Постановка задачи эффективного управления

Постановка задачи эффективного управления персоналом на основе
методов многомерного моделирования и прогнозирования.
Федотова М.А. (ГУУ)
В статье обосновывается постановка задачи эффективного управления персоналом
организации с использованием методов многомерного моделирования и прогнозирования.
Ключевые слова: многомерное моделирование и прогнозирование, макрофункции
управления персоналом, жизненный цикл организации, приоритетные функции,
многофакторные регрессионные модели, оценка эффективности, экспертные оценки,
риски, аутстаффинг, управление проектами, ТФ-команды.
1. Под управленческой эффективностью здесь будем понимать интегральную
внешнюю характеристику системы, отражающую степень достижения цели с
учетом изменений, произошедших в самой системе и внешней среде (О.С.
Разумовский). Таким образом, эффективность системы является интегральным
показателем её адаптивности, т.е. степени и цены приспособленности к решению
данной задачи (задач) в конкретной проблемной ситуации. Впрочем, существует и
другая точка зрения: эффективность – приспособленность системы к среде, в этом
случае экономичность – материальная цена этой приспособленности.[4,c. ]
2. Под оптимальностью будем понимать интегральную внутреннюю характеристику
эффективности, отражающую степень эффективности системы, сопряжённую с
режимом наибольшего благоприятствования по ключевому показателю (системе
показателей), отражающему работу системы и связанному с работой самой
системы.
3. В зависимости от подхода к оценке эффективности, выделяют два направления –
позитивистски-рациональное (Р. Декарт, И. Ньютон и др.) и постмодернистское
(М. Хайдеггер, Ж-.П. Сартр и др.). [4,c. ]
Если в первом подходе осуществляется ориентация на максимум конечного
результата и сопряженных с ним затрат, потерь, а также упущенной выгоды, то во втором
– идёт ориентация на минимум затрат, потерь и упущенной выгоды при фиксированном
конечном результате.
4. Уровень реальной эффективности, определяется как соотношение фактической
эффективности к максимально возможной с учётом вероятности её достижения (4):
УЭФр 
ЭФф
max ЭФi * Bi
i
(1), где:
ЭФф – фактическая эффективность,
max ЭФi - максимально возможная эффективность по i-ому варианту решения,
i
Bi - вероятность достижения максимальной эффективности при i-ом варианте
решения.
Разумеется,
эффективности в
мы
можем
говорить
«руслах», в
лишь
о
локальной
оптимальности
и
«джокерах» действует критерий максимальной
эффективности-дивергентности (maxЭД) Остеррайха. Можно говорить об оптимальности
(эффективности) структуры, функций, отношений (связей), параметров и т.д. Система
может быть оптимизирована как в целом, так и в её отдельных подсистемах, относительно
внутренних критериев (параметров), например – минимум потерь, затрат, так и внешних,
целевых – максимум инвестиций и т.д. Рассматриваются понятия «локальный оптимум»,
«интегральный оптимум», «общесистемный оптимум» (О.С. Разумовский). Интегральный
оптимум
является,
по
отношению
к
общесистемному,
как
локальный.
Взаимодополняемость понятий эффективности и оптимальности очевидна, хотя,
например,
оптимальная
система
может
вполне
оказаться
неэффективной
(административно-бюрократическая система М. Вебера в идеальном, протестантском
представлении), или, наоборот, высокая эффективность может быть достигнута и
неоптимальной системой. Таким образом, оптимальность является необходимым, но
недостаточным условием высокой эффективности.
5. Эффективность может быть проектной - эффективность направления, концепции,
идеи и конструктивной - эффективность механизма, практической реализации идеи
(помним, что решение есть идея
реализующий эту идею).
Оценка
(проблемный замысел) решения и механизм,
эффективности
управленческого
решения
осуществляется в зависимости от концепции эффективности и топологии области
реальности в которой находится система («русло»/«джокер», 4).
6. Существуют 3 основные макрофункции управления персоналом, включающие в
себя по несколько показателей:
A. Формирование персонала (планирование потребностей, маркетинг и
мониторинг персонала, подбор и др.).
B. Использование (функционирование) персонала (проектирование рабочих
мест, управление рабочим временем, аттестация, стимулирование и др.).
C. Развитие персонала (обучение, работа с кадровым резервом, планирование
карьеры и др.).
7. На каждом этапе жизненного цикла организации (ЖЦО) эти функции имеют
разный приоритет, например, на этапе рождения («Дикие кошки» - BCG-матрицы),
более приоритетна первая функция, далее вторая и третья.
8. Каждая из функций может быть представлена как многофакторная регрессионная
модель (в общем случае нелинейная) из составляющих ее показателей. Значения
показателей и коэффициентов при них могут быть получены в результате
экспертных оценок в процессе имитационного моделирования (в дальнейшем,
результаты моделирования позволят производить сравнительную оценку
эффективности использования функций управления персоналом в разных
организациях/подразделениях организации).
9. Балансировка значений функций (с учетом их приоритетности) и фактических
затрат на их исполнение может быть произведена с помощью экспертных оценок в
функционально-стоимостном анализе (ФСА) или по методу анализа иерархий
Т.Саати (3).
10. Оценка функций для передачи их в кадровый аутсорсинг (аутстаффинг) на каждом
этапе ЖЦО может быть осуществлена экспертным путем по следующей методике:
Шаг 1 – качественная оценка (выбор) функций/отдельных элементов
функций для передачи в аутстаффинг, используя таблицы 1 и 2 (5).
Таблица 1
Стоимость выполнения процесса (С)
высокая
средняя
низкая
1
2
3
С1>С2
С1>С2
С1>С2
К1<К2
К1=К2
К1>К2
4
5
6
С1=С2
С1=С2
С1=С2
К1<К2
К1=К2
К1>К2
7
8
9
С1<С2
С1<С2
С1<С2
К1<К2
К1=К2
К1>К2
низкое
среднее
высокое
Качество исполнения процесса (К) где индекс 1 – анализируемая фирма, индекс 2 –
потенциальный партнер по аутстаффингу) стоимости (С) и качества исполнения функций
(К).
Таблица 2 Характеристики стратегий фирмы на основе компетентного подхода
Поле
Уровень
матрицы
компетенции
1
Неудовлетворительный
Источники
Стратегии
доступа
к
компетенциям
Внешний
(аутстаффинг)
Использование
межорганизационных
компетенций (сетевой доступ)
внешние
(аутстаффинг)
компетенции
- адаптация
2, 4, 7
Низкий
Внешний +
внутренний
Усиление и синергия собственых
компетенций + сетевой доступ
- внутренние компетенции
- обучение
межорганизационные
компетенции
3, 5, 6, 8
Средний
Внутренний
Усиление
компетенций
собственных
- полное использование
- обучение
9
Высокий
Внутренний
Поддержание и создание новых
компетенций
- обучение
Шаг 2 – проверка экономической эффективности передачи функции в аутстаффинг,
учитывая при этом возникающие выгоды и риски.
11. Для повышения качества и точности оценок и расчетов в данной задаче
используются модули «ФСА», «Экономическая эффективность» и «СППР-МАИ»
программного комплекса «ТТРП-ЭВРИКА» (свидетельство об официальной
регистрации Федеральной службы РФ по интеллектуальной собственности,
патентам и товарным знакам №2006610693 - http://ewrikasmc.ru).
12. Реализация мероприятий по повышению эффективности управления персоналом
осуществляется в виде управленческого проекта по технологии управленческого
проектировании на базе системно креативного мышления (СКМ-УП/SMC-PM) или,
в крайнем случае, по технологии CCPM TOC (критической цепи) с использованием
ТФ-команд.
13. Определение вклада системы управления персоналом (СУП) в конечный результат
деятельности организации и оценка рисков при передаче функций в аутстаффинг
определяется экспертным путем, с помощью программного модуля «СППР-МАИ».
14. Основная проблема в предлагаемой постановке задачи заключается в получении
приемлемой (по точности) финансовой оценки рисков при передаче функций на
аутстаффинг.
ЛИТЕРАТУРА
1. Шевырев А.В., Михеев В.А., Федотова М.А., Системное управление командной
работой: принципы, технологии, методики, программное обеспечение,
http://ewrikasmc.ru/, 2012, с. .
2. Федотова М.А., Шевырев А.В., Командная модель трансформирующего
лидерства как ключевой фактор успеха в управленческом проектировании,
Сборник трудов ГУУ, 2012, с. .
3. Синюк В.Г., Шевырев А.В., Использование инфромационно-аналитических
технологий при принятии управленческих решений, М., Экзамен, 2003.
4. Шевырев А.В., Креативный менеджмент: синергетический подход, Белгород,
ЛитКараВан, 2007.
5. Малютина О.Н. Формирование системы маркетингового взаимодействия
предприятий на основе аутсорсинга. – Автореферат кандидата экономических
наук. - М. – 2007. – С. 9-11.
6. Дернер Д. Логика неудачи,