Методологическая подготовка должна начинаться

Методологическая подготовка должна начинаться задолго до проекта
На сегодняшний день проект группы компаний «Связьинвест» по внедрению корпоративной информационной
системы — крупнейший в России. О том, как происходит внедрение HR-модуля такой системы, рассказывает
Василий Мурашов, начальник отдела организационного развития и экономики персонала департамента
управления человеческими ресурсами ОАО «Связьинвест».
Почему появилась необходимость во внедрении информационной системы в области HR?
Как известно, автоматизация не самоценна, а является инструментом достижения бизнес-целей компании.
По крайней мере, в «Связьинвесте» это именно так. Формальная реорганизация более 70 операторов связи
в семь межрегиональных телекоммуникационных компаний (МРК) была завершена уже в 2002 году. Однако
крупномасштабная корпоративная реформа группы компаний «Связьинвест», охватывающая всю систему
управления, включая управление персоналом, продолжается по сей день. Одним из инструментов
достижения целей реформирования как раз и служит информационная система. В области HR она позволяет
существенно повысить скорость и качество кадрового учета, расчета заработной платы, планирования
обучения и карьеры сотрудников. Учитывая, что на данный момент в компании работает 356 тыс. человек,
это большое преимущество.
Как организован проект по внедрению системы?
Внедрение корпоративной информационной системы в ОАО «Связьинвест» происходит на базе Oracle EBusiness Suite. Весь проект разбит на три релиза. В области управления персоналом первый релиз включает
кадровый учет, табельный учет, управление структурами и штатными расписаниями. Основные работы
по методической подготовке на этом этапе завершены. Уже начата работа по второму, наиболее сложному
релизу — внедрению блока зарплаты. Впереди у нас остальные HR-функции — система обучения, учет
компетенций и т. д. Необходимость масштабной методической подготовки, которая может служить
плацдармом для внедрения, объясняется значительными различиями в системах управления персоналом
в семи МРК. Эффективное функционирование ERP-системы требует унификации данных и бизнес-процессов.
Конечно, современные ИТ позволяют автоматизировать любой хаос в управленческой и организационной
структуре, но при этом становится невозможным достижение поставленных бизнес-целей. Поэтому менять
приходится многое, в частности системы оплаты труда, методики учета персонала, разграничение функций
при реализации различных бизнес-процессов.
Глобально наш подход к проекту состоит в том, что на первом этапе централизованно разрабатывается
типовая мастер-система, которая затем внедряется в каждом из МРК. При этом под внедрением мастерсистемы понимается: донастройка под конкретную компанию, конвертация данных из существующих систем
и ввод в систему дополнительных аналитических признаков, обучение персонала работе с системой.
Как правило, любые изменения встречают сопротивление на местах. Поэтому во избежание конфликтов
к разработке мастер-системы обязательно привлекаются представители региональных компаний. Именно они
выставляют требования к системе и проверяют их реализацию. У нас на разных уровнях управления
проектом присутствуют сотрудники МРК вплоть до генерального директора. Они участвуют в принятии
решения по ключевым моментам программы внедрения. Важные проектные решения отправляются
на согласование в межрегиональные компании и окончательно принимаются только с учетом полученных
оттуда замечаний.
Какие специалисты из компаний привлекаются для работы над мастер-системой в области HR?
Обычно это директора HR-департаментов, начальники и ведущие специалисты отделов.
Требования к участникам проектной команды по разработке мастер-системы следующие: люди должны иметь
право принимать решения в своей компании и при этом быть экспертами в своей профессиональной области,
то есть еще не являться управленцами в чистом виде. Последнее требование связано с тем, что необходимо
составлять специализированные требования к информационной системе. Возвращаясь в свои компании, все
эти люди становятся «проводниками» новой идеологии, способными аргументированно отстаивать новое
решение.
Какими силами внедряется мастер-система на местах?
Существует несколько способов реализовать проект внедрения информационной системы с участием
собственного персонала. Первый способ — на проект отвлечь от текущей работы всех необходимых
специалистов, что не представляется возможным, так как с учетом специфики проекта внедрения ERPсистемы это фактически парализует текущую деятельность. Второй способ — формирование внутри каждого
департамента собственного методического центра. И третий способ — собрать людей из разных
департаментов в единый новый департамент организационного развития… Но как долго просуществует такое
подразделение? Невыгодно тратить ресурсы на его создание, зная, что просуществует оно недолго.
Мы пошли по пути совмещения этих подходов. Фактически создается служба внутреннего заказчика,
но не как отдельное функциональное подразделение, а внутри существующих департаментов. Кроме
собственных специалистов, она также использует ресурс внешних подрядчиков.
Как избежать противодействия внедрению новой системы со стороны персонала?
С одной стороны, у нас есть «проводники» новой идеологии — те, кто принимал участие в разработке мастерсистемы. Но нужны и тренинги, и обучение людей на местах. Чтобы исполнитель захотел принять наше новое
типовое решение, ему нужно знать, что он делает и зачем.
Бессмысленно ожидать, что, спустившись с новой системой вниз, мы увидим, что там ликуют
от необходимости работать по-новому. Любой человек, если ему говорят, что надо поменять привычные
правила работы, в первую очередь сопротивляется. Но, с другой стороны, у компании есть свои бизнес-цели,
и она не обязана абсолютно всем создавать комфортные условия работы. Однако это не значит, что нам
нужна конфронтация с рядовыми исполнителями вплоть до их увольнения. Региональные рынки труда — это
не Москва, квалифицированного специалиста там найти нелегко. Особенно владеющего навыками, например,
раздельного или табельного учета в такой большой компании, как «Связьинвест». Недовольство появляется
тогда, когда человек не видит своих выгод. Что бы мы ни внедряли, в 99 случаях из 100 проблемы
появляются потому, что людям чего-то не объяснили. Нельзя просто «спустить» людям типовой проект
решения или программный продукт и ждать, что они сами разберутся, как с ним работать. Надо обучать,
приучать к новым интерфейсам программы, объяснять, зачем она вообще нужна.
Дмитрий Гольтвегер, заместитель директора департамента HR-консалтинга компании «Борлас»
Нельзя говорить о том, что просто внедрение одного, пусть даже технически совершенного, HR-модуля
решает вопросы управления персоналом. Как обычно компании приходят к HR-системе? Сначала компания
растет, рассчитывать зарплату бумажным способом становится невозможно. Покупается коробочное решение
или создается «самописное». Но рано или поздно ресурсов все равно начинает не хватать, приходится на два
дня отключать от системы всех пользователей, чтобы посчитать сотрудникам зарплату. Маленькие системы
спотыкаются на масштабируемости. И здесь начинают осознавать необходимость HR-системы, не задумываясь
о том, что надо значительно реформировать саму систему управления персоналом, саму методологию.
Конечно, этот путь не для всех — если компании, кроме кадрового учета и расчета зарплаты, ничего не надо,
она может и не думать о методологии. Так, многие крупные компании, которые уже автоматизировали
управление кадрами, не имеют большой методологической базы. Мало компаний, где из оценок компетенций
в информационной системе перекинут «мост» к обучению, зарплате. Аналогичная ситуация у нас в стране
с дистанционным обучением — есть технологии и стандарты, а самих курсов — того, чему учить, — мало.
Каждая компания вынуждена сама придумывать курс обучения для себя. Технологии лишь поддерживают
идеологию и методы, которые нужно до этого придумать. И это не менее сложно, чем внедрить
информационную систему.