О преимуществах и перспективах интеграционных

Милеев В. В.
DBA,
руководитель
бизнес-практики
Института
Управления
социально-
экономическими системами
vladimir@mileev.ru
Шаров Д. В.
MBA, генеральный директор ГК «FILANCO»
d.sharov@citytelecom.ru
О ПРЕИМУЩЕСТВАХ И ПЕРСПЕКТИВАХ ИНТЕГРАЦИОННЫХ
ТЕЛЕКОММУНИКАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ
МЕЖГОСУДАРСТВЕННОГО УРОВНЯ
Компании группы FILANCO, телекоммуникационного оператора уровня Tier-2
(«оператор для операторов связи»), с 1999 года работают сначала на рынках России, а
затем и Украины. Это даёт возможность сравнивать, как тенденции российского рынка
влияют на рынок Украины, и как украинские тенденции влияют на российский рынок.
Мы видим, в каком направлении движутся наши национальные рынки предоставления
услуг
широкополосного
доступа
(ШПД)
в
Интернет,
межоператорского
взаимодействия, магистральных каналов связи, а также можем судить о некоторых
сопутствующих услугах, таких как регистрация доменных имён, виртуальный хостинг
и услуги дата-центров, а также о предоставлении услуг IP-связанности.
Примерно семь-восемь лет назад на украинский рынок связи пришли российские
гиганты – ВымпелКом и МТС. Они приобрели значительные активы, перестроили
рынок под свои представления. За ними на Украину потянулись операторы калибром
помельче. Достаточно высокая плотность платежеспособного населения позволила
начать конкурентные войны и маркетинговые игры. В результате, в течение двух лет
после прихода туда российских компаний, включая FILANCO, рынок Украины
опустился до состояния низкой доходности, низкой маржинальности.
На сегодняшний день украинский телекоммуникационный рынок имеет
отрицательную динамику доходности, и, по нашим предположениям, примерно в
течение двух ближайших лет на нём возможны революционные изменения.
Объясняется это тем, что украинский рынок невелик, примерно на порядок меньше
российского. На нём нет телекоммуникационных монополий – существуют как
1
минимум три компании, обеспечивающие покрытие по всей территории Украины1. Изза высокой конкуренции стоимость операторских услуг на рынке Украины близка к
себестоимости, существенных средств на развитие и модернизацию сетей практически
нет. Компании продолжают существовать за счет активов и операций, базис которых
был заложен более пяти лет назад, надеясь «пережить» своих конкурентов, чтобы в
более благоприятном будущем возродиться в новых условиях.
Стагнация
и
регресс
на
родине
гонят
небольшие
украинские
телекоммуникационные компании на рынок России как более маржинальный. Тому
есть несколько рациональных причин. В их числе, во-первых, линии связи между
нашими странами. Ресурс существует, он доступен по цене, он позволяет развернуть
клиентоориентированный бизнес в России, техническая основа которого может
располагаться
на
территории
Украины.
Во-вторых,
сравнительная
лёгкость
юридической организации бизнеса в России иностранными частными и юридическими
лицами.
Такие течения в телекоммуникационных активах наших стран, несомненно,
выравнивают общие уровни доступных услуг и цен, сглаживают технологическое
неравенство, стабилизируют финансовые условия, гармонизируют бизнес-отношения и
сближают нормативно-правовое регулирование. Но эти же жёсткие факторы
заставляют использовать новые методы и подходы в руководстве бизнесом.
Учитывая состав аудитории, не претендуя на всеохватность и сохраняя
актуальную коммерческую тайну, кратко расскажем об успешном примере решения
одного из важнейших стратегических вопросов: маркетинговом менеджменте,
изменённом
под
давлением
обстоятельств
вследствие
российско-украинских
интеграционных процессов управления международной компанией.
Головной
(международный)
офис
занимался
вопросами
стратегического
управления – создавал стратегию и структуру компании, занимался планами и
текущими делами уровня всего холдинга, назначал руководителей подчинённых
офисов и осуществлял контроль их деятельности.
Национальные офисы располагались, за редкими исключениями, в столицах
государств. В функции национального офиса входили продажи, мониторинг и анализ
национального
рынка,
планирование
маркетинговых
акций,
финансирование
рекламных и маркетинговых акций частично самостоятельно (в рамках своего
бюджета), а частично от центрального офиса, а также текущая инженерная разработка
1
В России таких компаний нет – даже Ростелеком покрывает не всю территорию РФ.
2
конкретных проектов. Сложные проблемы решались прилетающими из Центра
специалистами.
Региональные национальные офисы располагались в крупных или узловых
городах и покрывали потребности в текущей эксплуатации и поддержке клиентов,
настройке оборудования при изменениях условий эксплуатации, а также решали
вопросы документарного обслуживания бизнеса.
Вся национальная отчётность, вся национальная аналитика текущего состояния
рынка и все планы по освоению национальных рынков составлялись именно
национальными офисами. Такой подход приводил к тому, что национальные офисы
сначала сами планировали свою деятельность и бюджеты, а потом сами отчитывались
по выполнению своих же планов перед головным офисом. Если «националы»
сообщали, что «национальный рынок падает, наши услуги мало востребованы» –
головному офису оставалось либо верить, либо вести исследования самостоятельно,
либо дублировать исследования рынка сторонними аналитиками. А если национальные
офисы требовали новой маркетинговой кампании для продвижения услуг, то они же
являлись планировщиками этой кампании, а затем и оценщиками её эффективности.
Соответственно, об общей эффективности работы речь шла весьма условно:
затраты на маркетинг и рекламу росли не просто темпами, опережающими продажи, а
снежным комом. Эффекта же был крайне мал. Информационные потоки выглядели
безобразно, материальные и финансовые – и того хуже: кто планировал потребление
ресурсов, тому они и направлялись, и тот же и отчитывался за эффективность их
использования.
Головной офис
Национальный офис
Региональные
национальные офисы
Рис. 1. Иерархия управления до реструктуризации.
Конечно, теоретически контролировать такую работу можно. Например,
привлекая со стороны экспертов или используя репрессии службы внутреннего аудита.
3
Но то и другое потребовало бы дополнительных затрат к уже существующим, причём
очень существенных – модель предрекала кратное увеличение.
Поэтому головной офис, исходя из того, что «хуже уже всё равно некуда»1,
сломал все стереотипы и поступил как рачительный хозяин – сменил систему2: в
национальном офисе были сокращены должности всех аналитиков-маркетологов и всех
рекламистов,
а
соответствующие
отделы
упразднены.
Вместо
собственных
неэффективных подразделений были наняты четыре авторитетные местные компании:
две – на маркетинговую аналитику, две – на рекламу.
Реклама
Маркетинг
Головной офис
Национальный офис
Региональные
национальные офисы
Рынок
Рынок
Рис. 2. Информационная схема бизнес-процессов после реструктуризации.
Образовалось информационное кольцо3, в котором все элементы были
вынужденно заинтересованы в своей эффективной работе, а информация ни в каком
участке не шла навстречу и не пересекалась – не искажалась, только поступательно
вперёд:
«маркетинг»
брал
от
«национального
офиса»
текущие
результаты
деятельности, а от «рынка» – его текущее состояние, систематизировал эти данные и
выделял из них информацию, существенную для внимания «головного офиса» –
рекомендации по поведению на этом конкретном национальном рынке.
Следует заметить, что при всех недостатках описываемое национальное подразделение
оставалось одним из самых перспективных. Однако затратные части бюджета также поражали
воображение. При этом самый тщательный аудит не выявлял никаких юридически наказуемых
нарушений – дело было в исключительной нерациональности общего менеджмента, обусловленного, не
в последнюю очередь, национальными особенностями.
2
Аллюзия на анекдот советских времён про сантехника в райкоме партии.
3
Милеев В. В., Милеев Ю. В. Кольцо управления как альтернатива традиционным формам
управления предприятием // Журнал для акционеров. 2008. - № 1-2 (179). - С. 12-14.
1
4
«Головной офис» исследовал информацию, моделировал, «абстрагировался»,
бюджетировал и в итоге принимал решения, например, о выделении (или не
выделении) дополнительных ресурсов для этого национального рынка (чаще –
финансовых, реже – инженерных или интеллектуальных).
Все эти решения передавались рекламным, точнее – маркетинговым, но уже не
аналитическим, а, разрешим себе так выразиться, «синтетическим» агентствам,
которые разрабатывали программу обновлённого поведения бренда на рынке в рамках
утверждённого головным офисом бюджета.
А национальный офис сосредоточился на ключевых процессах – на продажах и
на техническом проектировании.
Функции региональных национальных офисов не изменились – они так и
остались «аэродромами подскока».
Такая система позволила вдвое сократить издержки и в полтора – повысить
продажи. Только на этой оптимизации национальный офис «похудел» по численности
работников почти вдвое. Но это были первые результаты. Последующие – это
повышение оценки удовлетворённости заказчиков, почти пятикратный рост повторных
обращений и, в дальнейшем, удвоение доли национального рынка за одно полугодие.
Для головного офиса неоценимым результатом стало появление прозрачности и
повышения качества управления. Было принято решение о широком (но постепенном,
планомерном) внедрении этого типа отношений на остальных рынках присутствия.
Конечно, реальная схема описанного составного полистабильного гомеостата
является существенно более сложной. Наш пример является лишь иллюстрацией
преимуществ и перспектив, которые открываются перед коммерческими компаниями
вследствие интеграционных процессов между нашими странами. Ещё более важным
является то, что всесторонняя российско-украинская интеграция вовлечённых
социально-экономических систем позволяет мультиплицировать опыт и повысить
вероятность получения эффектов синергии.
5