Патриотизм сотрудников, или Как привить любовь к компании

Патриотизм сотрудников, или как привить любовь к
компании
Что думают о продукции своего завода его работники? Для кого-то этот вопрос
кажется второстепенным: что бы ни думали, лишь бы хорошо работали, говорят
они. Многим такое мнение простительно, но только не руководителям компаний.
Представьте себе город с населением эдак в 400 тысяч. В нем работает два
мясоперерабатывающих завода. На обоих заводах с переменным, но равным
успехом борются с мелкими грызунами. Теперь представьте, что работники одного
завода начинают рассказывать всем своим знакомым об этой проблеме. Как вы
думаете, сколько понадобится времени, чтобы все жители города знали, что
покупать колбасы этого завода не стоит? Любой слышавший словосочетание
«геометрическая прогрессия» скажет, что немного. И одновременно с падением
продаж одного завода вырастет выручка второго. Пример, конечно, утрирован, но
недалек от истины. Сотрудники предприятий являются важным звеном
маркетинговой политики, о котором, к сожалению, часто забывают. Может
показаться, что это актуально лишь для небольших производителей, работающих
на локальных рынках, дескать, «сарафанное радио» только там может иметь
значение. Но это не так. Для крупных компаний отношение сотрудников к
собственному продукту не менее важно: ведь если какой-нибудь нехороший слух
просочится в прессу, потом придется долго «отмываться». Как же сделать, чтобы
сотрудники любили свой продукт и всячески расхваливали его своим знакомым?
Ответ прост: чтобы болеть душой за свой продукт, они должны быть уверены, что
это ИХ продукт.
Осталось лишь решить, как привить им такую уверенность. В данной статье мы
представим три инструмента, способных помочь повышению лояльности
персонала к собственной продукции. Но прежде чем перейти к их описанию, надо
оговориться, что ни один из инструментов не будет работать, если сама
атмосфера компании не располагает к лояльности. Причем речь идет не о какихто мотивационных программах, а об элементарных «гигиенических факторах»,
предложенных еще теоретиком менеджмента Фредериком Герцбергом. Напомним,
что к ним относятся: размер заработной платы, режим работы, отношения с
коллегами, отношения с начальником, техническая оснащенность и т. п. Если
люди не удовлетворены этими элементарными вещами, то ни о каких
мотивационных программах и тем более мерах по повышению лояльности к
собственной продукции речи идти не может. Предполагаем, что зарплату ваша
компания платит рыночную и атмосферу в коллективе нельзя назвать
напряженной. Что же можно предпринять, чтобы привить любовь к продукту?
Начнем описание с самых простых шагов.
Сухой паек
В советские времена считалось чуть ли не хорошим тоном тайно выносить
продукцию с собственного комбината. «Несунов» критиковал журнал «Крокодил»,
но относиться к их разряду в кругу друзей и родственников постыдным не
считалось. «У меня дядя на гуталиновой фабрике работает! У меня этого гуталина
во!» — без зазрения совести заявил кот Матроскин и подвел тем самым жирную
черту под дилеммой — хорошо или плохо воровать на собственной фабрике.
Сейчас с воровством вроде бы покончили, но отношение к продукции собственной
фабрики как к товару, который «за свои деньги покупать точно не стоит»,
сохранилось. Понимая это, многие производственники предлагают своим
сотрудникам приобретать товары по так называемым заводским ценам. Это, в
общем, хорошо, но, на наш взгляд, неэффективно с точки зрения повышения
лояльности к собственной продукции. Сотрудники, конечно, будут приобретать
продукцию, но только потому, что это дешевле, чем в рознице. Другими словами,
заявленная нами цель не достигается. Чтобы формировать «любовное»
отношение к продукции, надо, во-первых, регулярно и бесплатно выдавать ее
своим работникам (раз в неделю либо ежедневно — если это скоропортящийся
товар), а во-вторых, и это самое главное — надо сделать так, чтобы работники
воспринимали это как дополнительный бонус, а не думали, что им в целях
экономии часть зарплаты выдают «натурой», как это было распространено в 90-х
годах. Сделать это можно, к примеру, следующим образом:

в виде премий от отдела маркетинга, которые выдаются по результатам
выполнения плана всей компанией;

по-честному объяснить, что продукты выдаются по инициативе отдела
рекламы для того, чтобы сотрудники сами являлись рекламой собственной
продукции, угощали бы своих близких и знакомых и, таким образом, являлись
бы для них и примерами для подражания, и даже в некотором роде
экспертами.
Какой ты умный, это что-то
У другого способа найдется немало противников из числа работников рекламных
агентств. Его суть в том, чтобы привлекать сотрудников к созданию и
тестированию новой продукции и товарных марок. Критики могут выдвинуть
против этого кучу аргументов — собственные сотрудники не могут объективно
относиться к своему товару, они не профессионалы и т. п. Конечно, во многом
критики правы. Но нельзя забывать, что реклама — вещь непредсказуемая:
количество денег, отданное на разработку слогана либо товарного знака, вовсе не
гарантирует успех. Тем более, что в отечественной практике многие компании,
даже именитые и состоятельные, имеющие возможность нанять дорогих
рекламистов, прибегают к помощи своих сотрудников.
Используя подобный инструмент при формирования лояльного отношения к
собственной продукции, важно не забывать, что такие мероприятия надо
сопровождать внутренним пиаром. Через корпоративную газету или рассылку по
электронной почте нужно регулярно рассказывать о том, как можно поучаствовать
в создании новой продукции, какие результаты уже есть, и т. д.
Почти легенда
И, наконец, переходим к самому сложному, но и самому эффективному
инструменту — созданию легенды. Вы можете себе представить, чтобы работник
завода Harley Davidson приехал на работу на мотоцикле Honda? Представить
можно, но сложно. Равно как сотрудник Coca-Cola вряд ли станет пить на глазах у
друзей Pepsi (ну разве что из протестных соображений). Подобная
приверженность вершина того, что можно достичь. Вероятность того, что
сотрудники этих компаний начнут очернять продукцию собственного завода в
кругу знакомых и родственников, довольно низка. Проблема лишь в том, что,
например, указанным компаниям далеко не один десяток лет и они уже волейневолей становятся легендами в глазах потребителей и своих сотрудников. С
отечественными компаниями сложнее. Условно их можно разделить на две группы
— есть брэнды, перекочевавшие из советских времен, и есть вновь образованные
компании. Предприятиям первой группы немного легче. У них за плечами есть
история. Вторым эту историю надо создавать почти с нуля. Инструмент, который
мы хотим предложить в данной статье, подходит и в том, и в другом случае.
Представьте себе человека, который считает себя патриотом свой страны. А
теперь задайтесь вопросом — может ли человек считать себя патриотом и при
этом ничего не знать об истории своей страны?
Правильно, не может. То есть знание истории в данном случае является, как
выразился бы математик, необходимым условием. Теперь переходим к компаниям.
Сотрудник не может в полной мере гордиться своей компанией так, чтобы
транслировать свою гордость на окружающих (друзей, родственников), если у
компании нет истории, которую он может рассказать этим самым окружающим.
Некоторые могут ответить: «У нашей компании есть история — вон она, на сайте
висит. Нам уже 15 лет!». Да хоть 50! Родину и то любят далеко не все, что уж
говорить о компаниях. Сотрудники вовсе не обязаны гореть желанием знать
историю своего работодателя. Но так как наличие истории является необходимым
условием, логично предположить, что она должна быть такой, чтобы сотрудники
сами хотели ее знать и рассказывать другим. Отсюда вытекает ряд требований.
Итак, история компании должна быть:

Эмоционально захватывающей.

Иметь драматический сюжет с победным финалом. Лучше даже, если она
будет разбита на несколько небольших глав (соответствующих этапам
развития компании), в каждой из которых будет своя история борьбы и
победы.

Она должна быть емкой и, как следствие, не содержать подробностей и
деталей, непригодных для пересказывания.

Должна быть написана простым, почти разговорным языком.

Она должна демонстрировать роль сотрудников в развитии компании
(у каждой сказки есть герои!).

Самый главный момент — история не должна заканчиваться. То есть
последняя глава должна рассказывать о сегодняшних целях компании, о роли
сотрудников в достижении этих целей. Это делается для того, чтобы персонал
чувствовал, что сам является частью истории и может внести в нее свою
лепту.
Теперь обсудим более сложный вопрос: как внедрить эту историю в головы
сотрудников. Понятно же, что одного, пусть и вдохновляющего, текста мало.
Жили, жили, и вдруг появилась красочная животрепещущая история, все сразу
«прониклись» и начали любить компанию? Конечно, нет. Так что же делать?
Ответ — надо использовать период перемен. Это может быть период кризиса,
организационных изменений. Но лучше, если этот будет период постановки
сверхзадач. Какие бы ни были условия — антикризисные мероприятия,
реорганизация — для этого периода характерен высокий эмоциональный накал
среди персонала. Когда назревают перемены, эмоциональный подъем неизбежен,
и этим можно воспользоваться. В это время люди, как правило, более
восприимчивы к внутрифирменной информации: им хочется лучше понять, что же
происходит, что их ждет. Вот тут и появляется история компании. «Смотрите,
люди, мы пережили такие кризисы, вместе завоевали такие высоты. Теперь перед
нами стоят новые, более масштабные задачи!» — подтекст истории, которую
сотрудники запомнят и будут с гордостью рассказывать окружающим. Ведь они
работают не просто в компании N, они в легендарной компании, они — часть этой
легенды и они сами являются ее творцами!
Денис Свердлов
«Кейс»