НМ-2 Секция 17 Макарова - Владивостокский государственный

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ НА
ПРЕДПРИЯТИИ ЗАО «ВАРЯГ-ТЕХСЕРВИС» Г. ВЛАДИВОСТОК
В.В. Макарова, Ю.В. Балдина
Владивостокский государственный университет экономики и сервиса,
г. Владивосток
Аннотация: В статье дан краткий анализ системы мотивации ЗАО «ВарягТехсервис». Изложены основные направления по совершенствованию
системы мотивации на данном предприятии. Описано и экономически
обосновано одно из основных мероприятий по совершенствованию
системы мотивации на предприятии.
Ключевые слова: система мотивации, персонал, управление,
стимулирование, вознаграждение.
Какие бы ни были прекрасные идеи, новейшие технологии, самые
благоприятные внешние условия, без хорошо подготовленного персонала
высокой эффективности работы добиться невозможно. Вложения в
человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным
фактором конкурентоспособности и выживания фирмы. Руководители
современных предприятий просто обязаны осознать настоятельную
необходимость отказа от традиционной кадровой политики, основанной на
авторитарных принципах, и перехода к политике управления
человеческими ресурсами, формирования новой производственной
культуры, ориентированной на человека и предусматривающей
максимальную вовлеченность персонала в дела фирмы, поощрение
инициативы и самодисциплины. Поэтому система мотивации трудовой
деятельности персонала – важный фактор в деятельности предприятия [2].
Мотивация – это создание таких условий, регулирующих трудовые
отношения, в рамках которых у работника появляется потребность
самоотверженно трудиться, это создание условий отождествления
интересов организации и работника, при которых то, что выгодно и
необходимо одному, становится столь же необходимо и выгодно другому
[4].
Объектом исследования является ЗАО «Варяг-Техсервис», основная
деятельность - ремонт и техническое обслуживание систем
автоматического управления технических средств военной техники.
Организационная структура предприятия является линейной.
При изучении внутренней документации ЗАО «Варяг-Техсервис» на
предприятии была выявлена проблема недоиспользования нормы
трудоемкости, рассчитанной на заказ. Для решения данной проблемы был
проведен анализ системы мотивации в организации, в ходе которого было
выявлено следующее. Система оплаты труда в ЗАО «Варяг-Техсервис»
повременно-премиальная [1]. В ЗАО «Варяг-Техсервис» работники
разделены на следующие категории премирования: основной
производственный персонал; руководители, специалисты, служащие;
вспомогательный персонал.
Показателем премирования является: выполнение плана по объемам
товарной продукции; выполнение плана по установленной номенклатуре;
выполнение личных месячных заданий.
У основного производственного персонала надбавки носят
постоянный характер, устанавливаются на один год, и составляют от 10 до
100 % месячного должностного оклада, без учета премии за основные
результаты работы.
Также на предприятии действует система единовременного
премирования за улучшение отдельных сторон производственной
деятельности.
Если проследить динамику выплаты премий по статье «премии
разовые», то какой-либо закономерности не наблюдается. Можно сказать,
что данная система премирования применяется достаточно слабо и не
носит регулярный характер.
По анализу системы дополнительного вознаграждения ЗАО «ВарягТехсервис» в части социальных выплат следует, что в 2013 г. значительная
сумму выделена на материальную помощь. По данной статье расхода
затраты варьируются в разные стороны, в зависимости от возникновения
необходимости в ней у работников предприятия. В распределении
социальной помощи не учтен принцип справедливости, ведь если в
одинаково сложной ситуации одному работнику выделили больше средств,
чем другому, может возникнуть закономерный вопрос: «Чем я хуже?».
Такие ситуации разобщают коллектив, нет духа единой рабочей команды и
работники не чувствуют себя равными в своих правах.
Средства на оздоровление сотрудников выделяются не равномерно.
По данной статье расходов за период с 2011 по 2013 гг. выделялись
денежные средства только в 2012 г., хотя бюджетом предприятия ежегодно
планируется определенная сумма средств.
На основании приведенных данных, делаем вывод, что систему
мотивации ЗАО «Варяг-Техсервис» можно назвать эффективной только
отчасти, так как:
- в структуре фонда оплаты труда наблюдается значительное
смещение в сторону стимулирующей части (доплаты, надбавки, премии),
тарифная часть (гарантированная) составляет около 1/3 ФОТ.
Следовательно, 2/3 зарплаты необходимо зарабатывать;
- рост среднемесячной зарплаты рабочих обеспечивается за счет двух
источников, а именно, индивидуальных доплат, назначенных
руководителем предприятия и доплатами за работы во внеурочное время;
- начальники участков не мотивированы на освоение планируемой
трудоемкости;
- система материального стимулирования продумана в большей
степени для производственного персонала;
- отсутствует программа развития карьеры административноуправленческого персонала;
- отсутствует система мотиваторов высшего порядка, а именно,
потребности в уважении, признании, причастности, успехе, творчестве,
сотрудничестве;
- в штатном расписании отсутствует должность специалиста по
работе с персоналов организации.
В связи с полученными результатами предложены следующие
направления для совершенствования системы мотивации:
1. В системе оплаты:
- изменить тарифную часть заработной платы в сторону ее
увеличения;
- повышать заработную плату работникам не только на процент
инфляции, но и в зависимости от стажа работы на данном предприятии.
2. Для более эффективной работы по освоению планируемой
трудоемкости предлагается начальникам участков ввести норму
управляемости с применением повышающего коэффициента к окладу;
3. Разработать программу развития карьеры административноуправленческого персонала;
4. Важными для сотрудников являются и моральные стимулы, в
связи с этим предложено:
- поздравления со знаменательными датами и любые другие
сообщения озвучивать по громкой связи, для этого предлагается выделить
средства для монтажа внутренней корпоративной связи;
- создание витрины почета, на которой вывешиваются результаты
работы и фамилии лучших работников.
5. Ввести должность менеджера по управлению персоналом, в руках
которого будут сосредоточены все функции по работе с персоналом.
В качестве основного мероприятия по совершенствованию системы
мотивации на предприятии предлагается введение нормы управляемости
для начальников участков с целью материальной заинтересованности по
управлению запланированной трудоемкостью.
Для обоснования эффективности данного мероприятия опишем его
суть на примере проведения ремонтных работ одним из участков.
Численность участка – 9 человек. Трудоемкость всего ремонта составляет
4 559 н/ч. Работы по условиям договора предполагается провести за один
год. В 2014 году фонд рабочего времени составляет 1970 часов. Участок
уже имеет в своей плановой номенклатуре 8 заказов с различными сроками
окончания работ. Начальник участка принял решение освоить ремонт
силами 1 работника. В связи с принятым решением получим фактические
значения результатов работы участка в отчете по плану производства, из
которого следует, что вместо планируемой трудоемкости в 4 559 н/ч,
использовано только 1970 н/ч. Не освоенная трудоемкость ведет к
снижению цены договора и упущению предприятием предполагаемых
выплат. Перевод ориентировочной цены договора в фиксированную будет
происходить на основании фактической трудоемкости, подтвержденной
табелями отработанного времени.
Упущенная предприятием прибыль составляет 403 264 рубля,
недополучена выручка в размере 2 419 572 рубля.
Предположим развитие событий, если начальник участка
стимулирован на использование всей планируемой трудоемкости. Расчет
показал, что для ремонта ему необходимо 2,3 человека. Начальнику
участка необходимо на временной основе принять в штат одного
работника, оставшуюся трудоемкость в размере 619 н/ч можно освоить,
используя сверхурочное время или работу в выходные дни. Также есть
вариант принять человека по договору подряда на 3 месяца.
Используя принцип «равенства шансов», принимаем за норму
управляемости семь человек. При количестве подчиненных свыше семи к
окладу начальника участка применяется коэффициент, учитывающий
0,02% за каждого дополнительного работника. Начальнику участка
становится выгодно на оставшиеся 619 н/часов принять человека по
договору подряда. Предприятию это также выгодно, так как работа в
выходные дни стоит дороже. Достигнуто главное условие эффективной
мотивации: что выгодно одной стороне, становится выгодно другой.
Годовая зарплата начальника данного участка без коэффициента
составит 988 416 рублей. Применение коэффициента увеличит годовую
зарплату до 1 052 661 рубля, разница составит 64 245 рублей за год.
Эффект от применения данного мероприятия составит 339 019 рублей,
эффективность составит 527,7%
Таким образом, данное мероприятие по совершенствованию системы
мотивации является эффективным для ЗАО «Варяг-Техсервис» и позволит
улучшить финансовые показатели предприятия.
Список литературы:
1. Горфинкель В.Я., Швандар В.А. Экономика предприятия: Учебное
пособие: - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009 – 671 с.
2. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. СПб., 2009 – 452 с.
3. Кибанов А.Я. Управление персоналом. Регламентация труда. М., 2012. –
168 с.
4. Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г., Апенько С.Н., Мерко А.И. Мотивация
персонала: Практикум. – М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2010. – 640 с.