Трудовые отношения в Социальном центре всегда

СОЦИАЛЬНЫЙ ЦЕНТР МОЛОДЕЖИ КУЗБАССА
БИЗЮКОВ П.
Характеристика предприятия
Социальный центр молодежи Кузбасса (СЦМК, Социальный центр, Центр) был создан в начале 1991 г. на базе одного из подразделений по работе с молодежью Областного
комитета ВЛКСМ. Основной идеей было создание организации, которая перешла бы в состав администрации области, но не просто так, а с материальной базой, укомплектованными шататми, набором заказов и т.п. Но из-за бюрократических проволочек вопрос затянулся и переход укомплектованного подразделения не состоялся. Вместе с тем, организация была готова к работе и без дела долго стоять не могла. В результате было принято
решение зарегистрировать его, как малое предприятие (МП). С этого момента начинается
их самостоятельное существование.
Юридический статус. СЦМК так и остался частным предприятием. Первое время
его учредителями были обком комсомола и администрация Заводского района города Кемерово. В 94 году произошла перерегистрация из малого предприятия (МП) в общество с
ограниченной ответственностью (ООО) и теперь учредителями стали несколько физических лиц (руководство Центра) и преемник комсомола - Российский союз молодежи
(РСМ). Необходимость сохранения РСМ в качестве учредителя во многом объяснялась
тем, что они владели зданием, где СЦМК арендовал офисные и учебные помещения.
Оставаясь учредителем РСМ сдавал помещения в аренду по льготным ценам, что давало
очень существенную экономию. Кроме того, сохраняя эту связь СЦМК имел возможность
пользоваться каналами РСМ в области и в Москве с целью получения заказов.
Последняя перерегистрация произошла в связи с уходом одного из руководителей.
Теперь учредителями остаются директор центра и РСМ. Влияние РСМ на Центр невелико,
почти незначительно. Наоборот, благодаря деятельности центра у РСМ есть хоть какие то
возможности показать целесообразность своего существования. В настоящее время это
ООО «Социальный центр молодежи Кузбасса».
Сферы деятельности и основной профиль. Основная задача деятельности СЦМК работа с различными группами детей и молодежи. В настоящее время в СЦМК сформировалось несколько направлений деятельности.
1. Центр обучения и переобучения. Это самое старое направление, оно появилось
первым и за время существования несколько изменилось. В рамках этого направления
функционируют следующие курсы:
 секретарей (с обучением работы на компьютере);
 бухгалтеров и среднего бизнеса;
 операторов ЭВМ
 швейная студия (обучение профессиональным навыкам кроя и шитья)
Практически все курсы функционируют на коммерческой основе. Но иногда удавалось
получить финансирование на переобучение. До последнего времени Городской центр занятости посылал своих клиентов и оплачивал их обучение полностью или частично.
2. Центр развивающего обучения для детей. Это подразделение работает только с
детьми дошкольного и школьного возраста. Здесь работают следующие школы:
 «Информатика» - обучение работе на компьютерах и основам программирования;
 «Говорун» - обучение детей дошкольного возраста английскому языку;
 «Алиса» - подготовка детей к школе;
 «Колибри» - театральная студия;
 «Лик» - творческая студия изготовления масок.
1.
2
Все школы действуют на основе авторских педагогических методик. Финансирование смешанное - часть платят родители, а часть оплачивается областной или городской
администрацией в форме целевого финансирования.
3. Региональный центр практической психологии. Это подразделение призвано
оказывать психологическую помощь молодым людям, а также проводить психологическое обучение. В рамках центра действуют:
 Школа психологического консультирования - здесь обучают специалистовпсихологов для проведения консультационной работы с детьми и молодежью;
 Школа практической психологии для старшеклассников - обучение старшеклассников навыкам саморегуляции, основам психологии;
 Школа практической психологии для студентов;
 «Сказкотерапия» в развитии и оздоровлении детей - психологическая работа с
различными группами детей в игровой форме;
 Курсы практической психологии;
 Индивидуальное психологическое консультирование.
Также, как и в предыдущих случаях все подразделения функционируют на смешанной основе - часть денег получают из бюджета, другую доплачивают клиенты и слушатели.
4. Информационно-консультативная служба. Это научно-исследовательское подразделение, которое осуществляет мониторинги и исследовательскую деятельность. Другая функция службы - оказание информационных услуг молодежи и для молодежи. В рамках службы можно выделить следующие направления:
 Информационная система «Молодежь Кузбасса» - накопление, обработка и анализ
информации по молодежи. Подготовка аналитических сборников «Образование в
Кузбассе», «Преступность среди молодежи», «Занятость молодежи» и др.
 Прессовый анализ по проблемам молодежи - сбор, хранение и анализ газетной
информации по молодежной тематике;
 Исследовательская работа - проведение разовых исследований по определенной
тематике;
 Информационный банк данных для молодежи - информация об учебных заведениях области, медицинских и детских учреждениях, кружках, секциях и т.п.
Информационно-консультативная служба почти полностью оплачивается из бюджета. Оплата имеет форму заказа на изучение или отслеживание тех или иных процессов.
Иногда заказчиками выступают другие лица и организации.
5. Организационно-методический центр социальных служб для молодежи. Это
подразделение призвано координировать работу социальных молодежных служб, которые
существуют в области. В рамках этого направления проводятся учебы, семинары, создание и распространение методических материалов.
6. Научно-методический центр по профилактике наркозависимости. Это
направление возникло в 96 году и объединяет специалистов и энтузиастов работающих в
области профилактики наркомании. В 98 г. в рамках этого направления сформировалась
общественная организация матерей-наркоманов «Матери против наркотиков».
7. Волонтерская служба СЦМК - подростки и молодежь, подготовленные к социальной работе с проблемными категориями детей и молодежи.
Кроме декларируемых направлений в СЦМК до 97 года существовала коммерческая
деятельность. Нехватка средств заставляла заниматься торговыми операциями, в том числе с использованием «черного нала». Первые коммерческие опыты были связаны с торговлей дефицитными книгами, затем торговля импортными канцелярскими принадлежностями. Последнее время предметом коммерции служила модная одежда из льна и хлопка
от петербургской «Натюр-шоу». Был открыт фирменный магазин, который проработал два
года. Коммерция всегда носила подчиненный и неосновной характер. Скорее, это был ис-
3
точник дополнительных средств для повышения зарплаты сотрудникам. Прибыль от коммерческих операций была невелика из-за небольших оборотов и невысокой рентабельности, но в качестве подспорья это было оправдано и руководство занималось коммерцией
регулярно.
Рыночная ситуация. В целом рыночную стратегию СЦМК можно охарактеризовать
следующим образом: низкий уровень оплаты популярных гуманитарных услуг за счет
поддержки государства. Большая часть проектов и направлений деятельности не могли
быть реализованы по рыночным ценам. Если бы Социальный центр вышел с ними на рынок, то он проиграл бы другим организациям, которые в разное время выходили на рынок
образовательных услуг и не смог бы продержаться долгое время. Но при получении бюджетного финансирования цены существенно занижались и появлялась возможность привлекать широкие слои населения.
Правда нельзя не отметить умелую политику подбора преподавателей и специалистов. В разное время в городе появлялись платные курсы английского языка для детей, но
столь долго, с 91 года, работают только в Социальном центре. Дело не только в низкой
цене, но и в качестве преподавания. Имеющееся преимущество в финансировании было
использовано для того, чтобы привлечь лучших преподавателей, обучить их и использовать лучшие методики. Конкуренты появлялись постоянно. Причем некоторые тоже пользовались бюджетной поддержкой, но им не хватало качества, стабильности и т.п.
Характерный пример произошел при создании информационной системы «Молодежь Кузбасса». Разговоры о ней шли с 93 года, но все сдерживалось не только
нехваткой средств, но и нежеланием чиновников областного департамента по делам
молодежи отдавать финансирование «в частные руки». Хотя было очевидно, что
только специалисты Социального центра могут справиться с этим проектом. Неприятие было столь сильным, что техническое задание, разработанное Социальным центром, было предложено другой группе специалистов. Сначала попались порядочные
люди и зная, кто этим занимается в городе вышли на Социальный центр, сообщив о
непорядочном поведении чиновников. Несмотря на это, заказ вторично был передан
группе «своих людей». Вторая группа приступила к работе, набрала информацию, но
обработать ее и подготовить материалы не смогла. В конце концов, заказ был передан в Социальный центр.
Но не все заказы добываются с таким трудом. Чаще всего получение заказов происходит следующим образом: вовремя включаясь в различные программы, Социальный
центр обеспечивал более или менее устойчивую подпитку из бюджетов всех уровней.
Прежде всего это областной бюджет, изредка финансирование г. Кемерово и других городов области и, наконец, участие в федеральных программах Государственного комитета
по делам молодежи. Успех получения финансирования формировался из двух слагаемых.
Первое - это качественная и современная проработка программ, опирающаяся на опыт нескольких лет активной работы. Второе - это связи (в основном комсомольские) которые
остались у руководителя и позволяли вовремя получить нужную информацию или поддержку. Прямого протекционизма от комсомольских лидеров, оказавшихся в новых
властных структурах, практически не было. Скорее было сотрудничество. Чиновники получали работу от СЦМК и записывали ее на свой счет, а Центр получал финансирование и
возможность работать дальше. Фактически сложилась технология, когда государственный
орган руками негосударственной организации реализовывал свои задачи.
Численность занятых.
С самого начала в СЦМК существовали две группы работников - штатные и совместители. В 91 году было четыре штатных сотрудника и около пяти преподавателейсовместитетлей, которые вели курсы.
4
Со штатными сотрудниками произошло следующее. Первоначально это были работники Обкома ВЛКСМ, которых надо было пристроить в условиях сокращения. Через два
года от первоначального состава осталась только директор. Остальные ушли по различным причинам - уехали из города, нашли другую работу и т.п. На их место пришла новая
группа, тоже бывшие сотрудницы Обкома. Двое из них в 93 - 94 гг. находились в декрете,
но вернуться на прежнее место работы они не могли - его уже не было. Но при приеме их
в Социальный центр учитывалось не только комсомольское прошлое, но способности.
Одна из этих сотрудниц сейчас является вторым человеком в Центре и фактически выполняет работу по оперативному управлению Центром и координации всех программ и проектов СЦМК. В 95 г численность штатных сотрудников дошла почти до 20 человек. Помимо директора и его заместителя в центре появились два бухгалтера, юрист, два социолога, три референта, два продавца. В штат было принято несколько преподавателей. Но
спустя некоторое время штат стал сокращаться и сегодня в центре на штатной основе работает 12 человек.
Совместители - это, как правило, преподаватели и специалисты. При формировании
курсов набирается штат преподавателей, с которыми обговаривается объем учебной
нагрузки, время проведения и размер оплаты. После этого подписывается контракт на выполнение объема работ. Так же оформляются отношения с другими специалистами. Штат
совместителей тоже довольно стабильный Совместителей в Центре работает около 50 чел.
Около 5 чел. работает с начала основания Центра. Самый «молодой совместитель» работает в Центре чуть меньше года. У большинства совместителей стаж работы в центре составляет два-три года. Численность их нарастала постепенно от года к году.
Квалификация персонала
Квалификация работников должна рассматриваться с двух точек зрения. Первая - это
базовая, исходная квалификация. Она важна для специалистов и преподавателей. Последнее время это стало важно и для бухгалтеров, так как финансовая деятельность Центра
существенно усложнилась. Как правило, специалисты высокого уровня привлекались редко. Во-первых, у центра не было денег для полноценной их оплаты, а во-вторых, прагматичное руководство требует от всех работников работать на организацию, а не на себя и
на свой интерес. Поэтому преподаватели и специалисты высокой квалификации сотрудничали с центром в двух случаях: когда у них возникали трудности с работой и нужно было где-то отсидеться и тогда, когда в рамках Центра можно было реализовать интересный
проект. Среди специалистов среднего уровня квалификации отбирали наиболее добросовестных и ответственных и обеспечивали им стабильную оплату среднего и выше среднего уровня.
Вторая составляющая квалификации представляет умение работать в фирменном
стиле. Фирменный стиль, который можно охарактеризовать, как доброжелательную компетентность, возник в первые годы работы Центра и руководство много работает, для того
чтобы сотрудники знали свое дело и были вежливы со всеми, кто к ним обращается.
Научиться этому оказывается непросто (опыт других предприятий подтверждает это) и
некоторые сотрудники просто не могут не грубить посетителям, работать «на потребителя». Такие сотрудники рано или поздно уходили из Центра, причем независимо от базисной квалификации. Подобная практика говорит о том, что умение следовать фирменному
стилю может рассматриваться, как специфическая квалификация. Особенно важно это для
исполнителей - секретарей и референтов.
Уровень зарплаты.
Официальный уровень оплаты в СЦМК не очень высок. Минимальная зарплата
штатных работников колеблется от 300 до 500 тыс. руб. Работники имеют возможность
увеличивать свою зарплату участвуя во временных или постоянных подработок. Напри-
5
мер заместитель директора, помимо своих многочисленных функций еще и ведет занятия
по машинописи, причем весьма солидный объем. За счет этого ее зарплата, порой, превышает зарплату директора.
Кроме того, в Социальном центре, до последнего времени, существовала практика
наличных выплат. Они были частыми, но непостоянными, размер таких выплат был в
пределах обычного месячного заработка.
Условия занятости.
Необходимость выживания заставляет работников Центра выжимать максимум из
имеющихся возможностей. До сих пор школа информатики для детей и курсы секретарей
работают на базе компьютерного класса «Yamaha», приобретенного обкомом ВЛКСМ в
конце 80-х годов. Эта техника устарела, там используется абсолютно устаревшая и плохо
совместимая с современными операционная система ММХ, но преподаватели центра
умеют сделать процесс увлекательным и курсы продолжают работать и даже окупать себя.
Такая же практика существует в отношении всех других имеющихся ресурсов. Например,
директор центра долгое время требовала организации занятий не только в будние дни, но
и в выходные. «Раз есть оплаченные помещения, то в них постоянно должно происходить
что-то полезное!» - примерно так выражалась ее позиция.
Этот же принцип распространяется на работников. Они работают столько, сколько
нужно. Понятие «нужно» формируется на основе двух, порой взаимоисключающих подходов. Первый заключается в том, чтобы увеличить время работы. Официально в центре
пятидневная рабочая неделя. Хотя Центр работает семь дней в неделю. В субботу работает
секретарь и преподаватели, а в воскресенье только преподаватели. В случае необходимости, например, подготовка к семинару, сдача ответственной работы выходят все, кому
надо и работают столько, сколько необходимо. За счет продуманного распределения работ
и выскопроизводительной техники (компьютеры, ксероксы и т.п.) такие авралы, хоть и
случаются, но не затягиваются. Просто нужно пять-шесть часов поработать в выходные.
Второй подход связан с тем, что в центре преимущественно работают женщины и
руководитель постоянно учитывает эту особенность. При появлении детских и женских
болезней, возникновении семейных обстоятельств и т.п. работник освобождается от работы. Такие пропуски не считаются отягчающим обстоятельством и работнику даже может
быть сохранена зарплата. Правда, при этом, дается понять, что допущенное послабление
необходимо отработать.
Тяжелая ситуация с финансированием создала необходимость использования сокращенного рабочего времени. После расширения штата в 95-96 гг. и сокращения финансирования в 96-97 гг. для оплаты всех работников денег не хватало и некоторые из них
были переведены на сокращенную рабочую неделю. Прежде всего это коснулось секретарей – две секретарши стали работать по полдня, при соответствующем сокращении зарплаты. Произошло несколько увольнений – штатные социологи из информационной
службы уволились. Их увольнение было не очень вынужденным, скорее молодые люди
потеряли интерес к работе и, одновременно, нашли новую работу. Но их уход был воспринят с некоторым облегчением – исчезла необходимость увольнять штатных работников. Для нескольких специалистов была снижена зарплата. Например, психологи продолжали работать с возрастающей нагрузкой, хотя их зарплата реально уменьшалась. Но ими
руководил интерес к работе, которая стала получаться и развиваться. По мере развития и
признания своего проекта они рассчитывали на признание и новое финансирование.
На некоторых курсах произошло увеличение стоимости и, за счет этого зарплата
преподавателей не изменилась. Правда некоторые другие курсы прекратили свое существование и преподаватели либо получили уменьшение нагрузки, либо от их услуг отказались совсем.
6
Задержки зарплаты. Задержки заплаты не носят систематического характера. Они
являются следствием задержек финансирования. Чаще всего это выражается в том, что
зарплата выплачивается частями. Стопроцентной задержки на долгий срок никогда не было. Это достигается за счет нескольких способов. Первый – это регулярное получение финансирования. Конечно, его получить нелегко, но чаще всего этого удавалось добиться.
Второй – это наличные деньги, которые приходят в форме оплаты за учебу, товары и услуги. Эти деньги не регулярны, но они помогают осуществить выплаты, если задерживается
финансирование. Наконец, третий способ – «черный нал». Его немного, но он есть и помогает выжить в критических ситуациях.
Выдача товаров под зарплату в Социальном центре существовала только тогда, когда
при Центре был магазин. Если работники хотели выбрать себе что-то из того, что было в
магазине, то они могли это сделать купив по сниженной цене (без торговой надбавки) или
взять в счет зарплаты. Обязательной отоварки в счет зарплаты в Социальном центре никогда не было.
2. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА
Ориентиры кадровой политики. Социальный центр относится к числу тех немногих организаций, которые ориентированы не только на коммерцию. Условием получения
средств (бюджетных и коммерческих) является качественная работа. Поэтому высокая
квалификация является безусловным приоритетом для специалистов и преподавателей. О
фирменном стиле уже упоминалось выше. Но это требование больше распространяется на
технический персонал, хотя и специалисты должны тоже учитывать это в своей работе.
Если проект финансируется достаточно, то для него подыскиваются лучшие специалисты, каких только можно найти. Например, в 94-96 гг. для обучения специалистов приглашали даже специалистов из Москвы и Санкт-Петербурга. Если средств не хватает, то
стараются сохранить тех, кого возможно.
После того, как было сформировано ядро коллектива появилась необходимость сохранять кадровых работников. Их опыт работы и включенность в деловые и неформальные связи создавали им специфическую квалификацию. Но имело значение и личная ситуация работника.
Долгое время в Центре работала одна сотрудница, которая за три года прошла
путь от секретарши до координатора проекта. Но со второго года у нее начались
проблемы личного характера и она стала уходить в запои. Примерно пять раз вставал вопрос о ее увольнении, но каждый раз вопрос откладывался. Не только потому,
что она все знала, помнила и работала без счета времени, но и потому, что все знали:
если она будет уволена, то обязательно сопьется. После очередного срыва устраивался разнос, слезы, обещания исправиться и т.п. В конце концов, после того, как было
сорвано одно из мероприятий она сама подала заявление об уходе.
Проблема сокращения численности последний год встала перед социальным центром очень остро. Ограниченность финансирования вынуждала отказываться и от штатных работников и от совместителей. Зная ситуацию руководство стремилось сделать их
менее болезненными. Например, одна штатная секретарша была уволена, но при этом была учтена ее семейная ситуация. У нее часто болел ребенок и муж требовал, чтобы она сидела с ним, благо, он неплохо получал. Сама секретарша работала с удовольствием, ей
нравилась и работа и коллектив, но она вынуждена была согласиться с необходимостью
сокращения, хотя и без особого восторга. Увольнение другой секретарши, которая в профессиональном отношении была равна ей, было бы для той тяжелым ударом. Примерно
так же решались и все другие сокращения. Увольняемого работника могли даже придержать, чтобы он поискал себе новое места.
В силу этой же нехватки финансирования стал проявляться принцип избирательности в вопросах поддержки работников. Во-первых, есть перспективные направления, с ко-
7
торыми Центр связывает свои перспективы. Сейчас это Центр практической психологии и
программа профилактики наркотической зависимости. Основные усилия направлены на
поиски финансирования и для этого привлекаются свободные средства. Во-вторых, есть
значимые, но не первостепенные направления. Например, информационная служба, раньше считавшаяся ведущей, сейчас финансируется по остаточному принципу. Наконец, третья группа проектов – судьба которых зависит от усилий специалистов, их реализующих.
Например, некоторые платные курсы существовали только до тех пор, пока они были рентабельны. На просьбы преподавателей продлить занятия руководство центра отвечало:
ищите способы увеличить число платежеспособных клиентов. Найдете – оставим, не
найдете – закроем.
Принятие решений по занятости. Основные кадровые решения принимаются директором Центра. Правда в последнее время, в связи с увеличением числа персонала
функцию приема стала выполнять заместитель директора Центра. Она, как руководитель
учебного комплекса, принимает преподавателей совместителей. Правда, если это касается
тех курсов, которые важны для центра, то заместитель согласовывает свое решение о приеме с директором.
Интересна технология принятия решений об увольнении. Оно почти никогда не бывает одномоментным. В начале накапливается сумма случаев нарушений и или промахов.
Заместитель или кто-то из работников сообщают директору о совершенном промахе или
некачественной работе. Директор и сама может обнаружить некачественную работу и зафиксировать этот факт. Случай нарушения фиксируется в двух случаях: первый – когда
Центр хочет избавиться от человека и начинает собирать на него «компромат», второй –
когда действия работника наносят, по мнению руководства, вред Центру. Фиксация нарушения носит неформальный характер. Фиксируется сигнал о нарушении, проводится небольшое разбирательство с целью установления истины. На этой стадии большинство
сигналов гаснет. Но если факт нарушения установлен, то на следующей стадии проводится разбор ситуации с самим нарушителем. Ему либо ставится на вид недопустимость его
действий, либо выясняется несправедливость предъявляемых претензий. Если такие «разборки» становятся частыми, то в ходе очередной работнику предлагают поискать другое
место работы. Легче всего такие вопросы решаются с совместителями. С ними заключается контракт на выполнение работ, а при наличии претензий, контракт просто не возобновляется. Труднее с постоянными работниками. Специфическая квалификация постоянных
работников делает их замену трудным делом. Так в 95-98 года в центре сменились три
главных бухгалтера. Каждый раз это была очень тяжелая ситуация, связанная с тем, что
уходящий бухгалтер не был расположен добросовестно передавать дела новому. Примерно так же обстояло при уходе секретарей, социологов, юриста.
Профсоюзы и их участие в регулировании занятости. Профсоюза, как такового в
Центре нет. Патерналисткие ориентации директора и особенности небольшого женского
коллектива позволяют многие проблемы решать непосредственно. Интересным выглядит
наблюдение о том, как заместитель директора выполнял функции профсоюзного лидера.
Чаще всего это проявляется в предпраздничные дни, когда надо согласовать график работы Центра. Директор всегда настаивает на меньшем количестве выходных, а коллектив,
через заместителя, настаивает на большем их числе. В результате переговоров, как правило, достигается компромисс. Реже, но схожим образом, ведутся переговоры о премиях,
сверхурочной работе, распределении работы и т.п. Заместителя директора даже в шутку
называют профоргом.
Политика приема.
8
Политика приема заслуживает отдельного описания потому что здесь произошли
наиболее существенные изменения. На самых ранних порах Социальный цент был, своего
рода, отстойником для бывших работников обкома комсомола. Туда принимали тех, кто
не мог найти более удачного места. Несложная работа и традиционная исполнительность
таких работников делала такой принцип подбора персонала приемлемым. Тем более, что
обком, обладавший еще влиянием, обеспечивал за это Центру благоприятные внешние
условия. По мере становления Центра его деятельность усложнялась и происходил переход к усилению профессионального подбора. В это время начинает господствовать знакомственный найм. В основном, это по прежнему бывшие комсомольские работники, но
все они одновременно были неплохими профессионалами.
В 1993 г. в Центр пришел юрист, в прошлом, работник обкома ВЛКСМ, который ушел оттуда в самом начале 90-х годов. В то время он пробовал вести гражданские дела и начинал адвокатскую практику. Но на самостоятельную практику у него
не хватало средств и опыта. С директором Центра было заключено следующее соглашение: юрист начинает работу по созданию молодежной юридической консультации, в рамках Центра, и обслуживает Центр в правовом отношении. Вместе с тем
он начинает развивать свою практику, совмещая ее с работой в Центре. Этот специалист проработал в Центре два с половиной года. Особых успехов в создании молодежной службы по правовому обслуживанию молодежи он не достиг, но удачно обслуживал и сам Центр, и все организации (например, комитеты по делам молодежи
всей области) в правовом отношении. Зато, он сформировал себе круг постоянных
клиентов и полностью занялся юридической практикой.
По такой схеме отработало несколько специалистов из числа бывших комсомольских работников. Правда не у всех работа в Центре складывалась удачно. Знакомство с
коллективом и директором влияла только на прием. Но уже с 93 г. жесткий спрос, независимо от «происхождения» стал нормой. Несколько бывших комсомольских аппаратчиц
были уволены с довольно сильным скандалом. Они никак не могли понять, почему к ним
предъявляют очень жесткие требования.
В это же время начинают появляться специалисты-некомсомольцы. Правда, для их
приема используются все те же знакомственные каналы. Только с 1997 года у директора
Центра вызревает представление о том, что знакомственный найм доставляет слишком
много хлопот. Ярче всего это проявилось на отношениях с бухгалтерами.
В 1992 г. в Центр пришла очень добровестная и грамотная женщина на должность главбуха. Она поставила работу бухгалтерии на очень высокий уровень и благодаря ее стараниям все проверки проходили в Центре очень успешно. За три года
работы она выросла в профессиональном отношении настолько, что ее пригласили
главным бухгалтером в самый крупный Универмаг города. Ее уход поставил Центр в
крайне тяжелое положение. Найти такого же специалиста было просто невозможно.
С помощью ушедшей бухгалтерши была найдена претендентка, но она не смогла
проработать и года, затем с интервалом в 10-12 месяцев сменились еще два бухгалтера. Каждый раз этих людей находили по знакомственным каналам и каждый раз
возникал конфликт. Для бухгалтеров казалось, что в Центре чересчур высокие требования и низкая зарплата. Снизить требования руководство не могло, так как получение бюджетных денег требовало особой ответственности, а на увеличение зарплаты денег не было. Кстати, зарплата бухгалтеров была равна зарплате директора Центра и даже выше – около 2 млн. руб. В конце концов, расставаясь с очередным бухгалтером и не имея рекомендованных кандидатур, от отчаяния было дано объявление в газету. Откликнулось несколько претендентов и директор без труда выбрала
подходящую кандидатуру. Нельзя сказать, что выбор был удачный - через год бухгалтер снова ушла. Но теперь уже новый специалист подбирался только по объявлению. С бухгалтером, который пришел со стороны оказалось легче и работать и рас-
9
ставаться. Последний бухгалтер отработала уже полгода и пока нареканий не вызывает.
Подобная практика становится в Центре постоянной. Даже преподавателей курсов
стали подбирать давая объявления в газету. Знакомственный найм хотя и остался, но теперь он не является основным способом работы.
Контакты со службами занятости и другими посредниками на рынке труда.
Социальный центр ни разу не прибегал к услугам посредников. Директор считала, что она
сама сможет подобрать себе людей, если не для работы, то хотя бы для обучения и потом,
дальнейшей работы. Этому способствовало также и то, что у сотрудников Центра имеется
широчайший круг знакомых и им не представляло труда найти себе нужных работников.
Правда сам Центр неоднократно выступал посредником на рынке труда. Проводя
курсы профобучения, в частности, секретарей-референтов, Центр оставлял у себя сведения
о слушательница и предоставлял некоторым фирмам информацию о работницах. Постоянной эта деятельность не стала, но несколько секретарш, проходивших обучение в Центре получили таким образом работу. Интересный опыт был наработан в 1998 г., когда Социальный центр получил заказ от московской частной биржи труда «Анкор» заказ на подбор персонала для представительств в г Кемерово известных фирм «Нестле», «Проктер
энд Гэмбл». Работа была выполнена, но продолжения она не получила.
Профобучение, повышение квалификации и переподготовка персонала
Обучение сотрудников в Социальном центре велось с самого начала его образования. Уже через два месяца сотрудники стали ездить на курсы. Благодаря близости к обкому комсомола у них была информация обо всех курсах, школах, семинарах и т.п. Кроме
того, обком оказывал помощь в выплате командировочных.
Выбрав несколько направлений работники социального центра стали постоянными
слушателями нескольких курсов.
Примером такого постоянного сотрудничества в обучении служит взаимодействие с петербургским центром психотерапии «Гармония». Это тоже негосударственная организация, где работали молодые психологи, использовавшие интересные и весьма эффективные методики психологической работы. Сначала директор
центра прошла обучение в Петербурге, потом, организовала учебу там нескольких
специалистов. Интерес к методикам «Гармонии» был очень велик, а ездить к ним
было очень дорого. Поэтому, с помощью областного комитета по делам молодежи
была организована серия обучающих семинаров. В ходе этих семинаров предполагалось не только обучать психологическим методикам специалистов по работе с молодежью, но и выучить своих специалистов так, чтобы они могли проводить обучение
без питерцев. За три года эта идея была реализована и Социальный центр получил не
только специалистов, владеющих методиками, но и преподавателей, которые могли
обучать этим методикам. В дальнейшем, они стали обогащать и развивать идеи, полученные от своих учителей. В итоге, в Социальном центре сформировалась интересная группа психологов, которые продуктивно работают сразу в нескольких
направлениях.
Обучение психологов – очень удачный проект, который принес Социальному центру
известность и авторитет. Они не только учились сами, но и обучали других, а главное
формировали преподавательский корпус в других территориях области. Сейчас в центре,
практически все работники прошли через обучение и специализацию. Директор центра
каждый год принимает участие в зарубежных семинарах, которые организуются российским Комитетом по делам молодежи. За последние три года она посетила с Финляндию,
Францию, Голландию и Германию где знакомилась с различными сторонами работы мо-
10
лодежных организаций. Оттуда, практически всегда она привозила интересные идеи, которые реализовывались в Центре.
После одной из поездок были привезены несколько керамических масок, разрисованных вручную. После обсуждения со специалистами была создана студия масок «Лик». Центр заказывал керамические формы, а педагоги и психологи использовали эти маски для работы с детьми, которые разрисовывают их с огромным интересом. Мало того, на всех городских мероприятиях и по выходным Социальный центр
организует выезд студии в места массового отдыха и предлагает разрисовывание масок, как детский аттракцион. Это мероприятие даже способно окупать себя и руководитель студии пользуется полученными средствами для развития своего проекта.
В целом же, привезенная идея, сохраняя оригинальность, стала перспективным и
рентабельным направлением.
На долю других штатных сотрудников приходятся более простые формы обучения –
региональные семинары и конференции. Через обучение проходили и бухгалтеры. Первый
бухгалтер ездила в Москву на курсы по некоммерческим организациям, которые тогда
можно было регистрировать только в Москве. Но оценивая перспективу руководство Центра решило, что это будет полезно и бухгалтер Центра была на этих курсах единственным
иногородним слушателем. Даже секретари прошли через специализированные курсы в
Кемерово и Новосибирске. Среди совместителей тоже проводится обучение. Многие преподаватели курсов, особенно те, кто работает с детьми прошли обучение по проблемам
детской психологии и методикам работы с детьми. Полученный опыт и владение оригинальными методиками позволило им поднять качество преподавания и, тем самым, увеличить конкурентоспособность своих курсов.
Таким образом, обучение в Социальном центре – это одна из важнейших сфер деятельности. Формального требования связанного с необходимостью переобучения нет.
Просто тем, кто желает работать более сложно и интересно Центр идет навстречу и предоставляет такую возможность. Такой работник может рассчитывать на поддержку руководства в реализации какого-то своего проекта. В целом обучение и развитие работников является организационной ценностью.
Формы занятости и оплаты труда для разных категорий персонала.
Трудовые отношения в Социальном центре всегда оформляются контрактом. Даже
небольшие работы оформляются соответствующим договором, где указывается вид работ,
срок их выполнения и размер вознаграждения. Для совместителей используются контракты на определенные объемы работ. Например, в контракте с преподавателем курсов указывается, количество часов, которые он должен отработать и сроки проведения занятий.
Здесь же указывается часовая ставка или общий размер вознаграждения.
Для штатных работников контракт имеет другую форму. Во-первых, он бессрочный.
Правда для новых работников используется испытательный срок. Если раньше он был исключительной мерой, применяемый к незнакомым новичкам, то теперь через испытательный срок проходят все штатные работники. Главным содержанием контракта штатного
работника является перечисление его функций и обязанностей. Оклад, указываемый в
контракте невелик. Он меньше потому, что сотрудникам предоставляется подрабатывать,
как совместителям. Например, вести занятия на курсах или еще в каких ни будь проектах
Центра. Кроме того, они могут рассчитывать на некоторое количество «черного нала» в
качестве премии или доплаты.
Неформального найма в Центре практически нет. Эта форма используется редко, для
выполнения ремонтных или других работ такого плана.
Роль социальных благ и гарантий в решении вопросов занятости (привлечении
и удержании нужных работников).
11
Особых благ в Социальном центре для работников не существует. Хотя сказать, что
они не получают никакой поддержки от руководства помимо зарплаты тоже нельзя. Уже
говорилось о режиме работы. Практически во всех случаях, когда сотрудникам требуется
освобождение от работы они его получают. В этом заложена немалый смысл, так как
большинство сотрудниц – женщины, имеющие детей. Некоторые из них материодиночки. Для них такая возможность представляется весьма важным благом, которое в
других местах с таким уровнем оплаты просто не предоставляется.
Еще одной формой является возможность пользоваться услугами Центра – обучать
детей, отправлять их в поездки, организуемые Центром, покупать продукцию, которую
реализует Центр. Все это делается не бесплатно, но по сниженным ценам.
Структура рабочей силы и ее изменения
За прошедшее время рабочая сила Социального центра претерпела значительные
изменения. Во-первых, произошло количественное увеличение всех категорий работников, штатных и совместителей. Во-вторых, если в первое время функционеры преобладали
над специалистами, то сейчас количество функционеров намного меньше, чем тех, кто работает непосредственно с людьми. Задача функционеров – обслуживать специалистов.
Социальный центр стал местом, где реализуются гуманитарные проекты и где предпочтение отдается реальной, а не бюрократической работе.
Изменения квалификации происходили в двух направлениях. Среди специалистов
наращивалась профессиональная квалификация, а среди штатных работников – специфическая квалификация. Основой специфической квалификации является внимание к клиентам, знание особенностей работающих специалистов и суть проводимого проекта. Знание
этого превращает штатных работников в очень ценных работников, которых трудно менять.
Социально-демографические характеристики персонала изменились незначительно.
СЦМК – женская организация. Мужчины там работают не более трех лет, даже в качестве
совместителей. Возраст всех работающих примерно одинаков. 90 % всех работников это
люди от 30 до 40 лет. Тех, кто старше и кто моложе этих лет в Центре очень мало.
В целом Социальный центр демонстрирует возможность успешного развития гуманитарной организации. Конечно, главным условием его функционирования стало бюджетное финансирование и поддержка государственных органов. Но в то же время собственная активность позволила Центру создавать перспективные направления и развиваться. Работа с персоналом носила эволюционный характер – там работали те, кто полезен организации. Когда это было нужно – там работали бывшие комсомольцы, когда поддержка посткомсомольских структур перестала быть решающей, то предпочтение было
отдано специалистам. Пока Центр нуждался в преданных кадрах, обеспечивавших сплоченность деятельности он выращивал кадры, когда авторитет стал довольно высок, то перешли к внешнему набору специалистов, которым сам факт сотрудничества с Центром открывал определенные возможности.
Другим слагаемым успеха является творческая направленность организации. Уделяя
много внимания коммерческим и финансовым вопросам Социальный центр, тем не менее,
не превратился в коммерческую организацию. Там можно получить невысокооплачиваемую и стабильную работу в довольно комфортных условиях (для работниковисполнителей), возможность подработки, дающей профессиональное развитие и дополнительный доход или возможность реализовать свой проект, при вполне сносном вознаграждении и организационной поддержке.