36.53Kb - G

Особенности организации и управления
инновационными проектами
М.Д. Винокурова, магистр
Научный руководитель: д.э.н, профессор Кайгородцев А.А.
При организации выполнения проекта осуществляются три основных
типа работ:
- проводится выбор оптимальной структурной формы реализации
проекта, на основе чего изменяется существующая организационная
структура предприятия;
- разрабатывается бюджет проекта;
- проводится формирование проектной команды.
Выбор оптимальной структуры реализации проекта определяется
следующими основными факторами:
а) тип выбранной инновационной стратегии (т.е. преобладающая
разновидность новшеств, степень их новизны и рискованности, а также
уровень интенсивности осуществления разработок);
б) объем располагаемых предприятием инвестиционных ресурсов;
в) квалификационный уровень линейных и функциональных менеджеров
и их способность к установлению эффективных неиерархических
взаимосвязей;
г) степень развитости организационной культуры предприятия (в
частности, принятый стиль управления).
На практике наибольшее распространение получили три основные
формы структурной организации внутрикорпоративных инновационных
разработок: проектно-дивизиональные оргструктуры, функциональные
структуры, а также проектные и продуктовые матричные структуры [1].
Каждая из таких структур имеет собственную специфику и оптимальна
для выполнения различных видов инновационных разработок.
Проектно-дивизиональные структуры предполагают долгосрочное
выделение проектных групп в обособленные самостоятельные подразделения
предприятия, осуществляющие полный цикл работ по инновационному
проекту. Такой подход обеспечивает наибольшую скорость осуществления
разработок и максимальную степень концентрации усилий специалистов на
их выполнении. Вместе с тем, данный подход является наиболее
дорогостоящим, требует значительных инвестиционных затрат и оправдан
только в отношении крупномасштабных долгосрочных инновационных
разработок.
Традиционные функциональные структуры являются наиболее
экономичной формой структурной организации инновационных разработок,
однако они в большинстве случаев не способны обеспечить тесного
взаимодействия функциональных подразделений в горизонтальной
плоскости организационной иерархии. В связи с этим, структуры данного
типа могут использоваться только для реализации мелких нововведений,
требующих усилий минимального количества функциональных служб
предприятия [2].
Матричные формы организации инновационного процесса наиболее
адекватны в тех ситуациях, когда предприятие одновременно реализует
несколько инновационных проектов и ограничено в финансовых ресурсах и
квалифицированном инженерно-техническом персонале. В таких случаях
матрицы обеспечивают требуемую гибкость структуры и мобильность
перетекания ресурсов от одного проекта к другому. Вместе с тем, для своего
широкого применения, матричные структуры требуют большого количества
самостоятельных
менеджеров-дженералистов
и
специфической
организационной культуры предприятия, ориентированной на высокую
мобильность и ответственность персонала.
Крупнейшая международная организация в области управления
проектами - ИПМА (IPMA - International Project Management Association) Международная ассоциация управления проектами, объединяющая более 40
национальных
ассоциаций.
Среди
других
международных
профессиональных организаций в области проектного менеджмента можно
выделить Институт управления проектами США (PMI - Project Management
Institute).
В условиях ужесточения конкуренции на рынках, повышения
требований потребителей к качеству продукции и услуг и соответственно
усиления потребности организаций в проведении постоянных изменений в
продуктовой линейке, технологиях производства и маркетинге значение
проектного менеджмента постоянно возрастает. Сегодня он применяется не
только для управления строительными проектами и проектами по разработке
новой продукции, но и при внедрении информационных систем,
реорганизации бизнеса, в маркетинговых кампаниях, для реализации
программ развития персонала и т.д. Проектный менеджмент стал привычным
для многих организаций [3].
Относительная приоритетность каждой разновидности организационной
структуры имеет исключительно ситуационный характер и различается для
каждого отдельного предприятия и каждого типа инновационных проектов.
В связи с этим, в практической деятельности большинства промышленных
компаний развитых стран наибольшее распространение получил
комбинированный подход к структурной организации инновационной
деятельности. Отличительной особенностью данного подхода является то,
что он предполагает построение сложной организационной структуры
предприятия, одновременно имеющей функционально-специализированные
службы, ряд относительно обособленных проектных подразделений и набор
периодически формируемых по матричной схеме межфункциональных
проектных групп. Самостоятельные проектные подразделения в такой
структуре занимаются осуществлением крупных инновационных проектов,
рассчитанных на долгосрочную перспективу и имеющими значительные
бюджеты. Матричные проектные группы реализуют среднесрочные
разработки, требующие участия нескольких функциональных служб и
лимитированные по объема ресурсов и численности инженерного персонала.
В рамках функциональных служб такой структуры осуществляются мелкие
нововведения, не требующие значительного участия других подразделений и
обычно носящие вспомогательный характер.
Разработка бюджета проекта является важной процедурой,
формирующей принципиальную основу для последующего управления его
стоимостными параметрами. Бюджет проекта представляет собой
распределение статей его расходов и доходов по периодам времени, начиная
от момента начала осуществления проекта и до момента его окончания [4].
Основное назначение бюджета проекта состоит в том, что он выступает
своеобразным инструментом межфункционального взаимодействия в ходе
осуществления разработки. Проектное управление отличается той
специфической особенностью, что здесь центры ответственности (т.е.
подразделения, ответственные за реализацию проекта) и ресурсные центры
(службы, располагающие необходимыми для выполнения проекта ресурсами)
в общем случае могут не совпадать друг с другом. Так, например, в
матричной проектной структуре, центром ответственности является служба
управляющего проектом, которая формируется на временной основе и
собственного инженерного персонала, оборудования и т.д. не имеет.
Ресурсными же центрами в такой структуре выступают линейные и
функциональные подразделения, управляемые собственными менеджерами.
В такой структуре бюджет проекта определяет возможности руководителя
разработки по «покупке услуг» ресурсных центров, т.е. по получению от них
необходимых на различных стадиях осуществления проекта ресурсов.
Поскольку инновационные проекты не реализуются независимо друг от
друга, а входят в структуру соответствующих портфелей, то разработка
бюджетов проектов неразрывно связана с процедурами формирования
портфельных бюджетов. В связи с этим, формирование бюджетов проектов
является комплексным процессом, в котором принимают совместное участие
как специалисты отдельных центров ответственности, так и менеджеры
общекорпоративного
уровня,
отвечающие
за
руководством
соответствующими портфелями разработок.
На практике разработка проектных бюджетов ведется параллельно с
процедурами бизнес-планирования проектов и оптимизацией их портфелей.
Непосредственное составление бюджета проекта осуществляется по
следующему общему алгоритму:
1. На основании сформированной и оптимизированной структуры
портфеля уточняется структура центров ответственности, т.е. определяются
подразделения и конкретные менеджеры, ответственные за реализацию
планируемых проектов.
2. Менеджеры каждого из центров ответственности разрабатывают
плановые сметы доходов и прямых расходов по проекту (т.е. таких расходов,
которые возникают непосредственно при осуществлении проекта и
контролируются его руководителями) и распределяют их по периодам
осуществления проекта. Основой для распределения доходов по проекту
служат заключенные с заказчиками договора и (или) маркетинговые планы
проекта. Проектные расходы распределяются в соответствии с построенными
сетевыми графиками реализации проектов. Полученное плановое
распределение доходов и расходов по проекту передается службе управления
соответствующим портфелем (руководству соответствующей бизнесединицы).
3. Менеджеры службы управления портфелем для каждого из периодов
времени реализации проектов проводят калькуляцию накладных расходов,
связанных с реализацией всего портфеля в целом, а также устанавливают
базу и метод распределения каждой из статей таких расходов между
проектами.
4. С помощью выбранных методов каждая из статей накладных расходов
портфеля разделяется между центрами ответственности, ответственными за
выполнение проектов портфеля. Результаты разделения накладных расходов
оформляются в виде смет, передаваемых соответствующим центрам
ответственности.
5. Менеджеры каждого из центров ответственности проводят
распределение закрепленной за ними части накладных расходов портфеля
между отдельными работами проекта и на основании оценок риска каждой
стадии проекта планируют дополнительные резервы затрат по основным
наиболее критическим работам. Результаты выполненных расчетов
оформляются в виде скорректированного планового бюджета проекта и
вновь передаются службе управления портфелем.
6. Менеджеры службы управления портфелем анализируют
представленный вариант бюджета проекта, согласовывают его с
общекорпоративными финансовыми службами и после осуществления
необходимых доработок проводят утверждение бюджета.
7. Утвержденный бюджет проекта возвращается руководителям
соответствующего центра ответственности и становится ключевым
документом, регламентирующим динамику стоимости работ по проекту [5].
Формирование проектных команд является одной из ключевых процедур
организации выполнения проекта. Проектная команда представляет собой
коллектив специалистов различной функциональной специализации,
создаваемый для реализации конкретной разработки и управляемый
специально выделенными менеджерами (руководителем проекта и
управляющими субпроектов). Проектные команды могут формироваться во
всех основных разновидностях организационных структур управления
проектами, однако в каждой из таких структур имеют существенные
особенности. Основной отличительной чертой проектных команд,
создаваемых в рамках проектно-дивизиональных структур является то, что
такие команды формируются на постоянной основе и входящие в них
специалисты имеют единственную линию подчинения. По сути, процесс
формирования таких команд представляет собой процедура набора персонала
для формирования отдельной самостоятельной бизнес-единицы. Проектные
команды матричных структур отличаются тем, что они формируются на
временной основе и каждый из включенных в их состав специалистов
одновременно связан линиями подчинения с руководителем проекта
(субпроекта) и менеджером своего функционального подразделения. В
рамках функциональных структур также могут формироваться проектные
команды, однако в данном случае они создаются из специалистов одного и
того же подразделения и параллельно выполняют свои рутинные функции и
работы по проекту.
Наиболее распространенным на практике типом проектных команд
являются команды проектных матричных структур. Персонал таких команд
разделен на две группы. Первую группу составляют менеджеры проекта и их
штат (администраторы и секретари). Данная группа работников создается
службой управления проектами (центральным проектным офисом или
службой управления портфелем проектов) и сохраняется на протяжении
всего периода реализации проекта. Они выполняют функции текущей
координации работ по проекту, привлекают необходимый персонал
функциональных служб, осуществляют поиск внешних субподрядчиков и
контролируют соблюдение сроков и бюджета проекта. Во вторую группу
включаются специалисты различных функциональных профилей, временно
привлекаемые из штата соответствующих функциональных служб
предприятия для выполнения отдельных комплексов работ по проекту.
Квалификационные требования к персоналу данной группы и сроки
привлечения таких специалистов устанавливаются исходя из характера и
сроков выполнения соответствующих работ, включенных в сетевой график
проекта [6].
Процесс формирования проектных команд в матричных структурах
обычно реализуется по следующему общему алгоритму:
1. Менеджер проекта на основании разработанного сетевого графика
реализации
проекта
определяет
количество,
специализацию
и
квалификационный уровень специалистов, необходимых для осуществления
каждой отдельной стадии разработки. Данная информация оформляется в
виде предварительного календарного плана загрузки участников проекта и
передается общекорпоративным службам управления персоналом.
2. Службы управления персоналом обрабатывает поступающие от всех
центров ответственности запросы и передает менеджерам проектов
информацию о доступных человеческих ресурсах, удовлетворяющих
обозначенным ими квалификационным требованиям.
3. На основании полученной информации менеджер проекта готовит
заявку на персонал проекта, которая согласуется с руководителями
соответствующих функциональных подразделений и передается для
утверждения службам управления персоналом. Для решения возникающих
разногласий между менеджерами проектов и руководством функциональных
служб привлекаются менеджеры общекорпоративного уровня или уровня
управления портфелями.
4. После завершения необходимых согласований службы управления
персоналом утверждают заявки на персонал для проектов, возвращают их в
соответствующие центры ответственности и уведомляют руководителей
функциональных служб о динамике потребности в их сотрудниках.
5. Получив утвержденные заявки на персонал, менеджеры проектов
оформляют должностные инструкции исполнителей, составляют для них
конкретизированные по срокам и лимитам материальных ресурсов задания и
проводят координационные собрания участников проектных групп, а
руководители функциональных подразделений вносят соответствующие
изменения в статусы выделенных для проектов сотрудников.
Существует функциональная, тематическая и матричная формы
организации инновационных проектов. При функциональной организации
работы
по
программе
распределяются
по
специализированным
подразделениям, каждое из которых выполняет определенную часть проекта.
Менеджеры подразделений несут ответственность за выполнение задач в
рамках своей части проекта. Функциональная организация ориентирована на
выполнение определенной функции. Достоинства функциональной
структуры заключаются в использовании существующей организационной
структуры предприятия, обеспечении равномерной загруженности персонала
и оборудования, возможности использования стандартных операций. Обычно
трудности возникают при координации деятельности различных
подразделений, при необходимости совмещения этапов. Для сложных
масштабных проектов подобная структура неприемлема [7].
При использовании тематической организации управления инновациями
формируют тематические подразделения, объединяющие специалистов
различных профилей. Подразделения функционируют практически
автономно и осуществляют проведение работ по своим направлениям от
начала до конца. Тематическая организация деятельности направлена на
конечный результат. Ее преимущества: возможность осуществления полного
контроля и своевременной корректировки проекта при изменении внешних и
внутренних условий, высокая ответственность руководителя за результат
инновационной деятельности, возможность параллельно-последовательного
осуществления работ по проекту. Недостатки этой структуры заключаются в
невозможности полной загрузки исполнителей из-за изменения объемов и
содержания работ на различных стадиях инновационного проекта, низкого
уровня стандартизации решений (каждый раз приходится «изобретать
велосипед»).
Наиболее эффективной формой организации инновационных процессов
является матричная структура, особенность которой состоит в разделении
управленческой и профессиональной ответственности. При матричной
организации
инновационного
проекта
специалисты
различных
функциональных отделов привлекаются к работам по направлению, при этом
единое подразделение не формируется. Обязанности по управлению
инновационным проектом и ответственность за конечный результат
возлагается на руководителя инновационным проектом. Функциональные
руководители обеспечивают реализацию решений, принятых руководителем
проекта. Во избежание двойного подчинения специалисты, привлеченные к
работам по теме, подчиняются функциональным руководителям, которые в
свою очередь несут ответственность за часть работ по проекту перед
линейным руководителем. Достоинство матричных структур заключается в
их динамичности, возможности полноценного использования творческого
потенциала сотрудников, поэтому наиболее широкое применение они нашли
в аэрокосмической промышленности при реализации масштабных проектов с
ограниченными временными и финансовыми ресурсами [8].
Управление проектом представляет собой целенаправленный процесс
достижения целей проекта при ограничениях на финансовые, материальные,
человеческие, временные и прочие ресурсы. Управление инновационным
проектом является сложной задачей. Рабочая группа, создаваемая для
реализации проекта, решает новые задачи, отличающиеся от задач, решаемых
существующими функциональными подразделениями.
Между рабочей группой и всей организацией существует устойчивая
связь, так как реализация проекта должна осуществляться в сотрудничестве с
существующими подразделениями и результат должен быть интегрирован в
имеющуюся структуру.
Каждый член рабочей группы, в таком случае, имеет, как правило, двух
руководителей (руководителя группы и руководителя функционального
подразделения). Для управления проектом может быть также выделен
руководитель. Структура группы по проекту зависит от сложившейся
ситуации. Если, например, проект не является сложным (модификация
продукта), то создается ограниченная рабочая группа, в состав которой
входят отделы разработки новой продукции, производства, маркетинга и
обслуживания. Такая группа подчиняется руководителю соответствующего
отдела.
Если же речь идет о радикальных нововведениях, в составе группы
могут быть выделены: технический руководитель, решающий, что и когда
должны делать сотрудники; научный ("профессиональный") руководитель,
отвечающий за качество выполнения работы; руководитель-организатор,
обеспечивающий личные интересы сотрудников (зарплата и т.п.).
Руководители образуют координационную группу, в задачи которой
входит
- определение цели проекта;
- назначение руководителей рабочих групп;
- создание рабочих групп;
- постановка задачи;
- контроль за реализацией проекта (качество, время, расходы);
- принятие решения о продолжении;
- роспуск рабочих групп. [9]
Рабочие группы отвечают за выполнение своей части проекта;
планирование и контроль, составление отчетов для координирующей группы
и всей организации.
При отборе кандидатур в рабочую группу руководствуются следующими
критериями:
- компетентность и опыт;
- наличие специальных знаний в проблемной области;
- возможность привлечения к работе;
- власть и авторитет в организации;
- способность разрешать конфликтные ситуации;
- отношение к делу;
- личный интерес и мотивация.
Надо учитывать, что руководитель проекта играет решающую роль в
организации работы. Поэтому по своим личным качествам, способностям и
полномочиям он должен иметь авторитет в глазах руководителей
функциональных подразделений.
В практике менеджмента применяется много методик управления
рабочей группой. Среди них: планирование (особенно планирование
бюджета и контроля за затратами; управление информационными потоками и
т.п.). Однако эти методики не являются специальными, они применяются для
управления любыми процессами. Универсальной является процедура
организации совещаний по проекту, принятия решений и т.п.
Специфическими инструментами управления проектом являются:
1. Определение проекта и постановка задачи.
2. Установление промежуточных этапов (разделение проекта на
отдельные фазы).
Они взаимосвязаны и не могут эффективно функционировать
изолированно. Четкая формулировка проблемы и постановка задачи важна
для:
- осмысления проекта и установления этапов выполнения;
- выделения важнейших проблем;
- создания модели обмена информацией;
- определения ожидаемых результатов;
- разработки рекомендаций после завершения работ.
На протяжении всех этапов выполнения проекта могут приниматься
решения по следующим возникающим вопросам:
- нужно продолжать или скорректировать задания;
- не надо ли уточнить последний этап;
- форма завершения последнего этапа.
Все разделение проекта на этапы должно быть тщательно продумано.
Одной из причин неудач в реализации проекта является нечеткая
организация сотрудничества и согласованности внутри рабочей группы, а
также между рабочей группой и организацией.
Менеджмент инновационных проектов – это принятие решений в
постоянно меняющихся условиях, непрерывное рассмотрение программы
инноваций и переоценка ее в целом и составных ее частей. Для руководителя
сферы инноваций естественно, что любое его действие окружено
неопределенностями как внутреннего, так и внешнего порядка. В любой
момент может возникнуть непредвиденная техническая проблема,
необходимость перераспределения ресурсов, новые оценки рыночных
возможностей. Поэтому любая система планирования и управления
инноваций должна быть достаточно гибкой, а динамичность ситуации
требует большего управленческого внимания, чем любая сфера деятельности
[10].
Каждый проект должен начинаться с четкой постановки цели.
Поскольку окончательный успех определяется на рынке, то и цели должны
быть определены рыночной потребностью. Прежде всего, это рыночный
сегмент и его взаимосвязанные характеристики (размер, допустимая цена,
требования к технической эффективности и время вывода продукта).
Продукт в свою очередь должен быть определен по своей эффективности,
цене и дате появления. Все эти характеристики взаимозависимы, и,
следовательно, требуется определенная итеративная процедура уточнения
цели.
Однако количество неудачных проектов остается значительным.
Примерно треть проектов могут быть признаны успешными. Около
половины всех проектов не полностью достигают заявленных целей или
завершаются со значительным превышением ограничений по срокам и
бюджету. Большая часть инициированных проектов не доводится до
завершения. Эти факты говорят о том, что, с одной стороны, существует
разрыв между развитием теории проектного менеджмента и практикой его
применения, а с другой - новые области применения проектного
менеджмента требуют дальнейшего развития и адаптации методов и
инструментария к конкретным условиям.
Особое внимание должно быть уделено тому, какого технического
уровня продукта потребует данный рыночный сегмент с наибольшей
вероятностью. Избыточность параметров наверняка увеличит затраты на
инновации и производство, а также время разработки и, следовательно,
снизит прибыльность проекта.
На стадии первоначального определения проекта существенной является
концентрация внимания в большей степени на рыночной потребности и
степени ее удовлетворения, чем на решениях относительно вида
окончательного продукта (следует иметь в виду, что в процессе разработки
появятся альтернативные решения). Последовательность решений должна
быть такой:
- чего следует достичь;
- как это перевести в практическую плоскость;
- какие из альтернатив самые многообещающие [11].
Только после исчерпывающих поисков и отбора наиболее
привлекательной концепции проекта следует переключить внимание на
технические детали и спецификацию программы работ. Определение проекта
должно быть кратким и не должно ограничивать свободу коллектива в
нахождении новых решений. Одновременно оно должно содержать четко
сформулированные цели, ориентиры по техническим, стоимостным
параметрам и длительности разработки.
Управление инновациями – это изменения с целью внедрения и
использования новых видов оборудования, процессов, постоянного
обновления различных сторон инновационной деятельности предприятия.
Оно включает не только технические и технологические разработки, но и
любые изменения в лучшую сторону во всех сферах деятельности
предприятия, а также в управлении процессом новых знаний.
Точная своевременная информация, прежде всего, необходима для
эффективного управления проектом. В качестве информационной базы
управления инновационным проектом используются:
- критерии оценки проектов;
- оценки и допущения, на которых базировалось решение об отборе
проекта;
- определение проекта;
- план выполнения проекта.
Естественно, крайне важным является своевременное обновление всех
видов информации, поступающих из других подразделений фирмы (служб
маркетинга, финансовой и т.д.). Организационные структуры управления
типа матричной в наибольшей степени способствуют этому.
Система управления проектом должна быть адекватной его объему,
сложности, степени неопределенности, месту в портфеле инновационных
проектов. Она должна обеспечивать:
- оценку прогресса в решении каждой задачи, затрат и длительности
работ;
- выявление тех задач, выполнение которых выпадает из графика, оценку
последствий этого для общего хода работ над проектом;
- изменение развития проекта в целом относительно запланированных
затрат и даты завершения.
Одной из трудностей управления инновациями является эффективное
распределение ресурсов. Это объясняется следующими причинами.
1. Необходимо, чтобы общая величина ресурсов в сфере НИОКР была
относительно стабильной во времени.
2. Ресурсы
инвестируются
либо
в
оборудование,
имеющее
фиксированную стоимость вне зависимости от того, используются оно или
нет, либо в оплату труда персонала; и то и другое – специфические и
невзаимозаменяемые ресурсы.
3. Каждый проект требует различной комбинации этих ресурсов, причем
из-за неопределенности в проектах точное заблаговременное распределение
ресурсов невозможно.
По мере продвижения проекта от прикладной научно-исследовательской
работы к опытно-конструкторской он претерпевает изменения, в том числе и
в методах управления [12].
Искусство управления заключается в осуществлении намеченного. В
сфере инноваций, больше чем в какой-либо другой это зависит от людей,
входящих в проектную «команду». Творчество и предпринимательство не
могут быть спланированы, но условия, в которых они могут эффективно
раскрыться, сильно зависят от управленческих решений. Осуществление
плана может быть эффективным только тогда, когда он воспринимается как
реальный теми, кто отвечает за его выполнение. Поэтому характер и стиль
руководства со стороны высшего менеджмента – жизненно важная
составляющая успеха проекта.
Финансовый профиль проекта определить с достаточной точностью
невозможно. Тем не менее, необходимо знать, что действительная его форма
во многом определяется решениями руководства НИОКР.
Управление инновациями на предприятии включает ряд общеизвестных
стадий:
- формулировку целей инновации. На стадии формулирования целей
инновации устанавливаются миссия-предназначение, миссия-ориентация и
миссия-политика организации, в которых подчеркивается приверженность к
инновационной деятельности и инновационным стратегиям, формулируется
цель развития организации, строится и рассчитывается дерево целей;
- анализ существующего положения (оценка инновационной позиции
фирмы). На этой стадии анализируется внутренняя среда организации и
оценивается инновационный потенциал, анализируется система внешней
среды и дается оценка инновационного климата, определяется
инновационная позиция организации;
- выбор инновационной стратегии и определение методов
инновационного менеджмента (устанавливаются базовые стратегии развития
и их инновационные составляющие, осуществляется выбор и
формулирование предпочтительной инновационной стратегии, производится
подбор методов инновационного менеджмента);
- разработку и проектирование инновации;
- организацию работ по реализации инновационного проекта, которая
включает создание или реструктуризацию органов управления, установление
взаимосвязей между управленческими подразделениями и т.д.;
- мотивацию инноваций. Рассматривается в двух аспектах:
а) стимулирование создания и продажи инновации, цель которого
является получение денег от продажи новых продуктов немедленно
б) стимулирование покупки инноваций (цель – в получении денежных
средств в будущем за счет реализации новых продуктов и технологий,
купленных сегодня);
- контроль и оценку эффективности прогресса реализации проекта,
который заключается в проверке и оказании помощи в организации
инновационного процесса, плана создания и эффективной реализации
инноваций;
- корректировку проекта, стратегий, целей и миссии предприятия.[13]
Для успешного функционирования фирм и дальнейшего их развития
должно иметься в запасе несколько направлений, вариантов, идей по
нововведениям, т.е., так называемый, «портфель» инновационных идей,
который постоянно обновляется и пополняется. Это необходимо для того,
чтобы в условиях неожиданных изменений на рынке вовремя можно было бы
переориентировать свое производство, с учетом уже имеющихся новых
разработок, а также иметь в запасе новинки для использования их в будущем.
Для облегчения управления инновационными проектами руководителям
следует
придерживаться
следующих
принципов
управления
инновационными проектами:
Принцип селективного (выборочного) управления. Суть в выборе
приоритетных направлений. Адресная поддержка инновационных фирм и
новаторов.
Принцип целевой ориентации проектов на обеспечение конечных целей.
Предполагает установление взаимосвязей между потребностями в создании
инновации и возможностями их реализации. При этом конечные цели
конкретных проектов ориентируются на потребности, а промежуточные цели
на конечные цели этих проектов.
Принцип полноты цикла управления проекта.
Принцип этапности инновационных процессов и процессов управления
проектами.
Принцип иерархичности организации инновационных процессов. Все
уровни деятельности согласуются друг с другом.
Принцип многовариантности при выборе управленческих решений.
Принцип системности. Разрабатывается совокупность мер, необходимых
для организации проекта (организационных, административных и др.).
Принцип обеспеченности или сбалансированности. Все мероприятия
должны быть обеспечены необходимыми ресурсами. [14]
Этап формирования предложений по приоритетным направлениям
может выглядеть приблизительно таким образом:
Фиксируется перечень наиболее существенных критериев достижения
цели.
Для каждого проекта, реализующего приоритетное направление,
делается оценка уровня улучшения каждого показателя по сравнению с
существующим положением по шкале «низкий», «ниже среднего», «выше
среднего», «высокий».
Технологии, которые не имеют оценок «выше среднего» или «высокий»,
из дальнейшего рассмотрения исключаются. Остальные включаются в
предварительные предложения по приоритетным направлениям и критически
важным технологиям.
Технологии, имеющие не ниже одной оценки «высокий» или не менее
двух «выше среднего», предварительно считаются кандидатами в группу
приоритетных; если более двух «высокий» или трех «выше среднего» кандидатами в группу особо приоритетных.
Степень приоритетности определяется в соответствии со следующими
критериями.
Каждый проект (программа) нижнего уровня оценивается по двум
показателям:
- Конечный результат, измеряемый приростом анализируемого
показателя за фиксированный период;
- Затраты при производстве программной продукции (общие, включая
инвестиции и текущие издержки).
Рассчитывается значение показателя эффективности, характеризующего
степень приоритетности: результат делится на затраты.
Все проекты упорядочиваются по степени приоритетности в
соответствии с уровнем эффективности (результат (эффект)/затраты).
В мировой практике анализ «затраты - результат» является обязательной
процедурой любых механизмов распределения финансов. Это объясняется
тем, что при всей простоте для практического применения этого решающего
правила обеспечивает выбор такого портфеля проектов, который дает:
- Максимально возможную эффективность при заданном ограниченном
объеме средств;
- Минимальные затраты при достижении требуемого уровня результата
и эффективности.
Литература
1. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. – 3 изд.,
- М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2009. – 416 с.
2. Финансовый
бизнес-план:
Учеб.пособие
/Под
ред.действ.члена
Акад.инвестиций РФ, д-ра экон.наук, проф. В.М. Попова. – М.: Финансы и статистика,
2008. – 576 с.
3. Черняк В.З., Черняк А.В., Довдиенко И.В. Бизнес-планирование. Учебнопрактическое пособие. – М.: Издательство РЛД, 2007. – 272 с.
4. Шапиро В.Д. Управление проектами, 1998. – 127 с.
5. Дитхелм Герд Управление проектами. СПб, Бизнес-пресса, 2003. –98 с.
6. Ивасенко А.Г. Управление проектами: Учеб. пособие. – Новосибирск:
СГГА, 2007. – 254 с.
7. Культин Н.Б. Управление инновационными проектами: Спб: Политехника,
2002. – 189 с.
8. Ивасенко А.Г. Управление проектами: Учеб. пособие. – Новосибирск:
СГГА, 2007. – 214 с.
9. Мазур И.И. Управление проектами: Учебное пособие для вузов. /
И.И.Мазур, В.Д.Шапиро, Н.Г.Ольдерогге. - М.: Омега-Л, 2006. – 45 с.
10. Управление проектом. Основы проектного управления: Учебник. / Под ред.
М.Л.Разу. - М.: КНОРУС, 2006. – 147 с.
11. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. /
М.: "Дело", 1993. – 320 с.
12. Управление проектами. Основы профессиональных знаний. – М.: Изд-во
«Консалтинговое Агентство «КУБС Групп – Кооперация, Бизнес-Сервис», 2001. – 72 с.
13. Королев Д. Эффективное управление проектами. М.: ОЛМА пресс, ИНЭС,
2003. – 201 с.
14. Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять проектами. М.: Синтег, 1997. – 67
с.