» и т.д. Как правило, целью представления проекта является не столько
информирование, сколько формирование позитивного отношения к нему
слушателей.
Стержнем презентации проекта должна стать
ГЛАВНАЯ
ИДЕЯ
Её необходимо ясно сформулировать с самого начала. Именно на этот
стержень присутствующие нанизывают получаемую в ходе презентации
информацию. Но у вас есть и главная (итоговая) цель, о которой вслух
вы не говорите. Вам нужно, чтобы после завершения вашего выступления
слушатели думали определенным образом. И самое главное – поступали так,
43
как это требуется вам. Хотя бы те из слушателей, кому в дальнейшем предстоит
принимать решения по итогам обсуждения презентации проекта.
Итак, на первом этапе подготовки вы должны отчетливо представить
себе, какова ваша цель, какое воздействие вы собираетесь оказать на
слушателей. Эта конкретная конечная цель презентации вами не озвучивается:
к ее пониманию вы плавно и ненавязчиво подведете аудиторию во время своих
рассуждений.
После ясной и лаконичной формулировки цели пора подумать о той
аудитории, для которой предназначена ваша презентация. Определение целевой
аудитории – второй, неразрывно связанный с первым, этап подготовки. Потому
что именно цель позволит вам точно сформулировать и поставить задачи, ясно
представить, что должны от вас узнать слушатели, в чем убедиться и что
сделать.
Помните, что существуют две точки зрения на проект — точка зрения
заказчика (инвестора) и точка зрения исполнителя. Эффективная презентация
должна полноценно отражать обе эти позиции. Поэтому анализ проблемной
ситуации, прежде всего, должен учитывать позицию исполнителя, а
формулировки целей и ожидаемых результатов должны отвечать ожиданиям
заказчика.
Каждому приятно осознавать, что что-то делается специально для него.
Люди будут слушать вас, если то, что вы говорите, интересно, важно и полезно
для них. Присутствующие должен понять, что тратят время не напрасно.
Ключевой момент в достижении вашей главной цели – представить ее
инвесторам так, чтобы она выглядела близкой к их целям. Для этого определите
специфику вашей аудитории, составьте ее социально-психологический портрет.
Постарайтесь найти то, что объединяет собравшихся людей. В составлении
портрета помогут ответы на следующие вопросы:
 Кто мои слушатели? Каковы их интересы? Возраст, социальный
статус, пол. У каждой группы свои приоритеты и цели. Обязательно
обратите внимание на наличие у ваших потенциальных слушателей
опыта в той области, которой посвящена презентация.
 Какую реакцию вы хотите получить от аудитории? Какого рода
поддержку вы ожидаете?
 Какие преимущества получат люди, если поддержат вас и ваш проект?
Составленный социально-психологический портрет учитывайте и в
отборе содержательной части презентации вашего проекта. Старайтесь
использовать примеры, близкие и понятные данной аудитории. Ссылайтесь на
то, что ей знакомо, используйте терминологию, которую люди понимают или
могут использовать сами.
Если вы хорошо представляете себе интересы слушающих вас людей,
значит, вы сбалансированно и обоснованно сможете использовать основные
инструменты эффективной презентации:
 содержание проекта, излагаемое с учетом потребностей и выгод
потенциального заказчика, инвестора или потребителя;
44
эмоциональное воздействие - то впечатление, которое останется
надолго и в не меньшей степени, чем содержание, сформирует
отношение инвестора к проекту;
 грамотно сформулированный визуальный ряд, иллюстрирующий
содержание.
Есть еще одно преимущество создания социально-психологического
портрета целевой аудитории: заранее зная, кто будет вас слушать, вы легко
сможете предугадать, какие вопросы, скорее всего, будут заданы,
соответственно, у вас будет время продумать стратегии и тактики ответов.

Разработка содержания и структуры презентации проекта
Создать и описать универсальную систему разработки содержания
невозможно, поскольку акценты в содержательной части презентации каждого
проекта расставляются по-своему с учетом целей как самого проекта, так и его
презентационной части. Однако некоторые общие моменты все-таки можно
выявить.
Перечислим
ключевые
содержательные
составляющие
презентации, которые отражают сбалансированность и внутреннюю
связанность проекта:
 краткая общая информация о проекте (название, краткое изложение
идеи проекта);
 обоснование необходимости проекта (анализ проблемной ситуации);
 формулировка целей и задач проекта;
 календарный план
и механизм реализации проекта, включая при
необходимости описание уникальных методик или технологий;
 общая стоимость проекта, при необходимости — бюджет или смета
расходов;
 ожидаемые результаты и эффект проекта в долгосрочной перспективе
(экономический или социальный).
Работу над содержательной частью презентации советуем начать с
подготовки подробного плана.
Определите 3-4 основных вопроса, обозначьте их римскими цифрами,
затем продолжите деление на пункты и подпункты, до тех пор, пока не
получите четко структурированный план, каждый пункт которого прост и ясен
для понимания. Хороший план включает в себя все, что должно произойти
в ходе вашего выступления, он похож на план местности и его задача –
дать вам благополучно добраться из пункта А в пункт Б. Конечный пункт Б
в нашем случае – достижение главной цели презентации.
Тщательно продуманное содержание презентации проекта должно
подчеркиваться ее четкой структурой.
Грамотное структурирование облегчает восприятие информации
слушателям. Во время выступления целесообразно придерживаться известного
правила трех частей: введение – основная часть – заключение. После
выступления следует вопросно-ответная часть. Таким образом, в структуре
презентации выделяется четыре функциональные части, у каждой из которых
свои задачи и средства:
45
1. Вступление
2. Основная часть
3. Заключение
4. Ответы на вопросы
Обратим ваше внимание на «ударные» части презентации – заключение и
вступление. Да, именно в такой последовательности: при подготовке сначала
пишется заключительная и только затем – вступительная часть. Почему?
Потому что завершение – важнейшая часть презентации, которая больше всего
должна запомниться слушателям. Содержание всей презентации должно быть
нацелено именно на удачное завершение. Почти всегда люди принимают
окончательное решение в момент завершения презентации. Поэтому в
заключительной части еще раз напомните основную мысль, заострите
внимание на ключевых деталях, подчеркните плюсы вашего предложения.
Хотя по времени вступительная и заключительная части занимают от 10
до 30% общей длительности вашего выступления, однако общее впечатление от
презентации проекта на 80% определяется ими. Вступление и заключение самые яркие моменты презентации, в них должно быть продумано и взвешено
каждое слово. Напомним, что закон риторического края гласит: лучше всего
слушатели запоминают начало и окончание выступления.
Существует множество полезных приемов, помогающих сделать
эмоционально яркими и запоминающимися этих два наиболее важных
структурных компонента. В одном из пособий мы нашли занимательный
прием, позволяющий сделать финал презентации сильным и эффектным.
Предлагаем его вашему вниманию.
В заключение выступления используются подряд несколько слов,
начинающихся на одну и ту же букву. Это делает фразу более
запоминающейся, например:
46
«Золотое правило» презентации (Правило трех Д)
При подготовке и проведении презентации надо
тренировать следующие навыки:
 умение вести Диалог с аудиторией.
 умение Двигаться во время выступления.
 умение организовывать Действие и вовлекать в него
слушателей.
Запомните: Диалог, Движение, Действие.
Содержание основной части советуем разбивать на отдельные модули.
Каждый модуль посвящайте отдельному вопросу и структурируйте по схеме:
мини-вступление, основная часть с коротким резюме и «связка» для перехода к
следующему модулю. Желательно, чтобы в презентации было не больше 3-4
таких модулей. Модульная структура облегчает не только изложение,
но и восприятие материала, к тому же вы легко сможете варьировать
длительность выступления.
Как подготовится к ответам на вопросы после представления проекта?
Ответы на вопросы – обязательная структурная часть презентации,
она следует после вашего выступления. Как правило, после слов: «У кого есть
вопросы?» – наступает своеобразный «момент истины», в котором проверяется
ваша внутренняя сила и степень владения материалом. Порой на этом этапе
презентаторы напоминают профессиональных бойцов: они или нападают, или
защищаются, оправдываясь. Заметим, что агрессивно-оборонительная позиция
весьма не продуктивна. Гораздо больше очков вам принесет спокойствие и
подчеркнуто нейтральное отношение к спрашивающему. Особенно пригодится
на этом этапе умение беспристрастно оценивать суждение слушателя и
находить в нем рациональное зерно.
Вот несколько полезных советов:
 При помощи «мозгового штурма» участников вашей команды
составьте список возможных вопросов. Уверяем вас, что не менее 70%
вопросов, которые будут вам заданы, вы сможете предвидеть.
 Когда вам задают вопрос, старайтесь вникнуть в его суть, не
начинайте в этот момент мысленно искать ответ. При ответе смотрите
на всю аудиторию, а не только на человека, задавшего вам вопрос.
 Во время ответа постарайтесь найти мостик между вопросом и
основной мыслью. По максимуму используйте любую возможность
продвижения основной идеи. Этот прием называется «привязка»
ответа к выступлению, например: «Вот почему работу над проектом
надо начать как можно раньше».
 Не превращайте ответ на вопрос в еще одну презентацию, вспомните
афоризм А. Чехова: «Краткость – сестра таланта».
 При ответе повторите или перефразируйте вопрос. Например:
Вопрос: Каким образом вы собираетесь осуществлять рекламное
сопровождение проекта?
47
Повторение: Каким образом мы собираемся осуществлять рекламное
сопровождение проекта?
Вопрос: Почему мы должны верить, что в будущем вы добьетесь
увеличения показателей, если в этом году они у вас такие низкие?
Перефразирование: Есть ли причина сомневаться в будущем?
Обратите внимание! При использовании перефразирования вы
становитесь источником вопроса в том виде, в каком это выгодно вам, и еще –
есть гарантия, что собравшиеся услышат вопрос, на который вы отвечаете.
Часто слушатели пытаются спросить вас о чем-то непосредственно
во время проведения презентации. Можно корректно сказать: «На все вопросы
я отвечу чуть позже», либо совсем коротко ответить, если вопрос важный и
ответ на него не нарушит структуры ваших рассуждений. Помните: отвечая
подробно, вы легко можете сбиться с мысли и, нарушив регламент, рискуете не
успеть сказать о самых важных моментах.
Закончить презентацию лучше удачным ответом на вопрос.
Весь секрет умения отвечать на вопросы
во время проведения презентации состоит в том,
чтобы предвидеть их и быть к ним готовым!!!
Организация проведения презентации
В процессе подготовки учтите по возможности практически все
особенности помещения, в котором предстоит выступать. Простор, акустика,
освещение, наличие кондиционеров – все это будет существенно влиять на
настрой собравшихся. Осматривая помещение, старайтесь не пропускать ни
одной детали, поскольку упущенные мелочи могут вылиться в серьезные
проблемы во время проведения презентации. Не лишним будет проверить
возможность варьирования уровня освещенности и исправность каждого
задействованного в демонстрации аппарата.
Подумайте, как вы разместите слушателей в выбранном помещении,
помните о соблюдении баланса между комфортом и концентрацией внимания.
Теснота и неудобные стулья заставят слушателей отвлекаться, но это не значит,
что нужно посадить их в уютные мягкие кресла. Этим вы можете добиться
противоположного эффекта – не удивляйтесь, услышав храп. Идеальный
вариант – стулья с прикрепленным к подлокотнику планшетом для письма,
стоящие несколькими рядами на достаточном расстоянии друг от друга.
Вот несколько советов, как лучше организовать пространство для
проведения презентации вашего проекта:
 Чем меньше поставленные цели предполагают участие аудитории
в презентации проекта, тем больше может быть размер аудитории.
 Если
на презентацию приглашено топ-руководство, значит,
количество людей должно быть минимальным, а техническое
обеспечение – наиболее совершенным.
48





Если вас слушает группа людей до 50 человек, расстояние между вами
и первым рядом слушателей должно составить не более 6 метров и не
менее трех.
Во время презентации предпочтительно стоять сбоку от стола,
это воспринимается как своеобразный «выход к народу». Имейте в
виду, что любой предмет между вами и слушателями можно
рассматривать в качестве психологического барьера при установлении
контакта с аудиторией.
Желательно, чтобы входы/выходы в помещение располагались так,
чтобы входящие и выходящие не отвлекали аудиторию от ваших слов.
При показе собравшимся слайдов или надписи на флипчарте
старайтесь, чтобы изображение находилось слева от вас, тогда взгляды
слушателей будут периодически возвращаться к вам под влиянием
навыка чтения.
Презентатор имеет статус авторитета и эксперта. Он стоит на
специально отведенном месте перед сидящими слушателями. Эта
позиция автоматически увеличивает силу и значимость произносимых
слов.
Как грамотно подготовить наглядный материал, иллюстрирующий
содержание презентации проекта?
Знаете ли вы о том, что зрительный нерв в 50 раз толще слухового?
Это значит, что огромный поток информации мы воспринимаем визуально,
глазами. Поэтому делайте презентацию своего проекта зрелищной. Для
создания визуального ряда используйте рисунки, таблицы, иллюстрации,
слайды. Визуальные средства делают презентацию более привлекательной,
красноречивой, убедительной и достоверной.
Грамотно использовать визуальный ряд – значит создать зрительный
образ, который передаст слушателям вашу идею. Приведем наглядный и
убедительный пример из выпуска № 46 рассылки Сергея Шипунова «Уроки
Риторики и Ораторского Мастерства».
«Оратор выходит на сцену, держа в руках очень красивую розу с
крупными лепестками. Роза – это человек. Каждый человек красив так же,
как и эта роза.
Пауза. Оратор дает возможность каждому полюбоваться красивым,
благородным цветком.
Но что происходит с человеком, когда он начинает употреблять
наркотики? Первая доза – и она вырывает у человека талант, вторая доза –
и она вырывает у человека ум, третья доза – и она вырывает у человека
память, четвертая доза – и она вырывает у человека мечты, пятая доза –
и она вырывает у человека…
(С каждой фразой оратор вырывает у розы лепестки и бросает их на пол,
пока вскоре в его руках не остается покалеченный цветок, один взгляд на
который заставляет сжиматься сердце).
49
Если не хотите покалечить свою жизнь, свою душу, свое будущее, если
не хотите, чтобы вы стали подобными этому мертвому, искалеченному
цветку, то скажите – НЕТ НАРКОТИКАМ!»
Как видите, оратор сумел грамотно и точно выстроить визуальный ряд
своей идеи, который, мы уверены, слушатели не смогут забыть очень долго.
Итак, визуальный ряд презентации – это удачный образ. Разумеется,
такой образ легко создать при помощи анимации и слайдов. Поэтому после
того, как в 1984 Боб Гаскинс придумал для выступлений программу PowerPoint,
огромное количество людей на планете занято созданием ppt-слайдов для своих
презентаций.
Парадоксально, но иногда слайды «убивают» саму презентацию,
превращая ее в «учебный показ с громкой читкой». Знакомая картина, не
правда ли?
Существуют ли какие-то правила эффективного использования
визуальных средств?
Разумеется. Самое главное – представьте себя на месте человека, который
сидит в зале и смотрит на то, что вы показываете. Если сядете в конце зала, то
наверняка заметите, что с экрана монитора сложнее читать, чем с обычного
листа, да и небольшой размер экрана накладывает ограничения при показе
материала. Отсюда правило: на слайде должно быть не больше 4-5 строк текста.
Для слайда выбирайте простой, не дробный фон, шрифт - Аrial (без насечек),
поскольку шрифты с насечками типа Times New Roman плохо воспринимаются
глазом с экрана.
Советуем вам для раскрытия всего потенциала слайдовой презентации
использовать следующие нехитрые приемы:
 Слайд должен акцентировать только ключевые идеи. «Меньше –
значит больше». Идея проста: чем меньше деталей оказывается на
экране, тем мощнее их воздействие на аудиторию. Чем меньше идей
оказывается на слайдах, тем больше внимания достается каждой идее.
Таким образом, слайд не должен показывать все - его задача
актуализировать только самое главное и на этом акцентировать
внимание слушателей. Самого главного, как вы понимаете, не может
быть много.
 Наиболее важная идея слайда должна «схватываться» мгновенно.
Слайдов не просто должно быть мало – они должны быть такими,
чтобы слушатель мог мгновенно «сфотографировать» их глазами,
понять суть и тут же вернуться к главному – к выступающему
человеку.
 Слайд не должен конкурировать с вами в борьбе за внимание
аудитории. Запомните: ключевая фигура презентации – выступающий,
а картинки и слайды только помогают его главной идее добраться до
умов аудитории.
В статье «Как провести красивую и успешную презентацию» Сергей
Борзов советует применять для мультимедийной презентаций правило
50
популярного на Западе блогера Гая Кавасаки. Правило гласит: 10 слайдов на 20
минут с 30 шрифтом:
 10 слайдов – это то количество, которое могут полноценно «усвоить»
слушатели. Большее число слайдов говорит о том, что вы не сумели
выделить главные мысли, подтверждающие правильность тезиса
вашей речи. Загромоздить презентацию всевозможными фактами,
цифрами, графиками – это означает уничтожить её воздействующую
силу. Тот, кто не забивает один единственный гвоздь, втыкает дюжину
слабеньких канцелярских кнопок – и все отваливается. Каждый слайд
должен работать на главную идею и приближать вас к главной цели
презентации. Задумайтесь, отбросьте все лишнее и отобразите на
слайдах действительно самое главное.
 20 минут – это время, отведенное непосредственно для рассказа. Даже
если вам на проведение презентации предоставили час, учтите,
что в отведенный час вам еще придется настроить технику, а потом
ответить на вопросы слушателей.
 30 размер шрифта - оптимальный выбор для написания текста
на слайдах. Такой текст будет легко восприниматься аудиторией,
которая, мгновенно «схватив» его глазами, тем не менее сможет
сконцентрировать все свое внимание именно на вашем рассказе. Ничто
не помешает вам поддерживать зрительный контакт с аудиторией во
время выступления.
Репетиция презентации проекта
Старание и желание хорошо сделать презентацию
ничего не значат, если отсутствуют старание и желание
хорошо подготовиться
Сергей Ребрик
Думаем, что в комментариях этот пункт не нуждается. Ставки слишком
высоки - не надейтесь на счастливый случай, приложите все силы к подготовке
презентации вашего проекта и задействуйте все имеющиеся у вас ресурсы.
Во время репетиции хотя бы один раз нужно обязательно задействовать
всю технику, которая понадобится для демонстрации презентации. Тогда
вы наверняка не попадете в глупую ситуацию, когда уже во время выступления
проектор вдруг не включается (просто надо подольше кнопочку держать), о,
ужас! – нет видеосигнала (на ноутбуке нужно было перейти в режим работы с
внешним монитором), на экране все изображение «плывет» (фокус
не настроили), да мало ли что еще…
Вы должны удостовериться в своей способности контролировать
аудиторию и распознавать ее реакцию на свое выступление. Пригласите людей,
способных дать вам «обратную связь», пусть они присутствуют на репетиции.
Их советы пригодятся вам для корректировки подачи содержательной части
и ее визуализации.
51
Еще один важный вопрос, который часто задают: сколько времени
потребуется на подготовку презентации проекта? Если следовать советам
специалистов в этой области, то рассчитать его весьма просто: на одну минуту
выступления должен приходиться как минимум час подготовки. Подсчитали?
Да, согласны с вами, подготовка эффективной презентации – весьма затратный
по времени процесс. Репетиции, репетиции, репетиции – и всего одно
выступление. Получается, что презентация проекта – премьерный спектакль,
играемый зачастую единожды. Вероятно, некоторым утешением для многих
может послужить следующая мысль: готовя одну презентацию, вы
одновременно готовите и все последующие, поскольку совершенствуете свои
навыки. Таким образом, каждая подготовка – вклад в собственный
профессионализм и, соответственно, в свой успех, настоящий и будущий.
Надеемся, что наши советы пригодятся вам при подготовке презентации
вашего проекта. И вместе с вами мы услышим и увидим не одну великолепную
презентацию, заслуживающую искренних оваций.
Тема 5.
Оценка проекта
Понятие оценки проекта
Оценка проекта – это определение его значимости, ценности, выявление
пользы и выгоды от его реализации. Проект полезен для тех людей,
для которых он имеет положительный смысл и на кого он оказывает
благотворное воздействие. Проект выгоден тем, кто благодаря реализации
проекта получает какие-то преимущества.
Как мы уже говорили в начале наших лекций, предполагаемые выгоды
и преимущества должны быть изложены авторами проекта в самом начале его
разработки. На этом этапе должны быть определены критерии - признаки, на
основании которого производится оценка, и показатели - события, по которым
можно судить об успешности реализации проекта.
Критерии и показатели требуются и на этапе предварительной оценки
проекта, и для оценки процесса его реализации, и при оценке конечного
результата. Для текущей оценки процесса реализации проекта также
используются индикаторы - доступные для наблюдения и измерения
характеристики, которые позволяют судить о том, что важно для управления
проектом, но недоступно для непосредственного измерения.
Используемые для оценки критерии, показатели и индикаторы
выбираются с учетом характера выполняемого проекта, природы создаваемого
в нем продукта, особенностей решаемых проблем. Например, к существенным
признакам ценности научного проекта относится новизна полученного
результата. В число показателей успешности таких проектов входит решение
важной научной проблемы.
Ценность технических проектов определяется пользой или выгодой
от созданного в итоге приспособления, устройства или механизма.
52
В число показателей успешности такого проекта могут войти изготовление
действующей модели или даже промышленного образца.
Также будут существенным образом друг от друга отличаться критерии
и показатели оценки творческих, благотворительных, экологических проектов.
Новая театральная постановка как проект будут оцениваться с помощью одних
критериев и показателей, которые вряд ли подойдут для оценки проекта по
изданию новой книги. И так как указать некую универсальную систему
критериев и показателей оценки всех без исключения невозможно,
то в большинстве случаев это задача экспертов – знающих людей, имеющих
опыт в соответствующей области. Такие люди на основе имеющегося у них
опыта подбирают наиболее существенные признаки (критерии), определяют
наиболее значимые события (показатели), выделяют доступные для
наблюдения и измерения характеристики (индикаторы), которые будут
использоваться для оценки проекта.
Эффективность оценки проекта в значительной мере определяется
выбранными для ее проведения методами – т.е. совокупностью используемых
для оценки проекта приемов и операций. В зависимости от того, поддаются ли
существенные параметры проекта прямому измерению и расчету или нет,
различают количественные и качественные методы оценки. В названии
используемых методов оценки часто указывают особенности используемых
приемов и операций. Примеры таких названий - метод экспертных оценок,
метод определения простого срока окупаемости проекта, метод расчета средней
нормы прибыли на инвестиции, сопоставительная оценка проектов методом
весовых коэффициентов, метод написания сценария и т.д.
Из-за большого многообразия оценочных методов, их разнородности и,
подчас, высокой сложности для качественного выполнения оценки проектов
требуется специальная подготовка и немалая практика. Тем не менее, любой
разработчик проектов должен иметь хотя бы общие представления о том, каким
образом заинтересованные лица могут оценивать результаты его труда.
Поэтому в заключительной части нашего курса лекций мы приводим краткое
обзорное описание некоторых наиболее распространенных методов оценки
проектов.
Критерии и методы оценки бизнес-проектов
К числу наиболее простых и широко используемых методов оценки
бизнес-проектов относятся метод определения простого срока окупаемости
проекта. Метод сводится к расчету момента, начиная с которого суммарных
доходы начнут превышать расходы. При сравнительной оценке этим методом
нескольких проектов предпочтительнее считается тот, который даст более
быструю отдачу от понесенных затрат.
Сравнительная простота расчетов позволяет использовать эти методы
даже тем, кто не обладает специальной экономической подготовкой. Но, вопервых, с момента вложения денег до момента получения прибыли может
измениться сама их стоимость (покупательная способность). Во-вторых,
в различные периоды годового цикла меняется выгода от самой прибыли,
53
например, из-за определенного режима взимания налогов. Например,
в ряде случаев лучше получить большую прибыль в начале года, чем в конце.
В-третьих, из-за постоянных реформ постоянно меняется кредитная и
налоговая система страны. И часто трудно бывает предсказать, какие льготы
или дополнительные платежи будут действовать в тот или другой период
времени.
Попытки учета подобных факторов привели к разработке концепции
дисконтирования. Дисконтирование (от англ. Discount – «скидка») - пересчет
денежных средств с учетом их ценностных показателей в один и тот же момент
времени. Чаще всего пересчет идет с ориентацией на начальный период.
К числу хорошо известных методов оценки эффективности бизнеспроектов также относится определение чистого приведенного дохода, на
величину которого может увеличиться стоимость организации (фирмы, завода)
в результате успешного завершения ими данного проекта. К достоинствам
метода его сторонники относят то, что он дает рациональное описание
суммарного эффекта от реализации проекта. Но, как мы уже отмечали,
абсолютное стоимостное выражение будущего результата не всегда дает
представление об относительной выгоде проекта. Для определения такой
относительной выгода используются уже более сложные методы оценки
привлекательности бизнес-проекта – такие, например, как оценка внутренней
нормы прибыли от реализации проекта.
При оценке бизнес-проекта по методу определения внутренне нормы
прибыли вначале определяют дисконтную стоимость выручки и дисконтную
стоимость связанных с проектом затрат. Далее определяют, при каких условиях
для различных проектов с учетом введенного дисконтирования реальная
стоимость прихода сравняется с реальной стоимостью расхода. Такие расчеты
обычно ведутся с использованием специальных компьютерных программ и
требуют дополнительных исследований рыночных тенденций. Этот метод
оценки применяется только в том случае, когда сравнивается несколько
проектов с одинаковой продолжительностью, сопоставимым уровнем риска,
сопоставимыми вложениями и близкими по своей величине доходами. Если
проекты по указанным критериям и показателям имеют существенные отличия,
то для их сравнительной оценки применяются более простые методы.
Для потенциальных инвесторов часто важно оценить, в какой мере
вырастут его средства в результате реализации проекта. Для этого используется
метод оценки рентабельности инвестиций. Для этого рассчитывается
отношение приведенных доходов к приведенным на ту же дату расходам.
Точность такого расчета будет в значительной степени зависеть от
правильности определения нормы дисконтирования.
Ни один из существующих методов оценки бизнес-проектов
несовершенен. Поэтому часто оценка бизнес-проектов проводится сразу по
нескольким методикам, позволяющих сравнить их по разным основаниям. При
этом даже в рамках одного метода оценки порядок расчетов может
существенно меняться в зависимости от того, как по времени распределены
предусмотренные проектом затраты. При использовании таких методов оценки,
54
как определение внутренней нормы прибыли, дисконтированного срока
окупаемости важно знать, будут ли вложения в проект носить единовременный
разовый характер, или финансирование будет проводиться в несколько этапов.
Некоторые из приведенных методов оценки бизнес-проектов можно
выполнить с помощью «мастера функций» пакета Excel. Но зачастую
на практике для быстрой оценки привлекательности бизнес-проектов
используют расчет сроков их окупаемости.
Когда на успех проекта влияет множество разнородных факторов
и польза от реализации проекта должна оцениваться по нескольким
разнородным критериям, то часто применяют метод весовых коэффициентов.
Он позволяет сопоставить проекты даже по тем критериям, которые не
поддаются прямому измерению. Для этого по определенным правилам
производится начисление баллов, которые затем умножаются на введенные
весовые коэффициенты.
Оценка проектов с помощью весовых коэффициентов начинается с
определения факторов, которые в наибольшей степени влияют на успешность
проекта, на качество его результата. Затем оценивается степень относительной
значимости каждого из факторов. В результате каждому фактору присваивается
определенный весовой коэффициент. Предположим, что нами выявлено три
наиболее существенных фактора. Их суммарный вес мы будем оценивать как
единицу. Тогда с учетом существенности выделенных факторов мы должны
каждому присвоить весовой коэффициент, значение которого должен лежать в
интервале от 0 до 1, а общая сумма весовых коэффициентов должна равняться
единице. В нашем примере мы считаем, что первый фактор по своей
значимости примерно в четыре раза существеннее двух следующих вместе
взятых. А второй и третий фактора примерно равнозначны. Тогда весовыми
коэффициентами этих факторов будут 0,8; 0,1 и 0,1 соответственно.
Каждый из выявленных факторов становится критерием оценки проекта.
Для сопоставления проектов по их суммарному весу определяется
выраженность данного критерия в баллах. Вместо начисленных по
определенным правилам баллов могут быть использованы проценты
выраженности фактора (за сто процентов принимается максимально возможная
сила, предельная выраженность данного фактора). Вместо балла может быть
определенный по данному критерию численный показатель, если он поддается
прямому расчету (например, общая стоимость проекта).
Затем для каждого фактора производится умножение его весового
коэффициента и балльной оценки для каждого из сравниваемых проектов.
После этого подсчитывается общий суммарный вес каждого проекта.
Более предпочтительным считается проект с максимальным суммарным весом.
Пример такой сопоставительной оценки приведен в следующей таблице.
55
Показатель по проекту 1
Показатель по проекту 2
Показатель по проекту 3
Весовой коэффициент
показателя по проекту 1
Весовой коэффициент
показателя по проекту 2
5
5
8
4
4
100
50
70
10
5
7
10
50
100
1
5
10
-
-
-
19
14
21
Весовой коэффициент
показателя по проекту 3
Весовой коэффициент
10
Критерий (фактор)
Прибыль
0,8
(млн. руб.)
Степень
0,1
вовлеченности
персонала (% от
всего
рабочего
времени)
Социальная
0,1
значимость
(в условных
баллах, макс. 100)
Суммарный вес
1
Как видно из таблицы, по выделенным критериям наибольший вес имеет
третий проект, хотя он в два раза уступает первому по величине ожидаемой
прибыли.
Критерии и методы оценки социальных проектов
При определении критериев и показателей оценки социальных проектов в
качестве основных ориентиров служат общие признаки социальных благ и
события, подтверждающие их получение. Например, для демонстрации
значимости социального проекта могут быть использованы признаки
улучшения соблюдения прав человека, события, характеризующие улучшение
выполнения определенных социальных норм.
Критериями оценки социальных проектов могут служить улучшение
условий жизни и труда людей, повышение качества бытового обслуживания,
снижение заболеваемости и т.д. В качестве показателей ценности социальных
проектов могут использоваться разница между числом наступления
соответствующих этим критериям событий до и после реализации проекта.
В этом случае оценка социального проекта производится методом прямого
расчета. Это может быть число заболеваний на тысячу человек до проекта
и число тех же заболеваний после реализации проекта, суммарная площадь
отремонтированного жилья до и после проекта, снижение числа
правонарушений,
увеличение
показателей
успеваемости,
снижение
56
безработицы, увеличение числа рабочих мест, рост конкурса при поступлении
на остро дефицитные специальности и т.п.
Если для выбранных критериев не существует поддающихся прямому
счету событий, то для оценки социальных проектов применяют косвенные
методы расчета степени их значимости. Часто для этого используют оценку
денежного эквивалента эффекта социального проекта, субъективных
представлений людей о его стоимости (иногда эту группу оценок называют
методами выявления «теневой» цены). Например, в качестве метода косвенных
оценки социальных проектов можно использовать анализ альтернативной
стоимости общественной услуги. Для этого надо определить, сколько готовы
люди потратить, чтобы воспользоваться этой услугой, или от чего готовы
отказаться, чтобы ее получить.
Если это допускает природа социального проекта, то можно провести
анализ предотвращенных благодаря его реализации издержек. Суть анализа
предотвращенных издержек заключается в подсчете того, сколько будут стоить
затраты, потери, которые неизбежно возникнут, если данный социальный
проект не будет реализован.
Если ожидаемые результаты социального проекта носят многоплановый
характер и не поддаются прямому расчету, то для их оценки могут быть
использованы различные варианты сценарного метода.
Сценарные оценки социальных проектов проводятся путем описания
и составления возможных событий в случае реализации намеченного плана и в
случае его отклонения. Добротно написанный сценарий одновременно
выполняет такие функции, как описание проекта, его объяснение и
предсказание возможных последствий. Часто такие сценарии напоминают
литературные произведения с прологом, основной частью и эпилогом. В
прологе описывается предыстория, побудившая инициативную группу к
разработке проекта. В основной части излагается идея проекта, планируемые
цели, процедуры по ее реализации. Здесь же могут описываться варианты
возникающих затруднений (риски) и способы их преодоления. В эпилоге
описываются возможные последствия реализации проекта.
После прочтения сценария должно быть ясно, что относится к ключевым
факторам, т.е. наиболее существенным обстоятельствам успеха или неуспеха
проекта. Должно быть понятно, что относится к оптимальным, а что – к
нежелательным для проекта условиям. В нем должны быть приведены
результаты всех возможных расчетов эффективности проекта, сведения об
исследованиях, которые подтверждают его значимость и правильность
разработанного плана.
Часто для более полной оценки предлагаемого проекта описывается
несколько сценариев: пессимистический, оптимистический (идеальный)
и наиболее реальный. Их сопоставление помогает оценить степень
жизнеспособности проекта, диапазон социально значимого эффекта, который
можно получить при различных вариантах развития событий.
К основным достоинствам этого метода оценки проектов относится
возможность комплексного учета множества разнородных факторов. К
57
основным недостаткам этого метода оценки относятся его высокая
субъективность привлеченных экспертов.
Вообще, несмотря на относительно низкую надежность, для оценки
социальных проектов чаще всего применяют именно экспертные методы. Дело
в том, что эти методы позволяют получить хоть какую-то оценку даже
в тех случаях, когда прямых расчетов, объективных измерений параметров
проекта провести вообще невозможно.
Качество методов экспертных оценок в значительной мере определяется
степенью осведомленности эксперта о той области, в которой реализуется
данный проект. Для увеличения объективности оценки проектов стараются
к этой работе привлечь не одного, а группу экспертов. С этой же целью
экспертные оценки могут производиться с разбивкой по этапам.
В зависимости от поставленной задачи оценка может носить анонимный
характер, после которой имена экспертов не разглашаются. Методика работы
экспертов может предусматривать уведомление их о суммарной оценке,
которую проект уже получил ранее.
Так, например, при использование метода Дельфи (название метода
связано с древнегреческим городом Дельфы, где он, якобы, зародился) оценка
производится в несколько этапов. Вначале независимо друг от друга эксперты в
письменной форме излагают свое мнение по поводу оцениваемого проекта.
Перед каждым последующим этапом экспертам сообщают об итоговой оценке
предыдущего раунда. Иногда экспертам раздают все оценки других экспертов,
иногда их знакомят с обобщенным вариантом оценки. Экспертов вновь прося
провести оценку проекта. Иногда им дают перечни уточняющих вопросов. На
следующих этапах экспертам сообщают о том, по каким пунктам их оценки
совпадают, а по каким они расходятся. Их просят рассмотреть возможность
уточнения последней группы оценок. Обычно ограничиваются тремя-пятью
этапами. Но проводят столько этапов, сколько нужно для полного согласования
оценок по всем выбранным критериям и показателям.
Для того, чтобы итоги работы разных экспертов носили сопоставимый
характер, используют систему унифицированных показателей выраженности
того или иного критерия. Например, их могут попросить оценить выраженность
критерия в баллах.
Для оценки может использоваться метод ранжирования. Так, при
сравнении, к примеру, десяти проектов экспертов могут попросить сразу
проранжировать их по степени жизнеспособности. Тогда на первом месте будет
стоять самый, по их мнению, жизнеспособный, на десятом – наименее
жизнеспособный из оцениваемых проектов. Но, возможно, экспертов попросят
вначале использовать метод парных сравнений. Для этого проекты будут
разделены на пары, и в каждой паре будет выбран самый жизнеспособный. А
пять самых жизнеспособных будут размещены согласно их рангам.
Комплексные итоги многочисленных балльных и рейтинговых оценок могут
быть учтены с помощью описанного нами ранее метода весовых оценки общего
веса проектов.
58
Методы экспертных оценок далеко несовершенны. Тем не менее,
полученные этим путем оценки проектов оказываются более качественными,
чем оценки проектов в ходе традиционных совещаний.
При оценке значимости социальных проектов широко используют
массовые социологические опросы, методики качественных социологических
исследований (например, глубинное интервьюирование, фокус-группы).
Массовые
социологические
опросы
используют
для
оценки
преобладающего в обществе мнения по поводу того или иного социального
проекта. Их проводят с помощью единообразного перечня вопросов, собранных
в виде стандартизованных анкет. В ряде случаев для этого могут применяться
электронные средства связи.
Качественные социологические методы применяют для выявления
причин тех или иных вариантов оценки проекта. Для этого в групповом (метод
фокус-групп) или в индивидуальном режиме (глубинное интервью) выясняют
не только, что люди думают о данном проекте, но и почему они так думают.
При проведении комплексной оценки сложных и дорогостоящих проектов
обычно одновременно используются и количественные и качественные
социологические методы.
Методические рекомендации
Курс «Управление проектами в профессиональной деятельности
специалистов гуманитарного профиля» ориентирован на освоение теоретической
базы и практичеких методик, позволяющих эффективно осуществлять разработку
проектов, их презентацию, поиск средств для осуществления проектов и их
оценки.
Освоение данной дисциплины позволит специалисту гуманитарного
профиля повысить профессиональный уровень своей деятельности по вопросам
разработки программ и проектов, а также осуществления анализа эффективности
программ, проектов и мероприятий.
Для повышения эффективности работы по данному курсу преподавателю
предлагаются рекомендации по организации образовательного процесса на основе
актуальных инновационных педагогических технологий, ориентированных, ввиду
ориентации области управления проектами на практику, в первую очередь на
отработку навыков, необходимых для осуществления проектного цикла.
Такой подход позволит преодолеть чисто теоретическую направленность
большинства существующих курсов в сфере управления проектами
в профессиональной деятельности специалистов гуманитарного профиля.
В основе методики, предлагаемой к освоению преподавателями, лежит
сочетание методов содействия учащимся в осуществлении самостоятельной
работы с активными методами организации работы в аудитории и
разнообразными средствами контроля его учебной деятельности. Этим
методическим подходом обусловлен выбор учебно-методических средств и
способов, предлагаемых для освоения преподавателями по предлагаемому
учебному курсу.
59
МЕТОДИКА ОБУЧЕНИЯ
Поскольку «Управление проектами» – дисциплина ориентированная
на практику, то представляется целесообразным выстроить аудиторные
лекционные занятия в значительной степени не только как средство освоения
теоретического материала, изложенного в лекции, но и как подготовительную
работу к семинарским занятиям, а также информационную поддержку учащимся в
выполнении заданий в рабочей тетради.
Самостоятельная работа слушателей предполагает изучение ими
очередной темы учебного пособия и выполнение заданий в соответствующей
рабочей тетради. Предполагается, что на аудиторное занятие слушатели приходят
уже подготовленными, изучив учебные тексты, выполнив задания в рабочей
тетради по заданной теме, с вопросами по изученной теме, если они возникли, и, в
соответствующем случае, подготовленными к активным формам обучения. В
последнем случае преподаватель для подготовки слушателей к аудиторному
занятию может, по своему усмотрению, предлагать дополнительные источники
информации (книги, журналы, интернет-ресурсы).
После окончания курса слушатели сдают заполненные рабочие тетради по
соответствующему разделу курса на проверку преподавателю. Преподаватель
фиксирует результаты проверки в журнале учета учебной активности слушателей
и возвращает тетради слушателям с рецензиями на проделанную ими работу.
Аудиторная работа слушателей предполагает участие в занятиях. В
процессе работы преподаватель выделяет наиболее активных и успешных (с точки
зрения решения задачи изучения курса) слушателей и фиксирует результаты этой
оценки в журнале учета учебной активности слушателей. В аудиторной работе
представляется целесообразным использовать интерактив, опираться на
имеющийся опыт слушателей.
По итогам курса проводится тестирование.
СОДЕРЖАНИЕ И МЕТОДИКА ПРОВЕДЕНИЯ
АУДИТОРНЫХ ЗАНЯТИЙ
Вниманию преподавателей предлагается следующая структура занятий.
Тема 1.
Введение в предметную область управления проектами.
Основная цель данной темы: показать актуальность курса для каждого
учащегося, указать на преимущества, которые приобретает специалист,
овладевший данной дисциплиной.
Задачи, решаемые в данной теме:
5. Дать ответ на вопрос, почему знания и умения из области управления
проектами важны в современной жизни.
60
6. Определить понятие проекта.
7. Выделить признаки проекта как вида деятельности и отличия проектной
деятельности от других видов активности.
8. Рассмотреть основные этапы жизненного цикла проекта.
Ход учебного процесса:
В рамках занятий слушатели должны получить системное представление
об актуальности овладения управлением проектами, о тех преимуществах,
которые даёт владение этой дисциплиной. Также происходит освоение некоторых
ключевых понятий курса и базовых представлений об изучаемой предметной
области.
Лекционное занятие – 2 а.ч. – должно быть ориентировано на
теоретическую подготовку учащихся к решению задач, выделенных в рамках
данной темы. Часть аудиторного времени слушатели должны затратить, под
руководством преподавателя, на выявление примеров управлении проектами и
изученных понятий данной предметной области на основе собственного опыта
и кругозора. Необходимо, чтобы слушатели смогли научить выявлять проект.
Возможна детальная проработка одного-двух из примеров слушателей либо менее
подробная – проработка всех приведённых примеров.
По окончании занятия преподаватель подводит итоги работы, акцентирует
внимание группы на ключевых моментах темы, формулирует задание
к семинарскому аудиторному занятию.
Семинарское занятие – 2 а.ч. – предлагается провести с использованием
форм активного обучения.
Группа разбивается на мини-группы по 3-5 человек. Каждой группе
предлагается один из следующих вопросов:
- чем отличается работа специалиста в случае, когда он умеет управлять
проектами от работы специалиста, не умеющего управлять проектами,
- основные этапы жизненного цикла проекта,
- почему знания и умения из области управления проектами важны в
современной жизни.
Для работы в группах могут быть предложены и другие вопросы,
затрагивающие изучаемую тему, отдельные её аспекты, а также личный опыт
учащихся в области управления проектами.
Каждая мини-группа должна подготовить доклад по своей теме, опираясь
на сведения, полученные в ходе лекционного занятия, а также на конспект лекций.
На разъяснение задания и организацию мини-групп отводится 10 минут. На
работу в группах – 30 минут. На презентации итогов работы мини-групп – 5-7
минут плюс 2-3 минуты на вопросы и ответы.
Оставшееся время отводится на обратную связь со стороны преподавателя
по итогам работы в мини-группах. Должна быть оценена не только
содержательная сторона занятия, но и организация мини-групп – для закрепления
положительного опыта работы в подгруппах, это пригодится при организации
последующих семинарских занятий.
61
Преподавателю также следует указать учащимся на то, что многие из
обсуждаемых вопросов содержатся в рабочей тетради и семинарское занятие –
ещё одна возможность проверить правильность выполнения заданий в ней.
Тема 2.
Разработка проекта: от проектной идеи к формулировке проекта (2-6).
Основная цель данной темы: овладеть различными техниками генерации
проектных идей и перехода к формулировке проекта как текста.
Задачи, решаемые в данной теме:
6. Понятие инициации проекта: что должно появиться по результатам
процесса инициации проекта.
7. Контур формулировки проектной идеи.
8. Техники формулировки проектной идеи: мозговой штурм, метод Дельфи,
SMART-тест, SWOT-анализ, матрица компромиссов, ТОР.
9. Разработка укрупнённого плана проекта.
10.Разработка паспорта проектной идеи
Ход учебного процесса:
В рамках занятий слушатели должны получить системное представление
об эффективных техниках генерации и формулировка проектных идей и проекта
как текста.
Лекционное занятие – 2 а.ч. Преподавателю следует обратить особое
внимание учащихся на тот факт, что формулировка идеи носит итерационный
характер. Это находит своё отражение во многих рассматриваемых в рамках темы
методах. Не следует забывать о том, какие ограничения и уловия применения
имеются у каждого метода. Неучёт этих обстоятельств может привести к тяжёлым
ошибкам в проектной деятельности учащихся. Например, метод Дельфи
незаменим представляется более эффективным в том случае, когда эксперты
территориально распределены, в опросе участвуют влиятельные люди и есть
необходимость уменьшить давление авторитетов.
Лекция должна носить характер подготовительной работы к семинару и
выполнению заданий в рабочей тетради по данной теме. В связи с этим может ход
занятия быть вариативным:
- либо отдельно проводится лекция, а затем – семинарское занятие,
- либо лекция и семинар не имеют чётко выраженной границы по времени
и организации.
Однако второй подход к организации занятий по данной теме допускается
только в том случае, если группа учащихся демонстрирует хорошую
теоретическую подготовку и способна сразу перейти к выполнению практических
заданий. В таком случае теоретические сведения должны даваться по ходу
возникновения в этом практической необходимости. С другой стороны, именно во
62
втором случае возможно достижение максимально полного и глубокого освоения
данной темы, выработки целевых компетенций.
Семинарское занятие – 4 а.ч. – предлагается провести с использованием
форм активного обучения. Занятия строятся согласно Таблицам 2 и 3. Работа
строится в подгруппах по 4-6 человек.
Таблица 2. Организация семинарского занятия
№1 по Теме 2. Разработка проекта: от проектной
идеи к формулировке проекта.
Отрабатываема
я
техника
Мозговой
штурм
Ход
работы
Цель задания
– выдвинуть от
каждой
подгруппы по 3
проектные
идеи.
Необходимы
е
материалы
Время
Флипчартн 25 мин.
ые листы и
(15 мин. на
цветные
фломастеры поиск идей и 10
для каждой мин. на анализ и
подгруппы выбор лучших из
них).
Озвучить
правила
проведения
мозговых
штурмов.
Ожидаемый
результат
Каждая
подгруппа
выдвинула и
записала на
флипчартном
листе 3
проектные
идеи
Разделить
группу на
подгруппы
(примерно по 5
чел.).
Метод Дельфи
Цель задания Листы
25 мин
Каждая
– отобрать
бумаги для
подгруппа
(15
мин.
опрос
только одну
записи идей
выбрала одну
в
3
раунда
и
10
идею из трех и их
проектную
мин.
презентация
предложенных обоснования.
идею из трех и
отобранных
идей)
в каждой
презентовала
Число
подгруппе идей.
всей группе с
листов – из
использование
Выбрать
расчёта, что
м
ведущего в
на каждый
убедительных
подгруппах.
раунд
аргументов,
каждому
подобранных
Объяснить, участнику
участниками
что нужно
63
Отрабатываема
я
техника
Ход
работы
Необходимы
е
материалы
соблюдать
нужен
анононимность чистый лист.
опроса,
например,
можно сесть
спиной к
ведущему,
нельзя
переговариватьс
я в ходе игры и
подписывать
свои карточки с
идеями и
обоснованиями
предпочтений.
SMART-тест
Время
Ожидаемый
результат
опроса
Цель задания
Флипчартн 20 мин
Каждая
–
ые листы и
подгруппа на
(10
мин.
–
документироват цветные
флипчатном
обсуждение
ь на
фломастеры
листе
правильной
флипчартном для каждой
написала
формулировки
листе SMART- подгруппы
SMART цель
цели,
5
мин.
на
цель для
своего проекта
презентацию
выбранного
и презентовала
сформулированно
проекта.
всей группе,
й цели, и 5 мин. получила от
Необходимо
накомментарии группы
подчеркнуть
участников групп обратную
исключительну
к предложенным связь
ю важность
формулировкам)
правильной
формулировки
цели для
дальнейшего
хода работы над
проектом.
Преподаватель завершает семинар (10 мин.), подводя итоги проделанной
работе, указывая на сильные стороны выполненной учащимися работы, а также
выдвигает предложения по дальшейнему овладению рассмотренными техниками
и теоретическими воззрениями. Также следует ответить на оставшиеся учащихся
64
вопросы, сделать необходимые пояснения по выполнению заданий в рабочей
тетради.
65
Таблица 3. Организация семинарского занятия
№2 по Теме 2. Разработка проекта: от проектной
идеи к формулировке проекта.
Отрабатываемая
техника
SWOT-анализ
Ход
работы
Необходимые
материалы
Цель задания Флипчартн
- разработать ые листы и
краткое (4
цветные
предложения фломастеры
про «силы»,
для каждой
«слабости»,
подгруппы
«возможности»
и «угрозы»)
описание
ситуации
проекта
66
Время
25 мин.
Ожидаемый
результат
Каждая
подгруппа на
(20 мин. флипчатном листе
SWOTвыполнила
анализ и 5 краткое описание
мин. краткое ситуации проекта
описание
ситуации
проекта)
Отрабатываемая
техника
Матрица
компромиссов
Разработка
паспорта
проектной идеи
Ход
работы
Необходимые
материалы
Время
Ожидаемый
результат
Цель задания Флипчартн 15 мин.
Каждая
- определить ые листы и
подгруппа на
(10
мин.
приоритеты в цветные
флипчатном листе
обсуждение
проекте и
фломастеры
достигла
и
5
мин.
представить
для каждой
компромисса
презентация)
группе
подгруппы
относительно
результат
ключевых
параметров
Разминка:
проекта,
вопросы к
убедительно и
аудитории:
аргументированно
объяснила группе
 Пример
свой выбор
проекта, в
котором
содержание
(качество)
проекта было
жестко
зафиксировано?
 Пример
проекта, в
котором сроки
фиксированы?
 Пример
проекта, в
котором
стоимость
неизменна?
Цель задания Флипчартн 30 мин.
Каждая
- разработать в ые листы и
подгруппа на
(разработк
подгруппе
цветные
флипчатном листе
а
паспорта
паспорт
фломастеры
разработала и
проекта
–
20
проектной идеи для каждой
презентовала для
мин.и
10
подгруппы
своего проекта
мин. –
паспорт
презентация) проектной идеи,
получила
обратную связь от
группы
67
Преподаватель завершает семинар (10 мин.), подводя итоги проделанной
работе, указывая на сильные стороны выполненной учащимися работы, а также
выдвигает предложения по дальшейнему овладению рассмотренными техниками
и теоретическими воззрениями. Также следует ответить на оставшиеся учащихся
вопросы, сделать необходимые пояснения по выполнению заданий в рабочей
тетради.
Тема 3.
Разработка проекта: планирование (2-4).
Основная цель данной темы: овладение теоретическими и практическими
основами планирования как одного из этапов разработки проекта.
Задачи, решаемые в данной теме:
4. Овладение ключевыми представлениями о результате
планирования проекта.
5. Рассмотрение составляющих частей планирования.
6. Отработка на практике методов и техник планирования проектов.
этапа
Ход учебного процесса:
В рамках занятий слушатели должны получить целостное представление о
составлении плана проекта и соответствующих эффективных техниках
и методиках.
Лекционное занятие – 2 а.ч. В данной теме предметом особого вниманиия
преподавателя должна стать важность строгого планирования и увязывания всех
работ проекта друг с другом. Игнорирование важности этого этапа приведёт к
нежизнеспособности проекта, а в худшем случае станет причиной усугубления
проблемной ситуации, на решение которой направлен проект, либо потерей
времени, ресурсов и доверия инвесторов (спонсоров).
Для пояснения новых понятий, таких как сетевой график, критический
путь, диаграмма Ганта и т.д. рекомендуется использовать самые простые
примеры. Так, например, операции, необходимые для приготовления яичницы
легко собираются в сетевой график, с указанием критического пути.
Преподаватель может предложить свои примеры или обратиться к опыту
учащихся.
Лекция должна носить характер подготовительной работы к семинару и
выполнению заданий в рабочей тетради по данной теме. В связи с этим может ход
занятия быть вариативным:
- либо отдельно проводится лекция, а затем – семинарское занятие,
- либо лекция и семинар не имеют чётко выраженной границы по времени
и организации.
68
Однако второй подход к организации занятий по данной теме допускается
только в том случае, если группа учащихся демонстрирует хорошую
теоретическую подготовку и способна сразу перейти к выполнению практических
заданий. В таком случае теоретические сведения должны даваться по ходу
возникновения в этом практической необходимости. С другой стороны, именно во
втором случае возможно достижение максимально полного и глубокого освоения
данной темы, выработки целевых компетенций.
Семинарское занятие – 4 а.ч. – предлагается провести с использованием
форм активного обучения. Занятия строятся согласно Таблицам 4 и 5. Работа
строится в подгруппах по 4-6 человек.
Таблица 4. Организация семинарского занятия
№1 по Теме 3. Разработка проекта: планирование.
Отрабатывае
мая
техника
Ход
работы
Необходимые
материалы
Иерархичес Цель задания - Клейкая структура разработать ИСР карандаш/разноцве
работ (ИСР) в подгруппах.
тные клейкие
листы/ спрейПродемонстри клей/скотч
ровать с
бумажный для
помощью
приклеивания
цветных клейких карточек на
листов, как
флипчартный лист
выполнять
декомпозицию
Для
преподавателя и
каждой подгруппы
– флипчартные
листы и цветные
фломастеры
Матрица
Цель задания - флипчартные
ответственнос разработать
листы и цветные
ти
матрицу
фломастеры для
ответственности каждой подгруппы
в подгруппах
(обязательно
напомнить о
наиболее частых
ошибках при
разработке
69
Время
Ожидаемый
результат
50 мин.
Каждая
подгруппа на
(разработк одном или
а ИСР – 35 нескольких
мин. и
флипчартных
презентации листах
15 мин.)
разработала
ИСР и
презентовала
группе,
получила
обратную
связь
20 мин
Каждая
подгруппа на
(разработк флипчартных
а матрицы листах
ответственно разработала
сти 10 мин. и и
презентиция презентовала
10 мин.).
группе
матрицу
ответственно
Отрабатывае
мая
техника
Ход
работы
Необходимые
материалы
Время
матрицы)
Ожидаемый
результат
сти
Преподаватель завершает семинар (10 мин.), подводя итоги проделанной
работе, указывая на сильные стороны выполненной учащимися работы, а также
выдвигает предложения по дальшейнему овладению рассмотренными техниками
и теоретическими воззрениями. Также следует ответить на оставшиеся учащихся
вопросы, сделать необходимые пояснения по выполнению заданий в рабочей
тетради.
Таблица 5. Организация семинарского занятия
№2 по Теме 3. Разработка проекта: планирование.
Отрабатываема
я
техника
Ход
работы
Необходимые
материалы
Время
Ожидаемы
й
результат
Сетевой план- Цель задания график проекта разработать
сетевой планграфик проекта и
рассчитать
критический путь
Клей30 мин.
Каждая
карандаш/клейки
подгруппа
(разработ
е листы/ спрейна
ка
графика
–
клей/скотч
флипчартны
20
мин.
и
бумажный для
х листах
презентации
приклеивания
разработала
10
мин.
карточек на
сетевой
Продемонстриро флипчартный
план-график
вать с помощью
лист,
проекта и
цветных клейких флипчартные
презентовал
листов, как
листы и цветные
а группе,
разрабатывать
фломастеры для
получила
сетевой планкаждой
обратную
график
подгруппы
связь
Календарный
Цель задания план-график
разработать
проекта
календарный планграфик проекта и
оптимизировать
сроки.
Простые
карандаши с
ластиком всем
участникам
группы
Объяснить, какие
методы
оптимизация
можно
70
30 мин.
Каждая
подгруппа
(разработ разработала
ка графика календарны
15 мин. и й планпрезентации график в
5 мин.)
рабочих
тетрадях,
получила
обратную
связь внутри
Отрабатываема
я
техника
Ход
работы
Необходимые
материалы
использовать для
оптимизации
сроков
Разработка
плана проекта
Цель задания разработать в
подгруппе план
проекта
Время
Ожидаемы
й
результат
подгруппы
Флипчартные
20 мин.
Каждая
листы и цветные
подгруппа
(10
мин.
–
фломастеры для
на
разработка
каждой
флипчартны
плана
и
10
подгруппы
х листах
мин. на
разработала
презентации план
)
проекта и
презентовал
а группе,
получила
обратную
связь
Преподаватель завершает семинар (10 мин.), подводя итоги проделанной
работе, указывая на сильные стороны выполненной учащимися работы, а также
выдвигает предложения по дальшейнему овладению рассмотренными техниками
и теоретическими воззрениями. Также следует ответить на оставшиеся учащихся
вопросы, сделать необходимые пояснения по выполнению заданий в рабочей
тетради.
Тема 4.
Презентация как средство демонстрации жизнеспособности проекта.
Основная цель данной темы: дать представление о пошаговом алгоритме
подготовки к проведению эффективной презентации.
Задачи, решаемые в данной теме:
7. Освоение знаний относительно подготовки эффективной презентации
проекта.
8. Определение особого места и значения презентации в проектном цикле.
9. Изучение средств наглядной демонстрации жизнеспособности проекта и
отработка соответствующих навыков на практических заданиях.
71
10.Знакомство с подходами к установлению социально-психологических
особенностей целевой аудитории.
11.Определение эффективности подготовленной презентации по силе
воздействия на целевую аудиторию.
12.Отработка навыков публичного выступления, а также использования
технических средств с целью презентации проекта.
Ход учебного процесса:
По итогам занятий по данной теме у учащихся должно сформироваться
четкое представление о плане действий для подготовки к презентации проекта.
Лекционное занятие – 2 а.ч. В данной теме следует постоянно
акцентировать внимание на том, что даже хорошо проработанный проект сам по
себе не является залогом успеха – заблуждение многих разработчиков. Степень
внимания к презентации должна быть не меньше, чем к другим этапам проектного
цикла. Полезно приводить примеры на основе практических заданий
предстоящего семинарского занятия и заданий в рабочей тетради.
Лекция должна носить характер подготовительной работы к семинару
и выполнению заданий в рабочей тетради по данной теме. В связи с этим может
ход занятия быть вариативным:
- либо отдельно проводится лекция, а затем – семинарское занятие,
- либо лекция и семинар не имеют чётко выраженной границы по времени
и организации.
Однако второй подход к организации занятий по данной теме допускается
только в том случае, если группа учащихся демонстрирует хорошую
теоретическую подготовку и способна сразу перейти к выполнению практических
заданий. В таком случае теоретические сведения должны даваться по ходу
возникновения в этом практической необходимости. С другой стороны, именно во
втором случае возможно достижение максимально полного и глубокого освоения
данной темы, выработки целевых компетенций.
Семинарское занятие – 4 а.ч. – предлагается провести с использованием
форм активного обучения. Занятия строятся согласно Таблицам 7 и 8. Работа
строится в подгруппах по 4-6 человек.
Таблица 7. Организация семинарского занятия
№1 по Теме 5. Презентация как средство
демонстрации жизнеспособности проекта.
Отрабатываемая
техника
5 советов по
подготовке и
проведению
Ход
работы
Выполнение
этого задания –
своеобразная
Необходим
ые
материалы
Время
Ожидаемый
результат
Флипчарт 35 мин.
Результат
ные листы и (15 мин. – своей работы
цветные
мозговой команды
72
Отрабатываемая
техника
презентации
проекта
Необходим
ые
материалы
Ход
работы
разминка в начале
семинара.
Время
Ожидаемый
результат
фломастеры штурм, 5 представляют
для каждой мин. –
устно. При
подгруппы. отбор идей, этомранее не
10 мин. – озвученные
презентаци советы
и, 5 мин. на записываются
определени на
е лучших 5- флипчартном
ти идей по листе.
мнению
всей
группы)
Для составления
перечня «Простых
советов» по
подготовке
эффективной
презентации
потребуется
использовать один
из изученных ранее
методов генерации
проектных идей
(например,
мозговой штурм).
Отбор идей
происходит сначала
в подгруппах, затем,
когда на
флипчартном листе
записаны все
оригинальные идеи,
производится
всеобщее
голосование или
опрос с целью
определения
лучших 5-ти идей
по мнению группы.
Уже на этом
этапе нужно давать
советы по поводу
улучшения подачи
информации,
обратить внимание
на ораторские
способности
говорящих.
73
Отрабатываемая
техника
Необходим
ые
материалы
Ход
работы
Усвоение
Обратную связь
обратной связи со осуществляет
стороны
преподаватель.
квалифицированн Цель – на примере
ого
только что
заинтересованного проведённых
наблюдателя
обсуждений и
(преподавателя) презентаций
обратить внимание
на успешные
моменты в
донесении идей.
Время
5 мин.
Следует обратить
внимание учащихся
как на
употреблённые ими
средства
эмоционального
воздействия, так и
на умение
выстраивать
убедительные
причинноследственные связи.
Наибольшего
одобления должны
заслуживать
выступления и
высказывания,
отличающиеся
эмоциональносмысловым
единством,
сбалансированность
ю.
Нельзя упустить
из виду и неудачные
моменты в
воздействии на
аудиторию. Но не
74
Ожидаемый
результат
Усвоение как
отдельными
участниками,
так и группой в
целом только
что
проявленных
эффективных
средств
воздействия на
аудиторию.
Отрабатываемая
техника
Ход
работы
Необходим
ые
материалы
Время
Ожидаемый
результат
следует слишком
осуждать учащихся,
им ещё предстоит
многому научиться.
Разработка
Содержание
содержательной основных модулей
части презентации прорабатывается в
течение
предыдущих дней,
на этом этапе идет
только словесное
оформление
модулей по
структуре:
Флипчарт 40 мин (15
3-4
ные листы и мин. – на содержательны
цветные
подготовку х модуля для
фломастеры презентаци презентации,
для каждой и, 15 мин. – зафиксированн
подгруппы на
ые на
презентаци флипчартных
и)
листах до или
во время
презентаций
 минивступление,
 основная часть с
коротким резюме, и
 «связка» для
перехода к
следующему
модулю.
Проект для
презентации
определяется
подгруппами
самостоятельно.
Преподаватель завершает семинар (10 мин.), подводя итоги проделанной
работе, указывая на сильные стороны выполненной учащимися работы, а также
выдвигает предложения по дальшейнему овладению рассмотренными техниками
и теоретическими воззрениями. Также следует ответить на оставшиеся учащихся
вопросы, сделать необходимые пояснения по выполнению заданий в рабочей
тетради.
75
Таблица 8. Организация семинарского занятия
№2 по Теме 5. Презентация как средство
демонстрации жизнеспособности проекта.
Отрабатываема
я
техника
Ход
работы
Необходим
ые
материалы
Время
Ожидаемый
результат
Создание
Цель работы – Флипчарт 40 мин. (25 Грамотно
визуального ряда отработка
ные листы и мин. составленный
презентации
навыков создания цветные
подготовка визуальный ряд
визуального
фломастеры презентаци презентации и
ряда, адекватного для каждой и, 15 мин. – отработанная
как задаче
подгруппы презентаци методика
донесения
и).
комментирования
Как
более
смысла, так и
слайдов.
эффективны
особенностям
й вариант –
восприятия со
стороны целевой компьютер и
подключенн
аудитории.
ый к нему
Задание также проектор
направлено на
для
формирование и демонстрац
совершенствован ии слайдов,
ие навыков
созданных
правильного
средствами
комментирования Microsoft
содержания
Power Point
слайда.
В подгруппах
создаются 3-5
слайдов (либо на
листах бумаги,
либо в
программе
Microsoft Power
Poin) с
презентацией
проекта.
Подгруппа
выдвигает
докладчика и
оказывает ему
поддержку при
ответах на
76
Отрабатываема
я
техника
Ход
работы
Необходим
ые
материалы
Время
Ожидаемый
результат
вопросы и
комментарии
других подгрупп.
Усвоение
Обратную
На
5 мин.
обратной связи со связь
флипчпарте
стороны
осуществляют фиксируюся
квалифицированн учащиеся.
замечания.
ого
Процесс
заинтересованног обратной связи
о наблюдателя
аналогичен тому,
(учащиеся)
который
использовался в
предыдущем
семинарском
занятии, только
теперь его
осуществляют
сами учащиеся.
Усвоение как
отдельными
участниками, так и
группой в целом
только что
проявленных
эффективных
средств
воздействия на
аудиторию.
Генеральная
репетиция
Усовершенствов
анный визуальный
ряд презентации и
более эффективное
комментирование
слайдов.
Цель этого
Флипчарт 25 мин
этапа семинара - ные листы и (10 мин. –
использование цветные
на учёт
полученной
фломастеры сделанных
обратной связи для каждой замечаний
для
подгруппы и 15 мин.
усовершенствова
на
Как
более
ния ранее
обновлённ
эффективны
сделанных
ые
й
вариант
–
презентации.
презентаци
компьютер и и.
Подгруппы
подключенн
вносят
ый к нему
необходимые
проектор
изменения,
для
докладчик
демонстрац
усовершенствует ии слайдов,
выступление в созданных
соответствии с средствами
пожеланиями
Microsoft
(докладчик
Power Point
может быть
77
Отрабатываема
я
техника
Необходим
ые
материалы
Ход
работы
Время
Ожидаемый
результат
другой).
Преподаватель завершает семинар (10 мин.), подводя итоги проделанной
работе, указывая на сильные стороны выполненной учащимися работы, а также
выдвигает предложения по дальшейнему овладению навыками и теоретическими
представлениями. Также следует ответить на оставшиеся учащихся вопросы,
сделать необходимые пояснения по выполнению заданий в рабочей тетради.
Примечание. Для проведения семинарского занятия по данной теме
полезно сделать видеозапись выступлений. Эти видеозаписи могут быть
просмотрены в качестве обратной связи в ходе семинара, либо после него
учащимися самостоятельно.
Тема 5.
Оценка проекта.
Основная цель данной темы: выработать представление о средствах оценки
коммерческих и социальных проектов.
Задачи, решаемые в данной теме:
5.
6.
7.
8.
Определение того, что такое оценка проекта.
Выделение критериев и методов оценки бизнес-проекта.
Выделение критериев и методов оценки социального проекта.
Овладение практическими навыками оценки проектов.
Ход учебного процесса:
По итогам лекционного занятия у учащихся должен сформироваться
четкий план их действий в процессе подготовки к презентации проекта с
обозначением значимых участков работы, требующих особой и тщательной
предварительной подготовки к семинарскому занятию.
Лекционное занятие – 2 а.ч. При рассмотрении темы оценки проектов
следует провести чёткое разграничение между коммерческими и социальными
проектами, а также между критериями и методами их оценки. Другой важный
момент, который нельзя упустить, заключается в том, что методы оценки
проектов могут применяться и на других стадиях проектного цикла (с
определёнными ограничениями, зависящими от степени проработанности
78
проекта) как средство предварительного контроля и анализа жизнеспособности
проекта.
Лекция по данной теме, в отличие от рассмотренных ранее, может носить
ярко выраженный теоретический характер ввиду особенностей предлагаемого
материала. Тем не менее, и в этой теме полезно привязываться к практике,
в том числе к заданиям, которые предстоит выполнить учащимся в рамках
семинара и входе самостоятельной работы с рабочей тетрадью. В связи с этим
может ход занятия быть вариативным:
- либо отдельно проводится лекция, а затем – семинарское занятие,
- либо лекция и семинар не имеют чётко выраженной границы по времени
и организации.
Однако второй подход к организации занятий по данной теме допускается
только в том случае, если группа учащихся демонстрирует хорошую
теоретическую подготовку и способна сразу перейти к выполнению практических
заданий. В таком случае теоретические сведения должны даваться по ходу
возникновения в этом практической необходимости. С другой стороны, именно во
втором случае возможно достижение максимально полного и глубокого освоения
данной темы, выработки целевых компетенций.
Семинарское занятие – 4 а.ч. – предлагается провести с использованием
форм активного обучения. Занятия строятся согласно Таблицам 9 и 10. Работа
строится в подгруппах по 4-6 человек.
Таблица 9. Организация семинарского занятия
№1 по Теме 6. Оценка проекта.
Отрабатываем
ая
техника
Составление
перечня
критериев,
которым
должен
удовлетворять
проект.
Ход
работы
Необходим
ые
материалы
Цель – развитие
у учащихся
представлений о
критериях оценки
проектов
различных видов.
Время
Ожидаемый
результат
Флипчарт 30 мин.
Флипчартные
ные листы и (15 мин. – листы со списками
цветные
составлен критериев от
фломастеры ие
каждой подгруппы.
.
перечней,
10 мин. –
презентац
Подгруппам
ия
предлагается
перечней,
составить перечни
5 мин. –
критериев,
обсуждени
предъявляемых к
е)
проектам
следующих видов:
 технические,
 благотворительн
79
Отрабатываем
ая
техника
Ход
работы
Необходим
ые
материалы
Время
Ожидаемый
результат
ые,
 творческие,
 экологические,
 политические,
 коммерческие.
Обсуждение
необходимо для
того, чтобы
отбросить самые
неадекватные
критерии из
предложенных
подгруппами.
Отбор
Цель –
Флипчарт
критериев,
закрепление
ные листы и
наиболее
навыка оценивания цветные
адекватных для проектов.
фломастеры
оценки проекта
.
Помимо
определённого
составления
вида.
перечней
критериев, важным
является
последующее их
обсуждение
с целью взаимного
обогащения
учащихся
подходами к
оценке, к
критическому
взгляду на
проекты.
Учёт
Цель –
пожеланий
формирование у
потенциальног учащихся
о
представления о
донора/инвесто важности
ра
ориентации на
критерии
10 мин.
Флипчартный
лист с общими
списками критериев,
утверждённых по
итогам обсуждения
всей группой.
Флипчарт 30 мин.
Флипчартный
ные листы и (10 мин. - лист с
цветные
подготовка рекомендациями по
фломастеры докладов, удовлетворению тем
.
10 мин. – или иным
доклады, критериям, которые
10 мин. - могут быть
80
Отрабатываем
ая
техника
Ход
работы
Необходим
ые
материалы
потенциального
донора/инвестора.
Время
Ожидаемый
результат
обсуждени предъявлены
е)
потенциальными
донорами/инвестора
ми.
Каждая
подгруппа
выбирает один из
рассмотренных
типов проектов и
показывает на
примерах ранее
разработанных или
новых проектных
идей как влияет на
проектный цикл
тот или иной
состав критериев
(необходимо
определить
минимум два
состава критериев).
В ходе краткого
обсуждения
докладов другие
подгруппы
указывают
достоинства и
недостатки
предложенных
взглядов.
Преподаватель завершает семинар (10 мин.), подводя итоги проделанной
работе, указывая на сильные стороны выполненной учащимися работы, а также
выдвигает предложения по дальшейнему овладению навыками и теоретическими
представлениями. Также следует ответить на оставшиеся учащихся вопросы,
сделать необходимые пояснения по выполнению заданий в рабочей тетради.
Последнее семинарское занятие является одновременно средством
итогового контроля успеваемости учащихся. Для этого в рамках данного занятия
учащиеся должны употребить практически все знания и навыки, полученные
в ходе освоения дисциплины.
81
Таблица 9. Организация семинарского занятия
№1 по Теме 6. Оценка проекта.
Отрабатываем
ая
техника
Оценка
проекта
Ход
работы
Необходимы
е
материалы
Время
Ожидаемый
результат
Цель – развитие и Флипчартн 70 мин.
Презентации
закрепление навыка ые листы и (30 мин. – на
оценки проектов. цветные
на
флипчартных
фломастеры подготовку, листах или
Каждая
для каждой 20 мин. – на средствами
подгруппа выбирает подгруппы выступлени Microsoft Power
один проект для
я, 20 мин. на Point.
презентации. При
Как более все
этом должен быть эффективный подгруппы
Итоговые
использован весь вариант –
для ответа рекомендации
опыт и знания,
компьютер и на вопросы по тому
полученные в
подключенны и
вопросу, к
рамках курса.
й к нему
комментари какому типу
проектор для
донора/инвесто
Задача подгруппы демонстраци и)
ра можно
– предложить
и слайдов,
обратиться с
вниманию
созданных
каждым из
аудитории хорошо средствами
рассмотренных
проработанный
Microsoft
проектов, а
проект, при этом в Power Point
также советы
ходе презентации
по доработке.
учесть социальнопсихологические
особенности
аудитории и те
критерии, по
которым может
быть оценён их
проект.
После того, как
подгруппа
презентовала свой
проект, участники
других подгрупп
оценивают его с
точки зрения
критериев:
 государственной
82
Отрабатываем
ая
техника
Ход
работы
Необходимы
е
материалы
Время
Ожидаемый
результат
компании,
 благотворительно
го фонда,
 общественнополитического
движения,
 инвестиционной
компании или
банка.
Преподаватель завершает семинар (10 мин.), подводя итоги проделанной
работы в рамках данного семинарского занятия. Также следует ответить
на оставшиеся учащихся вопросы, сделать необходимые пояснения по
выполнению заданий в рабочей тетради.
83
Приложение №2
Программа мастер-класса
"Проект. Эффективные инструменты проектной деятельности"
Основная цель данного мастер-класса:формирование у слушателей
следующих компетенций:
 способность участвовать в развитии проектной деятельности в
молодежной среде; способность участвовать в разработке и внедрении
проектов и программ по проблемам детей, подростков и молодежи; поддержка
актуальных и востребованных инициатив в молодежной среде; способность
использовать на практике методы социальной педагогики;
 умение применять проектные методы в сфере организации молодежной
команды; умение организовывать и планировать работу с молодыми людьми в
молодежных сообществах по месту жительства, учебы, работы, отдыха,
временного пребывания молодежи;
способность выявлять проблемы в
молодежной среде и вырабатывать их организационные решения в области
занятости, трудоустройства, предпринимательства, быта и досуга и
взаимодействовать с объединениями и организациями, представляющими
интересы молодежи; уметь организовывать информационное обеспечение
молодежи по реализации молодежной политики,
 способность участвовать в организации гражданско-патриотического
воспитания
молодежи;
владеть
навыками
содействия
спортивнооздоровительных организаций молодежи; владеть навыками организации
досуговой деятельности.
Основные задачи:
1. Организация проектной команды в сфере добровольчества
2. Организация гражданско-патриотического воспитания молодежи
3. Развитие инновационных технологий в практике работы с молодежью
Необходимо помочь слушателям сформировать навыки и умения
создания и ведения проектных команд.
На основе обобщения и анализа зарубежного и отечественного опыта
можно выделить четыре базовых типа волонтерских проектов:
1. гуманитарные проекты
2. социально-культурные (просветительские) проекты
3. информационно-консультативные проекты
4. экологические проекты
Следует особо подчеркнуть, что каждый из указанных выше типов, как
правило, имеет комплексный характер, то есть интегрирует ряд
специализированных
направлений,
обеспечивающих
целостное
переосмысление и решение проблемы (например, решение проблемы
бездомных детей предполагает: а) их социально-бытовую защиту; б) их
правовую защиту; в) психологическую помощь и образовательное содействие).
Поэтому
основополагающим
критерием
классификации
проектов
целесообразно считать их распределение с точки зрения доминирующей
84
функции – характера решаемой социальной задачи.
С точки зрения доминирующей социальной функции:
1) Гуманитарные проекты решают задачу помощи социально
незащищенным слоям населения;
2) Социально-культурные проекты решают двойственную задачу
обучения (познание социальной действительности, истории и т.д.) и
моделирования общественно позитивного поведения.
3) Информационно–консультативные проекты ориентированы на
предоставление специальной информации, в которой нуждаются потребители
волонтерских услуг.
Именно в рамках представленной классификации мы попытаемся
проиллюстрировать примерами вышеперечисленные группы волонтерских
проектов (хотя отдаем себе отчет, что перечислить все, даже самые известные
проекты – это задача в рамках нашего курса не выполнимая).
Гуманитарные проекты
Гуманитарные проекты, как уже выше говорилось, направлены на
помощь социально незащищенным группам населения: пожилые люди,
инвалиды, дети-сироты и другие.
Одним из таких проектов является HelptheAged (Помощь пожилым).
Реализует
его
некоммерческая,
негосударственная,
нерелигиозная,
благотворительная организация «HelptheAged (Помощь пожилым)», созданная
в Канаде в 1975г. Свою миссию участники определяют так: «повышение уровня
жизни пожилых людей, обеспечение их независимости и предоставление услуг,
разработка программ для облегчения их страданий, излечения болезней и
устранение бедности». Проект является межнациональным, реализуется в
Канаде и еще 10 странах мира и направлен на повышение уровня жизни
пожилых людей, имеющих проблемы со зрением, оказание медицинской
помощи, социальную адаптацию, обеспечение едой и одеждой и т.п.
Технология реализации включает:
- проведение различных презентаций в организациях, компаниях, фондах,
публикации в СМИ с целью фандрайзинга и привлечения волонтеров;
- проект «Дом Святого Кристофера на колёсах», т.е. специальный
автобус, с которого волонтёры раздают бесплатно пищу нуждающимся
- специальная клиника для малоимущих пожилых людей.
Похожий отечественный проект «Старость в радость». Группа волонтеров
оказывает помощь инвалидам и пожилым людям, живущим в домах
престарелых. По определению самих участников их цель – дать почувствовать
людям, живущим в домах инвалидов, ветеранов, домах престарелых, что они не
одинокие, не брошенные, не забытые всеми, что они кому-то нужны. Проект
является национальным и реализуется в ряде областей Российской Федерации
(Московской, Тульской, Тверской, Новгородской, Нижегородской, Псковской,
Брянской, Калужской, Свердловской). Технологиями реализации являются:
улучшение условий жизни пожилых людей, обеспечение средствами ухода,
одеждой, инвалидными колясками и т.п., но спецификой этого проекта является
85
переписка со стариками, живущими в доме престарелых («дистанционные
внуки»). На сегодняшний день деятельность участников охватывает 24 дома
престарелых.
Эффективность современных гуманитарных проектов определяется
рядом следующих факторов.
Во-первых, долгосрочным и адресным характером предоставляемой
помощи. Часто фактором работы волонтера является непосредственное
содействие конкретному человеку (схема «наставник – опекаемый»). Такая
модель взаимодействия позволяет перевести заинтересованность волонтера в
персонально-прикладной ракурс (через призму личностного развития и судьбы
отдельного опекаемого человека), сформировать устойчивую эмоциональную
взаимосвязь волонтера-наставника и опекаемого.
Во-вторых,
сбалансированным
и
стимулирующим
характером
предлагаемой помощи. В этом случае волонтерская деятельность должна не
только учитывать материальные потребности опекаемых (например, место для
жилья, продовольствие, медицинская помощь), но и создавать стимулирующий
психологический фон (перспективы для нуждающегося в помощи человека
преодолеть сложную жизненную ситуацию, самостоятельно решать
собственные жизненные проблемы).
В-третьих, акцентом на психологическую реабилитацию потребителей
волонтерской помощи. В основе данного направления лежат принципы:
- взаимного доверия волонтера и человека, получающего содействие;
- системной консультационно-психологической деятельности как
важного направления – контекста проведения гуманитарных акций. Данный
принцип особенно важен в сложных психологических ситуациях (детиинвалиды, страдающие болезнями пожилые люди);
- адаптационной деятельности, которая направлена на максимальное
нивелирование различий между «обычными» людьми и теми, кто в силу ряда
причин (инвалидность, возрастные особенности) ограничен в социальной
активности. В этих случаях, отдельная важная задача, решаемая волонтерами,
– обеспечить социально-психологическую адаптацию таких категорий людей, в
полной мере раскрыть их творческие способности и социальные возможности
(тематическое общение и расширение горизонтов социального взаимодействия,
участие в культурно-массовых мероприятиях, помощь другим с их стороны).
Социально-культурные проекты
Два проекта, выбранных нами для примера, объединяет их
направленность на сохранение (или воссоздание) исторических памятников в
широком смысле этого слова.
Исторический проект под названием HistoricalInterpretationVolunteers
направлен на привлечение волонтеров с целью воссоздать действительность 18
века на базе Национального Исторического парка «Долина Forge» в штате
Пенсильвания. Привлечение волонтеров проводится через взаимодействие с
общественными организациями, проектами и сообществами (в первую очередь
с молодежными), а также путем взаимодействия со школами, колледжами и
86
университетами (объявления на Интернет-форумах университетов). Волонтеры,
работающие в парке, имеют возможность участвовать в реконструкции
военных событий Американской революции. Помимо этого, важная роль
отводится научно-исследовательской работе – волонтеры могут принимать
участие в археологических раскопках. Реализация проекта осуществляется при
поддержке Департамента сохранения культурных и природных памятников.
Девиз проекта Historical Interpretation Volunteers звучит так – «прикоснись
к живой истории». Это созвучно с идеей другого, отечественного проекта
«Доброхоты» - «узнавая памятники – узнаёшь себя».
Доброхотское движение было основано в начале 50-х годов ХХ века в
музее-заповеднике «Михайловское». В течение сезона в заповедник приезжают
до полусотни отрядов, общей численностью до полутора тысяч человек.
Доброхоты оказывают хозяйственную помощь Пушкинскому Заповеднику.
Кроме этого, они активно участвуют во всех музейных мероприятиях, ставят
спектакли, дают концерты, устраивают фольклорные и усадебные праздники,
занимаются научно-исследовательской работой. Привлечение волонтеров идет
через взаимодействие с общественными организациями, а также путем
взаимодействия со школами, лицеями и университетами.
Таким образом, можно говорить о том, что участие в социальнокультурных проектах позволяет:
 силами волонтеров в заповедниках (национальных парках, заказниках
и пр.) решить задачи, не обеспеченные государственным финансированием;
 сформировать у молодых людей бережное, не потребительское
отношение к природному и культурному наследию;
 использовать результаты научной работы волонтеров, вписывая их в
концепцию научной деятельности музеев-заповедников.
Эффективность современных социально-культурных (просветительских)
проектов определяется рядом следующих факторов.
Во-первых, актуальностью рассматриваемой социокультурной проблемы
именно для молодежи. Обращаясь к поиску добровольцев, организация должна
четко представлять два момента:
1). Насколько данная проблема является выраженной в референтной
молодежной среде (конкретный населенный пункт, школа, ВУЗ и т.д.)?
Действительно ли её решение может быть обеспечено через использование
волонтерского ресурса? Каким должно быть количество, навыки,
интеллектуальный и творческий уровень волонтеров, задействованных в
процессе решения данной социальной проблемы?
2). Как сама молодежь оценивает социокультурную проблему. Нередко
серьезным препятствием для запуска волонтерского проекта является тот факт,
что молодежь слабо осознает проблемный характер сложившейся социальной
ситуации.
Во-вторых, эффективностью презентации проблемной ситуации, в том
числе, через выстраивание её взаимосвязи с повседневностью «потенциального
волонтера». Этот фактор особенно важен для исторического направления.
Историко-поисковая деятельность, организация исторических экскурсий,
87
мониторинг состояния памятников национальной культуры – сферы,
требующие четкого осознания молодыми волонтерами взаимосвязи истории и
современности, понимания ими важности собственной деятельности именно с
точки зрения «дня сегодняшнего». В связи с этим необходимо подчеркнуть, что
системообразующим элементом рекрутинга и организации эффективно
функционирующего социально-культурного проекта является доступность
языка изложения проблемной ситуации для молодежи.
В-третьих, существенным диапазоном творческих новаций в рамках
проект (возможность волонтеров предлагать и реализовывать собственные
механизмы решения проблем: новые формы пропаганды, новые поисковые
маршруты, программы проведения конференций и фестивалей и т.д.).
В-четвертых, постоянным ощущением волонтерами собственной
социальной полезности. Нередко эффект от реализации социально-культурных
проектов не может быть иллюстрирован в «человеческом измерении»
(позитивные изменения в жизни конкретной личности) и опосредованно
выражается. В связи с этим, одним из фундаментальных оснований успешной
реализации социально-культурного проекта является как постоянная наглядная
демонстрация позитивной статистической динамики (какому именно числу
людей помог проект), так и поддержание престижного характера деятельности
молодого добровольца. В этом случае необходимым условием является
высокий социальный статус волонтера: признание обществом того факта, что
социально-культурная деятельность – важнейшее направление, в рамках
которого происходит решение ключевых социокультурных задач через
механизм
предупреждения антисоциальных девиаций и моделирование
позитивного поведения.
В-пятых, активным использованием образовательного пространства для
формирования позитивных социокультурных моделей поведения. В данном
контексте школы и ВУЗы выступают как площадки волонтерской активности,
позволяющие транслировать актуальную социальную информацию подросткам
и молодежи, выстраивать процесс диалога по наиболее значимым проблемам
конкретного локального сообщества (школа, район, город).
Информационно-консультативные проекты
Одна из целей создания информационных волонтерских проектов –
создать условия для координации волонтерских организаций и потребителей их
услуг.
Например, проект L`acse - национальное агентство социального единства
и равных возможностей во Франции. Его цель – помочь отдельному человеку
или группе лиц найти добровольную работу у себя в регионе. Участники
привлекаются за счет возможности работать во Франции и предоставление
работы студентам. Проект существует за счет государственной поддержки,
грантов, частных инвестиций.
В нашей стране существуют аналогичные проекты, например
«Доброволецъ - информационный портал о волонтерах и для волонтеров». Его
88
задача информировать опытных добровольцев и новичков, всех
заинтересованных в разнообразных добровольческих инициативах. Основная
цель портала «Доброволецъ» - создать удобный Интернет-портал, на котором
публикуются собранные воедино анонсы благотворительных мероприятий, а
также необходимая для потенциального волонтера информация (контакты
социальных служб, опыт добровольцев и т.п.); осуществляется рассылка с
программой благотворительных мероприятий; привлекается внимание к
проекту через дружественные СМИ. Реализуется проект при поддержке
Благотворительного совета г. Москвы.
Эффективность
современных
информационно-консультационных
волонтерских проектов определяется рядом следующих факторов.
Во-первых, профессионализмом добровольных консультантов, их
ориентированностью на системную работу в рамках конкретного спектра
проблем (психологические, правовые, педагогические и т.д.).
Во-вторых, уровнем социальной узнаваемости информационноконсультационной организации.
В-третьих,
скоростью
обновления
информации,
используемой
волонтерами. Очевидно, что в современных условиях необходимо максимально
оперативно реагировать на инновации, связанные с решением вопросов, по
которым осуществляется информирование и консультирование (например,
регулярное обновление on-line-библиотек, отслеживание изменений в
национальном миграционном законодательстве, внедрения новых форматов
тренингов, методов коррекционной педагогики и т.д.).
В-четвертых, доступностью информационного поля, в рамках которого
происходит преимущественное позиционирование организации. Этот фактор
является крайне актуальным для сети Интернет. Нередко, заинтересованные
социальные группы (потенциальные «клиенты» организации) ограничены в
доступе к Сети и навыках поиска в ней необходимой информации (Например,
вынужденные переселенцы, подростки, подвергающиеся насилию в семье).
В-пятых, долгосрочным характером оказываемых консультационных
услуг,
как
профессиональной,
так
и
личностно-эмоциональной
заинтересованностью добровольного консультанта в конечном позитивном
результате работы.
Экологические проекты
На сегодняшний день в мире существует большое число экологических
проектов. Рассмотрим три из них.
Первый
проект
под
названием
«Добровольцы
в
парках»
(FreiwilligeinParks), Германия. Организатором проекта является Европарк в
Германии (EUROPARC Deutschland). Его цель – привлечь добровольных
помощников для работы на особо охраняемых природных территориях, в
заповедниках и национальных парках. Проект реализуется через практическую
охрану видов и защиту биотопа; естественнонаучное наблюдение, работу с
общественностью: экологическое образование, сопровождение экскурсий,
обслуживания информационных центров для посетителей заповедника,
89
планирование и проведение программ для детских групп и молодежных групп,
техническое обслуживание биостанций и кемпингов, туристских троп.
Участники привлекаются в проект через специальные обучающие
семинары в школах, мастер-классы и возможность профессионального
самосовершенствования.
Другой проект с аналогичным названием«Волонтеры в парках» (V.I.P. VolunteersInParks) – экологический проект США, целью которого является
охрана уникальных национальных американских заповедников. Реализуется
через проведение разнообразных природоохранных мероприятий (Зеленый
день, Спасем этот лес и т.д.). Новые участники привлекаются в проект через
взаимодействия с общественными организациями, школами, колледжами,
университетами. Поскольку проект является государственным, он имеет
большой охват: в программе участвуют практически все штаты.
Волонтерский центр «Бурундук» (Москва) осуществляет международные
и национальные проекты уже на протяжении пяти лет. Практически все их
проекты проходят на территории заповедников, заказников, национальных и
природных парков. Цель – оказать практическую помощь сотрудникам
заповедников в самых разнообразных ее проявлениях: уход за растениями,
благоустройство территории и многое другое. Привлечение волонтеров
происходит через сеть Интернет, через взаимодействие с экологопросветительским центром «Заповедники».
Эффективность современных экологических волонтерских проектов
определяется рядом следующих факторов.
Во-первых, специальными профессиональными навыками организаторов
волонтерского движения в экологической сфере. (Какие именно
природоохранные мероприятия проводить?Каким должно быть их ресурсное и
технологическое обеспечение?)
Во-вторых, спецификой информационного позиционирования. В данном
контексте, стремясь заинтересовать молодежь экологической проблематикой,
необходимо подчеркивать, что активность в этой сфере – не социальная мода (в
силу того, что об экологии и проблемах окружающей среды говорят многие
западные политические и общественные организации), а необходимое условие
социального комфорта и стабильного развития общества.
Ход работы: обсуждение типов лидерства, способов влияния лидера на
команду, критериев подбора проектной команды, выбор лидера и проекта для
каждой группы слушателей, обсуждение плана его реализации, определение
ролей и функций участников, обсуждение методов построения проектной
команды в сфере добровольчества, необходимых ресурсов для эффективного
построения проектной команды, распределение ролей в команде, создание
единой цели работы в проекте, анализ ролей в команде.
90
Приложение № 3
Фотографии, иллюстрирующие реализацию образовательной
программы
«Практическое обучение учащейся молодежи г. Москвы и
специалистов сферы государственной молодежной политики основам
проектной деятельности»
Проведение мастер-классов, семинаров
со специалистами по
образовательной программе «Основы эффективной проектной деятельности в
сфере государственной молодежной политики» совместно с
НП ВПО
«Институт международных социально-гуманитарных связей»
Институт международных социально-гуманитарных связей.
Мастер-класс "Эффективные инструменты проектной деятельности".
91
Институт международных социально-гуманитарных связей. Мастер-класс "Проект.
Эффективные инструменты проектной деятельности",
92
Институт международных социально-гуманитарных связей.
Мастер-класс "Проект. Эффективные инструменты проектной деятельности".
Институт международных социально-гуманитарных связей.
Проведение круглого стола на тему «Проблемы молодежных проектов. Пути
решения",
93
Институт международных социально-гуманитарных связей.
Проведение круглого стола на тему «Проблемы молодежных проектов. Пути
решения",
Институт международных социально-гуманитарных связей. Проведение круглого
стола на тему "Специфика проектной деятельности в молодежной среде"
94
Институт международных социально-гуманитарных связей. Проведение круглого
стола на тему "Специфика проектной деятельности в молодежной среде"
95
Проведение мастер-классов, семинаров по образовательной программе
«Основы эффективной проектной деятельности в сфере государственной
молодежной политики» совместно
Межрегиональной
общественной
организацией
содействия реформированию жилищно-коммунального
хозяйства «Все дома».
Мастер-класс "Специфика проектной деятельности в молодежной среде"
Круглый стол "Эффективные инструменты проектной деятельности".
96
Круглый стол "Эффективные инструменты проектной деятельности".
Круглый стол "Проект. Эффективные инструменты проектной деятельности",
97
Мастер-класс "Проект. Эффективные инструменты проектной деятельности",
98