Обучение персонала в организации

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ СОЦИАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Филиал в г. Азове
Андреева О.И., к.п.н.
ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА
В ОРГАНИЗАЦИИ
Курс лекций
Азов - 2008
Печатается по решению Совета филиала ГОУ ВПО
Филиал Российского государственного социального университета
в г. Азове
Рецензенты:
кандидат психологических наук, доцент Есаян Т.С.
кандидат педагогических наук, доцент Самохвалова С.Ю.
Андреева О.И.
Обучение персонала в организации: Курс лекций. - Азов: ООО «АзовПечать», 2008. - 172 с.
Данное учебное издание представляет собой курс лекций учебной дисциплины
«Педагогические технологии внутрифирменного обучения».
Раскрыта характеристика основных подходов к обучению взрослых, цели, дидактические основы обучения персонала, специфика методов активного обучения, применяемых при внутрифирменном обучении, система обучения руководителей, технология
оценки персонала.
Пособие адресовано студентам вузов, изучающим курс «Педагогические технологии внутрифирменного обучения», предусмотренный образовательным стандартом по
специальности «Социальная работа», а также студентам вузов и колледжей, слушателям системы дополнительного социального образования, практическим работникам.
© Андреева О.И., 2008
2
Лекция 1.
ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ОБРАЗОВАНИЕ
НА СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ
1. Концепция человеческого капитала.
2. Концепция непрерывного образования.
3. Обучение как способ продвижения по карьерной лестнице.
1. Концепция человеческого капитала
Работники становятся капиталистами не от
размывания собственности на корпоративные
активы (акции), как утверждает молва,
а от приобретения знаний и навыков,
имеющих экономическую стоимость.
Т. Шульц, лауреат Нобелевской премии
Можно сказать, что последние полтора-два десятилетия управленческой
науки прошли под двумя знаменами: инновации и человеческие ресурсы. Это
время можно охарактеризовать усложнением внешней организационной среды, резким возрастанием темпов ее изменения и ужесточением конкуренции
на мировых рынках. Все это потребовало поиска скрытых резервов и новых
путей повышения эффективности. Именно человеческий ресурс или человеческий потенциал стал организационным ресурсом, скрывающим наибольшие
резервы для повышения эффективности функционирования современной организации. «Человеческий фактор» стал рассматриваться как объект инвестиций не менее, а, быть может, и более важный, чем заводы, оборудование,
технологии и т.п.
В последние годы стало общим мнением, что эффективность развития экономики современных государств в огромной степени зависит от того, сколько
средств оно вкладывает в своих людей. Без этого невозможно обеспечить его
поступательное развитие. Так, в США, по некоторым оценкам, доля инвестиций в человеческий капитал составляет более 15% ВВП, что превышает «чистые» валовые инвестиции частного капитала в заводы, оборудование и
складские помещения. И даже если специальные исследования по этому вопросу не проводились, можно с высокой долей уверенности предположить,
что один из самых высоких показателей уровня вложений в человеческий капитал в мире положительно связан с самыми высокими в мире показателями
уровня развития экономики.
Еще в XVII в. родоначальник английской классической политэкономии В. Петти впервые предпринял попытку оценить денежную стоимость производительных свойств человеческой личности. По его методу ценность основной массы
людей, как и земли, равна двадцатикратному годовому доходу, который они
приносят». Ценность всего населения Англии того времени он оценил примерно в 520 млн. ф. стерлингов, а стоимость каждого жителя — в среднем 80
ф. стерлингов. Он отмечал, что богатство общества зависит от характера за3
нятий людей и их способности к труду. Так, взрослого Петти оценивал вдвое
дороже, чем ребенка, а «моряк в действительности равен трем крестьянам».
В 1812 г. в России Людвиг Якоб высчитал сравнительные издержки от найма
вольного работника и крепостного, выразив их в натуральных единицах: пудах
и четвертях ржи. В расчетах он использовал понятие «недополученный», или
«упущенный», доход.
В XX столетии были присуждены две Нобелевские премии в области экономики за разработку теории человеческого капитала — Теодору Шульцу в 1979 г.
и Гэрри Беккеру в 1992 г.
Человеческий капитал — это имеющийся у каждого запас знаний, навыков,
мотиваций.
Теория человеческого капитала исходит из того положения, что капитал это некоторый запас благ, который накапливаясь, приносит доход благодаря
инвестициям. Следовательно, теория человеческого капитала предполагает
определенную взаимосвязь, например, между уровнем образования, физическим здоровьем, качеством обучения, объемом производственного опыта и
заработной платой.
Как отмечают теоретики человеческого капитала, расходы, увеличивающие
производительные качества и характеристики индивида, "можно рассматривать как инвестиции, ибо текущие издержки осуществляются с тем расчетом,
что эти затраты будут многократно компенсированы возросшим потоком доходов в будущем".
Применение термина инвестиции к затратам на формирование качественно
новой рабочей силы способствовало отходу от восприятия этих расходов как
потребительских. Данные затраты были признаны как производительные, так
как вложения в человека приносят ощутимый долговременный экономический
эффект.
К. Макконнелл и С. Брю выделяют следующие виды инвестиций в человеческий капитал:
 расходы на образование - включая общее и специальное, формальное и неформальное, подготовку на рабочем месте;
 расходы на здравоохранение, складывающиеся из расходов на
профилактику заболеваний, медицинское обслуживание, диетическое
питание, улучшение жилищных условий;
 расходы на мобильность, благодаря, которым работники мигрируют
из мест с относительно низкой производительностью в места с относительно высокой производительностью.
Первоначальные интересы исследователя заключались в оценке экономической отдачи от образования.
Беккер первым осуществил статистически корректный подсчет экономической
эффективности образования. Для определения дохода, например, от высшего
образования из пожизненных заработков тех, кто окончил колледж, вычита4
лись пожизненные заработки тех, кто не пошел дальше средней школы. Издержки обучения, наряду с прямыми затратами (плата за обучение, общежитие и т.д.), в качестве главного элемента содержат «упущенные заработки»,
т.е. доход, не дополученный учащимися за годы учебы. По существу потерянные заработки измеряют ценность времени учащихся, затраченного на обучение, и являются альтернативными издержками его использования. Определив
отдачу от вложений в учебу как отношение доходов к издержкам, Беккер получил цифру в 12 — 14% годовой прибыли
Помимо того, что образование превращает человека в более производительного работника, оно развивает в нем предпринимательские эффекты, делает
его более умелым организатором. Образование укорачивает временной лаг
между открытиями и всеобщим применением, то есть оно сокращает разрыв
между теоретическим и практическим уровнем развития технологии. Естественно, что люди с высоким образовательным уровнем быстрее реагируют
на изменения в науке и технике, они первые внедряют нововведения в своей
производительной и потребительской деятельности.
В теории человеческого капитала проблема производственного опыта является одной из самых сложных при изучении процессов формирования рабочей
силы. Общетеоретическая разработка проблем инвестирования производственного опыта принадлежит Г. Беккеру, которую усовершенствовал Дж.
Минцер. Центральным моментом теории инвестирования подготовки на производстве является выделение, как отмечалось ранее, специальной и общей
подготовки на производстве.
Эти виды подготовки инвестируются из разных источников и доходы от нее
получают разные люди. Так, издержки по общей подготовке несут работники,
а затраты по специальной - предприятия. Отсюда, доходы от общей подготовки получают рабочие в форме более высокой заработной платы, а от специальной - предприниматели в форме высоких прибылей. Величина пожизненных заработков не предопределяется самим выбором профессии, а представляет собой результат непрерывной цепи последовательных решений работника о дальнейшем инвестировании в самого себя.
Дж. Минцер оценил объем и эффективность инвестиций в общую подготовку
на производстве в США. Он определил величину так называемой действительной заработной платы, которую имел бы работник при отсутствии подготовки на производстве. Она больше статистически наблюдаемой заработной
платы на сумму годовых инвестиций в общую подготовку. Этим и определяется динамика заработной платы в течении жизни человека. Вложения в подготовку должны усиленно производиться в молодые годы, и они постепенно падают с ходом времени. Соответственно заработная плата невелика в молодости, ибо велики инвестиции на подготовку, затем она должна расти, так как
вложения в подготовку сокращаются.
Накопление производственного опыта способствует быстрому и безболезненном переходу на новые технологии, и в тоже время этот процесс должен быть
динамичным, а знания постоянно обновляться. Необходимость постоянной
переподготовки работников сомнений уже не вызывает, часто переподготовка
работника оказывается выгоднее, чем замена его. Так в США затраты на пе5
реподготовку одного инженера втрое меньше, чем поиск и прием на работу
нового. Затраты на обучение квалифицированного рабочего в год составляют
12,5 тыс. долл., а затраты на переподготовку оцениваются в 10 тыс. долл. в
год на одного человека.
Приведенные выше положения позволяют сделать следующие обобщения:
 только благодаря инвестициям формируется человеческий капитал
и этим он подобен физическому капиталу;
 инвестиции человеческий капитал оправданы, если они обладают
достаточно высоким уровнем окупаемости и рентабельности;
 к основным видам инвестиций в человеческий капитал предприятия
относятся специальная подготовка, физическое состояние человека,
эмоциональное поведение сотрудников;
 в формировании человеческого капитала участвуют различные
факторы: природные ресурсы, физический капитал и др., важнейшим
фактором признается человеческое время, которое позволяет приобрести и накопить новые запасы активов человеческого капитала; доходность инвестиций в человеческий капитан прямо зависит от предстоящего срока его службы. Этим объясняется, почему его формирование выгодно осуществлять в начальный период жизни человек а по
мере накопления человеческого капитала его доходность может возрастать" а не снижаться (как это характерно для физического капитала). Образование повышает эффективность человека не только в качестве работника, но и в качестве обучающегося, то есть ускоряет и
облегчает процесс дальнейшего накопления знаний и навыков;
 потерянные заработки представляют собой основную часть инвестиций в человеческий капитал, и они учитываются наряду с прямыми
издержками на образование; сопоставление выгод и издержек образования (с учетом фактора времени) позволяют оценить его экономическую эффективность; передача человеческого капитала может
осуществляться неформально, в процессе совместной деятельности
его носителей.
Проведенный анализ литературных источников позволяет утверждать, что
возникновение теории человеческого капитала является ответом на изменения макроэкономических тенденций, таких как технический прогресс, отраслевая перестройка, усиление конкуренции. Эти изменения в свою очередь оказали существенное влияние на хозяйственную деятельность предприятий в
производственной, технической и социально-экономической сферах, и определили необходимость кардинальных изменений в теории и практике управления людьми в организациях. Управление людьми становиться фактором,
определяющим успех или неудачу предприятия. Сотрудники организации превращаются в конкурентное богатство, капитал предприятия, который необходимо размещать, развивать и мотивировать для достижения необходимых
целей предприятия. Таким образом теория человеческого капитала выступает
теоретическим обоснованием новых форм работы с кадрами предприятия.
6
2. Концепция непрерывного образования
Промышленность, знания и технологии развиваются настолько быстро, что в
течение каждых пяти лет количество информации удваивается. Сейчас невозможно в процессе трудовой жизни (30 — 40 лет) пользоваться только теми
знаниями, которые были приобретены в специальной школе или высшем
учебном заведении. Еще в 50-х годах специалисты Японского центра по повышению производительности труда отмечали в документе “10 лет за производительность”, что промышленность и управление — это прежде всего людские ресурсы и главная проблема заключается в том, как обеспечить отрасли
промышленности и управленческие структуры квалифицированными кадрами.
Позже, в 70-е годы, в развитых странах была разработана концепция непрерывного образования, которая за последнее время стала одним из самых эффективных инструментов, позволяющих решать проблемы соответствия
быстро растущего технического потенциала и персонала. Концепция предполагает, что процесс профессионального развития становится постоянным,
специалист в рамках самой деятельности и на специальных курсах получает
новые знания, необходимые для поддержания собственной работоспособности.
Уже в середине 80-х годов американские корпорации расходовали на образование и профессиональную подготовку около 60 млрд. долл., а на принадлежащих им предприятиях обучалось около 8 млн. человек — примерно столько
же, сколько в вузах США. Обучение в рамках фирм или специальных учебных
центров как бы дополняет знания, полученные в школе или вузе, приспосабливает их к своим производственным нуждам. 75% фирм обеспечивают занятый у них персонал программами профессиональной подготовки.
Среди основных факторов, иллюстрирующих важность непрерывного образования, могут быть выделены следующие.
1. Внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникативных возможностей создают условия
для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с
этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием.
2. Мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему
инженерного и управленческого высшего образования и программы
непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции.
Они тем самым имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на
любой “вызов” повышением производительности инженерного и
управленческого труда.
3. Изменения во всех областях жизни — главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала.
7
4. Более эффективным и экономичным для фирмы является повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.
Можно выделить два типа целей учебных занятий в рамках программ последипломного образования:
1) передачу знаний и
2) формирование определенного арсенала умений, а также развитие
потенциала работников.
Соответственно, можно говорить о двух разных типах учебных программ —
“сохраняющих” и “инновационных”.
Цели обучения
Цели обучения с точек зрения работодателя и самого специалиста существенно отличаются. Точка зрения работодателя. Немецкие специалисты В.
Бартц и X. Шайбл считают, что с позиции работодателя целями непрерывного
обучения являются:
 организация и формирование персонала управления;
 овладение умением определять, понимать и решать проблемы;
 воспроизводство персонала;
 интеграция персонала;
 гибкое формирование персонала;
 адаптация;
 внедрение нововведений.
Точка зрения наемного работника. Бартц и Шайбл определяют следующие
цели непрерывного образования:
 поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;
 приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;
 приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу
фирмы;
 развитие способностей в области планирования и организации производства.
Мотивацией непрерывного обучения в американских компаниях является
связь между результатами производственной деятельности каждого работника и предоставлением ему возможности для обучения: ценность сотрудника
фирмы определяет количество средств, выделяемых для повышения его квалификации.
Исследователи выделяют две основные современные модели подготовки рабочих кадров:
8
 обучение без отрыва от работы. Теоретический курс в профессионально-технической школе и практическая подготовка на предприятии;
 обучение с отрывом от работы в специализированных профессионально-технических учебных заведениях и центрах подготовки кадров.
3. Обучение как способ продвижения
по карьерной лестнице
Как организации теряют сотрудников? Порой каждому сотруднику при приеме
на работу менеджером по персоналу либо непосредственным руководителем
изначально как бы вешается его "ценник" — на что этот человек способен, каких высот может достичь. И если в организации нет культуры пересмотра этого "ценника", сотрудник начинает стремиться самостоятельно снять с себя
"ярлык", ограничивающий его потенциал, и его стремление понятно: никому не
хочется ощущать себя манекеном или пешкой на шахматной доске. Если в результате недальновидной политики руководства "костюмчик" с ценником становится маловат, — человек уходит. Заниматься "ревизией" — необходимо.
Но все ли это понимают?
В России до сих пор многие руководители либо считают, что карьера делается
стихийно, либо думают, что построение карьеры — личное дело каждого. А
зачастую руководители не заинтересованы даже в обучении сотрудников, потому что боятся: обученный человек может уйти в другую организацию, на
большие деньги или более высокий пост. А может — что порою страшнее —
выучившись, занять их, руководителей, место.
Но хороший руководитель организации понимает: если работники считают
свою карьеру успешной — организация тоже будет на подъеме.
Существует немало способов влияния на сотрудников в организации (помимо
повышения зарплаты). Важную роль в стимулировании работников играет создание конкуренции среди персонала. Большое значение имеют дискуссии,
обсуждения, мозговые штурмы — формы взаимодействия, когда люди обретают ощущение собственной ценности в фирме. Важными рычагами в карьерном росте могут быть также аттестация, награждения отличившихся сотрудников, общие корпоративные мероприятия. Это не только сохраняет коллектив,
но и дает каждому сотруднику ощущение собственной значимости, возможность роста в рамках организации.
Но, пожалуй, наиболее явный и действенный способ помощи сотрудникам в
построении карьеры — профессиональное обучение, которое позволяет человеку овладеть новыми знаниями, навыками, проверить себя, обрести новые
возможности, то есть выстроить профессиональное направление карьеры. А
то, что организация не боится на время отпустить сотрудника от себя и дает
возможность узнать, каковы зарплаты, перспективы, техническая оснащенность в других местах, сказывается на психологическом климате организации
и свидетельствует не только о заботе, но и о доверии сотруднику.
Если руководители уделяют всем перечисленным факторам должное внимание, сотрудники не ищут "интересной жизни" в других местах и отдают все
свои силы и умения своей организации. Ведь не всегда в стремлении сделать
9
карьеру человеком движет желание заработать больше денег на новой должности. И не всегда это стремление связано с желанием обладать реальной
властью. Некоторыми людьми движет жажда творчества — им тесно в установленных рамках их должности. А есть люди, для которых большое значение
имеет сама возможность профессионального роста.
Карьера сотрудника в организации может строиться по четырем направлениям:
 бюрократическое: повышение в должности, изменение меры ответственности, повышение зарплаты;
 профессиональное: повышение компетенции, создание у человека
ощущения своей незаменимости;
 "семейное": сотрудники становятся как бы частью "семейного альбома" фирмы, учитывая ее историю, привычки коллег, участвуя в корпоративных мероприятиях, поддерживая традиции.
 демократическое: человек имеет возможность донести свое мнение до высшего руководства, до других сотрудников, он удовлетворен
в своем честолюбии.
Преобладание в организации одного из этих направлений свидетельствует о
непродуманности карьерной лестницы.
Возможности карьерного роста человека зависят от того, в организации какого
типа он работает. Понятно, что в "семейной" организации, где все друг другу
друзья, а работа — общий дом, совокупность отношений между людьми в
процессе работы и вне ее заменяет реальную жизнь. Конечно, человеку в
"альтернативной семье" не скучно, но какая же может быть карьера в семье?!
В "бюрократической" организации продвижение по карьерной лестнице напоминает путь фигуры по шахматным клеточкам: когда руководство сочтет необходимым, оно может "переставить" сотрудника. В одном случае, если руководитель видит, что потенциал работника высок, это может быть резкий скачок,
в другом будет реализован тип советского построения карьеры, когда переход
на следующую ступень совершается планомерно, в зависимости от количества проработанных лет и аттестационных характеристик. Карьера в такой организации выстраивается руководством по строгим правилам и собственному
разумению, от сотрудника ничего не зависит — лишь бы был и как-то работал.
Поскольку в организациях первых двух типов разговор о профессиональном
обучении как способе продвижения по карьерной лестнице бессмыслен, в
дальнейшем мы будем говорить о высшем типе организаций — "демократической". В такой организации все делается для того, чтобы каждый человек
максимально реализовался, и готовность сотрудника делать карьеру максимально используется.
К сожалению, до сих пор все еще достаточно распространено стереотипное
представление о том, что стремление построить карьеру предосудительно.
Существует миф, что карьера строится непременно "по головам" других. И задача руководителей и HR нового типа организаций — сформировать у персо10
нала адекватное отношение к стремлению сотрудников делать карьеру как к
обязательному элементу работы на предприятии, как части корпоративной
культуры, как к главной движущей силе прогресса в организации.
Сейчас в организациях можно условно выделить три очень разные группы сотрудников.
1. Первая — сотрудники, профессиональное становление которых происходило в советский период. Их отношение к труду, к фирме, их образ мыслей,
да и образ жизни в целом проникнуты духом и принципами того непростого
времени. Их готовность работать, порой и сверхурочно, энтузиазм ("нам хлеба
не надо — работу давай!"), приверженность интересам компании очень ценятся многими руководителями. Но в их отношении к бизнесу и жизни есть своя
специфика. Именно эти люди чаще всего руководствуются принципом "невысовывания", работают без инициативы, хотя и в точности выполняют распоряжение начальства. А современный бизнес — это всегда инициатива, риск,
стремление к новациям. Мудрые руководители строят обучение таких сотрудников, стараясь подчеркнуть и развить их положительные особенности и скорректировать, насколько возможно, "минусы".
2. Другая группа сотрудников — яркие молодые люди, обладающие иным
менталитетом, не заставшие социализма, ставшие профессионалами уже
в капиталистическом мире, ориентированные на бизнес. Они стремятся
учиться, продвигаться по карьерной лестнице, не останавливаться на достигнутом. Как правило, они уже получили высокое базовое образование в престижных российских или даже иностранных вузах и знают цену хорошему образованию. Однако зачастую они воспринимают готовность руководства повышать их квалификацию как недоверие к уровню их образования.
3. Третья группа — успешные и состоявшиеся профессиональные менеджеры. Это люди с очень разным уровнем базового образования и очень разными
путями в бизнесе: у кого-то он начался еще в советские годы, кто-то сделал
стремительную карьеру, создал собственную фирму за несколько последних
лет. Профессиональные менеджеры различаются и возрастом, и особенностями менталитета, но все они вышли на новый уровень психологическифилософского отношения к бизнесу. Бизнес — это их жизнь, и наоборот. Но
это не означает, что за цифрами такие руководители перестают видеть жизнь
и реальных людей — они создают свою философию бизнеса и жизни. И в создании этой философии им необходима помощь профессионалов — как знатоков в их профессии, так и знатоков психологии людей. Они прежде всего
стремятся расти сами — и вести за собой подчиненных.
Итак, для каждой из выделенных нами категорий сотрудников нужна своя модель построения карьеры с помощью обучения.
Если сотрудник принадлежит к первой группе, то ему нужно много работать
над собой, чтобы стать успешным в современном бизнесе. Часто владельцы
новых магазинов стараются не принимать на работу людей, имевших опыт
работы в советской торговле. В этом есть свой резон: у людей "старой формации" зачастую сохраняется прежний образ мыслей и способ общения с клиентом. Однако у "старой гвардии" есть свое понимание ответственности, она
11
лучше, чем молодые кадры, соблюдает установленные рамки и нормы работы, она предана фирме и делу, а значит — меньше опасность, что, пройдя
обучение, человек перейдет на новое место работы. При обучении сотрудников такого типа полезнее всего оказываются психологические тренинги, в которых приемы, умения, навыки ложатся на непременную психологическую основу.
Для сотрудников второго типа необходимы технологичные навыковые тренинги. У этих людей потребность в проработке личностных проблем, как правило, невелика. У них уже есть определенная психологическая культура —
они много занимаются самообразованием, читают книги, проходят тренинги.
Кроме того, они, как правило, люди спешащие, поэтому им необходимо получить недостающие навыки — здесь, сейчас и как можно быстрее. В последнее
время среди таких сотрудников наиболее популярны тренинги по таймменеджменту, контроллингу и управлению проектами. Они оказывают явное
предпочтение тренингам "американизированного" типа: коротким, структурным, с большим количеством методических материалов, к которым можно обратиться после занятий и использовать в дальнейшей практической работе.
Для сотрудников третьего типа — руководителей — необходим личный коучинг, касающийся всех разделов жизни. Эти люди, понимая, каких управленческих навыков им недостает в работе, стараются их приобрести, после чего,
как правило, руководитель, топ-менеджер, обращавшийся в тренинговую компанию для определения дальнейших путей личного развития, ищет пути развития и для своей организации.
Если действительно ответственно продумывать карьерный рост сотрудников,
то в идеале нужно его выстраивать с помощью модулей, где оптимально сочетаются:
 обучение необходимым профессиональным навыкам, умениям,
техникам (профессиональные и технологичные тренинги);
 предоставление сотруднику возможности знакомства с достижениями психологии, для того чтобы лучше понимать своего клиента или
партнера (психологические тренинги);
 забота о психологическом росте самого сотрудника (психологические тренинги личностного роста).
Например, бухгалтеру, работающему только с компьютером, нет необходимости знать специфику сервиса и обслуживания клиента. Но операционисту в
банке это необходимо, потому что он — лицо организации. От того, насколько
хорошо он будет общаться с клиентом напрямую зависит количество клиентов
и их лояльность к банку. Соответственно, думая об обучении операциониста,
руководители должны иметь в виду и повышение его профессионального мастерства — например, владение компьютерными базами учета, — но также и
необходимость приобретения навыков успешной коммуникации. Зачастую человек, отлично владеющий "технической" стороной вопроса, по каким-то внутренним причинам плохо владеет коммуникативной стороной своей работы.
Выявить эти причины, научить эффективно общаться с клиентами — тоже задача не из последних. Это касается и продавцов, и менеджеров, и управлен12
ческого персонала. Бизнес — это всегда общение с людьми, и иногда для того, чтобы люди успешнее использовали свои "технические" навыки, необходимо поработать именно с психологической составляющей их профессии.
Лекция 2.
СПЕЦИФИКА ОБУЧЕНИЯ ВЗРОСЛЫХ
1. Стратегия развития образования взрослых.
2. Андрагогические основы технологий обучения взрослых.
3. Сдерживающие факторы обучения взрослых.
4. Психологические основы обучения взрослых.
5. Приемы обучения взрослых.
6. Оценка потребностей обучения взрослых.
1. Стратегия развития образования взрослых
Общеизвестно, что образовательный потенциал страны определяет ее конкурентоспособность на мировом рынке. При этом, по мнению автора, имеется в
виду не только тот школьно-вузовский потенциал, который в будущем даст результат — конкурентоспособную продукцию, но и оперативное повышение образованности работоспособного и не только работоспособного населения уже
сегодня.
Именно благодаря такому «образовательному скачку» ряд стран обеспечил
себе передовые позиции в цивилизованном мире. В чем же основная причина
повышенного внимания крупнейших политиков, экономистов, социологов
именно к образованию взрослых? Все дело в том, как считает автор, что можно закупить самую передовую технику, приобрести самые эффективные производственные технологии, привлечь к производству самых талантливых
граждан, но в корне изменить экономику не удастся потому, что основная масса работающих оказывается неподготовленной к трудовой деятельности в соответствии с новыми требованиями.
Поэтому образование взрослых стало системной государственной задачей в
развитых странах. Здесь выявилась одна важная тенденция — понимание, что
индивидуальное обучение не гарантирует обучения организации в целом.
Обучение организации означает одновременно персональное обучение, обучение коллектива, переобучение всей системы, ее изменение.
Например, в ФРГ одновременно обучается от 37 до 42 % взрослого населения, в США — более 60%. В Японии обязательное среднее образование было
введено более ста лет назад. Недавно правительством Японии разработана
концепция всеобщего высшего образования.
В России с 1990 года начинается резкий спад в образовательном, да и не
только, процессе. Сейчас в России общее полное (9-10 классов) среднее образование имеет менее трети населения страны. Более 1,5 миллиона детей
школьного возраста не посещают учебные заведения. «Зараза невежества»
13
распространяется в обществе, особенно среди молодежи. Автор задается вопросом: «Не это ли реальная угроза безопасности страны?»
Нищенское положение сферы образования, культуры, медицины нельзя
назвать иначе как преступлением перед обществом, перед нашими потомками. Образование перестает быть народным, становится уделом избранных.
Автор полагает, что если мы не спасем образование, не спасем науку — не
спасем общество.
Еще Екатерина Великая утверждала: «Нужно просвещать нацию, которой
должен управлять». Великий ученый и гражданин Ф. Жолио-Кюри предупреждал: «Страна, жалеющая деньги на науку, неизбежно превращается в колонию».
И, наконец, мировой опыт показывает, что никакие жесткие меры политического, экономического и иного характера не могут предотвратить возможности
социальных конфликтов, если соотношение наиболее богатых и наиболее
бедных будет составлять больше 1:10. В России эти показатели давно превысили все допустимые нормы, границы и уровни.
Каково состояние с образованием взрослых сейчас в России? Системный кризис, поразивший государство и общество, не мог не отразится на содержании
и форме образовательной деятельности среди взрослого населения. На первое место вышла задача адаптации человека, сформированного в иных исторических обстоятельствах к новым социально-экономическим условиям.
Образование взрослых как непременное составляющее непрерывного образования приобретает для России особый смысл, превращаясь в один из важнейших факторов преодоления нынешнего глубокого кризиса, а в последующем — динамичного поступательного развития страны.
Приоритетным стало изучение правовых аспектов бизнеса, маркетинга и менеджмента, овладение аудиторской и риэлторской специальностями, оказание
консалтинговых услуг и др. В этих областях налицо коммерциализация образования взрослых. В результате углубляется дифференциация образовательных возможностей различных групп населения, о чем говорилось выше. На
рынке образовательных услуг сегодня происходит острая конкурентная борьба за потребителя.
На этом фоне осталась на обочине просветительская работа, гражданское
образование, призванное помочь человеку выработать собственную позицию,
ориентироваться в перипетиях сложной ситуации в стране и мире, осознанно
делать свой гражданский выбор. Остро встал вопрос об образовании современного правового всеобщего обучения, помогающего формированию политико-правовой культуры населения, активизации работы на таких направлениях,
как становление местного самоуправления, распространение знаний о правах
человека и способах их защиты. Особенно остро эта проблема стоит для жителей небольших городов, поселков и деревень.
Беда в том, что и сегодня власть имущие решают проблемы перевода России
на новый социально-экономический уровень, проблемы перевода к рыночной
экономике с технократических позиций, совершенно не учитывая человече14
ское измерение этих процессов. Упование на то, что переживаемые ныне
трудности, страдания, боль людей, их моральная, образовательная деградация оздоровят их, по крайней мере, призрачны, да и безнравственны. Страдания и боль, ухудшение качества жизни людей никогда не приводили и не приведут к нравственному возрождению. Напротив, только образованность нации,
а не узкой ее части, устремленность к созиданию помогают выдержать испытания и идти вперед.
2. Андрагогические основы
технологий обучения взрослых
Учение также естественно для людей, как дыхание, питание, сон, игра или
воспроизводство. Мы должны стараться предоставить знание, практику и
опыт, которые повысят естественную способность познания.
Взрослые отличаются от детей. Поэтому их нужно учить по-другому. Это
предположение основывается на мнении профессионалов, философских
предположениях, связанных с человеческой психологией; на прогрессивном
образовании и растущем числе исследований и теорий по обучению взрослых. Хотя важно помнить, что каждый
взрослый человек есть личность, некоторые обобщения могут применяться по
отношению к взрослым ученикам.
Взрослые учащиеся учатся, чтобы “знать, как действовать”. Они учатся решать или рассматривать конкретные проблемы и стремятся использовать
свои знания в повседневном профессиональном опыте, т.е. требуют практичности и актуализации.
Они ценят время, стремятся рационально его использовать. Поэтому им
необходимо освоить надежные и эффективные способы решения проблем,
причем в сжатые сроки, тогда как широкие и абстрактные теоретические курсы становятся неэффективными.
“Нетрадиционные учащиеся” имеют определенный, часто богатый социальный
опыт. У них сформированы взгляды, система ценностей, отношение и мнение
по поводу изучаемых курсов. Поэтому при рассмотрении программного материала у них могут возникать специфические эмоциональные реакции.
Активное обучение - это обучение благодаря обмену и совместной деятельности. Одновременно развивается и умение общаться между собой. Здесь можно заметить, что если учащиеся могут получить в учебном заведении дополнительные навыки эффективной коммуникации, активного слушания, ведения
дискуссии и переговоров, то общая полезность активного обучения заметно
возрастает.
Темп обучения взрослых более медленный, однако это не означает ухудшения способности к обучению. Необходимо использовать повторы, примеры,
показы, обращаться к различным органам чувств.
Мотивы обучения взрослых
15
1.
Взрослые люди идут учиться, чтобы решить проблемы, связанные с
переменами в их жизни. Такой переменой могут быть вступление в
брак, развод, новая работа, повышение по службе, увольнение, потеря любимого человека, переезд в другой город.
2.
Чем больше изменений в жизни приходится испытать человеку, тем
выше вероятность того, что он начнет искать возможность учиться.
Рост числа изменяющих жизнь событий повышает уровень стресса и,
в то же время, увеличивает стремление человека справиться с этими
событиями за счет повышения своего образования.
3.
Обычно взрослые люди ищут возможности обучения до, после или
даже в процессе самих жизненных перемен. Убедившись, что изменение неизбежно, взрослый человек готов пройти любое обучение,
которое поможет ему справиться с переменами.
4.
Хотя взрослые люди приступают к занятиям по самым разным причинам – повышение по службе, удовольствие от получения знаний, любовь к учебе и т.д. – справедливо, однако, что для большинства
взрослых людей учеба сама по себе не является желанной целью.
Люди, стремящиеся пройти обучение, в большинстве случаев (8090%) представляют, как они используют полученные знания или
навыки.
5.
Повышение самоуважения или поддержание чувства удовлетворения
являются важными вторичными факторами мотивации, определяющими желание пройти дополнительное обучение. И того и другого
можно достичь, в зависимости от индивидуального восприятия человека, приобретя новые навыки или расширив и обогатив свои знания.
6.
Чтобы запомнить и успешно использовать новую информацию,
взрослым учащимся необходимо иметь возможность соотнести новые
идеи с уже известными им фактам.
7.
Медленнее усваивается информация, резко противоречащая тому,
что считается уже известной истиной, и требующая переоценки старого материала.
8.
Медленнее усваивается информация, не имеющая заметной “концептуальной связи” с уже известными данными.
9.
Требующие быстрого исполнения, сложные или непривычные учебные задания затрудняют усвоение новых концепций или данных, которые они призваны объяснить или проиллюстрировать.
10. Взрослые слушатели часто воспринимают ошибки как личные неудачи, отрицательно сказывающиеся на их самоуважении. В связи с этим
они стараются применять известные и испытанные решения, избегая риска.
Взрослых слушателей нельзя заставить выучить что-то новое угрозами, уговорами или обманом. Березовые розги или звездочки в награду результатов
не дадут. Взрослым слушателям можно приказать войти в аудиторию, заста16
вить их сесть за стол, но их нельзя заставить учиться. Предлагаем Вам ознакомиться с рекомендациями по созданию и подкреплению мотивации и определиться с возможностью их применения в Вашей практике.
Рекомендации по созданию и подкреплению мотивации обучения
1. Выражайте свое стремление помочь взрослым слушателям.
2. Учитывайте язык, взгляды, отношение взрослых слушателей.
3. Рассейте или сведите к минимуму отрицательные ассоциации, связанные с изучаемым предметом.
4. В процессе обучения ободряйте слушателей, поощряйте их участие в
создании позитивной атмосферы.
5. Помогайте слушателям поверить в то, что достигнутые ими успехи
являются результатом их усилий, способностей и настойчивости.
6. Объясните слушателям цель изучения курса, Ваши требования и критерии оценивания.
7. Учитывайте физиологические потребности слушателей.
8. Создавайте организованную, упорядоченную атмосферу занятий.
9. Ставьте перед слушателями сложные задачи.
10. В ходе занятий, если Вы задаете вопросы, добивайтесь ответов или
реакции от всех слушателей. Не позволяйте одному-двум доминировать в аудитории.
11. Помогите слушателям осознать ответственность за результаты обучения.
12. Стремитесь к тому, чтобы процесс обучения затрагивал интересы
слушателей.
13. В ходе обучения свободно используйте юмор (если Вы к этому
склонны).
14. Хотя устойчивое расписание и предсказуемое поведение очень важны
для слушателей, не будьте слишком предсказуемы, чтобы не
наскучить им.
15. Сделайте активное участие слушателей в работе важным компонентом учебного процесса.
16. Помогайте слушателям оценить их достижения.
17. Поддерживайте и поощряйте проявляемую слушателями ответственность, любые их действия и поступки, способствующие успешному выполнению учебных задач.
18. Завершайте важные этапы учебного процесса положительной оценкой и поощрением слушателей.
3. Сдерживающие факторы обучения взрослых
Существует много потенциальных препятствий, которые могут затронуть участие взрослого в учебных программах. Сдерживающие факторы - это многообъёмное понятие, которое охватывает группы признаков, и на эти признаки
влияет понимание будущего учащегося важности этих признаков.
Категории сдерживающих факторов учёбы:
 Индивидуальные: семья, связанные с домом проблемы, социально-экономический уровень, пол;
17
 Тревоги по поводу оплаты за обучение;
 Вопросы по поводу перспективности обучения:
 Ценность;
 Целесообразность;
 Качество;
 Негативное восприятие ценности обучения:
 Отсутствие мотивации, безразличие к учёбе вообще;
 Отсутствие уверенности в своих способностях;
 Несовместимость времени и места.
Среда обучения
Среда обучения сама по себе может быть одним из важных аспектов опыта
обучения взрослых. Преподаватель взрослой аудитории должен удостовериться в том, что имеются удобные и адекватные помещения. Студенты вряд
ли захотят учиться при неблагоприятных условиях.
Окружающая среда относится не только к физическому окружению (освещение, температура, оборудование, материалы и т.д.), но также и к эмоциональному и психологическому окружению. Преподаватель взрослой аудитории
должен сделать всё возможное, чтобы учащийся чувствовал себя легко и был
уверен, что не существует никакой опасности. Студентов надо поощрять принимать участие во всех мероприятиях и, чтобы они могли легко выразить свои
идеи и мнения, относящиеся к обсуждаемым проблемам.
В ситуациях обучения взрослых преподавание должно быть более направлено на учащегося. Учебные мероприятия должны быть менее официальными, и
преподаватели должны использовать большее разнообразие методов обучения. Должно больше быть использовано групповое обсуждение и групповая
работа. Надо быть готовым корректировать учебное содержание в ответ на
пожелания студентов.
4. Психологические основы обучения взрослых
Мотивация
Начнем с мотивации. Действительно, большое преимущество взрослой аудитории состоит в том, что она может быть достаточно высоко мотивирована на
обучение. Именно эта категория глубоко осознает причины необходимости
обучения, сферы возможного приложения полученных знаний и готова точно
сформулировать запрос к преподавателю. Однако более сложной является
ситуация, когда в учебную группу попадают люди, не имеющие актуального
желания обучаться. В работе с данной категорией слушателей преподаватель
оказывается перед необходимостью обосновывать важность обучения. Для
этого ему необходимы знания об индивидуальных целях, склонностях, мотивах слушателя, а также представление о ситуации, в которой слушатель окажется по возвращении с курса подготовки. Если есть такая возможность,
необходимо получить данную информацию предварительно, в противном случае — преподаватель должен проявить достаточно проницательности, чтобы
получить ее непосредственно в ходе общения на занятиях.
18
Для получения необходимой информации целесообразно проводить более
подробное знакомство со слушателями перед началом учебного курса, просить их заполнить подробные регистрационные анкеты, собирать информацию о том, что в ходе обучения вызывает наибольший или наименьший интерес обучаемых, что кажется им более, а что менее полезным. Если преподаватель будет обладать подобной информацией, то ему будет проще искать
аргументы в пользу участия в программе и подбирать индивидуализированные способы мотивирования слушателей.
Так, если слушатель вынужден был пойти на курсы, подчиняясь существующему в учреждении жесткому правилу относительно порядка прохождения
программ обучения, то в мотивационной беседе целесообразно показать важность успешного обучения для получения шанса стабильной спокойной карьеры. Если слушатель ориентирован на дальнейшее продвижение по служебной
лестнице, то важно выделить именно те вопросы программы, которые должны
быть особенно тщательно им проработаны, а также определить критерии эффективного обучения, дающего шанс для должностного роста.
Особенности психических функций взрослых людей
Следующий аспект, существенный, с точки зрения организации учебного материала, — это особенности психических функций взрослых людей. Общеизвестно, что в отличие от учащегося школы или студента вуза память взрослого человека в среднем менее объемна, он быстрее утомляется, ему труднее
долгое время концентрировать внимание. С другой стороны, взрослый человек обладает существенным преимуществом, которого, как правило, нет у более молодых людей, — хорошо развитыми навыками мышления. Именно поэтому программа обучения взрослых требует гораздо большей четкости и
строгости в определении понятий, структурированности учебного материала,
системной представленности отдельных элементов курса. Продуманная и
практически обоснованная структура учебной программы дает возможность
максимизировать эффект обучения именно за счет включения наиболее сильных сторон взрослых слушателей в работу по усвоению учебного материала.
Помочь в повышении эффективности обучения может и учет в учебном процессе преобладающего у конкретного слушателя типа презентации — способа
восприятия информации. Специалисты в области нейролингвистического программирования (Р. Бэндлер, Дж. Гриндер, 1992) выделяют три основных типа
презентации, связанных с превалированием у индивида той или иной модальности: I) визуальной (зрительной), 2) аудиальной (слуховой) или 3) кинестетической. Оказалось, что они в разной степени присущи разным людям.
Визуалисты — это люди, в большей степени ориентирующиеся на зрительный
канал получения информации. Для понимания происходящего вокруг и лучшего усвоения знаний им необходимы художественные образы, картины, схемы,
рисунки.
Аудиалисты — это люди, в большей степени ориентирующиеся на слуховой
канал получения информации. Они легче усваивают вербальные образы, ориентируются на речь и язык говорящего, используемые при этом интонации, а
также паралингвистические параметры.
19
Кинестетики в большей степени ориентируются на собственные чувства и переживания относительно получаемой информации, постигая внешний мир через уподобление, переживание процессов, которые им необходимо понять.
Они как бы моделируют внутри своего сознания тот предмет, структуру, процесс, который изучают и таким образом познают его смысл и механизм.
Такого типа информация о слушателях позволит преподавателю максимизировать варианты представления учебного материала. К примеру, кроме вербального (речевого) воспроизведения знаний можно привлекать и визуальную
информацию (картины, схемы, таблицы и диаграммы), а также создавать
условия для получения слушателями эмоциональных переживаний
Профессиональный опыт человека
Следующий аспект, который необходимо затронуть при рассмотрении особенностей взрослой аудитории — это профессиональный опыт человека. Здесь
прежде всего важна специфика того вида деятельности, которой занимается
слушатель.
Согласно типологии, предложенной Е.А. Климовым (1988), можно выделить
пять типов профессиональной деятельности, которые принципиально отличаются друг от друга: 1) человек-человек, 2) человек-техника, 3) человек-знак, 4)
человек-природа, 5) человек-художественный образ.
Профессии типа человек — человек (педагоги, врачи, психологи), как правило,
развивают в людях большую проницательность, умение понимать особенности других людей, навыки общения, убедительность в коммуникации. Как это
может быть использовано в учебном процессе? Такие специалисты легко
включаются в активные формы занятий, они инициативны в групповой работе,
могут занять лидерскую позицию в группе.
Профессии типа человек — техника (механики, инженеры, конструкторы), как
правило, развивают в специалистах высокую ориентацию на предметность
содержания курса. Для этих людей важно все увидеть своими глазами, попробовать, проверить на практике. Они особенно будут заинтересованы в получении конкретных и непротиворечивых рекомендаций.
Представители профессий типа человек — знак (программисты, теоретики
химики и физики, лингвисты.) проявляют особую требовательность к строгости
определения понятий. Такие слушатели требовательны к логичности и определенности построения курса и отдельных занятий, точности и непротиворечивости определений, особенно нетерпимы по отношению к любым рассогласованиям. Для них особенно важно понимание алгоритма действий. Если с
этим нет проблем, то они готовы работать самостоятельно и без помощи преподавателя разрабатывать новые способы решения проблем.
Профессии, относящиеся к типу человек — художественный образ (художники, артисты, дизайнеры), чаще всего развивают в специалистах нестандартность восприятия и мышления, особый подход к принятию решений, способность к многовариантному видению различных проблем. Такие слушатели
особенно отличаются при групповом решении сложных проблем, проведении
занятий с привлечением метода анализа конкретных ситуаций, мозгового
20
штурма. Они, как правило, особенно заинтересованы в получении новых эмоциональных переживаний и опыта, который бы мог быть интегрирован в их
сферу деятельности.
Типы индивидуального стиля овладения знаниями
В качестве еще одного фактора, который оказывает существенное влияние на
ожидания слушателей по отношению к процессу обучения, выступает прошлый опыт и сложившийся при этом индивидуальный стиль овладения знаниями. Сегодня можно говорить о четырех основных типах индивидуального
стиля обучения: 1) функциональном, 2) личностном, 3) авторитарном и 4) проектном.
Функциональный стиль обучения предполагает получение знаний через овладение определенными алгоритмами профессиональной деятельности. Такого
типа обучение типично для технических вузов, университетов, дающих человеку строгое представление о правилах, способах, инструментах и этических
принципах, реализуемых в данной сфере профессиональной деятельности.
Индивид, предпочитающий личностный стиль обучения, овладевает знаниями
и умениями через уподобление личности значимого профессионала, через копирование способов работы учителя. Такой способ обучения часто культивируется в творческих профессиях, в которых важно передать не столько алгоритм работы, сколько определенное мировоззрение, совокупность существенных оснований, детерминирующих эффективную профессиональную деятельность.
При авторитарном стиле обучения получение знаний осуществляется за счет
идентификации обучаемого с той ролью, которую ему необходимо выполнять.
Обучаемый в этом случае озабочен не столько тем, что ему необходимо знать
и уметь, сколько тем, каким стать, что в себе изменить, чтобы быть успешным
на своем рабочем месте. Процесс обучения осуществляется через строгое
определение своей профессиональной позиции в терминах своего места в
иерархической структуре, полномочий и ответственности, типов взаимосвязей,
форм отчетности. При этом стиле обучения слушатель готов полностью подчиниться соответствующим правилам и предписаниям. Такой стиль обучения
может быть весьма успешным при обучении тем профессиям, которые требуют от исполнителя полного подчинения распоряжениям, четкого (до самозабвения) выполнения предписаний вплоть до отказа от индивидуальных интересов.
Слушатели, предпочитающие проектный стиль обучения, отличаются инициативностью по отношению к учебной ситуации в целом. Это относится и к содержанию учебного материала, и к процессу обучения. Для этой категории
слушателей обучение — это процесс, который никогда не прекращается и
лучше всего реализуется в реальной деятельности. Они готовы включаться в
различные проекты, участвовать в деятельности в самых разных позициях (от
исполнительских до творческих). Лекционное занятие они склонны превратить
в дискуссию, а деловую игру насытить множеством существенных нюансов.
Им необходимо максимально широко и глубоко познать сложную и многообразную деятельность, к которой они себя готовят и которая, по их мнению, не
21
может быть однозначно определена в виде инструкций. Кроме того, для слушателей с проектным стилем обучения характерна потребность в личностном
выборе профессиональных позиций и ролей, а также направлений, которые
они считают приоритетными и важными с точки зрения собственного развития.
Ориентация на проектный стиль обучения может быть особенно эффективной
при подготовке менеджеров высшего звена управления, консультантов и, конечно, преподавателей.
В целях повышения эффективности обучения преподаватель все более переходит от процесса одностороннего взаимодействия — монолога (в режиме
трансляции) к активному процессу двустороннего общения — диалогу (сначала в режиме общения, а затем и коммуникации).
Для более точного учета специфики аудитории преподаватель должен уметь
работать в нескольких ролях, исполняя различные функции, и учитывать особенности взрослой аудитории, прошлый жизненный и профессиональный
опыт слушателей, их мотивацию и индивидуально-психологические особенности.
5. Приемы обучения взрослых
Задание по чтению
У взрослых учащихся разнообразный уровень образования, опыт, текущие обстоятельства и цели. Одним из способов сгладить это разнообразие является
предложение или задание читать с тем, чтобы на индивидуальном уровне добавить то, что преподаватель может охватить с группой. Это даёт учащимся с
большим интересом к предмету гибкость для дальнейшего продолжения чтения.
Статьи с текущими новостями или исследовательские материалы, связанные
с предметом, помогают сделать тему более приемлемой для группы. Цель
внеаудиторного чтения должна быть сделана ясной для учащихся , и за ним
должна последовать групповая дискуссия. Одним из недостатков задания по
внеклассному чтению является то, что многие взрослые не имеют времени
или не желают тратить личное время на дополнительное чтение.
Мозговая атака (штурм мозга)
Целью атаки мозга является собрать такое большое количество идей или решений проблемы, какое возможно в рамках данного времени. Обычно, когда
члены группы предлагают идеи, их записывают для группы, чтобы видеть, как
одна идея может зажечь другие идеи. Первоначально не разрешается критиковать чью-либо идею. Иногда идея может звучать нелепо, но это может быть
началом практического решения. Как только будут выдвинуты несколько идей,
их можно будет критически проанализировать всей группе. Штурм мозга - это
великолепная техника для выявления творчества как в маленьких, так и в
больших группах.
Группы краткого обсуждения (группы жужжания)
Группы обсуждения полезны при вынесении обсуждения в большие группы.
Основная группа делится на маленькие группы в 3-6 человек на короткое вре22
мя для того, чтобы обсудить тему или решить проблему. Выбирается человек,
который записывает обсуждение и сообщает основной группе. При использовании этой техники преподаватель должен сделать цель группы обсуждения
ясной, написав проблему или вопрос обсуждения. Эта техника может быть полезной в качестве разогрева, чтобы позволить людям познакомиться друг с
другом в маленьких группах. Группа обсуждения наиболее полезна для ситуаций, при которых требуется быстрая реакция в простом задании. Она также
гораздо лучше для поднятия проблем, чем для решения их.
Изучение конкретных ситуаций
Посредством изучения конкретного случая членам группы может быть представлена в письменной форме информация относительно действительно жизненной ситуации, члены группы в свою очередь могут анализировать различные аспекты проблемы и предложить решения. Можно применять изучение
конкретного случая на индивидуальной или групповой основе. Изучения обстоятельства ценны для развития критического мышления со стороны участников. Они учатся как анализировать ситуацию, предлагают хорошее рабочее
решение и понимают основные проблемы, вовлечённые в данную ситуацию.
Небольшие кружки знания
Этот приём полезен с небольшой группой из двенадцати или менее участников, давая возможность всем членам группы высказывать мысли и идеи по
предмету. Участники должны сидеть по кругу лицом друг к другу, так чтобы
всех можно было слышать. Руководитель должен поставить перед группой
вопрос и задать его таким образом, чтобы на него нельзя было ответить да
или нет. Затем попросите каждого участника кратко объяснить свою позицию,
чувства или мнения. С большими группами такая же техника может быть использована делением группы на маленькие подгруппы. В таком случае должен
быть назначен человек, делающий записи, и он должен сообщить об этом основной группе. При таком приёме ни один человек не пропустит свою очередь
или вклад в общее дело до тех пор, пока не будет его очередь. Никому не позволяется критиковать ничью идею. Для успешного применения этого приёма
все члены группы должны чувствовать себя спокойно во время представления
своих идей.
Демонстрация /Практика
Для обучения, требующего развитие навыков, важны демонстрация и практика. Хорошая, шаг за шагом демонстрация даёт участникам возможность опыта
наблюдения с первых рук того, как проводить и выполнять новый метод. Демонстрации могут обогатить обучение, т.к. при этом вовлечены два чувства:
когда учащиеся наблюдают и слушают. Тщательное планирование демонстрации будет гарантией того, что все необходимые материалы будут под рукой, что имеется достаточно времени, места и оборудования, и что физические условия позволят всем студентам хорошо видеть и слышать. Для того,
чтобы демонстрация была эффективной, студенты должны иметь возможность практиковаться новому навыку и получить обратную связь своего выполнения вскоре после демонстрации. Ключевые шаги должны быть также
23
представлены в письменной форме, чтобы помочь учащемуся проводить новую процедуру самому.
Обсуждение
Обсуждение - это техника совместного получения знания, идей и мнений о
предмете для того, чтобы узнать новую информацию или разрешить проблему. Для лучших результатов группы должны быть ограничены не более шести
человек. Это даст возможность максимального участия. Подобно группе жужжания, группам обсуждения нужен лидер, человек, делающий записи, хорошо
поставленный вопрос или проблема, и отчёт для основной группы. В отличие
от группы жужжания, ожидается более глубокий ответ, следовательно, обычно
требуется более длительный период времени. При решении, применять или
не применять обсуждение в качестве учебной техники, обратите внимание на
следующее:

Является ли проблема или вопрос действительно важным для
группы? Проблемы, которые относятся к межличностным отношениям, работе на ферме и социальные вопросы - значимые предметы для обсуждения.

Подходит ли проблема группе? Возраст, пол, уровень образования,
опыт и подготовка - это несколько факторов, на которые следует
обратить внимание.

Адаптирована ли проблема для творческого мышления? Если нет
необходимости испробовать различные решения или, если все согласны с информацией, нет необходимости обсуждать это. Таким
же образом, если у студентов нет предыдущего знания предмета,
бесполезно ожидать, что они научатся чему-либо друг от друга, выявляя их знание и идеи.

Имеется ли достаточно времени для эффективного обсуждения вопроса? Если нет достаточно времени, нельзя будет выдвинуть
настоящие решения, и у группы образуется чувство разочарования,
когда они ничего не достигли.
Эффективное обсуждение требует адекватной подготовки, может быть, даже
больше, чем при других учебных стратегиях.
Эксперименты
Экспериментирование полезно как дополнение после демонстраций или как
метод нахождения решения проблемы. В зависимости от природы эксперимента может быть необходимо широкое разнообразие оборудования и много
времени. За экспериментированием всегда должно следовать обсуждение,
интерпретация результатов и исправление любых появившихся концепций.
Полевой проект
Когда курс слишком большой, чтобы принимать участие в поездке на поле
или, когда время или затраты являются проблемой, полевые проекты могут
быть более подходящими. Членам группы даётся задание посетить разные
24
места и затем сделать сообщение о своём опыте для группы. Это увеличивает
возможность учиться у других в классе. Члены группы могут также выбрать
свою собственную площадку для посещения, при этом предоставляется
больше гибкости при учебе. Они также могут посетить место в свободное время, таким образом, экономя на времени в классе.
Игры и имитации (моделирование)
Игры и имитации - это упражнение, основанное на опыте. Их использование
основывается на теории, что познаём иначе( и, может быть, больше) , когда
мы делаем, чем, когда нам говорят. Также, когда мы расслабляемся при обучении, процесс усвоения повышается ещё больше. При рассмотрении игр и
имитации в качестве учебного метода нужно принять во внимание следующие
вопросы:
 Как взрослый учащийся отреагирует на обучение через игры?
Воспримут ли они это как эффективный способ обучения?
 Сколько времени даётся на игру? Занимает ли много времени
объяснение или правила и процедуры? Является ли количество времени, выделенное на игру разумным по отношению к
количеству полученного знания?
 Сохраняется ли тема предмета? Другими словами, учит ли игра
или имитация тому, чему она должна научить?
 Достаточно ли гибка игра для адаптации к различным учебным
возможностям и ситуациям?
 Выигрыш требует знание или удачу?
 Является ли соревнование дружеским, и воспитывает ли оно
хорошие отношения между учащимися?
 Помогает ли игра в развитии мастерства, знания, лучшего отношения к обучению? Подходит ли она для ваших целей?
Взрослым часто трудно видеть учебную пользу от имитации или игры. Ваша
способность запланировать их использование и провести эту работу, когда
студент имеет больше контроля над своими собственными учебными способностями, определит, будете ли вы использовать этот вид учебной стратегии.
Лекция
Метод лекции, вероятнее всего,- это тот учебный приём, с которым взрослые
наиболее знакомы. К сожалению, это может быть одним из менее эффективных способов предоставления информации. Материал можно использовать в
формате лекции, если вашей основной задачей является предоставление информации, которая рассчитана на короткое хранение или, если группа слишком большая, чтобы использовать другие методы. К счастью, существуют способы сделать лекционный материал более значительным и интересным для
учащегося. Вот некоторые способы, которые вы можете использовать:
25

Предоставьте дорожную карту, чтобы показать вашим слушателям, куда вы направляетесь, как вы собираетесь добраться
туда, и сколько времени на это потребуется. Это позволит слушателю почувствовать себя более вовлечённым, т.к. они тогда
могут подготовиться к изменению скорости или способов.

Следуйте логической последовательности, соотнося знакомую
информацию с новым материалом. Попытайтесь включить
примеры из собственного опыта студентов, чтения или предыдущих обсуждений.

Обеспечьте хорошо организованные материалы или записи,
состоящие из материала, который вы объясняли. Оставьте
свободное место, чтобы студенты могли делать записи.

Наряду с лекцией используйте другие методы, чтобы привлечь
интерес и внимание: меняйте скорость, двигайтесь по комнате,
используйте жесты для того, чтобы подчеркнуть важные моменты, меняйте свой стиль от задавания вопросов к задачам
разрешения проблем, от обсуждений к коротким групповым обсуждениям, к демонстрации.

Используйте подходящие наглядные пособия, такие как основные тезисы, слайды и фильмы.

Научите себя говорить при помощи ключевых моментов, а не
читая заготовленный текст.

Обязательно поощряйте и разрешайте вопросы.
Лекция является одной из наиболее широко используемой техникой обучения.
Вероятнее всего это происходит благодаря тому факту, что её применение
часто является самым лёгким для преподавателя, это тот способ, который
нам наиболее удобен.
Средства информации
Газетные статьи, радио, телевизионные передачи и журналы не часто рассматриваются в качестве способов обучения как, например, лекции, обсуждения и т.д. Однако они являются способами достижения огромного числа людей в их доме так, что они могут учиться в своё собственное время.
Обсуждения с группой специалистов
Обсуждение группы специалистов имеет то преимущество, что сводит несколько “экспертов” в группу, чтобы представить различные точки зрения по
выбранному вопросу. Необходимо встретиться с членами группы специалистов заранее для того, чтобы обсудить темы и виды информации, которые вы
хотите обсуждать. Для вовлечения аудитории в работу можно ввести быстрые
группы обсуждения, чтобы они задавали специалистам вопросы или руководили связью между аудиторией и специалистами.
Игровая ситуация (деловая игра)26
Игровая ситуация - это одна из вариаций имитации. Это игра исходя из ситуации для демонстрации реакции и поведения. Обычно нет репетиции, и все
диалоги придумываются на месте. Она особенно полезна при изучении отношений и межличностных отношений. Она поощряет активное вовлечение
участников, а её новизна часто вытягивает комментарии даже тех, кого менее
всего слышали в группе. Игровую ситуацию лучше всего использовать в ситуациях, при которых проблема ясно очерчена, а не для трудных проблем. Основными шагами, вовлечёнными в постановку игровой ситуации, являются
определение проблемы и выяснение ситуации, определение ролей, которые
нужно будет играть, подбор героев, проигрывание сцены и обсуждение и анализ результата. Игровую ситуацию не следует использовать, если в группе разовьётся чувство беспокойства или страха.
Семинар
Семинары обычно ассоциируются с университетами. Количество участников
обычно небольшое. Редко больше 50, обычно от 10 до 25. Целью является
обучение под руководством кого-либо хорошо разбирающегося в данной области. Семинары часто очень тесно связаны с исследованием. Открытое обсуждение следует за формальной презентацией. Этот тип учебного метода
даёт возможность участникам учиться под руководством опытного преподавателя и помогает каждому понять проблемы и подходы других. Одним из лимитирующих факторов семинара является его короткое продолжение по времени, обычно от одного до двух часов. Это иногда не даёт времени полностью
разработать идею или концепцию.
Симпозиум
Симпозиум состоит из серии коротких презентаций от двух до пяти человек,
которые являются квалифицированными специалистами по данной теме или
по различным фазам этой темы.
В некоторых случаях может быть более пяти различных аспектов. Презентации короткие и конкретные. Обычно около 5- 20 минут в зависимости от количества выступающих. Некоторые преимущества симпозиума включают:
 Разнообразие презентаций даёт возможность аудитории получить
широкий спектр знаний и мнений.
 Короткие беседы помогают предотвратить монотонность и держат
слушателей в напряжении и поддерживают интерес.
 В противоположность лекции, если один из выступающих был неинтересен, другие могут компенсировать плохое выступление.
Следует иметь в виду, что симпозиумы имеют следующие ограничения:
 Они представляются формальными для аудитории.
 У учащихся нет возможности общения с выступающими, а также не
существует взаимосвязи или обсуждения среди выступающих.
 Может оказаться трудным предоставить число выступающих, которые
были бы и технически и словесно компетентны.
6. Оценка потребностей обучения взрослых
27
Взрослые желают учиться, но хотят, чтобы обучение было полезным. Им
необходимо видеть немедленную пользу от новых знаний или навыков, которые они приобрели. У большинства взрослых учащихся имеются свои дела, и
хотя им, может быть, интересно учиться, у них нет лишнего времени. Будучи
взрослыми, мы желаем потратить время на учёбу, но мы хотим видеть результаты немедленно.
Как, будучи преподавателями для взрослых, мы можем быть уверены, что то.
чему мы учим, полезно взрослому ученику? Одним из лучших способов является эффективный процесс оценки потребностей. Оценка потребностей - это
просто процесс определения того, что хочет студент или ,чему он хочет
научиться. Хотя группа учащихся может зарегистрироваться и пойти на одну и
ту же программу, они все придут с разным жизненным опытом и разными ожиданиями. Оценка потребностей позволит вам определить, чему группа хочет
научиться и, что они уже знают.
Есть один основной вопрос, который вам надо решить при планировании и
проведении оценки потребностей. Кому нужно, что, и кем это определяется.
Мы не можем учить тому, чего не знаем и, как преподаватели, мы часто имеем
наши собственные приоритеты. Иногда мы попадаем в ловушку, думая, что
мы знаем то, чему нам надо обучать, что самое лучшее для студента, а это
напрямую связано с нашими собственными приоритетами, а не с потребностями учащихся. Преподаватель должен быть вовлечён в планирование того,
чему обучать, однако взрослые учащиеся могут также определить то, чему
учить. Если занятие не отвечает потребностям учеников, они дадут вам знать.
Они просто уйдут или вовсе не будут посещать занятия. Будучи учителем, вам
необходимо узнать, что студенты знают и, что они думают им нужно или, что
они хотят узнать.
Оценка потребностей ─ это попытка услышать. Хотя не всегда возможно получить вклад от каждого студента, хорошо получить информацию от возможно
большего количества студентов. Нет одного способа выполнения оценки потребностей. Сочетание методов обычно предоставит больше информации о
потребностях ученика. Некоторыми способами, благодаря которым вы можете
получить информацию для оценки потребностей, являются опросы, наблюдения, интервью, групповые сессии, анализ работы или задания и письменные
тесты. Любой способ получения информации об учащихся будет полезен.
Ключом успешной оценки потребностей является обязательное вовлечение
учащихся в определении того, чему обучать.
Оценка программ взрослого обучения очень важна. Хотя многие могут считать
оценку окончательной стадией программы обучения, фактически часто это
начало новой улучшенной программы для будущей учебной работы.
Оценка может быть определена многими способами, но конечным результатом любой хорошей оценки является использование результатов оценки для
улучшения будущих учебных программ.
Что можно оценивать? Компоненты курса, работу преподавателя, ожидания
студента, оборудование и другие аспекты всего учебного процесса. Результаты хорошей оценки могут использоваться для улучшения преподавания, для
28
улучшения планирования, для отчёта начальству и администрации, для решения о финансировании, для информации общественности о программе, для
утверждения расширения программ, для продолжения или прекращения программ, для определения того, работает ли новый метод или техника и для
улучшения вашего собственного мастерства.
Кто может использовать предоставленную оценкой информацию? Вы, те, кто
планировал программы, преподаватели, плановые комитеты, участники программы, администрация, общественность, политики и другие.
Решение о том, какая требуется информация должно быть принято до того как
этот способ будет применен. Информация может быть получена по специфическим областям, таким как тексты, отдельные мероприятия или по всему
процессу. Некоторые из следующих областей являются областями, по которым вы, как преподаватель, можете захотеть собрать информацию.
Компоненты курса:
Цели программы - чёткие, относящиеся к делу?
Последовательность - была ли последовательность логической, хорошо
ли проходил материал?
Чтение книг - соответствовало ли учебным целям?
Аудио или визуальные средства - соответствовали ли, можно ли их было слышать или видеть всем?
Процедура оценок - справедливая и соответствующая?
Техника для обеспечения обратной связи студентов
Работа преподавателя:
Оправдались ли ожидания учащихся?
Был ли материал курса логически организован и представлен?
Равномерно ли протекал курс?
Были ли представленные идеи эффективно разработаны и объяснены?
Разрешались ли вопросы? Как преподаватели справлялись с ними?
Был ли представленный материал на соответствующем уровне?
Насколько эффективны были использованные методы?
Разнообразие методов
Планирование времени
Стимулирование интереса и энтузиазма
Вклад учащихся в обучение
Обучающимся всегда должна быть дана возможность внести вклад своими
комментариями для оценки учебного процесса. Их комментарии часто предоставят эффективную основу для улучшения представленного материала и для
хорошей обработки того способа, при помощи которого была сделана презентация материала. Другими источниками возможных комментариев оценки являются коллеги, администрация, вы сами, люди, которые раньше закончили
этот курс, проверяющие органы.
Лекция 3.
ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА
29
1. Развитие персонала и организация обучения.
2. Найти или обучать кадры?
3. Цели обучения персонала.
4. Дидактические основы обучения персонала.
5. Коучинг.
1. Развитие персонала и организация обучения
Значимость человеческого капитала для предприятия не подлежит сомнению.
Все больше внимания и в экономической литературе, и в практической деятельности предприятий уделяется управлению человеческими ресурсами.
Этот факт подтверждается и наличием на предприятиях (наряду с обычными
кадровыми отделами или службами управления персоналом) психологических
служб и обучающих центров, а также существенной долей затрат на оплату и
стимулирование труда в структуре издержек.
Определяющим фактором успеха компании являются люди, их знания и опыт.
Человеческий капитал определяется не количеством сотрудников, а набором
их профессиональных качеств, их ценностью для предприятия. С развитием
производительных сил все более значимыми становятся квалификация и
профессионализм работников, а следовательно, остро встает вопрос обучения. На предприятиях возникает потребность в сотрудниках со специфическими навыками, различающимися в зависимости от отрасли экономики и вида
деятельности и/или характерными для конкретных предприятий и их подразделений.
С чем связана технология обучения:
А) необходимость обучения принятого на работу
Б) необходимость обучения при изменении должности
В) необходимость повышения квалификации на одной и той же должности
Г) необходимость обучения для изменения психологического климата
Д) необходимость обучения при изменении процесса производства
Е) необходимость обучения при изменении ассортимента товаров или
услуг
Цель обучения – обеспечить организацию достаточно компетентными работниками.
Виды обучения:
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
без отрыва от производства
с отрывом от производства
самообразование без аттестации
экстернат
обучение силами руководителя
заграничные стажировки
экзамены и аттестации
Можно выделить два основных понятия – обучение и подготовка. Не смотря
на свою схожесть, они не тождественны.
30
Обучение – развитие общего интеллекта. Люди обучаются на протяжении
всей своей жизни. И обучение далеко не всегда затрагивает обучение в институтах. Это может быть обучение женщины, становящейся матерью, обучение
детей общению в обществе и т.д.
Подготовка – приобретение знаний и навыков, относящихся к выполненной
работе.
Данный термин более близок профессиональной работе.
Профессиональная подготовка – целевое обучение, а его конечная цель –
обеспечение предприятий, организаций и т.д. определенным контингентом
работников с основными профессиональными качествами.
Такая подготовка требуется персоналу, когда он первый раз устраивается на
работу в определенную фирму; когда работнику не хватает некоторых навыков; когда наблюдаются серьезные изменения в экономике. Последний момент наименее благоприятен для всего общества в целом. Так как он не позволяет агрегироваться с окружающей средой.
Всякое развитие нацелено на приобретение квалификации. И для эффективного применения новейших технологий в современном менеджменте особенно
необходима квалификация.
Квалификация – динамическая способность человека включаться в процесс
производства или оказания услуг и выполнять предусмотренные технологией
трудовые операции.
Квалификация с одной стороны характеризует потенциальную возможность
человека выполнять работу, определенной сложности (так например, в дипломе о высшем образовании отражается та должность, исходя из которой
можно определить тот спектр вопросов, которые может решать работник), с
другой, - об уровне развития самого работника.
В системе непрерывного профессионального образования в РФ можно выделить 5 ступеней квалификации.
1). Общее образование, основанное на 9 классах. Данные работники имеют
основное образование и прошли ускоренную профессиональную подготовку
(она может быть от 1 дня до нескольких месяцев).
2). Основное школьное образование (9 классов), плюс полное среднее образование (11 классов), плюс начальное профессиональное образование по
профессиям, которые не требуют наличия специального среднего образования.
3). Полное среднее образование (11 классов), а также начальное профессиональное образование или же среднее специальное образование.
4). Полное среднее образование (11 классов), повышенное профессиональное образование в профессиональных училищах, в средних образовательных
учреждениях (техникум, колледж).
31
5). Полное среднее образование (11 классов), а также высшее образование
(баколавриат, специалист, магистратура). В РФ магистратура только платная
(она не финансируется федеральным бюджетом страны) и является промежуточным звеном между аспирантурой и специалистами.
Уровни обучения
А) профессиональная подготовка (начальное, среднее, высшее образование) – обязательно получение диплома об образовании
Б) повышение квалификации – профессиональные курсы, центры дополнительных услуг
В) переподготовка кадров – практически тождественно повышению квалификации. Переподготовкой могут заниматься только высшие учебные
заведения. Она может длиться от 5 месяцев до 2 лет. Предусматривает
получение новых специальных знаний.
Г) послевузовское образование от 1 года до 3 лет (аспирантура, магистратуры, докторантура).
Существует обучение на и вне рабочего места. Обучение на рабочем месте:
приобретение опыта, инструктаж, асистентство, стажерство, подготовка проектных групп. Обучение вне рабочего места: просушивание лекций (пассивные
метод обучения, так как отсутствует обратная связь), программирование курсов обучения, семинары, практика, ролевое обучение, моделирование процессов.
2. Найти или обучать кадры?
Лучшие кадры: найти или обучить?
Существуют первичный и вторичный рынки труда. Специалистов готовят
учебные заведения: вузы, училища, техникумы и т. д. Выпускники самых лучших учебных заведений, как правило, не обладают ни достаточной квалификацией, ни достаточной специализацией, чтобы сразу соответствовать требованиям конкретного предприятия. Для работы на определенном месте и выполнения должностных обязанностей любому новому сотруднику требуется
дополнительная подготовка. Такая подготовка проводится уже на фирме и
специфична для каждой конкретной должности. Опыт показывает, что действительно стоящего специалиста необходимо растить и воспитывать годами.
Найти вне фирмы человека, заранее идеально соответствующего предлагаемой предприятием должности, невозможно, его можно только самостоятельно
обучить.
Следующий способ привлечения кадров - дать объявление и ждать кандидатов. Этот способ чаще используется для привлечения большого количества
сотрудников на должности, не требующие высокой квалификации. В большинстве случаев, когда таким способом пытаются удовлетворить потребность в
квалифицированных кадрах, "появившиеся специалисты" не соответствуют
запрашиваемым характеристикам.
32
Другой вариант - это привлечение уже работающего сотрудника из аналогичной компании. В России на сегодняшний день "охота за головами" является
весьма популярным способом пополнения кадрового потенциала. У конкурентов переманивают не только высококвалифицированных сотрудников и
управленцев, но и рядовой персонал. Этот способ имеет ряд существенных
недостатков: привлеченный из другой компании более выгодными условиями
работы сотрудник может быть в дальнейшем перекуплен следующей фирмой.
Кроме того, даже сотрудники, пришедшие из очень схожих по характеру деятельности и структуре компаний, все равно нуждаются в переподготовке и
"вливании" в атмосферу нового места работы - новой компании.
Обучение сотрудников ─ это создание специалистов
Обучать своих сотрудников перспективнее, чем привлекать внешних. Собственные "выращенные" кадры более надежны, и риск потерять их меньше:
они лояльны по отношению к фирме, являются ее частью, связаны корпоративной культурой. Привлечение новых сотрудников - это способ пополнения
человеческих ресурсов предприятия, но на адаптацию вновь пришедшего в
компанию человека требуется значительное время. Доверие коллектива тоже
приобретается со временем, поэтому на руководящие должности целесообразно продвигать уже работавших и зарекомендовавших себя людей. Сотрудники на предприятии создают психологический климат. Обучение сотрудников
- это не только подготовка к выполнению ими функциональных обязанностей,
кроме прививания навыков и передачи знаний, обучение включает в себя воспитание и формирование корпоративной культуры.
Повышение квалификации и обучение сотрудников из категории предпочтительных задач переходит в категорию настоятельной необходимости. "Обучать сотрудников или искать готовых специалистов?" - этот вопрос руководителями большинства российских предприятий (речь, естественно, идет о тех
предприятиях, которые планируют более или менее продолжительную деятельность на рынке, а не о "фирмах-однодневках") уже решен в пользу "обучать".
В вопросе обучения и подготовки кадров сегодня в России неясностей больше, чем четких рекомендаций. Наиболее часто задаваемые вопросы: кого
учить, как, сколько, по каким программам и кому принимать решения об обучении? Кто должен отвечать за постановку процесса внутрифирменного образования? На последний вопрос можно ответить однозначно: стратегически образование на фирме должен планировать руководитель. Только он в полной
мере владеет информацией о компании, может "увидеть" идеального сотрудника для своей фирмы, выстроить образовательную политику, а первый вопрос, на который он должен ответить, - это как обучать персонал: на фирме
или вне ее?
3. Цели обучения персонала
Определяющим условием экономического здоровья организации является ее
способность адаптироваться к изменяющимся условиям внутренней и внешней среды. Компании для достижения стоящих перед ними целей используют
имеющиеся в их распоряжении ресурсы, и, прежде всего, человеческие.
33
Специфика человеческих ресурсов состоит в следующем:
 люди наделены интеллектом, их реакция на внешнее воздействие
(управление) – эмоционально-осмысленная, а не механическая, а,
значит, процесс взаимодействия между организацией и сотрудником
является двусторонним;
 люди способны к постоянному совершенствованию и развитию; трудовая жизнь человека продолжается в современном обществе 30-50
лет;
 в отличие от материальных и природных ресурсов, люди приходят (в
большинстве случаев) в организацию осознанно, с определенными
целями и ожидают от организации помощи (предоставления возможности) в реализации этих целей.
Для достижений целей бизнеса необходимо решить задачу определения и достижения баланса между целями компании и сотрудника.
Цели организации:
 Эффективно управлять человеческими ресурсами (т.е. найти и/или
подготовить людей, способных решать поставленные задачи и поддерживать их мотивацию)
 Эффективно управлять информацией (т.е. быть уверенной, что она
дошла до того, кому действительно нужна)
 Эффективно управлять издержками (т.е. тратить деньги на то, что
действительно необходимо и оценивать отдачу)
Цели сотрудника:
 Добыть нужные знания и/или обрести навыки, обеспечивающие уверенность в завтрашнем дне и карьерный рост, реализация своего потенциала
 Избавиться от информационного «мусора» и легко находить нужные
данные и документы в корпоративной сети
 Найти нужны экспертов и единомышленников, с которыми можно составить эффективную команду
В реальной жизни существует значительный разрыв между целями организации и сотрудника, потенциалом сотрудников и степенью его использования
большинством компаний.
Причины такого несоответствия следующие:
 управление персоналом рассматривается как чисто функциональная
область управления организацией, слабо связанная с основной деятельностью; специалисты по управлению персоналом не знакомы со
стратегией развития организации и не способны создать систему
управления людьми, обеспечивающими реализацию этой стратегии;
 существующие методы управления персоналом отстают от стоящих
перед организацией задач, мешают развитию сотрудников и ограничивают их вклад в достижение организационных целей.
Немного истории.
34
Самое большое достижение менеджмента всех времен (по Тому Петерсу) –
создание Римской империи. Цезарю понадобились только три вещи. Первое:
наместники тщательно отбирались, Цезарь не мог довольствоваться просто
хорошими кандидатами. Они, в свою очередь (и это второе), должны были получать всю информацию, которой Цезарь располагал сам, иначе рано или
поздно все бы разладилось. И третье: если наместник однажды отправлялся в
путь, о возврате не могло быть и речи. Он имел возможность совершать свои
собственные ошибки и не должен был ни о чем спрашивать старика, что, вообще-то, было и невозможно.
Так как же руководителю грамотно простроить процесс обучения? Вопросов,
задач, загадок и «тумана» в этой области множество! Хочется в первую очередь коснуться именно тех моментов, с чаще всего сталкиваются руководители в процессе обучения персонала.
Переход компании от обучения по принципу «мы все учились понемногу, чемунибудь и как-нибудь» к плановому, структурированному, систематическому
внутрифирменному обучению чаще всего вызван осознанием руководителей,
что при помощи обучения можно реально повысить конкурентоспособность
своей организации. Подобного рода «открытия» происходят, когда у руководителя или собственника есть четкая задача продвижения на новые рынки, открытия новых направлений деятельности компании. Наиболее продвинутые
руководители компании идут дальше. Они начинают считать, что расходы на
обучение - это не просто затраты на персонал (их конечно хочется и нужно
минимизировать). Расходы на обучение - это инвестиции в Человеческий капитал, повышающие стоимость активов компании. Как всякие инвестиции, они
окупаются в течение определенного срока (а инвестиции требуют уже не
уменьшения, а эффективного управления). Такой сдвиг в сознании руководителя приводит к тому, что он начинает строить систему внутрифирменного
обучения.
Теперь перед руководителем встают уже новые вопросы:
Что я хочу от обучения?
Самый первый вопрос для лица, принимающего решение об обучении: «Что
же такое обучение для нашей компании» Ответ, что это средство повышения
конкурентоспособности организации, в следующий момент ставит несколько
основных задач, причем в режиме «Хочу, чтобы…»
Среди них чаще всего звучат:
 хочу, чтобы мои руководители и специалисты не делали очевидных
ошибок в … из-за недостатка квалификации;
 хочу, чтобы накопленные знания и методы работы сохранялись, преумножались и передавались, а также не зависели монопольно от отдельных групп или конкретных специалистов;
 хочу, чтобы мои сотрудники осваивали и сами разрабатывали новые
методы и технологии работы (быстрее и лучше, чем конкуренты);
 хочу, чтобы мои сотрудники умели делать это, - продавать, вести переговоры, работать в команде и др. - лучше, чем другие;
35


хочу, чтобы все работали качественно, соблюдая фирменные стандарты методов и технологий;
хочу, чтобы новые сотрудники и подразделения, которые входят в состав моей компании гарантированно быстро и надежно из чужих становились в своих.
Кто и каким образом превратить «хотелки» в реальность? Уже на этом этапе
необходимо участие консультантов, которые помогут найти решения для «хочу». Каким образом новые знания, умения, навыки преобразуются в новое качество, в более высокую продуктивность и эффективность именно в Вашей
компании?
Важный инструмент - обучение сотрудников, но не академическим, а должно
быть подчинено задачам компании, т.е эффективно с точки зрения бизнеса.
Перечислим основные принципы, лежащие в основе эффективного обучения,
о которых необходимо говорить еще на старте:
 Обеспечение слушателей полной и своевременной обратной связью
об эффективности их обучения;
 Практическая отработка получаемых знаний и навыков;
 Перенос приобретенных знаний и навыков в рабочие условия;
 Востребованность результатов обучения;
 Формирование и поддержание высокой мотивации к обучению;
 Учет исходного уровня знаний обучающихся.
4. Дидактические основы обучения персонала
Прав оказывается тот руководитель, который прежде чем начать строить, готовит Проект. Происходит порождение своей собственной уникальной внутрифирменной концепции обучения. В ней четко и однозначно определяются
ответы на 5 главных вопросов:
 Кого учить?
 Чему учить?
 Как учить?
 Кто организует обучение и кто будет учить?
 Как оценить эффективность обучения?
Кого учить?
Ответ: «Всех!» - неверный. Ответ: «Продавцов!» - неполный. Ответ: «Руководителей» - банальный в том смысле, что бессодержательный. Правильный
ответ вообще невозможен до тех пор, пока Вы не определились с участием и
ролью каждой должностной группы, подразделения, конкретных «ключевиков»
в достижении целей компании.
И здесь, как минимум, две задачки, которые должен решить любой руководитель: вложить деньги в обучение перспективного сотрудника, который способен в ближайшей перспективе «дать рост» (вариант - «развитие») или потратить деньги на обучение работников, демонстрирующих очевидный недоста36
ток знаний и умений, снижающий эффективность сегодняшней деятельности
команды (вариант - «компенсация»).
Чему учить?
Хочу остановиться на часто встречающихся ошибках руководителей компаний.
Первая ошибка - считать, что потребность в обучении, это то, чему хотят
научиться опрошенные группы специалистов. Реальные дефициты компетентностей в организации и желания сотрудников, как говорят в Одессе, две
большие разницы. И здесь очень важно найти баланс между личностно осознанным запросом на обучение и производственной необходимостью организации (баланс целей компании и сотрудника).
Вторая ошибка руководителя, не менее неприятная в своих последствиях,
посылать учиться специалистов абстрактно «чему-то новому» («сходи туда, не
знаю куда, принеси то, не знаю что»). При этом есть ожидание, что специалист
должен после такого «приключения» работать заметно лучше.
Еще одна проблема, с которой также знакомы многие руководители: выбрать
между альтернативой - учить специальным знаниям (в рамках должности),
раздробленным по множеству учебных дисциплин (лучше знать управленческий учет, технику расчета себестоимости и точки безубыточности, знать
свойства товара, технологию его производства и обслуживания и т.д. и т.п.)
или - учить неким основным (базовым) навыкам, которые одинаково хороши и
полезны для работников различных специальностей (решению проблем, общению и влиянию на людей, использованию информационных технологий,
планированию и контролю деятельности и др.)
Здесь имеет место понятие «компетентность». Компетентность одним словом
выражает значение традиционной триады «знания, умения, навыки» и служит
связующим звеном между ее компонентами. По сути, компетентность - это
способность к актуальному выполнению деятельности, состояние адекватного
выполнения поставленных задач.
Компетентный человек должен не только понимать существо проблемы, но и
уметь решить ее практически, т.е. обладать методом («знание плюс умение»)
решения. Причем в зависимости от конкретных условий решения проблемы
компетентный специалист может применить тот или иной метод, как наиболее
подходящий к данным условиям.
С помощью этого понятия мы получаем четкий ответ на вопрос «чему учить?»
- актуальным для организации способам деятельности и поведения.
Качественная разработка этого вопроса возможна только при совместной работе консультантов, руководителей и HR-специалистов компании.
Как учить?
Это вопрос о методах и способах обучения. Ключевой фактор при определении способов обучения: это согласование стратегии компании с существующими направлениями в обучении.
37
Легко сказать, труднее сориентироваться и выбрать. В современном обучении
масса направлений, подходов и стандартов. Фокус в том, что так или иначе,
речь всегда идет либо о повышении имеющейся профессиональной квалификации, либо о профессиональной подготовке и переподготовке (обучении новой специальности). Это с одной стороны. А с другой, - необходимо установить баланс между обучением, которое восполняет имеющиеся дефициты
компетентности (догоняющее), и обучением, которое формирует перспективу
развития организации, за счет качественно новых навыков и ключевых компетенций (развивающее).
Просто назовем некоторые методы обучения и развития персонала.
Вне работы
На работе
Лекции, семинары
Деловые и ролевые игры (содержательные и психологические тренинги)
Ролевое моделирование, моделирование профессиональной деятельности
Самообразование (по книгам)
Дистанционное обучение (видео, Интернет, elearning и т.п.)
Разбор практических ситуаций (case-study)
Баскет-метод (разбор деловых бумаг)
«Тактическая подготовка»
Метод «поучительных историй»
Стажировка
Написание статей и книг
Подготовка и выступление с презентациями (докладами)
Обучение других людей вне
своей организации
Саморазвитие (биографические семинары, группы саморазвития и т.п.)
Бэнчмаркинг
Поисковые конференции
Инструктаж
Наставничество
Обучение других людей в
своей организации
Ротация
Коучинг
Участие в процессах стратегического планирования и
управления
Партисипативный стиль
управления
Управление проектами
Работа в постоянно действующих проблемных или
инновационных группах
Обучение действием
Групповые обсуждения
Развивающие проекты
При выборе методов обучения и развития необходимо сочетание ряда ключевых факторов. Они должны быть:
 Эффективны (и позволять с уверенностью говорить о том, что обучение и развитие действительно происходит);
 Продуктивны (и экономичны по временным затратам);
 Удобны (для выполнения поставленных задач и производственных
процессов);
 Стимулирующие;
 Своевременны (с точки зрения обучения и его результатов, а также
временных рамок производственных процессов);
 Сочетаемы (с другими использующимися методами обучения и развития);
 Приемлемы (для сотрудника или группы, т.е. соответствуют производственным заданиям, особенностям и уровню развития);
38

Финансово оправданы (наиболее экономически обоснованные методы).
Необходимо помнить о принципах обучения взрослых людей: Это:
 Актуальность. То, о чем говорится во время обучения, должно иметь
отношение к профессиональной или частной жизни обучающегося.
 Участие. Обучающиеся должны активно участвовать в учебном процессе и непосредственно использовать новые знания и навыки уже в
ходе обучения.
 Повторение. Оно помогает новому закрепиться в памяти и превращает приобретенные навыки в привычку.
 Обратная связь. Обучающимся нужно постоянно предоставлять информацию о том, насколько они продвинулись вперед. Такая информация позволяет скорректировать свое поведение для достижения
более высоких результатов.
Следующий вопрос:
Кто будет учить?
Нужен ли специальный человек, который занимался бы процессами обучения
в компании? - Да, конечно.
Это одно и то же это лицо с менеджером по персоналу? - Тут нет однозначного ответа. Чем фирма крупнее, чем четче руководитель ставит задачу создания системы внутрифирменного обучения, тем больше требуется штатный
специалист по обучению, который был бы способен квалифицированно и самостоятельно организовать процессы обучения. Менеджер по обучению должен уметь управлять компетентностью компании как активом. Это управленческая позиция! И сегодня для компаний все более важным становится иметь
собственного специалиста по обучению, корпоративного тренера, преподавателя, и не в единственном числе, если фирма крупная и имеет разветвленную
структуру в регионах. Актуальным будет и вопрос привлечения внешних провайдеров.
Несколько практических советов. На какие факторы следует обращать внимание?
Во-первых, это опыт работы компании на рынке. Качество опыта складывается из двух показателей. Это личный опыт тренера, с одной стороны, а с другой
- опыт работы компании как команды единомышленников, разрабатывающей
тренинговые программы. Главным критерием все же является опыт работы
тренера в компаниях с различными организационными культурами и структурами, опыт решения им поставленных задач.
Во-вторых, предпочтительно работать с одной тренинговой компанией. Однако вовсе не обязательно одному тренеру работать со всеми специалистами на
разных уровнях управления. Здесь важно помнить, что процесс адаптации
тренера к компании требует проведения, как минимум, двух-трех программ,
которые дополняются предварительным изучением ситуации в компании и
выявления проблемы.
39
Далее, выбирая провайдера услуг, необходимо учесть такой параметр, как количество и репертуар программ, которые он может предложить на рынке. При
этом необходимо сопоставлять количество программ с загрузкой тренеров:
смогут ли они уделять достаточное внимание работе с Вашей компанией.
Важно получить информацию, какие уникальные тренинговые программы были разработаны в данной компании, а также как она отрабатывает традиционные программы: тренинги продаж, тренинги уверенного поведения и так далее.
И, безусловно, возрастает роль внешних преподавателей в обучении руководителей подразделений компании. На этом вопросе я остановлюсь ниже.
Как оценить эффективность обучения?
Важным фактором процесса обучения и развития является оценка их эффективности. Процедура оценки эффективности обучения следующая:
 Определение целей обучения
 Сбор данных до обучения
 Сбор данных в процессе обучения и после обучения
 Сравнение данных, полученных до, во время и после обучения.
Критерии
оценки
40
Содержание
Когда
проводится
Кем
проводится
Методы
Мнение
обучающихся
Выяснение того, как обучающиеся оценивают проведенное обучение, что им
понравилось и что не понравилось, как они оценивают объем и содержание
материала, методы обучения, организацию обучения
и т.п.
Во время
или после
завершения обучения
- Специалисты
по обучению
- Преподаватели
- Представители
руководства (в
небольших организациях)
- Опросы / анкетирование
- Интервью
- Наблюдение
- Беседы со слушателями
Усвоение
учебного материала
Выяснение того, насколько
возросли знания обучающихся в результате проведенного обучения
Во время
или после
завершения обучения
- Специалисты
по обучению
- Преподаватели
- Тестирование
- Устные или
письменные
опросы
- Зачеты
- Экзамены
- Сase-study
Поведенческие изменения
Определение того, как изменились особенности рабочего поведения; как изменились установки, лежащие в основе рабочего поведения
До, во
время и
после
обучения
- Специалисты
по обучению
- Непосредственный руководитель
- Психолог / социолог
- Опросы
- Тестирование
- Структурированное интервью
- Наблюдение
Рабочие
результаты
Выявление изменений производительности и качества
труда
До и после
обучения
- Отдел труда и
зарплаты
- Непосредственный руко-
- Анализ производственных показателей
- Оценка уровня
водитель
брака, уровня
ошибок в работе
и т.п.
Освоение
навыков
Оценка того, смогли ли
обучающиеся освоить новые навыки и использовать
их в своей работе
Во время
обучения,
через некоторое
время после завершения
обучения
- Непосредственный руководитель
- Специалисты
по обучению
- Тесты
- Беседы / интервью со слушателями
- Беседы / интервью с руководителями
/коллегами/ подчиненными
/клиентами
- Наблюдение
- Анализ производственных показателей
Эффективность
затрат
Выяснение, оправдывает
ли обучение отпущенные на
него средства
Периодически
(например, раз в
год)
- Специалисты
по обучению
Экономические
службы
- Экономические
методы
- Методы математической статистики
Важнейший вопрос – обучение руководителей компании. Обратимся к опыту
признанных «алхимиков», Гуру менеджмента. Йеспер Кунде в книге «Корпоративная религия» отмечает, что «Компании обычно недостает не способных сотрудников, а умения лидеров вести их в правильном направлении». Он обращает наше внимание к тому, где должен быть фокус топ-менеджеров компании.
Другой известный Гуру, Питер Друкер, отмечал, что лидеры определяют
направление развития организации и формируют определенное видение.
Каждый исполнитель несет ответственность за определение собственных задач, взаимопонимание с другими членами группы, принятие собственных решений. Лидеры поощряют самодисциплину и самоуправление, поддерживают
личную ответственность, выстраивают такие внутренние и внешние взаимоотношения, которые делают целое чем-то большим, чем сумма составных элементов.
«Образование заставляет человека пересматривать собственный жизненный
опыт в свете великих идей. Благодаря этому пересмотру люди начинают отличаться друг о друга… Образование дает способность лучше понимать контекст, в котором принимаются собственные решения, более широко воспринимать весь спектр человеческих отношений, а также наделяет даром вычленения самого важного… Он становится похожим на внимательного хозяина
вечеринки, который старается, чтобы все шло наилучшим образом, уделяя
внимание каждой детали, которая затем станет составной частью приятных
воспоминаний. Он замечает все, что происходит на межличностном уровне,
помнит о людях, держащихся в сторонке, и вовлекает их в общее веселье,
улаживает конфликты и вообще старается сделать так, чтобы каждый человек
мог показать себя с наилучшей стороны. В конце концов, образование дает
41
менеджерам, пожалуй, самую главную способность – новый образ мышления,
умение замечать скрытые возможности. Это позволяет видеть взаимосвязь
событий – другими словами, мыслить стратегически».
Таким образом, в результате системной работы в области обучения и развития персонала организация получает следующие «выгоды»:
 более успешно решает проблемы, связанные с новыми направлениями деятельности, и поддерживает необходимый уровень конкурентоспособности;
 повышает приверженность персонала, снижает текучесть кадров;
 повышает способность персонала адаптироваться к изменяющимся
социально-экономическим условиям и требованиям рынка;
 позволяет поддерживать и распространять среди сотрудников основные ценности и приоритеты корпоративной культуры, пропагандировать новые подходы и нормы поведения, призванные поддерживать
организационную стратегию.
Для сотрудника польза состоит в следующем:
 более высокая удовлетворенность своей работой;
 рост самоуважения;
 рост квалификации, компетенции;
 расширение карьерных перспектив как внутри, так и вне организации.
Качество человеческих ресурсов непосредственно влияет на конкурентные
возможности организации и является одной из важнейших сфер создания конкурентных преимуществ. Эффективно действующая организация стремится
максимально использовать потенциал своих сотрудников, создавая все условия для их наиболее полной отдачи в процессе труда и интенсивного развития
их потенциала. Руководство организации призвано обеспечивать не только
эффективное взаимодействие организации с внешней средой, но и взаимовыгодное взаимодействие сотрудника с организацией. Проблемы решают не инструменты, а люди.
5. Коучинг
Коучинг – это сфокусированный на решении, ориентированный на результат
и систематический процесс сотрудничества, в ходе которого коуч содействует улучшению выполнения деятельности, увеличению жизненного опыта, самостоятельному научению и личностному росту людей из нормальных
(т.е. не клинических) популяций
Э. Грант, Дж. Грин «Коучинг принятия решений»
Коучинг – это психологический подход, позволяющий за короткий срок максимально раскрыть потенциал человека (организации) и повысить личную и
профессиональную эффективность.
А. Синамати «Коучинг – это про то,
что жизнь лучше, чем мы о ней думаем»
Коучинг – это профессиональная помощь человеку в определении и достижении его личных целей.
Коучинг – это создание нового качества жизни.
42
А. Сорокоумов «Что такое коучинг?»
Коучинг – это лекарство от лени.
А. Нордио, клиент
Происхождение коучинга
Коучинг – это смесь техник, заимствованных из целого ряда профессий, дополненная не меньшим количеством специфических приемов.
Задача коуча
 Помочь клиенту максимально эффективно использовать свои сильные стороны, о которых клиент, как правило, не догадывается и потому не использует.
 Помочь клиенту определить его важнейшие цели и затем достигать их
с наименьшими усилиями.
Важно: коуч не занимается развитием личности вообще или улучшением эффективности в целом. Сфера интереса коуча – конкретная цель в будущем
клиента, шаги по ее достижению в настоящем и уроки из прошлого, которые
помогут эффективно двигаться к цели
Что делает коуч?
 Коуч помогает клиенту прояснить свое видение и те шаги, которые
нужно сделать для его достижения.
 Коуч помогает приобрести те навыки, которые нужны клиенту для повышения его личной эффективности.
 Коуч помогает клиенту быстро выйти из сложных внутренних ситуаций.
 Коуч помогает клиенту сохранять спокойствие и продуктивность в
трудные времена.
Основная процедура коучинга
Коучинг – это диалог между коучем и клиентом, в ходе которого они вместе
работают над определением проблем и намечают общее решение.
Виды коучинга
 Персональный коучинг
 Командный коучинг
 Коучинг как стиль управления в организации
Персональный коучинг – это индивидуальная работа коуча с клиентом, иными
словами, это персональное сопровождение клиента (чаще всего руководителя
компании или подразделения). На протяжении определенного времени коуч
встречается со своим клиентом для проведения коучинговых сессий (например, в течение трех месяцев один раз в неделю на один час)
Командный коучинг – это особая технология групповой работы, в процессе которой сотрудники решают актуальные для организации задачи. По сути, это
тренинг команды в стиле коучинг.
Коучинг как стиль управления подразумевает, что руководитель (менеджер)
сам становится коучем для своих сотрудников, то есть использует в управлении технологию коучинга. Это новый подход к управлению персоналом, новый
43
стиль менеджмента, основанный на осознанности сотрудниками своих действий и принятия ответственности за их последствия.
Кому нужен коучинг?
 Руководителям, первым лицам компаний, топ-лидерам, то есть
успешным людям, которые хотят стать еще более успешными
 В тех случаях, когда все хорошо, и хочется, чтобы было еще лучше
 Когда все плохо и непонятно почему.
 Тем людям, которые хотят изменений в своей жизни. Даже если они
не очень хорошо понимают, что это должны быть за изменения. Они
просто хотят достичь большей реализованности, улучшить, упорядочить или разнообразить свою жизнь.
Результаты коучинга:
 Расширение «картины мира» клиента (отход от «туннельного видения», развитие вариативности и гибкости).
 Решение задачи собственными руками клиента.
 Приобретение навыков для самостоятельного решения аналогичных
задач.
Лекция 4.
БАРЬЕРЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА
1. Преодоление барьеров обучения персонала.
2. Способы повышения мотивации сотрудников к обучению.
1. Преодоление барьеров обучения персонала
Итак, вы подготовились к обучению, расслабились и сосредоточились. Вы решили, где именно вы желаете заниматься, и организовали себе соответствующую обстановку. При этом вам никак не удается приступить к делу — разобраться в новой компьютерной программе, облицевать плиткой ванную комнату, выяснить, почему выращенные вами помидоры никогда не созревают. В
чем проблема? Ваш мозг подготовлен к восприятию информации, но не включен.
После окончания школы или университета на вас наваливается груз противоречивых требований, которые предъявляет жизнь. На пути обучения воздвигаются многочисленные барьеры. Изучим самые распространенные препятствия на пути к обучению, а также рекомендации по их преодолению.
У меня недостаточно времени. Если дело важное, то вы просто обязаны
найти для него время! Выделите небольшие, но регулярные отрезки времени,
чтобы справляться с другими обязанностями, и подумайте о том, чтобы посвятить отдельные дни или выходные тому, чему вы желаете научиться.
Я не могу получить нужный мне вид обучения поблизости от работы
или дома. Возможно, это действительно так, но взгляните на проблему шире.
44
Может быть, стоит отдать предпочтение заочному обучению? Изучили ли вы
все доступные возможности? Попробуйте поговорить о том, что вам нужно, с
друзьями и коллегами — может быть, они подскажут вам какие-либо идеи. К
примеру, вместо того чтобы записаться на курсы обучения работе с клиентами, почему бы вам не взглянуть, как подобное обучение организовано в другой фирме, не имеющей отношения к вашей области.
Учеба у меня ассоциируется со школой: все сидят рядами и слушают, что
им говорят. Вы не одиноки. Мы встречали множество взрослых мужчин и
женщин, для которых школьные годы были не самым счастливым периодом в
жизни! Хорошей новостью можно считать то, что большинство современных
методик обучения не похожи на тот школьный опыт, который сохранился у вас
в памяти.
Учеба вызывает у меня отвращение. У некоторых людей сложилось нелестное мнение об учебе, потому что это слово ассоциируется с воспитанием
и тренировкой, то есть с тем, что им приходится делать помимо воли. На самом же деле большинство из нас связывают обучение с поиском и раскрытием скрытых талантов. Вполне возможно, что сначала вам придется преодолеть психологический барьер.
У меня на работе не поощряют стремление к учебе. Во многих школах,
семьях и организациях не принято проявлять остроту ума и учиться. И все это,
несмотря на всеобщую любовь к телевизионным играм, викторинам и кроссвордам. Несмотря на культурные особенности, определяющиеся местом жительства, это отношение отчасти может быть обусловлено тем, что не все ваши друзья и коллеги поняли, почему вы приняли решение учиться. Вы можете
попробовать объяснить им, какую пользу принесет вам учеба в будущем.
Другие обязанности не позволяют мне посвятить время учебе. Возможно, перед вами действительно стоят серьезные проблемы. Примером таких проблем может служить воспитание детей, ведение домашнего хозяйства
или другие важные обязанности. Первым делом необходимо решить, чем
именно вы хотите заняться, а затем рассмотреть возможности получения помощи для выполнения остальных обязанностей. Вне всякого сомнения, ваше
эмоциональное состояние нельзя будет назвать подходящим, если вместо того чтобы сосредоточиться на учебе, вы будете волноваться из-за детей.
Я слишком стар(а), чтобы учиться. Это не так — вне зависимости от вашего возраста. Возможно, вам приходилось встречаться с выражением:
«Пользуйся, пока есть», и наши знания о мозге подтверждают его истинность.
Не подлежит сомнению, что с возрастом клетки головного мозга постепенно
отмирают, однако более важным следует считать то обстоятельство, что даже
половина неповрежденных нервных клеток — это гораздо больше, чем нам
нужно. Если вы не ищете способов активно использовать свой мозг, то он может немного «заржаветь», но это относится к связям между нервными клетками, а не к их количеству. Здравый смысл подсказывает, что если вы перестанете практиковаться в той или иной деятельности, то утратите навык.
Если взглянуть на это с другой стороны, то можно сделать вывод, что обучение помогает сохранить здоровье в старости. Некоторые врачи в Соединен45
ных Штатах вместо таблеток даже прописывают обучение — причем результаты получаются в высшей степени обнадеживающие!
Страх провала или неудачи является причиной того, почему некоторым крупным руководителям трудно приступить к задаче изменения себя. Кроме того,
этот страх помогает понять важность преподавательской или наставнической
деятельности. Эта же причина может играть не менее важную роль в поведении рядовых работников. Тем не менее в девяти случаях из десяти окружающие восхищаются вашей решимостью овладеть новыми знаниями, даже если
сразу же не показывают этого.
Мне плохо дается учеба, и мне будет стыдно перед другими людьми.
Подобного рода страх в определенной пропорции присутствует в каждом из
нас. Мы обладаем врожденной способностью к обучению. Мы естественным
образом учимся всю свою жизнь. Мысленно повторяйте, что все ваши действия принесут результат, а также заранее подготовьте позитивные ответы на
возможные комментарии со стороны окружающих.
Во всех случаях полезно помнить, что вы учитесь все время, даже не сознавая
этого. Наблюдая, вы изучаете манеру работы своего начальника. Вы запоминаете способы разрешения конфликтов, слушая рассказ опытного в этих вопросах приятеля. Иногда полезно вспомнить прошедшую неделю, постараться
осознать, чему вы за это время научились.
2. Способы повышения мотивации к обучению
Мотивация действительно повышает базовую производительность труда. Высокомотивированный сотрудник на самом деле лучше работает. Организации,
чьи сотрудники хорошо работают, в целом показывают лучшие результаты, а
изменение отношения работников к труду повышает прибыльность компании.
Предлагаем вам несколько способов повышения мотивации и улучшения качества работы сотрудников, которые хорошо зарекомендовали себя на практике.
1. Признайте, что подчиненные могут быть мотивированны чем-то, напрямую
не связанным с их работой. Динамичные сотрудники, обладающие значительным потенциалом роста, как правило, увлечены спортом, хобби или другим
делом, не имеющим отношения к работе. Эти внешние интересы не должны
вступать в противоречие с работой. Вы можете использовать стремление сотрудников добиваться высоких результатов в той области, которой они увлечены, чтобы стимулировать их рост и мотивацию на рабочем месте.
Признайте, что они — живые люди, со своими интересами. Выясните, что
движет ими. Помогите своим сотрудникам в их занятиях и интересуйтесь их
достижениями. Ваше позитивное отношение к увлечениям подчиненного обязательно скажется на его работе. Благодаря поддержке руководства данная
ситуация становится вдвойне выигрышной: чем больших успехов добивается
работник в жизни, тем выше качество и производительность его труда.
2. Научите подчиненных измерять степень успешности проделанной работы.
Сотрудники, которые постоянно следят за своей деятельностью, способны
замечать и документировать рост собственного профессионализма. Они со46
здают для себя таблицы оценок и лучше самого руководителя отмечают свои
победы и поражения.
Как этого добиться? Любая цель работы может быть измерена в простой системе оценок. Если задача не предполагает выражения результата в численной форме, создайте шкалу оценки производительности труда.
3. Отслеживайте уровень мотивации. В большинстве организаций руководители не имеют представления о действительном уровне мотивации своих
подчиненных. Проводимые в компаниях исследования степени удовлетворенности сотрудников работой не включают оценку мотивации. Если вы начнете
измерять мотивацию, то, вероятнее всего, вскоре научитесь ею управлять. Не
имея данных об уровне мотивации, вы никогда не сможете улучшить этот показатель.
Периодически проводите измерения мотивации сотрудников. Пусть младшие
руководители также регулярно контролируют изменение уровня мотивации
своих подчиненных.
4. Узнайте у подчиненных, чего бы им хотелось. У различных работников разные цели и желания, а значит, им необходимо предоставить разные возможности для работы и профессионального роста. Вы не сможете мотивировать
конкретных людей общими программами. Чтобы повысить мотивацию, необходимо найти индивидуальный подход к каждому подчиненному.
Один из способов это сделать — делегирование полномочий, целей и задач
каждому сотруднику при разработке общего плана или проекта. Другой способ
— предоставить подчиненным возможность самостоятельно вырабатывать
собственные стратегические задачи и планы.
5. Спрашивайте сотрудников о результатах их работы. Чем больше информации, тем выше мотивация. Именно по этой причине хороший руководитель
стремится сделать обмен данными внутри организации более интенсивным.
Старайтесь меньше говорить о себе, а больше спрашивать других об их работе.
Задайте подчиненному вопросы, нацеленные на то, чтобы заставить его задуматься о проделанной работе и отчитаться о конкретных результатах. Вопросы «Каких результатов вчера достигла ваша команда?» или «Сколько
звонков вы смогли обслужить за последний час?» стимулируют повышение
уровня самоинформированности сотрудника. А владение информацией способствует внутренней мотивации.
6. Объясните подчиненным принятую вами систему вознаграждений. Произвольность в поощрениях и награждениях ведет к цинизму, а не к росту мотивации. Если новая программа взята с потолка, работникам начинает казаться,
что руководители не уважают их. Проявляйте уважение к сотрудникам и при
необходимости подробно разъясните сотрудникам сущность новой программы
поощрений; ее цели и задачи. Дайте ясные ответы на вопросы подчиненных о
том, как данная система поощрений может повлиять на их текущую деятельность.
47
7. Усильте взаимодействие. Во многих организациях руководители и их подчиненные слишком заняты, и поэтому редко видят друг друга. У них почти нет
возможности общаться. Для увеличения интенсивности контактов между руководством организации и персоналом можно, к примеру, составить план собраний и мероприятий так, чтобы руководители оказывались в одно время и в одном месте с подчиненными. Организуйте работу в офисе таким образом, чтобы менеджеры чаще пересекались с рядовыми сотрудниками. Вы не сможете
повысить мотивацию человека, с которым редко видитесь.
8. Создайте банк идей. Что думают ваши подчиненные? У них могут быть хорошие идеи, но большинство из сотрудников уверены, что никому нет никакого
дела до их идей. Вместе с тем большинство менеджеров хотело бы, чтобы
подчиненные делились с ними своими идеями и свежими мыслями, просто руководители плохо умеют спрашивать. Чаще всего они перебивают подчиненного или с ходу отвергают его предложения. Такие руководители сразу лишают работников уверенности в себе и сами не могут добиться своей цели.
Можно ли избежать этого? Самый простой способ, позволяющий решить данную проблему, — завести специальный блокнот, папку, файл, почтовый ящик
на стене и т.п. и заносить в него идеи подчиненных. Руководители, поставившие перед собой задачу заполнять в день, по меньшей мере, страницу такого
блокнота или файла, очень быстро развивают в себе навык внимательно слушать работников, у которых «вдруг» оказывается много идей.
9. Мотивируйте знаниями. Чтобы добиться профессионализма в любой работе, сотрудник должен стремиться стать лучшим в своей специальности. Увлеченный учебой человек обязательно вырастет в должности и разовьет в себе
дополнительные навыки. Поэтому вы можете использовать знания и обучение
в качестве награды и мотивирующего фактора.
Как это лучше сделать? Существует множество способов. Направляйте на дополнительное обучение, конференции и тренинги тех сотрудников, которые
добились значительных результатов в работе, и чьи успехи получили признание сослуживцев. Сделайте дополнительные знания преимуществом, чтобы
вдохновить работников продолжать обучение. Предложите подчиненному самому выбрать учебный курс и предоставьте ему возможность бесплатного
обучения. Знание — это мощный мотивирующий фактор; оно обходится удивительно дешево по сравнению со своей истинной ценой!
10. Награждайте отдельных людей за совокупный вклад группы. В нашу эпоху
командной работы людям часто кажется, что их индивидуальные заслуги
остаются неучтенными. Компании с большей готовностью признают успехи
группы в целом. Однако руководителю необходимо поощрять членов команд
также на индивидуальном уровне. Только так он сможет повысить их личную
мотивацию.
Этого можно добиться, к примеру, поставив перед руководителями или лидерами групп задачу еженедельно отчитываться о главных успехах отдельных
участников. С помощью таких отчетов вы сможете обобщить результаты в
конце отчетного периода. Стремитесь к тому, чтобы непосредственные руководители и коллеги отмечали вклад отдельных сотрудников в общее дело.
48
11. Поддержите позитивный обмен информацией между подчиненными. Личные позитивные оценки работы сотрудников — действенный мотивирующий
фактор. Корпоративная культура, которая поддерживает стремление давать
друг другу положительные оценки по результатам каждого выполненного задания, повышает уровень мотивации и производительности труда.
Как этого достичь на практике? Во-первых, вы можете выработать у подчиненных культуру взаимного признания заслуг, разработав программу поощрений, которая будет предусматривать награждение сотрудников по результатам опроса их коллег. Когда сотрудники начнут признавать и награждать друг
друга за успехи, уровень их мотивации значительно повысится.
12. Узнайте, подходит ли подчиненному его работа. Попытки мотивировать
сотрудника, которому не нравится его работа, не дадут результата. Вместе с
тем, сталкиваясь с недостатком мотивации подчиненных, многие руководители сосредотачиваются на выполняемой ими работе, а не на самих людях. Изменение параметров труда работников может привести к значительному росту
мотивации.
Прежде всего, убедитесь, что задания соответствуют квалификации сотрудника. В противном случае разбейте работу на ряд небольших, но значимых задач, или уделяйте больше времени объяснениям и поддержке. Если вы стремитесь добиться повышения мотивации и производительности труда, вам
придется внести некоторые изменения в большинство заданий, которые вы
даете своим подчиненным.
13. Ищите людей с внутренней мотивацией. Когда компании нанимают работников, они чаще всего интересуются уровнем их компетенции, а не отношением к труду. Однако отношение определяет мотивацию, которая в свою очередь оказывает основное влияние на стремление сотрудника к обучению и к
качественной работе. Почему бы не начать подбирать сотрудников, обладающих высокой внутренней мотивацией? Гораздо проще обучить мотивированного работника, чем мотивировать квалифицированного специалиста.
Нанимайте людей, которые ранее продемонстрировали высокий уровень оптимизма, энтузиазма, мотивации к труду и стремление к росту. Чтобы выявить
подобное отношение, вы можете использовать собеседование или рекомендации с предыдущего места работы.
14. Награждайте подчиненных в меньших объемах, но чаще. В большинстве
компаний распространена практика давать работникам ценные награды и выплачивать крупные премии по результатам завершения проекта, квартала или
года. Церемонии награждения лучших работников проходят редко и привлекают пристальное внимание всех сотрудников компании. Но обычно они
меньше влияют на мотивацию, чем не такие крупные, но более частые поощрения.
Спланируйте свои расходы на награждения и поощрения, чтобы чаще награждать подчиненных. В результате связь между работой и результатами станет
для них более очевидной. Сотрудники почувствуют, что у них появилось
больше шансов добиться успеха. Если вы все же используете крупные награды, то пусть их предваряет серия более мелких поощрений. Это позволит вам
49
привлечь внимание персонала к постепенному улучшению качества работы, а
не к награде как таковой.
15. Мотивация контролем. Руководители убеждены, что контроль — это их
прерогатива. Но в действительности контроль оказывает мотивирующее воздействие. Основная идея этого метода состоит в том, чтобы предоставить сотрудникам возможность самостоятельно принимать решения по всем вопросам, которые не требуют централизованного контроля.
Позвольте персоналу самостоятельно вносить изменения в любые аспекты
своей рабочей среды, которые не несут угрозу безопасности и имиджу организации. К примеру, служащим службы доставки компании Amazon.com разрешено ходить во время работы в наушниках и слушать музыку по собственному
выбору. Во многих фирмах разрешено украшать рабочее место. Предоставив
сотруднику больше независимости (в разумных пределах) вы можете достичь
роста мотивации.
16. Задавайте вопросы, предполагающие развернутый ответ. В опросах и исследованиях чаще всего встречаются вопросы, на которые можно ответить
либо «да», либо «нет». Такие вопросы обрабатывать с целью получения числовых результатов исследования. Однако в обычном разговоре вопросы,
предполагающие заданное количество ответов, кажутся грубыми, в них проявляется ваше стремление контролировать собеседника. Они сигнализируют,
что вам не интересен ответ или мнение другого человека. Вместе с тем руководители постоянно используют в разговоре с подчиненными вопросы, требующие однозначного положительного или отрицательного ответа. Чаще задавайте вопросы, предполагающие развернутый ответ, и подчиненные почувствуют, что вы с уважением относитесь к ним. В результате их мотивация значительно
повысится.
Попробуйте задавать вопросы, начинающиеся со слов «Почему?», «Как?»,
«Не могли бы вы рассказать мне о...», «Что вы имели в виду, когда...». И не
забудьте выслушать ответ.
17. Сделайте задания более ясными. Подчиненному должно быть ясно, что он
делает, почему он это делает, и насколько хорошо он выполняет свою работу.
Исследования показали, что четкость задач интенсивнее влияет на мотивацию сотрудников отделов продаж, чем их опыт или размер комиссионных.
Этот принцип применим и к другим специальностям. Вы сможете достичь
больших результатов, если поможете сотрудникам увидеть личный вклад в
общее дело, а также если сотрудники будут уверены, что их работу оценивают
регулярно, оперативно и точно.
Лекция 5.
ВНУТРИФИРМЕННОЕ ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА
1. Теория внутрифирменного обучения.
50
2. Современное состояние внутрифирменного бучения персонала
в России и за рубежом.
1. Теория внутрифирменного обучения
В современных условиях высокого уровня конкуренции практически во всех
отраслях деятельности, свободных от монополизма, и бурного технического
прогресса, влекущего за собой быстрое устаревание профессиональных
навыков, способность организации постоянно совершенствовать технологии и
качество производства является одним из наиважнейших, жизненно необходимых факторов успеха. Очевидно, что возможность такого совершенствования неразрывно связана с неуклонным повышением качества и профессионального уровня кадров организации, которые, как известно, в конечном итоге
«решают все». Таким образом, регулярное повышение профессионального
уровня личного состава стало одной из самых актуальных задач.
Возрастающее значение профессионального обучения для организации привело к тому, что ведущие компании взяли на себя функции самостоятельного
обновления квалификации своих сотрудников. Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а
его бюджет – наибольшей (после заработной платы) статьей расходов многих
компаний, осознавших, сколь мощным рычагом повышения общей эффективности работы предприятия оно является. Это объясняется тем, что многие
компании, изменив кадровую политику в соответствии с передовыми тенденциями в современном менеджменте, стали рассматривать знания и квалификацию наемного работника как принадлежащий организации и приносящий
прибыль капитал, а затраты на обучение – как доходные капиталовложения. В
связи с этим подход к определению статуса отделов развития персонала и
внутрифирменных учебных центров претерпел трансформацию в виде ухода
от отношения к ним как к обслуживающим структурам в сторону формирования восприятия как подразделений, участвующих в создании прибыли.
Говоря о внутрифирменном обучении, нельзя обойти вниманием этот процесс,
происходящий в лучших предпринимательских структурах США и Германии
(такие компании как «АЙ-БИ-ЭМ», «Моторола», «Дженерал Моторс», «Сименс» ежегодно затрачивают значительные средства на профессиональное
развитие и обучение своих сотрудников). Для такого обучения созданы собственные постоянно действующие университеты и институты.
Приятно отметить, что и в России данная тема не только рассматривается
теоретиками управления, но и находит применение в передовых отечественных компаниях. Так, в ряде крупных корпораций всерьез занялись развитием
внутрифирменного обучения. Существенно продвинулись в этом направлении банк «Менатеп», компания «Юкос», известная фирма «Алмазы России».
Близок к идеалу «Газпром», который имеет два внутренних учебных центра с
серьезными планами. Такая же работа проводится в «Лукойле», например, в
«Пермнефтеоргсинтезе». Эти проекты, поставленные на серьезную профессиональную основу, уже существуют и реализуются.
51
В то же время необходимо отметить, что при всей важности управленческой
подготовки повышение квалификации сотрудников не во всех случаях содействует решению существующих проблем. Известны случаи, когда причиной
несоответствия качества работы требованиям руководства является не отсутствие нужных знаний и навыков, а какие-то иные причины, не связанные с
необходимостью переподготовки или роста профессионализма. Например,
обучение не отменяет обязанностей руководителя подробно разъяснять подчиненным, почему и в чем их работа не соответствует действующим на предприятии нормам. Обучение не установит стандарты качества выполнения работы там, где их нет. Вряд ли обучение приведет к радикальным изменениям
в отношении участников к их работе и в их преданности своему предприятию.
Обучение само по себе также не повлияет на низкую мотивацию сотрудников
и не приведет к уменьшению демотивирующих факторов. Нужно иметь в виду,
что в некоторых случаях изменения результативности работы скорее можно
добиться, проведя соответствующие беседы с подчиненными, подробно разъяснив им требования к их работе, ожидания руководства и создав действенную систему стимулирования труда, включающую в себя не только монетарные инструменты. В связи с этим руководителю организации, размышляющему о запуске программы внутрифирменного обучения, следует трезво проанализировать текущую ситуацию и при принятии решения постараться избежать
наиболее типичных ошибок, которые случаются в этой области:
1. Развитие ради развития. (Если цели организации не сформулированы, а
также в случае тотального делегирования функции управления процессом
развития отделу персонала.)
2. Развитие как развлечение. (Причиной может стать позиция руководства, не
поддерживающего процесс профессионального развития.)
3. Суперразвитие одних за счет других. (Львиная доля ресурсов, выделяемых
на профессиональное развитие, расходуется на работу с ограниченным числом сотрудников, чаще обладающих лидерским потенциалом.)
4. Недостаточность расходов на профессиональное развитие. (Менеджеры,
руководствуясь краткосрочными целями, относятся к бюджету профессиональной подготовки как к наиболее доступному источнику экономии средств.)
Решив, что обучению – быть, необходимо оценить уровень стремления сотрудников к овладению новыми знаниями и навыками, являющийся важным
аспектом, влияющим на результат осуществления программ повышения профессионального мастерства. Как показывают исследования, успех программы
на 80% зависит от ее подготовки и на 20% – от желания и способностей обучающихся.
Обучение будет неэффективно в случае отношения к нему как к «наказанию».
Поэтому приоритетной задачей службы персонала видится создание соответствующего отношения работников к планируемым мероприятиям. При этом в
преподнесении сотрудникам значимости программы решающую роль должен
играть руководитель подразделения. Обычно именно он лучше других понимает мотивацию сотрудника и обладает достаточным влиянием на него. В
случае, если значимость предстоящего процесса донесена до слушателей
52
правильно и своевременно, большим преимуществом взрослой аудитории,
собравшейся без принуждения со стороны руководства, является то, что она,
как правило, изначально достаточно высоко мотивирована на обучение (в
каждом конкретном случае, безусловно, необходимо учитывать степень
инертности и «люмпенизированности» сознания). Именно эта категория глубоко осознает причины необходимости обучения, сферы возможного приложения полученных знаний и готова точно сформулировать запрос к преподавателю.
Однако более сложной является ситуация, когда в учебную группу попадают
люди, не имеющие актуального желания учиться. Еще хуже, если такие люди,
являясь неформальными лидерами, занимают активную позицию и выступают
в роли «создателей помех», фактически разлагая коллектив. В работе с данной категорией слушателей преподавателю приходится обосновывать важность обучения.
Для этого ему необходимы знания об индивидуальных целях, склонностях,
мотивах слушателя, а также представление о ситуации, в которой сотрудник
окажется по возвращении с курса подготовки. Если такая возможность существует, необходимо получить данную информацию предварительно, в противном случае – преподаватель должен проявить достаточно проницательности,
чтобы почерпнуть ее непосредственно в ходе общения на занятиях. Для получения необходимых сведений целесообразно проводить более глубокое знакомство со слушателями перед началом учебного курса, просить их заполнить
подробные регистрационные анкеты, собирать информацию о том, что в ходе
обучения вызывает наибольший или наименьший интерес обучаемых, что кажется им более, а что менее полезным. Если преподаватель обладает подобными данными, ему проще находить аргументы в пользу участия в программе
и подбирать индивидуализированные способы мотивирования слушателей.
Так, если обучаемый вынужден был пойти на курсы, подчиняясь существующему в учреждении жесткому правилу прохождения соответствующей программы, то в мотивационной беседе целесообразно показать важность
успешного обучения для получения шанса стабильной спокойной карьеры.
Если слушатель ориентирован на дальнейшее продвижение по служебной
лестнице, важно выделить именно те вопросы программы, которые должны
быть особенно тщательно им проработаны, а также определить критерии эффективного обучения, дающие шанс для должностного роста.
К разряду стандартных факторов, которые могут мотивировать сотрудников,
относятся:
 стремление сохранить работу, остаться в занимаемой должности;
 желание получить повышение или занять другую должность;
 заинтересованность в повышении заработной платы;
 интерес к самому процессу овладения новыми знаниями и навыками, желание установить контакты с другими участниками программы;
 стремление понять пути решения существующих злободневных
проблем собственной деятельности.
53
Образовательные программы управленческой подготовки действительно актуальны и эффективны только в том случае, если дают участникам ответы на
вопросы, возникающие у них в процессе выполнения своих непосредственных
обязанностей, а также если формируют у них навыки и умения, необходимые
для решения стоящих перед ними задач. Этого трудно добиться без анализа
основных обязанностей потенциальных участников программы и изучения необходимой для выполнения должностных обязанностей квалификации. Проведя такой анализ, можно перейти к определению потребностей в обучении, что является ключевым моментом в управлении профессиональным развитием.
Важная роль при этом отводится самому сотруднику, которому в рамках подготовки к участию в данном процессе целесообразно ответить на следующие
ключевые вопросы:
1. Почему я решил стать тем, кем стал?
2. Что мне нравится в моей работе?
3. Что мне не нравится в моей работе?
4. Что из того, что я делаю сейчас, я бы хотел делать лучше?
5. В чём бы я хотел стать более совершенным профессионалом?
6. В каких областях работы, с выполнением которой я связан, я хотел
бы достичь улучшений?
Помимо сотрудника, определение потребностей в профессиональном развитии требует совместных усилий руководителя и службы управления человеческими ресурсами. Каждая из сторон вносит свое видение этого вопроса.
Традиционными методами определения и регистрации потребностей в обучении являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития. В
ходе аттестации сотрудник обсуждает с руководителем перспективы своего
профессионального роста. Результатом этого обсуждения становится план
индивидуального развития, который должен быть составлен с учетом основных принципов планирования.
Составленный план индивидуального развития передается в службу управления персоналом. Специалисты оценивают план с точки зрения его реалистичности, выполнимости, соответствия потребностям организации и ее финансовым возможностям. Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся программой профессионального развития персонала организации.
Определив потребности в обучении, можно перейти к следующему шагу –
разработке методов их удовлетворения.
Внутрифирменное обучение может быть построено на основе двух основных
подходов к его реализации:
1. Экспертный подход – в его рамках преподаватель-консультант выступает
как носитель экспертного знания, которое может быть применено к конкретной
54
ситуации, сложившейся в организации. В данном случае имеет место передача вполне конкретных знаний.
2. Процессуальный подход – предполагает совместную работу преподавателя и персонала организации. В этом случае основным моментом обучения
является формирование ориентации слушателей на изменение индивидуального и группового поведения.
Оптимальным является разумное и гибкое сочетание обоих подходов.
Исходя из задач организационного развития, можно выделить пять основных
направлений в обучении.
Основные направления в обучении
Ситуация
1
Конкретизация потребности в обучении
Специализированные программы
обучения (тренинги продаж, переговоров, креативности)
Метод обучения
Методы поведенческого тренинга
2
Программы командообразования
Активная групповая и межгрупповая деятельность с последующей рефлексией
группового процесса. Деловые и ролевые
игры, анализ проблем организации
3
Развитие межличностной и внутрифирменной коммуникации, формирование навыков преодоления
конфликтов
Тренинг общения, ролевые игры, имитационные деловые игры, стажировки, проектирование корпоративной культуры
4
Управленческая подготовка
5
Подготовка к организационным инновациям
Лекции, семинары, практические занятия,
учебные деловые игры
Организационно-мыслительные
игры,
разработка проектов, анализ ситуации
организации
Важно отметить, что специалисты давно поняли: одного универсального метода не существует – каждый имеет свои достоинства и недостатки. Поэтому
большинство современных программ внутрифирменного обучения представляют собой сочетание различных приемов подачи материала – лекций, семинаров, видеофильмов, деловых игр и т.п.
В ситуации наличия у сотрудников службы персонала актуальных навыков
программы могут быть разработаны и реализованы самой организацией. В
противном случае на стартовом этапе следует прибегнуть к помощи внешних
консультантов.
Выбор метода организационного обучения также во многом зависит от такого
фактора, как наличие необходимых ресурсов (преподавателей, материалов,
помещений и т.д.). Продолжая рассмотрение методов профессионального
обучения, можно условно разделить их на две группы:
1. Обучение непосредственно на рабочем месте (инструктаж, ротация,
наставничество).
Методы обучения на рабочем месте
55
Метод
Область применения
Инструктаж
Простые операции, ручной труд, высококвалифицированные сотрудники
Ротация
Смежные профессии, подготовка руководителей
Наставничество
Сложные профессии, высокое мастерство,
ручной труд, высокая степень риска
2. Обучение вне рабочего места (лекции, деловые игры, самообучение).
Методы обучения вне рабочего места
Метод
Область применения
Лекция
Большой объем материала, множество концепций,
большое число слушателей, ограниченные ресурсы
Практическая
ситуация
Иллюстрация концепций, принятие решений, рассмотрение альтернатив
Деловые игры
Практические навыки, иллюстрация концепций, виденье организации, подготовка руководителей
Самообучение
Теоретические и практические навыки, концепции
Говоря о внутрифирменном обучении вне рабочего места, необходимо также
затронуть метод, получивший в настоящее время широкое распространение,
особенно в среде занятых людей, как один из наиболее интересных, простых
и эффективных способов повышения профессиональной грамотности. Это использование специализированных учебных видеокурсов.
Сформировав собственную видеотеку, компания имеет возможность предоставить любому сотруднику возможность неоднократного обращения к учебным материалам, изучения новых и повторения полученных в ходе предыдущих занятий знаний и методик. Подробные методические материалы, которые
входят в комплект учебного видеокурса, позволят самостоятельно отработать
необходимые для профессиональной деятельности навыки и модели поведения. Приложенные тесты легко покажут уровень теоретических знаний обучающегося, а видео даст возможность в легкой игровой форме увидеть ситуацию со стороны (и, может быть, в чем-то узнать в ней себя).
Хорошо снятые сцены из реальной деловой жизни российских компаний, иллюстрирующие сложные, «острые» моменты процессов продаж, общения с
покупателями или сотрудниками, работы с клиентами или управления компанией, детально разбирают и демонстрируют позитивные модели поведения,
которые помогают правильно действовать в этих ситуациях. Возможность как
индивидуальных, так и групповых занятий, удобство сочетания дискуссий,
упражнений с видеосюжетами, большая доля юмора и интересный сюжет
сделают обучение интересным, запоминающимся и легким.
56
Из сказанного выше может сложиться впечатление, что учебный видеокурс
способен заменить тренинг. Это далеко не так. Учебный видеокурс – это еще
один действенный инструмент обучения, который является хорошим помощником как для тренера, так и для сотрудника.
Таким образом, лишь правильное сочетание всех возможных методов обучения и есть тот ключ, который поможет сделать процесс повышения квалификации эффективным.
Не вызывает сомнений, что принимая на вооружение такой подход, уместно
вести речь именно о совместном применении данных методик как дополняющих друг друга. По мере их развития в структуре, закрепляясь в сознании сотрудников и становясь важной и неотъемлемой составляющей корпоративной
культуры, они совместно с другими обязательными элементами современного
кадрового менеджмента ведут организацию к наивысшей форме развития, носящей название «обучающаяся организация».
Что же такое «обучающаяся организация»? Несмотря на то, что термин сравнительно молод, сама идея существует уже достаточно длительное время.
Еще в конце 70-х годов Т. Питерс и Р. Уотерман одними из первых сформулировали тезис о том, что лучшие компании – обучающиеся.
Ориентируясь на точку зрения зарубежных исследователей, «обучающейся»
можно назвать организацию, которая создает условия для непрерывного обучения и развития всех работников и, находясь в процессе постоянного самосовершенствования, изменяет, таким образом, окружающий ее мир.
Как стать «обучающейся организацией»? Только через глубокую заинтересованность руководства в успехе работы и осознание главой компании необходимости коренных изменений в деятельности. По большому счету, речь идет
об изменении модели мышления.
Сегодня, ориентируясь на потребности конкурентного рынка, учиться и подтверждать собственную квалификацию приходится непрерывно. Наиболее
перспективным и приемлемым как для работников, так и для предприятий
(фирм) в данных обстоятельствах является внутрифирменное обучение.
Достоинства такой организации учебного процесса очевидны:

Специалисты не покидают на длительное время свое предприятие.

Работодатель может за короткое время осуществить переподготовку
или повышение квалификации значительного числа своих работников
без всякого ущерба для производственного процесса.

Разработка образовательных программ осуществляется индивидуально для каждого предприятия с целью максимального удовлетворения его потребностей в современных знаниях.

Так как работа выполняется в учебной группе, состоящей из специалистов одного предприятия, то это способствует более активному обсуждению рассматриваемых в учебном процессе вопросов, их всестороннему анализу и выработке комплексных решений.
57

Выполнение выпускных работ слушателями программ внутрифирменного обучения направлено на анализ конкретных проблем, стоящих перед предприятием-заказчиком, и на выработку эффективных
мероприятий по их решению.
2. Современное состояние внутрифирменного обучения
в России и за рубежом
Во всем мире компании тратят много времени и денег на обучение и переподготовку своих сотрудников. Внутрифирменная подготовка и переподготовка
кадров в промышленно развитых странах превратилась по-настоящему в
мощную индустрию, соизмеримую по масштабам с системой получения населением общего образования. Расширение масштаба внутрифирменной подготовки связано с новыми условиями конкуренции на мировом рынке, нарастанием процессов корпоративного объединения промышленных комплексов.
Соответственно в области организации такого обучения лидируют крупные
многопрофильные корпорации, действующие, как правило, в отраслях с высокой наукоемкой технологией.
Наиболее широкое развитие система внутрифирменной подготовки кадров
получила в Японии, где принят специальный Закон о профессиональном обучении кадров предприятий. Мощной движущей силой развития экономики
явилась японская система развития человеческих ресурсов, обеспечивающая
эффективную подготовку и использование в промышленности таких кадров,
которые гибко реагируют на изменение внешней и внутренней обстановки и
отличаются высокой степенью вовлеченности в структуру производства, заинтересованности в его стабильном развитии и прибыли.
Обучение работников в Японии проводится как во время работы, так и вне рабочего времени. Причем наблюдается тенденция увеличения доли крупных
предприятий (с численностью персонала более 1 тыс. человек), занимающихся этим обучением. Внутрифирменное обучение в японских компаниях ведется в самых широких масштабах исходя из традиций и особенностей кадровой
политики, обеспечивающей постоянство кадрового состава.
В США, напротив, работодатели финансируют программы обучения персонала значительно хуже: сделанные инвестиции при высокой подвижности персонала могут быть потеряны и достаться конкурентам. Эта же особенность человеческого капитала позволяет США в широких масштабах использовать
труд ученых, специалистов и других «носителей» человеческого капитала,
сформированного в разных странах мира, не осуществляя начальных инвестиций, но проводя селективную иммиграционную политику.
В Великобритании процент сотрудников, прошедших учебнo-pазвивающие
мероприятия, увеличился за последние пять лет с 24 до 39%. Ведущие транснациональные корпорации затрачивают на профессиональное развитие от 2
до 10 % фонда заработной платы.
Во Франции развивается стратегическое управление подготовкой кадров. Об
этом свидетельствует практика отдельных компаний, где модель подготовки
58
кадров смещается в сторону внутрифирменного обучения без отрыва от производства. Предприятие проявляет себя как пользователь, организатор и производитель знаний, оно определяет правила и рамки, в которых подготовка
приобретает обновленное содержание. Это позволяет предприятию свободно
адаптироваться к непредвиденным требованиям рынка и технологическим изменениям.
Успешная программа по развитию кадров способствует формированию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией
к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это ведет
к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности человеческих
ресурсов организации.
В международной практике введено понятие – индекс развития человеческого потенциала (ИРЧП), который представляет собой среднеарифметический показатель трех наиболее наглядных индикаторов уровня жизни населения: индекса ожидаемой продолжительности жизни, индекса уровня образования населения и индекса реального среднедушевого ВВП. Величина индекса может меняться от 0 до 1 – чем ближе он к 1, тем выше развитие человеческого потенциала. В 2002 году Россия по ИРЧП заняла 60-е место в мире (в
1990 году СССР по этому показателю занимал 40-е место).
В последнее десятилетие практически во всех развитых странах в структуре
национального богатства значительно возрастает удельный вес человеческого капитала.
Известно, что в России качество рабочей силы находится на очень низком
уровне. В российской промышленности осталось лишь 5 % рабочих высокой
квалификации, в то время как в ФРГ, например, этот показатель составил 56
%, в США – 43 %, во Франции – 38 %. Сегодня мы можем утверждать: нация в
опасности из-за низкого качества рабочей силы.
За период с 1996 по 2000 год численность повысивших квалификацию руководителей и специалистов сократилась более чем в 3 раза, рабочих – более чем
в 5 раз. Численность рабочих, прошедших подготовку, переподготовку или
обученных впервые, уменьшилась вдвое.
Рис. 1 Сравнительная структура национального богатства
(по данным Всемирного банка)
59
В отличие от промышленно развитых стран, на большинстве российских
предприятий в настоящее время рабочие получают лишь минимальную подготовку, а в роли учителей зачастую выступают их же коллеги, которые сами не
всегда являются специалистами высокого класса. Настораживает и тот факт,
что имеющиеся обучающие программы не всегда отвечают задачам современного технического прогресса и условиям успешного функционирования на
конкурентном рынке. Поэтому проблема получения высокой квалификации и
специального дополнительного образования работников предприятий в России стоит сегодня очень остро.
Исходя из приведенных данных нетрудно представить, какое огромное богатство составляет человеческий капитал и как важно его эффективное использование в целях развития экономики и улучшения благосостояния населения.
Важнейшим условием изменения сложившейся ситуации на предприятиях
России является создание современной многофункциональной системы
управления персоналом, оптимизация организационной структуры управления
персоналом, трансформация корпоративной культуры. Все это требует радикального изменения парадигмы управленческого мышления, гуманизации
управления персоналом, отказа от технократизма и упрощенчества в решении
кадровых проблем.
Инвестиции в образование – не только важный способ наращивания человеческого капитала страны и улучшения перспектив экономического роста. Они
имеют и собственную ценность, поскольку образование расширяет кругозор
людей, обеспечивает им возможность самореализации, способствует их материальному благополучию и здоровому образу жизни.
Лекция 6.
МЕТОДОЛОГИЯ ПРОЦЕССА ВНУТРИФИРМЕННОГО ОБУЧЕНИЯ
1. Диагностика потребности в обучении
2. Технологии обучения персонала:
2.1 Наставничество
2.2 Обучение в рабочих группах
2.3 Метафорическая игра
2.4 Обучение по методу Shadowing
2.5 Обучение по методу Secondmen
2.6 Тренинги
2.7 Кейс-стади
3. Контроль внутрифирменного обучения
1. Диагностика потребности в обучении
Для выбора формы обучения необходимо произвести диагностику потребности в обучении, определить запрос на обучение. В ходе диагностики необходимо установить следующие параметры:
 количество сотрудников, требующих обучения;
60
 "тип" сотрудников (управленцы, специалисты, офисные служащие или
рабочие);
 характер занимаемого ими положения (исполнители, менеджеры среднего звена, топ-менеджмент);
 глубину (фундаментальность, уровень специальных знаний и т. п.) обучения;
 продолжительность образовательной программы и т. д.
Из-за большого количества параметров и открытого характера их перечня, диагностику и выбор формы обучения лучше проводить в несколько этапов.
Этап 1
Первоначальная диагностика - определение масштаба и глубины образовательной программы. В предлагаемой модели диагностика проводится по двум
шкалам:
1) количество сотрудников, которых требуется обучить;
2) продолжительность программы и глубина полученных знаний (как правило,
они находятся в прямой зависимости, поэтому для целей данной модели они
объединены) и регулярность проведения обучения (как правило, зависит от
глубины).
Формы обучения, которые представлены на рисунке, непосредственно зависят
от параметров обучения. Рассмотрим эту модель подробнее.
"На рабочем месте". Малая продолжительность, приобретение практических
навыков, один-два новых сотрудника. При необходимости провести быстрое
обучение сотрудника базовым рабочим операциям, обучение, как правило,
проводится без отрыва от производства силами самой компании: более опытный сотрудник обучает новичка, например, новый продавец в отделе, получающий инструкции у старшего продавца, и т. п.
"Тренинги, семинары". Малая или средняя продолжительность обучения,
некоторое (значительное или небольшое) количество обучающихся. Например, навыкам продаж требуется обучить отдел из 20 сотрудников. В данном
случае подходит организация тематического семинара или излюбленного тренинга "Продажи". Обучение группы сотрудников по краткосрочной или среднесрочной практической программе, не требующей большой глубины и фундаментальности.
"Индивидуальные программы". Высокие требования к качеству обучения,
один сотрудник, например, повышение квалификации и общественного статуса финансового директора путем получения им MBA, IMD и т. п. Ясно, что собственными силами предприятие реализовать такое обучение не сможет. В
данном случае сотрудника отправляют в соответствующее учебное заведение, где он и проходит требуемую подготовку.
"Услуги обучающей компании" и "Собственный учебный центр". Сотрудники разнородны, программы обучения отличаются по продолжительности и
глубине, и руководство считает, что обучение - это постоянный процесс. В таком случае обучение выстраивается стратегически. Это не разовая акция, а
61
часть внутренней политики организации. Количество сотрудников и продолжительность обучения высоки. Таким образом, появляется необходимость выбора: само предприятие занимается вплотную обучением своих сотрудников или
отдает эту сферу в ведение внешней обучающей компании.
В первых двух случаях вопрос выбора между внешним и внутренним обучением не стоит: для обучения практическим навыкам на рабочем месте излишне
привлекать внешние организации, как неэффективно и бесполезно обучать
топ-менеджмент на предприятии.
В первом случае однозначно выбирается внутреннее обучение без отрыва от
производства, без участия внешних специалистов и, как правило, даже без
привлечения собственной службы управления персоналом предприятия к
процессу обучения, только под контролем данной службы.
Во втором случае контролируется не процесс, а результат. Контроль осуществляет руководитель предприятия, а если руководитель и есть обучающийся, то процесс контролирует собственник. Ясно, что обучение возможно от
людей более высокого статуса или более квалифицированных внешних специалистов. Для менеджмента более высоких по статусу работников внутри
предприятия нет, поэтому обучение возможно только вне предприятия.
В третьем случае уже возможно обучение и внешнее, и внутреннее. Если обучение носит одноразовый характер, например, обучение работе у стендов для
проведения выставки, то создание собственного учебного центра или организация обучающей службы не оправданы, так как слишком высоки издержки:
подготовка материальной базы, отрыв людей от основной работы, а использование минимально. Привлечь внешнего специалиста для проведения одного тренинга или семинара проще и быстрее.
Если требуемое обучение планируется проводить в течение какого-то отрезка
времени (например, в течение месяца) или несколько раз для разных групп
сотрудников, то возможно или пригласить внешнего специалиста, или обучить
своих специалистов для проведения подобной программы. Многие российские
компании в целях экономии средств поступают следующим образом: в первый
раз для обучения привлекается внешний консультант (или сотрудник идет на
семинар во внешнюю организацию), а потом уже обученные сотрудники фирмы сами продолжают "дело образования" своих коллег. Так появляются промежуточные, между обучением на рабочем месте и собственным учебным
центром, формы организации внутреннего обучения. Обучение могут проводить как профильные специалисты, так и сотрудники службы персонала, занимающиеся внутренним образованием дополнительно к основной рабочей
нагрузке.
В четвертом случае, когда мы имеем дело с масштабной образовательной политикой на фирме, это либо свой учебный центр, либо долгосрочное сотрудничество с внешней организацией. С самого начала важно определить, кто
обучает сотрудников и где: на фирме или вне ее. Здесь начинается второй
этап выбора
Этап 2
62
Итак, если требуется обучение большого числа сотрудников, регулярно или на
продолжительный срок, то для этого существует две возможности:
 внешняя обучающая организация;
 свой учебный центр.
Функционально эти формы похожи: в обоих случаях обучение проводится
массово, с учетом концепции развития предприятия, на основании заранее
определенной общей потребности в обучении и с учетом долгосрочной перспективы. Выбор этой формы организации обучения отражает серьезное отношение руководства к образовательному процессу. Далее, наиболее эффективный выбор между внешним и внутренним обучением делается в зависимости от следующих групп факторов:
 характер деятельности предприятия;
 особенности групп обучаемых сотрудников;
 требуемое обучение;
 форма организации образовательной программы.
Факторы, определяющие характер обучения
Характер деятельности предприятия. Отрасль. Когда речь идет о предприятии, например, производственной сферы, где требуется обучение рядовых рабочих производственному процессу, внешняя компания едва ли сможет
взять на себя и грамотно выполнить такую работу. Предпочтительнее производить прикладное обучение производственно - технологическим навыкам силами собственных специалистов, то есть на базе собственного учебного центра. Если предприятие работает в сфере, понятной специалистам общего
профиля (торговля, услуги населению и т. д.), то организация, специализирующаяся на обучении, вероятно, имеет программы по данным темам и в состоянии поставить процесс передачи знаний.
Наукоемкость. Наукоемкая, высокотехнологичная отрасль требует большого
числа специальных навыков, которые могут быть представлены либо подготовлены в соответствии с требованиями отрасли специалистами с того же или
аналогичного предприятия либо специализированным учебным заведением
или НИИ. Для обучения уникальным технологическим навыкам, характерным
только для данного предприятия, нужен высокий уровень специализации программ, который не в состоянии выдержать преподаватель, не занимавшийся
углубленно именно этой темой. Если же организация не специализированная
и нет необходимости обучения сложным (уникальным) технологическим процессам, то внешнее обучение будет эффективно.
Группы обучаемых сотрудников
Специальность (по виду деятельности: рабочий, специалист, офисный работник, экономист, бухгалтер, маркетолог и т. д.). Когда требуемое обучение носит общеэкономический характер, нужны навыки организации продаж, основы
логистики или новые западные способы ведения управленческого учета, используется внешняя организация, внешний консультант или сотрудник отправляется на соответствующий семинар, а потом делится опытом с коллега63
ми. Узких же специалистов, профильных рабочих учат в рамках своей отрасли
без помощи общеобразовательных программ.
Занимаемая должность (по выполняемым функциям: исполнитель, менеджер
среднего звена, руководитель, помощник, консультант и т. п.). Если обучаемые - производственные работники, исполнители, не мотивированные на обучение как на способ самосовершенствования, и нужен постоянный контроль
обучения, это - сфера деятельности самого предприятия. При условии, что сотрудникам обучение интересно и необходимо в личных целях (например, молодые амбициозные сотрудники), их можно обучать и в выходные, и "сверх"
рабочего времени, не на территории предприятия, отдав функцию текущего
контроля обучения внешней организации. К внешнему обучению прибегают,
если по статусу кандидаты на обучение выше работников своего обучающего
центра.
Требуемое обучение
Повышение общего уровня знаний, новые навыки. Услуги внешних организации используются, когда требуется развитие навыков бытового характера:
общения, взаимодействия в группе и т. д. Если осваиваются новые направления деятельности (нужно обучение по специальностям, которых еще нет на
предприятии), это обучение, которое предприятие без привлечения внешних
консультантов провести не может.
Получение конкретных специальных навыков, знаний о компании. Если требуется обучение практическим навыкам без отрыва от деятельности - обучение
внутреннее. Если нужно путем обучения привить корпоративную культуру,
улучшить отношение сотрудников к организации, повысить их компетентность
в области знаний о самой компании, ее истории и руководстве - это тоже дело
собственных специалистов по образованию.
Типы обучающих центров
"Простой". Его цель - поддержание уровня квалификации работников фирмы
выше среднего по отрасли. Задача - не отставать от лидеров. Такой центр использует адаптированные варианты существующих программ обучения, возможно, заимствованные с других предприятий, в частности, у этих самых лидеров. Осуществляется базовая подготовка, ориентированная на основную
массу сотрудников, используются "прикладные" образовательные программы.
Такой обучающий центр обеспечивает постоянное поступательное развитие
предприятия и его сотрудников, не требует больших затрат на разработку
обучающих программ и не дает лидерства по отрасли.
"Продвинутый". Цель - создать новых уникальных специалистов. Такой
центр самостоятельно проводит новые разработки, ориентирован на достижение предприятием лидерства в отрасли, разрабатывает свои уникальные образовательные программы и защищает их (в дальнейшем возможна их продажа другим предприятиям). Осуществляется базовая подготовка, и проводятся специализированные программы для малочисленных групп сотрудников. Разрабатываются и "прикладные", и "фундаментальные" образовательные программы.
64
Оба типа корпоративных образовательных центров ("простой" и "продвинутый") положительно влияют на общую атмосферу на предприятии, прививают
корпоративную культуру, создают дополнительную мотивацию и обеспечивают обучение на рабочем месте.
Преимущества и недостатки создания собственной системы образования на предприятии или использования внешней
Естественно, первый критерий оценки - это достижение поставленных целей.
Затем, если цели достигнуты, стоит сопоставить издержки. Серьезный недостаток - дороговизна. Для создания собственного обучающего центра на предприятии в усредненном варианте нужна значительная материальная база: это
помещения (учебные, компьютерные классы), библиотека + видеотека, программное обеспечение, собственные учебные программы, разработанные
специалистами данного предприятия и специально для него. Нужны свои преподаватели, занимающиеся только образованием и освобожденные от прочих
трудовых обязанностей. Это ресурс, который есть в наличии далеко не у каждого предприятия, а необходимость обучения сегодня осознают многие. Поэтому существует огромное количество вариантов обучения, предваряющих
создание центра: обучающие отделы, подразделения, дополнительная
нагрузка на сотрудников кадровой службы в виде преподавания.
Кроме того, если затратная часть прозрачна, то определение результата его
работы и, соответственно, эффективности учебного центра возможно косвенными путями. Здесь могут быть использованы косвенные количественные показатели: повышение качества и производительности труда, снижение текучести кадров; качественные показатели: изменение мотивации сотрудников,
приобщение их к корпоративной культуре, возможность определить психологический портрет, поведенческие реакции сотрудников и т. д.
Действие обучения на людей иногда непредсказуемо. Например, на мотивации наличие обучения может сказаться как положительно, так и отрицательно.
Положительный эффект наблюдается, если у сотрудников есть ориентация на
применение навыков и самовыражение. Зрелых сотрудников привлекает получение дополнительных специальностей, молодые сотрудники обучаемы и
готовы тратить свободное время.
Таких сотрудников на предприятии, как правило, 10-15%, а основная масса сотрудников (от 50%) против обучения в выходные дни, и надо выбирать, кого
обучать, а кого - нет. Руководители лучше всего учатся на собственном опыте,
поэтому для их обучения используются деловые игры, "мозговые штурмы" с
участием топ-менеджеров разных предприятий, организация таких мероприятий достаточно сложна и чревата утечкой информации. И, естественно, всегда
есть опасность, связанная с тем, что обученных сотрудников перекупают другие организации.
Недостатки внешней обучающей организации сводятся к тому, что у нее отсутствует погруженность в специфику деятельности предприятия и все программы общего теоретического характера (недостаточно практики). Обучение
внешними компаниями подразумевает продолжительный отрыв от производства, невозможность обучения на рабочем месте, невозможность последую65
щего контроля обученных работников и обеспечения использования ими полученных навыков в работе.
В России внешнее обучение широко используется, но процесс этот постоянно
сопровождается громкими заявлениями в прессе и на семинарах о его низкой
эффективности, непрофессионализме преподавателей и случаях явного обмана. Вызывает недоверие тот факт, что услуги дорогостоящие, оплачиваются сразу, а результат наступает через продолжительное время. Процесс обучения длительный, обычно из 3 частей: диагностика, тренинги, последующий
консалтинг, а результат может быть разным. Поэтому большинство компаний
организует обучение своими силами. Кроме того, это общеизвестный факт:
уважают того, кто учит. Поэтому своих сотрудников руководителям лучше обучать самим.
Отсюда вытекает роль руководителя предприятия в обучении. Начальник выступает, в первую очередь, как идеолог обучения. Он инициатор организации
всего образовательного процесса, он заботится о будущем компании и о профессионализме своих сотрудников. В его же задачу входят и общий контроль
обучения, и передача видения. Если руководитель не в состоянии передать
свое видение предприятия любому сотруднику за 5 минут, то он не руководитель. И, естественно, постоянно самообучаясь, он является примером для
подражания.
Система подготовки может быть эффективной только в том случае, если будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива и
сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты. Характеристики
системы обучения персонала с позиций ее эффективности приведены на рис.
3.
Рис. 2. Характеристики системы обучения персонала
Заключение
 сотрудник должен иметь возможность самообучаться и заниматься
совершенствованием своей деятельности;
 процесс обучения должен быть направлен на создание у сотрудника
четкого понимания, ради чего он трудится.
Обучение персонала требует методичного подхода: диагностики, собственно
обучения и последующего контроля.
66
И внешние, и внутренние формы обучения имеют право на существование:
выбор зависит от предприятия и ситуации. Однако если ресурсы предприятия
позволяют и нет дополнительных ограничений, то создание собственного центра более целесообразно, чем внешнее обучение. Кроме того, необходимо
помнить, что сотрудники - это часть фирмы, ее перспективный ресурс. Вкладывая средства в их обучение, предприятие инвестирует в свое развитие.
2. Технологии обучения персонала
2.1 Наставничество
В настоящее время в компаниях в основном используют два метода обучения
персонала на рабочем месте — наставничество и сторителлинг.
Сторителлинг (от английского Story Telling, дословно — «рассказывание историй») заключается в том, чтобы с помощью мифов и историй из жизни организаций обучать молодых сотрудников правилам работы в корпорации 2. Данный метод начинает работать уже в процессе подбора персонала на вакантные должности. В зависимости от того, насколько подходит тот или иной кандидат, интервьюер рассказывает о компании, таким образом, подготавливая к
ее традициям, философии, корпоративной культуре. При его применении не
следует переусердствовать с позитивом, чтобы не было сильного расхождения с той информацией, которую сотрудник получит от коллектива в будущем.
Перед выходом на работу сотрудник также знакомится со всеми необходимыми ему локальными нормативными актами: правилами внутреннего трудового
распорядка, политикой в области управления персоналом, другими.
При выходе на работу непосредственный руководитель помогает новому сотруднику быстрее познакомиться с коллегами, организационной структурой
компании (куда с каким вопросом можно обратиться), планом вхождения в
должность (контрольные сроки), должностной инструкцией и другими локальными нормативными актами, необходимыми для работы, стандартами и философией компании. Непосредственный руководитель курирует деятельность
вновь принятого сотрудника в период испытательного срока, помогая ему,
контролируя и формируя его лояльность к компании.
Под наставничеством понимают индивидуальное или коллективное шефство опытных рабочих над отдельными молодыми рабочими или их группами
или форму воспитания (шефства), профессиональной подготовки и адаптации
молодых сотрудников в организации, предполагающую передачу опыта
наставника и прививание культуры труда и корпоративных ценностей новичку
.
Наставничество отличается от других методов обучения тем, что обучение
происходит на рабочем месте в рабочее время с постоянной поддержкой нового сотрудника более опытным и высококвалифицированным.
Целью данного метода является минимизация периода адаптации вновь принятых сотрудников подразделений и (или) периода освоения новых техноло67
гий сотрудниками на рабочем месте, с помощью чего решаются следующие
задачи:
- повышение качества подготовки и квалификации персонала;
- развитие у новых сотрудников позитивного отношения к работе;
- предоставление новым сотрудникам возможности быстрее достичь рабочих показателей, необходимых компании;
- экономия времени руководителей подразделений на обучение новых
работников;
- предоставление наставникам возможности карьерного роста, поощрение их за хорошую работу, признание их заслуг перед компанией;
- снижение текучести кадров;
- подготовка документов «План вхождения в должность» и «Лист оценки
и развития компетенций».
К характерным признакам наставничества относятся:
 гибкость. Наставничество может осуществляться самыми разнообразными способами и в самых различных ситуациях. Необходимыми
условиями являются время и наличие хотя бы двух человек;
 прикладной характер. Наставничество имеет отношение к профессиональной деятельности и охватывает весь диапазон этой деятельности;
 индивидуальность. Наставничество напрямую связано с потребностями и интересами личности;
 ориентация на людей. Люди воспринимаются такими, какие они есть,
со всеми их ценностями, мотивами, чувствами;
 наличие обратной связи;
 высокий мотивационный потенциал.
Преимуществами данного метода обучения являются выполнение должностных обязанностей наставником и обучаемым, выполнение плана работы (личного, подразделения, компании), получение рабочих навыков в короткое время.
68
Рис. 3. Пять стадий процесса обучения
В процессе наставничества выделяются 5 основных стадий обучения (см.
рис. 1), которые можно описать следующим образом:
- «Я расскажу, а ты послушай»;
- «Я покажу, а ты посмотри»;
- «Сделаем вместе»;
- «Сделай сам, а я подскажу»;
- «Сделай сам и расскажи, что ты сделал».
Процесс наставничества контролируется с помощью входящего зачета и
оценки индивидуальной деятельности перед окончанием испытательного срока на базе плана вхождения в должность.
Наставник — это квалифицированный специалист, профессионал или опытный работник, у которого другие работники могут получить совет, рекомендацию.
Наставниками могут стать только те сотрудники, которые готовы поделиться
своими знаниями, навыками и опытом и выслушать все, что «крестники» захотят рассказать о своих проблемах.
Одним из основных качеств, которыми должен обладать наставник, является
желание передавать собственный опыт вновь принятым сотрудникам. Следовательно, наставник должен быть лояльным компании, знать предмет передачи, постоянно совершенствоваться и уметь правильно передавать свои знания. В этом ему помогают коммуникабельность, терпение, чувство юмора, открытость, ответственность, требовательность, чувство меры, уважение к стажеру, компетентность.
69
Для установления взаимопонимания и доверительных отношений с обучаемым наставнику следует:
1) узнать, чем увлекается обучаемый, определить общий круг интересов;
2) постараться выявить общих знакомых;
3) определить дистанцию в общении;
4) уделять внимание проблемам обучаемого;
5) определить возможный «аванс» доверия;
6) проводить разъяснительную работу;
7) уметь развеять сомнения обучаемого;
8) уметь сопереживать обучаемому;
9) осуществлять психологическую поддержку.
Наставник должен быть доброжелательным, приветливым к обучаемому,
заинтересованным в том, что и как он делает, обладать здоровым чувством
юмора, соблюдать разумный предел во всем.
Основными методами, которыми пользуются наставники, являются:
- определение начального уровня знаний;
- определение типажа обучаемого;
- структурирование обучения;
- личный пример;
- объяснение теоретического материала простым, доступным языком;
- предоставление обучающего материала (для самообразования);
- последовательность изложения материала, обучения тому, как выполнить Ра
боту быстрее и качественнее;
- совместная работа;
- обратная связь на промежуточных этапах;
- постоянное внимание и поддержка, доверие и ответственность самостоятельной работы;
- своевременное поощрение обучаемых.
Немаловажной является заинтересованность наставника в результатах обучения — она может быть материальной (выплаты за каждого стажера, успешно прошедшего испытательный срок) и (или) нематериальной (например, присвоение звания «Лучший наставник»).
По сравнению с другими видами обучения наставничество привлекает:
1) скоростью адаптации в новом коллективе;
2) отработкой полученных знаний на практике;
3) постоянным консультированием по трудным вопросам;
4) своевременностью ответов на возникающие вопросы;
5) мотивацией (значимость, саморазвитие) наставника.
Что же приобретают обучаемый, наставник и компания в целом от данной
формы обучения? В рамках системы наставничества взаимоотношения
«наставник — обучаемый» могут оказывать положительное воздействие на
такие качества обеих сторон, как уверенность в себе, самоуважение, особенно
по мере повышения профессионального уровня развития и способностей обучаемого. Обучаемый ощущает постоянную поддержку наставника, анализиру70
ет собственные силы (сильные — слабые стороны), становится менее склонен
к межличностному конфликту с руководством, развивает профессиональные
навыки, умения, компетенции, оказывающие влияние на карьерный рост, готовность брать на себя ответственность за собственную учебу и повышение
профессионального уровня.
Выгода для наставника заключается в том, что:
- увеличиваются его коммуникации;
- он получает возможность структурировать информацию;
- в процессе наставничества повышается его самооценка и статус;
- растут признание и уважение к нему окружающих, его авторитета в
команде;
- он имеет возможность получать «свежую информацию;
- наставничеством обеспечивается его активное участие в развитии
своей команды;
- повышается его личная удовлетворенность работой;
- он постоянно развивается. Компания благодаря системе наставничества имеет подготовленный персонал с оптимальным периодом адаптации, повышает культурный уровень компании, помогает взаимодействию сотрудников, как по вертикали, так и по горизонтали, оказывает
позитивное воздействие на отношение к обучению.
Для полноценной системы наставничества в компании необходим такой инструмент, как подготовка наставников, так как деятельность наставника очень
ответственна. Сотрудники, которые претендуют на получение данного статуса,
должны быть доброжелательными, требовательными и ответственными. Важное значение имеют длительность работы будущего наставника в компании и
его лояльность по отношению к ней.
Наставников необходимо обучать различным методикам по программе
«обучение обучающих» в формате тренинга. Задачами такого тренинга являются:
- осознание важности и уникальности системы наставничества;
- представление различных методик обучения;
- практическая отработка предложенной методики;
- приобретение необходимых навыков и компетенций.
В процессе тренинга решаются следующие задачи: выработка критериев выдвижения наставника, выработка методов установления контакта, эффективного взаимодействия.
Если совместить сторителлинг и наставничество, то систему обучения персонала можно разделить на следующие этапы:
1. Знакомство, беседа для установления неформального контакта (общие интересы, хобби).
2. Представление и знакомство с персоналом подразделения.
3. Поддержка сотрудника и продолжение неформального контакта (общие интересы, хобби), установление доверительных отношений, разъяснение функций и взаимодействия между сотрудниками, ознакомление
с локальными нормативными актами, постановка целей и задач на испытательный срок.
71
4. Передача собственного опыта.
5. Проверка знаний.
6. Сдача входящего зачета (по плану вхождения в должность).
7. Совершенствование деятельности сотрудника.
8. Оценка индивидуальной деятельности сотрудника перед окончанием
испытательного срока.
9. Закрытие испытательного срока.
Итак, система наставничества имеет много положительных моментов. В результате применения данного метода обучения сотрудник глубоко осознает
свою ответственность, он полностью причастен к делам компании, развивается сам и тем самым развивает компанию.
2.2 Обучение в рабочих группах
В рабочих ситуациях, когда необходимо найти способы решения производственной ситуации используется метод формирования рабочих групп. Этот
метод широко применяется в Японии и Германии, меньшую популярность он
приобрел в США и Европе.
Максимальный состав рабочей группы должен достигать 9 человек. Участниками такой группы могут быть специалисты любого уровня: от линейного сотрудника до менеджера высшего звена. Перед специалистами ставится определенная задача, которую им нужно решить за конкретный промежуток времени. В рабочей труппе выбирают ответственного, который определяет количество участников, организовывает встречи, составляет протоколы и фиксирует итоговые решения группы. Группа в свою очередь разрабатывает алгоритм действий для эффективного решения поставленной задачи, а также
определяет сроки ее реализации.
Для более эффективной работы над поставленной задачей участников группы
лучше предварительно обучить методологии и аналитическим методам при
решении проблемы.
Отличие от метода "обучение действием" заключается в том, что рабочая
группа выносит только свои решения в форме шагов достижения цели. Предложение, сформулированное участниками, передаются на рассмотрение руководству компании. Руководство компании может принять во внимание решение группы или отклонить их предложение.
Преимущества работы в группах
 Развитие самостоятельности сотрудников.
 Формирование у сотрудников навыка принятия решения.
 Повышение мотивации сотрудников за счет того, что они осознают
степень своего влияния на ситуацию внутри организации.
2.3 Метафорическая игра
Это форма организации активной работы участников, направленная на выработку новых форм деятельности и изменения установок в поведении. Основная задача метафорической игры - найти новый способ решения ситуации.
72
Уникальность данного метода заключается в том, что для решения в деловой
ситуации берется метафора.
Например, необходимо найти новые подходы противодействия конкурентам.
Для этой задачи мы можем использовать метафорическую игру "Выкуп невесты". Участники погружаются в ситуацию, когда невесте необходимо сделать
выбор из нескольких женихов. Для того, чтобы каждый жених мог выиграть,
его готовит "группа поддержки". В задачи "группы поддержки" входит изучение
конкурентов, выработка оптимальной стратегии для завоевания невесты. Задача женихов - применить разработанную стратегию для того, чтобы получить
благосклонность невесты. По окончании игры проводится ее разбор с целью
выявить эффективные модели поведения и перенести их на рабочую ситуацию.
Использование такой формы обучения помогает активизировать творческие
способности участников, дает возможность по-новому взглянуть на ситуацию
конкурентной борьбы и изменить сложившиеся стереотипы.
Метафорическую игру можно использовать и применять для любой проблемной ситуации. В ее основе могут лежать сказки, притчи, легенды, передающие
проблематику отношений в ситуациях.
Преимущества применения метафорической игры
 Развитие креативности сотрудников.
 Снижение тревожности участников по поводу решения той или иной
проблемы.
 Повышение привлекательности тренинга для участников.
 Побуждение участников самостоятельно найти решение по заданной
ситуации.
2.4 Обучение по методу Shadowing
Данный метод обучения сейчас активно используется на Западе, а именно в
Великобритании (его активно применяют 71% английских компаний). Дословный перевод этого термина - "бытие тенью". Использовать такую форму обучения можно для всех уровней персонала
Схема работы очень проста. Например, молодого сотрудника решили повысить в должности до уровня линейного руководителя. Компания предоставляет ему возможность около двух дней (не меньше) побыть "тенью" действующего руководителя. В роли "тени" такой сотрудник наблюдает и фиксирует
моменты, в течение всего времени работы. Таким образом, сотрудник становится свидетелем "двух дней из жизни менеджера", получает информацию о
том, какие особенности есть у выбранной им карьеры, каких знаний и навыков
ему не хватает, какие задачи ему предстоит решать. После проведенной работы с сотрудником проводится дополнительное интервью о тех выводах, которые он для себя сделал.
Этот метод можно использовать, если вы хотите переквалифицироваться на
другую специальность. Данную форму обучения можно использовать и в про73
цессе адаптации новых сотрудников. Например, в течение двух дней такой сотрудник становится "тенью" успешного специалиста и погружается в изучение
всего процесса работы. Применяя shadoiwng можно улучшить интеграцию
внутри компании и повысить согласованность действий между специалистами
различных подразделений.
Преимущества применения метода Shadowing
 Простота и экономичность.
 Убыстряется процесс адаптации сотрудника к новому виду деятельности.
 Компания улучшает свой имидж посредством демонстрацию своей
активной позиции по развитию персонала.
 У сотрудника появляется возможность погрузиться в "реальную" обстановку.
2.5 Обучение по методу Secondmen
Данный метод также активно используется в английских компаниях. Дословный перевод термина "secondment" - командирование. Такая форма является
разновидностью ротации персонала, при которой сотрудника "командируют"
на другое место работы (в другой департамент, отдел или подразделение) на
время, а потом он возвращается к своим прежним обязанностям. Особенно
этот метод приветствуют компании с плоской структурой, где ограничены возможности продвижения сотрудников и, как следствие, развитие у них дополнительных навыков.
Временное перемещение сотрудников может быть как краткосрочным (около
100 часов рабочего времени), так и более длительным (до года). Secondment это метод развития персонала, в результате которого сотрудники осваивают
новые навыки и приобретают новые знания.
Преимущества применения метода Secondment
 Личностное развитие сотрудников.
 Укрепление командной работы.
 Улучшение навыков межличностного общения.
2.6 Тренинги
О тренингах сегодня не слышал разве что совсем ленивый и нелюбознательный. Директоров фирм интересует, как увеличить эффективность продаж,
робких "тургеневских девушек" - как обрести уверенность в себе. Правда, никто толком не знает, что и как происходит на этих самых загадочных тренингах: одни говорят, что людей там зомбируют или, в лучшем случае, дрессируют, другие - что все это лишь "околонаучный" метод выколачивания денег.
Попробуем разобраться, что к чему.
Тренинги придумали американцы. Интересно, а кто бы еще мог провозгласить
основным принципом учения "выработку практически значимых навыков в
сжатые сроки под руководством опытного наставника"? Шучу, конечно: данная
цитата взята... из рекламного проспекта солидной школы служебного собако74
водства! Но... "дрессировка человеков" отличается от дрессировки братьев
наших меньших лишь тем, что мы, то бишь "человеки", идем на нее сознательно и даже радостно.
А тренинги действительно впервые появились в Америке. И их задача научить вас делать что-то конкретное или устранить причину, из-за которой вы
не можете делать что-то конкретное. Идея очень проста: человек на самом
деле может все, только он об этом не подозревает. Научиться верить в себя
плюс получить кое-какие практические навыки - и вперед, на завоевание сверкающих высот жизни!
Вначале изменить свою жизнь хотели лишь неприметные студенты и домохозяйки, чьи муженьки похаживали налево. Затем к "желающим чуда" присоединилась армия коммивояжеров и агентов. И, наконец, этим видом обучения заинтересовались крупные корпорации. Сегодня, если в резюме есть пара строчек о прохождении профессионального тренинга, ваши шансы на рынке труда
значительно повышаются.
Тренинг ─ форма обучения, наиболее приближающая учебный процесс
к реальным организационно-производственным ситуациям и направленная
на :
o развитие знаний;
o повышение мастерства;
o улучшение взаимоотношений.
Кратко тренинг можно охарактеризовать как форму обучения действием.
В основном тренинг используется для совершенствования социальнопсихологической и личностной компетенций. Поэтому говорят о социальнопсихологическом тренинге.
Длительность тренинга может быть разной: от одного дня до недели, местом проведения - что угодно: от обычной комнаты до лесной поляны. Главное условие - тренинг должен проходить на "чужой" территории: считается,
что тогда человек сможет абстрагироваться от своих проблем. С этой же целью участникам предлагают выбрать себе игровые имена и попытаться "прожить" другую жизнь. А иногда требование тренинга - анонимность: никто не
знает имен, должностей и места работы друг друга.
Одна из основных процедур - это беседа тренера с участниками, в ходе которой сообщаются "правила игры" и разъясняются предстоящие занятия. Далее
участники делятся на группы, обсуждают и решают поставленные тренером
задачи. Их множество, но все они в основном проходят в виде игры: детской
по форме, но взрослой по содержанию.
Какие бывают тренинги?
Наиболее популярные и распространенные социально-психологические тренинги:
 Тренинги личностного роста;
 Профессиональные тренинги;
 Тренинги командообразования;
75
 Управленческие тренинги;
 Развивающие тренинги;
Тренинги личностного роста. Задача таких тренингов - дать человеку стимул
развиваться и совершенствоваться. Дело в том, что тренировать человека на
абстрактное "счастье" - пустое дело. А вот определить "узкое место" в его характере и попытаться изменить его - вполне посильная задача. Методика таких тренингов разнообразна и артистична: тут и психодрама, и аутотренинг, и
разные психологические установки.
Тематика: развитие навыков общения, уверенности в себе и даже усиление
женской привлекательности.
Недостатки: подобные тренинги таят в себе опасность для людей с неустойчивой психикой, особенно если их проводят не профессиональные психологи,
а разного рода "гуру", "наставники" и прочие обладатели "третьего глаза".
Профессиональный тренинг. Его смысл в том, чтобы в сжатые сроки максимально развить профессиональные качества, дополнив их необходимыми
психологическими навыками. Состоит он, как правило, из двух частей. Информационный блок построен в виде мини-лекций и семинаров, во время которых
участники получают самые свежие данные по своей специальности. Практический представляет собой цикл заданий, которые участники прорабатывают
самостоятельно и в группах. Профессиональные тренинги бывают открытые и
закрытые. В первом случае к участию приглашают всех желающих; во втором
свое мастерство шлифует коллектив специалистов одной фирмы, чтобы потом успешно "оторваться" от конкурентов в рыночной гонке.
Тематика: узкопрофессиональная.
Недостатки: опыт показывает, что 70% подобных тренингов связано с продажами и "околопродажными" вопросами. Поэтому, если вас интересует, скажем, повышение квалификации в оценке недвижимости или бухгалтерском
деле, стоит поискать другие формы обучения: конференции, профессиональные семинары, специализированный курс лекций и т. п.
Крупная компания проводила тренинг для топ-менеджеров. Каждый участник
имел персональный бейдж, потеря которого приравнивалась к "смерти". За гениальное решение тренинговых задач участникам обещали призы: автомобиль, крупные денежные премии и др. Итоговое решение принималось большинством голосов, причем голосовать имели право лишь те участники, которые сохранили свои бейджи. Тогда одна из команд сделала неожиданный шаг:
начала исподтишка срезать бейджи у своих соперников (во время перекуров,
обеда, пауз в занятиях и т. д.). Разумеется, они выиграли - ценой почти буквального "убийства" своих конкурентов... Данный тренинг предоставил совершенно неожиданную "информацию к размышлению" руководству компании.
"Развитие персонала" . Что обучать и развивать сотрудников нужно, слышали
все. Но не все спешат вкладывать в свой драгоценный персонал деньги, время и усилия. Однако сегодня ценные кадры требуют заботы: не занимаясь их
развитием, вы рискуете растерять таланты.
76
Здесь нужен индивидуальный подход. Развивать сильные стороны или нивелировать слабые? С одной стороны, избавляться от недостатков сложной человеческой натуры сложно и возможно лишь в том случае, если человек сам
этого хочет. А если сотрудник не готов к переменам? А если у него «тяжёлый
случай»? Тогда, конечно, есть смысл сконцентрироваться на его сильных сторонах. С другой стороны - кто сказал, что эти две стратегии нельзя совмещать?
Проведение тренинга подразумевает использование специальных технологий,
следовательно, проводить занятия должны специалисты, которые этими технологиями владеют. Если менеджер по продажам проводит тренинг
с торговым персоналом и у него нет специальной подготовки, то скорее всего
такую форму обучения вряд ли можно назвать тренингом в прямом смысле
слова. Как и в любой сфере на рынке тренинговых услуг работают специалисты разного уровня. Сам рынок можно охарактеризовать как развивающийся.
В настоящее время он имеет примерно следующую структуру:
 тренинговые компании;
 отделы в консалтинговых, рекрутинговых агентствах;
 частные тренеры;
 корпоративные (внутрифирменные) тренеры.
Для проведения ряда программ (в том числе для менеджеров высшего звена)
приглашаются тренинговые компании. Нужно отметить , что при такой организации, обучение в компании проходит довольно успешно. Стоимость
услуг, режим работы специалистов-тренеров определяются в ходе переговоров с руководство компаний.
Корпоративный (штатный) тренер обходиться дешевле, но:
 Он способен
только
частично
удовлетворить
потребности
в профессиональном росте персонала. Очень трудно найти универсального тренера, который мог бы проводить программы от тренинга
продаж до стратегического управления компанией. Да и услуги такого
тренера дорогостоящие;
 Любому тренеру необходимо время для подготовки тренинга
и восстановления работоспособности. Поэтому, при режиме занятий
2-3 дня по 6-10 часов, тренер может эффективно провести 1 тренинг
в неделю.
Только тренинговая компания может предоставить весь спектр регулярно обновляемых услуг. Преимущества тренинговых компаний:
 есть система работы с клиентом;
 есть четко продуманные и отработанные программы обучения, которые они в зависимости от вида тренинга (открытый или корпоративный) могут адаптировать под запрос клиента;
77
 есть специалисты, которые работают либо в штате (как правило они
проходят тщательный отбор), либо приглашаются для проведения
конкретных программ;
 есть свои помещения, предназначенные для проведения тренингов
со всей необходимой аппаратурой и материалами.
В заключении хочется еще раз подчеркнуть, что прежде чем искать специалиста по обучению, руководителю необходимо четко определить, зачем компании нужен данный специалист, какие функции он будет выполнять, каких результатов от него ожидают.
2.7 Кейс-стади
Чему учат кейсы?
Впервые использованное в Гарвардской школе бизнеса на юридическом факультете в 1869 году, рассмотрение кейсов широко применяется в последипломном образовании по менеджменту как инструмент обучения и оценки, в
бизнесе – при отборе и оценке персонала на профпригодность и коммуникативные качества.
При обучении методом анализа конкретной ситуации вам предоставляют информацию о ситуации в организации, часто в смешанной форме, например,
письменное описание ситуации, «рисунки» и определенная количественная
информация. Некоторые кейсы очень кратки и состоят их нескольких страниц
описания событий в организации и ее проблем, вместе, скажем, с финансовой
информацией в виде таблиц. Другие более обширны и включают в себя «подлинную» информацию, такую как выдержки из прессы, копии внутренних распоряжений, отчеты по исследованиям – возможности здесь большие. Иногда
даются видео- и аудиоматериалы, которые могут включать в себя интервью с
главными действующими лицами. Объем некоторых кейсов – 60–80 страниц.
Очень популярны так называемые «мини-кейсы». Это совсем короткие, от одного абзаца или даже предложения до страницы тексты, дающие описания
случая в максимально компактной, но, по мнению автора описания, достаточно информативной форме, чтобы можно было провести анализ происходящего и обсудить суть и варианты решения проблемы. Чаще всего, конечно, информации не хватает, причем катастрофически.
Попытайтесь рассмотреть такие мини-кейсы:
«К вам как менеджеру по персоналу заскочил вечно занятый бригадир из
цеха и сказал «У меня в бригаде есть плохой работник N, я хочу, чтобы
вы организовали его увольнение».
Расскажите, что вы будете делать в таком случае».
Или другой мини-кейс для рассмотрения:
«Ваш непосредственный начальник, минуя вас, дает срочное задание вашему подчиненному, который уже занят выполнением другого ответственного задания. Вы и ваш начальник считаете свои задания неотложными. Выберите наиболее приемлемый для вас вариант решения»
78
По-видимому, такого рода описания ситуации могут преследовать две цели:
либо побудить испытуемого продемонстрировать широту эрудиции, либо послужить иллюстрацией для какой- либо точки зрения.
По первой ситуации от вас может ожидаться рассуждение по поводу необходимости и источников дополнительных данных, прогнозов относительно субъектов и/или причин возникновения ситуации, демонстрации умения использовать системный подход, ситуативный подход, широту взглядов на проблемы.
Следует подготовить программу действий, направленную на реализацию,
например, аналитического метода решения проблем. Неприемлемым было бы
ваше желание сразу же начать оформление документов на увольнение работника.
Вторая ситуация взята из теста «Производственные ситуации», разработанного и апробированного ленинградским промышленным психологом А.А. Ершовым и направленного на оценку 4-х типов ориентаций руководителя в процессе управления. Тест, состоящий из описаний 20 такого рода ситуаций и четырех вариантов поведения по каждой ситуации, измеряет следующие 4 типа
позиций, склонностей или ориентаций руководителя: ориентация на интересы
дела, ориентация на отношения с людьми (психологический климат в коллективе), ориентация на официальную субординацию, ориентация на себя.
Независимо от природы предоставленного вам кейса, вам нужно будет:
1. «проанализировать» его. Это подразумевает выявление того, что
и почему происходит, что может произойти и почему;
2. объяснить ситуацию;
3. оценить уже принятые меры;
4. обсудить возможные будущие действия и сравнить их возможную
эффективность.
Вам могут предложить проанализировать пример самостоятельно (в частности, в виде письменного задания или на экзамене, где проверяются ваши аналитические навыки и понимание концепций).
Более распространенная практика – это использование кейса в ситуации
группового взаимодействия.
При изучении менеджмента, в том числе управления персоналом, знакомство
с большим диапазоном концепций, теорий, систем взглядов и методов – это
только начало. Более важно умение применять эти методы к сложным и запутанным ситуациям, которые составляют природу менеджмента. Успех их применения зависит от понимания контекста применения и способности распутать сложную ситуацию. Кейсы, которые представляют собой организационные ситуации, предоставляют такой контекст и, как правило, определенный
уровень сложности.
Чтобы подобрать «правильное лечение», необходимо поставить «правильный
диагноз. Этот процесс постановки диагноза, безусловно, является решающим,
но в реальной жизни ему часто уделяется недостаточное внимание. Никогда
не бывает «правильных ответов» на организационные проблемы, но через
79
кейсы вы сможете лучше понять природу проблемы и избежать «очевидного»,
но совершенно неправильного решения!
Кейсы, прорабатываемые в группах, позволяют избавиться от излишней самоуверенности, от агрессивности, но взамен приобрести уверенность в себе, понять свою роль в группе, сильные и слабые стороны, научиться ценить чужое
время и достоинства разнообразия мнений. Кейсы способствуют снижению
субъективности восприятия, росту коллективизма, склонности к сотрудничеству.
Кейсы создают впечатление «реальности» и, следовательно, истинности, доступа к конфиденциальной информации и изучения того, что действительно
происходит. Это может быть особенно ценно для студентов, имеющих ограниченный опыт работы в организациях. Однако преждевременная встреча с конкретными ситуациями может привести к стрессу.
Кроме вышеуказанных, вам для адекватных действий как менеджеру или как
консультанту для работы со сложными, незнакомыми и неопределенными
проблемными ситуациями понадобятся еще и такие навыки:
 определение лиц, чьи интересы затрагивает проблемная ситуация;
 умение учитывать их различные, зачастую противоположные интересы и точки зрения;
 понимание более широкого контекста, в рамках которого находится
ситуации;
 как она связана с другими проблемами (или другими не-проблемами),
 что меняется во внешней среде и может повлиять на ситуацию, какие
ограничения будут налагаться этим контекстом;
 определение того, какая имеющаяся или доступная информация может пролить свет на ситуацию и в какой степени эта информация будет надежной;
 понимание, что субъективные представления могут вести к неправильному восприятию проблемы или ограничивать возможности
улучшения ситуации;
 умение работать с неоднозначностью и неопределенностью, поскольку у вас никогда не будет полной информации;
 умение «выявить суть» проблемной ситуации так, чтобы почувствовать, что вы понимаете, что «действительно» происходит – основные
проблемы ситуации, факторы, повлиявшие на их возникновение, задействованные причинные связи и/или вероятные последствия осуществленных и возможных будущих действий;
 с учетом этого понимания – умение разработать необходимые действия;
 умение убедить всех, кого нужно в этом убедить, что выбранное
направление деятельности действительно приемлемо;
 умение удостовериться, что все вовлеченные в эти действия люди
активно участвуют в них и способны их выполнять.
Одно из умений, не названное в приведенном выше списке, хотя и подразумеваемое в понятии «выявление сути», – выбор подходящей системы взглядов и
концепций, которые помогут вам в этом выявлении. Концепции, изученные
80
вами, ни в коем случае не будут «решениями». Но, применяя их к ситуации,
вы выясните, что они привели вас к пониманию того, как улучшить состояние
дел.
3. Контроль эффективности обучения персонала
Как контролировать эффективность обучения?
Этот вопрос всегда вызывает наибольшие трудности. Как ни странно, ответ
связан с целями и задачами обучения персонала. Оценивать эффективность
необходимо по тем критериям, которые закладывались в цели и задачи обучения. Прежде чем оценивать эффективность вложения средств, в компании
необходимо выстроить систему контроля над результатами обучения. Самая
распространенная ошибка, которую допускают компании-заказчики, состоит в
отсутствии контроля за результатами обучения персонала.
Пример. При подготовке программы тренинга по обучению управленческим
навыкам заказчик особое внимание уделяет вопросу делегирования полномочий, сетует на то, что менеджеры все делают сами, не умеют делегировать, не развивают персонал. Однако при уточнении запроса, в процессе
тренинга, а особенно — после него, выяснилось, что в компании принят
авторитарный стиль управления и построена жестко иерархичная структура. В этой ситуации навык делегирования полномочий практически не
используется; в большей степени сотрудникам управленческого звена такой компании нужен навык постановки задач и контроля за их исполнением.
Программу изменили, но использование полученного навыка никак не контролировалось, — оргреальность была иной.
Для определения того, насколько эффективно оказалось проведенное обучение персонала, необходимо также определить, что было на входе и что получилось на выходе, другими словами, где произошел прирост знаний, умений и
навыков во время обучения. Таким образом, система контроля обязательно
включает в себя:
 входной контроль;
 текущий контроль (если речь идет о длительных программах обучения);
 заключительный контроль (может иметь формальную и неформальную форму);
 контроль за использованием приобретенных знаний и навыков в процессе работы.
Осуществлять такой контроль может и непосредственный руководитель на
рабочем месте сотрудника, можно проводить анкетирование клиентов компании, чтобы выяснить, как изменился, например, уровень сервиса и т. д. Однако необходимо иметь в виду, что, как правило, кроме обучения персонала, на
результаты могут оказывать влияние еще многие факторы, например, создание благоприятной среды, различного рода внешние воздействия, улучшение
бизнес-процессов внутри самой компании и т. д.
81
Лекция 7.
ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ КОНТЕКСТ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
1.
2.
3.
Организация как феномен.
Жизненные стадии и циклы организации.
Организационная культура.
1. Организация как феномен
К общепризнанным постулатам современного представления об организации
как социальном институте можно отнести следующие:
1) каждая организация существует в измерении пространств и времени; существование организации можно рассматривать либо как ее
функционирование, либо как развитие;
2) различие между функционированием и развитием состоит в различном соотношении влияния внешних или внутренних (по отношению к организации) обстоятельств и факторов;
3) о функционировании организации говорят в тех случаях, когда
необходимость в изменении задается извне, но при этом внутри организованной целостности не происходит существенных перемен
(например, не меняются отношения между частями);
4) главные проблемы возникают при попытке понять сущность “развития организации”. С одной стороны, предполагается, что источник изменений находится внутри организации. А, другой, — сами изменения
могут быть “прогрессивными” или “регрессивными”.
В качестве центрального должен обсуждаться вопрос о том, “без чего не может существовать ни одна организованная общность людей”.
82
Рис. 4. Элементы организации
Цель
цель — то, ради чего организация формируется, и будет действовать в дальнейшем. Определение цели может быть дано двояким образом — для внешних наблюдателей, участников, пользователей продукцией организации, и для
ее собственных участников, сотрудников, включенных в процесс функционирования.
Все большее количество организаций начинают свои презентации и рекламные кампании с представления собственной миссии — утверждения, раскрывающего смысл существования организации, специфику ее деятельности и
основные социальные обязательства. Таким образом, миссия — это представление о стратегических целях, и в этом смысле — о будущем, в которое
приглашается клиент, партнер конкретной организации.
Структура
Элемент, без которого не может существовать ни одна организация, — ее
структура. Этим понятием описывается внутреннее строение организации, ее
“морфология” или “архитектоника”, наличие отдельных частей и соотношения
между ними. В литературе и управленческой практике выделены основных три
типа организационной структуры:
1) линейная;
2) функциональная;
3) адаптивная.
1. Линейная организационная структура, которая часто называется пирамидальной, бюрократической, — строго иерархически организована, характеризуется разделением зон ответственности и единоначалием.
Преимущества линейных организационных структур:
 четкая система взаимных связей;
 быстрота реакции в ответ на прямые приказания;
 согласованность действий исполнителей;
 оперативность в принятии решений;
 ясно выраженная личная ответственность руководителя за
принятые решения.
Основная проблема организационных структур этого типа — ограниченность
количества подчиненных, которые могут “замыкаться” на одного руководителя,
т. е. ограниченность диапазона (сферы) контроля.
Диапазон контроля определяется количеством связей в подразделении (организации). Эффективность управленческой деятельности зависит от типа и количества связей, число которых неизменно растет с увеличением количества
сотрудников, что существенно осложняет деятельность руководителя.
Чем больше количество связей и чем они более неформальны, тем уже должен быть диапазон контроля для сохранения эффективного управления над
структурой. Поэтому при реализации сложных видов деятельности, требующих от сотрудников большого числа согласования, уточнений, консультаций
83
со стороны руководителя, необходимы узкий диапазон контроля и высокая
(многоуровневая) организационная структура.
2. Функциональная организационная структура построена по принципу распределения функций внутри организации и создания сквозных подструктур по
управлению функциями.
Часто функциональная организация существует одновременно с линейной,
что создает двойное подчинение для исполнителей. Функциональные подразделения получают право отдавать распоряжения в рамках своей компетенции
как нижестоящим подразделениям, так и равным по статусу, но включенным в
реализацию единых функций.
Преимущества функциональных организационных структур:
1) более глубокая проработка решений по функциональным направлениям;
2) высокая компетентность специалистов, отвечающих за (наполнение
функций;
3) высвобождение линейных менеджеров от части задач, решаемых
функциональными руководителями.
К основным проблемам функциональных организационных структур можно
отнести ориентацию на реализацию в основном закрепленных функций, отсутствие инновационности и гибкости при изменении ситуации как в организации,
так и во вне ее.
3. Адаптивная организационная структура — гибкие структуры, способные
изменяться (адаптироваться) к требованиям среды (по аналогии с живыми организмами). Именно адаптивные организационные структуры способны, используя все эффективные аспекты линейных и функциональных структур,
успешно функционировать в постоянно изменяющемся мире.
Недостатки структуры такого типа заключаются в сложности самой структуры,
вызванной наложением большого количества вертикальных и горизонтальных
связей, а также в сложности управления организацией в ситуации отсутствия
единоначалия.
Технология
Этот элемент организации нередко воспринимается сотрудниками как некий
механизм работы организации по превращению исходных предметов труда в
итоговые результаты, корреспондирующие с целями деятельности организации. В истории можно выделить несколько уровней технологичности, которые
проходило производство.
Технологии – это доминирующие формы организации совместной деятельности исполнителей, что существенно влияет на характер организации.
Под типом совместной деятельности или формой организации совместной
деятельности в социальной психологии принято понимать способ взаимодействия между участниками группового решения задач или проблем. Согласно
классификации Л.И. Уманского, к числу базовых можно отнести три типа сов84
местной деятельности: совместно-взаимодействующую, совместно - последовательную и совместно-индивидуальную.
1) Совместно-взаимодействующий тип деятельности характеризуется обязательностью участия каждого в решении общей задачи. При этом интенсивность труда исполнителей, как правило, примерно одинакова, особенности их
деятельности определяются руководителем и, как правило, малоизменчивы.
Эффективность группы в равной степени зависит от вклада каждого из ее
участников (рис. 6.). Иллюстрацией такого варианта организации совместной
деятельности может послужить совместное перемещение тяжестей.
Рис. 5 Совместно-взаимодействующий тип деятельности
2) Совместно-последовательный тип деятельности отличается от совместно-взаимодействующего временным распределением, а также порядком
участия каждого в работе (рис. 5.6.). Последовательность предполагает, что
вначале в работу включается один участник, затем — второй, третий и т. д.
Особенность деятельности каждого участника задается спецификой целей
совместною преобразования исходного сырья в конечный продукт.
Типичный пример совместно-последовательного типа взаимодействия — конвейер, когда продукт деятельности одного из участников процесса переходя к
другому, становится для последнего предметом труда.
Рис. 6. Совместно-последовательный тип деятельности
Так, например, при изготовлении досок вначале кто-то спиливает дерево, потом кто-то перевозит его на фабрику, затем Кто-то отделяет ствол от ветвей,
потом кто-то измеряет ствол и рассчитывает, сколько и какого размера досок
может получить и какова должна быть схема распилки, и лишь потом ствол
поступает на распиливание.
3) Совместно-индивидуальный тип деятельности отличается тем, что взаимодействие между участниками труда минимизируется (рис. 5.7). Каждый из
исполнителей выполняет свой объем работы, специфика деятельности задается индивидуальными особенностями и профессиональной позицией каждого. Каждый из участников процесса представляет результат труда в оговоренном виде и в определенное место. Личное непосредственное взаимодействие
может практически отсутствовать и осуществляться в непрямых формах
(например, через телефон, компьютерные сети и т.д.). Объединяет разных ис85
полнителей лишь предмет труда, который каждый из участников обрабатывает специфическим образом. Примеры этого типа деятельности — индивидуальная переноска тяжестей или независимый анализ различных аспектов одного и того же явления разными специалистами.
Рис.7. Совместно-индивидуальный тип деятельности
4. В последнее время специалистами выделяется особый тип совместной деятельности — совместно-творческий. Подобный тип организации коллективной деятельности зародился в сферах науки и искусства, где участники научного или творческого проекта создавали нечто совершенно новое, зачастую
уникальное, что нельзя было создать по имеющимся правилам и технологиям.
В этих коллективах создается особый тип деятельности — сотворчество, когда
каждый участник процесса является равноправным создателем нового. Законы творчества требуют учета каждого, даже самого “сумасшедшего” видения,
потому что в котле общего обсуждения из самой абсурдной идеи может появиться открытие. Этот тип характеризуется особой активностью каждого из
участников процесса взаимодействия, а именно: активностью в плане повышения собственной профессиональной компетентности за счет участия в коллективной деятельности.
С одной стороны, особенности совместно-творческого типа деятельности дают возможность каждому участнику пробовать разные способы деятельности,
обогащаться способами работы, присущими другим специалистам и сферам
труда, а с другой стороны, — синергетический (взаимообогащающий) эффект
дает мощный импульс развитию самой группы, выполняющей деятельность.
Однако в деятельности такого типа “следы” индивидуальных вкладов участников принципиально невычленимы.
Члены такого коллектива получают возможность работать в совершенно разных профессиональных позициях и выполнять различные коллективные роли
в зависимости от стоящей перед группой задачи. Поэтому данные группы
обычно обладают высокой гибкостью, изменчивостью и состава, и внутренней
структуры, в зависимости от поставленных задач и условий их выполнения.
Так работают творческие коллективы, в которых каждому дается полная возможность собственного самовыражения и тем не менее достигается цель
группы в целом — создание нового, культурно ценного произведения или продукта.
Типы взаимодействия и особенности персонала
86
Для людей в ситуации совместно-взаимодействующей деятельности характерны высокая ориентация на коллективные цели, приверженность авторитету
лидера, ориентация на групповую нравственность (нормы и ценности), а также
традиционные способы поведения. Для участника организации с подобным
типом технологии характерна высокая приверженность к группе, и самым тяжким наказанием будет изгнание из группы себе подобных.
Для сотрудников организации с совместно-последовательным типом деятельности характерны высокая технологическая дисциплинированность, следование нормам и правилам, сформулированным в инструкциях, положениях и
других нормативных документах. Такого рода технологии характерны для
сложного промышленного производства, обрабатывающей промышленности.
Для участников процесса совместно-индивидуальной деятельности характерны высокая инициативность, пассионарность, ориентация на результат и индивидуальные достижения. Такие специалисты во главу угла ставят свои собственные цели и ценности, склонны самостоятельно разрабатывать способы
достижения цели и способны эффективно действовать в ситуации внутриорганизационной конкурентности. Такого рода технологии характерны для современных наукоемких производств, сложных технологий, которые требуют
очень высокой подготовки. У трудовых коллективов, работающих в подобной
технологии, могут возникать проблемы организации общей деятельности
между различными специалистами, хорошо знающими собственное дело, но
мало ориентированными на понимание особенности работы коллег, концентрирующимися скорее на проблемах собственной деятельности, чем на проблемах организации в целом.
Участникам совместно-творческой деятельности свойственна, как отмечалось,
особая ориентация — ориентация на профессиональное развитие. Она в
корне отличается от стремлений участников совместно-индивидуальной деятельности, в данном случае речь идет не столько об углублении в рамках одной проблемы, специальности, сколько о работе в пограничных областях человеческой деятельности. Профессионал в отличие от специалиста способен
и даже стремится выходить за рамки своей специальности и работать, пользуясь инструментами других специалистов, что позволяет ему не только находить новое, но и углублять свое понимание проблем.
Таким образом, участники совместно-творческого типа деятельности обладают ярко выраженной ориентацией на сотрудничество со специалистами разных областей, гибкостью смены позиций, ориентацией на индивидуальное
развитие. Для коллективов, работающих в таком типе деятельности, основной
ценностью становятся достижение нового знания, создание условий для индивидуального развития, уважение прав каждого участника. В отличие от совместно-взаимодействующего типа деятельности в организациях совместнотворческого типа невозможно решать проблемы большинством голосов и вводить диктатуру большинства. Проблемы должны решаться консенсусом, и
итоговое решение в обязательном порядке должно оставлять возможность
реализации законных интересов меньшинства, их права никогда не могут быть
нарушены.
Финансы
87
Под финансами, как элементом организации, чаще всего понимаются не только денежные, но и другие ресурсы, которыми располагает или которые может
привлечь организация для осуществления собственной деятельности
С точки зрения управления персоналом важнейшей составной частью ресурсов организации становится “человеческий капитал”. Благодаря работам американских экономистов, лауреатов Нобелевской премии Т. Шульца (Т. Schultz,
1971) и Г. Беккера (1993, 1996, G.S. Вecker, 1994) многие организации успешно
преодолели первоначальную метафоричность понятия “человеческий капитал” и вполне серьезно понимают под ним имеющийся у каждого работника
запас знаний, навыков и трудовой мотивации.
У нас в стране в последнее время также появились работы, посвященные
этой проблеме (А.И. Добрынин, С.А. Дятлов, В.А. Коннов, С.А. Курганский,
1992; С.А. Дятлов, 1993; М.М. Критский, 1991; Г.М. Курошева, 1995). В ряде из
них представлены и дефиниции основных понятий. Так, согласно точке зрения
С.А. Дятлова (1994), человеческий капитал может рассматриваться, как запас
знаний, навыков, способностей и мотиваций работника, которые содействуют
росту его производительности труда и производства и тем самым влияют на
рост доходов этого человека.
Весьма продуктивная попытка измерить интеллектуальный капитал была
предпринята крупнейшей скандинавской компанией Skandia (O.A. Козлов,
1997). При ее осуществлении директор по интеллектуальному капиталу AFS
(крупнейшего отделения компании) Л. Эдвинссон исходил из трех следующих
принципов:
1) интеллектуальные активы в несколько раз превосходят активы, отраженные
в балансе компании;
2) интеллектуальный капитал является сырьем, из которого получаются финансовые результаты;
3) менеджеры должны различать два вида интеллектуального капитала — человеческий и структурный. Человеческий ценен тем, что является источником
новых идей. Но прирост человеческого капитала (через отбор, подготовку и
т.д.) бесполезен, если он не может быть востребован. А это обеспечивается
структурным интеллектуальным активом, например, информационными системами, знанием каналов рынка, отношением с потребителями и, конечно,
руководством, отвечающим за реализацию нововведений на уровне группы.
На практике такой подход помог, например, вдвое сократить расходы на создание нового филиала путем выделения общей технологической части, независимой от местных условий.
Управление
Рассматривая систему управления как элемент организации, мы в первую
очередь должны обратить внимание, на решение каких задач она направлена,
и какие методы при этом используются.
Термин “управление” первоначально означал умение объезжать лошадей и
ими править. Английское слово manage (управлять) происходит от корня ла88
тинского слова manus (рука). Затем этим словом стали обозначать умение
владеть оружием и управлять колесницами.
Современное понятие “управление” означает процесс координации различных
деятельностей с учетом их целей, условий выполнения, этапов реализации.
Остановимся подробнее на основных типах управления, которые чаще всего
реализуются в различных организациях.
Под типом управления мы будем понимать, характеристику того, как принимаются решения (управленческая форма) и каким способом эти решения реализуются (рычаг управления).
Какие же типы управления могут быть выделены?
1.
Этот тип характеризуется коллективистской управленческой формой,
которая предполагает единоличное принятие решений лидером коллектива. Главный рычаг управления — авторитет руководителя, который предполагает большой аванс доверия к нему со стороны членов
коллектива. Часто по нормативам коллективистской управленческой
формы руководитель сосредотачивает в своих руках большую личную
власть и добивается практически беспрекословного подчинения со
стороны ведомых. Одновременно часто руководитель является и “источником мудрости”, что ведет к некритическому принятию его мнения
как самого верного, продуманного и выгодного для сотрудников.
Если руководитель действует в соответствии с нормами коллектива,
сформулированными в виде традиций, правил поведения, то он воспринимается членами коллектива как эффективный и пользуется доверием подчиненных. Однако если руководитель начинает нарушать
установленные нормы, перестает следовать общепринятым традициям, то он может быть “свергнут”. Аванс нарушения норм каждого руководителя свой.
2.
Следующий тип управления основан на рыночной управленческой
форме. Решения принимаются в соответствии с законами рынка, который в конечном счете превращается в основной критерий эффективности. Главным рычагом воздействия на персонал служат деньги,
что вполне соответствует рассмотрению персонала как субъектов
рынка труда. Руководитель будет казаться сильным и эффективным,
если он сможет обеспечить своим сотрудникам вознаграждение, соответствующее затраченным силам, более выгодные финансовые
условия, чем другой руководитель. Такая управленческая форма часто является доминирующей в предпринимательской организационной культуре.
3.
Этот тип управления детерминируется бюрократической управленческой формой. Решения принимаются, как правило, вышестоящим руководителем в соответствии с имеющимися у него правами и полномочиями. Главным источником силы руководителя является формальная власть, предоставляющая в качестве рычага воздействия на
подчиненных возможность использования методов прямого влияния
89
(приказов, наказаний). Главным мерилом эффективности и успешности руководителя оказывается степень его воздействия на подчиненных. Сильным руководителем в таком типе управления выглядит тот,
чьи приказы не обсуждаются, а исполняются немедленно.
4.
Относительно новый тип управления, возникший в рамках партиципативной организационной культуры, характеризуется демократической
управленческой формой. Этот тип управления связан с использованием закона как главного рычага управления. Для партиципативной
организационной культуры характерно присутствие профессионалов,
с одной стороны, ориентированных на достижение результата (получение нового знания), с другой стороны, стремящихся к собственному
профессиональному развитию. Достижение подобных целей в группе,
включающей личностей с разной профессиональной направленностью, отличающихся высокой активностью и самостоятельностью в
принятии решений, оказывается совершенно невозможным, если не
будут установлены определенные правила и нормы поведения. При
этом сами правила должны обеспечивать как достижение интересов
большинства, так и соблюдение законных прав меньшинства. Связь
организационных культур, управленческих форм и типов совместной
деятельности иллюстрирует табл.
Тип совместной деятельности
Управленческая форма
Рычаг
управления
Совместно-взаимодействующий
Совместно-индивидуальный
Совместно-последовательный
Совместно-творческий
Коллективистская
Рыночная
Бюрократическая
Демократическая
Диалоговая
Авторитет
Деньги
Власть
Закон
Знания
Персонал
Под персоналом мы будем понимать совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это сотрудники организации, а также
партнеры, которые привлекаются к реализации некоторых проектов, эксперты,
которые могут быть привлечены для проведения исследований, разработки
стратегии, реализации конкретных мероприятий и т.д.
Именно организация эффективной деятельности персонала и является основной заботой управления персоналом организации и соответственно менеджера по персоналу. Для достижения этой цели необходимо хорошо представлять себе:
1) особенности индивидуального поведения;
2) особенности группового поведения персонала организации;
3) особенности поведения руководителей, членов управленческой команды.
90
1. Особенности индивидуального поведения детерминируются многими параметрами, среди которых
 индивидуальные способности, склонности и одаренность предрасположенность к реализации какой-либо деятельности, ориентация на ее
выполнение;
 специфика мотивации — специфика потребностей человека, представление о целях профессиональной деятельности;
 индивидуальные ценности — общие убеждения, вера, мировоззрения, представления о мире;
 демографические — половые и возрастные особенности;
 национальные и культурные особенности — усвоенные в опыте способы, правила и нормы поведения, которые детерминируют конкретные реакции человека в конкретных ситуациях.
2. Особенности группового поведения связаны со многими параметрами,
среди которых основные:
 особенности корпоративной культуры — ценности, правила поведения, характерные для конкретного трудового коллектива;
 феномены групповой динамики — этап развития коллектива, особенности лидерства, способа поведения в ситуации конфликта.
3. Особенности поведения руководителей являются одной из самых комплексных проблем, поскольку самих руководителей можно рассматривать и
как:
 субъектов, имеющих индивидуальные особенности;
 членов некоторой группы, обладающих корпоративной культурой;
 функционеров определенной управленческой технологии (типа
управления), обладающей своими правилами поведения.
2. Жизненные стадии и циклы развития организации
Согласно экспериментальным исследованиям можно утверждать о наличии,
как минимум, трех базовых метафор, с помощью которых люди описывают
свою организацию (от малых групп до крупных корпораций). Это метафоры
механизма, организма и семьи.
В первом случае (.метафора механизма) организация описывается прежде
всего с точки зрения структурированности отношений между ясно очерченными частями целого, имеющими определенный порядок, Организация представляется как набор заранее определенных отношений, позволяющих действовать алгоритмизировано, эффективно, надежно и предсказуемо.
В рамках метафоры организма организация предстает в восприятии людей
как живая система, существующая в окружающей среде. В этой связи используются, как минимум, две аналогии. Первая исходит из отождествления организации с человеческой личностью. В рамках этой аналогии используются такие ключевые понятия, как цели, потребности, мотивы, а также рождение,
взросление, старение и гибель. В рамках второй аналогии (информационной)
в качестве образца для описания организационной реальности часто используется либо компьютер, либо мозг. В этом случае организация предстает как
91
собрание относительно автономных частей, соединенных линиями коммуникации, координации и взаимного контроля.
Рис. 9. Жизненные циклы организации:
1 — формирование организации,
2 — интенсивный рост,
3 — стабилизация,
4 — кризис.
Люди, рассматривающие жизнь организации, задумываются о закономерностях, которые не только смогли бы объяснить прошлое, но и позволили бы
прогнозировать развитие организации в будущем. Примером одной из таких
практически ориентированных конструкций может служить модель циклов и
стадий развития организации. Согласно этой модели жизнь организации по
шкале времени может быть представлена в терминах жизненного цикла, означающего как процессуальность развития, так и его стадийность.
Как правило, специалисты, несмотря на продолжающиеся дискуссии, сходятся
в том, что полный жизненный цикл организации обязательно включает такие
стадии, как формирование организации, ее интенсивный рост или “размножение”, стабилизацию и кризис (спад). Причем последняя стадия вовсе не обязательно должна завершаться “смертью” или ликвидацией организации.
Вполне возможным считается и вариант ее “возрождения” или “преображения”
(рис. 9).
В соответствии с концепцией процессуальности и стадийности развития организации ни одна фирма (предприятие) не может слишком долго оставаться в
одном и том же состоянии, а всегда проходит несколько этапов своего развития, каждый из которых сменяется следующим, но зачастую непросто, а с переживанием трудностей, противоречий. Можно выделить несколько уровней
подобной этапности. Периоды, проживаемые фирмой в рамках однотипных
ценностных установок и фиксирующие, в первую очередь, специфику управленческих задач в определенный период функционирования организации, мы
будем называть — стадиями; периоды, в которых организация принципиально
изменяет внутренние ценности и ориентации, — циклами развития.
3. Организационная культура
92
Все организации независимо от формы собственности и целей деятельности
создаются и живут в определенной среде, носящей название - культура. Она
во многом определяет смысл их существования, действует как извне, так и
внутри организации.
Общеупотребимого определения культуры нет, хотя интуитивно ясно, что
это такое. Так известный российский писатель М.М. Пришвин писал, что культура - это связь людей, а цивилизация - это сила вещей. А крупнейший отечественный философ и богослов П.А. Флоренский говорил, что культура - это
среда, растящая и питающая личность. Культура придает смысл многим
нашим поступкам. Поэтому менять что-либо в жизни людей можно лишь с
оглядкой на это значительное явление. Культура формируется годами и десятилетиями, поэтому она инерционна и консервативна. И многие нововведения
не приживаются только потому, что противоречат освоенным людьми культурным нормам и ценностям.
В дополнение к нормам, принятым в обществе, каждая группа людей, в том
числе и организация, вырабатывает собственные культурные образцы, которые получили название деловой или организационной культуры. Можно сказать, что между сплоченностью группы людей и уровнем их групповой культуры существует определенная положительная корреляция. Поэтому если мы
хотим создавать прочные организации, важно позаботиться о мерах, направленных на формирование их внутренней культуры. Но прежде чем поговорить
об этих мерах, давайте разберемся в том, какие компоненты входят в организационную культуру.
Компоненты и уровни организационной культуры
Организационная культура включает следующие компоненты:
1.
мировоззрение, направляющее действия членов организации в отношении других сотрудников и ее клиентов и конкурентов,
2.
культурные ценности, доминирующие в организации, такие как
"качество продукции" или "оцениваемое лидерство", символы и мифология,
3.
характеристики поведения при взаимодействии людей, такие как
ритуалы и церемонии, а также язык, используемый при общении,
4.
нормы, принимаемые повсеместно в организации, например, "заработал - получил" или как обоснованно отказаться от нового задания, к
нормам относятся так называемые "правила игры", которые новичок
должен освоить в процессе становления членом организации,
5.
психологический климат в организации, с которым сталкивается
человек при взаимодействии с ее сотрудниками.
Ни один из этих компонентов поодиночке не представляет культуру организации. Однако все вместе они могут дать представление об организационной
культуре.
93
Многие компоненты культуры трудно обнаружить постороннему человеку.
Можно несколько недель провести в организации, но так и не понять основных
положений культуры, управляющих поступками людей. Но с другой стороны,
каждый новый сотрудник часто проходит через определенную процедуру знакомства с нормами, принятыми в организации, когда более опытный сотрудник
детально знакомит его с тем, что и как следует делать, к кому обращаться с
теми или иными вопросами, как успешно выполнить то или иное задание.
Перечисленные компоненты представлены на нескольких уровнях, отличающихся по "обнаружимости" и "сопротивляемости изменениям".
1. Наименее обнаруживаемый и глубинный уровень представлен мировоззрением. Это представления об окружающем мире, природе человека и общества. Более любого другого явления организационной культуры мировоззрение связано с этнической культурой и даже религиозными представлениями.
В настоящее время на Западе прочно вошло в обращение и активно исследуется понятие протестантской деловой этики, в соответствии с которой человек
обязан много трудиться и быть скромным в быту, лично принимать ответственность за все свои успехи и неудачи. Противоположные представления
характерны для деловой культуры некоторых азиатских стран, где главной является не личная эффективность, а занимаемый пост. Такая культура может
быть кратко охарактеризована словами: “Место красит человека”. Вообще говоря, этот уровень культуры часто находит свое выражение в народном фольклоре по поводу работы. Значительные трудности возникают при организации
совместных предприятий, где сотрудниками являются носители мировоззрений, имеющих значительные различия. В таком случае имеется объективная
почва для значительных противоречий и конфликтов среди сотрудников организации и необходимы значительные дополнительные усилия для согласования мировоззрений членов такой команды. При этом очень важно понимать,
что кардинально изменить мировосприятие людей не удастся.
Единственное, чего можно достигнуть - это нового уровня взаимопонимания и
принятия позиций представителей другой культуры. Если же специальной работы по согласованию мировоззрений не проведено, членам такой команды
не остается ничего, кроме опоры на этнические предубеждения. Например,
одно из представлений, на котором некоторые западные руководители совместных предприятий могут построить процедуры и правила своего взаимодействия с “аборигенами”, состоят в видении местных сотрудников ленивыми
и требующими постоянного контроля в процессе исполнения функций. Это будет означать, что потерян шанс учесть местное мировоззрение в построении
отношений в организации.
Так, в отношении все тех же азиатских сотрудников могла бы быть построена
более сложная система постов, каждый из которых являлся бы поощрением
за этап успешно выполненной работы и служил бы интенсификации деятельности “аборигенов”.
Мировоззрение почти не наблюдаемо в том смысле, что не каждый человек в
состоянии сформулировать основные постулаты, которые приводят в дей94
ствие его поведение. И чтобы понять мировоззрение подчас требуются многочасовые беседы, в которых человека расспрашивают о мотивах его тех иных
поступков.
С психологической точки зрения часто проще воспользоваться не объяснением человеком собственных поступков, а просьбой объяснить почему, так или
иначе поступил другой человек или беседой о каком-либо местном герое. Из
последней беседы можно получить информацию о критериях успеха, культивируемых в данной социальной среде.
С мировоззрением работать сложно, его проще учитывать и использовать, не
нарушая правил, которые были восприняты членами организации “с младых
ногтей”. Другие уровни организационной культуры более пластичны и поэтому
могут быть развиты и изменены группой консультантов по заказу руководства
организации.
2. Следующий уровень - культурные ценности, принимаемые членами организации.
В одних организациях сотрудники ориентированы в основном на зарабатывание денег, в других более важными считаются технологические инновации
или благосостояние сотрудников. Эти ценности могут сохраняться, даже если
произошла значительная смена членов коллектива. В то же время может быть
осуществлена определенная смена ценностей, которые ведут членов организации. При этом очень важно соблюсти принципы коллегиальности и произвольности.
3. Наиболее пластичный уровень культуры - символы, включающие высказывания, произведения искусства и физические объекты, которые нагружены в
культуре организации определенным смыслом. Важным элементом может
стать какой-либо персонаж (живой или умерший), обладающий характеристиками в высшей степени ценными для данной культуры и служащий ролевой
моделью поведения для сотрудников.
Этот уровень культуры может быть изменен в достаточно короткие сроки. Частью такой работы занимаются многие рекламные агентства, предлагающие в
качестве услуги создание нового фирменного стиля, включающего дизайн интерьера, товарных знаков, создание аналогов, одежды для сотрудников.
4. Другой раздел этого уровня культуры - организационная мифология,
внедрение которой - процесс более кропотливый. Одно из ее направлений характеризуется высказыванием: “Народ должен знать своих героев” и предполагает создание ореола героя для кого-либо из организаторов фирмы или ее
сотрудников.
Если подходящего масштабам задачи персонажа нет, его можно привлечь со
стороны, пригласив в качестве почетного президента какого-нибудь космонавта или политического деятеля. В качестве человека - символа может быть
привлечен и исторический персонаж, что конечно дешевле, например, Савва
Морозов или купец Щукин. Здесь важна некая общность сферы деятельности
или интересов исторического персонажа и данной организации. Если общность найдена, может быть создан музей этого человека, конкурс его имени.
95
В таком деле важен не столько человек, сколько процесс его превращения в
символ, объединяющий сотрудников организации, в некоторую ценность, отличающую данную организацию от многих безликих других. Важно основание,
усиливающее различие наших от не наших. Нельзя не признать, что в советский период подобная символизация использовалась более чем успешно особенно в добрежневский период. И она приносила свои плоды. И если уж обращаться к истории, то нельзя не заметить, что в брежневский период вся подобная символизация превратилась в свою противоположность потому, что
произошел перебор.
В то же время в США такой прием был также использован не однократно, в
частности в отношении семьи Дж. Кеннеди была развернута система поклонения, когда здоровье его детей стало чуть ли не ежедневной темой для беседы
в приличном обществе.
Принципы объединения усилий сотрудников
 Принцип коллегиальности гласит, что ориентация на новые ценности
должна разделяться всеми сотрудниками организации. Это означает, что
нельзя принять решение о смене приоритетов исключительно руководством
фирмы. Новые приоритеты должны быть вынесены на групповое обсуждение
не как данность, а как последствие изменения рыночной конъюнктуры или политической обстановки. И каждый из сотрудников вправе внести те или иные
предложения, которые обязательно будут обсуждены в группах. Обсуждению
новых ценностей должны быть посвящены специальные собрания, технология
которых отработана уже достаточно давно.
 Принцип произвольности состоит в том, что ни одна из новых ценностей
не может быть дана в готовом виде. Они могут быть предложены всего лишь в
виде заготовок как проблема для обсуждения. И администрация должна быть
готова к тому, что окончательные формулировки могут не иметь ничего общего с тем, что предлагалось первоначально. Единственное ее требование
должно состоять в том, что, будучи принятыми коллективом ценности приобретают характер закона и должны будут неукоснительно соблюдаться.
Если описанные принципы не были соблюдены, то новые ценности, провозглашенные руководством, не будут приняты сотрудниками, и единственный
способ их все же внедрить - это полная смена коллектива, когда каждый вновь
прибывший сотрудник знакомиться с ними как с данностью и на первых порах
действуют процедуры контроля за стремлением сотрудников следовать провозглашенным руководством ценностям.
 Характеристики поведения, включая нормы, более наблюдаемы и еще
более изменчивы, чем ценности, отчасти из-за того, что их проще, чем ценности зарегистрировать и осознать.
В одном из пособий по менеджменту руководителю фирмы рекомендуется
иногда звонить, не представляясь на собственную фирму. И ему сразу станет
яснее, как его сотрудники относятся к клиентам. Развита или нет эта сторона
культуры, противоречива она или нет становиться ясно почти сразу, как только вы ступаете на порог организации. Еще один источник информации – это
96
сравнение фирменной рекламы, помещенной в СМИ, и того, что вы увидите
на самом деле. Понятно, коммерческий успех не будет сопутствовать тем,
кто, провозгласив в рекламе индивидуальный подход к клиентам, вынуждает
их стоять в очереди, не имея достаточного числа сотрудников в приемной.
Массированная реклама такого рода еще может ввести в заблуждение, но
только один раз. Второй раз клиенты просто не придут.
Поведение сотрудников успешно корректируется разнообразными тренингами
и мерами контроля, но только в том случае если новые образцы поведения не
вступают в противоречие с выше описанными уровнями организационной
культуры. Поэтому работа консультантов по управлению и начинается, как
правило, не с тренингов, а с анализа этих глубинных слоев культуры в организации.
 Характеристики поведения руководителей
Ведущими проявлениями поведения руководителя являются:
1. Элементы ситуации, на которые обращают внимание и которые контролируют руководители.
2. Способы реагирования руководителем на инциденты.
3. Способы обучения и консультирования с подчиненными, принятые у
руководителей.
4. Критерии для поощрений и должностного роста.
5. Критерии подбора, найма, продвижения и увольнения из организации.
6. Участие в церемониях.
Некоторые комментарии по самым важным из указанных проявлений:
1.
То, на что руководитель обращает внимание, и что он комментирует,
очень важно для формирования организационной культуры. Систематическое обращение внимания на что-либо является мощным сигналом для подчиненных о том, что является важным и что от них ожидается. Например, в одной из фирм было выявлено, новый метод
управления более удачно внедрялся в той части фирмы, руководитель которой был настроен оптимистично в отношении этого метода.
Другой частью фирмы руководил менеджер, считавший этот метод
новой бюрократической игрой. Естественно, его подчиненные быстро
освоили формальную часть метода, но игнорировали его по существу.
2.
В ситуации финансовых трудностей руководством может быть выбрано два варианта: сокращение части сотрудников или сокращение части часов при сохранении состава.
Второй вариант предпочтительнее с точки зрения организационной
культуры, ценящей своих сотрудников.
3.
Культуру организации, ориентированную на клиентов, можно продемонстрировать в процессе тренинга новых сотрудников, с помощью
демонстрации учебных фильмов и в ежедневной практике общения
менеджеров с клиентами. Важной является положительная корреляция между обучением и практикой. Противоречия между ними могут
97
привести к формированию у сотрудников двойных стандартов и морали.
4.
Поощрения могут быть заслужены или нет. Демонстрация заслуженных сотрудником привилегий может иметь огромное значение для
формирования поведения сотрудников. Некоторые авторы считают
именно систему поощрений и наказаний самой важной в формировании организационной культуры.
5.
Имеющиеся у руководителей представления о критериях ценности
сотрудников сказывается на подборе персонала, так как в организацию чаще попадают новые сотрудники, соответствующие выработанным критериям. Кроме того, чаще других организацию покидают сотрудники, отклоняющиеся от принятых в организации культурных образцов.
6.
Мера участия руководителей в тех или иных церемониях позволяет
подчиненным субъективно ранжировать эти мероприятия по степени
важности. Этот инструмент (мера участия) легко может быть использован как для поддержания, так и для изменения традиций в организации.
Исследования организационной культуры имеют многолетнюю историю, однако только в последние годы наметился переход к конкретным технологиям
формирования организационной культуры.
Лекция 8.
КОНФЛИКТЫ В ОРГАНИЗАЦИИ И МЕТОДЫ ИХ ПРОФИЛАКТИКИ
1. Экскурс в конфликтологию
2. Причины конфликтов в организации
3. Стратегии поведения в конфликтной ситуации.
4. Типичные конфликтологические ошибки.
5. Конфликтность организационной структуры.
6. Моббинг
1. Экскурс в конфликтологию
Большинство руководителей любых уровней управления на вопрос о том, как
они относятся к конфликтам в организациях, ответят, что это плохо, нежелательно, это зло для руководителя. Давайте зададим себе вопрос: “Возможно
ли развитие без борьбы противоположностей?” В жизни производственного
коллектива конфликты – это отражение борьбы противоположностей на
уровне личности, социальных групп, социума (коллектива) в целом. Поэтому
правильнее было бы считать конфликт нормой производственных отношений.
98
Откуда же тогда такая боязнь конфликтов? Очевидно, что от неумения разрешать конфликтные ситуации, предупреждать их возникновение. Руководитель
рассматривает конфликт как стихийное бедствие вместо того, чтобы относиться к этому явлению как к социальному бытию. Конфликт необходим для
продвижения и отбора новаций, развития и движения организации вперед.
Конфликты неизбежны, но они могут быть существенно разными по своему
содержанию. Принято различать два типа конфликтов: конструктивные (созидательные) и деструктивные (разрушающие).
Конструктивный конфликт вызывается объективными противоречиями, его
разрешение ведет к укреплению новой идеи, прогрессивным изменениям в
самой организации. Конструктивные конфликты находят выражение в принципиальных спорах, дискуссиях, проговаривании ситуации, выслушивании сторонами друг друга. Возникновению и разрешению конструктивного конфликта
способствует практика свободного высказывания мнений, суждений работниками, а не простое поддакивание руководству. Следует всегда помнить одно
из правил менеджмента: “Опирайтесь на то, что сопротивляется”.
Деструктивный конфликт может быть вызван как объективными, так и субъективными причинами, зачастую из деловой сферы он переносится в зону
межличностных отношений, ведет к образованию противоборствующих группировок, расширению количества участников. Деструктивные конфликты приводят к мелким дрязгам в коллективе, к склокам.
Социологическими исследованиями установлено, что потеря рабочего времени от такого рода конфликтов и послеконфликтных переживаний составляет
около 15 %, а производительность труда снижается на 20 %.
Деструктивность конфликта — характеристика субъективная.
Можно говорить о деструктивности методов, если в результате их конфликт
вместо поступательного развития перешел в кризис.
В свою очередь сам конфликт можно называть деструктивным, если не удалось избежать кризисов. Но любой конфликт конструктивен по своей природе
как инструмент развития. Бывают конфликты, проходящие без кризисов. Но,
правда, очень редко и, как правило, характерны они для организаций с очень
высоким уровнем интеллектуальной и коммуникативной культуры (как корпоративной, так и каждого сотрудника, прежде всего администрации), да и само
общество должно быть на столь ж высоком уровне развития.
Однако на ограниченном временном интервале можно классифицировать
конфликты как конструктивные и деструктивные по основанию: “препятствуют
они или не препятствуют достижению целей организации”. Такой тип классификации допустим при проектном типе деятельности фирмы (т.е. соответствует критерию “реализуемость проекта”).
Можно говорить и о “нежелательных конфликтах”. Это конфликты по поводу
различий, не существенных для реализации конкретных проектов, но приводящие к расходованию ресурсов организации в целом.
99
Тем не менее, сказать, что конфликт способствует или мешает деятельности
организаций, можно лишь после его завершения. И значит, нам остается одно:
научиться жить, работать и отдыхать в конфликте.
Представляя собой столкновение интересов, мнений, позиций, установок и
стремлений отдельных личностей (групп), конфликт никогда не наступает
вдруг: сегодня была тишь-благодать, а завтра уже все забурлило. Руководителю необходимо представлять себе этапы развития конфликта:
Конфликтная ситуация  Конфликт  Расширяющийся конфликт 
Всеобщий конфликт
Для конфликтной ситуации характерно напряжение сторон при общении, выдаче заданий, принятии решений. Такое напряжение требует дополнительных
усилий руководителя там, где раньше оно объективно не требовалось. Если
приходится многократно объяснять, повторять подчиненному задание, то
здесь дело не в том, что руководитель вдруг стал плохо это делать. Для руководителя это первый “звонок” о том, что имеет место напряженность со стороны подчиненного, неприятие им руководителя, иными словами, налицо конфликтная ситуация. Ежедневно мы переживаем множество конфликтных ситуаций, напряжений, но не каждая конфликтная ситуация приводит к конфликту.
Приемная руководителя, секретарь на рабочем месте отсутствует. На
столе секретаря записка: “Ушла в канцелярию”. Если эта ситуация повторяется несколько дней подряд, то Вы понимаете, что это беспорядок. У
посетителей, сидящих в приемной, формируется групповое мнение с эмоциональным неприятием ситуации, к Вам направляется делегация протеста.
У конфликта есть латентный период. Например, от решения работника об
увольнении до подачи им заявления об увольнении проходит какое-то время.
В течение этого срока руководитель должен уметь определять признаки
нарастания конфликтной ситуации (ведь увольнение – это уже конфликт).
• работник часто отпрашивается с работы;
• работник не уделяет должного внимания качеству работы;
• усиливается критическая реакция работника в адрес непосредственного руководителя и администрации в целом;
• авторитет руководителя подвергается сомнению.
Отслеживая эти состояния, руководитель имеет возможность своевременно
предупредить разрыв. Однако зачастую руководитель не фиксирует своего
внимания на таких сигналах.
Чтобы конфликтная ситуация переросла в конфликт, необходимы
следующие условия:
• временной период развития;
• эмоциональная поддержка работника другими участниками ситуации
или сторонними наблюдателями;
• свое представление работника о том, что же должно быть на самом
деле.
100
Конфликт – это уже активное противоборство, а не противостояние, как при
конфликтной ситуации. Изначально конфликт возникает локально, т. е. в нем
не участвует весь коллектив, даже если он состоит из нескольких человек.
Конфликт, как и пожар, страшен своим разрастанием. Участники конфликта
ищут сочувствующих, “вербуют” новых сторонников. Каждый участник, безусловно, заинтересован привлечь на свою сторону самого руководителя, чтобы укрепить свои позиции. При расширении конфликта в него не только вовлекаются новые люди, но и разрастаются его область, фронт, включаются
все новые проблемы, личностные интересы.
На этапе расширенного конфликта вопрос о разнице точек зрения не стоит,
фокус переместился в сторону отношений. На пути к истинному пониманию
ситуации встают ложные образы противника. Растет недоверие и подозрение
к противнику. Новым сторонникам рассказывается “вся правда” о соперниках,
перечисляются собственные достоинства. Любая попытка преодолеть “чернобелое” мышление внутри группы обречена на провал, те, кто пытается это
сделать, объявляются ненадежными и изгоняются из группы.
При всеобщем конфликте нет равнодушных, практически все вовлечены в
распри, зачастую утеряна память о первопричине конфликта. В ход идут все
средства давления на противника, угрозы. Свое мнение становится незыблемым. Возможности придти к общему решению больше не существует. Все
действия направлены на разрушение противника, на то, чтобы лишить его силы.
По направленности конфликты делятся на “горизонтальные” (между работниками одного уровня), “вертикальные” (между руководителем и подчиненными)
и “смешанные”. Наиболее нежелательны для руководителя “вертикальные”
конфликты, так как в этом случае действия руководителя оцениваются его
подчиненными через призму конфликта и в любом поступке по отношению к
его оппонентам участники конфликта и наблюдатели будут искать предвзятое
отношение. Работать в такой обстановке очень сложно, поэтому руководитель
должен проявлять наибольшую осторожность по отношению к “вертикальным”
конфликтам, стараться в них не вступать.
Если в организации бушуют страсти, налицо всеобщий конфликт, значит есть
все основания для низкой оценки такого руководителя как управленца. Руководитель обязан уметь предотвращать конфликты, “гасить” их уже на стадии
конфликтной ситуации. Хотелось бы порекомендовать руководителям управлять методом предвидения, а не “тушения пожаров”.
Существенную помощь в этом может оказать знание причин, приводящих к
конфликтам.
2. Причины организационных конфликтов
Объективными причинами конфликтов могут выступать:
1. Управленческие факторы:
• несовершенство организационной структуры предприятия;
• нечеткое распределение прав и обязанностей между работниками;
101
• несоразмерность прав и ответственности за результаты деятельности;
• противоречия между функциональными обязанностями, закрепленными в должностных инструкциях, и требованиями к работнику.
2. Организационные факторы:
• неудовлетворительная организация труда;
• нарушение режима труда и отдыха;
• низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины;
• чрезмерная загруженность работника, ведущая к постоянной спешке
при выполнении заданий;
• неконкретность заданий, что затрудняет выбор средств их выполнения, ведет к неуверенности в действиях;
• отсутствие гласности.
3. Профессиональные факторы:
• низкий профессиональный уровень подчиненных, тормозящий выполнение заданий;
• несовершенство системы подбора и расстановки кадров;
• неопределенность перспектив профессионального и должностного
роста.
4. Санитарно-гигиенические факторы:
• неблагоприятные условия труда;
• нарушение режима работы.
5. Материально-технические факторы:
• дефицит в обеспечении необходимыми средствами и оборудованием;
• старое оборудование и техническое обеспечение.
6. Экономические факторы:
• несовершенство системы оплаты труда и премирования;
• задержки в оплате труда.
Своевременное устранение руководителем перечисленных причин неразрывно связано с совершенствованием системы управления организацией, своевременным разрешением возникающих конструктивных конфликтов.
Субъективные причины конфликтов связаны с личностью как самого руководителя, так и работников организации. Ошибочные действия руководителей, ведущие к конфликтам, можно сгруппировать в три направления:
 нарушения служебной этики;
 нарушения трудового законодательства;
 несправедливая оценка подчиненных и результатов их труда.
К нарушениям служебной этики относятся:
• грубость, высокомерие, неуважительное отношение к подчиненным;
• навязывание своего мнения;
102
• невыполнение обещаний, обязательств;
• нетерпимость к критике, что может привести к полному оттоку творческих, активных работников и созданию атмосферы лести и заискивания перед руководителем;
• неумение правильно критиковать действия подчиненных;
• наличие теневой деятельности у руководителя, например, в распределении социальных благ;
• замалчивание информации, необходимой для выполнения подчиненным его обязанностей.
Несправедливая оценка подчиненных и результатов их труда руководителем
встречается нередко. Такая ошибка руководителя связана с его неумением
мотивировать подчиненных. Психологи знают, что каждый человек в течение
месяца нуждается хотя бы в трех положительных подкреплениях, т. е. руководителю необходимо замечать положительные моменты в работе подчиненных
и обязательно выражать свою благодарность. На западе действует принцип:
“Невысказанная благодарность – задержанный гонорар”. Не следует скупиться на хорошие слова, если работник их заслужил, тем более, что руководителю это ничего не стоит.
Совершенно недопустимо сознательное занижение заслуг подчиненного из-за
боязни, что тот “перейдет” дорогу руководителю. Высокую оценку заслуживает
менеджер, который сумел создать высокопрофессиональный коллектив, готовый слаженно, продуктивно работать даже в отсутствие самого менеджера.
Не следует использовать в работе с коллективом прием огульной критики.
Огульная критика всегда неконкретна, обидна, несправедлива к тем работникам, которые не заслужили подобных упреков руководителя. Кроме того, обвиняемые могут сплотиться против своего обидчика. Так не долго нажить
“вертикальный конфликт”
Необходимо добавить еще одну причину возникновения конфликта: недостаточное внимание руководителя к социально-психологическим аспектам управления, неумение учитывать совместимость работников. Последнее приводит,
как правило, к межличностным конфликтам, т. е. конфликтам на основе психологической несовместимости работников или вследствие эмоционального
неприятия одним работником другого члена коллектива. Межличностные конфликты самые затяжные, самые разрушительные, поэтому самый правильный
выход из них – развести работников по разным рабочим местам, чтобы их
действия объективно не пересекались.
Любая разновидность конфликтов может осуществляться в двух формах:
скрытой и открытой. Открытый конфликт – это конфликт, когда ясны его
мотивы и противоборствующие стороны его не скрывают. Скрытый конфликт –
это конфликт, мотив которого тщательно маскируется за поводом, по которому якобы он возник.
Одного из сотрудников назначили руководителем подразделения, но в коллективе на эту должность претендовала другая сотрудница. Она недовольна, что
103
ее обошли, но говорить об этом не принято. И развивается скрытый конфликт,
основанный на мотивах самоутверждения. При удобном случае она критикует
бывшего руководителя, но в то же время отмечает и его достоинства (раньше
было больше порядка, было лучше обеспечение ресурсами). Новый руководитель бросается исправлять недочеты, но благодаря недовольной сотруднице
всплывает, что-то другое и так без конца.
Чтобы потушить скрытый конфликт, необходимо докопаться до истинных мотивов действий его “возбудителя”. В этом помогут постоянные контакты руководителя с членами коллектива, знание групповых мнений, анализ позиций
членов коллектива. Рассмотрим теперь поведение руководителя на различных этапах конфликта. “Лечение” конфликта во многом зависит от того, на какой стадии он находится.
На стадии конфликтной ситуации уместна “методика совета”, т. е. руководитель должен оценить позиции каждого работника по отношению к проблеме,
создать максимально благоприятную атмосферу для выражения своего мнения каждым членом коллектива на собрании. Сформулируем несколько правил ведения подобного собрания:
• позиция руководителя должна быть объективной и нейтральной;
• руководитель никогда не должен выступать первым
• обмен мнениями следует начинать с менее авторитетных членов (новичков, молодых работников);
• следует дать возможность высказаться всем работникам, ничья точка
зрения не должна быть оставлена без внимания.
Анализируя точку зрения каждого, руководитель таким образом выражаете
свое уважительное отношение к мнению работника; руководитель должен интегрировать мнения, обобщать информацию, его слово должно быть завершающим.
3. Стратегии поведения в конфликтной ситуации
Позиция руководителя в случае конфликта, т. е. при активном противостоянии сторон, состоит в том, чтобы самому не оказаться втянутым в него.
Прямое вмешательство далеко не всегда ведет к исчезновению конфликта.
Часто руководитель надеется на свой авторитет, объективность, власть и
вмешивается в конфликт, усиливая тем самым позицию одной из сторон.
Ущемленная сторона обращается за поддержкой к другим членам коллектива,
что создает условия для перерастания конфликта в расширенный конфликт.
Мудрость руководителя заключается в том, чтобы к решению конфликта подготовить сам коллектив или его представителей. Задача руководителя – подготовить коллективное мнение или позиции представителей коллектива, а самому опереться на это мнение.
Если конфликт все же перешел в расширенную стадию, то обычно руководитель уже снят с работы, либо переведен в другое подразделение. Здесь
уместнее говорить о том, с чего начинать новому руководителю.
104
Прямо скажем, что наследство новому руководителю досталось незавидное:
расширенный конфликт отрицательно сказывается на работоспособности,
разрушает здоровый социально-психологический климат.
Новому руководителю следует подумать о программе деятельности, которая
выступала бы объединяющей основой для коллектива. Индивидуальная работа с подчиненными, убеждение, объективное, ровное отношение к членам
коллектива помогут руководителю простроить реальное сотрудничество с
подчиненными.
На этапе всеобщего конфликта уже не действуют ни программа руководителя,
ни личный пример сотрудничества. В данном случае надо начинать все с
начала: с формирования коллектива. Основная задача руководителя – подбор
кадров, иначе из конфликта не выйти.
Руководитель должен также иметь представление о существующих стратегиях
поведения человека в конфликтных ситуациях. В зависимости от двух составляющих поведения – напористости (настойчивости), т. е. поведения, направленного на реализацию своих собственных интересов и целей, и кооперативности, поведения, направленного на учет интересов другого, желания идти
навстречу удовлетворения потребностей партнера, – было выделено пять типовых стратегий поведения в конфликтных ситуациях.
Первая стратегия – применима при низких напористости и кооперативности.
Цель поведения при такой стратегии – выйти из ситуации так, чтобы не уступить, но и не настаивать на своем; воздерживаться от обсуждений, споров,
высказывания возражений и своих аргументов.
Характеристика позиции:
• не брать на себя ответственности за решение;
• источник разногласий несущественен для Вас по сравнению с более
важными проблемами;
• необходимо время, чтобы разобраться в ситуации, ослабить накал в
группе, собрать информацию);
• подчиненные вполне могут сами решить возникшую конфликтную ситуацию;
• у Вас нет необходимой власти для решения проблемы;
• попытка немедленно решить проблему опасна, так как открытое обсуждение только обострит ситуацию.
Способ реализации – например, перевод разговора на другую тему.
Вторая стратегия – применима при низкой кооперативности и высокой
напористости.
Цель поведения при такой стратегии – настоять на своем путем открытой
борьбы за свои интересы.
Характеристика позиции:
• восприятие ситуации как победу или поражение и использование
непримиримого антагонизма в случае сопротивления партнера;
105
• необходимы быстрые и решительные действия в случае непредвиденных, опасных ситуаций;
• при решении глобальных, важных для руководства проблем (Вы уверены в своей правоте);
• Вы обладаете достаточным авторитетом для принятия решений и
предлагаемое Вами решение – оптимальное;
• Вы чувствуете, что у Вас нет иного выхода и Вам уже нечего терять.
Способ реализации – применение власти, использование односторонней зависимости партнера и других средств давления.
Третья стратегия – применима при высокой кооперативности и низкой
напористости.
Цель поведения при такой стратегии – сохранение благоприятных взаимоотношений, обеспечение интересов партнера путем сглаживания противоречий,
готовность уступить, пренебречь собственными интересами.
Характеристика позиции:
• предмет разногласий более существенен для оппонента, чем для Вас;
• желание дать возможность подчиненным действовать по их усмотрению с тем, чтобы они приобрели умения и навыки, учились на собственном опыте;
• затраты времени и сил на отстаивание своей позиции не окупаются
результатами.
Способ реализации – подчеркивание общих интересов одновременно с замалчиванием разногласий; демонстрация согласия в сочетании с требованиями, претензиями второй стороны.
Четвертая стратегия – применима при средних значениях напористости и
кооперативности.
Цель поведения при такой стратегии – стремление урегулировать разногласия
путем обмена взаимными уступками.
Характеристика позиции:
• взаимное движение навстречу лучше топтания на месте;
• Вас устраивает временное решение.
Способ реализации – идем на выработку “среднего решения”, при котором никто особенно не выигрывает, но и не проигрывает.
Пятая стратегия – применима при высоких значениях кооперативности и
напористости.
Цель поведения при такой стратегии – поиск решения, максимально удовлетворяющего интересам обеих сторон.
Характеристика позиции:
• обе стороны заинтересованы в оптимальном решении ситуации;
• необходима интеграция и сближение мнений сторон.
106
Способ реализации – открытый, откровенный диалог, аргументация, взаимное
желание выслушать и понять друг друга, посмотреть на ситуацию со стороны.
Эффективность выбираемой стратегии зависит от самой ситуации. Наиболее
эффективно решают конфликтные ситуации те руководители, которые гибко в
зависимости от обстоятельств используют на практике все рассмотренные
стратегии.
4. Типичные конфликтологические ошибки
Обычно в практике работы организаций и отдельных людей в условиях конфликта выделяют такие типичные ошибки.
1) запаздывание в принятии мер по собственно урегулированию и дальнейшему преодолению конфликтов (прежде всего, принимаются меры по уходу от
конфликта или его силовому “разрешению”);
2) попытка “разрешить” конфликт без выяснения его истинных причин;
3) применение только силы, карательных мер по “урегулированию” или,
наоборот, только дипломатических переговоров;
4) шаблонное применение схем урегулирования конфликта без учета его типа
и особенностей в нелинейной, многомерной классификации;
5) попытка при помощи политической интриги разыгрывать свою собственную
карту с сиюминутной выгодой и необратимыми негативными социальными последствиями (не только для общества в целом, но рано или поздно — для самого инициатора интриги).
В основе ошибок лежит, как правило, неверно построенная типология конфликтов, что является безусловным следствием некорректности используемых определений базового понятия и некорректности применения слов, обозначающих тип “работы с конфликтом”. Но представляется, что не так существенна типология самого конфликта, как типология форм, его проявления.
Однако следует отличать классификацию форм проявления конфликта и его
фазы, часто называемые “видами конфликта”, но самостоятельно конфликтом, по определению, не являющиеся.
1 Предотвращение конфликта, называемое порой “профилактикой”, как способ
избежать его в самом начале — возможно лишь в случае весьма успешного
применения манипуляции, дающей эффект только на время, и по существу
конфликт не ликвидирующей, а временно заглушающей. В этом случае он
проявится позже, и неизвестно, будет ли это более выгодно инициатору манипуляции, так как затем последует (не может не последовать) разрушительная
по форме проявлений эскалация конфликта.
Однако для руководителя организации, который предполагает свой быстрый
карьерный рост (как для иного политического лидера), иногда “бывает выгодно” замолчать конфликт, не дав ему проявиться в период “деятельности” на
этой должности. Возможно и длительное псевдосдерживание конфликта. Но в
этом случае требуется наличие значительных ресурсов. К тому же это фактически означает создание кризиса.
107
В современной теории конфликта принято под профилактикой понимать работу по созданию социальных условий, обеспечивающих, в случае возникновения конфликта, бескризисный и быстрый переход к политической фазе, а далее и к управленческой.
2 Профилактика конфликтов — работа с еще не начавшимися, а лишь возможными конфликтами. Она предполагает их прогнозирование при постоянном информационно-аналитическом сопровождении. Это требует мониторинга
конфликтных ситуаций в своей организации и в организациях подобного типа.
Надо помнить, что объективного описания конфликта не бывает, оно всегда
субъективно.
Профилактика должна быть направлена на устранение условий возникновения конфликтов в конфронтационной форме, требующих радикального перераспределения дефицитного ресурса, по поводу интересов в отношении которого и возникает конфликт. В основе ее — изменения законодательства и
функций государственных структур в сообществе в целом, изменения в корпоративных правилах, закрепленных в инструкциях, приказах руководства организации. Эти изменения должны быть направлены на устранение деформации социальных отношений, создание новых социальных технологий (развитие системы социальной работы), просвещение, обучение, коммуникативные
тренинги. Вот откуда необходимость в меценатстве, благотворительности.
Профилактику конфликта обеспечивает любая деятельность, направленная
на развитие интеллектуальной и коммуникативной культуры фирмы (государственной структуры), на распространение их норм в корпоративной культуре
организаций.
3 Термин “разрешение конфликтов” обычно употребляется в двух значениях:
1) как прекращение конфликта самими участниками и 2) как внешнее воздействие на конфликт (сами условия конфликтного взаимодействия, его участники), основанное на установлении и нейтрализации его причин и недопущении
открытых столкновений сторон.
Урегулированием, как правило, называют недопущение насильственных действий, достижение хоть каких-то договоренностей, выполнение которых более
выгодно сторонам, чем продолжение конфликтного по форме взаимодействия. На практике урегулирование конфликтных ситуаций путем переговоров,
посредничества, арбитража является более распространенным, чем их разрешение. К сожалению, не менее распространены такие примитивные и непродуктивные методы, как подавление, применение силы.
5. Конфликтность организационной структуры
Субъекты конфликта
Возможными субъектами конфликта в организации являются:
 администрация организации;
 средний управленческий персонал;
 низший управленческий персонал;
 основные специалисты (в штате);
 вспомогательные специалисты (вне штата — по контракту);
108



технический персонал;
структурные подразделения;
неформальные группы сотрудников.
1. Если структурная модель организации не оптимизирована под деятельность (например, существует избыточность персонала, управленческих звеньев, структурных единиц), то
1) либо расходная часть проектов увеличивается (это приводит к нарушению интересов потребителей и, следовательно, делает предпочтительнее
обеспечение интересов конкурентов) и таким образом возникают, обостряются внешние конфликты (особенно это заметно в случае бюджетной
организации); внешние конфликты неизбежно приводят к внутрифирменным: между структурными подразделениями, управленческими звеньями,
между сотрудниками.
2) либо в силу острой конкуренции расходная часть проектов увеличена
быть не может и, следовательно, встает вопрос о перераспределении доходной части (ограничение объемов выполняемых заказов, сокращение
фонда заработной платы, возможные задолженности партнерам или
налоговым органам, долги по кредитам...) и даже о возможном банкротстве.
Возникают конфликты по поводу различия интересов сотрудников и структурных подразделений, вертикальные конфликты (между начальниками и “обиженными” подчиненными).
Этот тип конфликтов называется конфликтами ресурсов (кстати, также он
называется и в проектном менеджменте, но касается не конфликтов между
сотрудниками, а невозможности обеспечения всего проекта или его части
имеющимися ресурсами).
Развитие ситуации неизбежно приводит к кризису, что предполагает два возможных исхода:
1) изменение организационной структуры (оптимизация под данный проект или разрушение организации);
2) изменение целей организации, а следовательно, смена проектов (обеспеченных реально имеющимися ресурсами) и создание под них новой
структурной модели.
2. Если структурная модель организации оптимизирована, то конфликты все
равно возникают (не могут не возникать):
 с другими субъектами в экономической сфере (в силу различия интересов — нормальная конкуренция);
 внутри организации.
Необъективность руководителя
Один из наиболее существенных интересов сотрудников — регулярная выплата денежного воз награждения за свою работу. Любые препятствия этому
приводят, как правило, к серьезным конфликтам. Среди основных причин —
109
ошибки менеджеров в оценке деятельности сотрудников. Легко видеть, что
заниженная оценка сразу провоцирует конфликт (если сама не является его
следствием), но к конфликту приводит и завышенная оценка, ведь это нарушает скорее всего интересы других сотрудников.
Типичные ошибки завышения оценок являются следствием:
 дружеского расположения, возникшего на основе неоднократного неформального общения;
 великодушия руководителя, желающего слыть добрым;
 “шлейфа” высокой репутации сотрудника;
 оценки по второстепенным критериям и внешним признакам (допускается в отношении сотрудников, умело пользующихся саморекламой);
 завышенной оценки лично симпатичного, психологически приятного
сотрудника;
 контраста с худшим работником, ранее работавшим на этом месте,
или худшими другими коллегами.
Типичные ошибки занижения оценок возможны в силу:
 личной антипатии;
 шлейфа” плохой репутации сотрудника;
 неумения работника эффектно представить свою работу;
 придирчивости, “шлейфа” предыдущего конфликта;
 преднамеренного, но еще не известного сотрудникам повышения
требований из-за какой-либо новой информации;
 завышенных требований с целью преднамеренного дальнейшего
наказания сотрудника.
Конфликтность инновации
Оригинальные, по-новому сформулированные мысли именно потому новы,
что отклоняются от укоренившихся привычек, застывших традиции — от привычной практики. Такое сопротивление, зачастую даже враждебную реакцию,
которыми среда нередко встречает новую мысль, следует считать объективным фактором. Следовательно, спутником инновации всегда будет конфликт.
Внедрение нового продукта, технологии или услуги чаще всего означает для
индивида необходимость отказаться от привычного, от старого, становится
изменением в условиях производства, в потребительской сфере, в привычках
и в сформировавшихся общественных связях. Следовательно, даже в случае
успеха инновация сопровождается конфликтами — ведь она заставляет приспосабливаться к новому.
В производственной сфере появление новой идеи зачастую ведет к обесценению труда не только отдельных лиц, но и целых групп. Кроме зависти, выступающей на примитивном уровне, или опасений престижного характера, выступающих на более высоком уровне, причиной конфликта между новатором и
его коллегами и администрацией может быть приверженность к прежним цен110
ностям, консерватизм. Возможной причиной конфликта может быть и такая
система мотивации и заинтересованности, в которой выгода для новатора образуется в ущерб (действительный или надуманный) интересам структурного
подразделения или всей организации.
В организации, берущейся за радикальные изменения, периодически формируются состояния неопределенности, напряженности, стрессов. Инновация
подрывает равновесие, тогда как организация пытается сохранить статус-кво.
Риск неудачи или полууспеха велик, но существует и такая возможность, что
под воздействием безуспешной или слишком успешной инновации, из-за реакции окружения организация попадает “в немилость” и становится проблематичным сохранение ее прежних руководителей на своих местах.
Именно из-за традиционно негативного восприятия конфликтов общественный
климат, порождаемый инновациями, не благоприятствует распространению
инновационной деятельности, даже безусловно обоснованной с экономической точки зрения, и зачастую тормозит ее. Это явление мы можем назвать
инновационной недееспособностью (инерцией) общества (организации).
Межгрупповая дифференциация
Даже в небольшой организации, не имеющей структурных подразделений, могут сформироваться группы (хотя бы по неформальным критериям). Г.
Тэджфел (создатель теории социальной идентичности) экспериментально доказал универсальность и неизбежность межгрупповой дискриминации. Любое
количество индивидов будет рассматривать себя как группу при условии, что
субъективно воспринимаемая разница между ними менее значительна, чем по
отношению к общностям других индивидов.
И все же наиболее вероятная межгрупповая дифференциация возникает в
связи со специализацией, обусловленной основной деятельностью организации.
Группы не могут не взаимодействовать: одна с одной или несколькими, иногда
член одной группы взаимодействует с членом другой, причем оба выступают
как представители своих групп.
Цели такого взаимодействия разнообразны. Самые распространенные — это
обмен материалами или информацией, потребность для одной группы быть в
курсе работы другой или участвовать в ее деятельности, совместно решать
проблемы, принимать решения или участвовать в производственном процессе, конкуренция за ресурсы или престиж, наконец, просто физическое соседство.
Заметим, что конкуренция принимает иногда довольно причудливые формы.
Подобно людям, группы могут соперничать не только за деньги и власть, но
также за престиж и признание. В результате соперничества в группе может
смениться лидер. Обычная реакция руководителя в такой ситуации — усиление формального контроля за групповой деятельностью. Иной руководитель,
проанализировав конфликт, может предпочесть сложить с себя полномочия,
но большинство “лидеров” не желает мириться с поражением и переходит к
более жесткому командному стилю.
111
Хотя теоретически все группы в организации работают ради одной и той же
цели, они, конечно же, имеют разные интересы. К тому же многие группы
обычно считают свою нагрузку нереальной, а оценку труда несправедливой. В
крайних проявлениях это ведет к полному смещению целей.
6. Моббинг
Помимо межличностных конфликтов из-за различия бытовых интересов сотрудников (а развитие общества, совершенствование организационной структуры фирмы и рост благосостояния сотрудников снижает их вероятность —
конфликты по поводу распределения заказов, талонов на товары, очереди на
холодильник или квартиру, кажется, ушли в прошлое) в организации возможны межличностные конфликты другого типа.
Нападки и притеснения со стороны коллег по работе как явление известны
уже давно, но как отдельная психологическая проблема они были выделены
только в конце 70-х — начале 80-ч годов. Первые исследования были проведены в Швеции. Само явление получило название моббинг (от англ. mobbing
— притеснять и преследовать кого-либо, кому-то грубить, нападать или придираться). Этим словом обозначается ситуация, в которой оказываются сотрудники фирмы на своем рабочем месте, подвергаясь конфронтации со стороны коллег, а порой и начальства. В развитых странах, как показывает статистика, это явление становится причиной существенного снижения экономической эффективности бизнеса: почти каждый двадцатый вновь нанимающийся
подвергается моббингу на новом месте (5%). При этом необходимо учитывать,
что это только в момент приема на работу. Процент же людей, которые во
время дальнейшей “рабочей” жизни стали жертвами моббинга, в десятки раз
больше.
Убытки от потерянного рабочего времени и недостатка мотивации могут быть
гораздо больше, чем при сокращении рабочего времени или повышении зарплаты.
Как правило, межличностные конфликты такого типа распространены среди
сотрудников одного уровня, но он присутствует и в отношениях руководства с
подчиненными. Не редки ситуации, когда подчиненные и руководство вместе
подвергаются или сами участвуют в моббинге. Однако случаи преследований
руководителя со стороны подчиненных статистически крайне редки.
Особую роль в мониторинге таких ситуаций и их преодолении, безусловно, играют менеджеры по персоналу, руководители соответствующих служб. Особое внимание им следует обратить на следующее. В основе потенциального
конфликта может лежать активная работа кадровой службы по поиску на вакантное место очень квалифицированного работника, возможно, с большим
личностным потенциалом, чем требовалось ранее, или даже требуется на сегодня. Ведь одной из распространенных причин моббинга в отношении нового
сотрудника является уровень его образования, который может намного превышать уровень образования окружающих его людей. Он может быть умнее и
начитаннее окружающих, что также может сделать его нежеланным в этом
трудовом коллективе, ведь он не подходит под принятые групповые клише. Но
112
возможные ситуации многообразнее, чем кажется на первый взгляд. Чаще
всего жертвами становятся:
 студент на стройке;
 рабочий в офисе;
 секретарша на новом месте;
 сотрудник, назначенный внезапно начальником над своими бывшими
сослуживцами;
 сотрудник, резко пониженный в должности;
 коллега, с которым приходится вдруг делить работу;
 верующий в ряду убежденных атеистов, и наоборот;
 иностранец (житель ближнего зарубежья);
 иностранец (житель дальнего зарубежья);
 “удачливый” провинциал.
На них будут смотреть косо, и это может не зависеть от того, как они работают. Интеллектуал может на стройке выполнять работу так же качественно, как
и рабочий за письменным столом, рабочий же может хорошо трудиться и в
офисе, но оба могут оставаться не признанными своими коллегами.
Причины неожиданного межличностного конфликта
Существует много причин того, почему одни коллеги вдруг резко меняют свое
отношение к другим, и те становятся мишенью для скандалов и интриг, придирок и обвинений. Иногда все дело лишь в больном воображении некоторых
сотрудников. Специалисты выделяют следующие причины:
 внутренняя конкуренция среди персонала за большую эффективность
работы с клиентами;
 внешняя для фирмы кризисная ситуация;
 воспринимаемый как угроза приход нового коллеги;
 наличие большого числа претендентов на единственное освободившееся карьерное место;
 резкое повышение одного из коллег по службе;
 обычная зависть или жажда славы;
 страх за свое существование;
 нежелание раскрытия подробностей “старых дел”;
 слабость;
 неприятие иногородних, провинциалов, “столичных штучек”, представителей другой национальности, иностранцев;
 предубеждение против инвалидов;
 социально-политическая ангажированность;
 неприятие “белых ворон”;
 “миссионерская забота” о жертве;
 особо галантное или грубое отношение к женщинам;
 активное противостояние сексуальному преследованию.
113
Часто для организации и виновников моббинга он вовсе не является заветной
мечтой и главной целью их поведения. Именно по этой причине своевременное вмешательство менеджера по персоналу способно радикально улучшить
ситуацию.
Ведь из-за возникновения моббинговой ситуации проблемы не только не решатся, но и усугубятся. Как правило, у обеих сторон может появиться стрессовое, депрессивное состояние (не только жертва, но и ее преследователь
находятся под сильным психологическим давлением). Часто реальная причина моббинга скрыта даже от самих его инициаторов и толчком для начала
травли и преследований человека на работе является совсем другой повод.
Но многие фирмы, не обращая должного внимания на эту проблему, упускают
реальную возможность улучшить свое положение на рынке и выйти из кризисных ситуаций.
Трудовое законодательство, имея в виду трудовые споры, как правило, ориентировано на выход из сложившихся ситуаций с наименьшими финансовыми
потерями, но не ограждает человека от возможного возникновения подобной
ситуации.
Моббинг приводит к попранию достоинства личности, причиняет ущерб физическому здоровью и наносит вред психическому состоянию человека. Втянутому в межличностный конфликт человеку следует уметь отстаивать свои
гражданские и человеческие права, честь, достоинство, свободу личности. Но
втянутому в интригу тяжело помнить о своих правах. Он вынужден посвятить в
свою ситуацию начальство, профсоюз, а то и врачей, адвоката и даже суд. И
решение, которое он примет, может принести ему и организации больше вреда, чем пользы.
Вот тут-то и важно, окажется ли рядом с ним неравнодушный специалист по
работе с персоналом. Своевременная и квалифицированная консультация по
поводу его интересов с привлечением юридических справочников, трудового
законодательства и психологического инструментария способна смягчить да
же медицинские последствия деструктивной интриги.
К сожалению, ненайденный компромисс (неадекватные управленческие действия, направленные на защиту чести мундира) и непреодолимое желание
жертвы решить проблему только через суд скорее всего приведет либо к
ухудшению климата в организации, либо к уходу обиженного из фирмы (гораздо лучше прежде поменять работу, дабы избежать ненужного давления на
рабочем месте, и только после этого обращаться в суд). Ни то, ни другое не
способствует эффективной работе фирмы.
К тому же обидчик скорее всего чувствует себя на коне, он в центре внимания.
Моббинг может стать его второй, если не основной, профессией. Он в принципе занимается этим уже много лет. Большие проблемы могут возникнуть тогда, когда такой человек занимает в фирме руководящий пост, его ценят и
уважают.
Многие проблемы межличностного взаимодействия можно решить, просто почеловечески поговорив. Но, к сожалению, во время моббинга для его жертвы
это представляется почти невозможным. Беседа самого преследуемого (по
114
восприятию обеих сторон конфликта) показывает преследователю больные
места жертвы, ее слабости, которые впоследствии могут быть использованы
для нападок.
Поэтому менеджер по персоналу, взяв на себя инициативу, способен более
эффективно перевести конфликт из конфронтационной фазы для начала в
компромиссную. Однако следует помнить, что если речь идет о “профессиональном” моббинге, то попытка поговорить по душам, как правило, терпит
крах.
Как выявить жертву моббинга
Проблема жертвы в том, что ее самосознание постоянно подвергается давлению. Как следствие возникает комплекс неполноценности.
Жертва начинает себя чувствовать неуверенно, все больше сомневается в
своих силах и способностях, боится оказаться в неприятной ситуации. Ей все
время кажется, что коллеги, домочадцы пытаются унизить ее, доказать
ненужность и бесполезность ее существования. Все чаще человек думает:
“Если бы я не был таким плохим и ненужным, мои коллеги относились бы ко
мне по-другому!” К тому же появляется страх: “Если я уйду с этой работы, то я
не смогу найти другую, ведь я ничего не могу сделать хорошо!” или “Меня никто не любит, я всем противен!” И непосредственный вывод из всего этого: “Я
действительно плохой человек, они правы, так поступая со мной!” Подобные
мысли очень сильно действуют на самосознание и самоощущение человека.
Если вы разговариваете с человеком, который чувствует, что против него
настроен весь белый свет, то без особого труда сможете заметить, что он
настроен очень недружелюбно, очень нелюбезно, чего-то постоянно боится,
ведет себя агрессивно. Он вам не понравится, его коллеги постоянно отворачиваются от него, пропадает всякое желание общаться с таким человеком. Он
производит самое плохое впечатление.
Эти проблемы имеют многие жертвы моббинга, так как они постоянно находятся в стрессовой ситуации. Они чувствуют себя неуверенно, от каждого
ждут пакости, в каждом видят врага и обидчика. И чтобы защитить себя от
еще неначавшихся нападок и грубостей, они сами начинают грубить. Они не
ждут понимания и дружелюбия. Но их поведение — это результат такого же
отношения к ним. Только если вы это поймете, то сможете попытаться найти
такими людьми общий язык. Но это очень непросто.
Что делать руководству?
Возможных вариантов управленческой ситуации три:
1) руководство организации (в том числе менеджер по персоналу) не замечает
существования моббинга на своем предприятии;
2) руководство организации (и менеджер по персоналу) само является виновником появления моббинга;
115
3) руководство организации (или хотя бы менеджер по персоналу) принимает
все меры, чтобы избавить и защитить сотрудников от появления и существования моббинга.
Безусловно, необходимо, не закрывая глаза на возникающие конфликты, активно с ними работать, всячески борясь с моббингом. Но чаще всего на взгляд
высшего менеджмента фирмы, к сожалению, на передний план выходят другие кадровые задачи: реализация корпоративной кадровой стратегии, повышение квалификации персонала, обеспечение сотрудников необходимой оргтехникой в соответствии со стратегией развития и адекватно современному
состоянию рынка.
А ведь причиной для возникновения моббинга очень часто становятся испорченные отношения одного из сотрудников с начальством. Из страха перед одним из своих сотрудников, к примеру, из-за его знаний или опыта начальник
начинает постоянно обвинять его в ошибках, которые тот не совершал, не
произвольно или преднамеренно настраивая против этого человека остальных сотрудников. И основание для этого вовсе не и том, что он не любит этого
сотрудника.
Для начальника любого уровня очень легко начать травить своего подчиненного. Так, не получаемая им полностью информация не позволит ему хорошо
выполнить порученную работу, а неправильная информация значительно затруднит ее. Подчиненный начинает делать ошибки, спровоцированные информационной неполнотой руководящих указаний. Но есть, пожалуй, еще более существенная причина для моббинга, представляющая очень серьезную
опасность эффективному управлению компанией. Сегодня на многих фирмах
(и в России, и в Европе, и в США) моббинг со стороны начальства стал обычным явлением, так как его применяют как средство обеспечения дисциплины,
дабы заставить сотрудников ходить на работе “по струнке”. Часто именно в
придирках и обвинениях подчиненных видят хорошее средство для поддержания порядка на фирме. Руководство фирмы или предприятия совершенно сознательно выбирает себе “жертву”, другие же сотрудники, как правило, боясь
потерять свои рабочие места, становятся просто орудиями в руках начальника. В такой ситуации всякий, вставший на сторону жертвы (или просто старающийся ей помочь преодолеть ситуацию), ставит себя под удар.
К моббингу, как правило, прибегают и для того, чтобы выжить сотрудника с его
рабочего места, не извещая о причинах, заставить подать заявление об
увольнении. Его начинают травить, постоянно придираться и всеми возможными средствами дают понять, что он должен уйти из организации. К тому же
очень трудно уволить сотрудника по закону. Гораздо легче и дешевле заставить его самого уйти с работы.
Широкое распространение моббинг получил в реорганизованных фирмах, в
которых несколько сотрудников кажутся новому начальству лишними (например, решено сократить число штатных рабочих мест или изменилось штатное
расписание). Как правило, чем больше сотрудников подвергаются моббингу,
тем меньшее их число в действительности должно подать заявления об уходе. Подобная мера, вроде бы, экономит получаемую прибыль. Но через некоторое время это начинает сказываться на товарообороте, так как фирма уже
116
не обладает достаточным персоналом, чтобы вовремя и правильно обслужить
всех клиентов. А это в свою очередь сказывается на прибыли, получаемой
фирмой.
В подобных ситуациях тем более необходимо помнить, что одной из основных
задач руководителя службы персонала является защита прав работников, в
том числе и перед вышестоящим начальством. Это также повышает производительность труда и сказывается на работе фирмы и отдельно взятого структурного подразделения. Соблюдение моральных и нравственных норм на рабочем месте, создание дружеской, спокойной атмосферы могут принести такой же хороший результат, как и выгодно заключенная сделка.
Довольные работой и отношениями на работе сотрудники работают гораздо
лучше, реже болеют и всегда стараются хорошо выполнять поставленные перед ними задачи. Тот же, кто старается использовать моббинг для “укрепления” коллектива “повышения производительности труда” сотрудников, обязательно потерпит крах.
Что можно предпринять?
Если после наблюдений за сотрудниками, находящимися в вашем подчинении, вы установили, что у кого-то из них произошел конфликт, рекомендуем
вам предпринять следующее. И главное, всегда помните, что это пойдет только на благо вашего отдела и фирмы, в которой вы работаете. Ваш отдел сможет работать эффективнее и намного успешнее.
Чем раньше вы узнаете, в каком структурном, подразделении вашей организации возникла интрига, тем лучше: у вас будет возможность как можно скорее предпринять меры для того, чтобы как можно раньше начать работать с
конфликтом. К сожалению, очень трудно препятствовать появлению и развитию моббинга, так как зачинщик всегда находит множество доводов “за”. В целях профилактики следует:
 не отдавать открыто предпочтения никому из своих сотрудников —
это может стать провокацией и поводом для моббинга;
 никогда не поддерживать сотрудников, если явно видно, что кто-то из
них хочет очернить одного из коллег в глазах руководства, имейте
свое мнение о каждом из сотрудников и отстаивайте его;
 показать персоналу, что руководство фирмы против моббинга;
 постараться поддержать того, кто стал жертвой моббинга;
 продемонстрировать эту свою поддержку не вовлеченным и конфликт
сотрудникам.
К сожалению, как правило, работодатели обычно стремятся расстаться как с
виновником конфликта, так и с его жертвой. Прежде чем увольнять обоих, еще
раз проанализируйте ситуацию
Межличностные конфликты непрофессиональной направленности и моббинг
приносят двойной вред. Все их участники не могут полностью посвятить себя
работе. К тому же это приводит к психологическим проблемам. Люди, ставшие
жертвами моббинга, часто меняют рабочее место: либо они уходят после ис117
пытательного срока, либо через несколько месяцев, год. Фирме приходится
постоянно искать новых сотрудников.
Фирмы, в которых распространены интриги и скандал (конфронтационные
проявления конфликтов), имеют плохую репутацию. Сотрудники стремятся
подыскать другое место, где была бы не только хорошая зарплата, но было
бы заметным уважительное отношение к персоналу.
Это препятствует и корпоративным инновациям. Из-за страха потерять в результате реформ свое рабочее место рядовые (и не только) работники прибегают к моббингу как к средству защиты. А это тормозит саму инновацию, Претворение в жизнь многих реформаторских мер, которые могли бы принести
фирме успех и прибыль.
Лекция 9.
ТЕХНОЛОГИЯ КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ
1.
2.
3.
4.
5.
Свойства эффективной команды.
Стадии жизненного цикла команды.
Корпоративная идентичность.
Личностная идентичность в команде.
Построение команды.
1. Свойства эффективной команды
Одним из современных требований к профессионалу является умение работать в команде. Реализацию проектов почти невозможно представить без
применения коллективной работы. С одной стороны, искусство создать хорошую команду не самая легкая задача для будущего руководителя. С другой
стороны, для сотрудников, которые будут работать вместе, не менее трудно
соответствовать высоким ожиданиям и достигать поставленных целей. Хорошая группа воплощает те умения и качества, которые невозможно требовать
от отдельного сотрудника: качества превосходного переговорщика и дипломата, лидера и блестящего аналитика, талант менеджера и исследователя, и,
конечно способность работать в тяжелых условиях и находить решения в нестандартных ситуациях.
Давайте попробуем охарактеризовать свойства эффективной команды.
Личностная совместимость
В команде выделяют физиологическую, психологическую и социальную совместимость. Для достижения поставленного результата команде необходимо
учитывать этот параметр. Немаловажно, что совместимость участников команды на более высоком уровне (общая цель, общие моральные или духовные ценности) способствует тому, что несовместимость на более низком
уровне может быть игнорирована (несовпадение отдельных черт характера,
отдельных личностных предпочтений, например разность биологических рит118
мов). Для преодоления несовместимости нижних уровней перед членами команды необходимо ставить действительно мотивирующие задачи, а в отношении совершенно несовместимых участников использовать образ общего
"врага". К сожалению, ситуации совершенно несовместимых участников
встречаются довольно часто.
Четко определенные роли и функции
Каждый член команды имеет четко определенную роль, которую он ясно осознает. Идентификация работника с ролью, с одной стороны, и четкое понимание смысловой нагрузки роли - с другой, способствуют эффективному исполнению функций. Важно заметить, что максимальное соответствие личностнопрофессиональных характеристик служащего функциональным требованиям
является основополагающим условием при распределении ролей в команде.
Командные процедуры и ритуалы
В каждой семье есть ритуальные действия, которые очень важны, чтобы человек чувствовал себя ее частью. То же и в команде. Это могут быть очень
простые вещи, например, эмоциональные ритуалы: перед работой всем вместе покурить или попить кофе. Деятельность команды - это всегда принятие
решений. И существование процедуры их принятия - совещание в кабинете, в
курилке или обзвон - должно быть! Если процедуры нет, решение не принимается или, когда принимается, не все понимают, какое именно решение принято.
Отношение к конфликтам и способы их разрешения
Вопреки распространенному заблуждению, в слаженных командах тоже происходят конфликты. Что же их отличает? В первую очередь - восприятие конфликта участниками. Эффективная команда, как правило, относится к конфликтам как к рабочим моментам, рассматривая их, скорее, как возможность
решить какой-то вопрос. Несогласие человека с общим мнением воспринимается спокойно, обсуждаются его причины и находится совместное решение.
Если же группа работает не слишком эффективно, то любая конфликтная ситуация воспринимается как серьезное препятствие на пути к достижению цели. Следовательно, если кто-то имеет "особое" мнение, он, скорее всего, будет держать его при себе. Причиной этому может быть боязнь критики или
негативного отношения со стороны других или предыдущий неудачный опыт
высказывания своей точки зрения. А в сложных случаях человек "придерживает" свое мнение при себе и для того, чтобы дать возможность другим совершить ошибку, показать собственную некомпетентность или невнимательность.
Однако то, что о проблеме не говорится - не означает, что она исчезает. В какой-то момент ситуация может обостриться до предела, - и тогда вышедший
наружу конфликт действительно грозит стать неуправляемым и повлечь за
собой серьезные последствия.
Способы принятия решений
119
Как правило, слаженные команды избегают формальных способов принятия
решений - голосования, передачи права решения одному из них и т.д. Решение вырабатывается и принимается в ходе обсуждения, причем оно, как правило, происходит живо, без излишнего напряжения и затянутости.
В случае низкой эффективности групповой работы вопрос часто решается
формальным голосованием. Если же по каким-то причинам завязывается дискуссия, она часто превращается не в обсуждение рабочих вопросов, а в "перетягивание каната", в котором побеждает не обязательно наиболее компетентный. Скорее, это будет тот, кто хочет произвести больший эффект на окружающих или имеет более высокий уровень агрессивности (а иногда и то, и другое вместе). У других участников часто при этом возникает чувство скуки, затянутости обсуждения, напрасно потерянного времени. После принятия решения всегда остаются недовольные, которые либо не хотят выполнять намеченные "ими" планы, либо не до конца понимают, что они должны делать.
Особенности обратной связи
Обратная связь в команде присутствует постоянно, причем как позитивная,
так и негативная. Критика обычно не имеет личной направленности (т.е. критикуется не человек, а его действия), искренна, и в общем обыденна, воспринимается не как ЧП, а как рядовое событие. Кроме того, члены команды сами
стремятся получить обратную связь как от коллег, так и от самого процесса
работы и достижения результатов, сравнивая, анализируя и оценивая качество.
В группах с низким "командным духом" позитивная обратная связь практически отсутствует, хвалить и обращать внимание на достижения не принято. Зато критика часто бывает распространена, носит неконструктивный характер и
имеет тенденцию "переходить на личности". Именно поэтому в некоторых
случаях группа, "защищаясь" от негативной критики, налагает вето на обратную связь между участниками вообще. Результат в виде ухудшения качества
выполняемой работы неизбежно уменьшается, что порождает новый виток
проблем.
Особенности руководства группой
Как правило, в процессе работы команды руководитель не стремится явно
доминировать над остальными. С одной стороны, в этом нет особой необходимости - уровень сознательности и взаимодействия сотрудников достаточно
высок, чтобы не стоять над ними с кнутом, с другой стороны - эффективно работающая команда не потерпит чересчур авторитарного руководства. Оптимальный способ управления командой - разумное вовлечение их в управление, создание условий для нормальной работы и помощь в случае возникновения проблем. Руководитель, пользуясь западной терминологией, "управляет, прохаживаясь около" - т.е. не встревает в детали работы, беря на себя руководство только в сложных или нестандартных ситуациях. Кстати, это руководство не обязательно будет осуществлять один и тот же человек. Вполне
возможен вариант, когда функции руководителя на какое-то время передаются тому из членов команды, кто лучше всех владеет данным вопросом. Ведь
для такой группы важно не кто контролирует, а как осуществляется работа.
120
Менее эффективная группа обычно нуждается в постоянном руководителе,
которому часто приходится выступать в роли распределителя ролей, задач и
ресурсов, арбитра в конфликтных ситуациях, все время "держать руку на
пульсе", отслеживая даже незначительные аспекты выполнения работы. При
этом не исключено, что группа будет недовольна своим начальником, считая,
что он справляется со своими обязанностями недостаточно качественно.
Мотивация
Команда всегда получает командное вознаграждение. Этот момент часто
упускается из виду менеджерами при постановке задачи и оценке результатов. У команды должен существовать общий значимый мотив, превосходящий
по своей силе личные интересы и цели. Здесь важны имя команды, победа
команды, престиж команды. Например, большинство спортивных команд мотивируются процессом вручения награды, церемонией награждения, символическим чествованием победителя.
Итак, можно смело утверждать, что построение команды - это больше искусство, чем наука, и хороший руководитель будет интуитивно учитывать большинство факторов при формировании и управлении командой. Конечно, команды могут весьма отличаться друг от друга в зависимости от выполняемых
ими функций, особенностей окружающей среды и рода деятельности. Можно
добавить, что не во всех случаях есть необходимость в создании полноценной
команды. Но главное, что наблюдательный и непредвзятый человек сможет
вовремя распознать признаки снижения эффективности группы и принять
адекватные меры.
Взаимовыгодное сосуществование: работодатель и сотрудник
Без взаимовыгодного и плодотворного сотрудничества руководителя и сотрудника развитие и процветание компании почти невозможно. Но менять сотрудника, или покидать компанию из-за расхождения интересов – дорогое
удовольствие для обеих сторон.
2. Жизненные стадии развития команды
Эволюция вашей команды до пика деятельности может быть прослежена по
четырем стадиям, соответствующим жизненному циклу команды: детство, отрочество, юность и зрелость. Эти стадии похожи на развитие человека. Вопросы и проблемы, с которыми люди сталкиваются в своем развитии от детского до зрелого возраста, — это те же вопросы и задачи, с которыми сталкивается ваша команда в своей эволюции. По мере чтения этой лекции, вы можете с точностью определить, на какой стадии находится ваша команда. Это
позволит вам выявить пути, с помощью которых ваша команда станет зрелой
и достигнет пика своей продуктивности.
Стадия 1: Детство
Как вы себя чувствуете, когда вступаете в состав новой команды или беретесь
за новый или сложный проект? Испытываете ли вы энтузиазм, цените ли
121
представившуюся возможность? Стремитесь ли вы делать работу хорошо?
Может быть, вам интересно, с кем вам предстоит работать и какие задания
выполнять? Каждый раз, когда вы вступаете в новую команду или берете на
себя выполнение новой задачи, ваша команда начинает деятельность с первой стадии жизненного цикла — детства.
На стадии детства члены команды знакомятся друг с другом, узнают о целях
команды и начинают определять свою личную роль в команде. Они быстро
ставят себе индивидуальные задачи, определяют, что они хотят извлечь из
опыта других, и вежливы по отношению друг к другу. Команда всецело зависит
от начальства, точно так же как ребенок зависит от своих родителей.
Детство характеризуется зависимостью от других. Дети надеются, что другие
будут заботиться о них, кормить и любить их. Без этой поддержки дети имеют
мало шансов на стабильный рост и развитие. Взамен дети предлагают свою
энергию, эмоциональность и безоговорочную преданность. Они очень хотят,
чтобы другие о них заботились, и готовы подчиняться. Аналогично, члены команды на ее детской стадии готовы безоговорочно принимать руководство.
На детской стадии члены команды проявляют больший энтузиазм и более высокий уровень мотивации, чем в любое другое время. Этот энтузиазм сохраняется до тех пор, пока команда не переходит ко второй стадии. Переход от
первой стадии ко второй занимает короткое время (5—10% жизни команды),
если задачи команды просты, или длительный период (целых 60% жизни команды), если команда имеет сложные задачи. На первой стадии члены команды готовы играть и шутить. Однако на официальных совещаниях они в
напряженном молчании ищут приемлемое для команды поведение.
Ответьте на следующие вопросы, чтобы определить, находится ли ваша команда на детской стадии:
 Зависят ли члены команды друг от друга в том, что касается руководства? (да или нет). Почему вы так думаете?
 Члены команды знакомы друг с другом? (да или нет).
 Встречались ли все они друг с другом раньше?
 Знают ли члены команды свою роль в ней? (да или нет). Что свидетельствует об этом?
Если вы ответили утвердительно на все вопросы, то ваша команда, скорее
всего, находится на детской стадии.
На детской стадии важно, чтобы ваша команда сосредоточила внимание как
на поведении, связанном с задачей, так и на поведении, направленном на создание позитивных отношений в ней. При этом первое направление имеет
приоритет. В то время как проблемы отношений несомненно существуют, первоочередное значение имеют цели и планы команды. Акцент на поведении,
связанном с выполнением задачи, позволяет вам быстрее стать продуктивными, тем самым демонстрируя успех. Признание этой продуктивности и
успеха ведет вашу команду к подростковой стадии.
Стадия 2: Отрочество
122
Вы когда-либо замечали людей, которые намеренно избегают или игнорируют
друг друга? игнорируют конфликт или пытаются его скрыть, когда члены команды не ладят друг с другом? потеряли интерес к работе? В таком случае
вам знакома подростковая стадия жизненного цикла команды. Эта стадия может быть мучительной, и ее хотелось бы пройти как можно быстрее, но обычно так не бывает. Нелепые трения между личностью и окружающей средой,
характерные для подросткового возраста человека, отравляют работу команд.
Для стадии отрочества характерны конфликты, смятение и проявление низких
моральных качеств членов команды. Энтузиазм детской стадии исчезает по
мере того, как члены команды все больше начинают осознавать трудность достижения ее целей. Этот упадок проистекает из противоречия между ожиданиями членов команды и реальной действительностью. Неопытность и отсутствие доверия, которые имеют место на второй стадии поведения, мешают
вашей команде успешно разрешать конфликты.
Вот некоторые примеры конфликтов, которые возникают на подростковой стадии:

Борьба за первенство.

Одни члены команды совершают действия без ведома других.

Члены команды отступают от ценностей или норм команды.

Работа, выполненная членами команды, не отвечает требуемым
стандартам.

Расхождение во мнениях относительно того, как и в каком порядке
выполнять то или иное задание.

Не находящая выхода напряженность и сдерживаемые эмоции.

Недостаточное внимание к потребностям других членов команды.

Образование группировок и появление «особых» друзей.
Подростки склонны сопротивляться любой власти, проявлять независимость и
учиться путем проб и ошибок. Они являются источниками хаоса и конфликтов,
и, кажется, делают это только назло другим. Родители и сторонние наблюдатели обычно относятся к подросткам неприязненно и, возможно, даже избегают их. Однако человек не может сразу из ребенка превратиться во взрослого,
как бы этого ни хотели другие. Подростковые злоключения и метания способствуют созреванию людей, подготавливая их к взрослой жизни.
В командах стадия отрочества наступает тогда, когда члены команды учатся
на своих ошибках, стремятся самостоятельно разрешать конфликты и не боятся признать свою принадлежность команде. На второй стадии формируются
доверие и представления о себе. Команда должна пройти через подростковую
стадию на пути к достижению пика своей успешности. Однако время, в течение которого команда остается на этой стадии, весьма различно и, по большей части, может регулироваться. Команда может пройти через вторую стадию быстрее, если ставить перед ней задачи, планировать первые и достаточно частые успехи и находить способы обсуждать и разрешать индивидуальные расхождения между ее членами.
На стадии отрочества необходимо уделять равное внимание поведению, связанному с задачей, и поведению в связи с отношениями в команде. Акцент на
123
целях и принятии решений способствует повышению уровня производительности. Кроме того, вы должны обсуждать и разрешать конфликты, реагировать
на позицию друг друга, учиться на ошибках и отбросить страхи команды. Вторая стадия является потенциально самой мучительной для команды и поэтому требует наибольших усилий. Как только члены команды начинают браться
за разрешение конфликтов, они готовы перейти к юношеской стадии.
Стадия 3: Юность
Входили ли вы когда-нибудь в состав команды, в которой люди доверяют друг
другу, упорно работают, и им нравится то, что они являются частью целого?
Вероятно, ваша команда находится в таком состоянии сейчас. Стремятся ли
люди к повышению своей квалификации или ищут себе новую трудную работу? Возможно, время от времени они огорчают друг друга или чувствуют, что
не могут решить проблемы, возникшие в отношениях с какими-то конкретными
людьми. Если в вашей команде дела идут хорошо, но вы знаете, что можете
сделать даже больше, то ваша команда, вполне вероятно, находится на третьей, юношеской, стадии.
Ваша команда уже преодолела проблемы конфликтов и неурядиц, характерные для стадии отрочества. Члены команды работают сообща над выполнением поставленных задач. Как и предыдущие стадии, юношеская стадия может быть совсем короткой, почти незаметной, или очень длительной. Многие
команды достигают этой стадии, но так и не становятся зрелыми. На данной
стадии члены команды должны направлять свои действия на выполнение задач, но теперь они больше подчеркивают действия по созданию позитивных
отношений — взаимная поддержка, взаимопонимание и обсуждение конфликтов, мешающих им стать сложившимися работниками высокой квалификации.
К этому времени люди научились выполнять требуемую работу, но чтобы еще
более преуспеть, команде необходимо подчеркивать позитивные взаимоотношения.
Юноши, как правило, уверены в себе и считают, что знают все. Уверенность в
себе помогает, так как юноши учатся преимущественно методом проб и ошибок. Знание порождает уверенность и приводит к продуктивному циклу. Уверенность в себе членов команды в юношеском периоде является результатом
пережитого ими хаоса и конфликтов, характерных для отроческой стадии.
Зачастую перед членами команды все еще стоят многие из прежних задач, но
теперь у них есть опыт, и они помогают друг другу. Многие стремятся сохранить единство любой ценой, избегая конфликтов ради блага команды. По мере того как члены команды все больше готовы бросать вызов друг другу, они
становятся даже еще более успешными, признавая и ценя различия, решая
конфликты и выполняя задачи.
Решающим моментом перехода от третьей стадии к четвертой, апогею деятельности команды, является способность членов команды вырабатывать
нормы и развивать процессы совместной работы, одновременно ценя индивидуальные различия. Парадокс, который имеет место на третьей стадии, заключается в том, что члены команды могут избегать конфликта и воздерживаться от высказывания спорных идей, или избегать обсуждения разногласий
124
из опасений утратить единство команды, даже несмотря на то, что они продемонстрировали способность успешно решать проблемы.
По мере того как во время юношеской стадии члены вашей команды становятся все более компетентными и результативными, постепенно исчезает
необходимости подчеркивать задачу. Члены команды тратят много времени и
сил на создание атмосферы взаимопонимания и поощрения, исправляя тем
самым отношения, испорченные на прежних стадиях. Члены команды устанавливают нормы с целью развития доверия и уважения. С усилением единства и сплоченности вашей команды действия по налаживанию отношений
усиливают открытость общения и доверие между членами команды. Ваша команда теперь готова достигнуть четвертой стадии, пика своей деятельности.
Стадия 4: Зрелость
Четвертая стадия не похожа ни на одну другую. Члены команды, достигшей
ее, демонстрируют исключительно высокий уровень продуктивности, самостоятельности, инициативы и единства. Команда сложившихся работников высокой квалификации ставит своей главной целью преимущественно выполнение
работы. После того как члены команды научились работать сообща, преодолевать конфликты и смятение, а также принимать решения на более ранних
стадиях, их компетентность достигает наивысшего уровня.
После того как ваша команда достигает пика своей деятельности, нет необходимости делать упор ни на поведение, направленное на выполнение задачи,
ни на поведение с целью налаживания отношений. Члены команды будут
стремиться работать самостоятельно на благо команды, ставя в центр внимания общие цели, и, в то же время, будут учиться друг у друга. Команды характеризуются чувством единения и сплоченности. Команды могут оставаться на
этой стадии неограниченное время без особых усилий.
Стадия 5: Расформирование
Если команда имеет конкретную выполнимую задачу или определенный срок
работы, то для нее наступает пятая стадия — расформирование. Это происходит независимо от того, проходила ли когда-либо ваша команда через стадию зрелости. При формировании команды, может быть, легче привлечь людей, если заранее известна конкретная дата окончания работы. Однако с приближением конечной даты работа команды характеризуется тем, что члены
команды озабочены ее неизбежным расформированием. Они иногда подавляют свои чувства или пытаются их скрыть за шутками, а также избегая встреч
с другими членами команды. На этой стадии вы должны с большим вниманием отнестись к чувствам, заботам и поведению других. Сознательно поднимая
настроение людей при встрече с ними, вы можете способствовать тому, что
члены команды будут тепло вспоминать о совместной работе.
Команды можно рассматривать как живые организмы, как людей, которые
проходят через многочисленные стадии созревания. Команды, которые достигают пика своей продуктивности, добиваются этого упорным трудом и стремлением к цели, а не благодаря удаче. Жизненный цикл команды предлагает
полезный опыт для понимания этапов, через которые должна пройти команда
для достижения высшей точки своей деятельности.
125
Продуктивность и моральный дух команды по стадиям
На первой стадии, в детстве, моральный дух членов команды очень высок, а
продуктивность крайне низкая. Команда упорно стремится найти свое лицо,
свою миссию, установить четкие цели и выполнять задачи. Тем не менее коллеги с энтузиазмом и оптимизмом относятся к возможности стать членом команды.
На отроческой стадии моральный дух членов команды падает. Степень его
падения может быть весьма значительной и зависеть от того, насколько остро
люди на это реагируют, ставят ли члены команды для себя какие-то промежуточные цели и достигают ли их. По мере того как члены команды больше
узнают о целях команды и своих индивидуальных обязанностях, продуктивность возрастает. Во время отроческой стадии команды имеют тенденцию переживать конфликты и хаос.
Когда команда достигает юношеской стадии, ее члены начинают работать сообща и успешно разрешать конфликты. При прохождении этой стадии уровень
их продуктивности продолжает повышаться. Повышается и моральное состояние. На юношеской стадии члены команды устанавливают нормы для совместной работы и начинают пользоваться плодами синергии.
На стадии зрелости команда достигает наивысшего уровня своей продуктивности. Моральный дух также существенно повышается, однако не может достичь уровня энтузиазма стадии детства. Члены команды чувствуют, что их
ценят, и вносят весомый вклад в общее дело. Они также действуют самостоятельно и свободно проявляют инициативу, зная, что коллеги их поддерживают.
У команд, которые находятся на стадии расформирования, как продуктивность, так и моральный дух могут либо повышаться, либо понижаться, в зависимости от того, как люди реагируют на неизбежный роспуск команды. В некоторых случаях остается еще много работы, и люди работают упорнее, чтобы
успеть выполнить ее к конечному сроку. В других случаях команда завершает
работу досрочно и уже не работает столь упорно по мере приближения крайнего срока. Если опыт был положительным, то члены команды, возможно, будут оптимистически относиться к своему успеху. Если опыт не был удовлетворительным, или если члены команды не желают прекращения совместной работы, то их моральный дух может пострадать.
Сталкиваясь с серьезными проблемами, команды обычно возвращаются на
более ранние стадии. Например, если в команде на юношеской стадии или на
стадии зрелости заменяют одного или нескольких членов, то она может возвратиться к подростковой стадии. Члены команды не будут себя чувствовать
комфортно с новым человеком. Результатом могут быть конфликты или проблемы. Команды, у которых наступает регресс, должны акцентировать внимание на поведении, направленном на улучшение отношений в команде. Они
должны помочь новым людям влиться в команду. После того как это будет
сделано, вся команда быстро вернется на ту стадию, на которой она находилась раньше.
126
3. Корпоративная идентичность
Корпоративная идентичность — чувство «принадлежности» к компании, в которой работаешь. Она подразумевает наличие ценностного и эмоционального
значения, придаваемого членству в данной организации, принадлежности к
значимой для индивида общности. Не секрет, что в жизни взрослого человека
профессиональная деятельность занимает значительное место.
В ситуации, когда решение профессиональных проблем является одним из
важнейших в жизни индивида, для него возникает проблема идентификации
(деидентификации) с предприятием, где он реализует свои профессиональные качества. Наличие у сотрудника качеств корпоративной идентичности
означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает
корпоративные ценности, ассоциирует себя с организацией, рассматривает
свою жизнь во взаимосвязи с жизнью компании и организует свою деятельность, опираясь на принципы и нормы организации. В этом случае общекорпоративные ценности становятся индивидуальными ценностями сотрудника,
занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения.
Корпоративная идентичность рождает у работника чувство «МЫ», которое
улучшает отношение к самому себе, повышает самооценку и способствует
удовлетворению потребности в защищенности. Тот или иной уровень развития корпоративной идентичности есть показатель целостности корпоративной
культуры, показатель того, насколько ценности компании адекватны индивидуальным ценностям ее сотрудников; насколько сама компания является ценностью для ее сотрудников, насколько она значима для них. Уровень развития
корпоративной идентичности является показателем того, насколько сильно
влияет корпоративная культура компании на своих сотрудников. Иными словами, это показатель силы корпоративной культуры. Уровень развития корпоративной идентичности является показателем готовности к восприятию норм и
правил корпорации ее сотрудниками.
Механизмы формирования корпоративной идентичности
Знания о компании формируются:
- в процессе производственной деятельности — осваивая деятельность компании на своем рабочем месте и сталкиваясь с правилами и порядками ее
осуществления, сотрудник приобретает специфическое знание о компании;
- в результате информационного обмена — читая газеты, слушая радио,
смотря телевизор, общаясь в курилке, сотрудник также получает знания о
компании.
Знание, погруженное в смысловой контекст, позволяет оценить его, сформировать к нему отношение. Смысловой контекст определяется ответом на вопрос: «Почему это так, а не иначе?». Сформированное таким образом отношение к узнанному порождает те или иные эмоции, которые и лежат в основе
механизмов принятия или непринятия
Формирование знаний о компании
127
Информационная составляющая: использование всех корпоративных средств
массовой информации с целью информировать о различных сторонах жизни
компании, включая как производственные, так и непроизводственные вопросы; создание информационной корпоративной документации — презентационные буклеты для будущих сотрудников компании и молодых специалистов,
брошюры по истории компании, кодекс профессиональной этики, фильмы о
компании и происходящих в ней событиях.
Организационная составляющая: внедрение единых правил и порядков, обеспечивающих всю деятельность компании; внедрение единых, узнаваемых
процедур; создание единого коммуникационного пространства; использование
повсеместно единой символики.
Целенаправленное формирование единого ценностного поля
Трансляция новых ценностей — отношение к прибыли, собственности, дисциплине взаимодействия с клиентами, единой компании, стратегии компании,
новым технологиям, производительности труда и т. д. Присоединение к существующим ценностям — отношение к собственному предприятию, освоению
территории, достижениям прошлых лет, династийности, другим значимым
традициям. Эти направления формирования корпоративной идентичности
взаимосвязаны и не могут быть реализованы по отдельности.
Коллектив или команда?
Когда-то, в недалеком советском прошлом, считалось (и возможно, небезосновательно), что личность формируется, в основном, в трудовом коллективе.
Само это понятие «трудовой коллектив» было наполнено позитивным и созидательным смыслом. В наши дни понятие «коллектив» претерпело существенные изменения не только в глазах сотрудников, но и в глазах руководителей.
Восприятие коллектива со знаком «плюс» или со знаком «минус» зависит от
множества факторов, прежде всего - от стиля управления, принятого в компании. Так, например, в фирмах-системах, с жестким иерархичным управлением, коллектив, скорее, напоминает армейское подразделение со всеми его
достоинствами и недостатками. В фирмах-семьях, где микроклимат в значительной степени определяется традициями и личными взаимоотношениями,
коллектив зачастую выступает в роли «Большого брата», где сотрудники пристально наблюдают друг за другом. В такую «семью» трудно вписаться новичку, в том числе и новичку-руководителю.
Независимо от сферы деятельности компании, пресловутые «настроения в
коллективе» служат своего рода лакмусовой бумажкой, индикатором ее положения на рынке и финансовой устойчивости. Известно, что даже отдельные
нелояльные сотрудники могут сильно осложнить компании жизнь, а нелояльный коллектив - и вовсе стать серьезным тормозом для решения поставленных задач. Вот почему в корпорациях зачастую прямо противопоставляют понятия коллектива и команды, причем команда воспринимается как панацея от
всех бед и обязательное условие достижения быстрого успеха в бизнесе.
Но такой подход не всегда оправдан
128
Главный отличительный признак команды – существование общей цели, которая разделяется всеми участниками процесса и каждый несет ответственность за ее достижение. На определенном этапе наступает «момент истины»,
и успех всей команды становится для участников важнее их личных интересов. Но это не означает, что команда обезличивает людей – просто приоритеты расставляются по-другому (смещаются от частного к общему).
Но у команды есть и другие важные признаки.
o
Взаимозависимость: для сравнения - в коллективе участники или односторонне зависимы (начальники-подчиненные), или независимы
друг от друга (сотрудники одного уровня).
Относительно небольшая численность: эффективная команда может
включать 12-20 человек, но не более. Для коллектива, естественно,
таких ограничений не существует. Иногда команда может быть органично «вписана» в большой коллектив: например, в рамках конкретного подразделения, с четко описанными задачами и во главе с сильным руководителем.
o
Присутствие командного лидера («капитана команды»).
o
Распределение ролей: каждый член команды понимает и принимают
свою роль, и осознает, как она связана с общими целями и предполагаемыми результатами.
Что можно противопоставить команде? Толпу, группу попутчиков в поезде, однокашников, зрителей в концертном зале? Там тоже группы, но нет команды.
Команда в баскетболе, футболе, хоккее выигрывает у тех коллективов, где
есть игроки, но нет команды. Команда - нечто большее, чем сумма ее членов.
Этот эффект усиления потенциала группы за счет командного духа имеет
вполне определенное и научное название - синергия или синергетический
эффект. Два плюс два только в команде может быть равен пяти, десяти и более. Это эффект усиления потенциала людей. Группа из десяти человек может работать эффективнее, чем группа из двадцати и более. Но только при
условии, если они - команда. Так что команда - сама по себе огромный ресурс,
взятый не из кармана инвестора, а из воздуха. Он оплачивается не деньгами,
а знаниями и умениями эту команду создавать.
4. Личная идентичность в команде
Зачастую понятия «КОМАНДА», «СОЗДАНИЕ КОМАНДЫ» в уме людей, не искушенных в консалтинге, психологии или тренингах, тесно сплетаются с понятиями «сплоченность», «командный дух», «победа», «достижение», «дружба»
и т.д. Если же отвлечься от такого бравурного, фанфарного, романтического
восприятия этого феномена и увидеть его с более спокойной, даже в некотором смысле жесткой позиции, то можно выделить еще некоторые стороны и
особенности этого явления. И посмотрим мы на команду с точки зрения отдельного индивида, его жизни в команде.
Но всегда ли индивиду комфортно в команде? Что же делать, если однажды вы оказываетесь в системе или команде, правила существования в кото129
рой вас не вполне устраивают, в то время как цели и ценности команды вы
разделяете и готовы двигаться к ним. Такой вопрос может возникнуть и не
только в таком, прямо-таки скажем, экзотическом для современного человека
случае. Этот вопрос, возможно, вставал перед каждым в то или иное время,
если, конечно, речь идет о людях среди людей. И каковы же вероятностные
действия человека и возможные сценарии развития данной ситуации?
Итак, вы можете заразить многих унынием и разрушить команду изнутри. Или
же другой исход: система может исторгнуть Вас из своего чрева, медленно и
постепенно оттесняя на «хутор» коллективного труда. Аналогия с колхозами
вполне уместна в данном случае. Когда Вы уже не можете полностью участвовать в системных процессах, например, коллективизации, то постепенно
становитесь изгоем, и условия Вашего существования значительно ухудшаются, в частности не выделяют корма, транспорт, дрова. Вы постепенно выбираете иной способ существования, например, самостоятельно жить на хуторе,
и условия жизни Вас как хуторянина, возможно, становятся значительно лучше, чем изгоем в колхозе. Таким образом, не исключено, что в том и в другом
случае все будут довольны и счастливы результатом, кроме, может быть,
«Дела», которому, собственно, эта команда и посвящалась. Колхоз теряет
колхозника, а это не просто пара рабочих рук, так как система всегда больше,
чем сумма элементов, входящих в нее. Строй прекращает существование.
Итак, в нашей задаче появляется третий компонент — «Дело» (первые два:
человек, система). Так вот, в «интересах Дела», возможно, приятен иной исход. В интересах коллективного хозяйства колхозника надо оставить в коллективе, в интересах строевой подготовки необходим строй.
Итак, в чем же состоит первый шаг предлагаемого подхода?
Первый шаг.
Вы осознали, что вы в системе, что цели и ценности системы совпадают с
Вашими, что некоторые правила Вас не устраивают (какие именно). Например: Вас не устраивает системное правило, следуя которому строй ускоряется. В то же время Вам нравится идти в строю и нравится, куда идет строй. Вы
в больнице, цель — выздоровление, ценность — здоровье, правила не устраивают — по вечерам многие смотрят телевизор до 24 часов. Ты в очереди,
цель — купить товар, ценность — быстрее, правило — идут без очереди.
Допустим, Вы успешно прошли первый этап и осознали расхождение между
вашими ожиданиями и реалиями. Осознали правила, которые вас устраивают,
и правила, которые не устраивают. Опять же возможно несколько сценариев.
Первый: вы гордо удаляетесь из команды сами в поисках других правил. Или
другой: вы живете в команде дальше, понимая, но скрывая свои истинные
чувства. «Тот, кто держит свой камень за пазухой, — ох, и трудно в деревне у
нас». Правильно, рано или поздно вы достаете свой камень из-за пазухи, показываете всем, и вас обвиняют, скажем, в субъективности или в эгоизме. А
если показываете не всем, а только избранным, то создаете группировки
внутри команды, что опять же ее разрушает. Т.е. вы своими собственными руками направляете внимание, трудовой порыв, энтузиазм людей не на «Дело»,
а на выяснение отношений между группировками. И это третий путь.
130
Четвертый путь — революционный. Вы, едва заметив правила, которые не
устраивают, кидаетесь в бой!!! 99 против 1 — вы будете уничтожены. Возможно, вы оставите яркий, незабываемый след в памяти системы, но сколько таких следов и какой интенсивности может потребоваться для изменения правил Вашим последователям, трудно сказать. Если вообще последователи будут. А появятся они только в том случае, если вы пройдете хотя бы третий шаг
предлагаемого подхода. Иначе в этой ситуации вы будете выглядеть человеком с личными счетами к системе и будете уничтожены быстро, точно, без сожалений, просто автоматически. В любой, особенно крупной, давно существующей системе есть этот механизм уничтожения. «Тому в истории мы тьму
примеров сыщем». Даже в такой системе, как человек или даже ребенок, есть
механизм уничтожения объектов, источников резких воздействий. Например,
рассмотрим второй шаг.
Второй шаг.
Осознать, что может быть по-другому для всех или только для Вас. Важно то,
чтобы вообще начать что-то делать. Если вы уверены в том, что ничего изменить невозможно, то вряд ли стоит двигаться дальше. Причем на этом шаге
важно лишь поверить в то, что может быть по-другому, и неважно как, главное, что может. Существует множество людей, которых что-то не устраивает и
которые постепенно превращаются в ноющие существа: «А что я могу? Ничего сделать невозможно!»
Третий шаг.
Осознать свою миссию. Звучит практически вызывающе для современного человека. «Ничего себе, что придумали?» Все не так помпезно. Это теперь уже
просто работа с несколькими шагами, которые вполне могут быть заимствованы из практической психологии или мира духовных ценностей. Все значительно упрощается на этом шаге, если Вы человек верующий, то по молитве Вашей откроется Вам. Если Вы владеете основами психологии, то в рамках какой-либо теории о самоактуализации, самореализации Вы можете найти ответы на следующие вопросы: «Как мне понять, зачем я здесь? Зачем это мне?
Зачем это системе?» Если же ничто из этого Вам не близко, то может помочь
специализированный тренинг личностного роста, в программе которого есть
тема осознания собственной миссии и миссии систем. Этим навыком Вы можете также овладеть, прибегнув к помощи психолога-консультанта, умеющего
оказать помощь в осознании миссии. И вот Вы осознали, например, что Ваша
миссия по отношению к команде в больнице — это душевная, сплоченная обстановка, или другая, например, покой для всех. И продолжая пример с очередью, Ваша миссия — спокойная атмосфера, порядок и справедливость.
Четвертый шаг.
Принять правила, которые Вас не устраивают. Этот шаг больше похож на игру
«Как если бы…»: пожить некоторое время так, как если бы Вы были согласны
глубоко внутри с этими правилами.
Пятый шаг.
131
Обучить правилам других, возможно, новичков. Например, Вы начинаете говорить всем о том, что существует правило — смотреть телевизор до 24 часов. Или, например, Вы говорите всем, что некоторые проходят без очереди.
Шестой шаг.
Изменять правила, которые все еще Вам не нравятся. После пятого шага есть
вероятность того, что правила понравятся Вам и согласуются с Вашими, и
пропадет всякое желание их менять. Однако система уже начнет реагировать
на Ваши действия. Многое начинает изменяться только из-за того, что это
названо своим именем и произнесено вслух. Это все равно что вернуть мяч в
игре тому, кто передал его тебе — ему теперь все равно необходимо что-то с
этим делать.
Можно действовать более решительно, громко привлекая общественное мнение к вопросу, — договориться с лидером. Можно просто начать исполнять
другие правила. Можно попробовать все это и придумать что-то еще. Выбор
будет во многом зависеть от того, кто его делает.
5. Построение команды
Вы руководитель и создали чёткую схему работы вашей компании или отдела.
Вы объяснили всем, кто и за что несёт ответственность и что каждый должен
делать, чтобы работа была эффективной. Наступают “будни”…. Чётко выстроенная система начинает давать сбои. Через некоторое время вы замечаете, что львиную долю времени тратите на улаживание конфликтов и устранение недоразумений вместо того, чтобы работать над новыми проектами. В
чём причина?
Виной всему пресловутый “человеческий фактор”. Если вы поставите в систему элементы, не обладающие разумом и чувствами, личными мотивами и желаниями, собственными убеждениями и представлениями о себе, то всё будет
так, как вы хотите. Но как только в системе появляются люди, они вносят в нее
собственные коррективы. И именно поэтому многие компании или подразделения работают не так эффективно, как хотелось бы их создателям.
Шаги построения команды
1. Примите решение сформировать команду. Это начало вклада в команду. Говорят, что любое путешествие начинается с первого шага. Решение о
том, что члены команды достойны развития - первый шаг на пути создания
хорошей команды. Для этого необходимо взять обязательство в формировании команды.
2. Соберите лучших игроков. Это повысит потенциал команды. Чем лучше
члены команды, тем больше потенциал команды. Существует только одна
разновидность команды, и если вы являетесь членом этой команды, то не
должны заниматься поиском лучших игроков, - это семья. Но некоторые команды выиграют от того, что в их состав войдут лучшие игроки.
3. Заплатите цену за развитие команды. Это обеспечит рост команды.
Вам необходимо будет заплатить цену за развитие команды: потратить время,
которое могли бы использовать для личностного роста; потратить деньги, ко132
торые могли бы использовать для личных целей. И иногда вам придется пожертвовать своими собственными планами. Но пользу, которую получат члены команды и вся команда, стоит этих затрат. Все, что вы предоставляете команде, является вкладом в команду.
4. Работайте вместе как команда. Это обеспечит общность команды.
Единственный путь для развития сплоченности команды - совместное участие
членов команды не только в профессиональной деятельности, но и во всех
других сферах жизни. Существует множество способов для того, чтобы сблизиться с командой и чтобы члены команды сблизились друг с другом. Многие
семьи считают, что отдых на природе помогает упрочнить семью. Коллеги по
бизнесу могут участвовать в совместных мероприятиях вне работы. Вопрос о
том, где и когда, не столь важен, как то, что члены команды участвуют в совместной деятельности.
5. Вооружите членов команды ответственностью и полномочиями.
Это подготавливает лидеров для команды. Наибольший рост членов команды
часто имеет место в ходе приобретения личного опыта на основе проб и ошибок. Любая команда, которая стремится к более эффективной работе членов
команды и лидеров, должна наделить их полномочиями и ответственностью.
Если вы лидер команды, то не защищайте свое положение и не скрывайте
ваши способности. Дайте им выход. Это единственная возможность придать
силы команде.
6. Цените успех команды. Это повышает моральное состояние команды.
Хвалите членов команды. Расхваливайте их достижения. Если вы настоящий
лидер, то вы должны думать о том, в чем ваша вина при поражении, а не заслуга в победе. Сделайте это, и ваша команда будет всегда "сражаться" за
вас.
7. Проследите за тем, чтобы вклад в команду окупался. Когда вы вкладываете во что-то деньги, то надеетесь получить прибыль, может быть, не
сразу, но со временем, несомненно. Как узнать о том, что инвестирование
принесет доход? Вам необходимо держать ситуацию под контролем. Это
справедливо и в отношении инвестиций в человеческий капитал. Вам необходимо проследить за тем, получаете вы отдачу за потраченное время, силы и
ресурсы. Развитие одних членов команды происходит быстро, других медленно. Это нормально. Главное, чтобы был виден прогресс.
8. Прекратите ваш вклад в развитие тех, кто не осуществляет свой
рост. Это позволяет команде избежать более значительных потерь. Очень
тяжело расставаться с членом команды. Но вы должны это сделать, если ктото в вашей команде отказывается осуществлять свой рост или измениться в
интересах команды. Вы должны прекратить тратить свое время, стараясь внести вклад в того, кто не хочет или не может улучшить работу команды.
9. Создайте новые возможности для команды. Это позволит команде
напрячь свои силы. Самый существенный вклад в развитие команды - предоставление ей новых возможностей. Когда у команды есть возможность сделать что-то новое или испытать себя, она должна напрячь свои силы. Этот
процесс не только предоставляет команде шанс для роста, но и благотворно
133
влияет на каждого члена команды. У каждого должна быть возможность для
роста, чтобы реализовать свой потенциал.
10. Предоставьте команде наилучший шанс для успеха. Это гарантирует
высокую отдачу. Джеймс Хантон сказал: "Собраться вместе - это начало. Быть
вместе - это прогресс. Работать вместе - успех". Одна из важнейших задач,
которую вам необходимо решить, - убрать преграды, чтобы предоставить команде наилучший шанс для достижения успеха. Если вы член команды, то
решение этой задачи может подразумевать жертвование своими личными интересами ради других или оказание помощи другим для более эффективной
совместной работы. Если вы лидер команды, то вы должны создать атмосферу, пробуждающую команду к действиям, предоставить каждому члену команды все необходимое для достижения успеха. Вклад в команду всегда имеет
высокую отдачу, потому что команда способна сделать гораздо большее, чем
отдельные личности.
Лекция 10.
СИСТЕМА ОБУЧЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ
1.
2.
3.
4.
Выгоды от обучения персонала.
Обучение руководителей.
Цели и содержание обучения руководителей.
Принципы обучения руководителей.
1. Выгоды от обучения персонала
Для того чтобы высшее руководство было готово рассматривать обучение в
числе ведущих приоритетов, обучение должно быть полезным как для всей
организации, так и для отдельных работников. Отношение высшего руководства к обучению персонала в значительной мере связано с пониманием того,
какие выгоды получает в результате организация и какие издержки она несет
при обучении разных категорий работников.
Выгоды, получаемые организацией в результате обучения персонала,
выражаются в следующем:
134

Обучение работников позволяет организации более успешно решать
проблемы, связанные с новыми направлениями деятельности, и поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности (повышение
качества и производительности (эффективности) труда персонала,
сокращение издержек и снижение себестоимости, снижение травматизма и т.п.).

Повышение приверженности персонала своей организации, снижение
текучести кадров.

Повышение способности персонала адаптироваться к изменяющимся
социально-экономическим условиям и требованиям рынка. Таким об-
разом организация повышает ценность находящихся в ее распоряжении человеческих ресурсов.

Обучение позволяет поддерживать и распространять среди сотрудников основные ценности и приоритеты организационной культуры,
пропагандировать новые подходы и нормы поведения, призванные
поддерживать организационную стратегию.
Для работника польза от обучения состоит в следующем.
 Более высокая удовлетворенность своей работой.
 Рост самоуважения.
 Рост квалификации, компетентности.
 Расширение карьерных перспектив как внутри, так и вне организации.
Обучение персонала связано не только с выгодами. Оно влечет за собой и
определенные издержки. Среди издержек, связанных с обучением работников, можно выделить прямые и косвенные издержки. К прямым издержкам
могут быть отнесены расходы на оплату преподавателей и вспомогательного
персонала, на учебные материалы, аренду помещений. К косвенным издержкам относятся расходы, связанные с необходимостью освобождения сотрудников от работы на период их участия в учебной программе (как правило,
с сохранением зарплаты). Кроме того, обучение или повышение квалификации одних работников часто оборачивается дополнительной нагрузкой на других. Этим работникам на какое-то время приходится выполнять не только
свою работу, но и работу отсутствующих коллег. Особенно значительные материальные издержки организация несет при оплате длительного (от нескольких месяцев до нескольких лет) обучения своих работников с отрывом от основной работы. Иногда достаточно трудно сказать, какие издержки — прямые
или косвенные — являются для организации более чувствительными.
2. Обучение руководителей
Потребность в обучении руководящего состава российских предприятий сегодня стала особенно острой. Руководители —это наиболее ценный ресурс любого предприятия. Как трудно рассчитывать на успешное плавание, когда у
штурвала стоит неопытный или неграмотный капитан, так невозможно достичь
высокой эффективности в работе организации без руководителей, владеющих
современными знаниями и навыками успешного решения управленческих задач. Если ошибку рядового работника часто можно исправить или чем-то компенсировать, то ошибки руководителей иногда бывают роковыми для их организации. В условиях рыночной экономики конкурентоспособность компании в
первую очередь связывают с качеством управления. В США на управленческий персонал приходится 18% численности обучающихся, эта доля в два раза превышает их долю в совокупной рабочей силе.
Наш опыт показывает, что для подавляющего числа российских компаний до
последнего времени было характерно явно недостаточное внимание к обучению руководителей. В 90-е годы на многих российских предприятиях руководителей не обучали вообще. Среди нынешних руководителей, работающих в
разных областях экономики, сегодня пугающе мало людей, получивших спе135
циальную подготовку в сфере управления. Поэтому многим руководителям
часто приходится осуществлять управление не на основе знаний в сфере менеджмента а руководствуясь преимущественно интуицией, здравым смыслом
и методом проб и ошибок.
Часто высказывается мнение, что опыт — "сын ошибок трудных" для руководителя-практика, работающего под постоянным грузом текущих производственных задач, важнее любого обучения. Нам приходится встречаться с руководителями, которые говорят: "Книжное знание для меня бесполезно. Я
учусь в процессе работы. Я обучаюсь всему на собственном опыте". Правы ли
они?
Можно ли вообразить себе ситуацию, когда заботливый папаша покупает своей дочке пианино и говорит ей: "Вот тебе пианино. Теперь давай сама учись
на нем играть". Вряд ли. Ни один отец не сделает такой глупости. Известно,
что лишь считанные единицы смогли научиться музицировать, случайно перебирая клавиши (то есть, учась на собственном опыте). Всех профессиональных музыкантов учили этому специалисты. Ведению же бизнеса и руководству
люди сплошь и рядом учатся через пробы и ошибки, пытаясь освоить таким
образом "искусство ведения бизнеса" или "искусство руководства".
В одном старом анекдоте человека спрашивают, умеет ли он играть на скрипке: "Не знаю, не пробовал..." — отвечает он. Но если в отношении практически
любой деятельности, требующей определенных навыков — будь то игра на
гитаре, игра в теннис или шитье, — абсурдность такого ответа понятна, то в
отношении руководства многие готовы попробовать — а вдруг у них получится?
Конечно, чему-то научиться на основании собственного опыта можно, но и переоценивать эту возможность не стоит. Хозяйка может всю жизнь отвратительно готовить. Пять, десять, пятнадцать лет у нее регулярно будет подгорать каша, убегать молоко, суп будет то недосоленным, то пересоленным...
Руководитель может из года в год мучиться со своими подчиненными, используя неэффективные, ошибочные подходы и методы управления.
Недавно один из руководителей, которому еще нет 50 лет, сказал в разговоре
с нами: "Время учиться для меня прошло". Он произнес это с гордостью, считая себя высоким профессионалом, которому учиться уже нечему. Но это серьезная ошибка. Сегодня для каждого руководителя наступила пора учиться,
задавать вопросы, читать, искать новые подходы к работе. Слова Фрэнсиса
Бэкона, сказанные еще в XVII веке: "Знание само по себе есть сила", — никогда не устареют.
Обучение руководителей является одним из самых значительных ресурсов в
повышении эффективности работы организации. Именно этим объясняется
быстрый рост затрат на обучение руководителей российских компаний,
начавшийся примерно с конца 90-х годов. Уже произошли громадные изменения в нашей жизни и еще большие наступят в самом ближайшем будущем.
Прошлое разрушается на наших глазах. Каждый руководитель должен определить не только, что он знает и чего не знает, но и готовиться к тому, что его
может ожидать в будущем. Наибольшими шансами добиться успеха обладают
136
руководители, быстро овладевающие новыми идеями и методами работы, которых не пугают изменения, способные быстро перестраиваться в новых
условиях и настойчиво ищущие пути лучшего выполнения порученной им работы.
Директор предприятия может быть на грани нервного истощения из-за того,
что он не умеет эффективно организовать собственную работу и работу своих
подчиненных. Для некоторых руководителей задача организации работы подчиненных представляется такой же трудновыполнимой, как и задача пасти
зайцев. Для всех людей свойственно причины неудач и трудностей искать в
других людях или неблагоприятных обстоятельства, а успехи приписывать исключительно собственным заслугам. Однако если руководитель считает, что у
него тяжелая работа, если он из года в год вечером приходит домой измотанным, то обычно это не из-за того, что ему приходится работать в исключительно неблагоприятном окружении, а все-таки признак того, что ему не хватает знаний или умения.
Современная система бизнес-образования исходит из того, что руководство
можно и нужно учить. К примеру, подготовка руководящего состава японских
фирм предполагает следующие основные направления.
 Правильное определение целей и стратегии фирмы.
 Изучение методов принятия эффективных управленческих решений.
 Глубокое изучение теории управления и методов работы с подчиненными.
 Изучение социальных аспектов управления.
Качество обучения руководящего состава для любой организации самым
непосредственным образом связано с качеством управления, а значит, и с
эффективностью работы компании, и с уровнем ее конкурентоспособности.
Особенно возрастает роль обучения руководителей в условиях организационных изменений, когда старые подходы к работе, старые управленческие схемы не только становятся менее действенными, но часто просто вредят делу.
Обучение руководителей в этих условиях особенно важно, так как позволяет
решить одновременно несколько задач:
1. Подготовка к решению новых задач, которые придется выполнять руководящим кадрам в ближайшей перспективе.
2. Углубление знаний в сфере менеджмента и развитие управленческих
навыков. Традиционный набор знаний, которые предлагаются руководителям,
— это менеджмент, экономика и финансы, маркетинг и управление людьми.
Однако знания работают лишь тогда, когда вырабатываются навыки их правильного практического применения в отношении тех задач, которые ежедневно приходится решать руководителю.
3. Переосмысление старого опыта, формирование новых подходов к работе, новых установок, способных обеспечить успех в изменившихся условиях.
3. Цели и содержание обучения руководителей
137
Специфика обучения руководителей определяется структурой и содержанием
их профессиональной деятельности. Среди важнейших целей, которые призваны преследовать обучение руководителей, можно выделить следующие.
1. Дать руководителям знания, необходимые для успешного решения стоящих перед ними задач (экономика, финансы, маркетинг, управление людьми и
др.).
2. Обучение навыкам и умениям, необходимым для эффективного руководства (работа в группе, разрешение конфликтов, принятие решений и др.).
3. Развитие у руководителей установок, способствующих успешному достижению целей организации (настрой на более полное использование потенциала работников; поддержка инноваций).
4. Помочь руководителям лучше понять и систематизировать уже имеющийся опыт. Ревизия уже имеющегося опыта, выделение в нем "работающих" и "вредных" элементов, достижение нового уровня понимания рабочих
задач.
5. Дать возможность творчески переосмыслить свою повседневную работу и стимулировать потребность в ее улучшении. Заложить основу для последующего повышения квалификации и самостоятельных занятий.
Достижение этих целей требует максимально полного учета тех особенностей,
с которыми связано обучение руководителей.
Особенности обучения руководителей
Обучение руководителей должно учитывать три важнейших характеристики
этой категории слушателей.

Рассматривая проблему обучения руководителей, в первую очередь
необходимо учитывать, что речь идет об обучении взрослых людей,
которые уже получили образование (обычно техническое или экономическое) и которые имеют большой опыт работы, в том числе в руководящей должности. Это, как правило, уже сложившиеся личности с
определенным кругом профессиональных знаний, умений и навыков.

Это лидеры, то есть люди, имеющие высокий уровень ответственности не только за собственные действия, но и за действия своих подчиненных, склонные к принятию самостоятельных решений, имеющие
высокий уровень независимости.

Это практики. Руководителей отличает в большей степени ориентация на конкретные результаты, на практику, чем на общие рассуждения, принципы и теории.
Это чаще всего достаточно успешные руководители, которые
имеют немалый жизненный и профессиональный опыт. Поэтому задача, стоящая перед преподавателем, состоит не в том, чтобы доказать недостаточную эффективность привычных методов работы или
их несоответствие новым условиям и задачам развития производства, а найти дополнительные возможности улучшения работы, по-

138
вышения ее эффективности за счет выявления неиспользованных
резервов.
4. Принципы обучения руководителей
1. В первую очередь содержание обучения руководителей должно отвечать целям компании. Многие компании столкнулись с тем, что на старом
багаже знаний, которым располагают их руководители, не подготовив их к решению более сложных вопросов в области производства, финансов, маркетинга, управления персоналом, невозможны достижения не только долгосрочных, но и краткосрочных целей, невозможна успешная реализация стратегии
компании.
2. Содержание обучения руководителей должно быть тесно связано с
содержанием и структурой их деятельности. Сегодня многие российские компании определяют набор требований к руководителям, используемых
при отборе, назначениях на должность, продвижении руководителей, называя
их "управленческими компетенциями". Эти требования должны быть тесно
увязаны с содержанием обучения руководителей, поскольку развитие управленческих компетенций руководящего состава является основой повышения
качества управления и конкурентоспособности организации. Сегодня руководителям необходимо знание не только производственных проблем, но и глубокое понимание таких дисциплин, как экономика, финансы и маркетинг. Опыт
лучших организаций, добившихся самых высоких результатов, показывает,
что эффективность компании определяется не столько ее производственным
потенциалом (структурой, технологиями, оборудованием и пр.), сколько с организационной культурой компании, ее способностью сформировать у персонала желание быть первыми, способностью мобилизовать усилия каждого работника на достижение поставленных целей.
3. Еще одним требованием является создание в компании системы непрерывного обучения руководителей, направленной на постоянное обновление их знаний и компетенций. "Период полураспада компетентности", то есть промежуток времени, за который половина ранее приобретенных
знаний устаревает, в 50 — 60-е годы прошлого века составлял порядка 10 лет,
а на сегодня он, по мнению экспертов, составляет в зависимости от сферы
деятельности компании от трех до пяти лет и будет все больше сокращаться
по мере научно-технического прогресса. В этой связи сегодня многие компании устанавливают нормативы, определяющие необходимый ежегодный объем обучения руководителей.
4. Методы обучения руководителей должны быть органически связаны с целями и содержанием обучения. Обучение руководителей предполагает оптимальное сочетание теории с практикой, формирование и совершенствование профессиональных умений и навыков, изучение передового опыта
и, наконец, создание необходимой базы для командной работы и самостоятельного углубления знаний, что достигается через широкое использование
методов активного обучения.
139
5. Пожалуй, одна из самых главных задач обучения и развития руководителей
— изменение взглядов на процесс руководства, изменение установок,
связанных с управленческой деятельностью. Это предполагает специальные
усилия по формированию стратегического видения — способности мыслить
творчески и работать в более широкой перспективе. Важнейшим условием при
обучении руководителей является создание на занятиях особого духа — духа
творчества, желания добиться лучших результатов и стремления к выявлению
новых возможностей в работе.
Обучение — это не просто получение новых знаний, знакомство с новыми
возможностями и новыми решениями, результатом обучения должна стать
также способность и готовность руководителей находить более успешные решения в своей повседневной практике. Руководители, работая в условиях постоянного дефицита времени и давления текущих дел, часто не склонны анализировать собственную работу. Учеба дает им возможность внимательнее
присмотреться к своему опыту, к тем подходам, которые они чаще всего используют при решении управленческих задач, и выработать систему приоритетов, лучше отвечающую новым требованиям.
Лекция 11.
КОРПОРАТИВНЫЙ ИМИДЖ КОМПАНИИ
1. Эффективность корпоративных мероприятий.
2. Деловой этикет.
3. Категории корпоративного имиджа компании.
1. Эффективность корпоративных мероприятий
Корпоративное мероприятие это одна из форм, которая может совмещать как
материальное, так и не материальное мотивирование сотрудников. Руководству необходимо определиться, для чего проводиться Корпоративное Мероприятие (КМ). Вот только две цели:
 КМ может быть поощрительным. То есть направленно на дополнительный организованный отдых сотрудников. За счет работодателя. И
поощрять за …. далее по желанию
 И КМ может быть целевым. Направлено на достижение некой цели.
Не соответствие формы и цели мероприятия может не только пустить «деньги
на ветер», но и негативно повлиять на атмосферу внутри коллектива. Вот тут
нужно понимать что, отдыхая в ресторане, дискотеке и боулинге команду не
сформировать. Команды формируются против кого-то или для достижения чего-то. Для командообразования, лучше подойдет поход. Именно поход, а не
пикник с шашлыками. Еще лучше, если по ходу такого похода, рафтинга, или
сплава запланированы некие игры, направленные на коллективное достижение целей.
Могут быть и другие формы: отчетно-перевыборные, учебные, спортивные – у
всех своя отдельная цель.
140
Корпоративные Мероприятия могут быть только дополнительным инструментом повышения лояльности коллектива. Только повседневное внимание к
персоналу и отсутствие двойных стандартов, положительно влияет на формирование команды.
Нижеизложенные советы помогут качественнее провести КМ:
Доступность посещения КМ
Далеко не каждое мероприятие не затратное для сотрудника. Особенно в
женском коллективе. Дамы хорошо знают: чтобы выглядеть красиво, нужны
вложения. Иначе бесплатный подарок от администрации превратится в дополнительные расходы для сотрудника.
Добровольность посещения КМ
Возможность мотивированного и не мотивированного отказа от посещения.
Если отказ мотивирован, единственным «упреком» для «дезертира» могут
стать восторженные отзывы коллег о проведенном празднике.
Если сотрудник без веской причины пропустил КМ, этично выяснить, в чем
причина. Быть может этот сотрудник уже отдаляется от коллектива и неосознанно избегает совместных мероприятия.
Возможность работникам уходить в то время, когда им нужно
Пусть даже сразу после «холодных закусок». КМ - это положительный мотивирующий фактор, а не форма некого «корпоративного рабства».
Возможность семейного посещения
Таковая должна быть предоставлена. Если для компании затруднительно
оплачивать развлечения супруга или друга работника, об этом можно предупредить. Но в любом случае не нужно противопоставлять коллектив семейным отношениям работника. Это приведет только к тихому саботажу.
Сопричастность работников к организации КМ
Это и анкетирование сотрудников. И устный опрос пожеланий о празднике.
Работники могут вовлекаться, реализуя задания внутри подразделений, подготавливая сценки, «капустники» и розыгрыши.
Разнородность отдыхающих. Коллектив может быть разнороден, как
по возрасту, так и по интересам
Во-первых, пристрастия и вкусы выявляются заранее (см. «сопричастность»).
Во-вторых, современные развлекательные центры (совсем не обязательно
дорогие) позволят технически решить эту задачу. Активной части коллектива
поиграть в боулинг или посетить танцпол, гурманам в бильярд. Кто-то просто
посидит в баре и послушает музыку.
Управляемое количество алкоголя
Количество алкоголя должно быть регламентировано. Не позволяйте сотрудникам продолжать банкет за свой счет. Иначе количество выпитого алкоголя
может понизить качество праздника. И даже перерасти в нечто не управляемое.
Уровень мероприятия. «Одним дорого, другим дешево»
141
Развлечения и угощения хорошо подтянуть до «приемлемой середины». Высоко оплачиваемый персонал должен с пониманием относиться к среднему
уровню спиртного или фуршета. В любом случае дорогое спиртное управленцы вполне могут позволить себе на личном отдыхе.
Управленцы & персонал. КМ - это продолжение работы для руководителей
Возможно, им и здесь не придется отдохнуть и расслабиться. КМ - прекрасная
возможность с одним посидеть, поговорить по душам, с другой потанцевать, с
третьим партию в бильярд. Так можно искренне поговорить с «тревожным работником». Или вовлечь в мероприятие «выпавшего» сотрудника.
Исключение пьяной (или трезвой) оргии
Замечательно, если КМ проходит в столь теплой обстановке, что завязываются личные отношения. Но в интересах управленцев, не допускать их развития
до интимных. Хотя бы в рамках Корпоративного Мероприятия.
Возможность получить наличными. «Сухпаек» исключается
В конце концов, правильно организованное КМ - это хорошее настроение и
даже плюс здоровье. А не пришедшие в следующий раз подумают, прежде
чем отказаться. Особенно, когда выпадут из обсуждения вечеринки, которое
наверняка состоится на следующий день.
Количество-качество
Частые праздники не только затратные (ну, в конце концов, есть О-Очень богатые компании). Но и постепенно прекращают мотивировать. Предпочтительнее праздновать 1-2 раза в год. Причем одно мероприятие приурочить к
профессиональному событию и организовать как поощрительное. А второе
организовать как целевое, направленное на проработку запланированных целей. Светские праздники желательно исключить. В нашем календаре их такая
масса. Да вы и сами знаете, что они и без того бурно празднуются.
Не искренность и двойные стандарты
Их лучше избегать. Фальшивая забота о коллективе только во время КМ - это
лучший способ отбить желание работников участвовать в празднике и дискредитировать руководство. Если в компании не привито ежедневное внимание к
сотрудникам, лучше провести более компактное и официальное мероприятие.
Но в дальнейшем стремиться не забывать о своих работниках и в будни.
Планируя любые мероприятия, в первую очередь нужно определиться с целью. Затем правильно выбрать формат. И организовать. А если управленец
не может качественно организовать КМ? В пору задуматься: «Как же эти люди
организовывают сотрудников в повседневной работе?»
Секреты корпоративной вечеринки
Секрет успеха каждого празднования – внимание к деталям. Стоит дать советы, которые помогут превратить любое мероприятие в незабываемый праздник.
Лет семь–десять назад подготовка к Новому году была серьезной проблемой,
потому что отсутствовал элементарный опыт в области организации корпора142
тивных праздников. На сегодня уже все специалисты в области управления
персоналом знают, что готовиться к подобному мероприятию нужно загодя, за
несколько месяцев и что учитывать в процессе подготовки следует многое.
Например, такие аспекты, как возраст, пол и статус сотрудников и приглашенных гостей; как добираться домой после окончания вечеринки; как рассаживать людей, чтобы не вышло конфликта; каких артистов приглашать, какую
музыку заказывать и т. д.
Но, несмотря на всевозможные ухищрения «подстелить соломку», все равно
почти на каждой вечеринке случается нечто такое, что потом, спустя некоторое время, вспоминается со смехом и как наиболее яркое событие праздника.
Но именно потом. В тот же момент, когда «это» случилось, бедный HR проклинает день и час, в который согласился заниматься организацией праздника. И обвиняет себя: не подумал, не учел, не предусмотрел.
В связи с этим важно уяснить – все предусмотреть невозможно. У физиковядерщиков есть интересная поговорка, которая гласит: «Если эксперимент
может пойти вкривь и вкось, он непременно пойдет вкривь и вкось». Что, естественно, не исключает необходимости крайне тщательно готовиться как к каждому эксперименту, так и к вероятным негативным последствиям. Иными словами, если на корпоративном мероприятии появилась проблема, это, как ни
странно, нормально. Неприятно, но нормально. И каждая проблема требует
немедленной реакции со стороны менеджера по персоналу. Давайте посмотрим, как разрешить наиболее типичные ситуации, с которыми может столкнуться организатор праздника.
Ситуация № 1. Часть сотрудников сильно опаздывает, несмотря на то, что
всем подробно объяснили, как добраться до места проведения мероприятия, и
разослали схему проезда по внутренней почте. А время идет, и оплата почасовая, и генеральный директор готов произнести поздравительную речь, и на
стол подавать пора, и актеры ждут. Что делать: ждать опаздывающих или
начинать?
Как поступить. Нужно начинать, но несколько видоизменить программу: предположим, перенести поздравление от лица руководства на час позже, а освободившееся время заполнить выступлением артистов. Здесь следует исходить из того, что поздравительная речь генерального и так называемая официальная часть – основные составляющие праздника. Поэтому присутствовать на ней должно большинство сотрудников компании. Если кто-либо в результате собственного опоздания не увидит выступления факира с удавами
или не полюбуется на мастерское исполнение латиноамериканского танца –
ну что же, надо лучше планировать свое время. А вот если тот же сотрудник
не услышит слов руководителя о том, что уже сделано, что предстоит сделать
в наступающем году, не увидит, кого наградили памятными подарками (кстати,
в числе награждаемых может быть и он сам, а поощрение, как мы помним из
теории мотивации, должно быть публичным), это значительно хуже.
Ситуация № 2. В результате путаницы на соседних местах оказались сотрудники, находящиеся в ссоре друг с другом. Что, конечно, нежелательно на
празднике. Как быть: сразу пересаживать их на другие места, привлекая тем
самым еще большее внимание к неприятному стечению обстоятельств, или
строго напомнить каждому о правилах этикета?
143
Что делать. Не портить людям праздник. Если кто-то не может друг на друга
даже смотреть, они сами найдут способ не сидеть рядом. Может так сложиться, что участники конфликта – люди достаточно упрямые и не хотят демонстрировать «бегство». Тогда можно попросить кого-то, чтобы он предложил
недругам поменяться местами под предлогом, что ему нужно обсудить с одной из сторон кое-какие срочные вопросы. А еще можно вспомнить о весьма
забавном эффекте от такого нечаянного сближения «врагов»: возможно, оказавшись рядом за столом, они к концу вечера в обнимку запоют «Прилетит
вдруг волшебник в голубом вертолете…» или «Ой, мороз, мороз». Неизвестно, ждет ли их в дальнейшем полное взаимопонимание, но в этом случае может все обойтись.
Совет
Путь гостей на корпоративный праздник должен быть приятным и удобным. Не
только напечатайте на пригласительных билетах схему проезда, но и поставьте в «спорных» местах указатели, а еще лучше – промоутеров, которые укажут
гостям дорогу на мероприятие. Опоздавших будет значительно меньше.
Ситуация № 3. Традиционная: кто-то не рассчитал свои силы в плане употребления алкоголя. Возможны варианты:
а) заснул за столом (некрасиво, к тому же в дальнейшем пострадает имидж
сотрудника);
б) ведет себя излишне шумно, порывается станцевать канкан на столе и уже
разбил пару фужеров (опять-таки страдает имидж, кроме того, такое поведение мешает отдыхать другим сотрудникам, компании выставят счет за
разбитую посуду);
в) ссора, драка, выяснение отношений с коллегами или официантами (испорченное настроение у большого числа участников вечеринки, телесные повреждения, пострадавший инвентарь, опять-таки потеря имиджа, дополнительные траты, в худшем случае – судебный иск или неприятный резонанс в прессе).
Как реагировать. К сожалению, никто не застрахован от подобного развития
событий: ни статус выпившего сотрудника, ни его образование, ни уважение
лично к HR-у и ко всей организации в целом. Поэтому самой главной задачей
будет забота обо всех остальных участниках: у них не должно остаться неприятного осадка после окончания вечеринки. Следовательно, реагировать нужно
быстро, тихо и с наименьшими физическими, моральными и материальными
затратами локализовать проблему, привлекая к ней минимум чужого внимания. А именно: с помощью сотрудника службы безопасности или просто
надежного, спокойного человека надо под любым благовидным предлогом
увести подвыпившего коллегу подальше от публики. Не стоит стыдить человека, ругать или грозить ему дисциплинарным взысканием. Можно увести публику, например, полюбоваться панорамой ночного города с балкона ресторана.
У многих менеджеров по персоналу, для того чтобы разрядить обстановку после неловкой ситуации, имеется несколько анекдотов по соответствующей
тематике. Результатом этого нехитрого действия всегда являются всеобщий
смех и быстрое переключение участников вечеринки на другую тему. Потом,
конечно, все равно будут вспоминать случившееся, но уже совсем в другом
ключе.
144
Ситуация № 4. См. ситуацию № 3, только главные действующие лица – руководитель или кто-то из топ-менеджеров. В данном случае под угрозой репутация руководителя. Как здесь поступить, ведь увести генерального директора с празднества – дело сложное.
Как действовать. Отвлекать внимание сотрудников, а вкупе с этим помочь руководителю прийти в себя, не давать больше пить. Первая часть достигается
путем объявления какого-либо интересного конкурса, выдачей призов – самое
главное, чтобы все это происходило в другом помещении. Вторая – быстро
заказать крепкий кофе, выйти на воздух, предложить умыться холодной водой,
предложить препарат, нейтрализующий действие алкоголя. Один из проверенных временем способов не давать руководителю дальше пить заключается в том, что нужно сесть рядом и стараться незаметно выливать содержимое
рюмок и фужеров, обычно – под близстоящую пальму. Действенный способ,
только пальмы гибнут и тоже выставляются в счет. Но имидж руководителя
важнее.
Ситуация № 5. Оплаченное время закончилось, большая часть сотрудников
разъехались по домам, но кое-кто только вошел во вкус и намерен продолжать. Ресторан (или офисный центр, если мероприятие проводится на работе) вот-вот закроется, официанты хмурятся, а HR-у, который весь вечер
провел на ногах и в беспокойстве о том, чтобы все прошло нормально, очень
хочется домой. Как реагировать: договариваться о дополнительном времени?
Сказать коллегам, что «денег больше нет»?
Как быть. Если люди хотят продолжить неформальное общение, это замечательно. Но общение такого рода уже не в полной мере будет отвечать целям,
которые ставятся перед корпоративным праздником. Поэтому коллег в их желании надо поддержать, а затем сообщить им координаты ближайшего кафе
(бара, ресторана, развлекательного центра), в котором они могут продолжить
праздник. Адрес можно узнать у сотрудников того ресторана, где вы проводите свое мероприятие. Как правило, они хорошо осведомлены обо всех ближайших конкурентах.
И одно важное правило: помните, если вы несете ответственность за проведение корпоративного праздника, то, увы, это не ваш праздник. А это значит,
что нужно настраиваться на работу, а не на отдых; пить только шампанское и
в небольших количествах; «держать лицо», что бы ни случилось; быть готовым к любым неожиданностям – как приятным, так и не слишком; стараться
все, что будет происходить, использовать во благо своей компании. И если
все это удастся выполнить и мероприятие, несмотря на «сюрпризы», пройдет
так, что сотрудники фирмы будут вспоминать о нем с удовольствием, – вот тогда наступит праздник и у HR-специалиста. И вы скажете себе: «С Новым годом!»
Любое корпоративное мероприятие требует существенных финансовых затрат. И нужно, чтобы эти затраты стали вложениями в персонал, обернулись
выигрышем для руководства. Для этого необходимо четко поставить цель мероприятия и при подготовке сценария продумать идею, соответствующую актуальным задачам компании. А само мероприятие использовать для того,
чтобы донести идею до каждого сотрудника. При этом важно выдержать атмосферу праздника. И нельзя забывать, для кого мы организуем мероприятие,
145
кто является клиентом. Можно выделить следующие группы клиентов: руководство компании, организаторы мероприятия, приглашенные гости (партнеры, ключевые клиенты), сотрудники компании. Все они должны остаться довольны своим участием в действе. Поэтому необходимо принимать во внимание их потребности, которые следует выявить еще до начала подготовки мероприятия, до рождения идеи. Так как участие в корпоративных мероприятиях,
как правило, добровольное, то нужно мотивировать будущих участников прийти и принять активное участие в действе. Для этого нужно привлекать к подготовке праздника как можно больше сотрудников.
2. Деловой этикет
Вопросы делового этикета важны для руководителя компании, прежде всего
потому, что профессионал – это не только тот, кто владеет тонкостями какойлибо специальности, но и тонкостями делового общения. Если руководитель
является специалистом, например, в менеджменте, то чтобы эффективно
управлять, ему необходимо еще быть специалистом в деловом общении.
Эффективное общение невозможно без владения нормами этикета. Оно пронизывает всю профессиональную деятельность руководителя. Ведь он не сам
выполняет работу за своих подчиненных. Его задача - обеспечение выполнения работы с помощью других людей. Эффективное деловое общение и владение нормами этикета - это связующие процессы среди четырех основных
функций управления - планирования, организации, мотивации, контроля.
Кроме того, сотрудники очень чувствительны к стилю общения и манерам руководителя. Разумеется, с помощью уважения, внимания и деликатности
можно добиться от подчиненных больших результатов, чем с помощью давления, угроз, пренебрежения.
Важно отметить, что в цивилизованном мире деловой этикет считается экономической категорией. И это действительно так. Если все сотрудники соблюдают деловой этикет, придерживаются высоких стандартов поведения, то в
коллективе создается позитивная атмосфера, улучшается микроклимат,
меньше конфликтов и болезней на нервной почве, выше производительность
труда, выше качество принимаемых решений, более рационально используется рабочее время и проч.
Напомню управленческую аксиому: только довольный внутренний клиент может создать довольного внешнего клиента. Если внутри компании сотрудники
(внутренние клиенты) испытывают дефицит хороших деловых манер своего
руководителя, если их не устраивает стиль руководства и качество общения
между сотрудниками, то не приходится удивляться, что такие недовольные
внутренние клиенты проявляют холодность, безразличие, а подчас и хамство,
в отношении внешних клиентов. Например, когда руководитель критикует подчиненного на глазах у других сотрудников, то такой подчиненный при обслуживании внешнего клиента, скорее всего также будет несдержанным.
Этикет – это правила поведения в той или иной социальной группе, профессиональной сфере, внешние формы поведения. Очень важно, чтобы сотруд146
ники в компании одинаково понимали, что принято в их организации, а что нет,
что приемлемо в поведении, а что недопустимо.
Поскольку существуют внутренние клиенты – это весь персонал компании и
внешние клиенты – это те, кто потенциально приносит деньги в компанию, то
необходимо создать документы, регламентирующие этикет для внутренних и
внешних клиентов.
Например, в некоторых компаниях для регламентации этикета для внутренних
клиентов создается «Кодекс поведения сотрудника» или документ «У нас так
принято». А для того, что описать, каков этикет при работе с внешними клиентами, может быть создан «Стандарт обслуживания клиентов».
Бывает, что создается один документ, определяющий этикет для внутренних и
внешних клиентов. Например, в «Книге сотрудника» одной московской торговой сети есть такие разделы:
Обращение к сотруднику генерального директора,
Миссия компании,
Философия компании,
Что компания ожидает от Вас?
Чего Вы вправе ожидать от компании?
Стандарты поведения на работе,
Желаемый образ будущего компании,
Принципы работы с покупателем,
Информационная безопасность,
Система мотивации и оплаты труда,
Система дисциплинарных взысканий и штрафов,
Организационные процедуры.
Целесообразно, чтобы этот документ регламентировал как можно больше
сторон жизни компании. Таким образом, работающим сотрудникам не нужно
каждый раз размышлять, как поступить в той или иной ситуации. А сотрудникам, только что поступившим на работу в компанию, изучив этот документ, тоже становится понятно, что принято в поведении, а что нет. Поскольку жизнь
зачастую непредсказуема и описать все ситуации, которые могут возникнуть в
трудовой жизни работника, не представляется возможным, то необходимо,
чтобы в документе были названы основные принципы. Например, по отношению к внутренним клиентам – уважение и тактичность на всех уровнях иерархии, а по отношению к внешним клиентам - принцип обслуживания каждого
клиента как дорогого гостя, то есть принцип гостеприимства.
Современный этикет формировался тысячелетиями и вобрал в себя нормы,
отобранные и проверенные временем. В деловом этикете нет ничего лишнего.
Нет ничего такого, что затрудняло бы деловую коммуникацию и мешало вести
дела. Напротив, деловой этикет – это инструмент, повышающий эффективность общения, дающий положительные эмоции и радость. Деловой этикет
формирует лояльность внешних и внутренних клиентов. Многие преуспевающие компании, формируя свой фирменный стиль, сделали ставку на безупречные манеры сотрудников и таким образом создали себе конкурентное
преимущество, выгодно отличающее их от конкурентов.
147
Завершая, подчеркну, что современная российская деловая культура, включающая деловой этикет, представляет на сегодняшний день пеструю смесь
стереотипов поведения: остатки командно-административной системы, заимствования из западноевропейского бизнес-этикета и формирующиеся специфические российские нормы делового поведения.
Кроме того, в России на протяжение десятков лет не существовало специального обучения этикету в школах и ВУЗах. Некоторым гражданам повезло, в их
семьях обращали внимание на правильное поведение, учили «как себя вести», показывали примеры этикетного поведения. Другим повезло меньше и
тема «приличного поведения» присутствовала в их жизни лишь поверхностно.
Возможно поэтому, сейчас в обществе в целом и в бизнес-организациях в
частности зачастую наблюдается дефицит хороших манер.
Именно поэтому необходимо специальное обучение персонала деловому этикету. Мало написать Стандарт делового поведения для сотрудников компании
и ввести его приказом Генерального Директора. Чтобы Стандарты поведения
реально работали и применялись в повседневной профессиональной деятельности, целесообразно осуществлять систематическое обучение персонала хорошим деловым манерам.
Важно в ходе бизнес-тренингов и интерактивных семинаров показать сотрудникам смысл и роль этикета в деловой жизни, познакомить с правилами этикета, объяснить их значение, указать на последствия нарушений этих правил.
Кроме получения теоретических знаний в ходе такого обучения у сотрудников
формируются навыки необходимого этикетного поведения и закрепляются полезные привычки.
В долгосрочной перспективе такой подход наиболее эффективен. Поскольку
хорошие деловые манеры персонала прибыльны для компании.
3. Категории корпоративного имиджа компании
В деловой среде сформировался определенный дефицит технологий грамотного создания корпоративного имиджа компании. Это связано с разными обстоятельствами. Тем не менее, ценность формирования корпоративного имиджа доказана с точки зрения статистики. Благоприятный имидж увеличивает
доход на 500 процентов. Напротив, не сформированный должным образом
имидж компании может стоить ей девяти десятых возможного дохода.
Почему не каждая компания сейчас может себе позволить внедрение полного
цикла корпоративного имиджа? Это связано с рядом причин, главная из которых – нет достаточного числа специалистов, готовых не просто внедрить эффективно корпоративный имидж, но и гарантировать увеличение дохода на
фоне формирования имиджа.
В настоящее время профессия "имиджмейкер" не признана государством
официально. Ее нет в государственном реестре профессий. Вследствие этого
возникает ряд проблем в этой области, так как нет стандартизации услуг
имиджмейкера.
148
Но в России существует ряд методик разных авторов консультирования по
имиджу. Одна из них - "Внедрения корпоративного имиджа компании".
Смысл ее заключается в том, чтобы согласовать между собой все элементы
подвижной и неподвижной частей визуальной коммуникации компании, на которых основан корпоративный имидж.
Корпоративный имидж – согласованность всех элементов визуальной коммуникации компании, передающая публике основную идею о компании и создающая благоприятный отклик, увеличивающий степень доверия клиентов и
партнеров к компании Визуальная коммуникация – способ общения с помощью предметов, оттенков цвета, вариантов фактуры и пропорции, который
позволяет передать (сообщить) окружающим какие-либо идеи о себе.
Неподвижная визуальная коммуникация: визитки, бланки, конверты, каталоги, буклеты и другая печатная символика: баннеры, вывески, указатели,
штендеры, внешний вид персонала, одежда, прически, макияж, маникюр, аксессуары, и пр., рекламные ролики, презентационные фильмы, корпоративный
сайт, продвижение и раскрутка в сети Интернет, внешний вид интерьера и экстерьера офиса компании, внешний вид транспорта компании, упаковка продукции или услуг и др.
Подвижная визуальная коммуникация: манера персонала общаться с клиентами, формат корпоративных мероприятий, речь сотрудника, отвечающего
на телефонный звонок (теле-имидж), манера поведения в рабочей обстановке
и на публике сотрудников компании, деловой этикет, профессиональная этика,
спикерское искусство и пр.
Цель создания корпоративного имиджа очень проста: согласовать все элементы подвижной и не подвижной визуальной коммуникации и добиться того,
чтобы каждая позиция отображала единую идею компании.
В подцели входит:
1. Сформировать удобную систему визуальной коммуникации, с помощью которой компания максимально эффективно сможет доносить до аудитории основные идеи о своей деятельности и создавать благоприятное мнение о себе
у окружения, клиентов, деловых партнеров.
2. Оптимизировать затраты на разработку будущих рекламных компаний,
уменьшить лишние траты и увеличить эффективность будущей рекламы.
3. Обеспечить компанию необходимыми инструментами для самостоятельного формирования и поддержания корпоративного имиджа в будущем, благоприятно влияющего на общественное мнение о компании и постоянно увеличивающего доверие к ней.
4. Увеличить доход компании с помощью создания качественного и эффективного исходящего потока частиц визуальной коммуникации, согласованных
с идеей корпоративного имиджа.
149
5. Усилить эффект сплоченности коллектива и повысить уровень корпоративной гордости за свою компанию за счет создания единого корпоративного
имиджа.
6. Создать благоприятную и эффективную обстановку путем внедрения элементов корпоративного имиджа на каждом рабочем месте, для того, чтобы сотрудникам было еще удобнее выполнять свои функциональные обязанности и
чтобы компания получала максимальную отдачу от деятельности каждого сотрудника.
7. Создать ситуацию, при которой быть сотрудником данной компании считается престижным, что, в свою очередь, снизит текучесть кадров, расходы на
найм и обучение новых сотрудников.
8. Создать ситуацию, при которой каждый сотрудник согласен с удовольствием использовать все элементы корпоративного стиля и имиджа компании, и
рекламирует ее деятельность в рабочее и внеурочное время.
9. Создать корпоративный имидж компании, который позволит компании занять на место лидера и законодателя мнений в своем сегменте рынка.
Ценный Конечный Продукт (то, что можно передать другим людям и получить
взамен поддержку) внедрения корпоративного имиджа заключается в том,
чтобы получить лидирующую в своем сегменте рынка организацию, положительный корпоративный имидж которой полностью сформирован, все элементы имиджа согласованы и внедрены, что увеличивает доверие к данной организации со стороны клиентов и партнеров и постоянно увеличивает ее доход.
Какие действия стоит предпринять, чтобы добиться этого:
1. Разработать и согласовать все элементы визуальной коммуникации в корпоративном имидже компании.
2. Обучить руководство и всех сотрудников компании применению разработанных элементов корпоративного имиджа на практике. Для этого провести
тренировки всему персоналу до достижения полного согласия и концептуального понимания способов применения корпоративного имиджа компании.
3. Создать форму регулярных инспекций для дальнейшего поддержания корпоративного имиджа и последующей коррекции.
4. Данная программа осуществляется до тех пор, пока все посты, ответственные за дальнейшее внедрение и коррекцию корпоративного имиджа не будут
обучены и корпоративный имидж не будет полностью внедрен.
В результате работы над корпоративным имиджем компании достигаются
следующие результаты:
150

Все элементы подвижной и не подвижной коммуникации в компании
должны быть согласованы и подчинены основной идее корпоративного имиджа.

Каждая, созданная в рамках корпоративного имиджа, частица (элемент), растиражированная в достаточном количестве, создает у окру-
жения и клиентов благоприятное мнение о компании и делает деятельность компании максимально известной и вызывающей доверие.

В результате созданного цельного корпоративного имиджа, любая частица (элемент) являются рекламным носителем, в котором легко
просматривается основная концентрация идеи, ассоциирующаяся с
деятельностью компании.

Именно цельность созданной системы корпоративного имиджа позволяет добиться увеличения количества заказчиков, клиентов, партнеров, а также, цельность имиджа помогает быстро сообщить окружающим, почему им выгодно с компанией сотрудничать.

А также корпоративный имидж создает постоянный эффект позиционирования компании в качестве безусловного лидера социуме и на
рынке.
Лекция 12.
ОЦЕНКА ВНУТРИФИРМЕННОГО ОБУЧЕНИЯ
1.
2.
3.
Подходы к структуре оценки внутрифирменного обучения.
Методы сбора данных при проведении оценки внутрифирменного
обучения.
Оценка персонала.
1. Подходы к структуре оценки
внутрифирменного обучения
Обучение - один из фундаментальных процессов, составляющих основу поведения. Как правило, поведение в организациях формируется многими факторами, один из которых - внутрифирменное обучение.
"Обучение - это процесс, посредством которого сравнительно прочные изменения в поведении происходят как результат практики". За последние годы
термины "внутрифирменное обучение", "тренинг" довольно прочно вошли в
лексикон. Среди литературы (как отечественной, так и переводной) довольно
много изданий посвящено вопросам организации и проведения корпоративных
тренингов, тренерским техникам и методикам.
Однако проблема оценки подобных образовательных программ остается довольно острой - что необходимо определить, как эффект корпоративного тренинга? При каких условиях он может считаться эффективным? Как отследить
его влияние на эффективность организации в целом? Из чего складывается
оценка внутрифирменного обучения? Как и необходимо ли проводить такую
оценку?
Ответы на эти вопросы можно найти далеко не в каждом издании, посвященному внутрифирменному обучению и развитию персонала.
151
Итак. Что из себя представляет оценка внутрифирменных образовательных программ?
С одной стороны, задача тренинга в коммерческой организации - заложить основы роста прибыли предприятия, а в некоммерческой организации - повышения эффективности ее работы и изменениям в среде, на которую такая организация воздействует. С другой стороны, способно ли внутрифирменное обучение быть причиной таких результатов? Если способно, как оценить, действительно ли оно приносит эти результаты, есть ли связь между обучением
сотрудников и результатами работы сотрудников?
От ответа на эти вопросы зависит степень ценности внутрифирменного обучения и значимости его для развития организации. Цель оценки - определить,
"измерить" конечный эффект от обучения, а не только то, были ли достигнуты
в результате обучения поставленные цели и задачи. Отсюда оценку эффективности обучения можно определить как процесс определения, было ли обучение экономичным и эффективным для достижения намеченных целей и задач, а также то, какие изменения произошли в результате обучения сотрудников организации.
Применительно к внутрифирменному обучению, следует отметить разницу
между "оценкой эффективности" обучения и оценкой обучения в широком
смысле. Первая оценка включает в себя сопоставление данных о состоянии
обученности участников "до" и "после" образовательной программы, второе
же понятие - более широкое и включает в себя первое. Оценка включает как
обоснование проекта, курса, программы обучения, так и определения их "ценности" для организации.
С другой стороны, оценку эффективности можно определить как попытку получить обратную связь об эффекте обучения с тем, чтобы оценить ценность
обучения в свете этой информации.
Для ответа на поставленные выше вопросы мы будем пользоваться моделью
оценки Киркпатрика, наиболее распространенной в оценке тренинговых программ. Указанная модель включает четыре уровня:
1. Оценка реакции участников: оценивается, насколько участникам тренинга понравилось обучение.
2. Оценка усвоения: оценивается, какие знания, умения, навыки и установки были получены и сформированы участниками в рамках данной
образовательной программы.
3. Оценка изменений в поведении: оценивается, как в результате обучения изменилось поведение, действия участников в рабочей обстановке. На данном уровне исследуется, используется ли результат обучения
в реальных рабочих ситуациях, стал ли в результате обучения сотрудник более эффективен.
4. Оценка результата: каковы осязаемые результаты обучения для организации, каким образом изменение в поведении сотрудников повлияло на эффективность организации в целом.
152
Дж. Филипс дополнил предложенную Киркпатриком модель оценки еще одним
- пятым уровнем оценки: "возврат на вложенный капитал". На этом уровне
оценки предлагается исследовать, каков возврат вложенных в обучение сотрудников средств, каковы финансовые результаты обучения. Думается, что
если перекладывать формулировки данного уровня оценки под деятельность
некоммерческих организаций, основная цель которых заключается не в извлечении прибыли и распределении ее между участниками организации, в отличие от коммерческих, то на этом уровне оценки следует изучать изменения в
среде, произошедшие в результате обучения сотрудников данной конкретной
организации.
Если говорить об общих подходах к оценке, применяемых в организациях, то
следует заметить, что различают также внутреннюю и внешнюю формы оценки; предварительную, промежуточную (оценку в ходе программы), заключительную и отсроченную виды оценок.
Думается, что все перечисленные виды и формы оценок применимы к оценке
внутрифирменного обучения.
Действительно, говоря о таком виде, как предварительная оценка в преломлении к оценке внутрифирменного обучения, то можно выделить, хотя и не
связываемый с оценкой уже проведенного образовательного мероприятия
(программы), но необходимый для включения в нее уровень (этап) - оценка
потребностей в обучении.
В приведенной выше модели Киркпатрика такого уровня оценки мы не находим, но в практической деятельности, на мой взгляд, он необходим. Оценка
потребностей в обучении позволит определить, нужно ли обучение в принципе, и если нужно, то какое. Какие цели и задачи стоят перед внутрифирменным обучением, на кого и как оно должно быть направлено. Оценка потребностей в обучении - на мой взгляд - фундамент последующих уровней оценки.
Данные, полученные на данном этапе, могут стать одними из ключевых индикаторов как при планировании образовательной программы, ее проведении,
так и при измерении ее воздействия, а также определения тех изменений, которые произошли после нее. Кроме того, они помогут установить причинноследственную связь между обучением и проявившимися изменениями.
Сам процесс оценки включает в себя: определение ее целей, постановку
вопросов, сбор данных, анализ данных и вынесение суждений, и в завершении - выдачу рекомендаций.
Оценка невозможна без критериев. Считаю, что при оценке внутрифирменного обучения возможными направлениями и критериями могут быть следующие:
 Содержание обучения - соответствует ли оно потребностям участников, насколько актуально и современна содержательная часть образовательной программы;
 Методы обучения - насколько адекватны они содержанию, соответствуют ли составу участников (по возрастным, социальным и др. критериям);
153
 Уровень преподавателей - обладают ли они необходимыми умениями и навыками для того, чтобы подать материал способом, максимально способствующим обучению;
 Продолжительность обучения, его график - было ли распределение
времени эффективно для обучения, не имел ли место случай, когда
одни аспекты были детально проработаны, а другие только затронуты
(или пропущены вообще). Если да, то было ли разное внимание разным аспектам запланировано, когда некоторые вопросы только обозначались для получения реакции на них обучающихся, т.е. выполняли диагностическую функцию?
 Условия обучения - было ли подходящим образом организовано проживание, питание, размещение участников? Походило ли учебное
помещение содержанию и методикам обучения?
 Цели и задачи - достигло ли обучение поставленных целей и задач?
Приветствовались ли в процессе обучения личные цели участников?
 Планы по переносу обучения в жизнь - что из полученного в процессе
обучения участники образовательной программы планируют использовать по возвращении на рабочее место? Были ли созданы преподавателями условия для генерализации полученных участниками
знаний и опыта?
 Использование обучения - какие виды и аспекты работы участников
образовательной программы впоследствии включают элементы,
явившиеся прямым результатом обучения? Что нового внедрили в
работу в результате обучения? Какие виды или аспекты работы были
заменены или изменены в результате обучения? Что совсем не удалось применить? По какой причине?
 Эффективность - насколько более производительны и эффективны
стали участники образовательной программы в своей работе в результате обучения?
Перечисленные направления оценки и критерии помогут оценить образовательную программу на том или ином уровне оценки (по модели Кирпатрика),
однако для ее проведения необходимы данные, получение которых - довольно сложная задача.
2. Методы сбора данных при проведении оценки
внутрифирменного обучения
При рассмотрении методов получения данных для проведения оценки внутрифирменного обучения воспользуемся приведенной в первой части структурой оценки.
Первый ее этап - анализ потребностей в обучении, может быть условно
разделен на три составляющие:
 анализ потребности организации в целом,
154


анализ в потребности на уровне рабочего места и
анализ потребностей в обучении отдельных сотрудников.
Анализ потребностей в обучении на уровне организации начинается с определения проблемы, с которой организация столкнулась. Лежит ли эта проблема в плоскости умений, навыков, знаний и установок сотрудников? Основной
метод получения данных на этом этапе - интервью с руководителем (как правило, заказчиком). Дополнительными методами получения данных могут служить наблюдения (если говорить о внешней оценке, то, как правило, невключенное, может быть формализованное и неформализованное, явное и скрытое), анализ документов, опросы. Индикаторами могут служить - высокий процент брака, частота жалоб клиентов, уровень текучести кадров, переход на
новые технологии и т.д.
При анализе потребностей в обучении на уровне рабочего места выясняется, какие знания, навыки, установки необходимы для выполнения данного вида работ. Методами сбора информации также могут служить интервью, анализ документов и др.
В рамках анализа потребностей в обучении отдельных сотрудников необходимо определить, насколько навыки, знания и установки, а также способности конкретных людей соответствуют требованиям рабочего места, какова реальная результативность сотрудников и отчего она зависит. Основными методами получения данных могут служить наблюдение, опросы (коллег, клиентов), анализ документов (личных дел сотрудников), интервью, редко - тестирование (как правило, профессиональных навыков).
Идеальная ситуация, когда оценку потребностей в обучении, само обучение и
последующие уровни оценки проводятся одним субъектом. Практика же показывает, что, как правило, оценка на этом уровне проводится внутренними силами организации, а само обучение и последующая оценка - привлекаемыми
консультантами (тренерами или преподавателями). В этих случаях может возникнуть целый ряд проблем - от непроведения оценки потребностей в обучении вовсе до совершенно неадекватной оценки при очень низком интересе
будущих участников к планируемому обучению. Разрешение этих проблем в
большей степени зависит от уровня консультантов (тренеров) - как на стадии
подготовки к обучению (заключение договора и беседы с руководством, персоналом, навыки диагностики, опыт и т.д.), так и в процессе самого обучения
(включение в программу диагностических методик, которые могут "измерять"
необходимые для оценки показатели).
В процессе проведения обучения также можно получать данные, которые впоследствии могут повлиять на оценку. Основной метод получения их - наблюдение, как правило, включенное. Используя этот метод, особое внимание
должно уделяться критерию объективности информации.
Перейдем к следующему уровню оценки - реакция на обучение.
Наиболее часто используемый метод получения данных (помимо банальных
выводов преподавателей на основе диагностики степени вовлеченности
участников в процесс, интереса и восприятия обучения) - групповой анализ. В
конце курса участники, как бы выполняя одно из заключительных упражнений,
155
высказывают свои соображения о различных аспектах подходящего к концу
тренинга (семинара). Один из существенных недостатков метода - как правило, комментарии участников не всегда становятся достаточно обширными и
всеобъемлющими.
Наиболее достоверные и объективные данные можно получить, если разделить группу на несколько подгрупп и каждой из них дать задание проанализировать пройденную образовательную программу. Преподаватели могут сориентировать участников, какие именно разделы образовательной программы
(семинара, тренинга) следует анализировать, но делать это необходимо с
осторожностью, чтобы не повлиять на степень объективности суждений
участников. В малых группах участники более откровенно обсуждают и анализируют мнения друг друга, определяют с какими комментариями и замечаниями они хотели бы выступить. В последующие общегрупповой работе микрогруппы представляют результаты своих обсуждений.
Основное преимущество данного метода состоит в том, что преподаватели
получают свежие впечатления и соображения, которые можно сразу же обсудить и уточнить данные, получаемые от участников. Но у этого метода существуют и недостатки, которые необходимо учитывать при его использовании.
Существует опасность того, что при групповой работе наиболее активное
меньшинство окажет чрезмерное влияние на пассивное большинство, и не все
смогут выразить свою точку зрения. Разделение на микрогруппы позволяет
уменьшить степень этой вероятности.
Ожно применять множество разновидностей группового анализа - устные
групповые опросы по схемам: "Что мне понравилось в программе/что можно
улучшить", "Что дал тренинг мне лично, а что - организации в целом", "Сравнение ожиданий от программы с результатами" и т.д.
Другой метод получения данных на этом уровне оценки может использоваться
как альтернативно, так и в дополнение групповому анализу. Для измерения
реакции на обучение часто используются индивидуальные опросники, которые
могут быть как анонимные, так и именные, в них иногда могут включаться вопросы, направляющие участников на размышления о применимости впоследствии полученных знаний, навыков в рабочих ситуациях, а также вопросы о
предположениях участников относительно возможных изменений в их поведении в результате обучения в будущем. Однако эти вопросы носят скорее ориентирующий характер, они как бы помогают участникам задуматься об изменениях, которые должны произойти в результате обучения. Основной же измеритель этого этапа - степень удовлетворенности участников.
Следует отметить, что уровень достоверности и надежности получаемых таким образом данных не всегда высок. Причин тому может быть много - от эйфории участников и боязни обидеть преподавателей до неадекватной оценки
потребностей в обучении, повлиявшей на реакцию участников. Поэтому желательно через небольшой промежуток времени "измерить" реакцию повторно собрав данные, через интервью с руководителями, сотрудниками других отделов и т.д. Что говорят участники о программе, что вспоминают и обсуждают
и т.д.
156
Проводить оценку второго уровня - оценку усвоения следует спустя некоторое время после проведения образовательной программы. После обучения
участнику необходимо некоторое время, чтобы прийти в себя, осмыслить
большое количество информации, переоценить свои установки. Только после
этого участник может осуществить первые попытки применения того, чему его
обучали, на практике.
Основными методами получения данных на данном этапе могут быть следующие:
 тесты, которые, как правило, представляют собой ряд закрытых вопросов, связанных с тематическими блоками программы (проверка знаний),
описанием стандартных рабочих ситуаций (проверка умений). Поскольку тестирование проходит лишь сам экс-участник обучения, этот метод
желательно сочетать с другими инструментами, которые позволят получить информацию об уровне усвоения знаний, приобретения навыков
сотрудника от остальных заинтересованных лиц.
 наблюдение наиболее полезно для получения данных, когда в ходе
прошедшего обучения шла целенаправленная работа с установками
участников. При этом может использоваться как формализованное
наблюдение с фиксацией наличия либо отсутствия каких-то ожидаемых
изменений в установке, так и неформализованное - с фиксацией всех
особенностей поведения сотрудника. Существенное замечание к применению этого метода - наблюдение должно быть скрытым для получения достоверных данных (сотрудник должен вести себя в естественных
условиях, а не "позировать").
 интервью также может быть использовано как метод получения данных
об усвоении знаний, навыков, изменении установок.
 анкетирование как довольно дешевый и быстрый способ получения
данных также используется на данном уровне оценки. Желательно в
анкетирование вовлекать не только экс-участников программы, но их
коллег. Вопросы для них в свою очередь, будут отличаться от вопросов,
адресованным сотрудникам, прошедшим обучение.
Основной сложностью, с которой можно столкнуться на этом этапе оценки при
сборе данных, может быть как сопротивление участников, их загруженность
работой и нежелание анализировать прошедшие после обучения изменения.
Эффективный подход к преодолению этого препятствия - "поручить" (или проводить его вместе - в зависимости от выбранных методов) сбор данных для
оценки руководителю обучившихся.
Некоторые авторы рекомендуют проводить оценку с применением метода
контрольных групп. Например, при подготовке проведения программы набирается группа и случайным методом делится пополам. Одна половина группы
проходит обучение, вторая - нет. После проведения обучения обе группы тестируются и сравнение результатов показывает, насколько повысился уровень
знаний, навыков обучившихся. Однако этот метод позволит нам выявить факт
обучения - разницу между уровнем знаний и навыков обучившихся и не обу157
чившихся сотрудников. Оценить же уровень устойчивости этих знаний, воздействие их на поведение обученных сотрудников вынудит применять этот
метод и далее, что приведет в нашем случае к "оценке ради оценки", что с
практической точки зрения при проведении обучающих программ в организациях представляется недопустимым.
Следующие два уровня оценки - оценки воздействия обучения на поведение сотрудников в рабочих ситуациях и оценки воздействия результатов
обучение на эффективность организации в целом с точки зрения методов
получения данных достаточно схожи для того, чтобы рассмотреть их вместе.
Оба эти уровня имеют место через относительно продолжительный промежуток времени после проведения образовательной программы. А данные, полученные для оценки, должны также свидетельствовать еще и об устойчивости
приобретенных и сформированных сотрудниками знаний, умений и установок,
а также устойчивости в изменившимся поведении сотрудников в рабочих ситуациях. Основное отличие - на первом из перечисленных здесь уровней для
оценки важны, в первую очередь, данные о внутриорганизационных процессах, а на втором - данные более широкого профиля. Здесь важны данные не
только об эффекте и прогнозируемых результатах, но и о деятельности организации во всем ее многообразии, включая побочные, неожиданные и даже
негативные результаты. Этим объясняется то, что для оценки воздействия
обучения на поведение сотрудников данные собираются более формализованно, чем для оценки воздействия обучения на эффективность организации
в целом.
Основные методы получения данных:
 интервью - как сотрудников организации (как правило, коллег обучившихся и руководства), так и ключевых партнеров, клиентов. Могут быть
как индивидуальные, так и групповые, экспертные; фокус-группы. Упор
делается на получение данных, свидетельствующих о качественных
изменениях.
 наблюдение - как включенное, так и невключенное; как формализованное, так и неформализованное.
 анализ продуктов деятельности на этих этапах как метод получения
данных может помочь собрать информацию как об изменениях в поведении участников образовательной программы, так и воздействия обучения на эффективность организации в целом.
 анализ документов, в которых могут содержаться данные о подлежащих
оценке изменениях. На последнем этапе оценки к числу документов могут относиться и совсем "внешние" - публикации в прессе, обсуждения
на Интернет-форумах и т.д.
К индикаторам, собранным для оценки обучения предъявляются определенные требования. В большей степени, они связаны с тем методом, с помощью
которого собирались данные.
158
Индикаторы, прежде всего, должны удовлетворять требованию валидности,
а именно - измерять именно то, что с помощью этого индикатора предполагалось измерять. Второе требование - надежность. Повторное измерение по тому же индикатору должно давать тот же сравнимый результат. Третье требование - нейтральность: вне зависимости от того, кто именно собирает данные
и проводит измерение, результат должен получаться одинаковый. Требование
практичности означает, что данные собираются в разумный срок, при разумных ресурсных затратах и сами данные относятся прежде всего к тому, что
оценивается на том или ином этапе. Требование полноты собранных данных
отражает насколько достаточно собранной информации для того, чтобы проводить оценку.
Предложенный Дж. Филипсом пятый уровень оценки: "возврат на вложенный капитал", является самым сложным и трудоемким как с точки зрения
сбора необходимых для оценки данных, так и при установлении причинноследственной связи между обучением конкретных сотрудников и изменением
финансового состояния предприятия.
С одной стороны, несомненно, изменение общей эффективности организации
не может не отразиться на ее прибыли, с другой стороны, результаты самого
обучения необходимо изолировать от возможных последствий действия других факторов. Данные, которые подлежат сбору на данном этапе, должны отражать, прежде всего, зависимость изменений прибыли от изменения в поведении сотрудников, вызванное проведенным обучением, а не изменения в показателях прибыли как таковые.
Таким образом, оценка образовательной программы - одна из важнейших составляющих самого процесса внутрифирменного обучения. Эффективное ее
проведение позволит определить место корпоративного обучения в развитии
организации, повышении ее общей эффективности, и, при необходимости,
скорректировать как процесс обучения сотрудников, так и его содержание.
Для проведения эффективной оценки внутрифирменного обучения важно соблюсти не только требования к структуре проведения оценки, ее этапов и сроков, но и к методам проведения оценки, в частности, к методам получения
данных, на основе которых такая оценка будет проводиться.
Здесь были рассмотрены основные методы, с помощью которых можно получать необходимые для проведения оценки внутрифирменного обучения данные на каждом из уровней общего подхода к оценке, возможные сложности в
их использовании и некоторые из механизмов их преодоления субъектом проведения оценки, а требования к данным, полученным с использованием этих
методов для эффективной оценки обучения.
Безусловно, в большей степени, эффективность использования методов сбора данных зависит от степени мастерства и опытности того, кто эту оценку
проводит, однако общие требования к использованию методов получения
данных свою актуальность все равно не утрачивают. Необходимо помнить о
границах оценки на каждом из уровней, требованиях к собираемым данным и
методикам их сбора.
159
Область оценки внутрифирменного обучения - одна из динамично развивающихся сфер деятельности современных консультантов, и, возможно, в будущем практика покажет новые подходы к получению данных и структуре оценки
в целом, чем представленные подходы в данной работе.
3. Оценка персонала
В условиях совершенствования эффективности менеджмента повышается
значение оценки персонала для принятия решений о служебных перемещениях, сокращении неэффективных сотрудников, повышении квалификации и переобучении персонала. Оценка персонала обеспечивает систему управления
персоналом информацией о качестве персонала с точки зрения его соответствия стратегии организации, целям бизнеса.
Оценка персонала — деятельность, проводимая на разных этапах функционирования системы управления персоналом для различных целей, в том числе:
• при определении потребности в персонале на этапе календарного планирования, когда оценивается существующий кадровый потенциал и
формируются требования к привлечению персонала;
• при отборе персонала на этапе привлечения персонала с целью определения приемлемости кандидатов на вакантные должности;
• при определении потребности в повышении квалификации персонала на
этапе обучения и развития персонала. На этом этапе оценивается существующий уровень персонала в сравнении с требуемым и определяется
необходимость обучения конкретных работников, проверяется соответствие уровня карьеры работников их компетентности;
• при аттестации персонала, проводимой регулярно для оценки состояния
уровня кадрового потенциала и выработки регулирующих воздействий
широкого круга, в том числе:
• для принятия мер по вознаграждениям, продвижениям, наказаниям,
увольнениям;
• для выработки мер по мотивации и стимулированию труда;
• для планирования кадрового резерва;
• для планирования персональных перемещений. Основные этапы, определяющие содержание процесса оценки, включают:
• анализ анкетных данных;
• наведение справок об испытуемом работнике (по месту прежней работы
или учебы);
• проверочные испытания;
• собеседование.
160
Центральный вопрос любой оценки — установление ее показателей, характеризующих как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего
места или конкретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной
системе; во втором — соответствие сотрудника профессиональным требованиям.
При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на
следующие группы:
 результативность труда;
 профессиональное поведение;
 личностные качества.
Под факторами (или условиями) достижения результатов труда понимаются
способности или желание к выполнению общих функций управления как по
отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе:
• планирование деятельности;
• организация и регулирование процесса;
• учет и контроль хода работы.
Другими словами, данные показатели характеризуют степень создания работником своей функциональной роли.
Показатели непосредственного профессионального поведения охватывают
следующие стороны деятельности:
• сотрудничество и коллективизм в работе;
• самостоятельность в решении задач;
• готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки и т. п.
Третья группа показателей оценки — личностные качества. При всей кажущейся простоте эта группа показателей связана с большими проблемами при
их отборе, формулировке и учете, что обусловлено широким спектром личностных качеств, значительным субъективизмом при их восприятии.
Основные методы оценки персонала приведены в таблице.
Методы оценки персонала
Название метода
Краткое описание метода
Результат
Источниковедческий
(биографический)
Анализ кадровых данных, листок по
учету кадров, личные заявления, автобиография, документы об образовании, характеристика
Беседа с работником в режиме «вопрос — ответ» по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о
работнике
Заключение о семье,
образовании, карьере, чертах характера
Интервьюирование
(собеседование)
Вопросник
с ответами
161
Анкетирование
(самооценка)
Опрос человека с помощью специальной анкеты для самооценки качеств
личности и их последующего анализа
Анкета
Социологический
опрос
Анкетный опрос работников разных
категорий, хорошо знающих оцениваемого человека (руководители, коллеги, подчиненные)
Наблюдение за оцениваемым работником в неформальной (на отдыхе, в
быту) и рабочей обстановке методами
моментных наблюдений и фотографий рабочего дня
Анкета
социологической
оценки
Тестирование
Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов,
психологии личности с помощью специальных тестов с последующей их
расшифровкой с помощью «ключей»
Психологический
портрет
Экспертные оценки
Определение совокупности и получение экспертных оценок идеального
или реального работника
Создание критической ситуации и поведение человека в процессе ее разрешения (конфликт, принятие сложного решения, поведение в беде, отношение к вину, женщинам и т. д.)
Модель рабочего
места
Деловая игра
Проведение организационнодеятельной игры, анализ знаний и
умений, ранжирование игроков по их
ролям («генератор идей», «организатор», «критик», «эксперт», «делопроизводитель», «наблюдатель» и
др.) и оценка способностей работы в
малой группе
Отчет об игре. Оценка игроков и их ролей
Анализ конкретных
ситуаций
Передача работнику конкретной производственной ситуации с заданием
проведения анализа и подготовки
предложений по ее разрешению в
форме доклада
Доклад с
альтернативами
решения ситуации
Ранжирование
Сравнение работников между собой и
расположение по их выбранному критерию в порядке убыли или возрастания рангов (мест в группе)
Ранжированный список работников (кандидатов)
Программированный
контроль
Оценка профессиональных знаний и
умений, уровня интеллекта, опыта и
работоспособности с помощью контрольных вопросов
Карта программированного контроля, оценка знаний
и умений
Наблюдение
Критический
инцидент
162
Отчет о наблюдении
Отчет об инциденте и
поведении человека
Экзамен (зачет,
Контроль профессиональных знаний и Экзаменационный
защита бизнес-плана) умений, предусматривающий предва- лист с оценками, бизрительную подготовку оцениваемого
нес-план
по определенной дисциплине (кругу
проблем), и выступление перед экзаменационной комиссией
Говоря о системах оценки труда, можно выделить три основных уровня оценки.
Основные уровни оценки
Уровень оценки
Периодичность
Метод
Возможности использования
1.Повседневная
оценка профессиональной
деятельности
(сильных и слабых
сторон)
Один раз в день
Один раз в неделю
Анкетирование
по фактическим
действиям
Обсуждение
Обратная связь
оцениваемым
целью модификации поведении
обучения
2. Периодическая
оценка исполнения
обязанностей
Один раз в полгода, год
Анкетирование
по фактическим
действиям и
результатам труда
Обратная связь
оцениваемым
целью модификации поведении
обучения
3. Оценка потенциала
Разовая,
Перманентная
Интервью
Обсуждение
Тестирование
Центр оценки
Определение
перспективы и
разработка совместных целей
Построение кадрового прогноза
планирование
карьеры
Сообщение результатов оценки
Одним из важных кадровых мероприятий является доведение до самого работника информации о степени его успешности в работе. В зависимости от
цели оценки возможны два подхода:
1) если оценка проводилась для целей личного развития сотрудника,
результаты могут быть сообщены ему лично;
2) если оценка проводилась для определения вознаграждений, уровня
заработной платы, повышения по службе, то информация может быть
передана в соответствующую службу предприятия, которая в случае
личного запроса сотрудника может представить ему результаты. Однако для повышения результативности оценочных мероприятий обратная
связь работнику необходима.
163
Работники могут узнать результаты своей оценки в ходе специальной встречи,
беседы с лицом, проводившим оценку.
Цели беседы с работником — не только сообщение ему результатов. Беседа
должна способствовать повышению производительности труда, изменению
поведения работников, результативность труда которых не вписывается в
приемлемые стандарты.
Повышению эффективности беседы по результатам оценки способствуют:

подготовка к встрече участников беседы, их ориентация на обсуждение прошлой результативности труда работника на фоне задач того
периода;

спокойные, доверительные отношения между оценивающим и работником, создание такой атмосферы, которая дала бы возможность работнику расслабиться. Эта беседа — не дисциплинарное мероприятие, она направлена на повышение результативности труда работника в будущем, которое позволит ему улучшить удовлетворенность
трудом и даст шанс продвижения по службе;

планирование оценивающим времени беседы так, чтобы часть времени осталась для обсуждения оценки и будущего работы самим сотрудником;

упоминание в начале беседы о специфичных положительных достижениях работников, о недостатках следует говорить между двумя положительными результатами. Внимание необходимо сосредоточивать на обсуждении результативности работы, а не на критике личностных качеств. Не следуем упоминать более одного-двух недостатков во время одной беседы, так как некоторым людям трудно работать над исправлением одновременно более двух упущений;

оптимальный объем информации, так как слишком большой ее объем
может запутать слушателя; самооценка работника.
4. Аттестация персонала
Одним из традиционных способов оценки персонала является регулярная аттестация персонала, которая представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей и осуществляется его непосредственным руководителем.
Элементы аттестации
С учетом целей аттестации можно говорить о ее составных частях: оценке
труда и оценке персонала.
1. Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия.
164
Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.
При проведении аттестации руководителей имеет смысл не только давать
оценку труда каждого из них, но и организовывать особые процедуры оценки
труда руководимого им подразделения (целесообразно привлекать и использовать информацию от смежных подразделений организации, а также внешних партнеров и клиентов, с которыми это подразделение взаимодействует).
2. Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника
к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также реальных возможностей для оценки перспектив роста.
Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников,
т.е. оценку труда и оценку качеств, влияющих на достижение результатов.
Оценочная форма включает два соответствующих раздела, в каждом из которых от руководителя наряду с балльной оценкой обычно требуются развернутые обоснования. Аттестационные процедуры предусматривают индивидуальное обсуждение итогов оценки с подчиненным, который удостоверяет это
подписью, а также может зафиксировать несогласие с выводами начальника и
особые обстоятельства, повлиявшие на результаты труда.
В большинстве организаций оценка и аттестация организуются ежегодно, в
отдельных компаниях (особенно если они применяют упрощенные процедуры
оценки — каждые полгода. Кроме того, проводятся неформальные собеседования и в промежутке между ежегодными формальными оценками обсуждаются результаты труда и обязательного текущего наблюдения за деятельностью подчиненных. Если процедуры оценки труда хорошо формализованы,
целесообразно проводить оценочные мероприятия чаще, например в конце
каждой недели, месяца, квартала. Хотя эти мероприятия не являются аттестационными, но могут давать существенную информацию о динамике эффективности труда работников и подразделений в целом.
Особенно тщательно контроль осуществляется за вновь принятыми на работу
и за получившими новое назначение. Например, в компании “Макдональдс”
руководители и специалисты в обязательном порядке должны проходить аттестацию при каждом повышении (понижении) в должности, а также через
шесть месяцев с момента найма, перевода на другую должность. В “Контрол
дейта” неформальная оценка для вновь принятых проводится через три месяца, для переведенных с другой должности — через 30 дней, а формальная —
через полгода работы.
Этапы аттестации и анализ результатов аттестации
Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и
подведение итогов.
1. Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:
 разработку принципов и методики проведения аттестации;
 издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведе165


ния аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки
руководителей, инструкция по хранению персональной информации);
подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз
по новой методике);
подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).
2. Проведение аттестации:
 аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты;
 аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;
 анализируются результаты;
 проводятся заседания аттестационной комиссии.
3. Подведение итогов аттестации:
 анализ кадровой информации, ввод и организация использования
персональной информации;
 подготовка рекомендаций по работе с персоналом;
 утверждение результатов аттестации.
Анализ результатов аттестации включает: 1) оценку труда, 2) оценку персонала, 3) сведение и обработку данных, 4) собеседования по результатам аттестации.
1) Оценка труда — это выявление работников:
 не удовлетворяющих стандартам труда;
 удовлетворяющих стандартам труда;
 существенно превышающих стандарты труда.
2) Оценка персонала предполагает:
 диагностику уровня развития профессионально важных качеств;
 сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей);
 выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;
 оценку перспектив эффективной деятельности;
 оценку роста;
 ротацию.
3) Сведение и обработка данных, как правило, проводятся по окончании аттестации. Для подведения обобщенных итогов
 составляются сравнительные таблицы эффективности работников;
 выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств);
 выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных
к развитию и профессиональному проведению);
 готовятся рекомендации по использованию данных аттестации
166
4) Проведение собеседований по результатам аттестации. Кроме обратной
связи с аттестуемым, в ходе беседы проводятся уточнение данных и сбор дополнительной кадровой информации. Затем новые и уточненные данные вводятся в обобщенные формы и анализируются.
Чтобы кадровой информацией можно было воспользоваться при принятии
кадровых и иных решений, необходимо правильно организовать хранение информации по результатам аттестации, следует разработать особую форму
ввода и хранения информации (по персоналиям, отделам, уровням иерархии,
направлениям деятельности подразделений). Необходимо также иметь возможность поиска информации и по этим параметрам, и по параметрам качества и количества труда.
Аттестация персонала обязательно содержит оценку психологической совместимости сотрудников. Вполне возможно, что работа на каком-то участке не
складывается в силу конфликтности характеров, нестыковки моделей поведения личностей. Вряд ли целесообразно собирать в отделе одних лидеров или
исполнителей. Либо неизбежны столкновения из-за дележа властных полномочий, либо весьма вероятны падение дисциплины, безынициативность и
снижение производительности труда. Успешное решение проблемы психологической совместимости на основе проведенной оценки персонала зависит от
оптимального формирования подразделений в организации: их здоровая конкуренция, а не борьба внутри отделов благоприятно повлияет на конечный
результат.
При анализе деловых качеств работника необходимо также учитывать уровень образования, величину трудового стажа и возраст. Именно на основании
различных показателей определяется коэффициент профессиональной перспективности.
Используя результаты исследований по оценке персонала, руководители организаций смогут более полно раскрыть потенциал своих сотрудников, что, в
свою очередь, положительно повлияет на результаты их работы и будет способствовать росту доходов организации.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Основная литература:
1.
2.
3.
4.
Армстронг М., Практика управления человеческими ресурсами. – 8-е изд. /
Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2004.
Базаров Т.Ю., Управление персоналом развивающейся организации. – М.:
ИПК ГС, 1996.
Введение в практическую социальную психологию / Под ред. Ю.М. Жукова,
Л.А. Петровской, О.В. Соловьевой. – М.: Смысл, 1999.
Довбня С. Кому нужен коучинг? // Top-manager. - СПб., 2003. - №6. - С. 128.
167
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
Емельянов Ю.Н. Активное социально-психологическое обучение / Ю.Н. Емельянов. – Л.: Изд-во Ленингр. ун-та, 1985.
Журавлев А.В., Павлова Е.Н. Публичное выступление // Социальная психология. Практикум / Под ред. Т.В. Фоломеевой. – М.: Аспект-Пресс, 2007. С. 243273
Коллинз Джим, От хорошего к великому. Почему одни компании совершают
прорыв, а другие нет /Пер. с англ. - Стокгольмская школа экономики в СанктПетербурге, 2001.
Магура М.И., Курбатова М.Б., Обучение персонала как конкурентное преимущество. – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2004.
Маслов В.И., Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: Учебник. – М.: Издательство «Финпресс»,
2004.
Методы практической социальной психологии: Диагностика. Тренинг / Ю.М.
Жуков, А.К. Ерофеев, С.А. Липатов и др. // Под ред. Ю.М. Жукова – М.: Аспект
– Пресс, 2004.
Методы активного социально-психологического обучения: Учебнометодическое пособие по специальности 020400 – Психология / Сост. В.А.
Штроо. – Воронеж, 2003.
Оценка обучающих программ. Теория и практика. - М.: "ИнтерТренинг", 2002. 116 с.
Оценка обучающих программ: Практическое пособие. - М.: "Грошев Дизайн",
2002. - 134 с.
Практика обучения действием / Под ред. М. Педлера; Пер. с англ. под ред.
О.С. Виханского. - М.: Гардарики, 2000. - 336 с.
Пугачев В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом: Учебник для студентов вузов. - М.: Аспект Пресс, 2003. - 285 с.
Смолкин А.М. Методы активного обучения / А.М. Смолкин. – М.: Высш. шк.,
1991.
Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л.
Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2001.
Чижевская Э. Оценка обучающих программ в действии // ИнтерТренинг. 2003.
№4.
Шаш Н.Н., Action Learning. Уникальный подход к развитию людей и организаций. – М.: ГроссМедиа, 2004.
Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н., Стратегическое управление персоналом в эпоху
Интернета. – М., 2002
Дополнительная литература:
1. Базаров Т.Ю. Социально-психологические методы и технологии управления
персоналом организации: Учебно-методическое пособие / Т.Ю. Базаров. – М.:
ИПК Гос-службы, 2000.
2. Базаров Т.Ю. К проблеме инструментария практического социального психолога / Т.Ю. Базаров // Вестник Москов. ун-та. – Сер. 14. – Психология. – 1997. –
№ 4. – С. 45-51.
3. Вачков И.В. Основы технологии группового тренинга. Психотехники / И.В. Вачков. – М.: Ось-89, 1999.
4. Емельянов Ю.Н. Активное социально-психологическое обучение / Ю.Н. Емельянов. – Л.: Изд-во Ленингр. ун-та, 1985.
5. Методы эффективного обучения взрослых: Учебно-методическое пособие /
Е.А. Аксенова, Т.Ю. Базаров, Лукьянова Н.Ф. и др. – М.; Берлин: ИПК Госслужбы – DSE, 1999.
6. Жуков Ю.М. Диагностика и развитие компетентности в общении: Практическое
пособие / Ю.М. Жуков, Л.А. Петровская, П.В. Растянников. – Киров, 1991.
168
Иванов М.А. Социально-психологическое консультирование // Социальная
психология. Практикум / Под ред. Т.В. Фоломеевой – М.: «Аспект Пресс», 2006.
С. 449-478
Игровое моделирование: Методология и практика / Под ред. И.С. Ладенко. –
Новосибирск, 1987.
Кларин М.В. Инновации в обучении: метафоры и модели. – М.: Наука, 1997.
Лессем Р. Происхождение обучения действием // Практика обучения действием. – М.: Гардарики, 2000. С. 38-49.
Оганесян Н.Т. Методы активного социально-психологического обучения: Тренинги, дискуссии, игры / Н.Т. Оганесян. – М.: Ось-89, 2002.
Смолкин А.М. Методы активного обучения / А.М. Смолкин. – М.: Высш. шк.,
1991.
Бовина И.Б. Групповое решение // Социальная психология. Практикум / Под
ред. Т.В. Фоломеевой. – М.: Аспект-Пресс, 2007. С.223-242
Богомолова Н.Н., Петровская Л.А. Групповая дискуссия // Социальная психология. Практикум / Под ред. Т.В. Фоломеевой. – М.: Аспект-Пресс, 2007. С. 198222
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
ОГЛАВЛЕНИЕ
Лекция 1.
ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ОБРАЗОВАНИЕ НА СОВРЕМЕННОМ
ЭТАПЕ
1.1
1.2
1.3
Концепция человеческого капитала
Концепция непрерывного образования
Обучение как способ продвижения по карьерной лестнице
3
7
9
Лекция 2.
СПЕЦИФИКА ОБУЧЕНИЯ ВЗРОСЛЫХ
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
Стратегия развития образования взрослых
Андрагогические основы технологий обучения взрослых
Сдерживающие факторы обучения взрослых
Психологические основы обучения взрослых
Приемы обучения взрослых
Оценка потребностей обучения взрослых
13
15
17
18
22
27
Лекция 3.
ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА
3.1
3.2
3.3
Развитие персонала и организация обучения
Найти или обучать кадры?
Цели обучения персонала
30
32
33
169
3.4
3.5
Дидактические основы обучения персонала
Коучинг
36
42
Лекция 4.
БАРЬЕРЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА
4.1
4.2
Преодоление барьеров обучения персонала
Способы повышения мотивации сотрудников к обучению
44
46
Лекция 5.
ВНУТРИФИРМЕННОЕ ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА
5.1
5.2
Теория внутрифирменного обучения
Современное состояние внутрифирменного бучения
персонала в России и за рубежом
50
57
Лекция 6.
ТЕХНОЛОГИЯ ПРОЦЕССА ВНУТРИФИРМЕННОГО ОБУЧЕНИЯ
6.1
6.2
6.3
Диагностика потребности в обучении
Технологии обучения персонала
6.2.1 Наставничество
6.2.2 Обучение в рабочих группах
6.2.3 Метафорическая игра
6.2.4 Обучение по методу Shadowing
6.2.5 Обучение по методу Secondmen
6.2.6 Тренинги
60
6.2.7 Кейс-стади
Контроль внутрифирменного обучения
77
80
67
71
72
73
73
74
Лекция 7.
ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ КОНТЕКСТ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
7.1
7.2
7.3
Организация как феномен
Жизненные стадии и циклы организации
Организационная культура
81
91
92
Лекция 8.
КОНФЛИКТЫ В ОРГАНИЗАЦИИ И МЕТОДЫ ИХ ПРОФИЛАКТИКИ
8.1
8.2
8.3
8.4
8.5
8.6
Экскурс в конфликтологию
Причины конфликтов в организации
Стратегии поведения в конфликтной ситуации
Типичные конфликтологические ошибки
Конфликтность организационной структуры
Моббинг
98
101
104
106
108
111
Лекция 9.
ТЕХНОЛОГИЯ КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ
9.1
9.2
9.3
9.4
170
Свойства эффективной команды
Стадии жизненного цикла команды
Корпоративная идентичность
Личностная идентичность в команде
117
121
126
129
9.5
Построение команды
131
Лекция 10.
СИСТЕМА ОБУЧЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ
10.1
10.2
10.3
10.4
Выгоды от обучения персонала
Обучение руководителей
Цели и содержание обучения руководителей
Принципы обучения руководителей
134
135
137
138
Лекция 11.
КОРПОРАТИВНЫЙ ИМИДЖ КОМПАНИИ
11.1
11.2
11.3
Эффективность корпоративных мероприятий
Деловой этикет
Категории корпоративного имиджа компании
140
145
148
Лекция 12.
ОЦЕНКА ВНУТРИФИРМЕННОГО ОБУЧЕНИЯ
12.1
12.2
12.3
12.4
Подходы к структуре оценки внутрифирменного обучения
Методы сбора данных при проведении оценки
внутрифирменного обучения
Оценка персонала
Аттестация персонала
Список использованной литературы
151
154
159
164
171
Для заметок
171
Учебное издание
Андреева Ольга Ивановна
ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ
Курс лекций
172
Подписано к печати………
Объем 10,75 уч.-изд. л. Печать офсетная. Бумага офсетная.
Гарнитура «Аrial» Формат 60х84/16. Тираж 100 экз.
Заказ №…….
Отпечатано: ООО «АзовПечать»
ООО «АзовПечать», ул. Привокзальная, 6а, г. Азов, Ростовская обл.
(86342) 5-37-57
173