2.3 Анализ и оценка конкурентоспособности ООО Клуб
реклама
Оглавление ВВЕДЕНИЕ .............................................................................................................. 2 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ПРЕДПРИЯТИЯ ................................... 7 1.1 Понятие конкурентоспособности предприятия и товара (услуги) ........... 7 1.2 Оценка конкурентоспособности предприятия и товара (услуги) ............. 9 1.3 Стратегии конкурентной борьбы на современном рынке ....................... 12 2. ОЦЕНКА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ И КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ООО КЛУБ-РЕСТОРАН «» ................................................. 13 2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО Клуб-ресторан «» .............................................................................................................................. 13 2.2 Анализ рыночного положения ООО Клуб-ресторан «» .......................... 16 2.3 Анализ и оценка конкурентоспособности ООО Клуб-ресторан «» ....... 19 3. РАЗРАБОТКА ПРОГРАММЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ООО КЛУБ-РЕСТОРАН «» ................................................. 23 3.1 Анализ изменений подходов конкурентоспособности предприятия ООО Клуб-ресторан «» ............................................................................................... 23 3.2 Разработка путей повышения конкурентоспособности ООО Клубресторан «» ......................................................................................................... 23 ЗАКЛЮЧЕНИЕ ..................................................................................................... 26 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ ............................................. 32 ПРИЛОЖЕНИЯ ..................................................................................................... 33 ВВЕДЕНИЕ XXI век принес с собой глобальный рынок, а вместе с ним и новые возможности для развития бизнеса. Сегодня в условиях ужесточения конкуренции компании все активнее ищут всевозможные способы повышения конкурентоспособности. Ситуацию, которая сложилась в российской экономике в настоящее время можно назвать не просто трудной. Экономическая и финансовая нестабильность отражается на всех составляющих работы предприятия: организации производства, материально-техническом обеспечении, сбыте продукции, управлении персоналом. В наибольшей степени выиграли компании, имеющие сильные конкурентные преимущества, так как в условиях снижения платежеспособного спроса именно такие предприятия сохранили своих клиентов и даже приобрели новых. Объективная и своевременная оценка конкурентоспособности предприятия и его продукции становится в настоящее время определяющим условием успешности принимаемых управленческих решений по усилению конкурентных позиций на рынках сбыта той или иной продукции. С развитием экономики страны многие компании оказываются в более «жестких» условиях конкуренции, а появление на российском рынке зарубежных компаний заставляет искать все новые и новые способы повышения конкурентоспособности. В общем виде конкурентоспособность предприятия может быть определена как его сравнительное преимущество перед другими фирмами данной отрасли внутри страны и за ее пределами. Конкурентоспособность, по мнению М.Портера, профессора Гарвардской школы бизнеса, отражает продуктивность использования ресурсов. Это означает, что компания должна стремиться эксплуатировать максимально эффективно все имеющиеся в ее распоряжении ресурсы: материальные, трудовые, технологические и прочие. Принцип справедлив как на уровне отдельной фирмы, так и экономики страны в целом. Вместе с тем именно конкретная компания располагает механизмом управления конкурентоспособностью в отличие от государства, которое должно создавать благоприятные условия для решения этой проблемы. Степень изученности проблемы. Тема конкурентоспособности предприятия достаточно изучена. Так, можно отметить работы таких отечественных и зарубежных ученых, как: Акулич И.Л., Алексунин В.А., Бернд Шмит, Веснин В.Р., Винокуров В.А., Вуд М., Глазов М.М., Голубков Е.П. Данько Т., Демченко Е.В., Егорова О., Кантор Е., Котлер Ф., Ламбен Ж.Ж., Лапыгин Ю.Н., Лапыгин Д.Ю., Леле М., Лобанов М.М., Мазилкина Е.И., Моисеева Ю., Носова Н.С., Портер М., Ракитова О.С., Стэйбелл Ч., Тарануха Ю.В. Томпсон-мл. А.А., Фатхутдинов Р.А. Философова Т.Г., Юданов А.Ю. и др. Целью данной выпускной квалификационной работы является формирование и развитие конкурентоспособности ресторанных предприятий в современных условиях на примере ООО «». В связи с поставленной в работе целью необходимо решить ряд задач: охарактеризовать понятие конкурентоспособности предприятия и товара (услуги); рассмотреть особенности оценки конкурентоспособности предприятия и товара (услуги); проанализировать стратегии конкурентной борьбы на современном рынке; дать организационно-экономическую характеристику ООО Клубресторан «»; провести анализ рыночного положения ООО Клуб-ресторан «»; дать анализ и оценку конкурентоспособности ООО Клуб-ресторан «»; дать анализ изменений подходов конкурентоспособности предприятия ООО Клуб-ресторан «»; провести разработку путей повышения конкурентоспособности ООО Клуб-ресторан «». Объектом исследования является ООО Клуб-ресторан «». Предметом исследования является система организационных, управленческих и экономических отношений, возникающих в процессе формирования и развития конкурентоспособности данного ресторанного предприятия. Методической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых, посвящённых проблемам анализа конкурентоспособности, разработки стратегии конкуренции, статистические сборники, периодические издания и электронные источники информации. Методологическая основа заключается в комплексном подходе к анализу проблемы повышения конкурентоспособности предприятия в современных условиях. На различных этапах исследования использовались следующие методы: диалектический, системный, сравнительно- аналитический, экономико-статистический. Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений. По результатам исследования выпускной квалификационной работы сделаны основные выводы. Конкуренция – главный фактор, который определяет, станет компания успешной либо потерпит крах. Именно в ходе конкуренции становится ясно, насколько инновации компании, выработка общей корпоративной культуры или реализация выбранной стратегии способствуют ее эффективности. Конкурентоспособность предприятия – это способность противостоять на рынке изготовителям и поставщикам аналогичной продукции (конкурентам) как по степени удовлетворения своими товарами или услугами конкретной потребности потребителей, так и эффективности производственной, маркетинговой и финансовой деятельности. Конкурентоспособность фирмы во многом определяется ее умением адаптироваться к изменяющимся условиям конкуренции на рынке. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли. Конечная цель конкурентной стратегии состоит в том, чтобы овладеть этими правилами, а также, в идеале – быть способными изменять их в интересах компании. Основой эффективной деятельности компании в долгосрочной перспективе является устойчивое конкурентное преимущество. Основная деятельность ресторана «» заключается в оказании услуг общественного питания и организации досуга. Предприятие образовано в форме Общества с ограниченной ответственностью. У предприятия имеются сильные конкуренты, предлагающие изделия в широком ассортименте, высокого качества. Основными конкурентами ресторана на данный момент можно назвать следующие предприятия, позиционирующие себя на ресторанном рынке Москвы: РАДИО СИТИ bar & kitchen (ул. Большая Садовая, д. 5), клуб-ресторан B.B.King (СадоваяСамотечная ул., 4), «Ресторан на мельнице купеческий клуб» (СадоваяСпасская ул., 24). Согласно матрице групп фирм, конкурирующих на рынке, ООО Клубресторан «» можно отнести к группе конкурентов, занявших свою нишу. Нишей предприятия является главная концертная площадка клубной Москвы, оснащенная современным звуковым и световым оборудованием. Оценив конкурентоспособность ООО «», можно заключить следующее. ООО «» имеет достаточно высокий уровень конкурентоспособности, но у предприятия имеются проблемы с позиционированием, рекламой и продвижением услуг на рынке общественного питания Москвы. Разработанная программа формирования конкурентных преимуществ ООО клуб-ресторан «» включает следующие мероприятия: 1. Участие ресторана в ежегодной специализированной выставке «Гостиничный и ресторанный бизнес 2011» в Москве. Время проведения: 25.10 – 28.10.2011. Место проведения: Центр международной торговли, г. Москва, Краснопресненская наб., 12. Экономическая эффективность от участия ресторана «» в выставке составит 3 167,5 тыс. руб. Чистая прибыль ресторана «» составит 240 730 тыс. руб. На основании проведенных расчетов можно сделать вывод, о целесообразности предлагаемого проекта мероприятий для ресторана «» в выставочном мероприятии. ////////// 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ПРЕДПРИЯТИЯ 1.1 Понятие конкурентоспособности предприятия и товара (услуги) Основу рыночной экономики составляет понятие конкуренции, как главной движущей силы эволюции взаимоотношений субъектов, функционирующих в данной среде. Наиболее успешным участником такого соревнования является тот, кто способен выдерживать конкурентную борьбу на отечественном и внешнем рынках. Важнейшим фактором в рыночной экономике является дух соперничества, который в значительной степени определяет формы хозяйственной деятельности людей и наиболее ярко проявляется в такой экономической категории, как конкуренция. Конкуренция возникает в том случае, если на одном и том же рынке продается много близких по своим потребительским свойствам товаров. Суть конкурентной борьбы состоит в улучшении или сохранении позиции предприятия на рынке, что достигается благодаря отличию поставляемых предприятием товаров от товаров-конкурентов как по степени соответствия конкретной потребности клиентов, так и по затратам на ее удовлетворение1. Предпринимательство — это организация производства, работ или услуг, обладающих ценностью и обеспечивающих прибыль субъекту такой деятельности. К типичным процессам предпринимательской деятельности в условиях конкурентной рыночной среды относятся: 1) изготовление нового, т.е., неизвестного потребителям, блага или создание нового качества того или иного существующего блага; 2) внедрение нового метода производства; 3) освоение нового рынка сбыта; 4) использование нового источника сырья или полуфабриката2. Чайникова, Л.Н., Чайников В.Н. Указ. соч. С. 8. Лифиц И.М. Конкурентоспособность товаров и услуг. Учебное пособие. – М.: Высшее образование, 2009. С. 16. 1 2 Рассмотренные бизнес-процессы, по существу, отражают факторы конкурентоспособности товаров (услуг). Основной целью предпринимательской деятельности является получение прибыли. Главным инструментом достижения этой цели является производство и предложение рынку конкурентного товара. Как было доказано многими экономистами, конкуренция является движущей силой развития общества, главным инструментом экономии ресурсов, повышения качества товаров и уровня жизни населения. Особенно важно изучить механизм конкуренции в условиях российской экономики, только начинающей осваивать этот механизм3. ///////////// Основные факторы – это природные ресурсы, климатические условия, географическое положение страны, неквалифицированная или полуквалифицированная рабочая сила и т.п. К развитым факторам относятся современная инфраструктура обмена информацией на цифровой основе, высококвалифицированные кадры, исследовательские центры университетов. Развитые факторы часто строятся на основных факторах. По степени специализации М.Портер конкурентные преимущества подразделяет на общие и специализированные факторы. Общие факторы – это сеть автомобильных дорог, капитал, персонал с высшим образованием. Специализированные факторы – это персонал с узкой специализацией, инфраструктура специфических видов типов, базы данных в определенных областях знания и другие, применяемые в ограниченном числе отраслей или даже в одной единственной. Специализированные факторы образуют более солидную и долговременную основу для конкурентного преимущества, чем общие. Специализированные 3 факторы являются более редкими, это факторы Кирцнер И. Конкуренция и предпринимательство. – М.: Социум, 2010. С. 42. высокого порядка. Специализированные факторы необходимо поддерживать и развивать за счет достаточного финансирования. Р.А. Фатхутдинов осуществляет классификацию конкурентных преимуществ различных объектов по признакам, представленную на рис. 1.14. ////////////// 1.2 Оценка конкурентоспособности предприятия и товара (услуги) Конкурентоспособность организации может оцениваться путем сопоставления конкретных позиций нескольких организаций на одном и том же рынке по таким параметрам, как технология, знания и практический опыт персонала, система управления, маркетинговая политика, имидж и коммуникации, что характеризует конкурентоустойчивость организации и возможность его адаптации к изменяющимся условиям конкуренции. Речь идет о комплексе интеллектуальных, организационно-экономических технико-технологических характеристиках, определяющих и успех организации на рынке5. Возможно определение общей оценки конкурентоспособности по совокупности решающих параметров. Для этого, как правило, привлекаются эксперты, с помощью которых определяют удельные веса этих параметров (ключевых факторов успеха) и осуществляется балльная оценка этих параметров, исходя конкурентоспособности из некоторой может быть шкалы. получена Общая оценка путем суммирования это относительная взвешенных рейтинговых оценок. Уровень конкурентоспособности фирмы – характеристика, отражающая положение фирмы по отношению к состоянию фирм конкурентов, сформированная под воздействием количественных и качественных показателей ее деятельности. Многие авторы наиболее Фатхутдинов Р.А. Указ. соч. С. 43. Юрьева Т.В., Волжанин А.В., Чжан Ц. Конкурентная политика организации в условиях кризиса. – М.: Проспект, 2010. С. 63 4 5 вероятными факторами, определяющими конкурентоспособность фирмы, определяют: финансовые показатели (рентабельность, платежеспособность, ликвидность); показатели ассортимента (коэффициент ассортимента товаров, коэффициент обновления товаров). По своей структуре конкурентоспособность организации значительно сложнее конкурентоспособности приложения – вся продукции, поскольку производственно-экономическая объект ее деятельность организации. Конкурентоспособность организации определяется действием комплекса факторов внешней и внутренней среды его жизнедеятельности. К факторам внешней среды могут быть отнесены: уровень развития экономики страны; государственное регулирование экономики (налогообложение, кредитно-финансовая и банковская системы, законодательное обеспечение бизнеса, система внешнеэкономических связей и т.д.), система коммуникации; организация входных материальных потоков; факторы, определяющие потребление продукции (емкость рынка, требования потребителя к качеству продукции и условиям поставки, динамика товародвижения и др.), уровень конкуренции6. ////////// Рис. 1.2. Критерии конкурентоспособности организации 7 Из рисунка 1.2 видно, что конкурентоспособность продукции представляет собой важный показатель конкурентоспособности организации, так как производство и сбыт конкурентоспособной продукции обеспечивают наличие денежного потока. Оценка конкурентоспособности продукции осуществляется посредством трех основных методов: эвристического (экспертного), квалиметрического, комплексного (интегрального). На Моисеева Ю.В. Основные положения оценки и пути обеспечения конкурентоспособности предприятий. // Менеджмент сегодня. – 2008. - №6. С. 16. 7 Карасев А.П. Использование методов конкурентного анализа в маркетинговой деятельности предприятия. // Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2009. - № 3. С. 34. 6 тактическом уровне критерием оценки конкурентоспособности организации выступает комплексный показатель состояния организации, исчисляемый на основе методики комплексной оценки финансово-хозяйственной деятельности организации. Однако на сегодняшний день существует довольно большое количество методик оценки состояния организации. Стандартов же оценки, как и единой методики, не существует, так как практически каждая консалтинговая (консультационная) компания в России и на Западе, да и немало организаций, обладают собственными «уникальными» методиками оценки. Главным инструментом обеспечения конкурентоспособности организации, то есть достижения ей показателей, соответствующих высокой рейтинговой оценке и высокой стоимости организации является стратегический менеджмент, в том числе стратегическое планирование, в рамках которого вырабатывается общая, конкурентная и другие виды стратегий, реализация которых преследует цель максимизации стоимости компании. Конкурентоспособность организации определяется следующими факторами8: качество продукции и услуг; наличие эффективной стратегии маркетинга и сбыта; уровень квалификации персонала и менеджмента; технологический уровень производства; налоговая среда, в которой действует организации; доступность источников финансирования. Чтобы определить промышленности, первоочередные следует меры определить по реформированию причины потери конкурентоспособности российскими организациями. Медведев В.П. Инновации как средство обеспечения конкурентоспособности организации. – М.: Инфра-М, 2011. С. 53 8 1.3 Стратегии конкурентной борьбы на современном рынке Стратегия конкурентной борьбы, или конкурентная стратегия, — это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли — то есть на главной арене, где сражаются соперники. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли. Конкурентная всестороннего стратегия понимания должна правил разрабатываться конкурентной борьбы, на основе которые и определяют привлекательность или прибыльность того или иного вида бизнеса. Конечная цель конкурентной стратегии состоит в том, чтобы овладеть этими правилами, а также — в идеале — быть способными изменять их в интересах компании9. //////////////// Мазилкина Е.И. Управление конкурентоспособностью. Учебное пособие для ВУЗов. – М.: Омега-Л, 2010. С. 48 9 2. ОЦЕНКА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ И КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ООО КЛУБ-РЕСТОРАН «» 2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО Клубресторан «» Объектом практического исследования является ООО «», основная деятельность которого заключается в оказании услуг общественного питания и организации досуга. ООО «» расположено по адресу: г. Москва, …………. Следует отметить, что предприятие образовано в форме Общества с ограниченной ответственностью. Характеризуя юридический статус общества, можно отметить следующие моменты. В соответствии с уставом основной целью деятельности Общества является осуществление коммерческой деятельности и получение прибыли. Общество имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами и соответствующих основной цели создания Общества. Характеризуя юридический статус общества можно отметить следующие моменты. Общество считается созданным как юридическое лицо с момента его государственной регистрации. Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами. Общество должно иметь круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения Общества. Общество вправе иметь штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации. Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Общество обладает полной хозяйственной самостоятельностью. Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Общество не отвечает по обязательствам его участника. Участник Общества не отвечает по обязательствам Общества и несет риск убытков, связанных с деятельностью Общества, в пределах стоимости внесенного им вклада. Участник Общества, внесший вклад в уставный капитал Общества не полностью, несет ответственность по обязательствам Общества в пределах стоимости неоплаченной части вклада. Рассмотрим организационную структуру ООО «», которая наглядно представлена на рисунке 2.1. …………….. Рис. 2.1. Организационная структура ООО «» Все вопросы по руководству текущей деятельностью Общества, относятся к компетенции Генерального директора Общества, который связывает и контролирует всю функциональную деятельность предприятия и всех процессов связанных с ней. Генеральный директор назначается советом учредителей Общества. Генеральный директор Общества действует от имени Общества, в том числе представляет его интересы, совершает сделки от имени Общества, утверждает штаты, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками Общества. Принципиальная схема работы ООО «» состоит из стадий, наглядно представленных на рисунке 2.2. /////////// На основании данных таблицы можно сделать выводы о росте себестоимости услуг предприятия на 4136 тыс. руб. или на 18,41%. Рост себестоимости услуг ООО «» был вызван двумя факторами: ростом цен на сырье и материалы и ростом объемов реализации услуг предприятия. Так, в динамики рост стоимости сырья и материалов составил 1841 тыс. руб. или 18,77%. Помимо этого в течение 2008-2010 гг. руководство предприятия повышало уровень оплаты труда работников (фонд заработной платы вырос на 703 тыс. руб. или на 11,32%), что в свою очередь повлекло рост отчислений на социальное страхование на 183 тыс. руб. или на 11,32%. Заметно выросли в 2009 и 2010 году затраты на ремонт основных средств, что было связано с обновлением интерьера ООО «» и капитальным ремонтом здания. Так если в 2008году затраты на ремонт составили 376 тыс. руб., то в 2009 и 2010 годах – 1309 и 1207 тыс. руб. Транспортные расходы в динамике несколько снизились и составили 68,71% от уровня 2008 года, что в целом является положительным моментом. Также наблюдается снижение затрат по статье «износ специальной одежды, столового белья, приборов, других предметов труда» на 88 тыс. руб., в итоге затраты в 2010 году составили 59,45% от уровня 2008 года. Наблюдается значительный рост расходов на аренду помещений и содержание зданий, что связано в некоторой степени с ростом затрат на коммунальные услуги и ростом арендной платы. Расходы на топливо, газ, пар, электроэнергию для производственных нужд в динамике выросли на 121 тыс. руб. или на 25,47%, что обусловлено ростом тарифов и ростом объемов реализации услуг ООО «». Негативным моментом является рост затрат по статье «потери товаров и технологические отходы» на 37 тыс. руб. Данные потери в первую очередь обусловлены необходимостью продукции ресторана. практические немедленной реализации ля более полной оценке эффективности функционирования предприятия рассчитаем показатели рентабельности, данные расчетов представим в таблице 2.3. Как видно из таблицы наблюдается некоторое снижение эффективности функционирования предприятия, так рентабельность услуг в динамике сначала несколько выросла (с 27,42 до 28,46%), а затем снизилась до 24,94%, что как уже упоминалось, обусловлено фактом более высокого темпа роста себестоимости по сравнению с ростом выручки от реализации. Также наблюдается снижение показателя общей рентабельности с 22,38 до 21,58%. Аналогичная тенденция наблюдается и по показателю рентабельность активов (он снизился с 50,34 до 49,83%) и по показателю рентабельность собственного капитала (он снизился с 72,08 до 67,80%). Можно отменить факт роста рентабельности производственных фондов с 93,95 до 101,13%. Таблица 2.3 Эффективность функционирования ООО «» //// 2.2 Анализ рыночного положения ООО Клуб-ресторан «» Сегодня «» — самый большой клуб в Москве и один из крупнейших клубов в Европе. На пяти этажах, каждый из которых мог бы стать отдельным клубом, разместились ресторан, суши-бар, бильярдная, джазовый клуб, современная концертная площадка, танцпол, чилаут, кино-кафе и 7 баров. 1 этаж — летняя веранда, вход в клуб предваряет 20-метровый проход, украшенный фотографиями звезд, выступавших в «»; дискотека 70-80-х «Назад в будущее». 2 этаж — пивной ресторан. Большой экран, мониторы, спортивные телетрансляции, бизнес-ланч. 3 этаж — самый большой. Здесь располагаются уютный суши-бар, кинозал, бильярдный зал, chill out-зона и клуб в клубе: джазовый Cool Train Club — приятнейшее место, где ежедневно проходят живые джазовые концерты, перед концертами на большом экране транслируются выступления звезд мирового джаза. 4 этаж — главная концертная площадка клубной Москвы, оснащенная современным звуковым и световым оборудованием. Почти ежедневно здесь проходят концерты, фестивали, презентации. Также на четвертом этаже располагается просторный бар. 5 этаж — VIP-зона с кожаными диванами и отдельным баром. Исследование стратегического положения организации на рынке осуществляется через анализ конкурентов, потребителей, поставщиков, профсоюзов и контактных аудиторий, имеющих прямые деловые контакты с фирмой. Фактически в данном разделе изучаются тенденции той отрасли, в которой работает рассматриваемая организация. Для анализа используется модель пяти сил Портера. 1. Производители аналогичных работ и услуг (внутриотраслевая конкуренция). ……….. СБЕ 1 – алкогольные и безалкогольные напитки; СБЕ 2 – десерты; СБЕ 3 – первые блюда; СБЕ 4 – холодные и горячие закуски. Это основные группы, на которые можно разбить весь товарный ассортимент ООО «». Поскольку в основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, определяется, к какой позиции указанной матрицы можно отнести каждый вид продукции предприятия. Для этого классифицируем виды продукции по показателям относительной доли рынка и темпов роста отраслевого рынка. Матрица БКГ для ООО «» будет выглядеть следующим образом (рис. 2.5). Каждая из групп товаров попадает в определенный сегмент матрицы в соответствии с темпом роста отрасли и относительной долей рынка. Данное распределение было получено путем маркетинговых экспертных оценок, из бесед со специалистами предприятия. При этом отрасль и границы рынка определялись по каждому конкретной услуге, как и доля рынка. Новые товары и услуги, появляющиеся на рынке в растущих его сегментах, носят статус «проблемные дети». Они могут оказаться очень перспективными, но поддержке. продукты Эти будут нуждаться в определяются существенной большими финансовой отрицательными финансовыми потоками и поэтому есть опасность того, что они не смогут стать товарами – звездами. …………… Проведенный SWOT-анализ позволит в дальнейшем выработать структуру организационной системы ООО «». Оценка имеющихся сильных сторон и угроз показала, что силой ООО «» являются низкие издержки за счет экономии и хорошее впечатление со стороны партнеров, а вот угрозой для ООО является выход на рынок новых конкурентов и высокая зависимость от снижения спроса и этапа жизненного цикла предприятия. При оценке наихудшего сочетания факторов в стратегии управления ООО «» выявлены слабости, которые заключаются в недостатке денег на финансирование необходимых изменений в стратегии, а угрозой со стороны возможностей является неблагоприятное изменение курсов иностранных валют. Чтобы предприятие общественного питания считалось успешным, необходимо учитывать все факторы, влияющие на конкурентные позиции его продукции: качество товара, ассортиментный набор, поэтому товарная политика занимает важное место в повышении конкурентоспособности всего ООО «». Основными критериями формирования ассортиментной политики являются спрос и предложение на рынке продуктов, специй и напитков. Итак, исследования показали, что в меню ООО «» представлена «живая» кухня, в среднем 90 блюд. Имеются холодные и горячие закуски, первые и вторые блюда, алкогольные и безалкогольные напитки, десерты. Причем количественный состав блюд в зависимости от их группы в ООО «» значительно колеблется (рис. 2.6). ………… 2.3 Анализ и оценка конкурентоспособности ООО Клуб-ресторан «» Рынок ресторанов в Москве далек от насыщения, и поэтому конкурентная борьба идет не столько между отдельными игроками, сколько за клиентов. Многие крупные игроки из-за возросшей конкуренции и ограниченного спроса покидают этот рынок и переходят в средний ценовой сегмент. В условиях кризиса ресторанному бизнесу приходится нелегко. Как маленькие кафе на центральных улицах Москвы, так и крупные сетевые рестораны – все пытаются найти новые и оригинальные способы заполучить гостей. Большинство из них направлено на изменение ценовой политики. ООО Клуб-ресторан «» располагается в центре города, именно это влияет на обслуживающий контингент. Многие посетители - это гости столицы, в дневное время – в основном офисные сотрудники, в вечернее время – любители музыки. Основными конкурентами ООО Клуб-ресторан «» являются клубы, кафе, рестораны, располагающиеся вблизи Большой Садовой улицы (по географическому признаку). Основными конкурентами ООО Клуб-ресторан «» на сегодняшний день признаны: РАДИО СИТИ bar & kitchen (ул. Большая Садовая, д. 5); Клуб-ресторан B.B.King (Садовая-Самотечная ул., 4); «Ресторан на мельнице купеческий клуб» (Садовая-Спасская ул., 24). Чтобы выяснить, насколько конкурентоспособны услуги и продукция ООО «Балтия», проведем исследование маркетинговых показателей ООО «» по сравнению с ближайшими конкурентами, данные представим в таблице 2.8. Таблица 2.8 Преимущества и недостатки маркетинговой политики ООО «» и ресторанов-конкурентов ……… У ООО «» имеются сильные конкуренты, предлагающие блюда в широком ассортименте, высокого качества, а также различные развлекательные мероприятия. Оценку конкурентоспособности самого предприятия проведем графическим методом построения многоугольника конкурентоспособности, используя основные показатели конкурентоспособности, которые характерны для предприятия, такие как широта ассортимента меню, качество блюд, внешний вид блюд, цена, бренд. Шкала оценки преимуществ предприятия была составлена по пятибалльной системе, где градация 5 соответствует позитивной оценке конкурентного преимущества, градация 1 — отрицательная оценка, а градация 3 - нейтральное отношение. Полученные данные оформлены в сравнительные таблицы. Таблица 2.10 Характеристика ассортимента конкурирующих ресторанов…….. Рис. 2.10. Многоугольник конкурентоспособности «Ресторана на мельнице купеческий клуб» Многоугольник конкурентоспособности «Ресторана на мельнице купеческий клуб» показал, что этот ресторан получает высший балл только по показателю «характеристика ассортимента», все остальные показатели оценены в 4 балла. Итак, согласно матрице групп фирм, конкурирующих на рынке, ООО Клуб-ресторан «» можно отнести к группе конкурентов, занявших свою нишу. Нишей предприятия является главная концертная площадка клубной Москвы, оснащенная современным звуковым и световым оборудованием. Слабыми сторонами ООО «» являются: отсутствует отдел маркетинга, не сформулирована стратегия маркетинга; неустойчивое финансовое состояние: о снижении эффективности функционирования предприятия свидетельствуют также рассчитанные показатели рентабельности. Таким образом, при разумной маркетинговой и финансовой политике предприятие может занять более устойчивую позицию на рынке и успешно конкурировать с другими ресторанами. Таким образом, в результате проведенной оценки конкурентоспособности и конкурентных преимуществ ООО клуб-ресторан «» можно заключить следующее. Основная деятельность ресторана «» заключается в оказании услуг общественного питания и организации досуга. Предприятие образовано в форме Общества с ограниченной ответственностью. Основная деятельность ООО «» является прибыльной, так в динамике валовая прибыль выросла на 7,71%. Негативным моментом является факт снижения эффективности функционирования предприятия, так рентабельность продаж снизилась с 21,52 до 19,96. также наблюдается некоторое снижение эффективности функционирования предприятия. Был проведен анализ рыночного положения ООО «», а также в соответствии с анализом на основе использования матрицы Бостонской консультационной группы были выделены основные группы продукции. У предприятия имеются сильные конкуренты, предлагающие изделия в широком ассортименте, высокого качества. Основными конкурентами ресторана на данный момент можно назвать следующие предприятия, позиционирующие себя на ресторанном рынке Москвы: РАДИО СИТИ bar & kitchen (ул. Большая Садовая, д. 5), клуб-ресторан B.B.King (СадоваяСамотечная ул., 4), «Ресторан на мельнице купеческий клуб» (СадоваяСпасская ул., 24). Таким образом, ООО «» характеризуется как активно растущая компания. Характеристики данного предприятия обладают особыми конкурентными преимуществами, оцененными клиентами, такими как широта ассортимента, качества блюд, уровень цен, бренд предприятия. ООО «», располагая неоспоримыми конкурентными преимуществами, имеет возможности дальнейшего развития на ресторанном рынке Москвы. Оценив конкурентоспособность ООО «», можно заключить следующее. ООО «» имеет достаточно высокий уровень конкурентоспособности, но у предприятия имеются проблемы с позиционированием, рекламой продвижением услуг на рынке общественного питания Москвы. и 3. РАЗРАБОТКА ПРОГРАММЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ООО КЛУБ-РЕСТОРАН «» 3.1 Анализ изменений подходов конкурентоспособности предприятия ООО Клуб-ресторан «» Результаты анализа состояния дел в области управления маркетинговой деятельностью ресторана «» свидетельствуют о том, что ситуация, сложившаяся в ресторане, достаточно типична для российских предприятий, функционирующих на рынке ресторанных услуг. Среди общих недостатков можно назвать следующие: отсутствие единого методологического подхода к маркетинговой концепции предприятия; ориентацию руководства компании на устаревшие маркетинговые концепции «интенсификации коммерческих усилий» и предприятии и «совершенствования производства»; отсутствие единой службы маркетинга на целенаправленной деятельности в области управления маркетинговой деятельностью; отсутствие ясных стратегических целей и планов компании и линейных подразделений; недостаточная деятельность компании в области рекламы и стимулирования сбыта. …………. …………. 3.2 Разработка путей повышения конкурентоспособности ООО Клубресторан «» На основании проведенного мониторинга внутренних источников информации, бесед с сотрудниками и руководителями ресторана; изучения заказных маркетинговых исследований и отзывов потребителей можно определить цели и направления формирования и развития конкурентных преимуществ ресторана. Пунктами плана формирования конкурентных преимуществ ООО «» станут следующие: 1. Участие ООО «» в специализированной выставке. …………. Таким образом, подведем итог. Программа формирования конкурентных преимуществ ООО клубресторан «» включает следующие мероприятия: 1. Участие ресторана в ежегодной специализированной выставке «Гостиничный и ресторанный бизнес 2011» в Москве. Время проведения: 25.10 – 28.10.2011. Место проведения: Центр международной торговли, г. Москва, Краснопресненская наб., 12. Экономическая эффективность от участия ресторана «» в выставке составит 3 167,5 тыс. руб. Чистая прибыль ресторана «» составит 240 730 тыс. руб. На основании проведенных расчетов можно сделать вывод, о целесообразности предлагаемого проекта мероприятий для ресторана «» в выставочном мероприятии. 2. Открытие летней площадки вблизи ресторана. Общий размер затрат на реализацию проекта по открытию летнего кафе составит 969,9 тыс.руб. В конечном итоге чистая прибыль по данному проекту в 2011 году составит 9006000 рублей, а в 2012 году - 9647638 руб. Таким образом, предлагаемые мероприятия по участию ресторана в специализированной выставке и открытию летней площадки вблизи ресторана позволят обеспечить удовлетворение нужд клиентов в дополнительном и более качественном сервисе. Все это обуславливает перспективу развития ресторана, рост выручки, обеспечит ресторану дополнительные конкурентные преимущества на ресторанном рынке Москвы. Все предложенные мероприятия позволят ООО «» выделиться из общей массы конкурентов предприятия и повысить управления, и, как следствие, стоимость предприятия в целом. эффективность ЗАКЛЮЧЕНИЕ В заключение выпускной квалификационной работы обобщим теоретические и практические выводы и предложения, полученные в результате проведенного исследования. Конкуренция – главный фактор, который определяет, станет компания успешной либо потерпит крах. Именно в ходе конкуренции становится ясно, насколько инновации компании, выработка общей корпоративной культуры или реализация выбранной стратегии способствуют ее эффективности. Конкурентоспособность предприятия – это способность противостоять на рынке изготовителям и поставщикам аналогичной продукции (конкурентам) как по степени удовлетворения своими товарами или услугами конкретной потребности потребителей, так и эффективности производственной, маркетинговой и финансовой деятельности. Конкурентоспособность фирмы во многом определяется ее умением адаптироваться к изменяющимся условиям конкуренции на рынке. Конкурентоспособность предприятия может оцениваться путем сопоставления конкретных позиций нескольких предприятий на одном и том же рынке по таким параметрам, как технология, знания и практический опыт персонала, система управления, маркетинговая политика, имидж и коммуникации, что характеризует конкурентоустойчивость предприятия и возможность его адаптации к изменяющимся условиям конкуренции. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли. В любой отрасли, будь то отрасль национального или международного масштаба, производство товаров или сфера услуг, правила конкуренции заключаются в пяти движущих конкурентных силах: выход на рынок новых конкурентов, угроза со стороны субститутов, рыночная власть покупателей, рыночная власть поставщиков, соперничество между действующими на рынке конкурентами. Совместное действие этих пяти сил определяет способность компании получать в среднем прибыль на вложенный капитал, превышающую стоимость капитала. Конечная цель конкурентной стратегии состоит в том, чтобы овладеть этими правилами, а также, в идеале – быть способными изменять их в интересах компании. Основой эффективной деятельности компании в долгосрочной перспективе является устойчивое конкурентное преимущество. Есть три основных типа конкурентных преимуществ: лидерство в издержках, дифференциация, фокусирование. Для стратегии лидерства в цене центром внимания фирмы при разработке и производстве продукта являются издержки. Дифференциация является второй стратегией создания конкурентных преимуществ. Третьей стратегией, которую фирма может использовать для создания в своем продукте конкурентных преимуществ, является концентрация внимания на интересы конкретных потребителей. Общая стратегия конкуренции определяет фундаментальный подход к тем конкурентным преимуществам, которые фирма пытается получить; она же является основой для понимания того, какие действия необходимо предпринять в рамках этого подхода в каждой функциональной сфере. Основная деятельность ресторана «» заключается в оказании услуг общественного питания и организации досуга. Предприятие образовано в форме Общества с ограниченной ответственностью. В ходе анализа была также проведена оценка влияния маркетинговой деятельности на финансовые результаты деятельности предприятия. Темп роста себестоимости оказал непосредственно влияние на финансовые результаты деятельности предприятия. Так, в 2009 году выручка выросли на 10,19%, в то время как себестоимость на 9,3%. В результате темп роста валовой прибыли составил 13,4%, что свидетельствует о росте эффективность деятельности предприятия. В 2010 году картина несколько иная, темп роста себестоимости превышает темп роста выручки от реализации и составляет 8,3%, в то время как выручка выросла на 5,4%, это привело к сокращению валовой прибыли на 5,0%. Таким образом, в целом за период, выручка выросла на 16,1%, себестоимость на 18,4%, а валовая прибыль на 7,7%. О снижении эффективности функционирования предприятия свидетельствуют также рассчитанные показатели рентабельности. Рентабельность услуг в динамике сначала несколько выросла (с 27,4 до 28,5%), а затем снизилась до 24,9%, что обусловлено фактом более высокого темпа роста себестоимости по сравнению с ростом выручки от реализации. Также наблюдается снижение показателя общей рентабельности с 22,3 до 21,5%. Аналогичная тенденция наблюдается и по показателю рентабельность активов (он снизился с 50,3 до 49,8%) и по показателю рентабельность собственного капитала (он снизился с 72,0 до 67,8%). Основная деятельность ООО «» является прибыльной, так в динамике валовая прибыль выросла на 7,71%. Негативным моментом является факт снижения эффективности функционирования предприятия, так рентабельность продаж снизилась с 21,52 до 19,96. также наблюдается некоторое снижение эффективности функционирования предприятия. Был проведен анализ рыночного положения ООО «», а также в соответствии с анализом на основе использования матрицы Бостонской консультационной группы были выделены основные группы продукции. У предприятия имеются сильные конкуренты, предлагающие изделия в широком ассортименте, высокого качества. Основными конкурентами ресторана на данный момент можно назвать следующие предприятия, позиционирующие себя на ресторанном рынке Москвы: РАДИО СИТИ bar & kitchen (ул. Большая Садовая, д. 5), клуб-ресторан B.B.King (СадоваяСамотечная ул., 4), «Ресторан на мельнице купеческий клуб» (СадоваяСпасская ул., 24). Данные оценки показателей конкурентоспособности легли в основу построения многоугольника конкурентоспособности по каждому предприятию-конкуренту. Из анализа видно, что наибольшее совпадение по конкурентным позициям ООО «» имеет с рестораном «Антисоветская шашлычная». ООО «» имеет преимущества по месторасположению качественного показателя (по качеству товара). Как видно из многоугольника конкурентоспособности ООО «», ресторан лидирует по показателям «характеристика бренда» и «характеристика качества» (по 5 баллов), более низкая оценка по показателям «характеристика цен», «характеристика ассортимента» и «характеристика внешнего вида» (4 балла). Согласно матрице групп фирм, конкурирующих на рынке, ООО Клубресторан «» можно отнести к группе конкурентов, занявших свою нишу. Нишей предприятия является главная концертная площадка клубной Москвы, оснащенная современным звуковым и световым оборудованием. Слабыми сторонами ООО «» являются: отсутствует отдел маркетинга, не сформулирована стратегия маркетинга; неустойчивое финансовое состояние: о снижении эффективности функционирования предприятия свидетельствуют также рассчитанные показатели рентабельности. Таким образом, ООО «» характеризуется как активно растущая компания. Характеристики данного предприятия обладают особыми конкурентными преимуществами, оцененными клиентами, такими как широта ассортимента, качества блюд, уровень цен, бренд предприятия. ООО «», располагая неоспоримыми конкурентными преимуществами, имеет возможности дальнейшего развития на ресторанном рынке Москвы. Оценив конкурентоспособность ООО «», можно заключить следующее. ООО «» имеет достаточно высокий уровень конкурентоспособности, но у предприятия имеются проблемы с позиционированием, рекламой и продвижением услуг на рынке общественного питания Москвы. Разработанная программа формирования конкурентных преимуществ ООО клуб-ресторан «» включает следующие мероприятия: 1. Участие ресторана в ежегодной специализированной выставке «Гостиничный и ресторанный бизнес 2011» в Москве. Время проведения: 25.10 – 28.10.2011. Место проведения: Центр международной торговли, г. Москва, Краснопресненская наб., 12. Экономическая эффективность от участия ресторана «» в выставке составит 3 167,5 тыс. руб. Чистая прибыль ресторана «» составит 240 730 тыс. руб. На основании проведенных расчетов можно сделать вывод, о целесообразности предлагаемого проекта мероприятий для ресторана «» в выставочном мероприятии. 2. Открытие летней площадки вблизи ресторана. Общий размер затрат на реализацию проекта по открытию летнего кафе составит 969,9 тыс.руб. В конечном итоге чистая прибыль по данному проекту в 2011 году составит 9006000 рублей, а в 2012 году - 9647638 руб. Таким образом, предлагаемые мероприятия по участию ресторана в специализированной выставке и открытию летней площадки вблизи ресторана позволят обеспечить удовлетворение нужд клиентов в дополнительном и более качественном сервисе. Все это обуславливает перспективу развития ресторана, рост выручки, обеспечит ресторану дополнительные конкурентные преимущества на ресторанном рынке Москвы. В случае реализации предложных мероприятий формированию и развитию конкурентных преимуществ ресторана выручка от реализации вырастет на 4986,3 тыс. руб., себестоимость на 2926,66 тыс. руб. При этом темп роста себестоимости несколько ниже, чем темп роста выручки, что объясняется «эффектом масштаба». В результате представляется возможным дополнительно получить 1924,44 тыс. руб. прибыли, что обеспечит ее прирост на 29,45%. Все предложенные мероприятия позволят ООО «» выделиться из общей массы конкурентов предприятия и повысить управления, и, как следствие, стоимость предприятия в целом. эффективность СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 1. Конституция РФ (принята всенародным голосованием 12.12.1993). - СПС ГАРАНТ, 2011. 2. ……….. 3. Агешкина Н.А., Копьев А.В. Конкурентное право: Учебное пособие. – М.: Дашков и К, 2011. – 178с. 4. Алексунин В.А. Маркетинг. – М.: Дашков и К, 2011. – 241с. 5. Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое. – СПб.: Питер, 2011. – 344с. 6. Афанасьева, Л.П. Экономика предприятия (фирмы): практикум. – М.: Инфра-М, 2010. – 319с. 7. Баканов М.И., Шеремет А.Д Теория экономического анализа. – М.: Финансы и статистика, 2010. – 536с. 8. ………….. 9. Дэвенпорт Т. Аналитика как конкурентное преимущество. – М.: BestBusinessBoоks, 2010. – 256с. 10.Дюков И.И. Стратегия развития бизнеса. Практический подход. – СПб.: Питер, 2010. – 236с. 11.Заббарова О.А Бухгалтерская (финансовая) отчетность организации. – М.: ЭКСМО, 2011. – 320с. …… ПРИЛОЖЕНИЯ ……….