КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ И МЕСТО

КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ И МЕСТО
ПЕРСОНАЛА В ЕЕ ОБЕСПЕЧЕНИИ
ТКАЧ НАТАЛЬЯ СТАНИСЛАВОВНА
г.Минск, Федерация профсоюзов Беларуси
e-mail: nata_alf@tut.by
Современное понятие конкурентоспособности компании является комплексным и
многомерным.
Под конкурентоспособностью понимается способность компаний создавать и
использовать стратегические факторы успеха, выделяющие ее среди конкурентов и
дающие определенные рыночные преимущества ее продукции.
В
настоящее
время
можно
выделить
несколько
групп
факторов
конкурентоспособности:
* качественная составляющая;
* маркетинговая составляющая;
* коммерческая составляющая;
* гуд-вилл.
Качественная составляющая включает в себя технико-экономические параметры
продукции (капиталоемкость, наукоемкость, технические параметры, долговечность,
экономичность, надежность и т. д.), эргономические параметры (антропометрические,
психологические и гигиенические показатели), экологические параметры и патентную
чистоту товара.
Следующий фактор – маркетинговая составляющая конкурентоспособности. Она
характеризует фирму с точки зрения эффективности применения комплексных
маркетинговых мер воздействия на рынок. Успех компании на современном
цивилизованном рынке во многом определяется степенью ориентации на запросы
потребителей, умением создавать и корректировать спрос, формировать рыночные ниши,
наличием эффективной сбытовой и коммуникационной политики.
Коммерческая составляющая является третьим фактором конкурентоспособности и
включает в себя опыт коммерческой деятельности компании, использование гибкой
ценовой политики и организацию послегарантийного обслуживания, лояльность
отношений с контрагентами, умение вести переговоры и заключать выгодные сделки,
«аккуратность» в ведении деловых операций.
Относительно новым фактором конкурентоспособности является имидж компании,
или ее гуд-вилл. В данное понятие включаются известность фирмы и ее корпоративного
бренда, степень лояльности потребителей по отношению к продукции фирмы, размеры и
характер интеллектуальной собственности. Оценка денежного выражения гуд-вилл
происходит путем вычитания из рыночной стоимости компании балансовой суммы ее
материальных активов. Репутация и рыночный вес фирмы приобретают все большее
значение и зависят как от всех вышеназванных факторов конкурентоспособности, так и от
исторического прошлого, особенностей корпоративной культуры и миссии компании. [3]
Что выигрывает потребитель от конкуренции? При наличии конкуренции на рынке
производители стремятся к постоянному снижению своих затрат на производство товаров,
чтобы увеличить прибыль. В результате повышается производительность, снижаются
издержки и компания получает возможность уменьшить розничные цены. Таким образом,
повышая эффективность производства, конкуренция способствует снижению цен.
Конкуренция также побуждает производителей улучшать качество товаров и увеличивать
разнообразие предлагаемых товаров и услуг. Потребители быстро определяют, какие
фирмы производят продукт высшего качества, и именно они влияют на их прибыль.
Следовательно, производители на рынке должны создавать новые товары и услуги
для завоевания большей части рынка, постоянно бороться с конкурентами за покупателей
2
на рынке сбыта. В условиях развитой экономики такая борьба может вестись только путем
расширения ассортимента товаров и услуг, предлагаемых по более низким ценам. В итоге
выигрывает как потребитель, так и все общество в целом. В этом и состоит суть системы
свободного предпринимательства. Она основывается на том, что конкуренция наилучшим
образом служит интересам всех членов общества. [1]
В условиях современного мира усиливается роль и значение как работников
организации, так и существующей системы управления персоналом для достижения
организацией своих целей. Это обусловлено целым рядом факторов, важнейшими из
которых являются:
* быстрое изменение внешней среды, предъявляющей высокие и нетрадиционные
требования к работникам (см. табл. 1);
* возрастание требований к качеству производимых изделий и оказываемых услуг;
* изменение ценностных ориентации людей в трудовой деятельности, что требует
направленности мотивационного механизма организации на повышение качества жизни
сотрудников;
* все очевиднее становится ограниченность технократических подходов к
управлению ресурсами организации, важнейшими из которых являются: 1) время, которое
будучи потраченным нерационально возврату не подлежит; 2) персонал, представляющий
собой главный источник творчества и инноваций; 3) капитал, обладание которым делает
реальным коммерческие и благотворительные проекты; 4) природные ресурсы, которые
всегда ограничены; 5) информация, обладание и правильная интерпретация которой
становятся залогом выживания и развития.
* усложнение и дифференциация экономической деятельности, ее резко возросшая
интеллектуализация в условиях быстро увеличивающегося объема рассеянной
информации. [2]
Таблица 1 - Динамика внешней среды и требования к персоналу
Основные тенденции изменений
Требования к работникам предприятий
окружающей среды
комплексность
масштабность
количество
и
изменений,
их
целостность, масштабность и комплексность
увеличивающееся
мышления
увеличение скорости изменений
способность
быстрой
изменяющимся условиям
интернационализация
рынков
знания и опыт в международной практике
и
сокращение длительности
цикла товара
глобализация
жизненного готовность
к
риску,
оперативность
нахождении и принятии решений
инновационное,
поведение
усиление конкуренции
рост и
клиентов
дифференциация
адаптации
творческое
мышление
к
в
и
требований способность ориентации на рынок и учет
потребностей клиентов
активное
отношение
к
информации,
усиление роли информации как фактора
профессиональное владение информационными
производства
технологиями
изменение человеческих ценностей
Примечание. Источник: [2].
честность, уважение других людей
3
Поэтому искусство управления персоналом становится основным параметром,
определяющим конкурентоспособность субъектов хозяйствования, т. е. организации
могут достичь своих целей лишь опираясь на высокий уровень творческого потенциала
всех сотрудников.
В настоящее время руководители многих предприятий Республики Беларусь не в
полной мере осознали названные выше особенности современной экономической
ситуации. В связи с этим они не в состоянии сделать соответствующие выводы для
построения своей кадровой политики. Сегодня ситуация с кадрами на ряде предприятий
имеет следующие характеристики:
* равнодушие и недостаточная идентификация работника с предприятием, на
котором он работает, с выполняемым заданием порождает феномен «внутреннего
увольнения», т. е. человек не меняет место работы или сферу деятельности, а становится
разочарованным инфантильным пессимистом, не заинтересованным в производительном
труде;
* наличие высокой степени бюрократизма в организация создает недоверие между
руководством и исполнителями, снижает уровень творчества, что негативно сказывается
на конечном результате;
* недостаточная ориентация на достижение целей предприятия, отсутствие и
немотивирование у большей части работников предпринимательского мышления; это
порождает эгоизм и эгоцентризм в их поведении, что ведет к снижению эффективности
коллективного труда и не способствует сплочению коллектива;
* на предприятиях не создаются условия для проявления творческих способностей
работников, ограничиваются их свободы действий; это побуждает их проявлять свои
способности в других местах, там, где их знания и опыт оцениваются адекватно их
усилиям, т. е. вне предприятия в свободное от основной работы время, а иногда и в
теневой экономике [2].
Неудивительно, что уже на стадии бизнес-планирования деятельности предприятий
ключевым вопросом становится возможность реализации закладываемых в него идей
сотрудниками предприятия. Именно поэтому для менеджеров Германии понятие
"структура кадров" оказывается основополагающим при разработке любых планов – будь
то стратегические инициативы или переход на новое оборудование. В любом случаи
руководитель службы управления персоналом прежде всего задается вопрос: "Можем ли
мы обеспечить наши инициативы соответствующим кадровым потенциалом?"
Данные обстоятельства обуславливают необходимость подбора не отдельных
сотрудников, а управленческих и исполнительских команд, которые характеризуются
высоким профессионализмом и психологической совместимостью. А руководители
команд отличаются от своих сотрудников лишь более сильными волевыми,
организаторскими качествами и умением принимать эффективные решения в форсмажорных обстоятельствах.
Поэтому работа служб управления персоналом должна позволять организациям
осуществлять прорывы на самом главном участке своей деятельности – в области
эффективного использования потенциала человеческих возможностей. Следовательно,
устойчивость и развитие отечественных предприятий в условиях усиливающейся
конкуренции на внутреннем и мировом рынках будет определяться их способностью
сформировать и стимулировать отношение каждого сотрудника к своей деятельности как
отношение, свойственное предпринимателю, а не наемному работнику. [2]
Любая организация возникает как итог компромисса людей стремящихся достичь
своих целей при помощи создаваемой ими организации. Поэтому уже на начальной
стадии своего создания организации отличаются друг от друга тем, что люди, их
образующие, имеют различные цели, потребности, ожидания и ресурсы. Есть фирмыоднодневки, создаваемые, как правило, для решения каких-либо незаконных операций,
есть «спящие компании» для отмывания капиталов, есть фирмы или же их филиалы в
4
оффшорных зонах, образуемые для создания в них своих центров прибыли и т. д. Уже в
зависимости от этих причин менеджмент персонала может приобретать весьма
специфические черты. Эта специфика усиливается в зависимости от избранной
организацией формы собственности, размеров, сфер деятельности, особенностей работы
на том или ином рынке и т. д., что непосредственно отражается на ее миссии, стратегии,
принципах и методах менеджмента. [2]
В своей монографии «Теория экономического развития» И. Шумпетер ввел в
экономическую теорию предпринимателя как активное начало перемен. Практика бизнеса
в последние десятилетия подтвердила его ключевой тезис о том, что благодаря свободной
творческой активности изобретателей, предпринимателей и менеджеров стал возможен
бурный экономический рост в наиболее развитых странах мира. Именно благодаря
инициативе этих людей стали возможны наиболее значимые достижения в основных
сферах человеческой деятельности. В свою очередь результаты работы экономистов
Австрийской школы позволили значительно продвинуться в понимании проблем
экономического роста, когда в основу изучения общественных явлений был положен
анализ индивидуальной активности, продуцируемой мыслящим и оценивающим
субъектом, принадлежащим к определенной культурной традиции. [2]
Опыт экономического развития различных стран свидетельствует о том, что
национальные особенности в значительной степени влияют на управление организациями
и на форму конкуренции между ними. Так, например, большинство конкурентоспособных
итальянских фирм, работающих в области производства одежды и обуви, где конкуренция
крайне высока, являются малыми или средними; а поскольку итальянское трудовое
законодательство крайне затрудняет увольнение сотрудников, то значительное число
фирм являются семейными. Существующая тенденция немецких предприятий к
техническому совершенствованию продукции легко объясняет тот факт, что в Германии
высший управленческий персонал имеет преимущественно инженерно-техническое
образование. Именно данное обстоятельство во многом обеспечивает успех немецких
фирм в таких отраслях, как оптика, химическое производство и создание сложного
технического оборудования.
Национальные различия в управлении непосредственно отражаются на
профессиональной подготовке менеджеров, проявляются в особенностях предпочтений
группового или иерархического стиля управления, в использовании индивидуальной
инициативы, в особенностях отношений с потребителями и т. д. Эти различия в
управленческих подходах и организационных навыках порождают как преимущества, так
и недостатки в сфере глобальной конкуренции. А поскольку сформировавшаяся
национальная система управления оказывает сильное воздействие на построение таковых
в фирмах, то можно утверждать, что конкурентоспособность будет выше в тех сферах
деятельности, где национальные методы управления были наиболее развиты с точки
зрения конкурентоспособности. [2]
Большинство преуспевающих фирм характеризуются сегодня наличием большого
числа точек соприкосновения целей владельцев, менеджеров и рядовых сотрудников, что
позволяет им всем выстраивать согласованную стратегию действий в конкурентной
борьбе. Но и здесь многое определяют национальные особенности. Так, в Германии
основными собственниками предприятий являются банки и другие финансовые
институты, ориентированные на длительное извлечение доходов с незначительным
риском. В США, напротив, множественные частные инвесторы стремятся к доходному
размещению своих средств, поэтому они требуют от компаний ежеквартальной
прибыльности. Этим обстоятельством во многом объясняется наличие именно в США
крупнейшего в мире рынка венчурного капитала. Немецкие же условия благоприятствуют
развитию отраслей, требующих значительных и устойчивых инвестиций.
В этом смысле, для белорусских предприятий в настоящее время наиболее
предпочтительным является поведение, свойственное американским фирмам и
5
предпринимателям, для которых характерно большое число рисковых капиталовложений.
Это объективно стимулирует развитие современных высокотехнологичных производств и
новых сфер ведения бизнеса в условиях быстро нарастающей интеллектуализации
деятельности сотрудников.
Принципиальным моментом, влияющим на конкурентоспособность организаций и
их адаптивность к новым условиям, является система дифференцированного
вознаграждения сотрудников. Она в значительной степени связана с существующей
традиционной системой социальных ценностей, определяющих отношение людей к
работе и их поведение в зависимости от принципов и величины материального
вознаграждения. Если, например, в Швеции высокие налоговые ставки и достигнутый
высокий уровень жизни населения определяют стремление сотрудников фирм не столько
заработать, сколько внести свой вклад в их развитие, то их американские коллеги
ориентированы на стремительные индивидуальные карьеры и высокое материальное
вознаграждения,
в
условиях
доминирования
индивидуалистических
схем
жизнедеятельности.
Для Беларуси же характерно преобладание коллективистских схем
жизнедеятельности, патерналистское отношения граждан к государству и нанимателю,
ожидание высокой защищенности и стабильности. Поэтому основными мотивирующими
инструментами сотрудников на белорусских предприятиях в ближайшей перспективе
будут:
- гарантия сохранения рабочего места и стимулирование преданности сотрудников
организации;
- признание социального статуса работника в коллективе;
- материальное и моральное поощрение, неразрушающие сложившийся в
коллективах морально-психологический микроклимат. [2]
Большое значение для повышения конкуренции фирм имеет отношение
сотрудников к банкротству и их восприятие риска. Во многих странах банкротство
рассматривается в качестве личной катастрофы, а в других, таких как США, Канада,
Гонконг – это не более чем свидетельство предприимчивости и деловой активности
человека стремящегося попробовать свои силы в различных видах бизнеса. В Беларуси
финансовый крах вызывает сочувствие, но вместе с тем и закрепляет за деловым
человеком репутацию неудачника, что крайне негативно сказывается на его дальнейшей
карьере. Кроме того, белорусская культурная традиция изначально культивировала
большую значимость в жизни человека своего надела, своей «малой родины», внешнее
нелюбопытство, сосредоточенность на внутреннем мире, что до сих пор сказывается в
определенной консервативности наших деловых и личных выборов и пристрастий,
стремлении к стабильности, размеренности и т. п.
Таким образом, в значительной мере конкурентоспособность организаций
определяется сегодня их способностью привлечь на работу талантливых людей, что в
свою очередь зависит от того рассматриваются ли они или сферы их деятельности
последними как престижные, интересные, перспективные, высокооплачиваемые. В этом
смысле, большое опасение вызывает значительное уменьшение популярности в
общественном сознании таких профессий, как ученый, конструктор, инженер. Быстрые
изменения стереотипов общественного сознания в области «героев для подражания»
могут негативно повлиять на конкурентоспособность тех организаций, которые окажутся
неспособными
выработать
соответствующий
имидж
для
привлечения
высокопрофессиональных, талантливых сотрудников. Рост конкурентоспособности
является следствием того, что наиболее перспективные направления бизнеса, престижные
сферы деятельности используются организациями для привлечения самых талантливых
людей, а также обеспечивают приток молодежи с новыми идеями, что стимулирует в них
творческую инновационную активность.
6
Ошибочным было бы полагать, что существуют какие-либо универсальные,
запатентованные рецепты успешного функционирования предприятий и эффективной
работы персонала, пригодные для всех случаев жизни. Каждое предприятие имеет свою
специфику и каждый работник сугубо индивидуален. Тем не менее, существует
выработанный мировой теорией и практикой менеджмента ряд общих подходов к
разрешению проблемы управления персоналом. Каким образом необходимо применить их
к условиям конкретного предприятия, к конкретной ситуации – задача специалистов по
персоналу и руководителей различных уровней. [2]
1. Микроэкономика: учебное пособие/ М.И. Плотницкий, А.К.Корольчук, Л.В.
Мляшевская, Н.К.Радько; под ред. М.И.Плотницкого. – 3-е изд., стер. – Мн.: Новое
знание, 2005. – 427 с.
2. Управление персоналом: От фактов к возможностям будущего: учебное пособие/
А.Брасс, В.Глушаков, В.Кривцов, Р.Седегов. – Мн.: УП "Технопринт", 2002. – 386 с.
3. Хотяшева, О.М. Инновационный менеджмент. Учебное пособие/ О.М. Хотяшева.
– СПб.: Питер: Питер принт, 2005. – 317 с.