ОПЫТ ИЗУЧЕНИЯ ПРАКТИК УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА

Л.М.ЧЕГЛАКОВА
ОПЫТ ИЗУЧЕНИЯ ПРАКТИК УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА "СТАРЫХ" И
"НОВЫХ" РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ
Современный период трансформации российского общества представляет собой
процесс поиска и складывания нового баланса «старых» и «новых» институциональных
форм, соответствующих изменившимся условиям существования российской экономики.
В современной России неизбежно сталкиваются прежние и новые правила и практики
взаимоотношений по поводу управления. Прежние отражают советское прошлое, новые
призваны соответствовать рыночной экономике и демократическому устройству
общества.
Во второй половине 1990-х гг
под воздействием благоприятной рыночной
конъюнктуры и изменения институциональных условий деятельности предприятий
происходят изменения в формах адаптации и методах управления предприятиями. Эти
процессы по-прежнему нуждаются в обстоятельных эмпирических исследованиях. Но
прежде чем приступать к таким исследованиям и, тем более, к изложению полученных
результатов, нужно прояснить исходные позиции и определить исходные понятия. В
данной работе мы сначала попытаемся определить, что понимается под управлением
персоналом и каковы основные тенденции изменения подходов к управлению людьми, а
затем приступим к конкретному эмпирическому анализу практик управления персоналом
на примере двух самарских предприятий: традиционного советского предприятия и
нового предприятия, созданного после 1998г.
Управление персоналом (УП) – это управление людьми, работниками как одной из
самых сложных и самых существенных подсистем любого производства[1]. Термин
«управление персоналом» (personnel management) пришел в отечественную теорию и
практику управления из западных источников. В зарубежной литературе управление
персоналом называют «менеджмент персонала», наряду с этим встречается также понятие
«кадровый менеджмент». Чаще всего под менеджментом персонала понимается процесс
руководства (управления) отдельным работником, рабочей группой, коллективом.
Практически все известные зарубежные энциклопедии трактуют управление персоналом
как процесс достижения цели организации руками других людей[2, С.57].
В.И.Герчиков отмечает, что управление персоналом нельзя сводить к набору
функциональных обязанностей, это « комплексная деятельность, политика, увязывающая все
аспекты работы с людьми с основными задачами компании». По мнению К.Legge,
управление персоналом - это, с одной стороны, функция отношений с работником, с другой
1
стороны, это сфера управленческой деятельности: «...Функция отношений с работниками есть
в каждой организации, вне зависимости от того, насколько ясно это понимается. Поскольку
для большинства компаний стоимость человеческих ресурсов является одной из самых
высоких статей издержек, они делают эту функцию более регулярной, рассматривая ее как
сферу управленческой деятельности» (1978). «...Усложнение и развитие технологических
требований породили значительные изменения в штате работников компаний. Возникающее
в результате смешение уровней, квалификаций и мест выполнения работы приводит к
появлению
весьма
разнородных
групп
и
индивидуальностей...
Управление
этим
разнообразием - а особенно разнообразием в людях - делает работу по управлению
персоналом значительно более сложной и важной», - считает Janger (1977).
Управление людьми как основная задача менеджмента организаций, базируется на
совокупности теоретических и эмпирических предпосылок, формирующих исходную
концептуальную основу, на базе которой строится система управления человеком в
организации. В настоящее время ряд известных специалистов[3, С.24] выделяют три
парадигмы, в рамкаx которых происходило и происходит развитие теории управления
персоналом.
Экономическая парадигма основывалась на рассмотрении не человека в
производстве, а его основной функции - труда (конкретного), измеряемого при помощи
затрат рабочего времени. На Западе данный подход поставил во главу угла системы
управления наилучшее использование рабочего времени, для чего был разработан
конкретный
инструментарий
«научного
управления»,
наиболее
известными
направлениями которого являются «тейлоризм» и «фордизм».
На смену экономической парадигме приходит организационная. На Западе она
стала составной частью управления человеческими ресурсами. Человек при этом стал
рассматриваться как невосполняемый ресурс, элемент социальной организации в единстве
трех его моментов:

трудовая функция (выполнение должностных обязанностей);

социальные
отношения
внутри
организации
(управление
социальной
напряженностью);

физическое и психическое состояние работника.
В 90-х годах формируется гуманистическая парадигма управления персоналом, в
основу которой заложен подход рассмотрения человека как главного субъекта
организации и особого объекта управления. Эта точка зрения явилась базовой для
японского менеджмента.
2
Т.Ю.Базаров, Б.Л.Еремин полагают, что сложившиеся в теории и культуре
управления людьми подходы представлены всего двумя полюсами: традиционный
(рационалистический) и гуманистический (неоплюралистический) подход. Они выделяют
их следующие признаки, останавливаясь особо на роли и характере управленческих
отношений как необходимой базе социального менеджмента. При рационалистическом
подходе высокая степень адаптируемости фирмы к конкурентной среде обеспечивается
гибкостью
форм
контрактации
персонала,
интенсификацией
труда
высококвалифицированных работников, участием работников в распределении прибылей.
Инвестиции в кадры представлены совершенствованием технологий отбора персонала,
систематическим обучением, реализацией программ карьерного роста, высоким уровнем
оплаты и заботой со стороны менеджмента. Необходимой основой рационалистического
подхода Т.Ю.Базаров, Б.Л.Еремин постулируют «взаимный учет интересов сторон
(работников
и
работодателя/менеджера)
и
взаимную
ответственность»[3,
С.23].
Гуманистический подход характеризуется тем, что ответственность за создание
конкурентных преимуществ фирмы берут на себя сами работники, вовлеченность
персонала в дела корпорации, организации достигается за счет таких факторов, как
эффективная организационная коммуникация, высокая мотивация и гибкое руководство.
Благодаря этому удовлетворение многих потребностей работников становится целью
менеджмента, а не средством к достижению других целей, как это имело место ранее. При
этом «взаимная ответственность обеспечивает растущую эффективность деятельности
фирмы», взамен «атмосферы враждебности, которой были проникнуты отношения…
возникает атмосфера сотрудничества».
Обобщая приведенные подходы, можно отметить, что изменение точек зрения на
человека в системе производства знаменовало переходы от одной концепции к другой.
Эти
изменения
также
соответствовали
определенным
стадиям
трансформации
социального института управления в целом.
Для изучения возможностей адаптации «старых» и появления «новых» форм и
практик управления, взаимодействия нового и старого в рамках социального института
управления сосредоточим фокус внимания на управлении персоналом. В качестве
объектов сравнения будут рассматриваться традиционное постсоветское предприятие и
новое частное предприятие, созданное уже после 1998 года1. Общими признаками,
которые
позволяют
сравнивать
данные
предприятия,
являются:
экономическая
Рассматриваемое в качестве «нового» предприятие интересно еще и тем, что в структуре собственника присутствует
иностранный капитал, что казалось бы предопределяет использование гуманистических практик УП, привнесенных
западным менеджментом.
1
3
успешность предприятий (рентабельность производства, инвестиции в инновации),
простроенная иерархическая система управления2.
Хлебзавод3 как традиционное постсоветское предприятие
Особенности кадрового потенциала предприятия заключаются в значительной доле
женщин,
преобладании
лиц
предпенсионного,
пенсионного
возраста,
долгое
время
проработавших именно на этом предприятии и рабочих низкой квалификации. Кадровый
состав отличается высокой степенью стабильности. Движения среди руководителей среднего и
низшего звена управления и ИТР не было несколько последних лет: они работают на
предприятии в буквальном смысле «до смерти».
Суть кадровой политики завода фактически сводится к двум основным моментам: вопервых, не терять трудовой потенциал предприятия, во-вторых, обеспечить консервацию и
функционирование сложившихся в советские времена структур, форм и методов управления
людьми. Не случайно на заводе с гордостью повторяется на заводе лозунг: «у нас как в
социалистические времена».
Политика предприятия направлена на закрепление рабочих, досконально знающих
специфику производства, лояльных по
отношению к руководству. Среди работников
предприятия много "ветеранов", тех, кто работает на заводе десятилетиями. "Старые"
работники являются хранителями и проводниками традиций организационной культуры по
отношению к новичкам. Традиционно, потребность в рабочей силе на каком-то участке
технологического процесса, его бесперебойность в целом, обеспечиваются за счет внутренних
ресурсов предприятия: «Мы стараемся использовать внутренние резервы. Если есть
соответствующий сотрудник, то почему бы его не привлечь? Если говорить относительно
рабочих хлебного цеха, то здесь большая часть - внутренние резервы. Стараемся менять
людей, переставлять немножечко». Отсутствие видимых различий в положении управленцев
и рабочих разной квалификации рассматривается руководством как важный принцип кадровой
политики.
Носителем кадровой идеологии является менеджмент предприятия, прежде всего
генеральный директор, который играет первостепенную роль в этом процессе. В качестве
структуры, поддерживающей кадровую политику менеджмента, выступает профсоюзная
организация. Работники предприятия разделяют ценности менеджмента и одобряют политику
высшего руководства.
Функция управления персоналом на заводе рассредоточена между целым рядом служб:
планово-экономической службой, ОТиЗ, отделом охраны труда, службой главного инженера.
2
3
Приведенные данные получены в ходе проекта «Менеджмент и трудовые отношения в современной России».
Здесь и далее названия предприятий изменены из соображений коммерческой безопасности.
4
Планированием структуры и численности персонала занимается планово-экономическая
служба. Аттестацией рабочих, связанных с опасной
для здоровья и
занимается отдел охраны труда. Аттестацией специалистов
жизни работой,
занимается служба главного
инженера. В целом, аттестация остается весьма формальной процедурой. Отдел кадров (ОК) на
предприятии выполняет традиционные для советского периода учетно-регистрационные
функции: учет, регистрация движения кадров, прием персонала, предоставление сведений в
военкомат и пенсионный фонд. Относительно новая функция – связь с посредниками на рынке
труда.
В соответствии со штатным расписанием ОК представлен одной штатной единицей начальником отдела. Начальник ОК работает в этой должности чуть больше года, до
назначения на эту должность она выполняла обязанности секретаря генерального директора;
работу совмещает с учебой по специальности "Кадровый менеджмент". Это ее первое высшее
образование. Должностные права и обязанности начальника ОК не закреплены документально.
Внешние рамки ее работы были заданы при вступлении в должность, когда основные
обязанности оговаривались в устной форме.
Структурно ОК подчинен в качестве штабного подразделения высшему руководству
предприятия в лице генерального директора. Прямая подчиненность главному руководителю
позволяет обеспечить реализацию кадровой политики при отсутствии специальных,
"прописанных" документов о ее содержании, а равенство статусов (пусть даже и условное)
дает возможность оперативного решения кадровых вопросов с руководителями других
подразделений.
Вместе с тем статус отдела остается достаточно низким: уровень принятия решений
ограничивается участием в оперативных совещаниях у директора, у начальника отдела
отсутствует доля в собственности предприятия, уровень оплаты труда по сравнению с
начальниками других отделов более низкий, а ресурс отдела естественно ограничен
возможностями одного сотрудника.
Численность персонала предприятия регулируется штатным расписанием. После
акционирования предприятия в 1992-1993 гг. никаких сокращений персонала на заводе не
было. От расхитителей продукции помогла избавиться организованная в 1993 году служба
охраны. Случаев высвобождения персонала в связи с технической реорганизацией
производства было крайне мало. Единичные ситуации были решены за счет смены профессий
и переобучения.
Кадровая политика предприятия носит закрытый характер. Все процедуры приема на
предприятии спроектированы таким образом, что предполагают тесный контакт отдела кадров
и линейных менеджеров. Запросы на подбор специалистов поступают от линейных
5
менеджеров. В задачи ОК входит организация поиска кандидатов на вакансию, проверка
документов кандидата, проведение первичного собеседования. Требования к кандидатам на
вакансии определены достаточно скудно. При приеме на работу у кандидатов спрашивают
наличие трудовой книжки, нет ли судимости, есть ли самарская прописка. Если кандидаты
примерно равны, то предпочтение отдается человеку по рекомендации. По определению
начальника ОК, при приеме на работу главное чтобы человек был добросовестным, без
вредных привычек.
Особых отличий в процедуре приема между управленческим и основным персоналом
нет. Незначительные отличия есть в стратегиях поиска различных категорий работников. При
подборе ключевых для предприятия фигур чаще используются разные типы сетей:
профессиональные, дружественные. Некоторых руководителей отделов и подразделений
директор нашел лично и пригласил работать на хлебозавод.
Опыт сотрудничества с Государственной службой занятости населения и кадровыми
агентствами начальник ОК оценивает как неудачный, но, несмотря на это, заявки в службу
занятости ОК продолжает отправлять. Решение о выборе того или иного метода поиска,
связанного с затратами, в обязательном порядке согласуется с генеральным директором.
В
настоящее
время
среди
методов
поиска
и
подбора
работников
рабочих
специальностей отделом кадров наиболее активно используется поиск через СМИ - 90%
кандидатов (приходит) через газету "Работа для вас".
Анализ затрат и выгод набора
основывается на субъективной оценке начальника отдела кадров: «Почему
именно эта
газета? Это специализированная газета. Тот человек, который хочет найти работу,
покупает специализированную газету. Я так считаю. Мы начали с этой газеты, других не
пробовали. Начали с ней, и она нас устроила и по цене, и по качеству».
На предприятии существуют две основные формы найма: бессрочный договор и
трудовой договор (контракт) на срок от 1 года до 5 лет для вновь принятых сотрудников.
Предприятие находится в состоянии перехода на новые формы найма. Система
контрактов только начинает оформляться. С руководителями, которые были приняты недавно,
были заключены контракты. Стандартная форма индивидуальных договоров еще только
разрабатывается. В соответствии со сложившейся процедурой найма трудовое соглашение
оформляет непосредственный начальник подразделения, подписывает генеральный директор.
В условиях стабильного штата сотрудников, детально изучивших технологию
производства, на фоне его малой изменчивости, потребность в развитии и поддержании
системы подготовки и обучения сотрудников практически отсутствует. Структурирован лишь
один элемент системы обучения - обучение рабочих-новичков непосредственно на рабочем
месте. Продолжительность обучения вновь принятых рабочих составляет 5-10 смен и
6
осуществляется под контролем более опытных работников. Наставничество воспринимается
как норма корпоративной системы и при начислении зарплаты не учитывается.
Для того, чтобы повысить квалификацию или пройти обучение, работникам
необходимо самим проявлять инициативу. Руководство предприятия поощрительно относится
к подобным проявлениям и представляет работникам оплачиваемые ученические отпуска.
Либеральная позиция менеджмента заключается в том, что эта льгота распространяется на
обучающихся и в профильных учебных заведениях, и в непрофильных. Руководители отделов
также самостоятельно определяют направленность своего обучения, его продолжительность,
выбирают учебное заведение. В основном, выбираются краткосрочные формы обучения:
семинары, тренинги. В целом, обучение менеджеров носит не систематический, а случайный
характер. Вопрос о выделении средств на оплату обучения решается в индивидуальном
порядке с генеральным директором.
В целом можно сказать, что кадровая политика предприятия строится по принципу
реагирования на острые проблемы и нужды.
Мобинет – как новое частное предприятие
В настоящий момент предприятие находится на стадии скачкообразного роста
численности персонала. За непродолжительный срок, который прошел со времени начала
деятельности компании на рынке Поволжья, численность персонала увеличилась в семь
раз. Комплектование штатов еще не закончено, а многие процедуры и процессы кадрового
менеджмента находятся в стадии становления. Однако упорядочивающий вектор этих
процессов уже заметен, и абрис кадровой политики предприятия достаточно оформлен.
Каких-либо прописанных документов относительно кадровой стратегии еще нет. Но в
представлениях руководства компании выделяются три базовых элемента, относительно
которых
формируются
стратегические
направления
управления
персоналом:
профессионализм, лояльность, сплоченность команды.
Представители
менеджмента
артикулируют
следующие
стратегические
направления управления персоналом:

наращивание
человеческого
потенциала:
подбор
и
закрепление
высококвалифицированных, грамотных специалистов, способных к обучению и к
интенсивной работе, постоянное повышение уровня компетентности сотрудников: «Если
человек уходит - это однозначная потеря денег тех же акционеров. Инженер или
биллингист, который работает с нашей базой в биллинге это не продавец хот-догов на
улице с санитарной книжкой, которого за день можно научить. Любой сотрудник,
который от нас уходит – это потеря денег, потеря интеллектуального потенциала
предприятия»;
7

организация системы занятости, обеспечивающей закрепление профессиональных
кадров, гибкость труда и гибкость рабочего времени;

высокий уровень оплаты труда, характерный для стандартов западных компаний в
России, при обязательном условии высокой интенсивности труда: «А у нас зарплата
значительно выше, чем на любом госпредприятии, потом люди премию получают,
которая зависит от результатов их работы…»;

формирование сплоченного коллектива, способного работать
«как единый
механизм».
Все эти
направления подчиняются одной
общей цели
- капитализации
человеческих ресурсов компании. По словам генерального директора: «Главный
социальный проект – это люди, которые работают в нашей компании… люди наше
главное состояние.… Сейчас появился термин «человеческий капитал», его сейчас
приравнивают по деньгам к такому же объему капитализации компании, как деньги на
Нью-йоркской бирже…».
Менеджмент
предприятия
всех
уровней
занимает
активную
позицию
и
целенаправленно формирует кадровую политику. Также сказывается влияние внешних
участников (руководство холдинга), которое проявляется не прямо: «Акционеры также
немалую роль играют, в контексте всегда есть политика, приходится же утверждать и
штатное расписание, положения о премировании и оплате труда» (начальник ОК).
Одним из механизмов трансляции общей идеологии управления персоналом в
рамках холдинга является "приглашение варягов" – когда часть руководства нового
регионального предприятия формируется из числа сотрудников уже действующих
структур холдинга. Это не только механизм трансляции корпоративных ценностей, но и
действенная система мотивации и продвижения персонала внутри корпорации. Такая
система имеет целый ряд плюсов, обеспечивающих успешную экспансию холдинга в
регионы и освоение региональных рынков: формируется мобильный персонал,
мотивируются наиболее перспективные сотрудники, укрепляется внутренний рынок труда
холдинга, размывается ценность региональной идентичности и заменяется ценностью
корпоративной идентичности.
Отдел кадров, непосредственно подчиняющийся генеральному директору, в этой
системе занимает важное место, поскольку призван действовать оперативно и быстро и в
короткие сроки решить задачу наращивания человеческого потенциала. Начальник отдела
кадров относится к высшему менеджменту. Но такое состояние дел можно рассматривать
только как промежуточное – высокий статус службы диктуется задачами этапа выхода
организации на рынок. Само название – "отдел" вместо "департамента", ограниченный
8
уровень участия начальника ОК в решении стратегических вопросов и понимание главной
функции отдела как учетно–регистрационной ("учетчики мы") свидетельствуют об
изначально закладываемом в структуру организации невысоком статусе службы.
Перечень основных функций на данном этапе включает учет персонала, подбор
персонала и
оценку персонала. Численность персонала регулируется штатным
расписанием, подготовкой и организацией разработки которого непосредственно
занимался ОК. Штатное расписание "утверждается в обязательном порядке советом
директоров". Деятельность сотрудников регламентируется правилами внутреннего
трудового распорядка и должностными инструкциями.
Кадровая политика предприятия может быть отнесена к открытому типу. В
качестве каналов привлечения кандидатов используются СМИ, кадровые агентства,
Интернет. Компания принципиально отказалась от возможности использования службы
занятости, поскольку квалификация и мотивация присланных кандидатов были очень
низкими: "…Пару раз в самом начале формирования обращались, посмотрел тот
контингент, который приходит…, даже такие незначимые специальности как водитель
– слабенькие кандидаты... Там контингент такой – те, которые не могут сами найти
работу…".
При
найме
персонала
широко
используются
неформальные
каналы
трудоустройства. Это связано с тем, что в процессе подбора сотрудников участвуют как
ОК, так и менеджеры разных уровней. В период роста численности работников эта
практика широко распространена. Как правило, подбор персонала является зоной
ответственности линейных руководителей: "… я знаю, кто мне нужен и для чего. Так, я
самостоятельно могу подыскивать себе кадры". Даже рядовые сотрудники могут сами
заниматься поиском и привлечением персонала, который необходим им для работы:
«Подбор часто доверяют людям, работающем на определенном месте, когда нужен
помощник, человек на определенное место. Наиболее продвинутым работникам,
которым доверяют. Они смотрят резюме, часто сами ищут человека. … Я нашел себе
помощницу через центр «Поиск» в аэрокосмическом университете». Подобное
делегирование полномочий удобно для компании, так как, с одной стороны, позволяет
экономить ресурсы, с другой стороны, система срочных договоров позволяет уменьшить
риск ошибки. Генеральный директор признает существование неформальных каналов, но
не рассматривает их в качестве наиболее предпочтительных: "По рекомендации… есть,
конечно, но все по-разному приходили. Я не могу сказать, что в этом плане есть какието предпочтения…". В данном случае мы имеем дело, скорее, с использованием
социальных сетей в качестве канала информации, чем с чистым протекционизмом,
9
связанным с поручительством (блатом). В компании существует жесткое правило – не
принимать на работу родственников. По мнению работодателя, это " … рано или поздно
скажется " на работе.
Критериями отбора кандидатов являются профильное образование, желание и
готовность много работать. На наш взгляд, последний критерий является гендерным
фильтром, так как сужает возможности женщин для «входа» в компанию. В отличие от
большинства традиционных предприятий, явных акцентов на дискриминационном
подходе к найму женщин не делается, но, «де-факто» профессиональная сегрегация,
несомненно, присутствует. Селективный принцип срабатывает именно при приеме,
поскольку фактов дискриминации женщин в области заработной платы не выявлено.
Способность работника к интенсивному труду и высоким темпам решения поставленных
задач проверяется "постфактум" и иногда дает сбои.
При подборе специалистов на ключевые должности учитывался профиль
образования, опыт работы на предприятиях телекоммуникационной отрасли и наличие
связей в администрации региона.
Оценка персонала – аттестация – это то направление,
разработкой правил и
процедур которого в настоящее время занимается ОК.
Обучение сотрудников воспринимается как важная задача. Для этой цели в
бюджете организации выделена специальная статья. Любой работник может обратиться к
руководству с инициативой об обучении и согласовать это в индивидуальном порядке.
Система
обучения
выполняет
также
стимулирующую
функцию:
«…некоторых
работников отправляют на дорогостоящее обучение - это одновременно является и
поощрением. У нас дают приличные командировочные: гостиница до 1500 рублей и 20
долларов в день на питание»(инженер). При согласовании с непосредственным
руководителем выбираются сотрудники, достигшие определенных успехов: «…Это
касается специалистов и инженеров. Когда они достигают определенных успехов в
работе, то работника могут послать в другой город, в другое отделение, на другое
предприятие для обучения…».
Обучение предусматривает разные формы. Наставничество является непременным
атрибутом обучения на рабочем месте, как в головном офисе, так и в региональных
отделениях: « более опытные работники помогают более молодым»; «основа обучения в
компании – обучение на практике по типу наставничества. Это индивидуальное
обучение».
Для оформления правоотношений с
наемными работниками используются два
типа договоров: договор - подряда и срочный трудовой контракт. Все штатные
10
сотрудники оформлены по срочным
истечении этого срока контракт
трудовым контрактам (на срок до 1 года). По
автоматически пролонгируется. Изначально такая
система задумывалась с благими целями: таким образом к концу года можно было
оценить
достигнутые
результаты
и
стимулировать
работников
на
высокие
производственные результаты. Однако, при такой системе оформления трудовых
отношений у работников «возникает эффект временщика», - считает начальник ОК.
Непрозрачность процедуры продления контрактов порождает слухи и представления о
том, что основанием для непродления контракта являются исключительно субъективные
моменты: «это люди с начальством характером не сходились, даже если и были неплохие
работники,
все
равно
не
продляли
контракт».
Высказывания
представителей
менеджмента косвенно подтверждают правомерность складывающихся представлений:
«Из тех, кто от нас уходит, 80% тех, с кем компания просто не хочет работать».
На смену системе срочных контрактов постепенно приходят трудовой договор и
аттестация работников. Третьим элементом этой системы является вывод части персонала
за штат организации (через кадровое агентство). По мнению работодателя, подобная
организация занятости не ущемляет права работника (не прерывается трудовой стаж,
работник имеет право на отпуск). Предприятие получает ряд выгод: более тщательный
отбор работников (такая форма занятости используется для новичков, которые проходят
испытательный срок), высокие результаты труда (у работника есть стимул – зачисление в
основной штат). Предварительные расчеты, которые уже проведены, показывают, что
предприятие не получает экономической выгоды от такой системы: оно экономит на
социальном пакете, но с другой стороны, затрачивает средства на услуги агентства.
Какие же выводы можно сделать по итогам сравнению двух случаев? Очевидно,
что, несмотря на глубокие структурные сдвиги в рыночной и производственной политике
фирм,
практикам
управления
персоналом
свойственны
в
значительной
мере
традиционные "советские" формы: статус кадровых служб остается достаточно низким;
процесс
управления
персоналом
во
многом
остается
децентрализованным
и
«размазанным» по всему управленческому аппарату. Прием и увольнение выполняют
линейные руководители, вознаграждение и стимулирование персонала – другие и т.п.
Отделам кадров остается только оформлять и регистрировать эти решения.
Актуальными остаются проблемы отбора персонала, широкое использование
родственно-знакомственного найма для предприятий, нуждающихся в эффективной
работе. Менеджмент и на новом предприятии продолжает воспроизводить традиционные
для советских предприятий модели «идеального работника» - лояльность рассматривается
11
как необходимое требование к сотруднику помимо необходимого профессионализма и
функциональности.
Общим является кадровый голод предприятий. Потребность в квалифицированных
специалистах, управленцах, квалифицированных работниках очень актуальна как для
традиционного, так и для нового предприятия.
Важным индикатором перемен является внимание высшего менеджмента к
политике управления персоналом: и на традиционном, и на новом предприятии главные
руководители формируют цели УП, определяют стратегию занятости, найма и выбытия
персонала, формы и методы стимулирования сотрудников, а также формируют проект
дизайна
социальных
отношений.
Для
предприятий
характерно
формирование
собственных кадровых стратегий (вместо пассивной адаптации кадровых проблем к
внешним шокам, вызванным рыночными реформами, – для традиционного предприятия),
адекватных внешним условиям и внутренним ресурсам организации.
В целом можно констатировать, что превалирует организационная парадигма
управления персоналом. Свойственная патерналистски ориентированным предприятиям,
типичным примером которого является Хлебзавод, в той или иной степени она
воспроизводится и на Мобинете.
В УП господствует традиционный (рационалистический) подход. Высокая степень
адаптируемости фирмы к конкурентной среде обеспечивается гибкостью форм
контрактации персонала, интенсификацией труда высококвалифицированных работников.
На «новом» предприятии этот подход более операционализирован: инвестиции в кадры
представлены систематическим обучением,
программами карьерного роста, высоким
уровнем оплаты и заботы со стороны менеджмента.
В завершение следует сказать, что успешность адаптационных мер и возможность
формирования новых практик по управлению персоналом, адекватных рыночной
экономике, зависит не только от сознательной политики и готовности менеджмента
предприятий к изменениям. Факторы объективного порядка задают внешние рамки
институциональных изменений. На наш взгляд, рассмотрение влияния таких факторов,
как технологический уклад, состояние рынка труда может стать перспективным
направлением анализа трансформации социального института управления в России.
ЛИТЕРАТУРА
1.
2.
3.
Герчиков В.И. Управление персоналом. Учебные материалы по курсу. Новосибирск, 1998.
Социальный менеджмент. / Под ред. Д.В. Валового. Главы из книги // Управление персоналом. 2000. № 4.
Управление персоналом (под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л.). Москва. Юнити. 1998.
12