лекция 6. маркетинг в организациях сферы услуг

Министерство экономического
развития и торговли
Российской Федерации
Министерство общего и
профессионального образования
Российской Федерации
Государственный университет ВЫСШАЯ ШКОЛА ЭКОНОМИКИ
Конспект лекций по курсу
"ОРГАНИЗАЦИИ СФЕРЫ УСЛУГ: ЭКОНОМИКА И
УПРАВЛЕНИЕ "
для специальности 061100 – Менеджмент организации
(третий уровень высшего профессионального
образования - специалист)
Авторы:
Предводителева М. Д.
Балаева О. Н.
Москва
2002 г.
ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………………………3
ЛЕКЦИЯ 1. РОЛЬ СФЕРЫ УСЛУГ В ЭКОНОМИКЕ………………………………………..4
ЛЕКЦИЯ 2. ПРИРОДА УСЛУГ. ОРГАНИЗАЦИИ СФЕРЫ УСЛУГ………………………10
ЛЕКЦИЯ 3. СТРАТЕГИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ СФЕРЫ УСЛУГ.
ИНТЕРНАЦИОНАЛИЗАЦИЯ УСЛУГ……………………………………………………….16
ЛЕКЦИЯ 4. КАЧЕСТВО УСЛУГ………………………………………………………….…..21
ЛЕКЦИЯ 5. ПЕРСОНАЛ ОРГАНИЗАЦИЙ СФЕРЫ УСЛУГ И ПОСТРОЕНИЕ
ВЗАИМООТНОШЕНИЙ С КЛИЕНТАМИ…………………………………………………..26
ЛЕКЦИЯ 6. МАРКЕТИНГ В ОРГАНИЗАЦИЯХ СФЕРЫ УСЛУГ………………………...31
ЛЕКЦИЯ 7. МЕТОДЫ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ СПРОСА НА УСЛУГИ…..………………35
ЛЕКЦИЯ 8. МОЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ СФЕРЫ УСЛУГ……………………………..41
ЛЕКЦИЯ 9. ДИЗАЙН ОРГАНИЗАЦИЙ СФЕРЫ УСЛУГ, МЕТОДЫ ДОСТАВКИ
УСЛУГ…………………………………………………………………………………………. 45
2
ВВЕДЕНИЕ
Последние десятилетия характеризуются увеличением роли сферы услуг в мировой
экономике. В нашей стране в последние годы также наблюдается тенденция развития
сферы услуг: в 1998 году доходы от сферы услуг в структуре ВВП составляла 52,7%
против 32,6% в 1990 году. В соответствии с современными научными тенденциями,
управление организациями сферы услуг имеет значительную специфику. Предлагаемый
курс "Организации сферы услуг: экономика и управление" позволит осуществлять
подготовку специалистов, обладающих необходимыми знаниями для профессиональной
работы в сфере услуг.
Курс "Организации сферы услуг: экономика и управление" посвящен изучению
общих закономерностей деятельности организаций сферы услуг, включая как
экономические, так и управленческие аспекты.
В курсе рассматриваются следующие вопросы: роль организаций сферы услуг в
мировой экономике; подходы к определению понятия "услуга"; основные положения,
обосновывающие различие в управлении организациями, производящими товары и
услуги; разработка стратегии в организациях сферы услуг; специфика определения
качества услуг; особенности управления персоналом в организациях сферы услуг;
особенности маркетинга в организациях сферы услуг; методы прогнозирования спроса на
услуги и управления предложением; дизайн организаций сферы услуг и методы доставки
услуг; подходы к определению эффективности деятельности организаций сферы услуг.
Данный курс сочетает существующие теории, разработанные западными
специалистами, и результаты исследований российских ученых, а также опыта,
накопленного иностранными и отечественными практиками.
Настоящий конспект лекций содержит краткое изложение материала девяти тем
курса. Для удобства студентов в текст конспекта встроены слайды, демонстрируемые на
лекционных занятиях.
При этом необходимо отметить, что методическое обеспечение курса содержит,
кроме конспекта лекций, также и сборник кейсов и практических заданий. Предлагаемый
конспект представляет собой лишь сжатое изложение теоретического материала, а
сборник кейсов и практических заданий дополняет его реальными практическими
примерами и развивает навыки применения рассматриваемых теорий для решения
конкретных задач.
Учитывая недостаточный объем русскоязычной литературы по курсу, авторы
выражают надежду, что представленный конспект лекций поможет студентам ГУ-ВШЭ в
изучении курса «Организации сферы услуг: экономика и управление».
3
ЛЕКЦИЯ 1. РОЛЬ СФЕРЫ УСЛУГ В ЭКОНОМИКЕ
Сфера услуг в общественном разделении труда Интерактивная модель экономики. Сфера
услуг и формирование постиндустриального общества. Функции сферы услуг.
Особенности рынка услуг. Факторы развития сферы услуг. Динамика показателей
развития сферы услуг. Трансформация роли сферы услуг в российской экономике. Состав
отраслей сферы услуг.
«Сфера услуг - совокупность отраслей, подотраслей и видов деятельности,
функциональное назначение которых в системе общественного производства выражается
в производстве и реализации услуг и духовных благ для населения» [6].
Последние десятилетия характеризуются увеличением роли сферы услуг в мировой
экономике. Увеличивается спектр предлагаемых услуг, наблюдается рост числа занятых в
этой сфере. Доля сфера услуг в совокупном ВВП к настоящему времени составляет около
70% от его общего объема и значительно превышает долю сферы производства товаров. В
сфере услуг занято более половины работоспособного населения мира [9].
Для промышленно-развитых стран среднегодовые темпы прироста ВВП в сфере
услуг за последние два десятилетие составили в среднем 6 % и существенно опережают по
значению темпы прироста ВВП в сфере производства товаров (около 2,5%). Аналогичные
тенденции характерны и для ряда развивающихся стран, где темпы производства в
отраслях сферы услуг имеют еще более высокие значения [11].
В мировой торговле наблюдается постоянное увеличение объемов экспортноимпортных операций в сфере услуг, доля которых в их общем объеме в настоящее время
составляет около 30%. Это в целом соответствует тенденции глобализации мировой
экономической системы и большинством
авторов расценивается как признак
формирования нового типа экономики, характерного для этапа постиндустриального
развития. [4].
Формирование нового типа экономики связано с изменением структуры
экономики. Структура экономики представляет собой внутреннее строение
экономической системы общества, состав и взаимосвязь её элементов. В зависимости от
содержания выделяют различные виды структурного деления экономики [3]:
- функциональная структура;
- социальная структура;
- воспроизводственная структура;
- отраслевая структура;
- территориальная структура.
Наиболее нечетким с точки зрения методологии является понятие «секторальной
структуры» экономики [3]. В основе деления экономики на сектора лежит модель
Фишера-Кларка.
В соответствии с этой моделью к первичному сектору относится деятельность,
связанная с получением первичных ресурсов, ассоциируемых с факторами производства
типа «земля» (сельское и лесное хозяйство, рыболовство, горнодобывающая
промышленность).
К вторичному сектору относятся отрасли обрабатывающей промышленности.
Третичный сектор охватывает сферу услуг (которые Фишер относил к
«нематериальным» благам).
Взаимодействие
между
тремя
секторами
экономики
(добывающим,
обрабатывающим и сферой услуг) иллюстрирует интерактивная модель экономики,
предложенная Д. Риддл (слайд 1-1) [10]. В этой модели сектор услуг подразделяется на
пять групп:
- бизнес-услуги (консультирование, финансовые и банковские услуги);
- торговые услуги (торговля, материально-техническое обеспечение, ремонт);
4
- услуги связи (коммуникации и транспорт);
- социальные (личные) услуги (рестораны, здравоохранение);
- паблик администрейшн (образование, государственное управление).
Слайд 1-1
ИНТЕРАКТИВНАЯ МОДЕЛЬ ЭКОНОМИКИ (Д. РИДДЛ)
Добывающий
сектор
Потребитель
Бизнес
услуги
Услуги
связи
Паблик
администрейшн
Торговые
услуги
Социальные/
личные
услуги
Производственный
сектор
В соответствии с теорией постиндустриального общества Д. Белла [1],
предполагается существование трех стадий экономического развития общества доиндустриального,
индустриального
и
постиндустриального.
В
условиях
доиндустриального общества наблюдается использование рабочей силы в добывающих
отраслях: горной промышленности, рыболовстве, лесничестве, сельском хозяйстве.
Индустриальное общество, по мнению Д. Белла, существует в условиях массового
производства товаров. Зарождение постиндустриального общества характеризуется
доминированием в рабочей силе профессионального и технического класса вместо
промышленного пролетариата. При этом переход от индустриального к
постиндустриальному обществу имеет несколько этапов:
- во-первых, развитие промышленности предполагает экспансию транспорта и
общественных служб как услуг, связанных с движением товара;
- второй этап - рост сферы распределения (оптовой и розничной торговли), финансов,
операций с недвижимостью и страхованием в условия массового потребления благ;
- на третьем этапе рост национального дохода сопровождается снижением доли расходов
на питание, высвобождаемый в результате чего остаток направляется сначала на
приобретение товаров длительного пользования, а затем предметов роскоши, на отдых и
потребление других услуг.
В условиях постиндустриального общества следует отметить такие особенности
сферы услуг, как «высокий динамизм, территориальная сегментация и локальный
характер, высокая скорость оборота капитала вследствие короткого производственного
цикла, их высокая чувствительность к рыночной конъюнктуре в связи с невозможностью
транспонировать и складировать услуги, в процессе оказания услуг происходит личный
контакт производителя и потребителя, индивидуальность и нестандартность оказываемых
5
услуг, высокая дифференциация продукта в одной отрасли, наличие асимметрии
информации у производителя и потребителя» [7].
Рынок услуг определяется следующими факторами [8]:
- экономическими (изменение доходов населения, уровень цен, инфляционные процессы);
- научно-техническими;
- психологическими (общественное мнение, потребительские предпочтения,
восприимчивость потребителей к рекламе);
- социально-демографическими (динамика рождаемости и смертности, миграции
населения) и другими.
Выделяют экономические и социальные функции сферы услуг (слайд 1-2).
Слайд 1-2.
ФУНКИИ СФЕРЫ УСЛУГ (В. В. КОТИЛКО И ДР.)

•
•
•
Экономические функции
обслуживание процесса производства материальных благ
воспроизводство рабочей силы
создание дополнительных материальных благ
 Социальные функции
• удовлетворение потребностей населения в различных видах
обслуживания
• обеспечение снижения затрат и улучшение условий труда в
домашних хозяйствах
• реализация высвобождающегося свободного времени
• обеспечение безопасности и нормального функционирования
государства, охраны общественного порядка
Под экономическими функциями сферы услуг понимается «деятельность,
направленная на создание дополнительных благ в форме материальных услуг, а также
деятельность, обслуживающая процесс материального производства и способствующая
тем самым росту экономического потенциала общества» [5].
Первой экономической функцией является обслуживание процесса производства
материальных благ. Предполагается предоставление различных услуг сфере
материального производства, которая нуждается в услугах транспорта и связи, правовых
консультациях или услугах технического обслуживания оборудования.
Вторая функция, относящаяся к экономическим - воспроизводство рабочей силы осуществляется посредством услуг, предоставляемых населению. К ним относятся услуги
образовательных и просветительских заведений и т. д.
К третьей функции этой группы относят создание дополнительных материальных
благ путем производства на заказ предметов длительного пользования или путем
восстановления ранее утраченных ими потребительских свойств. Эту функцию
выполняют предприятия службы быта.
Социальные функции включают, во-первых, удовлетворение потребностей
населения в различных видах обслуживания.
6
Во-вторых, группа социальных функций обеспечивает снижение затрат и
улучшение условий труда в домашних хозяйствах благодаря деятельности организаций
жилищно-коммунального и бытового обслуживания.
Рациональное
использование
высвобождающегося
свободного
времени
реализуется с помощью услуг культурно-зрелищных учреждений и определяет третью
социальную функцию сферы услуг.
Четвертая социальная функция относится к обществу в целом и заключается в
обеспечении безопасности и нормального функционирования государства, охране
общественного порядка.
Оценивая развитие сферы услуг двух последних десятилетий в мировом масштабе,
Л. Демидова отмечает, что определяющими факторами являются научно-техническая
революция и структурно-технологическая перестройка материального производства [2].
Так, научно-техническая революция обуславливает выход на рынок широкого спектра
новых услуг, связанных с информационными технологиями, компьютеризацией, новыми
способами коммуникаций. В этой связи развитие услуг «оживляет» проводимые во
многих странах процессы приватизации и дерегулирования сфер деятельности
(транспорта, телекоммуникаций, финансовых и страховых услуг). Кроме этого, научнотехнический прогресс снимает барьеры при передаче услуг на расстоянии, придавая им
международный характер. Структурно-технологическая перестройка материального
производства в странах Запада в 80-е годы стимулировала рост спроса на деловые услуги,
а также коснулась и непрофильных подразделений организаций, специализирующихся на
услугах, которые в результате выделялись в самостоятельные организации.
Для современной структуры ВВП России по отраслям также характерна быстро
растущая доля сферы услуг. По данным Госкомстата России доля услуг в ВВП страны
выросла за последние 7 лет на 17% и достигла в 2000 г. почти 50% ВВП (слайд 1-3).
Крупнейшими секторами сферы услуг в России являются торговля и общепит
(около 13% ВВП), транспорт (10,5%), финансы, кредит и страхование (10%), связь (>1%).
Быстрыми темпами развиваются туристический сектор (в т.ч. гостиничное хозяйство),
банковский и страховой, бытовые услуги, чистка, услуги быстрого питания, торговля,
медицина, образование, ремонтные и строительные услуги; сектор услуг, связанный с
развлекательными и зрелищными мероприятиями.
Слайд 1-3
ДОЛЯ ДОХОДОВ ОТ ПРОИЗВОДСТВА ТОВАРОВ И УСЛУГ В
СТРУКТУРЕ ВВП РОССИИ ЗА 1990-2000 ГОД
1990
1995
2000
Производство
товаров
60,5
45,1
41,3
Производство
услуг
32,6
46,5
47,2
7
Развитие сферы услуг в России испытывает влияние как положительных, так и
отрицательно влияющих факторов [3].
К отрицательным факторам можно отнести, например: невысокий уровень
конкуренции между предприятиями сферы услуг; слабое реагирование предприятий
сферы услуг государственного сектора экономики на быстроменяющиеся условия в потребительском спросе; недоработки в нормативно-правовых актах, регламентирующих
деятельность организаций сферы услуг и др.
Положительные факторы: значительное увеличение числа организаций сферы
услуг; появление на российском рынке иностранных конкурентов, имеющих опыт
организации сферы услуг в своих странах; укреплением негосударственного сектора
экономики, в том числе малого и среднего бизнеса и др.
Состав отраслей, относящихся к сфере нематериального производства (сфере
услуг), отражены на слайдах 1-4 и 1-5.
Слайд 1-4
СФЕРА НЕМАТЕРИАЛЬНОГО ПРОИЗВОДСТВА
(ОБЩЕСОЮЗНЫЙ КЛАССИФИКАТОР
«ОТРАСЛИ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА»)
• Жилищно-коммунальное хозяйство
• Непроизводственные виды бытового обслуживания населения
• Здравоохранение,
физическая
культура
и
социальное
обеспечение
• Народное образование
• Культура и искусство
• Наука и научное обслуживание
• Финансы, кредит, страхование, пенсионное обеспечение
• Управление
• Общественные объединения
• Экстерриториальные организации и органы
8
Слайд 1-5
КЛАССИФИКАТОР ВСЕМИРНОЙ ТОРГОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
(ВТО)
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Бизнес услуги
Коммуникационные услуги
Конструкторские и связанные с ними инженерные услуги
Дистрибьюторские услуги
Образовательные услуги
Услуги, связанные с защитой окружающей среды
Финансовые услуги
Услуги в области здравоохранения и в социальной области
Услуги бюро путешествий, турагентств
Услуги по организации отдыха, культурных и спортивных
мероприятий
• Транспортные услуги
• Прочие услуги, не вошедшие в перечисленные
Литература
1. Белл Д. Грядущее постиндустриальное общество, М.: Academia, 1999.
2. Демидова Л. С. Сфера услуг в постиндустриальной экономике // Мировая
экономика и международные отношения, 1999, № 2.
3. Котилко В. В., Морозова Л. С., Орлова Д. В. и др. Сфера услуг и проблемы
занятости населения, М.: Изд-во Московского государственного университета
сервиса, 2001.
4. Курганский С. А. «Структурные сдвиги в экономике» // В сб. Сфера услуг и
проблемы подготовки специалистов: материалы городской научно-практической
конференции (27 апреля 1999 г.), Иркутск: Изд-во ИГЭА, 1999.
5. Плешивцев А. В. Диалектика развития сферы услуг в процессе ее перехода к
рыночной экономике. Диссертация на соискание уч. степ. д.э.н., М.: 1992.
6. Рутгайзер В. М., Корягина Т.И., Арбузова Т.И. и др. Сфера услуг. Новая концепция
развития, М.: Экономика, 1990.
7. Скорниченко Н. Н. Организация маркетинговых исследований в сфере услуг (на
примере города Тольятти). Автореферат на соискание ученой степени к.э.н., М.:
1999.
8. Хаширов О. А. Предпринимательство в сфере услуг. СПб: Изд-во СПб
университета экономики и финансов, 1993.
9. Материалы Семинара по Генеральному Соглашению по торговле услугами, М.:
ВНИКИ, 22-26 мая 1994.
10. Riddle, D.I., Service-Led Growth, Praeger, New York, 1986.
11. Trade and Development Report, 1991, N.Y., V.N.,1991.
9
ЛЕКЦИЯ 2. ПРИРОДА УСЛУГ. ОРГАНИЗАЦИИ СФЕРЫ УСЛУГ
Эволюция взглядов на природу услуги. Понятие "услуга". Характеристики услуг.
Классификации услуг по различным признакам (по Д. Р. Томасу, Р. Чейзу, К. Лавлоку).
Отличия организаций, производящих товары и услуги. Классификация организаций,
предлагающих услуги. SERVUCTION модель. Особенности организаций сферы услуг,
которые необходимо учесть при разработке системы менеджмента этих организаций
по Л. А. Казариной и Т. А. Туренко.
Развитие менеджмента сферы услуг насчитывает около 30 лет. Ключевыми
являются три вопроса: во-первых, определение понятия «услуга», во-вторых, описание
присущих услугам характеристик и в третьих – выявление отличий в деятельности
организаций, производящих осязаемые продукты, и сервисных организаций. Наибольший
вклад в изучение этих вопросов внесли представители так называемых Северной,
Английской и Американской школ менеджмента услуг. В середине 80-х годов ХХ-го века
сформировалось общепринятое ныне в мире положение: предоставление услуг отличается
от производства товаров. В этой связи развитие получили два направления: с одной
стороны - адаптация «традиционных» методов управления с учетом особенностей услуг и
с другой - разработка специфических методов управления.
Понятие «услуга» насчитывает десятки трактовок, которые можно объединить в
две группы: «услуга» как действие и «услуга» как продукт деятельности. В соответствии с
первой трактовкой «услуга» понимается как «действие, приносящее пользу, помощь
другому» [2]. Современный экономический словарь трактует услуги как «виды
деятельности, работ, в процессе выполнения которых не создается новый, ранее не
существовавший материально-вещественный продукт, но изменяется качество уже
имеющегося, созданного продукта. Это блага, предоставляемые не в виде вещей, а в
форме деятельности. Таким образом, само оказание услуг создает желаемый результат»
[3]. В такой трактовке значение понятия «услуга» близко понятию «обслуживание». В
настоящем конспекте лекций используются оба понятия.
Характеристики услуг как продуктов деятельности [8] представлены на слайде 2-1.
Слайд 2-1
ХАРАКТЕРИСТИКИ УСЛУГ
(Л. БЕРРИ, А. ПАРАШУРАМАН, В. ЗАЙТАМЛ)
• Неосязаемость
• Неразделимость (одновременность) производства и потребления
• Гетерогенность
• Невозможность сохранения
10
Услуги неосязаемы - их нельзя потрогать, оценить визуально, ощутить их запах.
Мнение об услугах складывается в результате приобретенного опыта и весьма
субъективно. Для услуг характерна неразделимость (одновременность) производства и
потребления: в отличие от товаров, которые вначале производятся, затем продаются, а
после этого потребляются, услуги вначале продаются, а затем производятся и
потребляются одновременно. Услуги гетерогенны - каждая услуга уникальна вследствие
различий в реакции, поведении, восприятии каждого клиента. Для услуг характерна
невозможность сохранения: услуга не может быть сохранена, подобно товару.
Приведенные характеристики соответствуют специфике различных услуг в
большей или меньшей степени, но, тем не менее, в целом являются общими для продуктов
деятельности сервисных организаций.
Несмотря на многообразие типов услуг, можно говорить о существовании общих
подходов к управлению сервисными организациями. Подобные выводы могут
основываться на объединении услуг в группы по различным признакам. Ниже
представлены различные классификации услуг и организаций, их предлагающих.
1. Д. Р. Томас [7] выделяет два типа услуг: предоставляемые с помощью оборудования
без использования оборудования.
2. Р. Б. Чейз [4] выделяет «чистые», «смешанные» и «квази-производственные» услуги
(слайд 2-2). В основе классификации - степень контакта с клиентом в процессе
производства услуги (низкая/высокая). При этом критерием степени контакта является
продолжительность пребывания потребителя в системе.
Слайд 2-2
КЛАССИФИКАЦИЯ УСЛУГ ПО СТЕПЕНИ КОНТАКТА
С ПОТРЕБИТЕЛЕМ (Р. ЧЕЙЗ)
Чистые услуги
Гостиничные услуги
Смешанные услуги
Продажа телефонов в офисах МТС
Квази-производственные услуги
Услуги ретранслятора
Добыча/производство
Добыча нефти
3. К. Лавлок [6] предлагает несколько различных классификаций услуг, представленных в
матричном виде.
а) Матрица «Природа предоставления услуги» (слайд 2-3). Предоставление услуги в
соответствии с данной матрицей определяется действиями по предоставлению услуги
(осязаемые/неосязаемые), а также объектом воздействия (человек в физическом смысле
или ментальное воздействие/вещи).
11
Слайд 2-3
ПРИРОДА ПРЕДОСТАВЛЕНИЯ УСЛУГИ (К. ЛАВЛОК)
Действия по
предоставлению
услуги
Объект воздействия
Люди
Вещи
Стрижка
Химическая чистка
Обед в ресторане
Фрахт
Образование
Банковская услуга
Театральная
премьера
Юридическая
услуга
Осязаемые
Неосязаемые
б) Матрица «Взаимодействие с клиентами» (слайд 2-4). Продолжительное или дискретное
предоставление услуги при условиях оформленных или неформальных взаимодействий
клиентов с организацией определяет различные типы услуг в соответствии с этой
матрицей.
Слайд 2-4
ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ С КЛИЕНТАМИ (К. ЛАВЛОК)
Предоставление
услуги
Типы взаимодействия между
организацией и клиентами
«Оформленное»
«Неоформленное»
Страхование
Продолжительное
Обучение в
университете
Абонемент в
консерваторию
Уличное
освещение
Радиовещание
Бизнес-ланч
Дискретное
Проездной билет
Представление
бродячего цирка
в) Матрица «Доставка услуг» (слайд 2-5). По оси ординат отложено взаимодействие
потребителя и организации (потребитель «идет» к организации/организация «идет» к
12
потребителю/расстояние вытянутой руки). По оси абсцисс отложены места получения
услуг (единичные /многочисленные).
Слайд 2-5
ДОСТАВКА УСЛУГ (К. ЛАВЛОК)
Места получения услуг
Взаимодействие
потребителя и
организации
Единичные
Многочисленные
Театр
Сеть ресторанов
фаст-фуд
Организация
«идет» к
потребителю
Такси
Скорая помощь
Расстояние
«вытянутой
руки»
Дистанционное
обучение
Yahoo mail
Потребитель
«идет» к
организации
г) Матрица «Кастомизация и мнение персонала при доставке услуг» (слайд 2-6)
предполагает классификацию услуг в соответствии со степенью использования
сотрудниками организации своих суждений при предоставлении услуги и со степенью
кастомизации услуг.
Слайд 2-6
КАСТОМИЗАЦИЯ И МНЕНИЕ ПЕРСОНАЛА
ПРИ ДОСТАВКЕ УСЛУГ (К. ЛАВЛОК)
Степень использования
персоналом
собственного мнения
Степень кастомизации услуг
Высокая
Низкая
Высокая
Корпоративный
тренинг
Поточная лекция
Низкая
Пицца-стейшн
Ресторан фаст-фуд
13
Из приведенных классификаций видно, что основным отличием между
деятельностью организаций, производящих осязаемые продукты, и деятельностью
сервисных организаций является степень контакта производителя и потребителя услуги.
На слайде 2-7 представлена базовая модель организаций сферы услуг - "servuction" модель
[5], отражающая это и позволяющая выявить ключевые особенности менеджмента
сервисных организаций.
Слайд 2-7
SERVUCTION МОДЕЛЬ
Потребитель А
Невидимая
часть
организации
Невидимая
Физическое
окружение
Персонал
Видимая
Потребитель В
Удовлетворенность клиента
Согласно "servuction" модели, производящую услуги организацию можно условно
разделить на две части - видимую и невидимую потребителем, причем невидимая часть
оказывает воздействие на видимую. Видимая часть состоит из двух компонентов "одушевленного" (представленного персоналом) и "неодушевленного" (физического
окружения, в котором предлагается услуга).
Кроме этого, модель включает потребителей А и В, одновременно вступающих в
контакт с организацией. При этом потребитель В оказывает воздействие на А.
Модель показывает, что:
- изменения в процессе предоставления услуги вызывают изменения в поведении
потребителей;
- изменения в предпочтениях клиентов вызывают изменения в процессе производства
услуги;
- так как на удовлетворенность клиента влияет часть системы "персонал", при
предоставлении услуги конечный результат определяется непосредственно процессом
предоставления услуги.
Представленные во второй лекции характеристики и классификации услуг, а также
«servuction» модель позволяют сделать выводы об основных положениях менеджмента
организаций сферы услуг. Как отмечают Л. А. Казарина и Т. А. Туренко [1]:
«- месторасположение предприятия по оказанию услуг в основном определяется
месторасположением потребителей, а не какими-либо другими факторами;
- потребности и желания потребителей обычно идут впереди соображений
эффективности;
- календарное планирование работ зависит в основном от потребителей;
14
- определение и измерение качества услуг затруднено;
- работники должны владеть хорошими навыками общения с потребителями;
- производственные мощности обычно рассчитываются по «пиковому» спросу со стороны
потребителей, а не по среднему уровню спроса;
- эффективность работы служащих с трудом поддается измерению, поскольку низкая
производительность может быть обусловлена отсутствием спроса со стороны
потребителей, а не плохой работой служащего;
- крупные предприятия для сферы услуг нетипичны (исключение составляют
авиакомпании, банки);
- маркетинг и производство в сфере услуг иногда трудно разделить».
Перечисленные выше положения в основном определяют проблемное поле
менеджмента организаций сферы услуг. Подходы к их решению освещаются в настоящем
курсе лекций.
Литература
1. Казарина Л. А., Туренко Т. А., Сфера услуг: экономика, менеджмент, маркетинг,
Иргутск, Из-во ИГЭА, 2001.
2. Ожегов С. И., Шведова Н. Ю., Толковый словарь русского языка, М.: АВНК, 1997.
3. Райзерберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б., Современный
экономический словарь, М.: Инфра-М, 1996.
4. Chase R.B., «Where Does the Customer Fit in a Service Operation”, Harvard Business
Review, Vol. 56, No 6, 1978.
5. Langeard, E. Bateson, J., Lovelock, C., Eiglier, P., Marketing of Services: New Insights
from Consumers and Managers, Кeport # 81-104, Cambridge, MA: MIS, 1981.
6. Lovelock, C.H., «Classifying Services to Gain Strategic Marketing Insights”, Journal of
Marketing, Vol. 47, No 3, 1983.
7. Thomas, D. R. E., «Strategy is Different in Service Business”, Harvard Business Review,
Vol. 53, No 4, 1978.
8. Zeithaml, V. A., Parasuraman, A., Berry, L. L., «Problems and Strategies in Services
Marketing”, Journal of Marketing, Vol. 49, 1985.
15
ЛЕКЦИЯ 3. СТРАТЕГИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ СФЕРЫ УСЛУГ.
ИНТЕРНАЦИОНАЛИЗАЦИЯ УСЛУГ
”Стратегическая сервисная концепция”. Конкурентные сервисные стратегии.
Специфика барьеров вхождения в отрасль. Этапы развития организаций сферы услуг и
стратегия. Типы международной конкуренции в сфере услуг. Национальные
конкурентные преимущества в сфере услуг.
Разработка стратегии является основополагающим аспектом деятельности
организации. Подходы к разработке стратегии являются общими как для сферы услуг, так
и для производящих компаний. В этой связи в случае организаций сферы услуг можно
говорить не о существовании особого способа разработки стратегии, а о наличии
дополнительных специальных подходов к стратегическому управлению.
Так, разработка стратегии связана в первую очередь с барьерами вхождения в
отрасль. В случае организаций, производящих товары, как правило, главным барьером
является капитал. Для организаций сферы услуг Р. Томас [5] выделяет следующие
барьеры:
1. Экономия от масштаба - барьер в услугах, требующих использования
дорогостоящего оборудования;
2. Собственная технология - при предоставлении услуг с помощью оборудования.
В меньшей степени - в случае услуг, предоставляемых людьми.
3. Дифференциация услуг - репутация организаций, предлагающих услуги.
Вторым важным аспектом стратегического управления, характерным для
организации сферы услуг, является специфическая «сервисная концепция». Известно, что
не существует алгоритма разработки стратегии: менеджер, зная существующий
инструментарий, оценивает возможность его применения и делает выбор. На основании
«стратегической сервисной концепции» выделяются следующие группы структурных и
управленческих элементов, лежащих в основе формирования стратегии [3]:
Структурные элементы:
- система доставки: фронт- и бэк-офисы, автоматизация, участие потребителя;
- дизайн места предоставления услуги: размер, вид;
- характеристика региона/района/города, в котором предоставляется
услуга:
конкурентная ситуация, демографическая ситуация и т. д.;
- планирование мощностей: управление очередями, планирование набора услуг,
прогнозирование спроса.
Управленческие элементы:
- физическое сервисное окружение: принятие на работу, наделение полномочиями,
мотивация, культура, отбор, тренинг;
- качество: измерение, мониторинг, методы, соотношение ожидаемая/воспринятая услуга,
гарантии;
- управление спросом и предложением: удовлетворение спроса и контроль предложения,
управление очередями;
- информация: сбор данных.
Выбор стратегии сервисной организации осуществляется, как и в случае
производящей осязаемые продукты компанией, в соответствии с идеями М. Портера:
выделяют три конкурентные стратегии [4] - лидерство по издержкам, дифференциация и
сфокусированная стратегия. Однако для организаций сферы услуг стратегии лидерства по
издержкам и дифференциации принимают специфический вид:
1. Лидерство по издержкам:
- поиск потребителей с низкими затратами;
- стандартизация;
- сокращение персонала и увеличение применения оборудование;
16
- создание сетей сервисных организаций;
- применение офф-лайн технологий.
2. Дифференциация:
- добавление элемента осязаемости в неосязаемую услугу;
- кастомизация стандартного продукта;
- уменьшение риска, связанного с неосведомленностью покупателя;
- хорошо обученный персонал;
- контроль качества.
Разработка стратегии сервисных организаций невозможна без представления о
стандартных стадиях достижения конкурентоспособности организаций сферы услуг [2],
отраженных на слайде 3-1.
Слайд 3-1
СТАДИИ ДОСТИЖЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ
ОРГАНИЗАЦИЙ СФЕРЫ УСЛУГ (Р. Б. ЧЕЙЗ)
• Делаем, что можем
• Достижение определенной квалификации
• Приобретение отличительных компетенций
• Предоставление услуги мирового класса
Каждая из указанных стадий может быть охарактеризована по следующим
критериям: качество обслуживания; роль бэк-офиса; роль потребителя; применение
новых технологий; роль персонала; функции first-line менеджеров.
Так, «качество обслуживания» определяется для указанных стадий соответственно
как непостоянное; удовлетворительное, соответствующее некоторым требованиям
клиентов; достаточно высокое, полностью соответствующее ожиданиям клиентов;
прекрасное, постоянное улучшающееся в соответствии с желаниями клиентов.
Роль бэк-офиса определяется в соответствии с приведенными стадиями как учетная
контора; второстепенная, но уже вносящая вклад в общее дело; значимая; проактивная.
Потребитель: случайный, не выявленный; определенный; предсказуемый для
организации; источник идей и возможностей для компании.
Новые технологии как: средство выживания; способ экономии средств; средство
улучшения обслуживания; источник конкурентных преимуществ.
Персонал: действует под принуждением, не обладает специальными навыками;
пассивный, но действует сознательно, дисциплинированный; может быть ЛПР;
инициативный, креативный.
Функции first line менеджеров: контроль работников; контроль процесса; коучинг,
организация обратной связи; источник новых идей, развитие работников.
17
Последняя стадия достижения конкурентоспособности часто сопровождается
выходом на международный рынок. На слайде 3-2 отражены предложенные М. Портером
причины возникновения международной конкуренции в сфере услуг [1].
Слайд 3-2
ПРИЧИНЫ РОСТА МЕЖДУНАРОДНОЙ КОНКУРЕНЦИИ
В СФЕРЕ УСЛУГ (М. ПОРТЕР)
• Сходство сервисных потребностей
• Появление более мобильных и более информированных
покупателей услуг
• Деятельность крупных предприятий и географические масштабы
• Растущая мобильность персонала
• Возможности
контакта
с
далеко
располагающимися
потребителями
• Сохраняющиеся существенные различия между странами в
стоимости, качестве и перечне услуг, представляемых местными
фирмами
Выходя на мировые рынки, сервисные организации используют комбинации
существующих форм международной конкуренции (слайд 3-3).
Слайд 3-3
ФОРМЫ МЕЖДУНАРОДНОЙ КОНКУРЕНЦИИ В СФЕРЕ УСЛУГ
• Мобильные покупатели направляются в ту страну, где услуги
производятся
• Фирмы одной страны предоставляют услуги в других странах,
используя для этого свой внутренний персонал и технические
средства
• Фирмы одной страны предоставляют услуги в других странах
посредством сервисных фирм, находящихся за рубежом
18
Вступая в международную конкуренцию, как отмечает Портер, фирмы должны
провести анализ возможного успеха организаций сферы услуг на международном рынке.
С этой целью рассматриваются детерминанты конкурентных преимуществ - так же, как и
для промышленных компаний: (слайд 3-4):
Слайд 3-4
ДЕТЕРМИНАНТЫ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ СТРАН
(М. ПОРТЕР)
Стратегия фирм, их
структура
и соперничество
Параметры
факторов
Параметры
спроса
Родственные и
поддерживающие
отрасли
М. Портер утверждает, что существуют четыре свойства стран, формирующие
среду, в которой конкурируют местные фирмы. Эта среда может как способствовать
созданию конкурентного преимущества, так и препятствовать этому. Детерминанты
конкурентных преимуществ, однако, принимают в случае сферы услуг специфический вид
и выглядят следующим образом:
1. Параметры факторов:
- географическое положение;
- стоимость труда квалифицированных и полуквалифицированных работников;
- временной пояс;
- язык страны и владение ее граждан иностранными языками;
- способность работников легко вступать в контакт с представителями других культур;
- недостаток рабочей силы или ее прирост.
2. Параметры спроса:
- структура спроса, имеющая три характеристики: сегментная структура; требовательные
и разборчивые покупатели; предполагаемые потребности покупателей;
- величина спроса и фактор времени;
- интернационализация внутреннего спроса на услуги.
3. Родственные и поддерживающие отрасли;
4. Стратегия, структура и соперничество фирм:
- конкуренция на внутреннем рынке;
- относительная легкость создания новых фирм.
Разработка стратегии организаций сферы услуг, таким образом, подчиняется
существующим в мировой практике подходам. Тем не менее, отличия услуг и осязаемых
продуктов обуславливают расширение идеи стратегического управления для организаций
сферы услуг специфическими концепциями и инструментами.
19
Литература
1. Портер М. Международная конкуренция. Конкурентные преимущества стран, М.,
Международные отношения, 1993.
2. Чейз Р. Б., Эквилайн Н. Дж., Якобс Р. Ф. Производственный и операционный
менеджмент, М.: Вильямс, 2001.
3. Fitzsimmons, J. A., Fitzsimmons, M. J., Service Management. Operations, Strategy, and
Information Technology. MacGraw Hill, 1998.
4. Porter, M. E., Competitive Strategy, Free Press, New York, 1980.
5. Thomas, D. R. E., “Strategy is Different in Service Business”, Harvard Business Review,
July-August, 1978.
20
ЛЕКЦИЯ 4. КАЧЕСТВО УСЛУГ
Обоснование невозможности применения методов оценки качества продуктов к
определению качества услуг. Анализ подходов к понятиям "качество” услуг и
"удовлетворенность”. Концепция воспринятого качества К. Гронруза. Выявление
детерминант качества услуг. Метод SERVQUAL. GAP модель. Проблема определения и
использования зоны толерантности. Качество и производительность - «две стороны
одной медали».
Основные положения управления качеством касаются сферы промышленного
производства (Ф. Кросби, Э. Деминг и др.). Однако особенности услуг и специфика
деятельности сервисных организаций лежат в основе разработанного подхода,
выделяющего управление качеством услуг в особую область, не связанную с управлением
осязаемыми продуктами [4]:
- потребителям труднее определить качество услуг, чем качество товаров;
- качество услуги является результатом сравнения ожиданий потребителя и реального
уровня предоставления услуги;
- оценка качества услуги происходит как на основании результата, так и процесса
предоставления услуги.
Из этих трех положений видно, что ключевым моментом определения качества
услуг лежит мнение покупателя, его удовлетворение и восприятие полученной услуги.
Именно эта предпосылка лежит в основе распространенных в настоящее время концепций
определения качества услуг. В соответствии с этим большинство ученых сходятся во
мнении, что в случае услуг нельзя говорить об объективном качестве, а лишь о
воспринятом (потребителем).
Понятие «воспринятое качество» было введено К. Гронрузом [1]. Воспринятое
качество услуги определяется как соотношение ожиданий потребителя и восприятия
полученной услуги. Для описания воспринятого качества предполагается существование
двух параметров качества - технического качества (качества выхода) и функционального
качества (качества процесса взаимодействия) [3]. Техническое качество определяется как
то, что потребители получают при взаимодействии с сервисной фирмой. Функциональное
качество - как потребители получают услуги. Функциональное качество может быть
оценено объективно. При этом техническое и функциональное качество, а также имидж
компании определяют ожидание потребителей (слайд 4-1).
21
Слайд 4-1
МОДЕЛЬ КАЧЕСТВА К. ГРОНРУЗА
Ожидаемая
услуга
• Имидж
• Реклама
• PR
• Общественное
мнение
Воспринятая
услуга
Имидж
компании
Техническое
качество
Функциональное
качество
Идеи воспринятого качества К. Гронруза развиты в GAP модели А. Парашураман,
В. Зайтамл, Л. Берри [4] (слайд 4-2).
Слайд 4-2
МОДЕЛЬ GAP (В. ПАРАШУРАМАН, А. ЗАЙТАМЛ, Л. БЕРРИ)
Устные
коммуникации
Личные
потребности
Прошлый
опыт
Ожидаемая услуга
GAP 1
GAP 5
Воспринятая услуга
GAP 4
Представление услуги
GAP 3
Внешние
коммуникации
Стандарты предоставления
услуги
GAP 2
Представление менеджеров
об услуге
GAP модель использует предложенный Гронрузом разрыв «ожидания потребителя
- восприятие полученной услуги». В основании модели лежит набор разрывов. В
соответствии с моделью качество услуги с точки зрения потребителя зависит от величины
и направления разрыва между ожиданиями потребителя об услуге и восприятием услуги
22
после её получения (Разрыв 5). Разрыв 5 определяется другими существующими в модели
разрывами (1-4): Разрыв 5 =f(Разрыв 1; Разрыв 2; Разрыв 3; Разрыв 4). Чем больше разрыв
5, тем ниже качество предоставляемой услуги.
Разрыв 1: ожидания потребителей - представления менеджеров об этих ожиданиях.
В случае существования разрыва менеджеры не в полной мере имеют представление об
ожиданиях и потребностях потребителей.
Разрыв 2: представления менеджеров - стандарты предоставления услуги. Разрыв
возникает, если, несмотря на осведомленность менеджеров об ожиданиях потребителей,
эти представления не отражаются в разрабатываемых стандартах предоставления услуги.
Разрыв 3: Создание стандартов предоставления услуги - предоставление услуги.
Разрыв 3 появляется, даже если разрыв 2 минимален, но услуги в реальности не
предлогаются надлежащим образом из-за личности лица, предоставляющего услугу.
Разрыв 4: Внешние коммуникации – предоставление услуги. Имеет место, если
организация создает у потребителя ложное представление об услугах, которые на самом
деле могут быть предоставлены.
При построении GAP модели для конкретной услуги используется методика
SERVQUAL. В методике используются детерминанты качества услуг, представленные на
слайде 4-3.
Слайд 4-3
ДЕТЕРМИНАНТЫ КАЧЕСТВА УСЛУГ
• Надежность
• Отзывчивость
• Уверенность
• Эмпатия
• Осязаемость
Надежность - способность предоставлять обещанную услугу аккуратно и надежно.
Отзывчивость - желание помочь потребителям и незамедлительно предоставить услугу.
Уверенность - знание, вежливость работников и их способность внушать доверие и
чувство сохранения конфиденциальности. Эмпатия - забота, индивидуальное внимание
фирмы к потребителям. Осязаемость - физическая составляющая, оборудование, внешний
вид персонала.
Методика SERVQUAL представляет собой анкету, состоящую из двух частей,
каждая из которых состоит из 22 вопросов [5]. Первая часть анкеты относится к
ожиданиям клиента. Вторая часть касается восприятия полученной услуги. Вопросы в
анкете сгруппированы в соответствии с детерминантами качества услуг: осязаемость: 1-4,
23
надежность: 5-9, отзывчивость: 10-13, уверенность: 14-17, эмпатия: 18-22. Обе части
анкеты представлены ниже.
Часть 1 (Ожидания)
О1. Оборудование этих фирм должно быть современным.
О2. Интерьеры в помещениях фирмы должны быть привлекательными.
О3. Работники этих фирм должны быть хорошо одеты и обладать приятной наружностью.
О4. Внешний вид материальной составляющей этих фирм должен соответствовать типу
предоставляемых услуг.
О5. Эти фирмы должны сдерживать обещания выполнения услуги к определенному сроку.
О6. В случае, если у потребителей возникают проблемы, эти фирмы должны проявлять
сочувствие.
О7. Эти фирмы должны иметь надежную репутацию.
О8. Они должны предоставлять услуги в обещанное время.
О9. Они должны вести записи аккуратно.
О10. Эти фирмы должны информировать потребителей, когда точно услуга будет
предоставлена.
О11. Работники этих фирм должны незамедлительно предоставлять услуги.
О12. Работники всегда должны испытывать желание помочь потребителям.
О13. Работники всегда незамедлительно удовлетворяют просьбу потребителей.
О14. Потребители должны иметь основания для даверия работникам этой фирмы.
О15. Потребители должны чувствовать безопасность при общении с работниками этих
фирм.
О16. Работники этих фирм должны быть вежливы.
О17. Работники должны получать со стороны этих фирм адекватную поддержку для
хорошего выполнения своей работы.
О18. От этих фирм следует ожидать проявления индивидуального внимания к каждому
потребителю.
О19. От работников этих фирм следует ожидать проявления персонального внимания к
потребителям.
О20. Работники этих фирм должны обладать знаниями нужд их потребителей.
О21. Эти фирмы, ориентированы на интересы потребителей.
О22. От этих фирм следует ожидать удобных для их потребителей часов работы.
Часть 2 (Восприятие)
В1. В XYZ современное оборудование.
В2. Интерьеры в помещениях XYZ привлекательны.
В3. Работники XYZ хорошо одеты и обладают приятной наружностью.
В4. Внешний вид материальной составляющей XYZ соответствует типу предоставляемых
услуг.
В5. XYZ сдерживает обещания в выполнения услуги к определенному сроку.
В6. В случае, если у потребителей возникают проблемы, XYZ проявляет сочувствие.
В7. XYZ имеет надежную репутацию.
В8. XYZ предоставляет услуги в обещанное время.
В9. XYZ ведет записи аккуратно.
В10. XYZ сообщает Вам, когда точно услуга будет предоставлена.
В11. Работники XYZ незамедлительно предоставляют услуги.
В12. Работники XYZ испытывают желание помочь Вам.
В13. Работники XYZ всегда незамедлительно удовлетворяют Вашу просьбу.
В14. Вы можете доверять работникам XYZ.
В15. Вы чувствуете себя безопасно при общении с работниками XYZ.
В16. Работники XYZ вежливы
В17. Работники XYZ получают адекватную поддержку со стороны XYZ для хорошего
выполнения своей работы.
24
В18. XYZ проявляет к Вам индивидуальное внимание.
В19. Работники XYZ проявляют к Вам персональное внимание.
В20. Работники XYZ обладают знаниями Ваших нужд.
В21. XYZ ориентирована на Ваши интересы.
В22. Часы работы XYZ удобны для всех её потребителей.
Анкета обрабатывается в соответствии с методикой, представленной в сборнике
заданий и конкретных ситуаций.
Методика предполагает также выявление так называемых «ожидаемого» и
«адекватного» качества услуг, численно определяемого по пяти детерминантам качества.
Разрыв между оценками ожидаемого и адекватного качества услуги носит название «зона
толерантности». Анализ зоны толерантности используется при выработке рекомендаций
по конкретным направлениям улучшения качества услуги.
Определение качества услуг связано с определением производительности
организаций сферы услуг. При традиционном подходе (производство осязаемых
продуктов) производительность определяется как отношение суммарного выхода к
суммарному входу. Однако, как отмечает К. Гронруз [2], этот подход работает в условиях
постоянного качества. В случае же организации сферы услуг не соблюдается условие
постоянного качества, из-за чего возникают сложности выявления соотношения
количества выхода (одной единицы услуги) к входу. Кроме этого воспринятое качество
зависит и от выхода, и от процесса.
Литература
1. Gronroos, C., “A Service Quality Model and its Marketing Implications”, European
Journal of Marketing, Vol. 18, No 4, 1984.
2. Gronroos, C., Service Management and Marketing: A Customer Relationship
Management Approach, 2nd Edition. John Wiley & Sons, 2000.
3. Gronroos, C., Strategic Management and Marketing in the Service Sector, Helsingfors
Swedish School of Economics and Business Administration, 1982.
4. Parasuraman, A., Zeuthaml, V.A., Berry, L. L., «A Conceptual Model of Service
Quality and its Implications for Future Research», Journal of Marketing, Vol. 49, Fall
1985.
5. Parasuraman A., Zeithaml, V.A., Berry, L. L., ”SERVQUAL: a Multiple-Item Scale for
Measuring Consumer Perceptions of Service Quality”, Journal of Retailing, Spring
1988.
25
ЛЕКЦИЯ 5. ПЕРСОНАЛ ОРГАНИЗАЦИЙ СФЕРЫ УСЛУГ И ПОСТРОЕНИЕ
ВЗАИМООТНОШЕНИЙ С КЛИЕНТАМИ
Роль персонала организации в процессе предоставления услуги. Понятия «empowerment» и
«discretion». Empowerment и discretion как необходимые условия организации
деятельности персонала сферы услуг. Взаимоотношения в системе «потребитель –
сотрудник». Концепция «потребитель как сотрудник организации сферы услуг».
«Восстановление» услуги и гарантии
Предоставление большинства услуг предполагает непосредственный контакт
производителя и потребителя услуги. В этом случае распространенным является метод
наделения полномочиями, который заключается в предоставлении работникам права на
принятие решений, касающихся служебных обязанностей без необходимости получать
одобрение менеджера [1].
Преимущества
и
недостатки
наделения
полномочиями
представлены
соответственно на слайдах 5-1 и 5-2.
Слайд 5-1
ПРЕИМУЩЕCТВА НАДЕЛЕНИЯ ПОЛНОМОЧИЯМИ
• Более быстрое удовлетворение нужд клиентов
• Более быстрая реакция на неудовлетворенность клиентов
• Ощущение работниками удовлетворенности собой и своей
работой
• Большая теплота и энтузиазм со стороны работников при
общении с потребителями
• Работники выступают в качестве источника свежих идей
• Сохранение потребителей и реклама
26
Слайд 5-2
НЕДОСТАТКИ НАДЕЛЕНИЯ ПОЛНОМОЧИЯМИ
• Высокие расходы на отбор и обучение работников
• Высокие затраты на оплату труда
• Замедление предоставления услуг
• «Справедливая игра»
• Повышение вероятности неверных решений
Наделение полномочиями предполагает определенную свободу действий
работников сервисных организаций [4]. При этом выделяются рутинная свобода
действий, при которой работники наделяются правом выбора из имеющегося списка
альтернатив, креативная свобода действий, при которой работники не только выбирают из
имеющегося списка альтернатив, но и сами его определяют, и девиантная свобода
действий, предполагающая выполнение заданий, не оговоренных формальными
правилами.
Однако ряд услуг предоставляются в системах с низкой степенью контакта. В этом
случае услуги в меньшей степени гетерогенны и более стандартизированы,
предоставление услуг не требует специальных коммуникативных навыков работников.
Предложенный Т. Левиттом метод поточной линии [5] предполагает рассмотрение
производства услуг как рутинного процесса с высокой степенью стандартизации. Т.
Левитт отрицает существование индустрии услуг и полагает, что процесс предоставления
услуг аналогичен процессу производства товара.
Таким образом, управление персоналом организаций сферы услуг представляет
собой континуум, на одной стороне которого находится наделение полномочиями, а на
другой - метод поточной линии.
Предпосылки применения методов поточной линии и наделения полномочиями к
управлению персоналом сервисных организаций представлены на слайде 5-3.
27
Слайд 5-3
МЕТОД ПОТОЧНОЙ ЛИНИИ/НАДЕЛЕНИЕ ПОЛНОМОЧИЯМИ
Фактор
Метод поточной
линии
Низкие цены,
большие объемы
Наделение
полномочиями
Дифференциация,
кастомизация
Отношение к
потребителю
Технология
Краткосрочная
ориентация
Рутинная, простая
Долгосрочная
ориентация
Нерутинная, сложная
Бизнес - окружение
Стабильное,
предсказуемое
Сторонники теории Х
Отсутствие навыков
м/л общения, низкие
социальные
потребности
Динамичное,
непредсказуемое
Сторонники теории У
Навыки м/л общения,
потребности в росте
Базовая стратегия
Менеджеры
Работники
Однако большинство сервисных организаций являются высоко-контактными
системами и работник организации сферы услуг, таким образом, сфокусирован на
потребителе. В системе «потребитель-сотрудник» потребителям отводятся роли [6]:
- спецификаторов услуги: именно от потребителей организации получают информацию о
том, какую услугу следует предлагать;
- контролеров качества: анкеты, интервью с потребителями позволяют сервисным
организациям проводить мониторинг качества предлагаемых услуг и, соответственно,
поддерживать и улучшать его;
- со-производителей услуги.
Включение потребителя в предоставление услуг приводит к возникновению у
потребителей чувства причастности; уменьшению используемых организацией ресурсов,
осуществлению потребителями процесса контроля услуги и, следовательно,
возникновению чувства идентификации с организацией.
Построение взаимоотношений с потребителями включает также создание системы
действий организации в случае неудачного предоставления услуги. Методика
«восстановления» услуги заключается не только в устранении нарушения, но и в
использовании информации, полученной в результате неудачного предоставления услуги
для выработки мер по предотвращению в дальнейшем. Слайд 5-4 показывает этапы
восстановления услуги [2].
28
Слайд 5-4
ЭТАПЫ ВОССТАНОВЛЕНИЯ УСЛУГИ
• Измерение издержек
• Преодоление молчания
• Прогнозирование восстановления услуг
• Быстрое реагирование
• Тренинг работников
• Наделение полномочиями работников
• Завершение
Измерение издержек заключается в выявлении соотношения издержек по
завоеванию новых потребителей и издержек по оплате всех расходов (в том числе
скрытых) потребителя, получившего неудовлетворительную услугу. Преодоление
атмосферы замалчивания предполагает формирование системы приема обратной связи,
стимулирующей потребителей высказывать свое мнение, в том числе – недовольство
предоставленной услугой. Третий этап - прогнозирование необходимости восстановления
услуг, что чаще вероятно при оказании новых услуг. Быстрое реагирование, выявление
проблемы и предпринимаемые действия по восстановлению услуги осуществляются до
появления негативной реакции потребителя. Тренинг работников предполагает
подготовку сотрудников фирмы к работе в высоко-контактной системе. Если тренинг
предполагает донесение до сознания работников необходимости восстановления услуги,
то наделение полномочиями контактного персонала обеспечивает практическую
реализацию. Заключительный этап – завершение – означает, что «восстановление» услуги
должно иметь ясное для потребителя логическое окончание. Это может быть
информирование его об изменении в предоставлении услуги, принесение извинений и т.д.
Расширением концепции «восстановления» услуг является подход предоставления
потребителям гарантий. Гарантии должны [3]:
- быть безоговорочными - гарантии с ограничениями не значимы для клиентов;
- легкими в понимании - не должны вызывать у потребителей затруднений в понимании;
- быть значимыми - должны предоставляться именно на то, что наиболее значимо для
потребителя. Обещаемая компенсация должна соответствовать оценке клиента;
- быть легко выполнимыми потребителями: сложности в получении компенсации сводит
на нет идею формирования организацией системы гарантий;
- предполагать легкость в получении компенсации.
Обоснование необходимости формирования гарантий в организации отражены на
слайде 5-5:
29
Слайд 5-5
ПРИЧИНЫ СОЗДАНИЯ СИСТЕМЫ ГАРАНТИЙ
• Фокусирование на клиенте
• Установление четких стандартов
• Инициирование формирования системы обратной связи
• Понимание причины неудачи
• Формирование маркетингового инструмента
Фокусирование на клиенте – выявление ожиданий и потребностей клиента.
Установление четких стандартов в предоставлении услуги предполагает определение роли
и ответственности всех работников. Инициирование формирования системы обратной
связи может быть одним из позитивных организационных изменений, идущих «снизу».
Понимание причины неудачи способствует выявлению «узких мест» в предоставлении
услуги. Гарантии выступают в роли маркетингового инструмента, формирующего
общественное мнение об организации, сдерживающей свои обещания и развивающего
приверженность у потребителей организации.
Управление персоналом сервисных организаций, таким образом, определяется
высокой степенью контакта сотрудников и потребителей. Принятие потребностей и
особенностей клиентов в качестве отправной точки предполагает создание систем и
процедур, направленных на удовлетворение потребителей, формирование чувства
приверженности. К этим системам и процедурам относятся: наделение работников
властью и свободой действий, методы «восстановления» и предоставления гарантий.
Литература
1. Bowen, D. E., Lawler, E. E., “The Empowerment of Service Workers: What, Why, How,
and When”, Sloan Management Review, Spring 1992.
2. Hart, C. W. L. “The Power of Unconditional Service Guarantees”, Harvard Business
Review, July-August 1988.
3. Hart, C. W. L., Heskett, J. L., Sasser, W. E. ”The Profitable Art of Service Recovery”,
Harvard Business Review, July-August 1990.
4. Johnston, R., Clark, G., Service Operations Management, Financial Times/Prentice Hall,
2001.
5. Kelley, S. W. “Discretion and the Service Employee”, Journal of Retailing, Vol. 69, # 1,
1993.
6. Levitt, T., “Production-Line Approach to Services”, Harvard Business Review, 50 # 5,
1972.
30
ЛЕКЦИЯ 6. МАРКЕТИНГ В ОРГАНИЗАЦИЯХ СФЕРЫ УСЛУГ
Определение проблемного поля менеджмента и маркетинга услуг. Расширение концепции
«маркетинг-микс» для организаций сферы услуг. Треугольник Котлера: внутренний,
двухсторонний и внешний маркетинг. Три уровня внутреннего маркетинга. Основные
элементы внутреннего маркетинга. Модель внутреннего маркетинга для организаций
сферы услуг. Двухсторонний маркетинг для организаций сферы услуг. Маркетинг
отношений для организаций сферы услуг. Анализ цепочки получения дохода.
Профессиональное внимание к деятельности сервисных организаций с позиций
менеджмента и маркетинга имеет совсем недолгую историю как за рубежом, так и в
России. Возможно, именно эта «молодость» может служить объяснением отсутствию
устоявшейся, общепринятой точки зрения на определение рамок полей менеджмента
организаций сферы услуг и маркетинга услуг. Существующая в паре «общий менеджмент
- «традиционный» маркетинг» двойственность «принадлежности» различных положений
исторически воспринимается как данность. Тем не менее, как известно, ряд аспектов
рассматриваются преимущественно в проблемном поле менеджмента или маркетинга. В
случае же сферы услуг одни и те же вопросы относят и к менеджменту, и к маркетингу
услуг.
В рамках настоящего курса, однако, маркетинг рассматривается как одна из
функциональных областей деятельности организаций.
Специфика маркетинга услуг связана с характеристиками услуг и особенностями
их производства. В рамках маркетинга услуг рассматриваются как специфические, так и
традиционные положения маркетинга осязаемых продуктов, адаптированные для сферы
услуг. Так, традиционная концепция маркетиг-микс – товар, цена, место и продвижение –
расширена для организаций сферы услуг Б. Бумс и М. Битнер [2] до 7 Р. При этом
добавлены факторы: персонал, процесс, физическое окружение (слайд 6-1).
Слайд 6-1
МАРКЕТИНГ-МИКС ДЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ СФЕРЫ УСЛУГ
• Товар (услуга)
• Цена
• Место
• Продвижение
• Персонал
• Физическое окружение
• Процесс
Семь «Р» - контролируемые организацией факторы маркетинга. Манипулирование
этими факторами обеспечивает формирование конкурентоспособности организации.
31
Товар (услуга) относится к разнообразию и полноте предоставляемых услуг. Ценовая
политика предполагает составление прейскуранта, установление системы скидок и т.д.
Элемент «место» относится с месторасположению и распределению услуг. К
продвижению услуг относится реклама, паблик рилейшнз. Элемент «персонал»
организации сферы услуг фокусируется на навыках и умениях работников различных
уровней и категорий. Физическое окружение предполагает внешнюю привлекательность
места предоставления услуги, внешний вид сотрудников, используемое оборудование.
Процесс предоставления услуги отражает координацию всех факторов маркетинг-микса.
Еще одна особенность маркетинга услуг отражена в треугольнике Ф. Котлера [1] на
слайде 6-2.
Слайд 6-2
МОДЕЛЬ МАРКЕТИНГА Ф. КОТЛЕРА
Компания
Внешний
маркетинг
Потребители
Внутренний
маркетинг
Двусторонний
маркетинг
Работники
В маркетинге услуг, кроме традиционного (внешнего) маркетинга, выделяют также
внутренний и двусторонний маркетинг.
Внутренний (внутрикорпоративный) маркетинг - применение философии
маркетинга к персоналу фирмы [3]. При этом персонал фирмы рассматривается как
внутренний потребитель. Основная предпосылка внутреннего маркетинга заключается в
том, что чем более удовлетворен персонал, тем более удовлетворены внешние
потребители. В этой связи внутренний маркетинг неразрывно связан с управлением
персоналом сервисной организации и формированием и поддержанием организационной
культуры. При формировании маркетинговой системы в соответствии с треугольником Ф.
Котлера внутренний маркетинг должен предшествовать внешнему маркетингу.
Внутренний маркетинг состоит из 4 ступеней:
- внедрение высокой культуры обслуживания;
- развитие маркетингового подхода к управлению кадрами;
- доведение информации о маркетинге до всех служащих;
- введение системы наград и поощрений.
Кроме внутреннего маркетинга, в сервисных организациях выделяется
двусторонний (интерактивному) маркетинг. Двусторонний маркетинг предполагает
маркетинговое взаимодействие между потребителями услуги и работниками сервисной
организации. Согласно двустороннему маркетингу, воспринимаемое качество услуги в
32
значительной степени зависит от качества взаимодействия покупателя с продавцом в
процессе приобретения услуги.
Внутренний маркетинг также связан с маркетингом отношений. Маркетинг
отношений включает в себя создание, поддержание и расширение прочных
взаимоотношений с потребителями и другими партнерами компании. В соответствии с
идеей маркетинга отношений, экономически более выгодно обслуживать постоянных
потребителей фирмы, чем искать новых потребителей. Маркетинг отношений имеет
смысл тогда, когда доход от поддержания взаимоотношений с клиентами превышает
расходы на их привлечение.
При принятии решений о применении маркетинга отношений его обычно
сравнивают с трансакционным маркетингом, основанным на разовых взаимодействиях
организации и ее клиента. Маркетинг отношений имеет ряд преимуществ по сравнению с
трансакционным маркетингом (слайд 6-3).
Слайд 6-3
ТРАНСАКЦИОННЫЙ МАРКЕТИНГ/
МАРКЕТИНГ ОТНОШЕНИЙ
Фактор
Трансакционный
маркетинг
Маркетинг
отношений
Временное отношение
краткосрочное
долгосрочное
Организационная цель
продажа
удержание
покупателя
Приоритет обслуживания
покупателя
Контакт с потребителем
относительно
низкий
низкий/умеренный
ключевой
компонент
частый
Степень потребительских
обязательств
низкая
высокая
погашение
конфликтов
главным образом
производство
доверие
Основа взаимодействия
покупателя и продавца
Источник качества
обязательства
Реализация идеи маркетинга отношений, таким образом, заключается в выделении
группы потребителей и построении с ними системы долгосрочных взаимоотношений.
Кроме этого, исследования показывают, что приверженность клиентов связана с
прибыльностью организаций [4]. Взаимоотношение между прибыльностью и рядом
связанных с ней факторов описывает модель цепочки получения дохода. (слайд 6-4).
33
Слайд 6-4
ЦЕПОЧКА ПОЛУЧЕНИЯ ДОХОДА В ОРГАНИЗАЦИЯХ СФЕРЫ
УСЛУГ (ДЖ. ХЕСКЕТТ, У. САССЕР)
Внутреннее
качество
услуги
Удовлетворенность
работников
Рост
доходов
Приверженность
потребителя
Прибыльность
Производительность
работников
Приверженность
работников
Ценность
услуги
Удовлетворенность
потребителя
Модель базируется на семи утверждениях:
- прибыль и рост фирмы связаны с приверженностью потребителей организации;
- приверженность потребителей связана с их удовлетворенностью;
- удовлетворенность потребителей связана с ценностью услуг;
- ценность услуг связана с производительностью сотрудников;
- производительность сотрудников связана с их приверженностью;
- приверженность сотрудников связана с их удовлетворенностью;
- удовлетворенность сотрудников связана с внутренним качеством трудовой жизни.
Стратегическое и оперативное управление элементами рассматриваемой модели
приводит увеличению прибыльности и росту прибыли организации.
Маркетинг услуг, таким образом, несколько выходит за рамки «традиционного»
маркетинга. Тем не менее следует отметить, что это отнюдь не означает отказ от хорошо
зарекомендовавшего себя маркетингового инструментария.
Литература
1. Котлер Ф. Маркетинг. Гостеприимство и туризм, М.: ЮНИТИ, 1998.
2. Booms, B. H., Bitner, M. J., “Marketing Strategies and Organization Structures for
Service Firms”, in J. H. Donnelly and W. R. George (eds.), Marketing of Services,
Chicago, AMA, 1981.
3. Gronroos, C., Service Management and Marketing: A Customer Relationship
Management Approach, 2nd Edition. John Wiley & Sons, 2000.
4. Heskett, J. L., Jones, T. O., Loveman, G. W., Sasser, W. E., Schlesinger, L. A, “Putting
the Service-Profit Chain to Work”, Harvard Business Review, March-April 1994.
34
ЛЕКЦИЯ 7. ПРОГНОЗИРОВАНИЕ СПРОСА НА УСЛУГИ
Общая характеристика системы факторов, определяющих спрос в сфере услуг.
Основные методологические подходы к прогнозированию спроса на продукцию отраслей
сферы услуг – традиционный, классический, модифицированный. Качественные и
количественные методы прогнозирования спроса на услуги. Проблема адаптации
существующих подходов и методов прогнозирования спроса на услуги к современным
условиям функционирования отраслей сферы услуг.
Количество услуг, которое могла бы предоставить организация с учетом спроса на
услуги и потенциальной мощности организации оценивается с помощью
прогнозирования. Анализ и прогнозирование спроса - важнейшие составные элементы
стратегического управления предприятий и отраслей сферы услуг.
Изучение основных тенденций изменения спроса и оценка его будущих перспектив
должны осуществляться с учетом анализа факторов, определяющих величину спроса [2].
К числу факторов, действующих на макроуровне, относится уровень реальных
среднедушевых расходов, цен, соотношение цен и доходов, сложившийся уровень
удовлетворения потребностей в конкретном спектре услуг. Макроуровневые факторы
спроса в значительной степени определяются состоянием экономики в целом.
Факторы мезоуровня определяются отраслевой спецификой рассматриваемого
сегмента сферы услуг, а также равномерностью распределения сети услуг по территории.
Факторы спроса на уровне первичного звена – предприятия: комплексность
оказываемых услуг, время обслуживания клиентов, качество предоставляемых услуг,
сложившаяся
репутация
предприятия,
наличие
резервных
мощностей,
квалифицированной рабочей силы и т.д.
В методическом плане при прогнозировании спроса для рассматриваемого сектора
экономики могут быть применены следующие подходы [2]:
традиционный - ретроспективный анализ фактического числа заявок на услуги и
выявление эвристическим путем основных тенденций, определяющих их будущее
количество;
классический - прогнозирование спроса с учетом ограниченного числа
доминантных факторов (обычно - доходов и цен). Представлен научными трудами
многих известных экономистов, занимавшихся теоретическими проблемами спроса на
рубеже XIX-XX вв. К их числу принадлежат А. Маршалл, В. Парето, Л. Вальрас, Г.
Кассель, Д. Хикс и др. Основные вопросы, находившиеся в центре их внимания - анализ
поведения потребителя, внедрение факторов, влияющих на спрос, соотношение категорий
спроса, предложения и цены;
модифицированный - адаптация классического подхода к современному процессу
формирования спроса на продукцию сферы услуг.
Процесс прогнозирования включает 6 основных этапов [4], представленных на
слайде 7-1.
35
Слайд 7-1
ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ ПРОЦЕССА ПРОГНОЗИРОВАНИЯ
• Определение цели прогноза
• Установление горизонта времени
• Выбор методики прогнозирования
• Сбор и анализ соответствующих данных
• Подготовка прогноза
• Контролирование прогноза
Если результаты проверки точности прогноза неудовлетворительны, проверяются
заново метод, исходные предположения, достоверность данных и т. д.; вносятся
необходимые изменения и подготавливается пересмотренный прогноз.
Существует два общих подхода к прогнозированию: качественный и
количественный. Качественные методы опираются главным образом на субъективные
входные данные, которые часто игнорируют точные цифровые показатели.
Количественные методы основаны или на использовании статистических данных за
определенный период, или на разработке ассоциативных моделей, которые пытаются
использовать причинные переменные для того, чтобы подготовить прогноз.
Качественные методы допускают использование в процессе прогнозирования
«мягкой» информации (человеческий фактор), которая зачастую недооценивается при
использовании количественных методов из – за сложности ее количественной оценки.
Количественные методы состоят главным образом из анализа объективных, или жестких
данных. Они обычно избегают личных предубеждений, которые иногда пагубно влияют
на результаты использования качественных методов.
Факторы, влияющие на выбор метода прогнозирования [5]:
1. Время
- временной промежуток прогноза;
- срочность прогноза;
- частота обновления.
2. Необходимые ресурсы
- математическая сложность, доступная компании;
- компьютерные ресурсы;
- финансовые ресурсы.
3. Входные характеристики
- доступность предшествующих данных;
- частота изменчивости и диапазон колебания;
- внешняя стабильность.
4. Требуемые выходные характеристики
- детальность или степень разукрупнения;
36
- точность.
Качественные методы основаны на профессиональном опыте, знаниях и интуиции
экспертов. Прогнозные экспертные оценки отражают индивидуальные суждения
специалистов относительно перспектив развития объекта.
Экспертные методы прогнозирования используются для анализа и последующего
прогнозирования [1]:
объектов, развитие которых либо полностью, либо частично не поддается
формализации;
в условиях отсутствия достаточно полной и достоверной статистики по
характеристикам объекта;
в условиях большой неопределенности среды функционирования объекта,
рыночной среды;
при средне- и долгосрочном прогнозировании;
в случаях, когда или время, или средства, выделяемые на прогнозирование и
принятие решений, не позволяют исследовать проблему с применением формальных
моделей;
отсутствуют необходимые технические средства моделирования;
в экстремальных ситуациях.
Экспертные оценки могут быть коллективными и индивидуальными.
Индивидуальные методы основаны на использовании мнений экспертов, не
зависимых друг от друга. Наиболее часто применяемы метод интервью, аналитических
экспертных оценок.
Метод интервью предполагает беседу прогнозиста с экспертом, в ходе которой
прогнозист в соответствии с заранее разработанной программой ставит перед экспертом
вопросы относительно перспектив развития прогнозируемого объекта.
Аналитические экспертные оценки предполагают длительную и тщательную
самостоятельную работу эксперта над анализом тенденций, оценкой состояния и путей
развития прогнозируемого объекта.
Методы коллективных экспертных оценок основываются на принципах выявления
коллективного мнения экспертов о перспективах развития объекта прогнозирования.
Существует большое число модификаций методов коллективных экспертных
оценок. Наиболее популярны методы круглого стола, Дельфи, программного и
эвристического прогнозирования, мозгового штурма, метод сценариев и др. [1].
В соответствии с методом круглого стола специальная комиссия, входящая в его
состав, обсуждает соответствующие проблемы с целью согласования мнений и выработки
единого мнения.
Метод Дельфи заключается в распространении серии анкет среди тех, кто обладает
необходимыми знаниями и способностями и может внести значимый вклад в составление
прогноза. Анкетирование осуществляется анонимно, для того чтобы каждый из
опрашиваемых свободно высказывал свое мнение. Каждая новая серия анкет разработана
с использованием информации, извлеченной из предыдущей серии. Цель состоит в
создании согласованного прогноза.
Метод программного прогнозирования является обобщением, с одной стороны,
метода Дельфи, а с другой – известного метода сетевого планирования и управления
PERT. Метод служит для определения вероятности наступления тех или иных событий и
оценки вероятного времени их наступления.
Методом эвристического прогнозирования называется метод получения и
специализированной обработки прогнозных оценок объекта путем систематизированного
опроса экспертов в узкой области науки, техники или производства.
Написание прогнозного сценария – это метод, при котором устанавливается
логическая последовательность событий с целью показать, как, исходя из существующих
ситуаций, может шаг за шагом развиваться будущее состояние объектов.
37
К количественным методам прогнозирования относятся такие методы, как:
1. Моделирование временных рядов:
- наивный подход;
- скользящие средние;
- экспоненциальное сглаживание;
-проектирование тренда.
2. Причинно - регрессионные модели (простая и множественная, линейная регрессия).
Регрессионная модель включает переменные, или факторы, которые могут оказывать
влияние на количественные значения прогнозируемой величины.
Временной ряд состоит из последовательности равномерно распределенных во
времени данных. Прогнозирование некоторого показателя с использованием временных
рядов основывается на том, что будущее значение показателя находится в зависимости
только от его прошлых значений, а другие параметры игнорируются [5].
Наивный подход – предполагается, что спрос в следующий период будет в
точности равен спросу в последний период времени.
Скользящие средние – метод, который берет среднее от нескольких самых
последних показателей, значение средних обновляется по мере поступления новых
данных (слайд 7-2).
Слайд 7-2
КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ МЕТОДЫ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ
(РАСЧЕТ СКОЛЬЗЯЩЕЙ СРЕДНЕЙ И СРЕДНЕГО
АБСОЛЮТНОГО ОТКЛОНЕНИЯ)
Скользящая средняя = Суммарный спрос в предыдущие n
периодов / n,
где n – число периодов в скользящей средней
Взвешенная скользящая средняя = Σ ((вес периода n) • (спрос в
периоде n)) / Σ весов
Среднее абсолютное отклонение = Σ |ошибка прогноза | / n
Если имеет место тренд или какая-то другая особенность в данных, для того чтобы
придать более высокую значимость последнему периоду, используют веса, а
прогнозирование осуществляется с помощью метода скользящей средней (слайд 7-2).
Метод экспоненциального сглаживания (слайд 7-3). Константа сглаживания «a»
может изменяться с целью увеличения веса последних данных (когда «a» велико) или
увеличения веса предыдущих данных (когда «а» мало).
38
Слайд 7-3
КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ МЕТОДЫ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ
(ЭКСПОНЕНЦИАЛЬНОЕ СГЛАЖИВАНИЕ,
ЭКСТРАПОЛЯЦИЯ ВРЕМЕННОГО РЯДА)
Экспоненциальное сглаживание: новый прогноз = прогноз в
последний период + a • (фактический спрос в последний период –
прогноз в последний период),
где a – весовой коэффициент или константа сглаживания
Метод экстраполяции: y = m + b • x,
где y – прогнозируемая величина спроса на услуги,
b – наклон линии регрессии,
x – независимая переменная (в данном случае время)
m = yср – b • xср
b = x • y – n • xср• y/ x2 – n • xср2
Экстраполяция временного ряда – это метод, при котором к имеющимся данным
подбирается прямая линия так, чтобы разброс наблюдений по обе стороны от нее был
наименьшим, после чего осуществляется экстраполяция прямой и определяется искомый
прогноз (слайд 7-3).
Точность прогноза может быть определена путем сравнения прогнозируемых
значений с фактическими величинами. Ошибка прогноза определяется как разность
между фактическими и прогнозируемыми величинами. Мерой совокупной ошибки
прогноза может служить среднее абсолютное отклонение (слайд 7-2).
Сезонные изменения данных временного ряда – это регулярно повторяющиеся
восходящие или нисходящие движения в ряду значений, которые можно привязать к
периодически повторяющимся событиям. Сезонность во временном ряде выражена в
количестве, на которое фактические значения отклоняются от среднего значения ряда.
Существуют две модели сезонности – аддитивная и мультипликативная. В
аддитивной модели сезонность выражена как количество, которое добавляется или
вычитается из среднего значения ряда. В мультипликативной модели – как процент от
среднего количества, который умножают на среднее значение ряда, чтобы ввести
сезонность.
Необходимость адаптации существующих подходов и методов прогнозирования
спроса на услуги к современным условиям функционирования отраслей сферы услуг
обусловлена тем, что для современных российских условий характерен ряд отклонений
экономических реалий от классических подходов [2]:
1. Ситуация так называемого ажиотажного спроса, формирующегося в условиях
гиперинфляции. Здесь фактор обесценивания денег становится преобладающим по
сравнению с факторами доходов и цен, поэтому поведение потребителя становится в
значительной степени «иррациональным». Повышается спрос на особую группу товаров,
подверженных меньшему влиянию инфляции и обеспечивающих более стабильное
положение потребителя на рынке товаров (недвижимость, автомобили, предметы
длительного пользования, изделия из драгоценных металлов и т.д.).
39
2. Ситуация двухвалютной денежной системы (наряду с обесценивающейся национальной
валютой имеет хождение твердая иностранная валюта). В этих случаях спрос на товары и
услуги деформируется спросом на особый товар - валюту, возникает проблема
отложенного спроса.
3. Изменение системы предпочтений в удовлетворении традиционных потребностей
(например, частичная переориентация на товары импортного производства - одежды,
продуктов питания, бытовой техники).
Среди особенностей российского рынка услуг, которые необходимо учесть при
прогнозировании спроса, следует отметить [2]:
1. Деформированность рынка услуг: отказ части населения от традиционных видов услуг
в пользу эксклюзивных услуг.
2. Появление новых видов услуг, порожденных спецификой переходного периода. Спрос
на эти услуги характеризуется значительной неустойчивостью и приобретает ажиотажный
характер в периоды кризисов.
3. Повышенный уровень криминогенности экономики.
4. Сильная дифференциация рынка услуг не только по спектру оказываемых услуг, но и
по их качеству и цене, что обусловлено общественной дифференциацией доходов.
Совокупность перечисленных выше факторов переплетается сложным образом, что
делает невозможным прогнозирование спроса на основе относительно простых
зависимостей классического подхода и для получения адекватных результатов требует
адаптации существующих методов прогнозирования.
Литература
1. Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения.
Прогнозирование – планирование. Теория проектирования экспериментов, г..
Железнодорожный: ООО НПЦ «Крылья», 2000.
2. Егорова Н.Е., Модунов А.С. Применение моделей и методов прогнозирования
спроса на продукцию организаций сферы услуг, М.: ЦЭМИ, 2000.
3. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения, М.: Дело, 2000.
4. Стивенсон В.Дж. Управление производством, М.: ООО «Издательство
«Лаборатория базовых знаний», ЗАО «Издательсьво БИНОМ», 1998.
5. Хаксевер К., Рендер Б., Рассел Р.С., Мердик Р.Г. Управление и организация в сфере
услуг: теория и практика, СПб: Питер, 2002.
6. Clemmer E. C., Shneider B. “Towards Understanding and Controlling Customer
Dissatisfaction with Waiting during Peak Demands Times”. Designing a Winning
Service Strategy, eds. M. Jo Bitner, L. A. Grosby. American Marketing Association,
Chicago, 1983.
7. Hall R. W. Queuing Methods for Services and Manufacturing. London, Prentice-Hall,
1991.
40
ЛЕКЦИЯ 8. МОЩНОСТИ ОРГАНИЗАЦИЙ СФЕРЫ УСЛУГ
Особенности определения мощности организаций сферы услуг. Стратегии в отношении
мощности организаций сферы услуг. Level Capacity Management. Условия непикового
спроса. Управление очередями. Система бронирования. Chase стратегия. Частичная
занятость. Участие потребителей. Стратегия управления спросом. Ценообразование.
Реклама. Способы повышения использования мощностей организаций сферы услуг. Yield
Management. Управление очередями.
Производственная мощность чаще всего рассматривается как максимальный объем
выхода продукции, который предприятие способно достичь в определенный период
времени [3]. Однако оценка мощности сервисной организации подобным образом
затруднена, что связано со следующими моментами [5]:
1. Разнообразие предлагаемых услуг. Услуги, предлагаемые организацией, могут быть
разной степени сложности и стандартизированности.
2. Влияние расположения места предоставления услуги, т.к. расположение определяет
спрос.
3. Степень неосязаемости сервисного продукта - контактный персонал может тратить
время на «установление отношений» с клиентами, достижение атмосферы доверия.
Специфика управления мощностью сервисной организаций отражена в четырех
стратегиях управления мощностью организации сферы услуг, предложенных Р.
Джонстоном (слайд 7-1).
Слайд 8-1
СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ МОЩНОСТЬЮ ОРГАНИЗАЦИЙ
СФЕРЫ УСЛУГ
• Стратегия поддержания уровня
• Стратегия охоты
• Стратегия управления спросом
• Стратегия преодоления
Целью стратегии поддержания уровня является максимизация использования
дорогого ресурса. Подходы к реализации этой стратегии:
- продвижение непикового спроса;
- управление очередями;
- система бронирования.
41
Стратегия охоты заключается в обеспечении незамедлительного обслуживания
большого числа покупателей. Она используется, если у покупателей нет возможности
ждать предоставления услуги.
Выполнения этой стратегии предполагает:
- использование частично занятого персонала и гибкость в определении численности
одновременно работающих работников;
- использование временного персонала;
- использование помощи потребителей.
Стратегия управления спросом предполагает уделение особого внимания
следующим аспектам:
- ценообразование;
- сдерживающие услуги в пиковое время;
- специализация предлагаемых услуг;
- реклама и промоушн.
Стратегия преодоления [4] заключается в способности организации справиться со
спросом, превышающим запланированный. В этом случае организация выбирает между
качеством услуг и производительностью. Выделяют семь ступеней в управлении «зоной
преодоления»:
1. Определение сервисной концепции (базовой предпосылки существования организации).
2. Определение способа измерения использования ресурсов.
3. Изображение профиля (слайд 7-2).
4. Анализ природы и значения зоны преодоления. Зона преодоления характеризуется
уменьшением качества при увеличении использования ресурсов.
5. Определение ”идеальной” операционной точки. Анализ профиля позволяет определить,
при каком использовании ресурсов наблюдается 100% воспринимаемое качество, 100%
эффективная мощность, 100% потенциальная мощность. Выбор соотношения
качество/использование ресурсов.
6. Выявление причин возникновения зоны преодоления.
7. Разработка стратегии преодоления.
Слайд 8-2
ЗОНА ПРЕОДОЛЕНИЯ (К. АРМИСТИД)
Воспринятое качество
Высокое
100%
эффективная
мощность
100%
потенциальная
мощность
зона
преодоления
Низкое
Х%
Использование ресурса
100%
42
Среди подходов к управлению мощности сервисных организаций выделяют:
1. Метод управления доходами (Yield Management) заключается в увеличении дохода
организации при предоставлении услуг [6]. При этом ключевым моментом является
несохраняемость услуг.
2. Выявление «узкого места» (Bottleneck Management) – определение ресурса, мощность
которого меньше потребности в нем.
3. Управление очередями.
Главная цель анализа очередей — сведение к минимуму общих расходов. В
ситуации, когда образуются очереди, существуют две основные категории затрат:
связанные с ожиданием клиента и с возможностями системы. Затраты, связанные с сервисными возможностями системы (мощностью системы) - это расходы на поддержание
необходимого уровня обслуживания. Затраты, связанные с ожиданием клиента, включают
оплату ожидания сотрудников, стоимость ресурсов и пространства для ожидания, а также
любые потери, вызванные клиентами, отказавшимися подождать и, возможно,
обратившимися в будущем в другую компанию [2].
Для минимизации соответствующих затрат при планировании мощностей
сервисных организаций применяются различные модели очередей. При этом могут быть
использованы следующие критерии:
1. Минимальные общие расходы. Для определения мощности системы, которая даст
минимальные общие расходы, используют процесс повторения (итерации). Мощность
последовательно увеличивают на единицу (например, можно увеличивать по одному
число каналов), и для каждой величины мощности определяются общие расходы.
Поскольку кривая общих расходов имеет U-образную форму, то с увеличением мощности
показатели общих расходов вначале снижаются, а затем постепенно снова возрастают.
Когда они начинают расти, дальнейшее увеличение мощности влечет за собой
дальнейший рост затрат. Таким образом, оптимальный показатель мощности будет
соответствовать минимуму общих затрат.
2. Время ожидания или длина очереди. Проблема, которая часто встречается на практике,
— определение стоимости времени ожидания. Один из широко распространенных
методов — рассматривать время ожидания или длину очереди как переменные величины,
определяемые политикой компании: менеджер просто устанавливает приемлемый уровень
ожидания и создает сервисные мощности в соответствии с данным уровнем. Ограничения
на длину очереди также могут быть продиктованы ограниченным пространством
ожидания.
3. Пространство ожидания. На практике все же можно определить длину очереди, которая
будет максимально возможной в течение определенного периода времени. Например,
можно определить длину очереди, которая вероятнее всего не будет превышена в течение
98% времени (или даже 99% времени), и использовать эту величину в планировании
системы.
Приблизительную длину очереди, отвечающую определенному заданному проценту,
можно найти решением следующего уравнения для L [2] :
L = (lg K)/(lg(ρ/n)) или L = (ln K)/(ln(ρ/n)),
где K = (1 – заданный процент)/Lоч·(1- ρ/n),
Lоч – среднее число заявок в очереди,
ρ – соотношение сроеднего числа приходящих заявок к среднему числу обслуженных
заявок (в единицу времени),
n – число каналов в системе.
В основе перечисленных подходов лежит использование основных моделей
очередей, более подробно изучаемых в курсах «Исследование операций», «Разаработка
управленческих решений» [1].
Существует также другой, неколичественный, подход к управлению спросом в
условиях очередей. При этом подходе акцент делается на том, чтобы ожидание в очередях
43
стало менее болезненным как для потребителей, так и для поставщиков услуг. Для этого
требуется понимание психологии людей в очередях. Д. Майстер сформулировал восемь
утверждений о психологии людей в очередях [7].
1. Потребитель воспринимает период ожидания предоставления услуги как более долгий,
если его внимание ничем не занято.
2. Ожидание вне системы обслуживания кажется дольше, чем ожидание внутри системы.
3. Волнение удлиняет ожидание.
4. Ожидание предоставления услуги кажется более долгим, если его период не известен.
5. Ожидание кажется дольше, если его причина не объяснена.
6. Несправедливое ожидание длится дольше.
7. Готовность дольше ждать предоставления услуги повышается с увеличением ценности
услуги.
8. Потребителю, лишенному общения, ожидание кажется дольше.
Таким образом, воображение и творческий подход играют важную роль в проектировании мощности сервисной системы, - и математические методы, являются не
единственным подходом, достойным внимания.
Литература
1. Исследование операций в экономике: учебное пособие для вузов/ Н.Ш. Кремер, И.М.
Тришин, М.Н. Фридман, М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.
2. Хаксевер К., Рендер Б., Рассел Р.С., Мердик Р.Г. Управление и организация в сфере
услуг: теория и практика, СПб: Питер, 2002.
3. Чейз Р. Б., Эквилайн Н. Дж., Якобс Р. Ф., Производственный и операционный
менеджмент, М.: Вильямс, 2001.
4. Armistead, C. G., Clark, G., “The “Coping” Capacity Management Strategy in Services and
the Influence on Quality Performance”, International Journal of Service Industry Management,
Vol. 5 # 2, 1994.
5. Johnston R., Clark G., Service Operations Management. Financial Times/Prentice Hall, 2001
6. Kimes, S. A. “Yield Management: F Tool for Capacity-Constrained Service Firm”, Journal of
Operation Management, Vol. 8 #4, 1989.
7. Maister, D. H., The Psychology of Waiting Lines. In J. A. Czepiel, M.R. Solomon, C. F.
Surprenant (eds.), The Service Ecounter: Managing Employee / Customer Interaction in Service
Business (Lexington, MA: Lexington Books, 1985).
44
ЛЕКЦИЯ 9. ДИЗАЙН ОРГАНИЗАЦИЙ СФЕРЫ УСЛУГ, МЕТОДЫ ДОСТАВКИ
УСЛУГ
Сервисный процесс и его типы. Матрица сервисного процесса. Подходы к дизайну
организаций сферы услуг: Production Line Approach, Customer Contact Approach. Метод
сервисного плана (Blueprinting). Размещение услуг: основные методы и подходы.
«Ландшафтный дизайн» (Servicecapes). Единичные и множественные места
предоставления услуг: особенности размещения и доставки. Использование матрицы Р.
Шменнера для решения вопроса о способе доставки услуг.
Одним из важнейших аспектов управления сервисными организациями является
определение их дизайна и методов доставки услуг. Отправным моментом в решении этих
вопросов является матрица сервисного процесса (слайд 9-1), позволяющая объединить
сервисные организации в четыре типа и на основании этого выявить общие
закономерности в доставке предоставляемых ими услуг [7]. При этом под степенью
интенсивности труда, отложенной по оси ординат, понимается соотношение затрат на
оплату труда и капитальных затрат.
Слайд 9-1
МАТРИЦА СЕРВИСНОГО ПРОЦЕССА (Р. ШМЕННЕР)
Степень
интенсивности
труда
Низкая
Высокая
Степень взаимодействия и
кастомизации
Низкая
Высокая
Service factory
Service shop
Авиалиния
Больница
Отель
Шиномонтаж
Mass service
Professional service
Магазин
Бухгалтер
Школа
Семейный доктор
Service Factory предоставляет стандартизированные услуги с высокой степенью
интенсивности труда. Service Shop предполагает большую степень кастомизации при
низкой степени интенсивности труда. Потребители Mass Service получают
недифференцированные услуги при высокой интенсивности труда. Высокообразованный
персонал, обладающий специфическими знаниями, предоставляет кастомизированные
услуги в Professional Service.
Четыре квадранта матрицы сервисного процесса, объеденные попарно, образуют
четыре возможные комбинации, позволяющие определить наиболее сложные аспекты
доставки услуг в организациях соответствующих типов.
Service Factory + Service Shop: применяемая технология, оборудование, управление
спросом, расписание.
45
Service Shop + Professional Service: качество, система взаимодействия с клиентом в
процессе предоставления услуги, приверженность работников.
Mass Service + Professional Service: набор и тренинг персонала, расписание выполнения
работ, управление ростом организации.
Service Factory + Mass Service: маркетинг, создание дружественной и привлекательной
атмосферы при предоставление услуги, внимание физическому окружению.
Выделяются три основных подхода к дизайну услуг:
1. Метод поточной линии (production-line approach).
2. Потребитель как со-производитель услуги.
3. Customer Contact Approach.
1. В соответствии с методом поточной линии Т. Левитта [6], производство услуг
рассматривается как рутинный процесс, подобно процессу производства товара. Автор
отрицает существование индустрии услуг, утверждая, что различные сферы деятельности
имеют больше или меньше компонентов сервиса. Чем более технологически сложный
продукт производится, тем в большей степени их продажи зависимы от качества и
способа предоставления сопутствующих услуг.
Однако в настоящее время большинство специалистов в области менеджмента
сферы услуг не разделяют подход Т. Левитта к предоставлению услуг. Напротив,
подчеркивается важность роли потребителей в процессе предоставления большинства
типов услуг.
2. Потребитель как со-производитель услуги. Метод доставки «работает», когда при
предоставлении услуг присутствующий потребитель услуги частично обслуживает себя.
3. Третий подход к дизайну услуг базируется на идеях Р. Чейза. Развивая идеи своей
классификации услуг, Р. Чейз разделяет высоко-контактные и низко-контактные
сервисные операции и, в соответствии с этим, модели дизайна организаций сферы услуг
[4]. Модели, представленные на слайдах 9-2, 9-3 и 9-4, показывают особенности
сервисных систем для чистых, смешанных и квази-производственных услуг. Рабочие
группы (РГ) вступают в непосредственный контакт с потребителями в случае чистых
услуг. В случае смешанных услуг предоставление услуг предполагает разделение
функций бэк-офиса и контактного персонала. Предоставление квази-производственных
услуг подобно производству осязаемых продуктов.
46
Слайд 9-2
МОДЕЛЬ СЕРВИСНОЙ СИСТЕМЫ ДЛЯ «ЧИСТЫХ» УСЛУГ
(Р. ЧЕЙЗ)
РГ2
Потребители
РГ1
РГ3
Слайд 9-3
МОДЕЛЬ СЕРВИСНОЙ СИСТЕМЫ ДЛЯ «СМЕШАННЫХ»
УСЛУГ (Р. ЧЕЙЗ)
Front office
Потребители
РГ
РГ
РГ
Back office
РГ
РГ
РГ
47
Слайд 9-4
РГ
РГ
РГ
Приграничные функции
Потребители
Приграничные функции
МОДЕЛЬ СЕРВИСНОЙ СИСТЕМЫ ДЛЯ
КВАЗИ-ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ УСЛУГ (Р. ЧЕЙЗ)
Модели Чейза позволяют утверждать, что управление высоко-контактными
системами в наибольшей степени связано с проблемами, относящимися к «мягкому»
менеджменту. Модель позволяет сформулировать основополагающие положения доставки
услуг: высоко-контактные системы требуют особого подхода к подготовке работников; в
высоко-контактных системах велик фактор неопределенности, что предъявляет особые
требования к менеджменту организации; планирование производительности в высококонтактных системах является более сложным; осуществление контроля более сложно в
высоко-контактных системах; места предоставления услуг в высоко-контактных системах
должны находиться в непосредственной близости от клиента.
Поэтому одним из важных управленческих решений, принимаемых сервисной
организацией, является решение о размещении мест предоставления услуг. Решение
состоит из двух составляющих: поиска месторасположения и поиска участка в пределах
данного месторасположения. Задача о размещении решается с учетом факторов времени,
затрат и технологических ограничений местоположения.
Существуют три основные альтернативы принятия решения о месторасположении
[2]:
1. Расширение существующие мощности на данном участке.
2. Закрытие существующих мощностей и создание новых на новом месте.
3. Освоение нового участка или участков.
Выбор месторасположения и участка – в большей степени стратегическое решение,
так как обычно оно влияет на затраты, спрос и прибыльность в долгосрочном периоде.
Так как большинство услуг создаются и потребляются одновременно, а также требуют
присутствия потребителя, то месторасположение услуги оказывается чрезвычайно
важным фактором в принятии потребителем решения о покупке.
Основные факторы, связанные с выбором месторасположения и участка [2]:
- потребительский;
- фактор издержек;
- конкурентный;
- системы обеспечения;
- географический и экологический;
48
обстановка для торгово-промышленной деятельности;
коммуникационный;
фактор перевозок;
личные пожелания руководителя.
В добавление к главным факторам месторасположения существуют много других
важных критериев, которые рассматриваются при выборе расположения [1]:
-
Слайд 9- 5
КРИТЕРИИ ВЫБОРА МЕСТОРАСПОЛОЖЕНИЯ
• Трудозатраты
•
Доступность и производительность ресурсов
•
Государственная и фискальная политика
•
Государственное регулирование занятости
•
Избранные показатели уровня жизни
Трудозатраты: ставка заработной платы; влияние профсоюзов; изменение ставки
заработной платы; изменение влияния профсоюзов.
Доступность и производительность ресурсов: доступная рабочая сила; затраты на
энергию; прибавочная стоимость; потери трудо-часов.
Государственная и фискальная политика: расходы, способствующие увеличению
доходов персонала; налоги; изменение в налогах; государственное стимулирование
производителей; рост долга, способствующий увеличению доходов персонала.
Государственное регулирование занятости: уровень страховой компенсации
рабочих; выплаты по безработице; средний уровень страховых выплат в связи с
несчастным случаем; рост фонда выплат по безработице.
Избранные показатели уровня жизни: образование; стоимость жизни; транспорт;
услуги скорой помощи.
Существует целый ряд различных методов выбора месторасположения. Наиболее
типичные методы – метод взвешивания и метод центра притяжения (гравитационный
метод).
Метод взвешивания предполагает выполнение следующих шагов [1]:
1. Подготовка перечня значимых факторов;
2. Оценка веса каждого фактора для определения его относительной значимости;
3. Выбора шкалы для оценки каждого фактора;
4. Оценка значения каждого фактора для каждого варианта размещения;
5. Перемножение оценки значений факторов на веса факторов и получение итоговой
оценки для варианта размещения;
6. Разработка рекомендаций на основе максимизации итоговой оценки.
49
Метод центра притяжения – математический метод, используемый для нахождения
месторасположения для единого центра распределения.
Координаты распределительного центра x и y определяются уравнениями [1]:
Cx = Σ(dix·Wi)/ Σ Wi, Cy = Σ(diy·Wi)/ Σ Wi,
где Cx – координата x распределительного центра (центра гравитации),
Cy - координата y распределительного центра (центра гравитации),
dix - координата x места расположения рынка i,
diy - координата y места расположения рынка i,
Wi – объем продукции, доставляемый к или от рынка i.
Определение типа организации в соответствии с матрицей сервисного процесса и
моделью Р. Чейза позволяет менеджменту организации выйти на наиболее «опасные»
аспекты в дизайне и доставке услуг. Конкретное же проектирование процесса
предоставления услуг осуществляется с применением метода блюпринтинг (сервисный
план, диаграммное планирование) [8]. Метод предполагает изображение процесса
предоставления услуг (слайд 9-6).
Слайд 9-6
СЕРВИСНЫЙ ПЛАН
Действия потребителя
Линия взаимодействия
«Onstage» действия
сотрудника
Линия взаимодействия
«Backstage» действия
сотрудника
Линия внутреннего взаимодействия
Поддерживающие процессы
Преимущества использования сервисного плана:
- подобно SWOT, помогает в целом посмотреть на процесс предоставления услуги;
- показывает взаимодействия отдельных стадий процесса предоставления услуги между
собой;
- способствует осознанию роли конкретного работника в деятельности организации в
целом;
- дает посыл к осознанию сотрудниками миссии, облегчает менеджерам управление.
Однако сервисный план описывает процесс, не давая рекомендаций по
выполнению. С этой целью применяется методика poka-yoke (дословный перевод с
японского - избежание ошибок), широко применяемый для избежания ошибок в
производстве осязаемых продуктов. Принципиальное отличие использования метода для
промышленного производства и для сферы услуг - при производстве предотвращаются
неверные действия производителя товара, а в случае производства услуги – также и
клиента.
50
В сфере услуг методика poka-yoke предполагает предупредительные методы и
методы физического или визуального контакта (методы трех Т) [4]:
- то, что надо сделать;
- то, как надо обращаться с клиентом;
- то, какими должны быть осязаемые характеристики зоны обслуживания.
Для характеристики зоны обслуживания М. Битнер предложила идею сервисного
ландшафта [3], заключающуюся в обосновании важности физической среды, в которой
предоставляется услугу.
Доставка и дизайн услуг, таким образом, предполагает использование как
математического аппарата, так и «мягких» методов менеджмента.
Литература
1. Аронович А.Б., Афанасьев М.Ю., Суворов Б.П. Сборник задач по исследованию
операций, М.: Изд-во Московского Университета, 1997.
2. Хаксевер К. , Рендер Б., Рассел Р.С., Мердик. Р.Г. Управление и организация в
сфере услуг: теория и практика, СПб: Питер, 2002.
3. Bitner, M. Jo. “Servicescapes. The Impact of Physical Surroundings on Customers and
Employees” Journal of Marketing, Vol 56 1992.
4. Chase, B. R. Stewart, D. M. “Make Your Service Fail-Safe” Sloan Management Review,
Spring 1994.
5. Chase R.B., Tansik, D. A., (1983), “Customer Contact Model for Organization Design”,
Management Science, Vol. 29 No 9.
6. Fitzsimmons J. A., Fitzsimmons M. J. Service Management. Operations, Strategy, and
Information Technology. Boston, MaGraw Hill, 1998.
7. Levitt T, “Production-Line Approach to Services”, Harvard Business Review, 50 # 5,
1972.
8. Schmenner, R. W. “How can Service Business Survive and Prosper?”, Sloan
Management Review, # 3, 1986.
9. Shostack, G. L. “Desighning Serive That Deliver” Harvard Business Review, JanuaryFebruary 1884.
51