Общие проблемы менеджмента аудиторских услуг

Общие проблемы менеджмента аудиторских услуг
Нургазиева Л.А. к.э.н. доцент кафедры
«Аудит и финансовая отчетность» КазЭУ им. Т. Рыскулова
Наличие
достоверной
методологической
информации
и
методологического инструментария, их оперативное обновление на
современном этапе позволяет повысить эффективность использования
кадровых ресурсов в сфере аудита и непосредственного процесса
осуществления аудиторской деятельности, дает возможность оценивать и
прогнозировать условия его наиболее результативного осуществления [1, с.12],
что в особенности актуализирует данную проблему для современного
аудиторского рынка Республики Казахстан в контексте деятельности его
отдельных объектов. Для поиска путей решения данной проблемы
необходимым является тщательное исследование также общих методических
проблем
менеджмента
в
аудиторско-консультационном бизнесе
в
национальных условиях.
Одной из основных проблем аудиторско-консультационных компаний в
современных условиях является методологическое и методическое решение
задачи эффективной организации менеджмента по трем основным
направлениям, среди которых следует выделить такие, как:
1) поиск заказов;
2) организация исполнения заказов;
3) координация поиска заказов и их исполнения.
Таким образом, для эффективного менеджмента в области организации
аудиторско-консалтинговых услуг важным условием является соблюдение
пропорций внешних, внутренних и универсальных составляющих бизнеса [2,
с.333].
При этом под внешними составляющими понимается формирование
внешнего
положительного
профессионального
имиджа
аудиторскоконсультационной фирмы в деловых кругах, в работе над которым
задействованы как внутренние субъекты организации (персонал), так и
внешние субъекты рынка аудиторских услуг. Под внешними составляющими
подразумевается формирование внутреннего микроклимата и имиджа
компании за счет осуществления повседневных административных и
специализированных
профессиональных
обязанностей
сотрудников,
направленных на максимизацию эффективности работы всех подразделений
компании посредством использования передового методологического опыта и
современных технологий.
Универсальные составляющие включают в себя комбинацию
функционирования
внутренних
субъектов
аудиторско-консалтинговой
организации, осуществляющих профессиональную деятельность, и внешних
субъектов – других субъектов аудиторско-консультационного рынка так или
иначе оказывающих влияние на деятельность компании. Задачей
универсальных
составляющих
является
обеспечение
плодотворного
взаимодействия между всеми субъектами и объектами, имеющими отношение к
деятельности компании как на внешнем, так и на внутреннем уровнях [3, с.334].
В конечном счете, главная проблема менеджмента в аудиторскоконсультационной фирме на современном этапе развития института
аудиторско-консультационных услуг, заключается в том, чтобы все сотрудники
организации в полной мере осознавали необходимость участия в реализации
различных аспектов деятельности и выделенных нами выше функций и
значение одинаково эффективной реализации всех функций. Для этого все
сотрудники должны в соответствующей степени выполнять указанные
функции. Изменяться в зависимости от позиции сотрудника в аудиторскоконсультационной компании, на наш взгляд, может только соотношение
времени, затрачиваемого на выполнение различных функций. При этом всем
сотрудникам следует как с пониманием воспринимать возникающие
противоречия в осуществляемой деятельности, так и с пониманием относиться
к любой возникающей в данной связи работе.
В
современной
аудиторско-консультационной
компании,
как
профессиональной коммерческой структуре, для повышения эффективности
осуществляемой профессиональной деятельности все сотрудники организации
должны уметь выполнять самые разноплановые функции, при этом,
конкретные специалисты компании наиболее эффективно функционируют на
конкретных ролях. Именно налаженное взаимодействие является одним из
ключевых отличий результативно работающей аудиторско-консультационной
компании от нерезультативной. В его контексте из синтеза инновационных
предложений
теоретического
и
методологического
характера
предпринимателя-лидера,
организующей
деятельности
руководителяменеджера (или их ряда) и квалификации специалистов, баланса реализации
внешних, внутренних и универсальных составляющих деятельности компании
проистекают значительные профессиональные достижения организации на
рынке.
Как показывает проведенный нами анализ, многие исследователи
проблем бизнеса в целом и аудиторско-консультационного бизнеса [2,3], в
частности, проводили широкий комплекс исследований в попытке
сформулировать ответ на вопрос: что отличает в современных условиях
наиболее успешную и конкурентоспособную аудиторско-консультационную
фирму на рынке от обычных компаний, работающих на данном профильном
рынке. При этом на взгляд многих специалистов, полученные ими в ходе
проведенных исследований выводы отличаются от стандартных результатов
исследований в другого рода областях бизнеса. В контексте данного отличия
применительно
к
сфере
аудиторско-консультационного
бизнеса
прослеживается
незначительная
корреляция
между
творческими,
высокопрофессиональными или уникальными стратегиями и системами
управления в компании, показателями интеллекта или профессионального
таланта топ-менеджмента и результативность и конкурентоспособностью
организации на рынке. Как показали исследования, сотрудники, топ-менеджеры
и даже партнеры в наиболее успешной аудиторско-консультационной фирме во
многих случаях значительно слабее в профессиональном и управленческом
плане, чем их коллеги в других фирмах.
При этом в качестве основных признаков, которые заметно отличают
более
конкурентоспособные
аудиторско-консультационные
компании,
специалистами были выделены следующие, находящиеся в прямой корреляции
с эффективной деятельностью организации на рынке:
а) энергичность персонала организации;
б) энтузиазм в осуществлении профессиональной деятельности и
внедрении инноваций теоретического и методологического характера;
в) определенные нравственно-этические принципы сотрудников
организации как профессионального, так и личностного плана;
г) преданность интересам компании и профессиональной деятельности;
д) обязательность в осуществлении профессиональной деятельности и как
личностное качество в целом [3, с.27; 2, с.335].
В совокупности данные составные элементы, на взгляд исследователей,
образуют своего рода «психологию компаний-лидеров» на современном
аудиторско-консультационном рынке и являются стержнем их дальнейшего
успешного качественного развития.
В создании данной совокупности элементов играет роль множество
факторов, но профессионализм и характер поведения руководителей-лидеров
компании при этом выступают в качестве определяющих. Во многих
аудиторско-консультационных компаниях сегодня, как показывают наши
наблюдения в ходе практической деятельности в Республике Казахстан,
отмечаются изменения в работе одной и той же группы сотрудников, где
единственным событием было назначение нового руководителя. Таким
образом, демонстрируется зависимость эффективности деятельности кадрового
потенциала от возможностей его правильного использования руководителем.
Теоретически допустимо предположить, что если аудиторскоконсультационная компания составлена из интеллектуально и профессионально
развитых, энергичных, преданных своему делу, эффективно работающих
сотрудников, то можно полагаться на их автономность, самостоятельность,
отсутствие потребности в управлении. Однако мировая и российская практика
показывает, что эффективный руководитель в значительной степени важен для
результативной
работы
аудиторско-консультационной
фирмы.
При
эффективном управлении талантливые профессиональные сотрудники
формируются в более мощные внутренние команды, самосовершенствуясь и
обучая друг друга в процессе текущей деятельности.
В вышеназванном контексте рабочее время руководителя-лидера
аудиторско-консультационной фирмы, как и время руководителя-менеджера,
можно, по мнению специалистов [3, с.51], разделить на пять составляющих:
1)
административные и финансовые вопросы (10-20%);
2)
отношения с клиентом (15-30%);
3)
профессиональная работа (работа над проектами) (10-20%);
4)
персональный маркетинг и продажа услуг (20-40%);
5)
общение с вышестоящим руководством и персоналом (15-30%).
Необходимо подчеркнуть, что для руководителей-лидеров и менеджеров
при схожих пропорциях в распределении времени имеются определенные
различия в характере решаемых задач. Так, руководители-лидеры должны
найти пути осуществления качественного управления аудиторскоконсультационной компанией, не расходуя при этом все свое рабочее время.
Руководители-лидеры ценны именно тем, что они помогают профессионалам
сбалансировать их деятельность между теми составляющими, которые
помогают отдельному сотруднику (и фирме в целом) в текущей деятельности и
деятельности на перспективу.
Роль руководителя-менеджера в аудиторско-консультационной фирме
состоит главным образом в организации исполнительской, обучающей
функции, уравновешении краткосрочных и долгосрочных целей, поставленных
перед коллективом руководителями-лидерами. Безусловно, нахождение
подобного баланса является достаточно сложной и комплексной
управленческой задачей. Поэтому всегда существует проблема, состоящая в
том, что руководитель-менеджер во многом будет ориентироваться на
краткосрочные цели чем на долгосрочные, упуская из виду таким образом
важную для развития компании прогнозную функцию.
Однако почти во всех случаях те менеджеры, кто решают краткосрочные
проблемы, высвобождают время для руководителя-лидера для решения
принципиальных задач в аудиторско-консультационном бизнесе, что само по
себе является очень важным вкладом. В противном случае некоторые
руководители-лидеры, тратящие более 10-20% своего времени на
административные и финансовые вопросы, становятся даже не
руководителями-менеджерами, а просто администраторами, что ставит под
угрозу эффективное развитие компании на рынке. Разница между
руководителем-менеджером и администратором состоит в том, что менеджер
стремится управлять проблемами, а администратор находится под их
непрерывным давлением и проблемы управляют им.
Важно подчеркнуть, что отношения с клиентом в контексте аудиторскоконсультационного бизнеса являются особой категорией как для обоюдного
развития, так и для личной профессиональной работы в процессе менеджмента
компании.
Время, потраченное на общение с руководителями клиента,
позволяет обеспечить прочные отношения и удовлетворить потребности
клиентов. Если руководитель-лидер (менеджер) может использовать свое время
и положение для поддержки главных специалистов, это будет существенно
воздействовать на ситуацию и может занимать от 15 до 30% его рабочего
времени. При этом, как для лидера, так и для менеджера, время, потраченное на
дела с главными специалистами, в значительной степени ценно. Как показывает
практика, лучшие «тренеры» в аудиторско-консультационных компаниях,
особенно на рынках, находящихся в переходной стадии от становления к
экстенсивному и интенсивному развитию, посвящают большое количество
времени этому процессу, иногда – до 50% [4, с.66].
Рассматривая выделенные пять временных отрезков деятельности
руководителей аудиторско-консультационной компании, многие специалисты
отмечают визуальное отсутствие в них такого важного компонента, как
формирование стратегии и планирование. Однако на наш взгляд, данный
компонент, присутствует в совокупности в каждом из выделенных пяти
отрезков и не нуждается в отдельном выделении в связи с тем, что в практике
менеджмента в аудиторско-консультационной деятельности он не существует
отдельно, а находится в тесной связи с другими компонентами. Стратегическое
планирование не отличается от других видов деятельности, описанных выше.
Так, например, если руководитель аудиторско-консультационной организации
активно посещает клиентов, чтобы обсудить их проблемы, и часто
индивидуально или в составе небольших групп встречается с партнерами, то в
процессе осуществления данной деятельности им уже производится решение
ряда стратегических задач.
При этом следует особо подчеркнуть, что в последние годы на Западе
произошла определенная переоценка главных качеств эффективного
руководителя, что в полной мере, на наш взгляд, можно отнести и к процессу
менеджмента в аудиторско-консультационной компании. По данным мировых
социологических исследований роли высших менеджеров в бизнесе [5], если
раньше первенство отдавалось заботе руководства компании о привлечении
максимального количества клиентов (1980-1990-е гг.), то в настоящее время
(2000-2008 гг.) ранг этого направления работы находится лишь на шестом
месте. Главные свойства успешного топ-менеджера при этом заключаются в
способности достичь ясного понимания целей и результатов стратегического
планирования у всех сотрудников компании и добиться доверия клиентов.
1.
2.
3.
4.
5.
Список использованной литературы:
Суглобов А.Е. Методологические и организационные основы проведения
аудита. - М.: Экономистъ, 2008. - 280 с.
Пятенко С.В. Методолгия организации предоставления аудиторских
услуг в рыночной экономике: Дисс… д-ра экон.наук. М., 2003
Maister D.H. Managing the professional service firm. - New York, 2003,
Суглобов А.Е. Планирование аудита в соответствии с российскими и
международными стандартами// Аудиторские ведомости. - 2006. - № 6. С.69-72.
Джойнер Р. Лидер, менеджер и пять принципов успеха. - М., 2007. – 180с.
Общие проблемы менеджмента аудиторских услуг
Лаура Нургазиева, к.э.н., доцент
кафедры «Аудит и финансовая
отчетность» КазЭУ им. Т. Рыскулова
Резюме
Одной из основных проблем аудиторско-консультационных компаний в современных
условиях является методологическое и методическое решение задачи эффективной
организации менеджмента. В современной аудиторско-консультационной компании, как
профессиональной
коммерческой
структуре,
для
повышения
эффективности
осуществляемой профессиональной деятельности все сотрудники организации должны
уметь выполнять самые разноплановые функции, при этом, конкретные специалисты
компании наиболее эффективно функционируют на конкретных ролях. Именно налаженное
взаимодействие является одним из ключевых отличий результативно работающей
аудиторско-консультационной компании от нерезультативной.
Аудиторлық қызмет көрсету менеджметініңжалпы мәселелері
Нұрғазиева Л.А. эконом. ғылым. кандидаты,
Т. Рысқұловатындағы ҚазЭУ
«Аудит жәнеқаржылықесеп» кафедрасыныңдоценті
Түйін
Қазіргі жағдайда аудиторлық кеңес беру бірлестіктерінің негізгі мәселелерінің бірі
менеджментті тиімді ұйымдастыру міндетін әдіснамалық және әдістемелік шешу болып
саналады. Қазіргі заманғы аудиторлық-кеңес беру бірлестігі, кәсіптік коммерциялық
құрылымдай, кәсіптік іс-әрекеттің жүзеге асырылуының тиімділігін арттыру үшін ұйымның
барлық қызметкерлері алуан түрлі жоспарлы міндеттерді орындай білуі тиіс, сол кезде
бірлестіктің нақты мамандары ең тиімді түрде нақты рөлдерде жұмыс істейтін болады. Атап
айтқанда тәртіпке келтірілген өзара әрекеттестік нәтижелі жұмыс істейтін аудиторлық-кеңес
беретін бірлестіктің нәтижесіз жұмыс істейтін бірлестіктеннегізгі айырмашылықтарының
бірі болып саналады.
The general problems ofmanagement audit services
Laura Nurgaziyeva,Ph.D., Chair Senior Lecturer
“Audit and Financial statements”
Kazakh Economical University named after T.Riskulov
Summary
One of the mainproblems of audit - consulting companies in modern conditions is methodological
and methodical solving problem of the effective management organization. In modern audit –
consulting company as professional commercial structure for effectivenessimproving of
implementing professional activities of all employees should be able to fulfill the most diverse
functions, the exact specialists of the company more effectively works at exact positions. It is wellestablished interaction is one of the key differences between working efficiently audit - consulting
company from ineffective.
УДК:336.717.167 (575); 08.00.12.- Бухгалтерский учет, аудит и статистика
Лаура Нургазиева, к.э.н., доцент кафедры «Аудит и финансовая отчетность»
КазЭУ им. Т. Рыскулова, г Алматы, 050042, м-н «Таугуль-1», дом 48, кв.70.