Система ключевых показателей для оперативного контроля

Система ключевых показателей для оперативного контроля подразделений
Михаил Попов,
финансовый директор ГК «Технопарк»
Финансовый директор, №6/2010
Чтобы оперативно контролировать работу подразделений и обеспечить акционеров
понятной им отчетностью, Михаилу Попову, финансовому директору ГК «Технопарк»,
пришлось провести реорганизацию группы и внедрить систему ключевых показателей.
Проблема
Сложности с оценкой результатов работы компаний группы
Группа компаний «Технопарк» развивает бренд бытовой техники под маркой BORK, владеет
собственной торговой сетью, объединяющей 100 торговых точек в Москве
и 13 супермаркетов в регионах, а также ведет интернет-торговлю. Причем до недавнего
времени активы были разбросаны по разным дочерним предприятиям, а большинство
магазинов торговой сети существовали как самостоятельные юридические лица.
Централизованной бухгалтерии группы приходилось собирать первичную документацию
и сдавать отчетность по 40 юридическим лицам, что доставляло немало хлопот. Не меньше
сложностей возникало с оценкой эффективности деятельности всех этих предприятий
и подразделений.
Решение
Реорганизация группы и создание системы показателей эффективности
В первую очередь все разрозненные компании были объединены в 10 юридических лиц.
Вслед за этим в августе 2009 года была начата работа по созданию системы ключевых
показателей эффективности (KPI). И к октябрю 2009 года разработано 50 укрупненных
целевых показателей, которые отражали стратегию развития бизнеса, ожидания топменеджмента и акционеров. Среди них были выделены такие показатели, как, например,
рентабельность активов и запасов, коэффициент оборачиваемости по товарным группам,
разница между оборачиваемостью запасов и временем отсрочки поставщика.
Все укрупненные показатели были декомпозированы до уровня подразделений. Всего было
выделено около 250 таких индикаторов. Например, для повышения эффективности работы
склада были введены такие KPI, как «выработка одного кладовщика», «загрузка одной
машины», «наполняемость склада». Их постоянный мониторинг позволил понять, что львиная
доля всех складских работ в неделю выпадает на один день. Из-за этого грузчикам
приходилось работать в три смены. Перед директором по закупкам была поставлена задача:
пересмотреть график поставок товаров на склад и отгрузок в собственные магазины. В итоге
удалось отказаться от трехсменного режима работы и сэкономить на фонде оплаты труда.
Результаты работы магазинов оцениваются с помощью таких показателей, как «продажи
на одного продавца», «продажи на метр арендуемой площади». Они позволяют четко
определить, каким в среднем должно быть соотношение стоимости аренды к объему продаж,
чтобы достигалась необходимая рентабельность торговой точки.
-------------------------------------------------
Дайджест деловой прессы "Оптимальный Бизнес"
www.bizoptimum.ru