2.2. Чрезвычайное антикризисное управление
реклама
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА И ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ ПРИ ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ» Факультет «Международный институт государственной службы и управления» Е.А.Файншмидт АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ Учебное пособие Москва 2012 Оглавление ВВЕДЕНИЕ .............................................................................................................. 5 ТЕМА 1. КРИЗИСЫ: КОНЦЕПЦИИ, СУЩНОСТЬ, ВИДЫ И ЭТАПЫ .......... 8 1.1. Различные толкования понятия кризис .................................................... 8 1.1.1. Кризис как нисходящая фаза экономического цикла. ............................... 9 1.1.2. Структурные кризисы ................................................................................. 11 1.1.3. Системный кризис ....................................................................................... 12 1.1.4. Кризис как нарушение равновесия ............................................................ 13 1.1.5. Зарубежные толкования кризиса ............................................................... 14 1.1.6. Авторское толкование кризиса .................................................................. 15 1.2. Классификация кризисов ............................................................................ 18 1.2.1. Формальная классификация кризисов ...................................................... 19 1.2.2. Классификация кризисов в зависимости от стадии жизненного цикла организации ............................................................................................................ 20 1.2.2.1. Этапы жизненного цикла организации Л.Грейнера ..................... 20 1.2.2.2. Теория жизненных циклов организации И.Адизеса ..................... 23 1.2.3. Прагматическая классификация кризисов предприятий ........................ 26 1.2.3.1. Внезапные кризисы предприятия ................................................... 26 1.2.3.2. Тлеющие кризисы предприятия...................................................... 28 1.2.3.3. Преднамеренные кризисы ............................................................... 30 ТЕМА 2. АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ: СПЕЦИФИКА, СУЩНОСТЬ И ФУНКЦИИ ......................................................................................................... 32 2.1. Эволюция содержания и понятий антикризисного управления ........... 32 2.2. Чрезвычайное антикризисное управление ............................................... 35 2.3. Рутинно-профилактическое антикризисное управление ........................ 39 2.4. Провокативное антикризисное управление ............................................. 41 2.5. Основная проблема антикризисного управления .................................... 43 ТЕМА 3. АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ НА МИКРОУРОВНЕ (ПРЕДПРИЯТИЯ, ОРГАНИЗАЦИИ) .................................................................. 47 3.1. Содержательные аспекты антикризисное управления на микроуровне47 3.1.1. Содержание чрезвычайного антикризисное управления ....................... 47 на микроуровне ...................................................................................................... 47 3.1.1.1. Экспресс-анализ (экспертная оценка) состояния предприятия .. 48 3.1.1.2. Программа чрезвычайных мер по стабилизации ситуации (программа стабилизации)............................................................................ 50 3.1.1.3. Диагностика состояния антикризисного предприятия ................. 54 3.1.1. 3.1. Анализ внешней среды предприятия ......................... 54 3.1.1. 3.2. SWOT-анализ ................................................................ 59 3.1.1. 3.3. Анализ внутренней среды ........................................... 60 3.1.1.3.4. Анализ финансового состояния предприятия (финансовый анализ) ............................................................................................ 63 3.1.1.3.5. Прогнозирование вероятности банкротства предприятия ......................................................................................................... 67 3.1.1.3.6. Оценка руководства ...................................................... 78 3.1.1.3.7. Диагностика состояния предприятия по ключевым организационно-управленческим параметрам его деятельности79 3.1.1.4. Выбор и выработка антикризисной стратегии ............................. 80 3.1.1.4.1. Стратегия консолидации и рационализации ............. 82 3.1.1.4.2. Стратегия реструктуризации ....................................... 83 3.1.1.4.3. Стратегия развития и инновационного подхода ........ 84 3.1.1.5. Разработка плана кризисных мероприятий ................................... 87 3.1.1.6. Мероприятия по реализации плана и контроль его выполнения 90 3.1.1.7. Содержание чрезвычайного антикризисное управления в условиях макроэкономической неопределенности .................................................... 93 3.1.2. Содержание рутинно-профилактического антикризисное управления на микроуровне ...................................................................................................... 98 3.1.3. Содержание провокативного антикризисное управления на ............... 102 микроуровне ......................................................................................................... 102 3.2. Организационные аспекты антикризисное управления на микроуровне (корпоративного).............................................................................................. 107 3.2.1. Самостоятельное антикризисное управление ........................................ 107 3.2.2. Антикризисный консалтинг ..................................................................... 110 3.2.4. Привлечение антикризисного директора ................................................ 112 3.2.5. Антикризисное управление под контролем кредиторов ...................... 116 ТЕМА 4. РОЛЬ ИНСТИТУТА НЕСОСТОЯТЕЛЬНОСТИ (БАНКРОТСТВА) В АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕЕ .......................................................... 120 4.1. Становление и развитие института несостоятельности ....................... 120 4.2. Институт несостоятельности: элементы, виды и роль в рыночной экономике ......................................................................................................... 127 4.3. Институт несостоятельности в современной российской ................... 129 экономике ......................................................................................................... 129 4.3.1. Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)» от 26 октября 2002 г. № 127-ФЗ................................................................................... 131 4.3.1.1. Общие положения Федерального закона ..................................... 131 «О несостоятельности (банкротстве)» ...................................................... 131 4.4. Специфика, проблемы и возможности антикризисное управления в делах и в процедурах в делах о несостоятельности ..................................... 137 4.4.1. Антикризисное управление в рамках действия Главы II (Предупреждение банкротства) Закона ............................................................ 140 4.4.2. Антикризисное управление в процедуре наблюдения .......................... 143 4.4.3. Антикризисное управление в финансовом оздоровлении ................... 146 4.4.4. Антикризисное управление во внешнем управлении ........................... 150 4.4.5. Антикризисное управление в конкурсном производстве ..................... 156 4.4.6. Условия успешного антикризисное управления при заключении мирового соглашения .......................................................................................... 160 ТЕМА 5. ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ...... 163 5.1. Предпосылки государственного регулирования экономики................ 163 5.2. Мировые экономические кризисы .......................................................... 166 5.3. Кейнсианский и неокейнсианский государственный антикризисное управление ........................................................................................................ 170 5.4. Государственный антикризисное управление, основанный на концепциях монетаризма ................................................................................ 174 5.5. Институциональный подход в государственном антикризисное управлениее ...................................................................................................... 178 5.6. Основные направления государственного антикризисного регулирования на микроуровне ...................................................................... 185 5.7. Государственные антикризисные программы в России ....................... 190 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ ........................................... 197 Введение Отношение к кризисам в России остается негативным как на уровне отдельных предприятий, так и на уровне народного хозяйства. Из-за этого в образовательных стандартах, книгах и статьях специалистов, докладах и выступлениях все, что имеет отношения к кризисам, имеет приставку «анти». Хотя в практической жизни появляется все больше руководителей предприятий и администраторов, которые поняли, что кризисами можно удачно воспользоваться, что кризисы можно с пользой организовать. Таким образом, «кризисное управление» на практике стало приобретать черты «антикризисного управления». Термин "crisis management" впервые появился в зарубежной (американской) печати после военно-политического конфликта Советского Союза и США 1962 г. (так называемый «Кубинский кризис»), и с тех пор этот термин применяется в отношении военно-политических кризисных ситуаций, в области медицины катастроф и для обозначения антикризисного PR.1 В то же время применительно к кризисам предприятий "антикризисное управление» как концепция, теория, методология начал развиваться за рубежом только со второй половины 1980-х годов. Первая монография, озаглавленная “Crisis Management. Planning for the Inevitable” ("Кризисное управление. Планирование неизбежного") появилась в США в 1986 году и была посвящена она как раз антикризисному управлению в отношении предприятий. 2 С тех пор этот термин из журналистского клише превратился в научное понятие и именно в этом качестве он и существует до сих пор. В настоящей работе рассматриваются сущность, типы, антикризисного концепции, специфика, стратегии, организационные механизмы и методы управления; анализируются и формулируются представления о кризисах социально-экономических систем, в том числе государств, государственных территориальных образований и хозяйствующих субъектов; рассматривается сущность, основные элементы, структура и механизмы института несостоятельности и применения этих механизмов в антикризисном управлении организаций. В работе были использованы советские, российские и зарубежные нормативные правовые международных акты, организации; обзоры работы и исследования; отечественных и материалы зарубежных специалистов. 1 ALLWords.com, -http://www.allwords.com/word-crisis%20management.html. Fink, Steven. Crisis Management. Planning for the Inevitable. – An Authors Guild Backinprint.com Edition. Lincoln, NE, USA - 1986. 2 Тема 1. Кризисы: концепции, сущность, виды и этапы 1.1. Различные толкования понятия кризис Термин кризис является ключевым в понятийном аппарате и концепциях антикризисное управления. От того, какое содержание вкладывается в понятие кризис, непосредственно зависит и содержание антикризисное управления. Этимологически термин кризис происходит от древнегреческого глагола krinein, означавшего «разделять, определять, решать, судить».3 Отсюда в самом общем виде кризис - момент, разделяющий все то, что было раньше, от того, что будет после; поворотная точка, поворотный момент (англ. – Turning point); очень опасная, полная угроз ситуация, требующая немедленного решения.4 Вместе с тем необходимо отметить, что существует и такое представление о кризисе, содержит в себе потенциал согласно которому критическая ситуация не только разрушения, но и обновления, развития. Есть очень большие основания толковать кризис как процесс, потенциально могущий иметь не просто благоприятный исход в виде возврата к докризисному прошлому, а быть стимулом для обновления и развития. Многие действия, немыслимые в обычной ситуации, можно реализовать в ситуации кризисной. Многие застарелые недостатки и 3 New Websters’s Dictionary of the English Language, Surjeet Publications, Delhi, India, 1988. - p. 376. New Websters’s Dictionary. -Op.cit. 4 слабости в кризисе могут быт преодолены, многими шансами в кризисе можно воспользоваться. Все рассуждения о потенциально позитивном исходе кризиса основаны на представлении, что кризис – некое стихийное явление, которое может иметь положительный результат. Вместе с тем, давно известна практика намеренного провоцирования кризисов: кризис можно спровоцировать у противника для его ослабления, у себя – для выявления скрытых врагов, разряжение нарастающих напряжений и других полезных целей. Помимо часто встречающегося определения кризиса как поворотной точки или поворотного момента («калька» с англ. Turning point), многие российские авторы противоречий в определяют кризис социально-экономической как «крайнее системе обострение (организации), угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде». Такое определение кризису дает коллектив авторов под руководством Э.М.Короткова в до сих пор самом полном исследования по антикризисному управлению.5 Так же толкуют кризис А.Е.Татарников6, Е.М.Михайлов7, К.В.Балдин и другие.8 1.1.1. Кризис как нисходящая фаза экономического цикла. Существует толкование кризиса как нисходящей фазы экономического цикла. 5 Коротков Э.М. и др. Антикризисное управление. Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005, С. 13. Татарников Е.А. Антикризисное управление. Учебное пособие. – М.: РИОР, 2005. – С. 7. 7 Михайлов Л.М. Антикризисное упарвление в промышленности. – М.: ЭКЗАМЕН, 2004, - С.18. 8 Балдин К.В., Передеряев И.И., Рукосуев А.В. Антикризисное упарвление: макро- и микроуровень. Учебное пособие. М.: «Дашков и К.», 2009. – С. 17. 6 Экономический цикл (волна) является общей чертой почти во всех областях хозяйственной жизни и для всех стран с рыночной экономикой. В той мере, в какой в России началось становление рыночных отношений, Россия стала подвержена циклическому развитию, в том числе ниспадающей фазе цикла – кризису. Экономические циклы (волны) — это периодические колебания деловой активности в обществе. Экономическая наука на основе анализа хозяйственной практики выделяет несколько типов экономических циклов, которые называются волнами. Им обычно дают имена ученых, посвятивших этой проблеме специальные исследования. Наиболее известны: циклы Н.Д. Кондратьева (50— 60 лет), получившие название “длинных волн”; их главной движущей силой являются радикальные изменения в технологической базе общественного производства, его структурная перестройка; циклы (волны) Эллиотта (29 лет), объясняющие движение цен на сырье зависимостью от ритмических колебаний эмоций инвесторов и массовой психологией потребителей; циклы С. Кузнеца (18—25 лет), т.е. “средние волны”, движущими силами которых являются сдвиги в воспроизводственной структуре производства; циклы К. Джаглера (7-11 лет), являющиеся взаимодействия многообразных денежно-кредитных факторов; итогом короткие циклы Дж. Китчена (3-5 лет), порождаемые динамикой относительной величины запасов товарно-материальных ценностей на предприятиях;9 частные хозяйственные циклы, охватывающие период от одного года до 12 лет и существующие в связи с колебаниями инвестиционной активности.10 В ситуации макроэкономического кризиса большинство предприятия также оказывается в чрезвычайно опасной кризисной ситуации. Однако эти кризисы вторичны, они наведены внешними обстоятельствами (спадом потребления, отсутствием кредитных ресурсов, др.), и вопрос о том, можно ли в условиях национального кризиса что-нибудь решить на уровне отдельного предприятия, можно ли путем неотложных действий вывести предприятие из такой кризисной ситуации, остается открытым. 1.1.2. Структурные кризисы Согласно одному определению, «Структурный кризис между старой структурой экономики и запросами новой - конфликт технологии. Структурный кризис сопровождается спадом общественного производства, нарушением нормального функционирования рынков и денежной сферы, безработицей и т. д. С. к. преодолевается, когда старая структура уступает место новым отраслям производства, новым формам организации и регулирования».11 9 Аукуционек С.П. Современные буржуазные теории и модели цикла: критический анализ. М.: Наука, 1984. - С. 26. 10 Балдин К.В., Зверев В.С., Рукосуев А.В. Антикризисное управление: макро- и микроуровень. //Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», Москва, 2008. - С.7. 11 Яценко Н.Е. Толковый словарь обществоведческих терминов.- М., 1999. Идея структурных кризисов может быть плодотворной. Необходимо только в каждом конкретном случае точно определить, какая структура перестала соответствовать новому чему (технологии, международному разделению труда, росту среднего класса, истощению природных ресурсов и др.), и такую структуру менять. 1.1.3. Системный кризис Системный кризис – всеохватный, многоаспектный (что соответствует метафорическому смыслу слова «системный»). Проявления современного системного кризиса весьма разнообразны и затрагивают практически все сферы социально-экономической жизни: и экономические макросистемы (производство, фондовый рынок, инновационная, платежная, ценовая, налогово-бюджетная и др. подсистемы), и социальные системы (контакты между людьми, межсубъектное доверие, уверенность в будущем, найм и увольнение, оплата труда, пенсионное обеспечение) и целый ряд институциональных систем (контрактная система, суд, прокуратура, институты государственного управления, правоохранительные органы и т.д.), и системы психологической адаптации человека к изменениям в окружающем мире. На микроуровне, кроме резкого снижения спроса на свою продукцию, ограничения возможностей кредитования и соответственного падения рентабельности производства предприятия, как уже говорилось, ощущают серьезное давление со стороны существующих и/или потенциальных доминирующих собственников. Таким образом, современный системный кризис носит не финансовый, а социальноэкономический характер.12 См.: Клейнер Б.Г. Ссборник «Стратегическое планирование и развитие предприятий. / Пленарные доклады Десятого всероссийского симпозиума. М.: ЦЭМИ РАН, 2010. 12 1.1.4. Кризис как нарушение равновесия Оригинальная концепция кризиса разрабатывалась А.А.Богдановым в рамках его теории «тектология» (Всеобщая организационная наука). А.А.Богданов рассматривал кризис как «нарушение равновесия и в то же время как процесс перехода к новому равновесию, которое является пределом происходящих при кризисе изменений системы».13 В этом определении речь идет о динамическом равновесии открытой системы, то есть такой, которая, - с одной стороны, - представляет собой определенную целостность, отграниченную от окружающей среды, а, с другой, - постоянно с окружающей средой обменивается веществом, энергией и информацией. Открытыми системами являются все социальноэкономическое системы, начиная с уровня глобального до уровня отдельного предприятия (организации), поэтому понимание кризиса А.А.Богданова применимо ко всем социально-экономическим объектам. Классическое определение экономического равновесия (англ. equilibrium of an economic system) выглядит так: «Равновесие - состояние экономической системы, рынка, характеризуемое наличием сбалансированности, уравновешиванием двух разнонаправленных факторов, например равновесия спроса и предложения, производства и потребления, доходов и расходов. кратковременным, и Равновесие устойчивым, может быть длительным».14 На неустойчивым, наш взгляд, продуктивнее определять кризис не только через нарушение равновесия, но и через потерю устойчивости. Понятие устойчивости имеет развитый математический 13 14 аппарат, разработанный великим русским математиком Богданов A.A. Тектология. Всеобщая организационная наука. Кн. 1, 2. - М.: Экономика, 1989. - С. 218. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. — 2-е изд., испр. М.: ИНФРА-М, 1999. – С. 117. А.М.Ляпуновым, и потеря устойчивости сравнительно легко идентифицируется.15 1.1.5. Зарубежные толкования кризиса Представляют интерес подходы к определению кризиса зарубежных специалистов. «Кризис – это ситуация, которая достигла чрезвычайно трудного или опасного состояния»16. «Кризис – чрезвычайно опасная или трудная нестабильная ситуация»17. «Кризис – нестабильная ситуация, угрожающая очень негативными последствиями»18. «Кризис – нестабильное или критическое положение дел, угрожающее радикальными негативными изменениями»19. Вместе с тем, за рубежом кризис не представляют себе как нечто такое, что неизбежно повлечет за собой катастрофу. Напротив, кризис можно преодолеть, надо только быстро приложить к этому соответствующие усилия. Поэтому существует целая серия определений кризиса, подчеркивающих необходимость срочных активных действий в критических ситуациях: «Кризис – неожиданно возникшая проблема, которая требует немедленного реагирования; в противном случае эта проблема угрожает чрезвычайными последствиями»20. 15 Ляпунов А.М. Общая задача об устойчивости движения, М. — Л., 1950. Cambridge Advanced Learner's Dictionary. – http://dictionary.cambridge.org/define.asp?key=18339&dict=CALD 17 Webster's Revised Unabridged Dictionary. – http://dict.die.net/crisis/ 18 Merriam-Webster Online Dictionary. – op.cit. 19 van Flooten, Dick. Crisis – What?, 19.09.2001, p. 4. – http://www.dicuore.nl/cmsv2/download.php?ade5e9b71e5445972bf44bf04c01b664. 16 Что касается кризиса предприятия, то здесь кризис характеризуется, в основном, описательно, через то, чему он угрожает: «Кризис – это все то, что угрожает деятельности, персоналу, акционерному капиталу, заинтересованным лицам (Stakeholders), бренду, репутации, доверию или целям предприятия»21. «Кризис предприятия может быть определен как потеря равновесия в одной или нескольких подсистемах предприятия, что может негативно воздействовать на достижение целей предприятия или даже угрожать его существованию»22. Практически все зарубежные определения кризиса имеют две практические цели: во-первых, акцентировать внимание заинтересованных лиц бизнеса на своевременное выявление угроз их интересам; во-вторых, в случае выявления угроз подтолкнуть заинтересованных лиц к немедленному принятию решительных действий по нейтрализации, устранению таких угроз. 1.1.6. Авторское толкование кризиса В настоящей работе предпринята попытка сблизить теорию с практикой, сделать теорию антикризисное управления как можно более полезной заинтересованным лицам российских предприятий. Поэтому здесь предлагается два определения кризиса: во-первых, кризиса вообще и, - во-вторых, определение 20 кризиса вообще - кризиса предприятия. При этом имеет концептуальный Brown, Ralph. Dealing With Crisis, November, 2003. – http://www.online-businessplans.com/nov03newsletter.html. 21 The Business Continuity Institute. – http://www.thebci.org/Glossary.pdf 22 Zuzak, Roman. Corporate Culture as a Source of Crisis in Companies, p.1. – http://www.krisennavigator.de/crisisnavigator.org/atincme.html характер, а определение кризиса предприятия – прикладной (но основанный на концепции кризиса вообще). Кризис – это процесс такого нарушения равновесия саморегулируемой системы, который сопровождается потерей ее устойчивости и может завершиться либо разрушением и прекращением существования системы, либо переходом ее в новое состояние устойчивого равновесия. Самым адекватным на сегодняшний день кибернетическим пониманием устойчивости представляется определение, предложенное Даниш А.Г.: «Устойчивость – это такое состояние динамического равновесия во времени, при котором возмущающее воздействие внешней среды или системы более высокого уровня поглощается механизмом саморегулирования данной системы, и в конечном итоге позволяет сохранять значимые качественные характеристики системы в заданных пределах».23 Что касается кризиса предприятия, то предлагается такое его определение: «Кризис предприятия – это процесс потери его устойчивости или перехода в новое состояние устойчивости, причем признаками этого процесса являются способности соответствовать своей утрата предприятием миссии и целям или потеря жизнеспособности предприятия". Таким образом, у кризиса предприятия есть два признака: Даниш А.Г. Устойчивость и конкурентоспособность: информационный подход. – Материалы Четвертой Всероссийской Интернет-конференции по проблемам эконофизики и эволюционной экономики «Устойчивое развитие и целостность экономических систем» на сайте www.ephes.ru, 21-30 ноября 2005 г. http://www.ephes.ru/articl/content/article.php?art=4danish.htm. 23 (Кпр.1) - утрата предприятием способности соответствовать своим миссии и целям; (Кпр.2) – утрата предприятием своей жизнеспособности. Миссия – смысл существования предприятия, его предназначение, основная цель, являющаяся вершиной дерева целей стратегического управления. Миссия определяет стратегию предприятия, его структуру и направления деятельности. Жизнеспособным (англ. viable) предприятием в рыночной экономике считается такое, которое удовлетворяет следующим условиям: (i) способно полностью и в срок выполнять свои финансовые обязательства (то есть платежеспособно); (ii) стабильно прибыльно (или, что то же, – рентабельно); и (iii) ликвидно, причем под ликвидностью предприятия здесь понимаются не ликвидные активы, а способность предприятия быть проданным за цену, соответствующую риску вложения (или, что то же, способность предприятия приносить своим инвесторам доход, соизмеримый с риском вложения).24 В современных российских условиях к этим трем условиям жизнеспособности предприятия необходимо добавить четвертое: (iv) обладает неотрицательным административным ресурсом, то есть таким, который, как минимум, не противодействует бизнесу предприятия. 24 Koenig,.Daniel. Financial Viability // Mechanical Engineering Magazine. Vol.1, No 3, November 2004. Следовательно, признак кризиса предприятия Кпр.2 распадается на 4 признака более низкого уровня, соответствующих четырем критериям жизнеспособности: Кпр.2.1. – потеря платежеспособности; Кпр.2.2. – потеря рентабельности; Кпр.2.3. – потеря ликвидности (или, что то же, доходности, соизмеримой с риском вложения); Кпр.2.4. – потеря неотрицательного административного ресурса. 1.2. Классификация кризисов Существуют два метода классификации: формальный и прагматический. Формальный метод представляет собой многоступенчатый процесс, первым этапом которого является построение по определенному принципу системы признаков (критериев) типизации явления. На втором тапе происходит определение типов явления по признакам типизации. По каждому признаку может быть выделено несколько типов, и количество их определяется числом критериальных значений того или иного признака. Прагматический метод типизации заключается в продвижении от практики к теории и состоит в анализе практики, вычленении существующих типов явления, и затем, - при накоплении достаточного эмпирического материала, - разработке реальной типологии. В настоящей работе рассмотрены оба метода типизации кризисов - и формальный, и прагматический, - причем последний основан на учете таких типов кризисов, реальность которых подтверждена устоявшейся практикой антикризисное законодательством. управления, терминологией, методиками и 1.2.1. Формальная классификация кризисов Предлагается применить формальный метод классификации кризисов по двум критериям: (i) масштаб объекта кризиса и (ii) характер кризиса. Критериальные состояния признака масштаба объекта кризиса составляют четкую убывающую последовательность, в соответствии с которой кризисы бывают: глобальные; региональные (в масштабе нескольких стран); национальные; локальные; местные; предприятий; семьи; личности. По признаку характера кризисы могут быть: военно-политические; политические; экономические (включая финансовые); техногенных катастроф; социальные; стихийных бедствий; экологические; прочие. Практически любые типы кризисов группы. попадают в эти две большие Так, национальный военно-политический кризис определяется Министерством обороны США следующим образом: "Кризис - ситуация, несущая в себе угрозу Соединенным Штатам или их жизненным интересам, которая развивается так быстро и создает условия такого дипломатического, экономического, политического или военного значения, что использование вооруженных сил и ресурсов должно серьезно рассматриваться в качестве инструмента достижения национальных целей".25 1.2.2. Классификация кризисов в зависимости от стадии жизненного цикла организации Еще в 60-х годах прошлого века в США было предложено рассматривать организацию в терминах “личности”, а развитие организации стали сопоставлять с развитием человека. В западной литературе в рамках этого подхода рассматривают жизненные циклы организации (Organizations life cycles). Стадии развития организации - это периоды жизни организации в рамках однотипных ценностных установок, фиксирующие особенности управленческих задач, находящихся в центре внимания руководства. Периоды, в которые организация принципиально изменяет ценности и ориентации, называют циклами, или фазами развития организации. 1.2.2.1. Этапы жизненного цикла организации Л.Грейнера Наиболее отчетливо такой подход к жизненному циклу компании был реализован в знаменитой статье профессора Гарвардской школы бизнеса Doctrine for Planning Joint Operations. Crisis Action Planning, Chapter Definition. – U.S. Department of Defense, Joint Staff Officers Guide AFSC Pub 1 – 1997, P. 216. 25 7. Crisis Ларри Грейнера, опубликованной в 1972 г. в “Harvard Business Review”.26 Проанализировав множество кейсов (конкретных ситуаций) депозитария Гарвардской школы бизнеса, а также публикации в научной периодике, Грейнер пришел к выводу, что важнейшими параметрами, определяющими модель развития организации, являются возраст организации, размер организации, этапы эволюции, этапы революции и темпы роста отрасли. Л.Грейнер выделил пять эволюционных этапов развития организации, которые сменяются вследствие происходящих в организации революций, вызванных соответствующими кризисами. Стадия 1. Креативность. Основатели компании обычно ориентированы на технологию либо предпринимательство и пренебрегают управленческой деятельностью; их физическая и умственная энергия полностью поглощается созданием и продажей нового продукта. Коммуникации между работниками частые и неформальные. Стадия 2. Директивное руководство. Вводится функциональная организационная структура в целях отделения производственной деятельности от маркетинговой, выполняемые работы становятся более специализированными. Создаются системы учета запасов и закупок. Вводятся поощрительное вознаграждение, бюджеты и стандарты качества работы. Коммуникации становятся более формальными и обезличенными по мере того, как выстраивается иерархия званий и должностей. Руководитель принимает на себя главную ответственность за осуществление руководства, в то время как другие менеджеры рассматриваются в бÓльшей степени как 26 Greiner L. Evolution and Revolution as organizations grow // Harvard Business Review, 1972. Vol. 50, № 4. P. 37-46. (Русский перевод: Грейнер Л. Эволюция и революция в процессе роста организации // Вестник Санкт-Петербургского университета, серя 8 «Менеджмент». Вып. 4. С. 76-92). функциональные специалисты, нежели как менеджеры, автономно принимающие решения. Стадия 3. Делегирование. Гораздо б Óльшей ответственностью наделяются менеджеры самостоятельных подразделений и региональных отделений. Для усиления мотивации используются центры прибыли и бонусы. Высшие руководители в штаб-квартире ограничивают свою деятельность управлением по отклонениям на основе периодических отчетов с мест. Руководство компании часто концентрируется на приобретении новых предприятий, которые могут быть встроены в общую структуру с другими децентрализованными подразделениями. Коммуникации сверху вниз нечасты, обычно осуществляются по переписке, телефону или в форме коротких визитов на места. Стадия 4. Координация. Децентрализованные подразделения сливаются в продуктовые группы (занимающиеся производством или распространением однородной группы продуктов). Вводятся и интенсивно совершенствуются формальные процедуры планирования. Нанимается и размещается в штаб-квартире многочисленный штабной персонал в целях введения в масштабах всей компании программ контроля и совершенствования работы линейных менеджеров. Инвестиционные расходы тщательно соизмеряются и распределяются по всей организации. Каждая продуктовая группа рассматривается как центр инвестиций, где доход на инвестированный капитал является важным критерием при размещении денежных средств. Определенные технические функции, такие как обработка данных, централизуются в штаб-квартире, в то время как принятие ежедневных операционных решений остается децентрализованным. Стадия 5. Сотрудничество. Акцент делается на быстрое решение проблем с помощью командных действий. Представители различных функциональных областей объединяются в проектные группы. Штатные специалисты штаб-квартиры сокращаются в численности, получают новые назначения и объединяются в междисциплинарные команды для того, чтобы консультировать локальные подразделения, а не руководить ими. В целях создания эффективных команд часто используется структура матричного типа. Прежние формальные системы упрощаются и объединяются в единые многоцелевые системы. В целях улучшения поведенческих навыков менеджеров, способствующих улучшению командной работы и разрешению конфликтов, используются программы тренингов. Работающие в режиме реального времени информационные системы интегрируются в процесс повседневного принятия решений. Экономическое вознаграждение увязывается в большей степени с командными показателями, чем с индивидуальными достижениями. Эксперименты по внедрению новых практик поощряются во всей организации. Помимо Л.Грейнера еще одну модель жизненного цикла организации предложил Т.Адизес. 27,28 1.2.2.2. Теория жизненных циклов организации И.Адизеса Теория Адизеса концентрирует внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности организации: гибкости и контролируемости (управляемости). Молодые организации очень гибки и подвижны, но слабо 27 См.: Николаев И.Г. Современные теоретические подходы к развитию организации: эволюционные // Проблемы современной экономики, № 1/2 (17/18), 2006. 28 См. Также: Adizes I. Corporate Lifecycles: how and why corporations grow and die and what to do about it. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall, 1988. контролируемы. Когда организация взрослеет, соотношение изменяется: контролируемость растет, а гибкость уменьшается. В процессе роста любая компания сталкивается с определенными трудностями и проблемами. Эти трудности и проблемы можно на каждом этапе развития организации условно разделить на две большие категории. К первой относятся так называемые болезни роста, т.е. проблемы, которые обусловлены незрелостью компании и которых, подобно детским инфекционным болезням, очень трудно избежать. В то же время болезни роста могут быть преодолены силами самой организации. Вторая категория проблем называется организационными патологиями. Формально к организационным патологиям могут относиться и трудности, которые на определенных этапах развития компании рассматриваются как болезни роста. Суть различия между двумя категориями проблем состоит в том, что непреодоленные болезни роста превращаются в патологии, излечиться от которых самостоятельно организация уже не в состоянии. Таким образом, задача руководства организации заключается не в достижении ситуации, когда проблем не существует вообще, а в недопущении возникновения патологий. При правильных стратегии и тактике развития компании она может достигнуть расцвета и, в принципе, находиться в этом состоянии бесконечно долго. В наличии этой принципиальной возможности состоит основное ограничение аналогии между развитием деловой организации и живого организма. Ключ успеха в управлении организацией - это умение сосредоточиться на решении проблем, которые присущи данной стадии жизненного цикла организации, так, чтобы она смогла развиваться дальше. Этапы жизненного цикла организации делятся на две группы: рост и старение (рис.1). Рост начинается с зарождения и заканчивается расцветом, после этого наступает старение, начинающееся со стабилизации и заканчивающееся смертью организации.. Рис.1 Кривая жизненного цикла организации по И.Адизесу Концепции жизненного цикла организации предполагают кризисы двух типов: во-первых, в пределах каждого этапа (или стадии) жизненного цикла организация может сорваться в кризис, специфический для этой стадии (так называемые стадиальные кризисы); во-вторых, переход от стадии к стадии обязательно происходит через кризис (так называемые меж-стадиальные кризисы – см. Рис. 2 и 3). И если кризисы первого рода (стадиальные) только вероятны, то кризисы меж-стадиальные обязательны: организация как организм не может прекратить развиваться, и ее «детство» обязательно должно смениться «юностью», «юность» – «зрелостью» и т.д. Организационного «пубертата» избежать нельзя. И если организация вóвремя не перейдет от одной стадии к другой – возникнет «задержка в развитии», что в условиях конкурентной борьбы почти всегда означает смерть. 1.2.3. Прагматическая классификация кризисов предприятий Наиболее простая и в то же время практичная классификация кризисов предприятия была разработана сотрудниками Американского института антикризисное управления (Institute for Crisis Management, Louisville, KY, USA).29 Она включает в себя всего два первичных типа: внезапные кризисы и тлеющие кризисы. По оценкам Института, на долю внезапных кризисов приходится 29% всех кризисов предприятий в мире, а на долю тлеющих 71%.30 Однако оба этих типа соответствуют пониманию кризиса как процесса, возникшего самопроизвольно и угрожающего системе разрушением, и не включают в себя кризисов, организованных в своей системе намеренно (то есть спровоцированных). Поэтому здесь предлагается еще один тип кризисов: преднамеренные кризисы. 1.2.3.1. Внезапные кризисы предприятия Внезапный кризис определяется как "непредвиденное и внезапное нарушение бизнеса предприятия". Причинами внезапных кризисов могут быть такие непредсказуемые события, как: а) авария, повлекшая за собой потерю, разрушение или порчу имущества; 29 30 Institute for Crisis Management. - http://www.crisisexperts.com/ Institute for Crisis Management. ANNUAL ICM CRISIS REPORT. - http://www.crisisexperts.com/pub.htm б) причиненная бизнесом предприятия смерть, ранение или серьезное заболевание руководителей, персонала, поставщиков, потребителей, посетителей и др. лиц; в) внезапная смерть или недееспособность ключевого руководителя предприятия; г) выброс или утечка в окружающую среду вредных или загрязняющих веществ; д) значительное сокращение или прекращение коммунальных и иных услуг, необходимых для ведения бизнеса; е) паралич компьютерных систем, сетей и электронной почты; ж) стихийное бедствие, которое нарушает ведение бизнеса и угрожает персоналу; з) акт насилия на предприятии, затрагивающий персонал, членов их семей или потребителей; и) распространение в средствах массовой информации (СМИ), включая Интернет, негативной информации о предприятии, его продукции, руководстве, финансовом состоянии и т.п., вызывающее падение репутации предприятия у заинтересованных лиц. Все внезапные кризисы можно подразделить на три подтипа: - остановка непредвиденного бизнеса события: из-за кризис непосредственного непрерывности воздействия (бесперебойности) деятельности предприятия из-за катастрофы или несчастного случая; - остановка бизнеса из-за неполадок в информационных системах организации (кризис бесперебойности информационных систем - ITcontinuity crisis); - остановка бизнеса в результате обсуждения в СМИ и среди заинтересованных лиц негативного события (реального или вымышленного) или информации о негативном событии: кризис репутации, кризис доверия, кризис огласки. Отсюда появились три самостоятельных подтипа антикризисное управления: - антикризисное управление в условиях катастрофы; - антикризисное управление в условиях прерывания деятельности информационных систем; - антикризисные общественные связи (антикризисный PR). 1.2.3.2. Тлеющие кризисы предприятия Тлеющий кризис может быть определен следующим образом: "Тлеющий кризис – это серьезная проблема, скрыто существовавшая и развивавшаяся на предприятии, но о которой вплоть до момента ее выявления не было известно ни внутри компании, ни вне ее, и которая может привести к превышающим всякие ожидаемые размеры расходам, убыткам и прочим неприятностям". У тлеющих кризисов бывают три причины: а) руководство предприятия; б) персонал предприятия; и) все прочее. Если же принять ту точку зрения, что качество персонала, – его квалификация, добросовестность-недобросовестность, честность- вороватость, лояльность-нелояльность к компании, – зависит прежде всего от руководства предприятия и проводимой им политики в отношение персонала, то тогда причин тлеющих кризисов останется всего две: а) руководство предприятия; б) все остальное. Кстати, разбивка всех тлеющих кризисов по первой классификации дает такие результаты: за счет руководства (неумелости, некомпетентности, нечестности) происходит 53% всех тлеющих кризисов предприятий в мире; за счет персонала – 28% тлеющих кризисов предприятий; за счет всех остальных причин – 19%.31 Если же согласиться со справедливостью второй классификации, то окажется, что 81% всех тлеющих кризисов предприятий вообще происходит в мире из-за руководства, а на долю всех остальных причин (главным образом внешних - политических, социальных, экономических, технических) приходится всего 19%. Развитие тлеющего кризиса предприятия, как правило, является длительным процессом, включающим в себя несколько стадий: 1. Кризис предназначения (кризис миссии) – потеря предприятием способности соответствовать своей миссии: то ли в силу деградации внутренней среды предприятия, то ли в силу того, что миссия перестала соответствовать изменившимся условиям внешней среды, то ли просто из-за отсутствия четко сформулированной миссия. 2. Кризис стратегии (стратегический кризис) – несоответствие стратегии предприятия объявленной миссии и цели. 31 Institute for Crisis Management (ICM), Louisville, KY, USA. - http://www.crisisexperts.com/pub.htm 3. Кризис структуры (структурный кризис) – несоответствие структуры предприятия его стратегии. 4. Кризис денежных потоков (денежный кризис) – несбалансированность денежных потоков, проявляющаяся в потере устойчивой прибыльности, в возникновении финансовой неустойчивости. 5. Кризис ликвидности – нехватка у предприятия ликвидных активов для выполнения краткосрочных обязательств. 6. Неплатежеспособность – временная неспособность предприятия выполнять свои финансовые обязательства. 7. Несостоятельность (финансовый эквивалент банкротства) – неспособность предприятия полностью и в срок исполнять свои финансовые обязательства, в том числе по обязательным платежам. 1.2.3.3. Преднамеренные кризисы Преднамеренный кризис может быть определен следующим образом: «Преднамеренный кризис – проблема или имитация проблемы, организованная (спровоцированная) руководством социально-экономической системы или руководством вышестоящего уровня для выявления или предотвращения кризиса тлеющего или внезапного». Цели провоцирования преднамеренного кризиса могут быть многообразны: это и выявление слабых элементов системы, и ликвидация расхлябанности, и создание условий для решения давно назревших проблем, и др. Равным образом многообразны и способы провоцирования преднамеренных кризисов; но, как правило, у всех этих способов есть одна общая черта: искусственно создается или имитируется ситуация нехватки, дефицита какого-либо ресурса (денег, времени, спроса, персонала и т.д.). Преднамеренные кризисы могут быть двух подтипов: кризисы реальные, но контролируемые; кризисы имитационные, то есть модели кризисов реальных (частный пример из военного дела – учения, маневры). Тема 2. Антикризисное управление: специфика, сущность и функции 2.1. Эволюция содержания и понятий антикризисного управления Антикризисное управление как живая и чрезвычайно востребованная практика развивается постоянно. К настоящему времени эволюцию антикризисного управления никак нельзя считать завершенной, но ее уже можно систематизировать. Исторически первым типом антикризисного управления был менеджмент чрезвычайный, понимаемый как выход из неожиданной кризисной ситуации. Возможность успешного решения этой проблемы зависела от того, насколько глубок кризис, каковы перспективы привлечения дополнительных финансовых или административных ресурсов, устойчив ли к стрессу и какими организаторскими способностями обладает руководитель организации, знает ли он методы антикризисного управления и умеет ли применять их на практике. Данному толкованию соответствует, например, такое определение: "Антикризисное управление – это реагирование на непредвиденные обстоятельства, когда уже некогда что-нибудь планировать".32 Вскоре практика показала, что такое понимание антикризисного управления соответствует действиям только в случае совсем уж внезапных и мгновенно развивающихся кризисов (то есть внезапных катастроф). А там, где развитие кризиса дает время на оценку ситуации и выбор решения, антикризисное управление может быть описано таким образом: 32 European Union. Phare Programme. A guide to project identification and preparation. GLOSSARY. Crisis Management. – www.mos.gov.pl/mos/publikac/Raporty_opracowania/manual/glosry_1.html. «Антикризисное управление – это три этапа действий, включающих в себя идентификацию кризиса, планирование антикризисных мероприятий и осуществление мер по преодолению кризиса».33 На втором этапе развития антикризисного управления стали появляться элементы профилактики (сродни диспансеризации в медицине), основанные на том понимании, что кризис легче предотвратить, чем преодолеть. Прекрасной иллюстрацией этого тезиса служат следующие слова: «Когда Ной начал строить ковчег, потопа еще не было».34 Оказалось, что даже если кризис нельзя точно предсказать, к нему можно заблаговременно подготовиться, и антикризисное управление начало включать в себя такие мероприятия, как предвидение опасности кризиса, анализ симптомов кризиса, меры по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития. 35 Есть все основания называть такое антикризисное управление рутиннопрофилактическим, нацеленным на снижение кризисных рисков, то есть на уменьшение их вероятности и негативных последствий. Нетрудно заметить, что два подхода к антикризисному управлению – чрезвычайный и рутинно-профилактический – не исключают один другого: в определенных ситуациях управление рутинно-профилактическое антикризисное может (иногда и должно) перерасти в антикризисное управление чрезвычайное или провокативное. Наличие двух подходов к антикризисному управлению – чрезвычайного и рутинно-профилактического – дало основание говорить об 33 Wikipedia, the free encyclopedia. – http://en.wikipedia.org/wiki/Crisis management. Fink, Steven. Crisis management/ Planning for the Inevitable. – Op.cit., Foreword, P. X. 35 См.: Коротков Э.М. и др. Антикризисное управление. Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005, С. 96. 34 антикризисном управлении в двух смыслах: в широком смысле слова и в узком смысле слова. Типы антикризисного управления в широком и узком смыслах продуктивно дифференцировать по характеру антикризисного управления. Это подход был обозначен З.Айвазяном и В.Кириченко в статье "Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти".36 По мнению этих авторов, характер антикризисного управления должен соответствовать фазам (этапам, стадиям) кризиса, которых они насчитали четыре: Первая - снижение рентабельности, Вторая - убыточность производства, Третья - истощение или отсутствие резервных фондов, Четвертая - неплатежеспособность. На первых двух фазах решение проблемы может лежать в области стратегического и тактического менеджмента и является антикризисным управлением в широком смысле. А вот третья и четвертая фазы характерны нестабильными, экстремальными условиями функционирования предприятия и требуют срочных антикризисных мер. Здесь – как считают З.Айвазян и В.Кириченко – лежит поле антикризисного управления в узком смысле. И, наконец, антикризисное управление, особенно в военном деле и медицине, всегда прибегало к организации превентивных кризисов, - как с целью выявления предрасположенности, слабостей и узких мест в управляемой системе (например, в человеческом организме), так и с целью опережения 36 кризиса нерегулируемого, стихийного или навязанного Айвазян З., Кириченко В. Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти // Журнал "Проблемы теории и практики управления", 1999, №4. С. 94-100. противной стороной и угрожающего катастрофическими последствиями (в военном деле – поражением). Большинство специалистов по антикризисному управлению еще не включили провокативное антикризисное управление в предмет своих исследований и практических рекомендаций, хотя в последнее время методы провокативного антикризисного управления начинают все чаще и сознательнее применяться в сфере управления бизнесом. Исходя из предложенного здесь членения антикризисного управления на три типа представляется целесообразным определить антикризисное управление в широком смысле как такое, которое включает в себя мероприятия всех трех типов, а антикризисное управление в узком смысле – только чрезвычайное антикризисное управление. 2.2. Чрезвычайное антикризисное управление Сущность чрезвычайного антикризисного управления лучше всего описывает такое определение: "Антикризисное управление – это скоординированные действия, направленные на предотвращение развития кризиса, ослабление остроты кризиса и устранение его негативных последствий".37 Чрезвычайное антикризисное управление обладает некоторыми специфическими чертами: Объектом чрезвычайного антикризисного управления является сам кризисный процесс. Это особенно четко проявилось в преодолении первого кризиса, после которого и появился термин антикризисное управление: военно-политический «Карибский» (другое название – «Кубинский») кризис 37 NATO Logistics Handbook. Definitions. – http://www.nato.int/docu/logi-en/1997/ defini.htm. 1962 г. - резкое обострение международной обстановки, вызванное угрозой войны между СССР и США из-за размещения советского ракетного оружия на Кубе. Анализируя итоги чрезвычайного антикризисного управления в ходе Карибского кризиса, становится ясно, что объектом этого менеджмента были не Соединенные Штаты Америки и их вооруженные силы, не Советский Союз и его вооруженные силы, и уж тем более не советские и американские руководители, а сам кризис как процесс, который сначала развивался в направлении обострения, а затем это развитие удалось повернуть в противоположную сторону, - затухания. 2. Субъектами чрезвычайного антикризисного управления всегда являются люди, принимающие решения (ЛПР), то есть обладающие необходимыми для этого полномочиями. В ходе чрезвычайного антикризисного управления персональный состав ЛПР может меняться: например, антикризисное управление руководителем, а завершено ситуации, готовить варианты может быть начато одним другим. При этом проводить анализ решений может вспомогательный (внутренний или внешний) персонал и структуры, но непосредственное руководство кризисом всегда осуществляет ЛПР. Иногда для разработки и реализации мероприятий чрезвычайного антикризисного управления управляющая структура высшего уровня направляет на социальноэкономический или политический объект специального человека, – антикризисного руководителя, - с временными полномочиями, которые завешаются, когда нужда в чрезвычайном антикризисном управлении пропадает (в результате преодоления кризиса или наоборот, - разрушении системы). При этом постоянный руководитель системы остается на месте, но как бы «уступает» часть своих полномочий антикризисному руководителю. 3. Целью чрезвычайного антикризисного управления является спасение любой ценой той социально-экономической или политической системы, которая переживает кризис. 4. Содержание чрезвычайного антикризисного управления всегда содержит следующие элементы: (а) экспресс-анализ кризисной ситуации; (б) практически одновременно - быструю выработку решений по стабилизации кризиса; (в) реализацию чрезвычайных мер по стабилизации ситуации. Но это – минимальный набор элементов. Если в результате реализации первоначальных чрезвычайных мер удалось стабилизировать ситуацию, то затем, как правило, осуществляется: (г) более тщательная диагностика кризисных проблем; (д) вырабатывается антикризисная стратегия; (е) на основе стратегии разрабатывается план кризисных мероприятий; (ж) одновременно создается организационный механизм кризисной отчетности, выработки рекомендаций и корректировки антикризисного плана; (з) и, - в конце концов, - план кризисных мероприятий реализуется. 5. Задачи чрезвычайного антикризисного управления соответствуют цели, вытекают из содержания антикризисного управления и призваны обеспечивать спасение системы любыми методами и средствами. 6. Характер обсуждения ситуации и принятия решений – чрезвычайный, то есть обсуждения часто проводятся в режиме «мозгового штурма», ситуация оценивается очень быстро, также быстро принимаются решения, которые реализуются незамедлительно и жестко. 7. Характер действий по спасению системы является чрезвычайным, то есть осуществляются такие действия, которые были бы невозможны и даже немыслимы в обычной обстановке (объявление мобилизации, перевод персонала или части его на круглосуточный режим работы, отказ от ранее наложенных и общепринятых ограничений и обязательств и т.п.). Одновременно мероприятия по спасению системы представляют собой в совокупности уникальную деятельность, имеющую начало и конец во времени, направленную на достижение заранее определённого результата/цели, при заданных ограничениях по ресурсам и срокам. Вышеприведенные характеристики полностью соответствуют, в отличие от операционной деятельности, - проекту. Таким образом, в каждом отдельном случае чрезвычайное антикризисное управление представляет собой проект и к нему полностью применимы инструменты и методы управления проектами (project management). 8. Методы и инструменты чрезвычайного антикризисное управления – чрезвычайны, то есть такие, которые обеспечивают выполнение поставленных задач вопреки привычным нормам и ограничениям. Конечно, мера чрезвычайности при преодолении международного военно-политического кризиса, или кризиса, связанного с захватом террористами заложников, или кризиса частного предприятия, - различна. В первом случае могут быть применены вооруженные силы и начаты военные действия с непредсказуемыми последствиями для мирного населения. Во втором случае возможно применение силы, допускающее гибель не только террористов, но и заложников. В третьем случае чрезвычайность может проявиться в смене руководителя компании, в обращении к кредиторам, собственникам кредиторской и инвесторам с просьбами о задолженности и предоставлении реструктуризации дополнительного финансирования, или в обращении за поддержкой к государству. 2.3. Рутинно-профилактическое антикризисное управление Предназначение рутинно-профилактического антикризисного управления состоит в том, чтобы свести к минимуму (в идеале – исключить полностью) необходимость применения антикризисного управления чрезвычайного. Рутинно-профилактическое антикризисное управление «встраивается» в систему управления объекта, и осуществляется этот тип антикризисного управления всегда и постоянно. Характерными чертами рутинно-профилактического антикризисного управления являются следующие: 1. Объектом рутинно-профилактического антикризисного управления является сама социально-экономическая или политическая система, на которой необходимо избежать кризиса. 2. Субъектом рутинно-профилактического антикризисного управления является постоянный руководитель системы. 3. Цель рутинно-профилактического антикризисного управления заключается в снижении риска кризиса (кризисов) путем планомерной и постоянной реализации определенного комплекса профилактических мероприятий. 4. Содержание рутинно-профилактического антикризисного управления состоит из следующих элементов и этапов: (а) выявление и оценка существенных угроз (рисков) системе, угрожающих кризисом, и составление ранжированного перечня этих рисков; (б) реализация системных мер по сокращению величины рисков их перечня; (в) в отношении каждого риска из перечня определение признаков развития кризисного процесса; (г) разработка системы мониторинга признаков развития кризисов оповещения; развития (д) и соответствующей задействование кризисов; (е) системы системы разработка информационного мониторинга планов признаков мероприятий по предотвращению развития кризисов; (ж) разработка инструкций действий по предотвращению развития кризисов; (з) обучение и подготовка персонала к действиям по предотвращению развития кризисов; (и) тренировки и учения персонала по предотвращению развития кризисов; (к) задействование планов мероприятий по предотвращению развития кризисов в случае возникновения предкризисной ситуации; (л) мониторинг и контроль действий персонала во время учений и тренировок по предотвращению развития кризисов, а также в условиях предотвращения развития реальных кризисов; (м) анализ результатов мониторинг и контроль действий персонала во время учений и тренировок по предотвращению развития кризисов, а также в условиях предотвращения развития реальных кризисов и актуализация системы по результатам этого мониторинга. 5. Задачи рутинно-профилактического антикризисного управления соответствуют цели, вытекают из содержания антикризисное управления и призваны обеспечивать минимизацию рисков кризисов. 6. Характер обсуждения ситуаций и принятия решений – обычный, то есть соответствующий управленческой культуре и обычаям данной социально-экономической и политической системы. 7. Характер действий по минимизации рисков кризисов плановый, то есть осуществляются действия, содержащиеся в планах мероприятий и в инструкциях по предотвращению развития кризисов. 8. Методы и инструменты рутинно-профилактического антикризисного управления – плановые. 2.4. Провокативное антикризисное управление Третий тип антикризисного управления предусматривает мероприятия по организации контролируемого кризиса. Первым источником провокативного антикризисное управления является военное дело. Символом преднамеренно-организованного кризиса является фраза, заимствованная из разработок Армии США: «Наилучшая защита – это хорошо спланированное нападение» (по англ. “The Best Defense is a Well Planned Offence”38). В исследовании, озаглавленном «Наилучшая защита – это хорошее нападение: упреждение, варианты действий для Министерства обороны США» приводятся такие определения: Упреждающее (опережающее) нападение: нападение, предпринятое на основе неопровержимых доказательств скорого нападения противника. Превентивное нападение: нападение, основанное на убеждении, что нападение противника, хотя и не скорое, является неизбежным, и что любые промедления значительно увеличивают риск. Таким образом, целью упреждающего или превентивного нападения является либо полное уничтожение изготовившегося к нападению противника, либо такое его ослабление, которое значительно снизит риски (вероятность и последствия), связанные с нападением противника. 38 Zajac, Daniel L., Lieutenant colonel of the United States Army. THE BEST DEFENSE IS A GOOD OFFENSE: PREEMPTION, RAMIFICATIONS FOR THE DEPARTMENT OF DEFENSE. – CARLISLE BARRACKS, PENNSYLVANIA, USA: U.S. Army War College, 2003. Вторым источником провокативного антикризисное управления является медицина, где давно и успешно применяются различные провоцирующие воздействия на организм или психику человека со следующими целями: - выявление наличия или предрасположенности к заболеванию (например, по реакции на ослабленные штаммы болезнетворных бактерий: «реакция Манту, проба Пирке» и др.); - создание устойчивости к заболеванию путем различных прививок; - излечение болезни путем провоцирования, подстёгивания защитных сил организма (например, лечение бронхиальных и легочных воспалений с помощью медицинских банок). Кстати, последний случай применения медицинских провокаций в чем-то напоминает опережающие атаки в военном деле. По факту провокативное антикризисное управление как в отношении своей собственной социально-экономической или политической системы, так и в отношении системы конкурирующей (противника) применялось давно. Например, провоцировать внутренних противников рекомендовал правителю государства итальянский средневековый политолог Николо Макиавелли39. Прекращение выплат премиальных сотрудникам во время кризиса предприятия используется не только для сокращения расходов на персонал, но и для провоцирования самых нестойких сотрудников на увольнение. Научно-методических работ по провоцирующему антикризисное управлению в отношении предприятий пока практически нет, но тенденция 39 См.: Макиавелли Н. Государь. Избранные С.62. произведения. М.: "Художественная литература",1982. – развития этого типа управления кризисами прослеживается довольно четко и требует дальнейшего изучения. На современной стадии научного осознания этого процесса можно предположить, что характерными чертами провокативного антикризисное управления являются: 1. Объект провокативного антикризисное управления – кризис, как и в антикризисное управление чрезвычайном. 2. Субъект – предпочтительно, лицо, обладающее принимающее специальными решение (ЛПР), профессиональными навыками кризис-менеджера. 3. Цель – организация контролируемого кризиса, ограниченного по времени, масштабам и последствиям, для предотвращения кризиса катастрофического. 4. Содержание – комплекс мероприятий, провоцирующих прежде всего социально-психологическую напряженность персонала (или его части). 5. Задачи – мобилизация внимания и усилий сотрудников; выявление слабых, коллективов и нестойких (или) или нелояльных руководства; членов отвлечение трудовых внимания на спровоцированную проблему (конфликт) от конфликта более системного и угрожающего и др. 2.5. Основная проблема антикризисного управления Основная антикризисное методологическая управления состоит и практическая в том, когда проблема один тип антикризисного управления должен сменить другой, а потом – наоборот. Нетрудно представить себе ситуацию, когда осуществляется управление, плановое все-таки систему, в которой рутинно-профилактическое поражает либо антикризисное непредвиденный, либо непредотвращенный острый кризис. Когда это становится очевидным и (или) неизбежным, в рамках рутинно-профилактического антикризисного управления должна быть немедленно начато чрезвычайное антикризисное управление, иначе систему не спасти. Промедление в этом случае «смерти подобно», и затягивание решения о смене одного типа антикризисного управления другим чрезвычайно опасно. Кстати, такая же проблема возникает в том случае, когда руководство решает во избежание катастрофического кризиса организовать кризис контролируемый (то есть применить провокативное антикризисное управление). Однако и чрезвычайное антикризисное управление не может и не должно быть продлено сверх необходимых сроков. По самой своей природе любая чрезвычайность чрезвычайного неэффективна, антикризисное расточительна, все управления от него участники устают, и результативность такого антикризисное управления (спасение системы) сменятся на противоположную: разрушение системы. В определенном плане ключом к решению этой проблемы может служить различение категорий эффективности и результативности управления. В самом общем виде эффективность - это относительная оценочная категория, основанная на сравнениях нескольких параметров: полезного результата и затрачиваемых ресурсов, реальных результатов и плановых показателей, показателей данного предприятия и среднеотраслевых показателей или лучших в отрасли (англ. benchmarking) и т.д. Именно на повышение эффективности фирмы должно быть направлено обычное управление, в том числе рутинно-профилактическое антикризисное управление. Результативность же – категория абсолютная, результат ни с чем сравнивать не надо: он либо есть, либо его нет. При остром кризисе необходим результат – спасение предприятия, и на достижение этого результата должно быть нацелено антикризисное управление в узком смысле. Разницу между результативностью и эффективностью очень хорошо показал известный американский специалист по теории управления Питер Друкер (Peter Drucker), который писал: "Результативность - это делать правильные вещи, а эффективность - это делать вещи правильно".40 В настоящей работе предлагаются такие определения антикризисное управления в широком и в узком смыслах: «Антикризисное управление в широком смысле – это постоянно реализуемая система мер по прогнозированию, выявлению, предотвращению и преодолению кризисов». «Антикризисное управление в узком смысле – это реализация комплекса чрезвычайных мероприятий по преодолению острого кризиса и ликвидации его последствий, либо по организации кризиса контролируемого». 40 Peter Drucker. The Effective Executive: The Definitive Guide to Getting the Right Things Done. - N.Y: Harperbusiness Essentials, 2006. – P. 12. Выстраивая все этапы антикризисного управления в логическую последовательность, можно предложить такое описательное определение антикризисного управления: "Антикризисное управление - это комплекс мероприятий по прогнозированию потенциальных кризисов, предотвращению тех из них, которые удалось спрогнозировать, преодолению тех кризисов, которые не удалось предотвратить, организации контролируемых кризисов для предотвращения кризисов катастрофических, ликвидации последствий кризисов, которые удалось преодолеть, недопущению кризисов в планируемой перспективе". Данное определение включает в себя антикризисное управление и в широком, и в узком смыслах. Вместе с тем, этот подход к антикризисному управлению вовсе не означает, что более узкий комплекс мероприятий, ограниченный, скажем, только преодолением кризиса (то есть антикризисное управление в узком смысле), антикризисным управлением не является. Тема 3. Антикризисное управление на микроуровне (предприятия, организации) 3.1. Содержательные аспекты антикризисного управления на микроуровне Осуществление антикризисного управления заключается в реализации комплекса мероприятий, причем содержание этого комплекса, его структура (членение на основные этапы, направления, блоки), длительность и иные параметры различны для каждого из трех основных типов антикризисного управления: чрезвычайного, рутинно-профилактического и провокативного. 3.1.1. Содержание чрезвычайного антикризисное управления на микроуровне Выше приводился примерный перечень основных мероприятий (этапов) чрезвычайного антикризисного управления: (а) экспресс-анализ кризисной ситуации; (б) быстрая выработка решений по стабилизации кризиса; (в) реализацию чрезвычайных мер по стабилизации ситуации; (г) глубокая и тщательная диагностика кризисных проблем; (д) выбор и выработка антикризисной стратегии; (е) разработка плана кризисных мероприятий; (ж) создание организационного механизма управления реализации плана кризисных мероприятий: отчетности, выработки рекомендаций и корректировки антикризисного плана; (з) реализация плана кризисных мероприятий. Не все эти элементы обязательны к исполнению, некоторые, - в зависимости от конкретной ситуации, - можно пропустить, объединить и (или) совместить антикризисного во времени. управления Ниже элементы применительно чрезвычайного к предприятию рассматриваются подробнее. 3.1.1.1. Экспресс-анализ состояния предприятия «Чрезвычайность» кризиса может иметь природу объективную и субъективную. Если кризис внезапный, - то управление таким кризисом – чрезвычайно по определению. Если кризис тлеющий, но не выявленный, - то «выход этого кризиса на поверхность», обострение его также воспринимается внезапно, и антикризисное управление в этом случае должно быть чрезвычайным. Если на проблемное предприятие приглашён консультант, то для него кризис на этом предприятии будет новым, то есть тоже в некотором роде внезапным, и мероприятия, которые должен осуществить или порекомендовать консультант, также будут чрезвычайными. Во всех этих случаях первое, что надо сделать, - провести экспресс-анализ состояния предприятия. Цель экспресс-анализа состояния предприятия состоит в том, чтобы быстро определить, не развивается ли на предприятии острый кризис, угрожающий катастрофой в ближайшем будущем, и есть ли хоть малейшие шансы этой катастрофы избежать. Сроки масштабов проведения бизнеса, экспресс-анализа стадии кризиса и зависят от сложности достоверности данных и о хозяйственной деятельности предприятия. Обычно, он проводится за период от одного дня до недели (в отношении крупных предприятий). Экспресс-анализ проводится в три этапа; при этом, конечно, учитывается специфика ситуации на конкретном предприятии: сбор информации; подсчет (калькуляция) данных и анализ информации; оценка результатов. Эти исследования («натурного») проводятся наблюдения за посредством соблюдением непосредственного производственной, технологической и исполнительской дисциплины, порядком хранения, ввоза и вывоза материально-технических ценностей, обращения с информацией, проведения деловых встреч с руководством, интервьюирования персонала, сравнительного анализа и оценки бухгалтерской отчетности, инвентаризации обязательств предприятия и анализа его производственных мощностей. Очень часто кризис сопровождаются потерей или искажением информации о предприятии. Поскольку на основе анализа неполной или искаженной информации невозможно сделать реалистичные выводы, важнейшим условием проведение экспертной оценки является обеспечение достоверности информации. В результате экспресс-анализа должны быть получены ответы на следующие вопросы: - переживает ли предприятие кризис? - если «да», то есть ли необходимость в реализации чрезвычайных мер по краткосрочной стабилизации бизнеса? - можно ли вывести предприятия из кризиса, и если «да», то при каких условиях и сколько на это может потребоваться времени и денег (приблизительно)? На основе этих ответов могут быть сделаны следующие выводы: - на предприятии нет настоящего кризис; есть временные трудности, которые не требуют полномасштабного антикризисного управления; - предприятие находится в кризисе, из которого вывести его невозможно; необходимо попытаться продать предприятие как можно скорее или инициировать дело о банкротстве; - предприятие находится в кризисе, из которого его можно вывести; для этого необходимо срочно стабилизировать ситуацию, разработать и осуществить план антикризисных мероприятий; антикризисное управление может занять до полугода (года, двух лет и т.д.). 3.1.1.2. Программа чрезвычайных мер по стабилизации ситуации (программа стабилизации) Если в ходе экспресс-анализа были выявлены проблемы и процессы, угрожающие предприятию скорой катастрофой (прежде всего, финансовой), то необходимо немедленно осуществить срочные мероприятий по сохранению предприятия, которые называются Программой стабилизации. Некоторые специалисты рекомендуют в первую очередь установить контакты с основными заинтересованными сторонами (поставщиками, потребителями, кредиторами, акционерами, органами государственного контроля и регулирования) с тем, чтобы проинформировать их о проблемах предприятия и попытаться добиться содействия. В принципе, эта рекомендация соответствует наилучшей практике и этике ведения бизнеса. К сожалению, бездумно следовать этой рекомендации в России не следует. Конечно, при некоторых условиях предприятие по закону обязано известить своих контрагентов (например, банк) и представителей исполнительной (налоговая инспекция) и судебной (арбитражный суд) власти о грозящей несостоятельности. Но в других случаях с информированием заинтересованных лиц о грозящих неприятностях лучше подождать. Особо следует рассмотреть проблему информирования персонала. Конечно, пока ситуация не определена и перспективы выхода предприятия из кризиса совершенно не ясны, пугать персонал не надо. Но если есть обоснованная надежда на спасение предприятия, в том числе, за счет некоторых жертв со стороны персонала (например, невыплаты премиальных или ухода в неоплачиваемый отпуск), персонал надо обязательно известить и о проблемах предприятия, и о видах на успешное антикризисное управление. Вместе с тем, стабилизация неосуществима при нестабильных внешних и внутренних связях. Качество внешних связей с поставщиками, клиентами и кредиторами будет напрямую влиять на ситуацию на предприятии. Успех антикризисное управления также зависит от лояльности и энтузиазма всех работников предприятия. Неотъемлемой частью программы стабилизации предприятия является установление жесткого контроля текущих финансовых потребностей предприятия и введение ежедневного учета денежных потоков. Реальная экономическая ситуация определяет временной период, на который необходимо подготовить краткосрочный прогноз движения денежных средств. По сложившейся практике он должен рассчитываться на шесть недель вперед. Каждую неделю это прогноз должен обновляться и продлеваться на следующие шесть недель. Ежедневная отчетность движения денежных средств должна включать в себя постатейный расчет продаж и закупок. Также должны быть отражены все платежи, необходимые для продолжения хозяйственной деятельности (т.е. фонд заработной платы, арендные и коммунальные платежи). Необходимо провести полную выверку всех неоплаченных счетов. К основным мероприятиям программы стабилизации для предотвращения финансовой катастрофы: контроль финансовых потоков, включающий в себя меры по контролю всех обязательств и платежей, которые должны использоваться в соответствии с «движущимся» прогнозом денежных потоков; изменение структуры оборотного капитала посредством откладывания, - насколько возможно, - выплаты кредиторской задолженности дебиторской; и скорейшего кроме того, возврата сокращение задолженности остатков товарно- материальных запасов и реализация избыточных активов; если в ходе реализации программы стабилизации выявляется, что возможно сокращение издержек, то оно должно быть предпринято немедленно, даже если оно не имеет отношения к реализуемой стратегии. При этом текущие финансовые решения должны учитывать только те источники финансирования, которые доступны предприятию. Проведение краткосрочных действий в начале антикризисного управления является критически важным, среди прочего, для поддержания доверия со стороны заинтересованных сторон. Анализ процесса реализации программы стабилизации и контроль выполнения договорных обязательств, а также мониторинг проводимых работ является очень важным элементом антикризисное управления на данном этапе. Важно подчеркнуть, что все мероприятия программы стабилизации должны быть обратимы. До проведения тщательной диагностики состояния предприятия не известны ни глубинные проблемы, приведшие предприятие к кризису, ни причины этих проблем, ни взаимосвязи и взаимозависимости между проблемами, ни главные направления выведения организации из кризиса. Поэтому рекомендуется убыточные подразделения и производство убыточных видов продукции и закрывать, а приостанавливать; персонал не сокращать, а отправлять в неоплачиваемый отпуск; расходы не отменять вообще, а откладывать, и т.п. Ни с одним партнером и контрагентом не надо разрывать деловых отношений: напротив, отношения надо сохранять, хотя и на более низком уровне (скажем, сократив еженедельные закупки сырья или комплектующих). Очень важно сократить расходы, и сделать это надо быстро, для чего рекомендуется в режиме мозгового штурма с участием всех руководителей, ответственных за те или иные расходы, просканировать все расходы и разделить их на четыре группы: (i) те, от которых можно сравнительно безболезненно отказаться; (ii) те, без которых можно обойтись, хотя и с некоторыми неудобствами; (iii) те, от которых нельзя отказаться, но которые можно отложить; (iv) и, наконец те, которые нужно сохранить во что бы то ни стало и выплату которых отложить нельзя. Опыт показывает, что такую работу в отношении расходов даже весьма крупных предприятий можно провести за 3-4 часа, причем расходы могут быть уменьшены процентов на 30. При этом не надо бояться, что решении е в отношении каких-то расходов окажется ошибочным: все можно исправить. 3.1.1.3. Диагностика состояния кризисного предприятия После осуществления экспресс-анализа, при условии успешной реализации чрезвычайных мероприятий стабилизационного характера требуется проведение детальной диагностики кризисного состояния предприятия с целью выявление ключевых проблем предприятия, их взаимосвязей и причин.41 Существует несколько подходов к диагностике, один из которых состоит в последовательном проведении анализа от внешней среды предприятия к внутренней. 3.1.1. 3.1. Анализ внешней среды предприятия Анализ внешней среды – это первый шаг в анализе состояния предприятия, результаты которого помогают понять, какие события или тенденции во внешней среде могли быть причиной кризиса предприятия, сбытовая линейка предприятия продолжает соответствовать запросам потребителей. В ходе диагностики необходимо не только попытаться найти во внешней среде причины кризиса предприятия, но и проанализировать относительное значение этих причин (факторный анализ). Факторный анализ окружающей среды делается на основе анализа «PEST»42 (рис. 4), который предусматривает оценку следующих факторов: политических (правовых), в том числе государственное регулирование, правовая защищенность бизнеса, законы и См.: Практическое пособие арбитражного управляющего. Проект TACIS FINRUS 9702. –Н.Новгород: Изд-во «СТДК», 2001. 42 PEST является акронимом четырех английских слов: Political (Политические), Economical (Экономические), Social (Социальные) и Technological (Технологические) факторы. 41 практика, налоговая политика, отношения с национальными и региональными органами власти и т.д.; экономических, бизнес-цикла, включающих темпов анализ макроэкономического экономического роста, инфляции, процентных ставок и курсов обмена валют, рыночной ситуации и т.д.; социальных (культурных), демографических складывающихся характеристик населения, стиля из жизни, мобильности, образования, культуры поведения и т.д.; технологических факторов, объединяющих новые технологии, темпы технического прогресса, уровень морального износа основных средств и т.д. Политические факторы Социальные факторы Экономические факторы Технологические факторы Рис. 4. Факторный анализ окружающей среды (PEST-анализ) Применительно к корпоративному кризисному менеджменту задачей PEST-анализа является не общий анализ национальной или международной внешней среды, а целенаправленный поиск во внешней среде возможных причин кризиса данной конкретной организации. Поэтому в корпоративном антикризисное управлениее PEST-анализ обладает следующими характерными чертами: 1. PEST–анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов внешней среды. 2. Задача PEST–анализа – определить, нет ли во внешней среде факторов развития кризиса. 3. Необходимо анализировать не статические, а динамические характеристики внешней среды, то есть выяснить, не было ли во внешней среде таких событий, которые могли вызвать или спровоцировать кризисные явления в организации. Отсюда – временные рамки PEST–анализа: анализируются изменения внешней среды, произошедшие незадолго до возникновения кризиса предприятия (на практике – в пределах полугода). Изменения чего или события в чем рассматриваются при анализе политических факторов: • местной); политики (международной - национальной - • нормативных правовых актов (международных - национальных - местных); • властных и надзорных структур. Изменения чего или события в чем рассматриваются при анализе экономических факторов: • экономической ситуации (подъем, спад, кризис); • ситуации с ценами (инфляция); • рыночной ситуации (динамика рынка, конкуренты); • кредитно- финансовой ситуации (процент в соотношении с инфляцией); • валютной ситуации; • инвестиционной ситуации; • … Изменения чего или события в чем рассматриваются при анализе социальных факторов: • мнения и отношение потребителей; • процессы в СМИ; • репутация товара/бренда/компании; • мода и образцы для подражания; • … Изменения чего или события в чем рассматриваются при анализе технологических факторов: • развитие конкурентных технологий производства; • совершенствование товара или заменителя; • появление замещающих технологий; появление товара- • доступ к технологиям (патенты, лицензии); • … Следующий этап выявления исследование внешних проблем предприятия – конкурентоспособности компании в каждом рыночном сегменте. Сегментация рынков является одной из наиболее сложных стадий в разработке и оценке стратегии деятельности фирмы. Анализ следует выполнять на уровне хозяйственных единиц, а не на уровне группы предприятий. Основой для понимания природы конкуренции в рыночных сегментах является Модель Пяти Факторов (Сил) Майкла Портера (рис. 5). Рис.5. Модель Пяти Факторов М.Портера43 Интенсивность конкуренции зависит от пяти факторов: интенсивности конкурентной борьбы между участниками рынка, способности поставщиков торговаться, способности покупателей торговаться, угрозы появления 43 См.: Porter, Michael E. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York, NY, U.S.A.: The Free Press, 1998. товаров заменителей, угрозы появления новых конкурентов. Высокая интенсивность конкуренции показывает низкую долгосрочную рентабельность продаж. В рамках диагностики внешней среды проводится анализ зрелости рынка. При этом следует иметь в виду, что для рынков, как и для продукции, характерны жизненные циклы. Жизненный цикл рынка может быть представлен в виде четырех стадий: зарождение, рост, зрелость и спад. Знание стадии цикла полезно для определения естественных стратегий. Каждая стадия цикла имеет свои «естественные требования», а также свои финансовые особенности. Стабильный, зрелый бизнес не управляется тем же способом, как тот, который находится в зародыше. «Хорошей» или «плохой» зрелости рынка не бывает. Важно, чтобы реализуемые стратегии соотносились с текущей стадией жизненного цикла рынка. Интенсивность конкуренции используется для прогнозирования прибыльности рынка. Привлекательность рынка является комбинацией стадии жизненного цикла и интенсивности конкуренции. При этом выявляется, насколько привлекателен рынок или сегмент рынка. 3.1.1. 3.2. SWOT-анализ Очень мощным инструментом стратегического анализа состояния любой социально-экономической системы, включая предприятие, является SWOT-анализ44, распространяющийся и на внутреннюю, и на внешнею среду организации. (См. рис. 6). SWOT – акроним четырех английских слов: Strengths (Силы, сильные стороны системы), Weaknesses (Слабости, слабые стороны системы), Opportunities (Возможности, неиспользованные возможности системы), Threads (Угрозы для системы). 44 Сильные стороны Слабые стороны (преимущества) (недостатки) Возможности Угрозы (шансы) (риски) Рис. 6. SWOT-анализ Два верхних поля SWOT-анализ характеризуют внутреннюю среду предприятия, а именно, его сильные (преимущества) и слабые (недостатки) стороны. Два нижних поля - неиспользованные возможности (шансы) и угрозы (риски) - характеризуют внешнюю среду. 3.1.1. 3.3. Анализ внутренней среды Следующим этапом диагностики состояния антикризисного предприятия является анализ внутренней среды предприятия. В ходе диагностики внутренней среды предприятия необходимо получить реальное представление о негативных ключевых факторах, влияющих на работу предприятия, и о потенциальных рисках. Для этого потребуется информация, отражающая: технологические процессы и производственные мощности производства; структуру кредиторской задолженности; проблемы с безопасностью труда и пр.; имеющиеся ограничения производственных мощностей; несоответствующий размер помещений, условий работы в них или их расположения; проблемы с контролем качества; проблемы с заказами клиентов; проблемы с планированием или контролем производства; систему расчета себестоимости продукции; характеристику плохих поставщиков и руководства субподрядчиками. Следующий шаг анализа внутренней среды состоит в выявлении потребителей, продукции и услуг, которые: убыточны или поглощают чрезмерный объем оборотного капитала; отвлекают руководство или ресурсы для получения ограниченной прибыли; не представляют стратегической ценности для будущего компании; не дают возможности для увеличения сбыта или валовой маржи; добавляют ненужные осложнения процессу технической и технологической поддержки. Анализ коммерческой деятельности компании по реализации продукции должен быть сосредоточен на проверке соответствия функций маркетинга и сбыта принятой стратегии, а также на возможностях повышения эффективности маркетинга и сокращения издержек. Цель анализа системы сбыта продукции состоит в том, чтобы выявить убыточные каналы реализации продукции, которые могут быть причиной кризиса предприятия. Также необходимо выявить области, где увеличение оборотного капитала может повысить денежные потоки, а также те, где увеличение отпускной цены или сокращения издержек может увеличить валовую прибыль. Состояние персонала является важнейшим фактором как кризиса предприятия, так и выхода из него. Следует выявить факторы, влияющие на персонал: на его мотивацию, квалификацию и добросовестность. Цель анализа состоит в рассмотрении сильных и слабых сторон персонала (высокий уровень сменяемости рабочей силы, недостаток образования у руководства, слишком недостаток/избыток низкий/высокий рабочей уровень силы, заработные плохое платы, руководство, неквалифицированное руководство, плохие отношения с профсоюзами, возможная потеря ключевых работников). Основная информация, которую следует рассмотреть, включает в себя: структуру управления; показатели трудозатрат по отделам (службам); показатели средней заработной платы и предполагаемых повышений; характеристику системы мотивации; методы отбора, обучения, наблюдения и повышения квалификации работников; информацию о профсоюзах с учетом их влияния; методы стимуляции труда, включая участие персонала в акционерном капитале компании; систему оценки результатов работы. Необходимо выявить организационные связи, действующие внутри компании. Следует рассмотреть структуру руководства компании и выявить эффект, оказываемый этой структурой на работу компании. Культура предприятия является одним из важнейших параметров, которые нужно проанализировать. Исходя из этого, следует оценить, способна ли компания меняться. Также следует выяснить, как можно изменить культуру предприятия для того, чтобы она влияла на его деятельность положительным, а не отрицательным образом. В ряде случаев рекомендуется заменить высшее руководство компании для создания команды руководства с положительным имиджем. Это является важнейшим фактором успешного оздоровления предприятия. 3.1.1.3.4. Анализ финансового состояния предприятия (финансовый анализ) Цели анализа финансового состояния предприятия в антикризисное управлении состоят в получении четкого представления о финансовых проблемах компании, в том числе о: сущности финансовых проблем, причинах финансовых проблем, возможностях и путях преодоления финансовых проблем. Результаты анализа финансового состояния предприятия имеют первостепенное значение для внутренних и внешних по отношению к предприятию заинтересованных лиц. Для внутренних заинтересованных лиц, к которым в первую очередь относятся руководители предприятия, результаты финансового анализа необходимы для подготовки решений о корректировке финансовой политики предприятия. Для внешних заинтересованных лиц, - партнеров, инвесторов и кредиторов, - информация о предприятии необходима для принятия решений о реализации конкретных планов в отношении данного предприятия (приобретение, инвестирование, заключение длительных контрактов, реструктуризация кредиторской задолженности). Наличие внутренних и внешних заинтересованных лиц предполагает возможность реализации внутреннего и внешнего финансового анализа. Внешний финансовый анализ ориентирован на предусмотренную нормативными правовыми актами открытую финансовую информацию предприятия и предполагает использование типовых (стандартизированных) методик. При этом, как правило, используется ограниченное количество базовых показателей. При выполнении анализа основной акцент делается на сравнительные методы, так как пользователи внешнего финансового анализа чаще всего находятся в состоянии выбора - с каким из исследуемых предприятий устанавливать или продолжать взаимоотношения и в какой форме это наиболее целесообразно делать. Внутренний финансовый анализ отличается большей требовательностью к исходной информации. Часто для этого анализа не достаточно информации, содержащейся в стандартной бухгалтерской или статистической отчетности, и возникает необходимость использовать данные внутреннего управленческого учета. В процессе анализа наибольший акцент делается на понимание причин происходящих изменений финансового состояния предприятия и поиск решений, направленных на улучшение этого состояния. При этом совершенно не важно, достигается ли поставленная цель путем использования стандартных или же оригинальных методик. В отличие от внешнего, внутренний анализ не ограничивается рассмотрением предприятия в целом, а практически всегда спускается до анализа отдельных подразделений и направлений деятельности предприятия, а также видов продукции.45 С помощью финансового анализа в антикризисном управлении решаются следующие задачи: 1. Определение финансового состояния предприятия на текущий момент. 2. Выявление тенденций и закономерностей в развитии финансовых показателей и характеристик предприятия за исследуемый период. 3. Экстраполяция прошлых тенденция на будущий период для определения вероятности благоприятного (неблагоприятного) развития финансового положения предприятия. 4. Определение финансовых проблем и факторов, отрицательно влияющих на финансовое состояние предприятия. 5. Выявление резервов, которые предприятие может использовать для улучшения своего финансового состояния. 6. Выработка рекомендаций, направленных на улучшение финансового состояния предприятия. В качестве основных направлений финансового анализа часто используют следующие: 45 См.: Максимов О., Воронов К. // Приложении к газете "Деловой Петербург" "Бухгалтерские вести" (серия "Бизнес без проблем") № 03, январь 2003. 1. Анализ структуры баланса. 2. Анализ прибыльности деятельности предприятия и структуры производственных затрат. 3. Анализ платежеспособности (ликвидности) и финансовой устойчивости предприятия. 4. Анализ оборачиваемости капитала. 5. Анализ рентабельности капитала. 6. Анализ производительности труда. Что касается методов финансового анализа, то многие российские авторы относят к ним46: 1. Горизонтальный (ретроспективный, продольный, временной) анализ. Предполагает сравнение финансовых показателей с предыдущими периодами времени с целью определения тенденций в развитии предприятия. 2. Вертикальный (глубинный, структурный) анализ. Предполагает определение структуры основных финансовых показателей с целью более подробного их изучения. 3. Факторный анализ. Предполагает оценку влияния отдельных факторов на итоговые финансовые показатели с целью определения причин, вызывающих изменения их значений. При этом может использоваться метод цепных подстановок (элиминирования). Данный метод анализа используется, как правило, при проведении внутреннего финансового анализа. 46 См., в частности: Васина А. Анализ финансового состояния компании. Основные подходы к анализу финансового состояния предприятия. - http://www.bupr.ru/?litra/finanalis/finan_11_213.htm. 4. Сравнительный анализ. Предполагает сопоставление финансовых показателей исследуемого предприятия со среднеотраслевыми значениями или аналогичными показателями родственных предприятий и конкурентов. К сожалению, в России для этого анализа на сегодняшний день отсутствует необходимая статистическая база. Поэтому в некоторых случаях возможно использование аналогичных западных справочников, наиболее известными из которых являются бюллетени агентств Dun & Bradstreet и Robert Morris Associates. Данный вид анализа используется, как правило, при проведении внешнего финансового анализа. 3.1.1.3.5. Прогнозирование вероятности банкротства предприятия В зарубежной и российской экономической литературе предлагается несколько методик и математических моделей анализа финансовохозяйственной деятельности предприятий с целью диагностики вероятности наступления банкротства. В современной практике финансово- хозяйственной деятельности зарубежных фирм для оценки вероятности банкротства наиболее широкое применение получили модели, разработанные У. Бивером47 и Э. Альтманом48. Однако, как отмечают многие российские авторы, многочисленные попытки применения иностранных моделей прогнозирования банкротства в отечественных условиях не дают достаточно точных результатов. При раздельном использовании разных методик анализа финансовохозяйственной деятельности предприятий необходимо иметь в виду, что Beaver, William H., “Financial Ratios as Predictors of Failure” // Journal of Accounting Research, University of Chicago, 1966, Vol.4, p. 71-102. 48 Altman, Edward I., “Financial Ratios, Discriminative Analysis and Prediction of Corporate Bankruptcy” // Journal of Finance, September 1968, pp. 589-609. 47 существует определенное противоречие между желанием выявить признаки неблагополучия как можно раньше, - с одной стороны, - и как можно более точно, - с другой. На ранних стадиях развития кризиса предприятия выявить признаки неблагополучия очень трудно, а точно предсказать угрозу банкротства вообще невозможно. Когда же результаты анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия недвусмысленно свидетельствуют о скором наступлении несостоятельности, это означает, что кризис предприятия зашел далеко, и ни о какой заблаговременности прогноза говорить не приходится. Это положение верно для антикризисного управления и на уровне государства, и для медицины, о чем очень хорошо высказался Макиавелли: «Римляне … старались всеми силами Николо предотвратить возможные беды, что нетрудно сделать, если вовремя принять необходимые меры, но если дожидаться, пока беда грянет, то никакие меры не помогут, ибо недуг станет неизлечим. Здесь происходит то же самое, что с чахоткой: врачи говорят, что в начале эту болезнь трудно распознать, но легко излечить; если же она запущена, то ее легко распознать, но излечить трудно. Так же и в делах государства: если своевременно обнаружить зарождающийся недуг, что дано лишь мудрым правителям, то избавиться от него нетрудно, но если он запущен так, что всякому виден, то никакое снадобье уже не поможет».49 49 Макиавелли Н. Государь. Избранные произведения. М.: "Художественная литература",1982. – С. 53. Все системы прогнозирования банкротства, разработанные зарубежными и российскими авторами, используют количественные и качественные методы анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Количественные методы основаны на анализе нескольких финансовых показателей и бывают трех типов: а) эконометрические модели, в которых комплексный показатель вероятности банкротства рассчитывается как функция значений финансовых показателей с весовыми коэффициентами у каждого показателя; эконометрические модели получают в результате анализа данных по значительной выборке (десятки и сотни) реальных предприятий, финансовохозяйственное положение которых можно охарактеризовать однозначно (предприятия, ставшие банкротами, или предприятия, демонстрирующие финансовую стабильность); б) математические модели, оценивается по значению в которых вероятность банкротства какого-то одного показателя (например, коэффициента текущей ликвидности); в) нормативные модели, в которых вероятность несостоятельности оценивается по комбинации нескольких показателей при сравнении их фактических значений с нормативными. Качественные методы прогнозирования банкротства основаны на анализе совокупности фактов, выявляющихся в результате ответа на серию тщательно разработанных вопросов, и на интерпретации этих фактов. Методические подходы, касающиеся прогнозирования банкротства, включают в себя несколько (от двух до семи) ключевых показателей, характеризующих финансовое состояние предприятия. Как правило, на их основе рассчитывается комплексный показатель вероятности банкротства, либо рассматриваются комбинации значений показателей (коэффициентов), причем одни комбинации свидетельствуют о большей вероятности банкротства, другие – о меньшей. Двухфакторная эконометрическая модель прогнозирования вероятности банкротства Одной из простейших моделей прогнозирования вероятности банкротства считается двухфакторная модель Альтмана, разработанная на основе анализа финансового положения нескольких сот американских предприятий в 60-х годах прошлого века.50 Она основывается на двух ключевых коэффициентах: коэффициенте текущей ликвидности и доле заемных средств в пассивах51, от которых зависит вероятность банкротства предприятия. Эти показатели умножаются на весовые значения коэффициентов, найденные эмпирическим путем, и результаты затем складываются с некоей постоянной величиной «const», также полученной тем же опытно-статистическим способом для предприятий, действующих в рыночной экономике. Если результат (С1) оказывается отрицательным, вероятность банкротства невелика. Положительное значение С1 указывает на высокую вероятность банкротства. Применение различных моделей Альтмана (так называемых Zкоэффициентов), включая их отечественные модификации, 50 для Егорычев И.Г., Крюков А.Ф. Анализ методик прогнозирования кризисной ситуации коммерческих организаций с использованием финансовых индикаторов // Менеджмент в России и за рубежом. – 2001. №2. – С.17. 51 Показатель текущей ликвидности (Кт.л.) получается делением стоимости находящихся в наличии у предприятия оборотных средств (итог II раздела актива баланса) на краткосрочные обязательства предприятия (итог V раздела пассива баланса); коэффициент заемных средств (Кз) получается делением заемных средств на все пассивы предприятия. прогнозирования вероятности банкротства российских предприятий, оказались безуспешными: Z-коэффициенты Альтмана в российских условиях не работают. Двухфакторная модель утраты/восстановления платежеспособности52 Модель основана на использовании двух показателей: коэффициента текущей ликвидности (Кт.л.) и коэффициента обеспеченности собственными средствами (Ко.с.с.). Коэффициент текущей ликвидности (Кт.л.) определяется как отношение фактической стоимости находящихся в наличии у предприятия оборотных средств (итог II раздела актива баланса) к краткосрочным обязательствам предприятия (итог V раздела пассива баланса). Коэффициент обеспеченности собственными средствами (Ко.с.с.) определяется как отношение разности между объемами источников собственных средств (итог III раздела пассива баланса) и фактической стоимостью основных средств и прочих внеоборотных активов (итог I раздела актива баланса) к фактической стоимости находящихся в наличии у предприятия оборотных средств (итог II раздела актива баланса). В экономической статистике принято считать, что нормативными значениями коэффициента текущей ликвидности (Кт.л.) и коэффициента обеспеченности собственными средствами (Ко.с.с.) являются: Постановление Правительства РФ от 20 мая 1994 г. N 498 «О некоторых мерах по реализации законодательства о несостоятельности (банкротстве) предприятий». - "Собрание законодательства РФ", 30.05.1994, N 5, ст. 490. 52 (Кт.л.) = 2 (для крупных предприятий = 1,7); (Кз) = 0,1. Если оба эти показателя предприятия выше своего нормативного значения или хотя бы равны ему, то структура баланса предприятия считается удовлетворительной, а предприятие – платежеспособным. В этом случае на основе динамики коэффициента текущей ликвидности рассчитывается третий показатель — коэффициент утраты платежеспособности (Куп), который оценивает, сможет ли предприятие в ближайшие три месяца выполнить свои обязательства перед кредиторами: Куп= Ктлфакт+3/Т Х (Ктлфакт-Ктлнач) (2) Ктлнорм где: Т — анализируемый период в месяцах; Ктлфакт — фактическое значение коэффициента текущей ликвидности в конце анализируемого периода; Ктлнач — значение коэффициента текущей ликвидности в начале анализируемого периода; Ктлнорм — нормативное значение коэффициента текущей ликвидности. Если Куп < 1, то в ближайшие 3 месяца платежеспособность будет утрачена и вероятность банкротства велика; если Куп > 1, то в течение 3 месяцев предприятие будет платежеспособным. Если же хотя бы один из этих показателей (Кт.л. или Ко.с.с.) или оба они ниже своих нормативных значений, то структура баланса предприятия считается неудовлетворительной, а предприятие – неплатежеспособным. В этом случае рассчитывается коэффициент восстановления платежеспособности (Квп) за период, равный шести месяцам: Квп= Ктлфакт+6/Т Х (Ктлфакт-Ктлнач) (3) Ктлнорм Если Квп < 1, то организация за 6 месяцев не восстановит платежеспособность и вероятность несостоятельности предприятия близка к 1; если Квп > 1, то организация в течение 6 месяцев восстановит платежеспособность и избежит банкротства. Четырехфакторная модель прогноза риска банкротства 53 Четырехфакторная модель прогноза риска банкротства имеет следующий вид: K=8.38K1+K2+0.054K3+0.063K4 (4) где К1 – оборотный капитал/актив; К2 – чистая прибыль/собственный капитал; К3 – выручка от реализации/актив; К4 – чистая прибыль/интегральные затраты. Вероятность банкротства предприятия по значению К определяется в соответствии с Таблицей 5: Таблица 5 Вероятность банкротства в четырехфакторной модели прогноза риска банкротства Значение К Вероятность банкротства, 53 См.: Зайцева О.П. Антикризисное управление в российской фирме // Аваль. (Сибирская финансовая школа). – 1998. – № 11-12. процентов Меньше 0 Максимальная (90-100) 0-0,18 Высокая (60-80) 0,18-0,32 Средняя (35-50) 0,32-0,42 Низкая (15-20) Больше 0,42 Минимальная (до 10) Источник: Зайцева О.П. Антикризисное управление в российской фирме // Аваль. (Сибирская финансовая школа). – 1998. – № 11-12. Экспертный метод балльной оценки антикризисного состояния управления организации - показатель Аргенти (А-счет) 54 Согласно данной методике, исследование начинается со следующих предположений: а) идет процесс, ведущий к банкротству, б) процесс этот для своего завершения требует нескольких лет, в) процесс может быть разделен на три стадии: 1) Проявление недостатков. Компании, скатывающиеся к банкротству, годами демонстрируют ряд недостатков, очевидных задолго до фактического банкротства. 2) Совершение ошибок. Вследствие накопления этих недостатков компания 54 может совершить ошибку, ведущую к банкротству Argenti, J., Corporate Collapse. The Causes and Symptoms, McGraw-Hill, London, 1976. – P.21. (компании, не имеющие недостатков, не совершают ошибок, ведущих к банкротству). 3) Появление симптомов неплатежеспособности. Совершенные компанией ошибки начинают выявлять все известные симптомы приближающейся неплатежеспособности: ухудшение показателей (скрытое при помощи "творческих" расчетов), признаки недостатка денег. Эти симптомы проявляются в последние два или три года процесса, ведущего к банкротству, который часто растягивается на срок от пяти до десяти лет. При расчете А-счета конкретного предприятия необходимо ставить либо количество баллов согласно Аргенти, либо «0», так как промежуточные значения не допускаются. Каждому фактору каждой стадии присваивают определенное количество баллов и рассчитывают агрегированный показатель А-счет (см. Таблицу 6). Таблица 6 Баллы А-счета для предсказания банкротства Балл согл Стадия процесса, ведущего к банкротству асно Аргенти Проявление недостатков Директор-автократ Председатель совета 8 директоров является также 4 директором Пассивность совета директоров 2 Внутренние противоречия в совете директоров (из-за 2 различия в знаниях, навыках, расхождении интересов) Слабый финансовый директор 2 Нехватка профессиональных менеджеров среднего и 1 нижнего звена (вне совета директоров) Недостатки системы учета: Отсутствие бюджетного контроля 3 Отсутствие прогноза денежных потоков 3 Отсутствие системы управленческого учета затрат 3 Вялая реакция на изменения (появление новых продуктов, 15 технологий, рынков, методов организации труда и т.д.) Максимально возможная сумма баллов 43 “Проходной балл” 10 Если сумма баллов больше 10, недостатки в управлении могут привести к серьезным ошибкам Совершение ошибок Слишком высокая доля заемного капитала 15 Недостаток оборотных средств из-за слишком быстрого 15 роста бизнеса Наличие крупного проекта (провал такого проекта 15 подвергает фирму серьезной опасности) Максимально возможная сумма баллов 45 “Проходной балл” 15 Если сумма баллов на этой стадии больше или равна 15, компания подвергается определенному риску Появление симптомов неплатежеспособности Ухудшение финансовых показателей 4 Использование «серых схем» бухучета 4 Нефинансовые признаки неблагополучия (ухудшение 4 качества продукции, падение “боевого духа” сотрудников, снижение доли рынка) Окончательные симптомы кризиса (судебные иски, 3 скандалы, отставки) Максимально возможная сумма баллов 12 Максимально возможный А-счет 100 “Проходной балл” 25 Справочно: А-счет большинства успешных компаний 5-18 А-счет компаний, испытывающих серьезные затруднения 3570 Если сумма баллов более 25, компания может обанкротиться в течение ближайших пяти лет. Чем больше А-счет, тем скорее это может произойти. Источник: Argenti, J., Corporate Collapse. The Causes and Symptoms, McGraw-Hill, London, 1976. – P.21. 3.1.1.3.6. Оценка руководства Всесторонняя оценка руководства является ключевым шагом на пути к анализу предприятия. Неэффективное руководство является одним из основных факторов, приводящих предприятие к кризису. Цель оценки руководства состоит в рассмотрении слабых и сильных сторон команды руководства и в подготовке структурированного анализа при ответе на ключевой вопрос: способно ли нынешнее руководство вывести предприятие из кризиса? Потенциальные риски, исходящие от руководства в рамках процесса оздоровления, включают: коэффициент потери неэффективность работников, руководства, отсутствие высокий последовательного планирования, чрезвычайно низкая (высокая) оплата труда руководителей, дурная репутация на рынке и т.д. Данная оценка является важнейшим элементом при вынесении решения о Рекомендуется возможностях привлекать успешного всех членов оздоровления команды управляющего для выполнения этой оценки. (Рис. 7). предприятия. антикризисного Сконцентрировано ли руководство на использовании сильных сторон и реализации возможностей? Обладает ли руководство заниями, опытом и навыками управления? Способно ли руководство вывести предприятие из кризиса? Осознает ли руководство слабости предприятия и занимается ли оно преодолением угроз? Может ли руководство работать как одна команда? Рис. 7. Матрица оценки руководства 3.1.1.3.7. Диагностика состояния предприятия по ключевым организационно-управленческим параметрам его деятельности Помимо описанного выше алгоритма диагностики состояния предприятия «от внешней среды к внутренней» существуют и иные подходы к выявлению основных проблем фирмы и причин этих проблем. Одним из таких подходов является использование списка контрольных вопросов для диагностики состояния предприятия по управленческим параметрам его деятельности. ключевым организационно- В этой методике в качестве ключевых рассматриваются 10 параметров: I. Стратегическое управление II. Реализация продукции (услуг) III. Маркетинг IV. Разработка новых продуктов V. Финансовый результат и финансовое положение VI. Организация закупок и отношения с поставщиками VII. Производство VIII. Менеджмент, персонал и организация труда IX. Обеспечение качества продукции/услуг X. Применяемые технологии (в том числе информационные). Для диагностики состояния предприятия по каждому параметру необходимо рассмотреть 10-20 вопросов, ответы на которые в совокупности составляют полную и адекватную картину состояния предприятия и его проблем. 3.1.1.4. Выбор и выработка антикризисной стратегии Отечественный и зарубежный опыт антикризисного управления свидетельствует о необходимости стратегического подхода к кризисному менеджменту, то есть такого, который обеспечивает результативность антикризисного управления в долгосрочной перспективе. Слишком часто стремление как можно быстрее преодолеть острые кризисные проблемы без учета взаимовлияния и отдаленных последствий отдельных антикризисных мероприятий приводило к тому, что кризис, который, как казалось, был надежно преодолен, вскоре возвращался с удвоенной силой . Прямой аналогией такого ошибочного подхода является неумелое самолечение, когда высокую температуру сбивают аспирином и думают, что болезнь побеждена. А если болезнь эта – пневмония, то вслед за снижением температуры она подскакивает вновь, никакой аспирин уже не помогает, время упускается и больной умирает. Существует несколько классификаций антикризисных стратегий. В настоящей работе предлагается классификация антикризисных стратегий, в соответствии с которой существуют три цели и три соответствующие им основных направления антикризисное управления предприятием: 1. Консолидация и рационализация. 2. Реструктуризация. 3. Развитие. Первая стратегия – консолидация и рационализация - подразумевает сокращение и более рациональное использование существующих активов и способов их использования. Реструктуризация означает переструктурирование (перекомпановку) существующих на предприятии активов / органов управления / деятельности / процессов / систем и т.д. Развитие заключается в инновационном подходе для будущего роста, повышения рентабельности и ликвидности предприятия. Несмотря на то, что каждая из этих стратегий может реализовываться по-отдельности, они часто взаимосвязаны и взаимозависимы, что способствует общей интеграции и единству плана. Осуществление мероприятий только в одной области без изменения в других не приведет к достижению положительных результатов. 3.1.1.4.1. Стратегия консолидации и рационализации Содержание этапа консолидации и рационализации содержанию программы стабилизации, осуществляемой аналогично в начале антикризисного управления сразу вслед или даже одновременно с экспрессанализом, с тем отличием, что программа стабилизации осуществляется до диагностики состояния предприятия, когда кризисные проблемы и их причины еще не известны, когда сильные стороны и возможности социально-экономической системы еще не выявлены, когда непонятно, в каком направлении и с помощью каких методов выводить предприятие из кризиса. Поэтому все чрезвычайные меры программы стабилизации имеют краткосрочный и, - самое главное, - обратимый характер. Что касается стратегии консолидации и рационализации, то она осуществляется на основе результатов кризисной диагностики и предусматривает реализацию мероприятий длительных, масштабных и, - самое главное, - необратимых. Например, если в ходе осуществления чрезвычайной программы стабилизации можно срочно отправить часть персонала в отпуск, то при консолидации и рационализации речь может идти о сокращении персонала. Если в чрезвычайной программе стабилизации можно срочно приостановить деятельность каких-то участков и производств, то при консолидации и рационализации речь идет о продаже участков земли, зданий и целых производственных подразделений. В категорию консолидации и рационализации входят мероприятия, которые исправляют выявленные недостатки в производственной и финансовой деятельности, в управлении и организации труда, в маркетинге и в реализации продукции. Достижению указанных целей способствует: 1. Ликвидация расточительности. 2. Повышение эффективности производства. 3. Повышение имеющегося уровня производительности, т.е. эффективное использование имеющихся ресурсов. 4. Целевое расходованию средств путем избегания повторов, дублирования, пропусков, т.е. повышению в целом рентабельности. 5. Реализация излишних активов. 6. Уменьшение числа работников, т.е. приведению их количества в соответствии с потребностями плана антикризисное управления. 7. Выделение в самостоятельные структуры вспомогательных или проблемных видов деятельности и подразделений. 3.1.1.4.2. Стратегия реструктуризации Реструктуризация может быть достигнута в результате комбинации следующих тактических приемов: 1. Изменения функциональных обязанностей и схемы подотчетности. 2. Изменения в организационной структуре. 3. Реорганизации производства / внутренних систем / процессов и существующей практики. 4. Обновления продуктов и продуктовой линии. 5. Более дисциплинированного подхода к личной организации труда – переработка индивидуальных должностных инструкций. 6. Реорганизации труда с ориентацией на новые приоритеты в бизнесе. 7. Реструктуризации / переоформлении задолженности. 3.1.1.4.3. Стратегия развития и инновационного подхода Успешное антикризисное управление предприятия зависят от того, насколько хорошо руководство сумеет изменить то, что оно делает и как оно это делает. Предприятие должно планировать свое развитие, иначе оно, в лучшем случае, будет просто находиться в состоянии стагнации. План развития должен определять источники развития и то, как оно будет осуществляться – органически, путем стратегических инвестиций, выкупа/операций куплипродажи с производителями однотипных продуктов и т.д. Если рост предприятия планируется осуществлять за счет привлечения инвесторов или изменения структуры собственности, тогда план должен продемонстрировать, что в нем имеется нечто, что привлечет таких инвесторов/покупателей. Попытки продать неплатежеспособное, бесприбыльное и плохо управляемое предприятие без каких-либо попыток изменения основ его работы в надежде на то, что кредиторы согласятся простить/сократить или реструктурировать его долги, или что кто-то со стороны вложит свои средства и купит это находящееся в тяжелом положении предприятие (хотя бы его часть), - не реалистичны. Инновационный подход означает разработку и внедрение новых и лучших способов работы, а не просто производство другой/лучшей продукции. Здесь имеется в виду изменение всей линии поведения: делать другие вещи, делать вещи по-другому, проявлять новые подходы (к клиентам, затратам, качеству, конкуренции и к самой предпринимательской деятельности). Инновационный подход подразумевает: 1. Другое поведение руководства. 2. Новые способы управления предприятием в существующих условиях и на существующих рынках. 3. Другие способы совместной работы персонала предприятия, предполагающие обмен информацией и идеями. 4. Коллективный анализ и совместное обсуждение результатов деятельности, совместная ответственность за реализацию планов и достижение целей. Именно эти поведенческие инновации позволят: a) убедить кредиторов в том, что в ответ на их сговорчивость в отношении долгов предприятие будет в будущем управляться иным образом, отличным от того, как оно управлялось в прошлом; б) сделает предприятие более привлекательным для потенциальных инвесторов/ покупателей. Далеко не всегда кризисная стратегия должна включать в себя все три направления антикризисного управления: это зависит от стадии развития кризиса, от масштабов несоответствия нынешнего (антикризисного) состояния предприятия изменившимся условиям внешней и внутренней среды. Чем дальше зашел кризис, чем тяжелее состояние предприятия, - тем более глубокому преобразованию оно должно подвергнуться. На начальных этапах кризиса может быть достаточным одного первого направления – консолидации и рационализации активов, и это и будет моделью антикризисной стратегии. В более запущенных случаях первой стратегии может не хватить, и потребуется реструктуризация предприятия. Здесь антикризисная стратегия будет представлять собой совокупность двух направлений – первого и второго. В наиболее тяжелых случаях запущенного кризиса, - а именно к такому случаю относится ситуация, когда предприятие неплатежеспособно (один шаг до несостоятельности), - необходимо применить все три стратегических направления антикризисного управления: консолидацию, реструктуризацию и развитие. Кризисная стратегия является специфическим проявлением стратегического менеджмента и в этом смысле она должна решать 3 задачи: - определение стратегического видения и миссии предприятия; - установление целей предприятия; - разработка задач по достижению целей, соответствующих стратегическому видению и миссии. Применительно к неплатежеспособному предприятию эти задачи формулируются так: - формулирование нового стратегического видения и новой миссии предприятия; - установление новых целей предприятия; - разработка новых задач по достижению новых целей, соответствующих новым стратегическому видению и миссии. Методики выбора антикризисных стратегий зависят от методики формулирования новой миссии, новых целей и новых характеристик преобразованного предприятия в результате диагностики состояния антикризисного предприятия и планирования антикризисное управления. Из специфических методик можно указать на сценарный метод оптимизации стратегии предприятия, который предполагает выработку нескольких альтернативных сценариев кризисных стратегий, анализ этих сценариев на предмет их реализуемости и соответствия новым стратегическим целям и выбор одного сценария как наиболее приемлемого. При сценарном методе ключевым вопросом является не «Что сделать, чтобы достичь того-то?», а «Что будет, если мы сделаем то-то?» Есть еще одна методика выбора антикризисной стратегии итеративный подход (метод последовательных - приближений). Итеративный подход состоит в следующем: намечается первый приблизительный вариант кризисной стратегии; этот вариант (собственниками, обсуждается кредиторами, с заинтересованными потенциальными лицами инвесторами, профсоюзами) и выясняется, на какие уступки и расходы готовы пойти заинтересованные лица для реализации предварительного варианта; с учетом намерений заинтересованных лиц кризисная стратегия уточняется и в результате появляется второй, более точный и подробный вариант; второй вариант опять обсуждается с заинтересованными лицами, при этом уточняются их планы и намерения; вырабатывается третий вариант антикризисной стратеги, и т.д. Как правило, трех итераций бывает достаточно для того, чтобы выработать окончательный вариант кризисной стратегии, соответствующий новой стратегической цели предприятия и располагаемым ресурсам. 3.1.1.5. Разработка плана антикризисных мероприятий План антикризисных продемонстрировать следующее: мероприятий должен четко 1. Анализ финансовой отчетности, демонстрирующий понимание финансовой структуры предприятия и его основных кредиторов, а также уязвимых точек. 2. Подготовку сметы выручки средств от реализации излишних активов предприятия. 3. Разработку прогнозов поступлений/расходов/рентабельности и денежных потоков на основе известного/расчетного и реального уровня спроса. План кризисных мероприятий может предусматривать: 1. Переоформление обязательств. 2. Конверсию обязательств в акционерный капитал. 3. Списание долгов, что обеспечит возможность обслуживать реструктурированные финансовые обязательства за счет прогнозируемого уровня доходности согласно проекту плана. 4. Любые новые вливания денежных средств путем взносов в акционерный капитал, «мягких» кредитов, субсидий и обычных кредитов. 5. Оптимизацию (сокращение) расходов. 6. Реорганизацию и реструктуризацию как всего предприятия в целом, так и отдельных направлений его деятельности. 7. Введение инноваций в материальные и нематериальные элементы производства и бизнеса, включая новую управленческую культуру. Логическое обоснование любого плана должно состоять в том, что у всех сторон, включая кредиторов и собственников, имеется больше шансов на возврат своих средств, если предприятие сохранится как действующее, чем если оно будет ликвидировано. При разработке и реализации плана следует придерживать трех основных принципов: 1. Ко всем сторонам должен быть равноправный подход. 2. Кредиторы должны получить от антикризисное управления не меньше, чем при ликвидации. 3. Реструктурированное предприятие должно иметь предпосылки жизнеспособности в будущем. Обычно во всех планах антикризисных мероприятий пытаются сократить рабочие места, поскольку затраты на оплату труда составляют, как правило, существенную долю от общей суммы расходов, к которым добавляются расходы на пенсионное обеспечение и на возмещение производственного ущерба здоровью персонала. Работникам, которые отрицательно воспринимают предложения по сокращению заработной платы или отмены премиальных, необходимо предложить на рассмотрение еще менее привлекательную для них альтернативу в виде банкротства предприятия. Характерной чертой разработки плана антикризисных мероприятий является принцип планирования «от конца к началу». Это принцип означает, что сначала в соответствии с выбранной стратегией и располагаемыми ресурсами определяются ключевые конечные характеристики антикризисного плана: сроки реализации, стоимость реализации, основные параметры предприятия к моменту завершения антикризисной программы (размеры выручки, прибыли, задолженности, численность персонала, доля рынка и т.п.). Затем планируются отдельные мероприятия, причем содержание и последовательность мероприятий строятся таким образом, чтобы обеспечить достижение в намеченные сроки ключевых конечных характеристик антикризисного плана. План кризисных мероприятий должен быть конкретным: т.е. он должен представлять собой не только сетевой график реализации отдельных мероприятий, но в отношении каждого мероприятия должно быть указано: содержание; сроки и длительность реализации; планируемый результат; стоимость реализации; условия реализации (например, успешное завершение смежных мероприятий или получение каких-то государственных лицензий, разрешений, сертификатов); структуру (должность), ответственную за реализацию мероприятия. 3.1.1.6. Мероприятия по реализации плана и контроль его выполнения Очень важно иметь выполнимую программу реализации плана. Цели программы реализации плана состоят в следующем: 1. Определение реализуемых мероприятий, приоритетов и последовательности их реализации. 2. Определение состава основных руководителей, отвечающих за выполнение различных аспектов и мероприятий плана. 3. Определение системы отчетности и контроля реализации плана, в том числе определение того, кто будет контролировать достижение «реперных» точек плана. 4. Определение структуры и механизма выработки рекомендаций в отношении корректировок плана. 5. Определение структуры, имеющей полномочия принимать решения по корректировке плана. 6. Определение того, как будут учитываться пожелания идущих на компромисс кредиторов. 7. Определение того, как будут учитываться пожелания новых акционеров. 8. Определение того, как будет учитываться социальная ответственность предприятия, то есть интересы персонала, местных жителей и населения региона (страны). 9. Определение того, как будут учитываться интересы местных органов власти и органов власти субъектов Российской Федерации. 10. Определение того, как будут учитываться планы и программы федеральных органов власти. Краткое обобщение плана антикризисных мероприятий – это письменный документ, содержащий соответствующий анализ ситуации с приложениями. Цель этого документа состоит в том, чтобы сформулировать взаимосвязанный, комплексный и структурный подход к предложениям по выведению предприятия из кризиса. Он должен быть понятен для любого неподготовленного представителя заинтересованной стороны (кредитора, акционера, персонала) без особых разъяснений и толкований юристов/бухгалтеров или других специалистов. Для того чтобы план был комплексным, его необходимо оценивать по следующим критериям: содержание; структура; представление; выполнимость. Что касается содержания, то обобщенный вариант плана должен давать краткое (на одной странице) описание истории деятельности предприятия, с изложением информации по трем основным пунктам, показывающим прошлые результаты финансовой деятельности: платежеспособность; прибыльность; движение денежных средств. Затем в обобщенном плане должно содержаться краткое изложение текущего положения. В этом разделе излагаются выявленные при диагностике факты, проблемы и причины кризисного состояния. Вывод о достижимости жизнеспособности предприятия должен основываться на главных способах и направлениях его консолидации, реструктуризации и развития. И, наконец, необходима программа реализации этих мероприятий, т.е. программа реализации плана антикризисных мероприятий. Она должен четко показывать последовательность и порядок реализации мероприятий, стоимость реализации мероприятий, лиц, ответственных за их реализацию, условия и сроки. 3.1.1.7. Содержание чрезвычайного антикризисное управления в условиях макроэкономической неопределенности Последние 30 лет предприятия оказывались в кризисе преимущественно из-за внутренних причин – некомпетентного или нечестного руководства, ошибок в маркетинговой, инвестиционной или финансовой деятельности и т.п. Внешняя среда при этом была предсказуемой. Поэтому классические методы управления проблемными предприятиям заключались в выявлении причин кризиса (диагностика), прогнозировании соответствующих решающими развития рынка, антикризисных факторами разработке стратегии успешности и кризисных и плана. реализации При этом мероприятий были маркетинговая обоснованность плана и возможность его финансирования. В ситуации макроэкономического, тем более глобального кризиса все параметры кризисов организаций изменились, и возможности выведения организаций из кризиса сократились. Во-первых, главная причина кризисов организаций сместилась из внутренней среды во внешнюю и состоит она сейчас в падении платежеспособного спроса в глобальном масштабе. В этих условиях уменьшились возможности не только для роста, но для предотвращения падения реализации продукции за счет реорганизации, изменения продуктовой линейки или переориентации предприятий на новые рынки. Во-вторых, маркетинговые прогнозы развития многих товаров и рынков оказались недостоверными именно в той мере, в какой оказались ненадежными макроэкономические оценки и прогнозы. В прессе и аналитических обзорах одновременно циркулируют самые противоречивые выводы и заявления относительно перспектив развития мировой экономики. В отсутствие достоверных оценок и прогнозов развития рынков невозможно разработать обоснованный план выведения организации из кризиса. И здесь возникает третья причина, препятствующая эффективному кризисному управлению: сложности с финансированием антикризисных мероприятий. Тем не менее, возможности эффективного и успешного решения проблем отдельных предприятий в условиях макроэкономического кризиса существуют. Принцип экономии в условиях макроэкономического кризиса Чтобы минимизировать потери во время кризиса, компаниям необходимо максимально сократить расходы, внимательно оценивать возможности клиентов и поставщиков, пристально изучить возможности минимизации налогов и подготовиться к развитию событий по наихудшему сценарию. Компаниям рекомендовано считать наличность, а не прибыль, поскольку в условиях замедляющейся экономики именно управление “cash flow” (потоками денежных средств) очень важно. Также необходимо строго придерживаться политики сбора долгов с контрагентов. Безжалостность в контроле за расходами — еще одна необходимая рекомендация. Внимательно нужно оценивать финансовую информацию о контрагентах. Также полезно изучить возможность минимизации налоговых платежей. Пересмотр плана инвестиций в основной капитал также неизбежен. Вложения в новые активы могут лишить компанию средств в самый неподходящий момент. Организационное проворство («agility») Важнейшим качеством функционирования организации в ситуации кризиса является то, что по-английски обозначается словом «agility» («эджилити») и переводится на русский как «подвижность, проворство, быстрота, шустрость, ловкость, живость, изворотливость, прыть». Все эти русские слова имеют сходное или близкое друг к другу интуитивно понятное значение, и наилучшим русским переводом термина «agility» в данном контексте является «быстрота принятия и реализации решений». Необходимо иметь в виду, что несмотря на широкое использование термина «agility», однозначного толкования этого понятия применительно к антикризисному управлению нет. В специальном исследовании, проведенном Научно-консультативным центром «The Economist» и озаглавленном «Организационное проворство: как бизнес может выжить и преуспеть в неспокойные времена» («Organisational agility: how businesses can survive and thrive in turbulent times»)55, говорится, что для того, чтобы быть конкурентоспособными, компаниям придется «вертеться, как уж на сковородке».56 Основные выводы названной работы таковы: 1. Быстрота в принятии и реализации решений организации (Organisational agility) - главная необходимость в современной ситуации быстроменяющейся деловой среды. Это качество функционирования организация является ключевым условием для успеха бизнеса, в том 55 См.: Organisational agility: how businesses can survive and thrive in turbulent times. - A report from the Economist Intelligence Unit, London, March 2009. 56 В оригинале – «быть такими же изворотливыми, как Гудини». Гудини – известный американский фокусник и каскадер, отличавшийся необыкновенной гибкостью тела и распутывавший любые узлы, которыми его связывали. – Е.Ф. числе для обеспечения конкурентоспособности и прибыльности компании. 2. Важную роль в прививке культуры и внедрении практики «agility» может сыграть совершенствование применяемых информационных технологий. Информационные технологии позволяют эффективно структурировать, распределять и быстро анализировать информацию. Без применения таких технологий руководство компания «тонет» в информационном потоке и не может быстро принимать решения. Необходимо так выстроить информационные потоки, чтобы руководство могло быстро отфильтровать несущественную информацию, найти ключевую информацию и сфокусироваться на ней. 3. В современной ситуации кризиса принимать решения и планировать приходится в условиях неопределенности и непредсказуемости. Эта ситуация часто парализует руководителей организации, однако ее надо преодолевать, поскольку в быстроменяющейся внешней среде отсутствие решения более опасно, чем рискованное решение. 4. Самое важное решение, которое надо принять быстро, - это решение об изменении ключевой миссии организации. Осознать необходимость такого изменения очень трудно, однако еще труднее решиться на него. 5. Сокращение издержек и снижение цен на свою продукцию – самая естественная и первая реакция на кризисное снижение спроса. Однако на этих мерах ни в коем случае нельзя останавливаться и ими ограничиваться. Ключевыми элементами «организационной проворности» являются: быстрый переход от стратегии «выживания» к стратегии «развития» путем поиска и попыток применения нововведений; выявление самых важных и тонких потребительских предпочтений и ориентация на них; способность капитализации знаний; никаких неожиданных и внезапных сокращений персонала: общаться с людьми, объяснять ситуацию людям, готовить людей к изменениям и трудностям. 6. Компаниям очень нелегко менять свою организационную структуру. Кроме того, такая процедура не может осуществлять часто. Но что можно сделать – так это спрямлять, упрощать и интегрировать процессы принятия решений.57 Приоритет - управление денежными потоками Есть одна цель, достижение которой считается приоритетным именно в кризисной ситуации – обладание максимальным количеством свободных денежных средств. Именно сash является тем ресурсом, который позволяет реализовать самые различные решения и мероприятия, принятые в режиме «agility». Поэтому основным параметром, которым нужно управлять в ситуации кризиса – денежный поток. Необходимо стремится увеличить ликвидные активы компании: с их помощью организация сможет осуществить необходимые быстрые маневры, без денег – нет. Нетрудно заметить, что многие из этих рекомендаций соответствуют ранее рассмотренной Программе стабилизации. Многие, но не все. Помимо вышеперечисленных рекомендаций в отношении того, как достичь максимального объема денег, находящихся в распоряжении компании, есть 57 Organisational agility… - Op.cit. еще одна рекомендация, приуроченная к начальному этапу развития антикризисного процесса: опережайте кризис, сокращайте расходы быстрее, чем падают доходы. Создайте «подушку безопасности» для выживания в кризисе и ресурс для реализации нетривиальных (в том числе инвестиционных) решений. 3.1.2. Содержание рутинно-профилактического антикризисного управления на микроуровне Рутинно-профилактическое антикризисное управление - антикризисное управление в широком смысле, то есть не приуроченное к внезапному или острому кризису, а осуществляемое на постоянной основе. Рутинно-профилактическое антикризисное управление постоянно реализуется на предприятии силами самой организации и встроен в систему управления организации. Целью рутинно-профилактического антикризисного управления является сокращение убытков и ущерба от внезапных и тлеющих кризисов организации. Задачами, которые призвано решать рутинно-профилактическое антикризисное управление, являются: прогнозирование, выявление (обнаружение), предотвращение и преодоление кризисов организации.58 Содержание рутинно-профилактического антикризисного управления состоит в осуществлении следующих работ: 1. Подготовка ранжированного перечня рисков организации, могущих быть причиной кризисов. 58 Решение этой последней задачи требует переключения в режим чрезвычайного антикризисное управления. – Е.Ф. 2. Разработка и реализация мер по снижению величины (вероятности и (или) возможного ущерба) рисков из ранжированного перечня. 3. Выбор признаков и показателей развития кризисов организации. 4. Определение граничных значений показателей развития кризисов организации. 5. Разработка системы мониторинга признаков и показателей развития кризисов: алгоритма, порядка, организационной структуры и информационного обеспечения. 6. Мониторинг признаков и показателей развития и раннее обнаружение кризисов организации. 7. Упредительное планирование кризисных мероприятий в отношении каждого вероятного кризиса организации. 8. Разработка кризисных планов и инструкций для подразделений и сотрудников организации. 9. Обучение и тренировки руководителей и сотрудников предприятия действиям в ситуациях развития кризисов, в том числе посредством проведение учений. 10. Реализация планов кризисных мероприятий в случае обнаружения кризиса (чрезвычайное антикризисное управление). 11. Мониторинг реализации планов кризисных мероприятий в случае обнаружения кризиса. 12. Анализ организации и результатов использование постоянного совершенствования мониторинга результатов кризисных этого действий мониторинга для элементов рутинно-профилактического антикризисное управления, в частности работ №№ 1-10. Все работы по рутинно-профилактическому антикризисному управлению объединены единством цели, задач и содержания. Рутинно-профилактическое антикризисное управление основано на следующих положениях: ущерб от кризиса организации может быть сведен к минимуму, если кризис выявлен (обнаружен) на ранней стадии и приняты меры по недопущению развития кризиса в острую стадию; для того чтобы обнаружить кризис на ранней стадии, необходимо организовать постоянный мониторинг признаков и показателей развития кризиса; для того чтобы не допустить перерастания начального кризиса в острую стадию, необходимо немедленно после обнаружения кризиса задействовать заранее разработанный план кризисных мероприятий; для того чтобы заблаговременно разработать план антикризисных мероприятий, необходимо включить данный кризис в ранжированный перечень рисков. Таким образом, разработка ранжированного перечня рисков организации является обязательным условием всех дальнейших работ по рутинно-профилактическому антикризисному управлению. Определение важнейших рисков (угроз) для деятельности организации должно послужить основанием для разработки и реализации мероприятий, имеющих целью сокращение вероятности и возможного ущерба от реализации каждого риска из ранжированного перечня. После того, как составлен ранжированный перечень рисков, для каждого кризиса, который может быть вызван содержащимся в перечне риском, необходимо выбрать признаки и показатели, по изменению или наличию которых можно обнаружить развитие кризиса. Затем необходимо организовать постоянный мониторинг этих показателей. Необходимо иметь в виду, что к этим показателям могут относиться характеристики не только самого предприятия, но и характеристики процессов (числовые данные или события), весьма далеко отстоящие от данного предприятия. Так, принятие неблагоприятного для бизнеса данного предприятия нормативного правового акта, ужесточающего определенные социальные, экологические или иные требования, может послужить толчком к развитию кризиса, и этот факт (и ему подобные) необходимо включить в показатели развития кризиса и организовать его мониторинг. Следующим этапом профилактической работы по предупреждению кризисов является разработка для каждого кризиса плана антикризисных мероприятий и инструкций антикризисных действий для руководства и персонала. Важнейшим этапом профилактической работы является обучение и подготовка руководителей и персонала предприятия действиям по предупреждению развития и по преодолению кризисов. Вместе с тем необходимо подчеркнуть важность 11 и 12 этапов рутинно-профилактического антикризисного управления, в ходе которых осуществляется обратная связь в реализации этапов рутинно- профилактического антикризисного управления. Дело в том, что каждый из предшествующих этапов профилактического непредвиденности антикризисного и ошибок. И управления только содержит практика рутинноэлементы своевременного обнаружения и предотвращения кризиса или хорошо организованное учение позволяют сделать непредвиденное предвиденным и выявить ошибки. Причем полностью устранить эту непредвиденность невозможно в принципе, поскольку причиной кризиса организации могут быть, в частности, изощренные, креативные и потому непредсказуемые действия конкурентов. Вот почему рутинно-профилактическое антикризисное управление нельзя организовать раз и навсегда: оно требует постоянного совершенствования. Для того, чтобы все перечисленное выше действительно было сделано и делалось постоянно, рутинно-профилактическое антикризисное управление должен иметь управленческое, организационное, методическое и кадровое обеспечение. Управленческим обеспечением антикризисного управления является комплекс управленческих решений, оформленных соответствующими распорядительными документами (приказами, распоряжениями). В этих документах должны содержаться подробные и исчерпывающе полные указания относительно целей, содержания и порядка осуществления работ, сроков реализации, ответственных подразделений и должностных лиц, порядка отчетности и контроля. кризисное подразделение Проекты документов должно готовить (специалист), утверждать – руководитель организации, реализовывать – соответствующие каждому кризису подразделения и сотрудники организации. 3.1.3. Содержание провокативного антикризисного управления на микроуровне В данном разделе речь идет не о провоцировании кризиса у противника (конкурента), что является естественной формой конкурентной борьбы, а об организации контролируемого кризиса в своей собственной социально-экономической системе. Целями провоцирования кризиса могут быть: 1. Выявление слабостей или скрытых мотивов кандидатов на устройство на работу в процессе собеседования или испытательного срока. Как правило, человек, желающий устроиться на работу, заранее готовится к собеседованию, в том числе прогнозирует вопросы и готовит ответы на них. Однако рекрутеру или специалисту кадровой службы надо узнать, что кандидат пытается скрыть, и понять, как человек себя поведет в нестандартных ситуациях. 2. Побуждение сотрудника (сотрудников) к увольнению. У руководства может появиться необходимость освободиться от одного из сотрудников (даже одного из руководителей) или целой группы сотрудников сразу. В этих случаях неугодного сотрудника заставляют выполнять заведомо невыполнимые поручения, ужесточают требования к соблюдению производственной, исполнительской и технологической дисциплины, устраивают проверки, переаттестации и т.п. Все эти меры нацелены на провоцирование сотрудника на необдуманные, вредящие его репутации шаги и, - в конечном счете, - к увольнению по собственному желании, что обходится работодателю гораздо дешевле, чем увольнение по сокращению штатов. 3. Выявление слабых сторон системы (в частном случае, - предприятия). Знание слабых сторон является обязательным условием проведения SWOT-анализа и диагностики состояния системы. Все рассмотренные до сих пор методы определения слабых сторон, - такие, как использование чеклистов (то есть прошлого опыта большого числа других систем), изучение истории данного предприятия или аналогичных ему, изучение соответствующей статистики налоговых органов, страховых финансовых организаций, компаний, - являются методами косвенными, когда суждения о слабых сторонах данной организации принимается на основе изучения чужого или своего, но прошлого опыта. Однако нет двух одинаковых социально-экономических систем, и не бывает неизменных состояний одной системы. Поэтому только в ходе спровоцированного кризиса бывает возможным определить слабые стороны предприятия здесь и сейчас. 4. Выявление тлеющих рисков и конфликтов. Совершенно не обязательно ждать, когда тлеющий кризис разовьется до острой формы и примет катастрофический характер. Путем преднамеренного обострения некоторых отношений (например, внутри группы руководителей, между отдельными подразделениями, между руководством и персоналом, отношений с поставщиками и иными партнерами) можно выявить скрытые, тлеющие, только подозреваемые проблемы и конфликты, и, сделав их явными, - начать думать и решать, что с этими проблемами делать. 5. Снятие накопившихся в системе напряжений и уменьшение рисков. В процессе развития тлеющих кризисов потеря устойчивости системы происходит не мгновенно: накапливаются рассогласования между различными несоответствия частями структуры структуры или системы, отдельных увеличиваются параметров системы изменениям внешней среды, усиливаются напряжения в отношениях между структурными подразделениями или напряженность в отношениях между группами заинтересованных лиц (например, между персоналом и руководством, руководством и инвесторами), развиваются конфликты. Все эти процессы увеличивают риски развития кризисов, и организация регулируемого частичного кризиса может эти напряжения снять и риски уменьшить. Провоцирование кризиса всегда связано с отказом от чего-либо: продукта, доли рынка, отрасли, персонала, бизнес-направлений (проектов).59 Провоцирование кризиса возможно при наличии двух инструментов рычагов воздействия — внутреннего и внешнего, причем эти инструменты могут применяться как последовательно, так и одновременно. Внутренние инструменты провоцирования кризиса Руководитель должен «встряхнуть» организацию в состоянии стабильности, понимая, что эта стабильность загонит организацию в будущем в неожиданный кризис, к которому руководитель будет не готов. Провоцирование кризиса — это преобразование неожиданности в ожидаемые явления. Использование внутреннего инструмента провоцирования кризиса — это отказ от производства уже существующего продукта или даже от целого ассортимента продуктов, которые приносят стабильный доход в настоящее время, но в ближайшем будущем продемонстрируют падение спроса. Не следование эталонной стратегии «сбора урожая», а провоцирование снижения выручки, изменения размеров финансовых потоков, сокращение стабильных статей расходов скорее подтолкнет организацию к инновационному развитию. Отказ от стабильного дохода создаст кризисные явления, но одновременно заставит организацию заняться инновационными процессами, которые могут породить новый продукт, рыночную новинку, 59 См.: Чупров К.К. Стратегия провокации кризиса. http://www.cfin.ru/management/strategy/change/crisis_provocation.shtml . – Дата обращения 16.10.2011. дающую конкурентное преимущество. Кризисные явления всегда заставляют активнее действовать. Кризис — это болезнь, а болезнь надо лечить. Так зачем допускать возможность болезни, если можно ее избежать профилактическими мерами, запускаемыми посредством провоцирования кризиса, играющего роль «прививки». Еще одним примером внутреннего инструмента провоцирования кризиса может являться сокращение «стабильного» персонала, т.е. тех сотрудников, которые многие годы работают в компании. С каждым годом такие сотрудники теряют творческие способности, перестают добавлять организации ценности и становятся для нее обузой. Ключевые компетенции таких сотрудников устаревают, но продолжают отвлекать на себя ресурсы компании. Известно уже давно, что новые сотрудники привносят новые идеи и новые ключевые компетенции. Но между уходом старого и приходом нового сотрудника существует время, которое и будет периодом микрокризиса. Это будет временем пересмотра ранее привычных способов управления и ведения дел, а возможно, что и отказа от ряда бизнеспроцессов, ранее считавшихся необходимыми. Внешние инструменты провоцирования кризиса Внешние инструменты провоцирования кризиса чаще всего аналогичны внешним факторам прямого и косвенного воздействия, принимаемым в расчет как факторы возможностей или угроз для организации. К внешним инструментам провоцирования кризиса можно отнести такой достаточно радикальный ход, как смена отраслевой принадлежности компании. Внешние инструменты провоцирования кризиса достаточно масштабны по своим последствиям и, несомненно, крайне опасны при неумелом применении. Ведь далеко не каждый предприниматель решится покинуть рыночную нишу, в которой его организация функционирует уже годами. Внешние инструменты заслуживают отдельного внимания, но в рамках данной работы следует перечислить лишь самые продуктивные из них: смена рыночной стратегии компании; географическое перемещение компании; отказ от партнерских отношений с компаниями среды прямого воздействия; отказ от совместных проектов с партнерскими компаниями, которые не приводят к созданию новых продуктов. В заключение данного раздела следует подчеркнуть, что провоцирование кризисов – весьма рискованный метод антикризисного управления, который надо применять с большой осторожностью и осмотрительностью. 3.2. Организационные аспекты антикризисное управления на микроуровне (корпоративного) 3.2.1. Самостоятельное антикризисное управление Самостоятельное антикризисное управление – исторически первый и наиболее распространенный тип антикризисного управления в ситуации внезапного кризиса или острой стадии кризиса тлеющего. Эффективность этого типа антикризисного управления целиком и полностью определяется уровнем профессионализма, волевыми и организационными способностями руководителя. Если руководитель кризисного предприятия обладает соответствующей управленческой культурой или склонен воспринять советы специалиста по антикризисному управлению, то он должен организовать весь комплекс мероприятий чрезвычайного антикризисное управления, и первое, что надо сделать, - провести экспресс-анализ состояния предприятия. Если экспресс-анализ свидетельствует о наличии кризиса – необходимо создать команду по управлению кризисной ситуацией (КУКС). При этом целесообразно руководствоваться следующими рекомендациями. 1. Сделать КУКС настолько малочисленной, насколько это возможно. Чем больше людей, которые заняты в КУКС, тем больше трудностей это создаст для принятия быстрых решений в эффективной манере. Идеальное число – не более 8 - 10. 2. Каждый член КУКС должен быть готовым принимать решения в области своей компетенции. Он также должен быть способным работать с информацией, делать значимые рекомендации и разрабатывать иметь определенные программу действий. 3. Каждый член команды должен обязанности, изложенные в письменной форме. Эти письменные "роли" чрезвычайно важны, чтобы все члены команды знали, кто и что должен делать во время кризиса. 4. Каждый член команды должен обладать творческим потенциалом наряду со способностью принимать ответственные решения. Все члены КУКС должны пользоваться этичными методами. 5. Команде нужно дать время, в течение которого ее члены будут хорошо обучены. 6. КУКС должна провести "ревизию кризисной уязвимости " в областях своей ответственности. Поэтому КУКС должна состоять из менеджеров, которые фактически охватывают все области, в которых кризис проявился. Каждый член команды должен иметь полномочия в своей области, чтобы принимать решения. 7. Очень важно, чтобы при обсуждении кризисной ситуации на предприятии и выработке кризисных решений творческие способности каждого члена КУКС не были подавлены авторитетом руководителя и должностной иерархией. Поэтому заседания КУКС необходимо проводить в режиме «мозгового штурма». Первоначально заседания КУКС надо проводить каждый день. На первом сборе КУКС обсуждаются два вопроса: 1. Каково реальное положение дел на предприятии (имея в виду и внешнюю, и внутреннюю обстановку)? 2. Что надо сделать в первую очередь? На обсуждение каждого вопроса отводится не более 20-30 мин. Таким образом, первое рабочее заседание КУКС длится не более 40 мин. По результатам обсуждения даются поручения отдельным членам КУКС и тем руководителям, которые в КУКС не входят. На втором сборе КУКС обсуждаются уже три вопроса: 1. Что сделано из того, что было обговорено вчера, как выполнены поручения и каковы результаты? 2. Каково реальное положение дел на предприятии теперь? 3. Что надо делать дальше? Каждому из трех вопросов можно уделить также не более 20 мин., и все второе совещание длится не более часа. В таком режиме осуществляется экспресс-анализ ситуации, вырабатывается и реализуется Программа стабилизации, осуществляется весь комплекс мероприятий, составляющих содержание чрезвычайного антикризисное управления. Если на очередном собрании КУКС выясняется, что радикального ухудшения состояния предприятия не произошло, и намеченные мероприятия и поручения за один день выполнены быть не могут (то есть не о чем отчитываться и нечего обсуждать), КУКС начинает собираться реже (например, раз в неделю), и так до тех пор, пока кризис не будет преодолен. 3.2.2. Антикризисный консалтинг Антикризисный консалтинг - вид платных профессиональных услуг, предоставляемых кризисными консультантами корпоративным клиентам, заинтересованным в выведении своего бизнеса из кризиса. Содержание антикризисного консалтинга, в общем, состоит в диагностике состояния организации и в выработке рекомендаций по ее выведению из кризиса. Классический антикризисный консалтинг, как правило, не предусматривает участия консультантов в реализации мероприятиях антикризисного управления. Каждый конкретный случай антикризисного консалтинга обладает всеми характеристика классического проекта. Проект — это уникальная (в отличие от операций) деятельность, имеющая начало и конец во времени, направленная на создание определённого, уникального продукта или услуги, осуществляемая в пределах определенного бюджета. Таким образом, консалтинг конкретной организации или любой иной социально экономической или политической системы – это консалтинговый проект. Поэтому к консалтингу применимы все методы и инструменты управления проектом, включая: формулирование целей и задач проекта; планирование проекта; осуществление проекта; завершение проекта. Заказчиком антикризисного консалтинга является, как правило, руководитель и/или собственник проблемной организации; исполнителем физическое или юридическое лицо, специализирующееся в этой области деятельности. Антикризисный консалтинг оформляется контрактом (договором), сторонами которого являются заказчик (клиент) и исполнитель. В контракте подробно и однозначно формулируются цель консалтинга, этапы, задачи, условия реализации, ожидаемые результаты, формы отчетности, сроки и стоимость. Подписанию контракта предшествует предпроектная стадия, в ходе которой: 1. Формулируются цели и ожидаемые результаты консалтинга, в чем его необходимость и что должно быть сделано. 2. Осуществляется знакомство с клиентом (с Лицом, Принимающим Решения - ЛПР) и с предприятием клиента. 3. Первично выявляются проблемы и трудности клиента. 4. Разрабатывается программа консалтинга, включающая определение: запросов и потребностей клиента; этапов проекта и постановки задач; сроков, масштабов и стоимости отдельных этапов проекта и проекта в целом. 5. Готовится и подписывается контракт. Этапы антикризисного консалтинга, в основном, совпадают с этапами чрезвычайного антикризисное (экспресс-анализ, программа управления, рассмотренными выше диагностика, выбор стабилизации, антикризисной стратегии и т.д.), Отличие содержания антикризисного консалтинга от содержания самостоятельного антикризисное управления состоит в том, что работа консультантов, как правило, завершается выработкой Программы антикризисных мероприятий и Презентацией результатов своей работы. Кризисные консультанты, не обладающие полномочиями по руководству предприятием, не могут брать на себя ответственность за результаты реализации выработанных ими рекомендаций, планов и предложений. 3.2.4. Привлечение антикризисного директора Характер управления организациями в ситуации кризиса, то есть чрезвычайного антикризисного управления, радикально отличается от обычной практики управления. Управление предприятием в обычных условиях (обычное управление) нацелено на рост эффективности как управляемого объекта (предприятия), так и самого процесса управления. Однако в отношении чрезвычайного антикризисного управления (то есть в ситуации острого кризиса) критерий эффективности не применим. Преднамеренным результатом начальной фазы антикризисного управления может быть сокращение производства (стратегия сжатия), которое только в следующем году может смениться ростом выручки. Эффективность антикризисного управления в этой первой фазе окажется отрицательной, то есть плохой, а на самом деле – это именно тот результат, которого было необходимо достичь. Кроме того, эффективность управления, как кажется, можно повысить, снижая управленческие расходы (в том числе вознаграждение руководителя). Однако часто только высокооплачиваемый менеджер может спасти предприятие от банкротства в ситуации острого кризиса. Поэтому критерием оценки антикризисного управления в процессе спасения организации от банкротства является не эффективность, а результативность, то есть способность вывести предприятие из кризиса любой ценой и любыми, самыми решительными действиями. Антикризисное управление при остром кризисе по необходимости является управлением чрезвычайным. Именно этой способностью обладают немногие управленцы, знающие и умеющие вытаскивать организации из самых сложных ситуаций. Привлечение такого управленца (антикризисного директора) к управлению кризисным предприятием, - с наделением его полномочиями высшего исполнительного лица, - составляет суть данной формы корпоративного антикризисное управления. Типичными этапами деятельности антикризисного директора являются: быстрая оценка ситуации; принятие решительных мер, ослабляющих потенциальное сопротивление переменам со стороны управленческого состава и персонала организации; тем самым обеспечивается повышение уровня управляемости организацией; выработка единственно верных радикальных решений по выведению организации из кризиса; К целенаправленная реализация антикризисных решений. числу решительных мер, ослабляющих потенциальное сопротивление переменам со стороны управленческого состава и персонала предприятия, следует отнести: изменение организационной структуры организации, пусть даже путем изменения названий структурных подразделений; тем самым должности многих руководителей среднего звена упраздняются, они становятся временно исполняющими обязанности, их дальнейшее трудоустройство оказывается под вопросом, и уровень сопротивления переменам сразу падает; резкое «драконовских» (процентов на 5) сокращение персонала введением мер фиксации всех нарушений производственной, технологической и исполнительской дисциплины; эта мера оказывает шоковое воздействие на персонал и делает оставшихся сотрудников более готовыми к мерам по наведению порядка. Однако необходимо предварительно выявить «незаменимых» сотрудников, причем основания незаменимости могут быть самые разные: высокий профессионализм и репутация специалиста, связи с представителями властных структур и надзорных органов, знание узких и уязвимых мест производства и элементов инфраструктуры (электросетей, линий связи, водоснабжения и т.п.). «Незаменимых» людей надо удерживать любыми способами и ни в коем случае не подвергать их мерам «чрезвычайной» требовательности и строгости. Наиболее типичные черты антикризисного директора: быстрота реакции, решительность, целеустремленность. Вместе с тем, следует обратить внимание на временный характер деятельности антикризисного директора на каждом конкретном предприятии по следующим причинам: 1. Чрезвычайное антикризисное управление не может длиться вечно; после выхода организации из кризиса такое управление должно смениться обычным, нацеленным на эффективность; продление чрезвычайного управления сверх меры может само по себе привести организацию к новому кризису. 2. Услуги антикризисного директора стоят очень дорого, гораздо больше вознаграждения обычного руководителя предприятия: бюджет предприятия таких расходов долго не выдержит. 3. Кризисные директоры лучше всего работают и хорошо себя чувствуют именно в кризисных ситуациях; когда все хорошо и в порядке – им не интересно и они малоэффективны. 4. Кризисные директоры, обладающие чрезвычайными полномочиями, с течением времени начинают отождествлять себя с предприятием и воспринимать себя не как наемных менеджеров, а как хозяина. Такой антикризисный директор пытается выйти из-под контроля собственников, забывает об их интересах, и эта ситуация для собственника (собственников) опасна. Непосредственными участниками антикризисного управления являются собственник организации и антикризисный директор. Иногда сроки найма антикризисного директора оговариваются заранее, иногда – нет. Чаще всего деятельность антикризисного директора оформляется контрактом, в котором определены полномочия директора и его вознаграждение; при этом вознаграждение состоит из двух частей: фиксированной (она может быть сколь угодно малой, вплоть до символического 1 рубля в год); переменной, исчисляемой в доле прироста выручки предприятия или в доле прибыли и выплачиваемой либо в конце финансового года, либо по успешному завершению всего периода антикризисного управления. 3.2.5. Антикризисное управление под контролем кредиторов Одним антикризисного из наиболее управления эффективных является типов корпоративного антикризисное управление под контролем кредиторов. Кредиторами большинства предприятий являются коммерческие банки и поставщики. Для кредитора, - кем бы он ни был, - кризис заемщика и невыплата кредита в высшей степени нежелательны, поскольку при дефолте должника кредитор никогда не получит полного возмещения своих требований. Поводом для осуществления антикризисного управления под контролем кредиторов является реальная угроза невыплаты корпоративным должником задолженности, то есть дефолта по свои обязательствам, что неминуемо привело бы к должника к банкротству. Однако в тех случаях, когда кредиторы приходят к выводу, что у должника существует потенциал восстановления платежеспособности при условии предоставления ему некоторой отсрочки выплаты долгов, отказа от взимания процентов, осуществления реорганизационных процедур и т.д., эту возможность должнику предоставляют и даже навязывают. При этом кредитор настоятельно рекомендует должнику прибегнуть к услугам определенного антикризисного консультанта (юридического или физического лица), которому кредитор доверяет. В случае выявления признаков кризисного состояния заемщика банк должен сравнить две ситуации: (i) вероятность и степень возврата кредита при попытке досрочного взыскании задолженности (что, весьма возможно, приведет заемщика к банкротству, а банк – к положению конкурсного кредитора); или (ii) вероятность и степень возврата кредита при реализации заемщиком комплекса антикризисных мероприятий. Весьма вероятно, что анализ этих двух возможностей позволит банку придти к выводу, что вариант (ii) для банка гораздо выгоднее и привлекательнее, и тогда открывается поле для антикризисного управления под контролем кредитора, которое представляет собой комплексную сделку с тремя участниками: 1. Банк по рекомендации выбранного им консультанта идет на определенные уступки проблемному заемщику (мировое соглашение). 2. Проблемный заемщик реализует весь комплекс антикризисных мероприятий, выработанный назначенным банком консультантом, и восстанавливает свою платежеспособность. 3. Консультант по поручению банка проводит диагностику состояния проблемного заемщика, вырабатывает программы антикризисных мер и контролирует их исполнение заемщиком. Роль специалистов по кризисному управлению в этом случае больше, чем при антикризисном консалтинге, поскольку обязанности консультанта не завершаются презентацией плана мероприятий по кризисному управлению и передачей заказчику самого плана, а продолжаются и дальше: по поручению кредитора антикризисный специалист осуществляет сопровождение (контроль) реализации плана антикризисных мероприятий. Здесь очень важен и такой фактор: антикризисный консультант контролирует реализацию того плана, которой он сам и разработал. Следовательно, ответственность антикризисного консультанта за качество всех предварительных этапов антикризисного управления (экспресс-анализа, стабилизации, диагностики и разработки плана) должна быть намного больше, чем в классическом антикризисном консалтинге. Тема 4. Роль института несостоятельности (банкротства) в антикризисном управлении 4.1. Становление и развитие института несостоятельности В настоящей работе понятие «институт» используется не в качестве какого-то учебного или научно-исследовательского учреждения, а как устойчивые постоянно воспроизводящиеся отношения, организации и структуры. Термины «несостоятельность» и «банкротство» в российской юриспруденции, теории и практике используются как синонимы. Поэтому мы с равным правом можем употреблять словосочетание «Институт несостоятельности» и «Институт банкротства». Развитие института банкротства генетически обусловлено становлением института кредитования, которое пришлось на эпоху рабовладельческих обществ, предполагавших превращение человека в вещь (раба). В этих условиях ничего не могло казаться более естественным, чем привлечение личности должника к ответственности перед кредитором. Например, по законам Липитиштара (XX-XIX века до н. э., Шумер) при обращении к ростовщику полноправный гражданин должен был отдать в залог рабыню, а «мушкенуму» (ограниченно свободный, вероятно, дворцовый человек) - свою жену. Законы Хаммурапи (XVIII век до н.э., Вавилон) достаточно подробно регламентировали сферу кредитования и, скорее всего, считались по тем временам достаточно мягкими в части, касающейся банкротства. Они, в частности, пытались несколько смягчить закабаление свободных граждан, способных быть воинами или землевладельцами. Самое жестокое законодательство о банкротстве действовало в Античном Риме. Римское право, которое в конечном счете стало источником всего Европейского законодательства, предусматривало наказание за банкротство в виде обращения банкрота в рабство или расчленения его тела (выбор предоставлялся кредиторам). (Двенадцать Таблиц, а именно, Таблица 3, §5, 451 г. до н.э.). Более поздний Римский закон «bonorum vendito» от 105 г. до н.э. смягчил наказание за банкротство, ограничив его потерей Римского гражданства, запретом на браки со свободными гражданами и ограничением занятия банкрота неквалифицированным физическим трудом (тем самым банкрот сводился до статуса вольноотпущенника). Европейский институт несостоятельности (банкротства) уходит своими корнями в статуты итальянских городов, в частности Генуи, Флоренции, Венеции конца XV века, которые в свою очередь содержали в своей основе процедуры, известные Римскому праву. Банкротство (от итал. bancorotto: banco - скамья, банк и rotto - сломанный; нем. Bankrott; англ. bankruptcy) - долговая несостоятельность, отказ гражданина или компании платить по своим долговым обязательствам из-за отсутствия средств; финансовый крах, разорение. Процедура банкротства носила главным образом корпоративный характер и служила цели наказания неплатежеспособных должников. Она была создана коммерсантами и применялась непосредственно к коммерсантам. На тот момент последние располагали большими возможностями для получения кредитов, поэтому, если они злоупотребляли своим положением, то есть не платили по своим долгам в установленные сроки, сообщество коммерсантов рассматривало их как правонарушителей. Коммерсант, который не отвечал по своим обязательствам, считался мошенником (ergo fraudator) и мог быть заключен в тюрьму. Эта суровая санкция могла быть еще больше ужесточена в случае, когда неплатежеспособный должник совершал какие-либо нечестные поступки. Так, до XVIII века английское законодательство о банкротстве рассматривало неплатежеспособных должников как преступников, в отношении которых продолжали применять самые суровые наказания вплоть до смертной казни в случае мошенничества. Французское законодательство XVI-XVII веков, в частности Ордонансы 1536 и 1673 года, оставаясь суровыми по отношению к банкротам, тем не менее проводили различие в причинах банкротства, выделяя неудачу, неосторожность и мошенничество. В последнем случае банкрот мог быть подвергнут самым суровым наказаниям вплоть до ссылки на каторжные работы на галерах или приговорен к смертной казни. Таким образом, процедуры несостоятельности (банкротства) на первом этапе становления института несостоятельности как элемента правовой системы можно рассматривать скорее как личную санкцию в отношении неисправного должника, нежели как инструмент удовлетворения требований кредиторов за счет имущества должника. Поэтому, например, средневековая процедура банкротства во Франции была основана на специальной концепции неплатежеспособности, в которой неуплата долга ассоциировалась с мошенничеством. Возникновение такого явления, как национальные экономические и финансовые кризисы, - когда банкротство с последующим тюремным заключением в массовом порядке грозило большинству банкиров и крупных предпринимателей, то есть всему правящему классу, - способствовало последовательной декриминализации банкротства, лишению банкротства статуса и репутации преступления. Впервые это произошло в США в 1841 г. во время депрессии, последовавшей за Биржевой Паникой 1837 г.: принятый тогда новый закон о банкротстве предусматривал различные послабления для банкрота, такие, как право должника добровольно объявлять о своем банкротстве путем соответствующего обращения в суд. Одновременно в закон о банкротстве были введены положения законодательства о несостоятельности физических лиц, предусматривающие увеличение перечня и стоимости неотчуждаемого у несостоятельного должника имущества и расширения применяемых к должнику льгот. Принципиальным нововведением американского закона о несостоятельности (банкротстве) от 1841 г. стало освобождение банкрота от обязанности уплаты задолженности (так называемое “discharge”, что в дословном переводе означает «разгрузка», «разряд» электрического или порохового заряда, «выстрел»). Более поздние американские законы о банкротстве от 1867, 1874, 1898, 1932-1938 гг. принимались в годы экономических кризисов и депрессий. Политики и Законодатели реагировали на угрозу массового разорения должников либерализацией карательных положений законодательства о банкротстве, а затем и полным их исключением. Наряду с отказом рассматривать несостоятельных должников (как физических, так и юридических лиц) в качестве преступников и принятием мер предупреждения разорения (банкротства) должников в законодательстве о банкротстве стало появляться все больше положений, нацеленных на сохранение должника в качестве действующего субъекта хозяйствования.60 Рудиментарные реорганизационные процедуры по реструктуризации задолженности должника с целью продолжения его деятельности впервые 60 См.: Pomykala, Joseph. The Division and Destruction of Value, an Unabridged History of The Evolution and Development of Bankruptcy Law ; Ann Arbor, Mich: UMI Co., 1997. появились в Австрийском законодательстве в 1914 г., но они редко применялись на практике. Аналогичные процедуры были включены в законодательство о банкротстве Испании в 1922 г., Южной Африки – в 1926 г., Бельгии, Франции, Германии, Нидерландов и Соединенных Штатов – в 1930-х годах. Современные реорганизационные процедуры в зарубежном законодательстве о банкротстве появились после 1978 г., когда в США была принята Глава 11 Кодекса о банкротстве. В последующие годы волна реформ законодательства о банкротстве привнесла реорганизационные процедуры в Италии – в 1979 г., во Франции – в 1985 г., в Соединенном Королевстве – с 1986 по 2004 г., в Новой Зеландии – в 1989 г., в Канаде – в 1992 г., в Германии – в 1994 и 1999 гг., в Швеции – в 1996 г., в Японии и Мексике – в 2000 г.61 История правового регулирования банкротства (несостоятельности) в России связана с историческими особенностями развития государства и права в нашей стране. В развитии российского института несостоятельности (банкротства) можно выделить три этапа. Первый – «имперский», связан с зарождением цивилизованных норм о несостоятельности, второй – «советский» связан с их искоренением. Третий – современный этап, олицетворяет собой возрождение и совершенствование законодательного регулирования несостоятельности банкротства в России. В дореволюционной России была создана целая система норм о банкротстве, которые образовывали конкурсное право. Вехами развития 61 Corporate restructuring seen as key to reviving postcrisis economies, – IMF Survey, June 24, 2002, – http://www.imf.org/external/pubs/ft/survey/2002/062402.pdf. конкурсного права явились "Банкротский Устав" от 15 декабря 1740 г., "Устав о банкротах" от 19 декабря 1800 г., "Устав о торговой несостоятельности" от 23 июня 1832 г., "Устав Судопроизводства Торгового" от 20 ноября 1864 г. В Уставе Судопроизводства Торгового (УСТ) несостоятельностью признавалось такое положение дел, "когда кто-либо не имеет наличных денег на удовлетворение в срок своих долгов и есть признаки, что долги его неоплатны, то есть всего имущества его для полной уплаты будет недостаточно" (ст. 286 УСТ). Несостоятельность объявлялась должником или признавалась по состоянию имущества судом. УСТ разделял случаи несостоятельности на 3 категории: несостоятельность несчастная, неосторожная и подложная. Общим случаем несостоятельности являлась несостоятельность неосторожная. Для признания несостоятельности несчастной или подложной необходимо было доказать наличие определенных обстоятельств. Несостоятельность несчастная - "когда должник будет приведен в неплатежеспособность не собственною виною, но стечением таких обстоятельств, как наводнение, пожар, неприятельское вторжение и т.п.". Несостоятельность неосторожная - "когда неплатежность последует от вины должника, но неосторожности без злого умысла и подлога". Как доказательства признавались: кредитование на большие суммы при ничтожности дивиденда, неведение торговых книг, неуказание должником всех своих кредиторов, неудачный выбор управляющих, неопытность должника в предпринятом деле. Несостоятельность подложная - "когда неопытность соединена с умыслом или подлогом". В случае объявления судом лица несостоятельным должником для установления контроля над имуществом должника, ведения его дел, распродажи имущества и покрытия убытков кредиторов судом назначался попечитель из числа присяжных поверенных (юристов), обладающий незапятнанной репутацией и доверием со стороны самых крупных кредиторов. 62, 63 Многие исследователи отмечают, что институт банкротства в России перестал существовать с приходом к власти большевиков. Однако это не совсем так. До 1922 года критерии и правовые последствия несостоятельности (банкротства) не были урегулированы. Имперские законодательство о банкротстве было ликвидировано. Страна переживала кризис, на грани банкротства было абсолютное число предприятий. Как подчеркивают современники, «фактически несостоятельность — довольно обычное явление, и судебная практика стала вводить одну за другой статьи старого устава о несостоятельности.64 С конца 1920-х годов капиталистические элементы в СССР были ликвидированы, и частных предприятий больше не стало. «Плановый характер социалистического народного хозяйства делает невозможной ликвидацию 62 социалистических хозяйственных организаций в силу Устав судопроизводства торгового. Санкт-Петербург, 1905. Юдин, В. Г. Несостоятельность (банкротство): исторический аспект. - http://www.irkutskarbitr.ru/arbitr_practice/obzori/obzor9?PHPSESSID=5772ba243507eef361c6e6e52b1c4bb4 64 Энциклопедия государства и права / Под. ред. П. Стучка. Том II. – Изд-во коммунистической академии. – М., 1926 г. – ст.1389-1395. 63 объявления их несостоятельными по требованию кредиторов. Социалистические организации возникают в плановом порядке и только в плановом порядке ликвидируются. В соответствующих случаях происходит, как правило, не ликвидация социалистических организаций, а их реорганизация».65 Таким образом, в советский период институт несостоятельности (банкротства) был ликвидирован, и восстанавливаться он начал только с переходом к рыночной экономике в 1992 г. 4.2. Институт несостоятельности: элементы, виды и роль в рыночной экономике Несостоятельность (банкротство) - признанная судом неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей.66 «Банкротство необходимо для развития экономики, основанной на конкуренции и непрерывных структурных изменениях. Оно способствует воспитанию дисциплины и соблюдению правил делового оборота в области финансового управления, а также предназначено для того, чтобы содействовать реконструкции неэффективных предприятий либо их цивилизованному выводу из рынка. Таким образом, банкротство является важной составляющей рыночной экономики, либо экономики, находящейся в переходном периоде, и 65 Юридический словарь. / Под ред. П.И. Кудрявцева. Том 1. – Гос. изд-во юр. лит-ры. – М., 1956 г. – с. 660. См.: Ст. 2 Федерального закона «О несостоятельности (банкротстве)» от 26 октября 2002 г. № 127-ФЗ с последующими дополнениям. - "Собрание законодательства РФ", 28.10.2002, N 43, ст. 4190. 66 обеспечивает гарантии как местным, так и иностранным инвесторам, что в конечном итоге способствует экономическому развитию страны»67. Институт несостоятельности в рыночной экономике призван решать следующие задачи: 1. Защита активов предприятия–должника в интересах кредиторов и их распределение в соответствии с Законом в целях максимального удовлетворения требований кредиторов. 2. Возврат долгов кредиторам посредством распределения выручки от продажи активов и/или в виде акций реорганизованного действующего предприятия, либо предприятия в использование случае наличия отсрочки или возможности сокращения восстановления долга его платежеспособности. 3. Максимальное использование существующих возможностей "спасения" предприятия или его частей, которые посредством процедуры банкротства могут быть восстановлены и внести свой вклад в экономику страны. 4. Обеспечение механизма рассмотрения дел о нарушениях и злоупотреблениях в управлении обанкротившимися предприятиями и аннулирования неправомерных сделок 5. Структурная перераспределения 67 перестройка активов, экономики «замороженных» в посредством несостоятельных Бальц, Манфред, Шиффман, Генри Н. Реформа закона о несостоятельности для экономик переходного периода – сравнение перспектив использования различных законов. – «Баттервордский журнал по международным банковским и финансовым законам», январь-февраль 1996 года. предприятиях неконкурентоспособных отраслей, ан предприятия отраслей перспективных и конкурентоспособных.68 Институт несостоятельности состоит из следующих ключевых элементов: - законодательство; - судебная система; - государственные органы по банкротству; - институт специалистов по несостоятельности; - система саморегулирования специалистов по несостоятельности и - понимание необходимости банкротства в обществе. 4.3. Институт несостоятельности в современной российской экономике Указом Президента РФ от 14 июня 1992 г. № 623 впервые в новейшей российской истории был конституирован институт банкротства, который сразу получил четкое наименование, оказавшееся для России окончательным: несостоятельное предприятие было названо банкротом, и во всех последующих российских нормативных правовых актах эти два понятия – несостоятельность и банкротство - стали употребляться как синонимы. 623-й Указ банкротства Президента ввел следующую концепцию: процедуры могут и должны быть использованы для спасения несостоятельных предприятий, то есть для их антикризисного управления. 68 См.: Отчет Компании «ПрайсУотерхаус» по проекту Европейского Банка Реконструкции и Развития «Банкротство в Российской Федерации». Контракт ЕВС-001. Москва, 31 июня 1995 года. Институт банкротства в России на протяжении 1990-х годов использовался либо как способ перераспределения (захвата, удержания, приватизации) собственности, либо как высокоселективный способ политического и экономического давления на предприятия со стороны государства. «Наблюдалась парадоксальная ситуация: те предприятия, которые имеют достаточный запас прочности, вовлекаются в процедуры банкротства (так как существует благоприятная возможность для захвата контроля над ними), а предприятия, что называется, «безнадежные» этой процедуры избегают (так как не находится желающих захватить эти предприятия, а шансы получить долги в ходе процедуры банкротства невелики)». 69 В настоящее время элементами системы несостоятельности (банкротства) в России являются: 1) законодательство и иные нормативные правовые акты, в том числе Гражданский Кодекс РФ (ст.ст. 64, 65, 132 и вся Гл. 25, Налоговый кодекс РФ (ст.ст. 59-67), Уголовный Кодекс РФ (ст.ст. 195-197), Кодекс Российской Федерации об административных правонарушениях (ст.ст. 4.12 и 4.13), Арбитражный процессуальный кодекс РФ, Федеральный закон "О несостоятельности (банкротстве)" от 26.10.2002 № 127-ФЗ с последующими изменениями и дополнениями, Федеральный закон "О несостоятельности (банкротстве) кредитных организаций» от 25 февраля 1999 г. № 40-ФЗ, Федеральный закон "Об исполнительном производстве" от 21.07.1997 № 119-ФЗ, а также Указы Президента, Постановления Правительства РФ, Приказы 69 Минэкономразвития, ФНС, Минюста, Росрегистрации, Радыгин А.Д. (руководитель авторского коллектива), Гонтмахер А.Е., Кузык М.Г., Межераупс И.В., Свейн Х., Симачев Ю.В., Шмелева Н.А., Энтов Р.М. Институт банкротства: становление, проблемы, направления реформирования. - М.: ИЭПП, 2005. – С. 18. постановления и письма Высшего Арбитражного Суда РФ, правила, регламенты, положения и пр.; 2) система арбитражных судов Российской Федерации; 3) арбитражные управляющие; 4) саморегулируемые организации арбитражных управляющих (СРО), включая национальный союз саморегулируемых организаций арбитражных управляющих; 5) федеральные органы исполнительной власти (Правительство РФ, Минэкономразвития РФ, Минюст РФ, Федеральная налоговая служба, Федеральная служба государственной регистрации, картографии), органы государственной власти кадастра и субъектов Российской Федерации; органы местного самоуправления; 7) общественное мнение в отношении системы несостоятельности (банкротства). 4.3.1. Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)» от 26 октября 2002 г. № 127-ФЗ 4.3.1.1. Общие положения Федерального закона «О несостоятельности (банкротстве)» Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)» от 26 октября основания 2002 г. № для 127-ФЗ (далее по тексту – закон) устанавливает признания должника несостоятельным (банкротом), регулирует порядок и условия осуществления мер по предупреждению несостоятельности (банкротства), порядок и условия проведения процедур, применяемых в деле о банкротстве, и иные отношения, возникающие при неспособности должника удовлетворить в полном объеме требования кредиторов.70 При рассмотрении дела о банкротстве должника - юридического лица применяются следующие процедуры: наблюдение; финансовое оздоровление; внешнее управление; конкурсное производство; мировое соглашение. 71 Важнейшими понятиями, используемыми в законе, являются следующие:72 судом несостоятельность (банкротство) - признанная арбитражным неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей; конкурсные кредиторы - кредиторы по денежным обязательствам (за исключением уполномоченных органов и граждан, перед которыми должник несет ответственность); уполномоченный орган - федеральный орган исполнительной власти, уполномоченный Правительством Российской Федерации на представление в деле о банкротстве и в процедурах, применяемых в деле о 70 банкротстве, Ст. 1 Закона. Ст. 27 Закона. 72 Ст. 2 Закона. 71 требований об уплате обязательных платежей и требований Российской Федерации по денежным обязательствам (Федеральная налоговая служба Российской Федерации); орган по контролю (надзору) федеральный - орган исполнительной власти, уполномоченный Правительством Российской Федерации на осуществление функций по контролю (надзору) за деятельностью управляющих саморегулируемых (Федеральная организаций служба государственной арбитражных регистрации, кадастра и картографии – Росреестр); регулирующий орган - федеральный орган исполнительной власти, уполномоченный Правительством Российской Федерации на осуществление функций по выработке государственной политики и нормативно-правовому (банкротства) и регулированию финансового в сфере оздоровления несостоятельности (Минэкономразвития Российской Федерации); санация - меры, принимаемые собственником имущества должника - унитарного предприятия, учредителями (участниками) должника, кредиторами должника и иными лицами в целях предупреждения банкротства и восстановления платежеспособности должника, в том числе на любой стадии рассмотрения дела о банкротстве; наблюдение - процедура, применяемая в деле о банкротстве к должнику в целях обеспечения сохранности его имущества, проведения анализа финансового состояния должника, составления реестра требований кредиторов и проведения первого собрания кредиторов; финансовое оздоровление - процедура, применяемая в деле о банкротстве к должнику в целях восстановления его платежеспособности и погашения задолженности в соответствии с графиком погашения задолженности; внешнее управление - процедура, применяемая в деле о банкротстве к должнику в целях восстановления его платежеспособности; конкурсное производство - процедура, применяемая в деле о банкротстве к должнику, признанному банкротом, в целях соразмерного удовлетворения требований кредиторов; мировое соглашение - процедура, применяемая в деле о банкротстве на любой стадии его рассмотрения в целях прекращения производства по делу о банкротстве путем достижения соглашения между должником и кредиторами; арбитражный Федерации, управляющий являющийся членом - гражданин саморегулируемой Российской организации арбитражных управляющих; временный управляющий - арбитражный управляющий, утвержденный арбитражным судом для проведения наблюдения в соответствии с настоящим Федеральным законом; административный управляющий - арбитражный управляющий, утвержденный арбитражным судом для проведения финансового оздоровления в соответствии с настоящим Федеральным законом; внешний управляющий - арбитражный управляющий, утвержденный арбитражным судом для проведения внешнего управления и осуществления иных установленных настоящим Федеральным законом полномочий; конкурсный управляющий - арбитражный управляющий, утвержденный производства арбитражным и судом осуществления для иных проведения установленных конкурсного настоящим Федеральным законом полномочий; саморегулируемая организация арбитражных управляющих (далее также организация, - саморегулируемая которая основана на организация) членстве, - некоммерческая создана гражданами Российской Федерации, сведения о которой включены в единый государственный реестр саморегулируемых организаций арбитражных управляющих и целями деятельности которой являются регулирование и обеспечение деятельности арбитражных управляющих; неплатежеспособность - прекращение исполнения должником части денежных обязательств или обязанностей по уплате обязательных платежей, вызванное недостаточностью денежных средств. Кроме того, законом установлено, что признаком банкротства юридического лица считается неспособным удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей, если соответствующие обязательства и (или) обязанность не исполнены им в течение трех месяцев с даты, когда они должны были быть исполнены.73 Дела о банкротстве рассматриваются арбитражным судом. Производство по делу о банкротстве может быть возбуждено арбитражным судом при условии, что требования к должнику - юридическому лицу в совокупности составляют не менее ста тысяч рублей.74 Правом на 73 74 Ст. 3 Закона. Ст. 6 Закона. обращение в арбитражный суд с заявлением о признании должника банкротом обладают сам должник, уполномоченный орган и конкурсные кредиторы.75 Лицами, участвующими в деле о банкротстве, являются: должник; арбитражный управляющий; конкурсные кредиторы; уполномоченные органы; федеральные органы исполнительной власти, а также органы исполнительной власти субъектов Российской Федерации и органы местного самоуправления по месту нахождения должника в случаях, предусмотренных настоящим Федеральным законом; лицо, предоставившее обеспечение для проведения финансового оздоровления .76 В арбитражном процессе по делу о банкротстве участвуют77: представитель работников должника; представитель собственника имущества должника - унитарного предприятия; представитель учредителей (участников) должника; представитель собрания кредиторов или представитель комитета кредиторов; области 75 представитель федерального органа исполнительной власти в обеспечения Ст. 7 Закона. Ст. 34 Закона. 77 Ст. 35 Закона. 76 безопасности в случае, если исполнение полномочий арбитражного управляющего связано с доступом к сведениям, составляющим государственную тайну; уполномоченные на представление в процедурах, применяемых в деле о банкротстве, интересов субъектов Российской Федерации, муниципальных исполнительной власти образований субъектов соответственно Российской Федерации, органы органы местного самоуправления по месту нахождения должника. Кроме того, в арбитражном процессе по делу о банкротстве вправе участвовать: саморегулируемая организация арбитражных управляющих, которая представляет кандидатуры арбитражных управляющих для утверждения их в деле о банкротстве или член которой утвержден арбитражным управляющим в деле о банкротстве, при рассмотрении вопросов, связанных с утверждением, освобождением, отстранением арбитражных управляющих, а также жалоб на действия арбитражных управляющих; орган по контролю (надзору) при рассмотрении вопросов, связанных с утверждением арбитражных управляющих; кредиторы по текущим платежам при рассмотрении вопросов, связанных с нарушением прав кредиторов по текущим платежам. 4.4. Специфика, проблемы и возможности антикризисного управления в делах и в процедурах в делах о несостоятельности Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)» от 26 октября 2002 г. № 127-ФЗ содержит несколько возможностей выведения организации из кризиса. Эти возможности предусмотрены Главой II Закона (Предупреждение банкротства), Главой V (Финансовое оздоровление), Главой VI (Внешнее управление) и Главой VIII (Мировое соглашение). Положения этих глав нацелены на восстановление платежеспособности, то есть на выведение предприятия из кризиса. Как известно любое предприятие – это юридическое лицо. Одновременно предприятие – это имущественный комплекс, используемый для осуществления экономической деятельности.78 Предприятие – это определенная предпринимательская детальность (бизнес), направленная на систематическое получение прибыли. Предприятие – это определенная собственность (право собственности). Предприятие – это торговая марка, бренд. Предприятие – это определенная клиентелла, то есть закупочная и сбытовая сети предприятия, его клиентура и репутация (нематериальные активы и информационная база).79 Следует подчеркнуть, что все приведенные выше понятия определяют не отдельные части предприятия, а разные сущности предприятия, которые могут существовать как вместе в любых комбинациях, так и порознь (тогда можно говорить о расщеплении сущностей предприятия). Кризис предприятия означает, что оно находится в ситуации (внезапный кризис) или переживает процесс (тлеющий кризис), который угрожает его существованию во всех его смыслах и сущностях. Отсюда антикризисное управление – сохранение, восстановление, развитие бытия предприятия и как юридического лица, и как имущественного комплекса, и как действующего бизнеса, и как собственности, и как торговой марки и бренда, и как клиентеллы в предвидении или в условиях кризиса. Вместе с 78 79 Ст. 132 ГК РФ. - "Собрание законодательства РФ", 05.12.1994, N 32, ст. 3301. См.: Кулагин М.И. Избранные труды по акционерному и торговому праву. – М.: Статут, 2004. тем, возможны такие варианты антикризисного управления, когда сущности предприятия расщепляются и только отдельные сущности или их ограниченные комбинации сохраняются, восстанавливаются, развиваются. Именно такая ситуация (то есть сохранение не всех, а только отдельных сущностей предприятия) часто возникает в рамках действия Закона «О несостоятельности (банкротстве)». Некоторые процедуры банкротства имеют своей целью восстановление платежеспособности предприятия. Однако необходимо иметь в виду, что платежеспособности: существует, мгновенная по меньшей мере, платежеспособность два понятия и длительная такое состояние платежеспособность. Мгновенная платежеспособность означает предприятия, когда у него достаточно средств для разового (правильнее было бы сказать, одноразового) удовлетворения требований кредиторов и/или для исполнения обязанностей по уплате обязательных платежей. Мгновенная платежеспособность допускает такую ситуацию, когда немедленно вслед за удовлетворением требований кредиторов и/или исполнением обязанностей по уплате обязательных платежей предприятие такую способность теряет. Длительная предприятия, платежеспособность когда оно способно означает устойчиво такое состояние генерировать доход, достаточный для покрытия издержек и постоянного удовлетворения требований кредиторов и/или для исполнения обязанностей по уплате обязательных платежей. В случае восстановления мгновенной платежеспособности очевидно одно: предприятие сохраняется как юридическое лицо, но ничего неизвестно о том, сохранится ли предприятие как действующий бизнес, находящийся в собственности того же владельца. В случае сохраняются восстановления (восстанавливаются) длительной все платежеспособности сущности предприятия: и юридическое лицо, и принадлежащий тому же собственнику бизнес, и именно такой случай может быть назван реальным антикризисным управлением. Неплатежеспособность, являющаяся формальным признаком банкротства, означает ситуацию острого кризиса предприятия. Судя по тому, что руководство и/или собственник допустили возникновение такой ситуации, имеет место завершающая стадия тлеющего кризиса предприятия. На этой стадии шансов успешного антикризисного управления очень мало, но все же они есть, и ниже они будут рассмотрены. 4.4.1. Антикризисное управление в рамках действия Главы II (Предупреждение банкротства) Закона Глава II Закона применима к ситуации, когда формальные признаки несостоятельности уже есть, но дело о признании должника банкротом арбитражным судом еще не возбуждено и процедура наблюдения не введена. Согласно закону, признаком несостоятельности является неспособность юридического лица удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей в размере не менее 100 тыс. руб., если соответствующие обязательства и (или) обязанность не исполнены им в течение трех месяцев с даты, когда они должны были быть исполнены.80 Согласно ст. 30 Закона, в случае возникновения признаков банкротства, руководитель должника обязан направить учредителям (участникам) должника сведения о наличии признаков банкротства. Учредители (участники) должника обязаны принимать своевременные меры по предупреждению банкротства организаций. Меры, направленные на восстановление платежеспособности должника, могут быть также приняты кредиторами или иными лицами на основании соглашения с должником. В числе мер по предупреждению банкротства должника Закон предусматривает санацию, которая состоит в том, что учредители (участники) должника, кредиторы и иные лица (вместе или порознь) предоставляют должнику финансовую помощь в размере, достаточном для погашения денежных обязательств и обязательных платежей и, - тем самым, - восстановления платежеспособности должника.81 Непосредственными участниками санации являются должник (руководство должника), собственник должника, некие третьи лица и, возможно, кредиторы, готовые оказать должнику финансовую помощь. Закон предусматривает возможность предоставления финансовой помощи должнику со стороны федеральных органов исполнительной власти, органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации и органов местного самоуправления. Вместе с тем в Законе ничего не сказано о том, 80 81 П. 2 Ст. 3 и п. 2 Ст. 33 Закона. Ст. 31 Закона. сопровождается ли оказание финансовой помощи реализацией должником каких бы то ни было мер антикризисного характера. В реальности у органов власти не так много возможностей оказания финансовой помощи неплатежеспособным предприятиям. Вместе с тем, органы власти часто не заинтересованы в возбуждении дела о признании должника банкротом, поскольку такое дело, скорее всего, завершится ликвидацией должника, и вместе с ним пропадут рабочие места и налоговая база. Кроме того, местным органам власти придется взять на себя реализацию многих социальных функций, которые до того осуществлял должник (содержание и ремонт жилья, медицинское обслуживание, отопление и пр.). Стремясь воспрепятствовать такому развитию событий, органы власти, как правило, оказывают давление на кредиторов и арбитражные суды с теми целями, чтобы первые не подавали заявлений о признании должника банкротом, а вторые таких заявлений не принимали и дел не возбуждали. При этом не принимается во внимание то обстоятельство, что реальные проблемы кризисных предприятий не решаются и ресурсы неплатежеспособных организаций используются неэффективно. Поскольку в качестве единственной меры восстановления платежеспособности Закон предусматривает оказание должнику финансовой помощи, достаточной для оплаты накопленной задолженности, можно предположить, что в Главе II Закона речь идет о восстановлении мгновенной платежеспособности. На основе анализа положений Главы II Закона можно сделать вывод о том, что законодатель исходил из представления о несостоятельности как о некоем случайном событии, не отражающем реальное кризисное состояние должника и никак с кризисом не связанное. Только в этом случае можно предположить, что разовое оказание должнику финансовой помощи может спасти предприятие от кризиса. На самом деле такое представление неверно, и многочисленные примеры покрытия задолженности российских предприятий третьими лицами (собственником, государством или кредиторами) облегчали состояние предприятия только на короткое время, вслед за которым опять быстро наступала несостоятельность. Таким образом, в рамках Главы II Закона успешное антикризисное обязательств должника управление без конкретизации по осуществлению антикризисной программы реализовано быть не может. 4.4.2. Антикризисное управление в процедуре наблюдения Процедура наблюдения вводится с целью обеспечения сохранности имущества должника, проведения анализа финансового состояния должника, составления реестра требований кредиторов и проведения первого собрания кредиторов.82 Максимальный срок наблюдения, установленный Законом, составляет 7 месяцев.83 За это время должен быть составлен реестр требований кредиторов и проведено первое собрание кредиторов. До открытия первого собрания кредиторов суммарный размер накопленной задолженности должника не установлен, и, удовлетворяя требования отдельных кредиторов и уполномоченного органа, платежеспособность не может. 82 83 Ст. 2 Закона. Ст. 51 Закона. должник восстановить свою В течение процедуры наблюдения управление должником сохраняется за руководством. Естественно, за собственником сохраняется право смены руководителей должника. Руководство должника может принять меры по восстановлению длительной платежеспособности путем сокращения расходов, рационализации и реорганизации активов и бизнеса. Однако для продажи и иного отчуждения (например, сдачи в аренду) излишнего имущества руководство должника должно получить письменное одобрение назначенного судом временного управляющего. Таким образом, непосредственными участниками антикризисного управления в процедуре наблюдения являются руководство должника и временный управляющий. Руководство реализует антикризисные мероприятия, а временный управляющий контролирует их реализацию. Для выведения предприятия из кризиса в процедуре наблюдения руководство должника имеет право: провести экспресс-диагностику состояния предприятия (если она не была проведена ранее); выработать и реализовать чрезвычайные меры по стабилизации ситуации; накопить денежные средства, достаточные для оплаты просроченной кредиторской задолженности всех кредиторов и задолженности по оплате обязательных платежей; провести переговоры с конкурсными кредиторами и уполномоченным органом на предмет заключения мирового соглашения. Содержание действий руководства должника по выведению предприятия из кризиса в процедуре наблюдения во многом совпадают с тем, что было рассмотрено ранее в разделе «Антикризисный консалтинг». Если к моменту закрытия реестра требований кредиторов (за месяц до начала первого собрания кредиторов) должник сможет оплатить все требования, содержащиеся в реестре требований кредиторов, то процедура наблюдения будет завершена и дело о банкротстве закрыто. Однако – это только первый этап, так как будет восстановлена мгновенная платежеспособность. Для того чтобы вскоре снова не оказаться в процедуре банкротства, должнику требуется восстановить свою длительную платежеспособность, а именно: 1. определить масштабы, характер и причины проблем предприятия (провести тщательную диагностику; кстати, для диагностики в процедуре наблюдения времени достаточно); 2. разработать кризисную стратегию; 3. другое. Косвенными участниками антикризисного управления в процедуре наблюдения являются собственник (собственники) и кредиторы должника. Собственник имеет право утверждать антикризисную программу и контролировать ее реализацию. Кредиторы предъявляют свои требования к должнику, и после открытия первого собрания кредиторов соглашаются (или не соглашаются) на мировое соглашение. Наряду с кредиторами требования по обязательным платежам предъявляет уполномоченный орган (ФНС и ее инспекции), однако возможности заключения мирового соглашения у уполномоченного органа очень ограничены, и ФНС, как правило, требует удовлетворения всех требований по обязательным платежам в срок, не превышающий 2 недели после заключения мирового соглашения. Как и во всех процедурах банкротства, очень большая роль в наблюдении принадлежит арбитражному суду: именно арбитражный суд утверждает временного управляющего и определяет обоснованность требований конкурсных кредиторов и уполномоченного органа. Роль местных органов власти в процедуре наблюдения весьма ограничена, если речь не идет о градообразующих организациях. Теоретически местные органы власти в любой момент могут оказать финансовую помощь должнику, однако на практике это происходит очень редко. 4.4.3. Антикризисное управление в финансовом оздоровлении Финансовое оздоровление является процедурой банкротства, в наибольшей степени соответствующей целям и задачам антикризисного управления. Финансовое оздоровление - процедура банкротства, применяемая к должнику в целях восстановления его платежеспособности и погашения задолженности в соответствии с графиком погашения задолженности.84 Решение об обращении с ходатайством о введении финансового оздоровления принимает собственник должника. Это ходатайство направляется первому собранию кредиторов или, - в предусмотренных 84 Ст. 2 Закона. законом случаях, - в арбитражный суд.85 К решению об обращении к первому собранию кредиторов с ходатайством о введении финансового оздоровления прилагаются: 1. план финансового оздоровления; 2. график погашения задолженности.86 Закон не определяет, кто и как готовит план финансового оздоровления и график погашения задолженности. В конце концов, собственник обращается с ходатайством о введении финансового оздоровления, и именно собственник должен организовать разработку данных документов. Сделать это собственник может разными способами: поручить руководству предприятия; привлечь антикризисных консультантов; снять руководителя, назначить на его место антикризисного директора и поручить ему подготовить и реализовать план финансового оздоровления. В любом случае, прежде, чем обращаться с ходатайством о введении финансового оздоровления, необходимо осуществить все работы, предусмотренные этапами 4-7 антикризисного консалтинга. Презентовать план финансового оздоровления и график погашения задолженности придется несколько раз: (i) временному управляющему; (ii) первому собранию кредиторов; (iii) арбитражному суду. Максимальный срок, на который может быть введено финансового оздоровление – 2 года, что вполне достаточно для выведения из кризиса даже крупного предприятия. 85 86 Ст. 76 Закона. П. 5 Ст. 77 Закона. Таким образом, финансовое оздоровление предусматривает разработку и реализацию комплекса антикризисных мер, обеспечивающих восстановление длительной платежеспособности предприятия. В процедуре финансового оздоровления сохраняются полномочия руководства должника с практически теми же ограничениями на отчуждение активов, что и в наблюдении. То есть продажа, сдача в аренду имущества возможна только с согласия утвержденного судом административного управляющего. Кроме того, административный управляющий выполняет другие важные функции: контролирует реализацию руководством должника плана финансового оздоровления и контролирует выполнения графика погашения задолженности.87 Роль собственника в финансовом оздоровлении выше, чем в наблюдении, поскольку собственник может повысить вероятность введения финансового должником оздоровления, обязательств в предоставив обеспечение соответствии с графиком исполнения погашения задолженности.88 Исполнение должником обязательств в соответствии с графиком погашения задолженности может быть обеспечено залогом (ипотекой), банковской гарантией, поручительством. Размер обеспечения должен быть не меньше 1,3 реестровой задолженности. В принципе, обеспечение может быть предоставлено любым третьим лицом, но заинтересованности в восстановлении платежеспособности должника у собственника больше. 87 88 Ст. 83 Закона. Ст. 79 Закона. В случае предоставления обеспечения финансовое оздоровление может быть введено судом вопреки решению собрания кредиторов о введении конкурсного производства. Именно комплексный предусматривающий характер осуществление финансового настоящего оздоровления, антикризисного управления, обусловливает сравнительно высокую эффективность этой процедуры. Примерно половина всех процедур финансового оздоровления завершается восстановлением платежеспособности должника. Другое дело, что число этих процедур в России чрезвычайно мало: в 2011 г. из примерно 27 тыс. дел банкротстве финансовое оздоровление было введено всего в 94 случаях.89 Непосредственными участниками антикризисного управления в финансовом оздоровлении являются руководство предприятия и административный управляющий. Федеральным законом от 19 июля 2009 г. № 195-ФЗ введена прогрессивная шкала вознаграждения административного управляющего в зависимости от балансовой стоимости активов должника.90 надеяться, что это нововведение повысит Можно заинтересованность административных управляющих в повышении эффективности процедур финансового оздоровления в нашей стране. Следующие по важности участники – собственник предприятиядолжника и кредиторы. Собственник контролирует всю деятельность руководства должника и, - в случае необходимости, - меняет его. Основная 89 Справка о рассмотрении арбитражными судами Российской Федерации дел о несостоятельности (банкротстве) в 2005 – 2008 гг. http://www.arbitr.ru/_upimg/73CD4B7BB6CB46692986FBE4835CF4CB_07_itogiVAS08.pdf. 90 Ст. 3 Федерального закона от 19 июля 2009 № 195-ФЗ. - "Собрание законодательства РФ", 20.07.2009, N 29, ст. 3632. функция кредиторов в финансовом оздоровлении (так же, как и во внешнем управлении и конкурсном производстве) – контроль деятельности арбитражного управляющего. Следует отметить, что до сих пор в России кредиторы контролируют деятельность арбитражных управляющих очень плохо, хотя именно кредиторы в первую очередь должны быть заинтересованы в эффективной реализации процедур банкротства. Роль местных и федеральных органов власти в финансовом оздоровлении может быть очень высока, поскольку органы власти часто бывают очень заинтересованы в спасении отдельных предприятий. Федеральные органы власти должны быть заинтересованы в сохранении стратегических организаций, органы власти субъектов Российской Федерации и местные – в предотвращении банкротства предприятий, жизненно важных в данном субъекте или населенном пункте. Органы власти наряду с собственниками могут предоставлять обеспечение исполнения должником обязательств в соответствии с графиком погашения задолженности, однако они этого практически не делают. 4.4.4. Антикризисное управление во внешнем управлении Внешнее управление - процедура банкротства, применяемая к должнику в целях восстановления его платежеспособности.91 Во внешнем управлении прекращаются полномочия руководителя должника и управление делами должника возлагается на внешнего управляющего. 91 92 Ст. 2 Закона. П. 1 ст. 94 Закона. 92 В каком-то смысле внешнее управление напоминает антикризисное управление с привлечением стороннего антикризисного директора, только в данном случае антикризисный директор подотчетен не собственнику, а кредиторам предприятия и арбитражному суду. Закон довольно подробно регламентирует меры по восстановлению платежеспособности должника: перепрофилирование производства; закрытие нерентабельных производств; взыскание дебиторской задолженности; продажа части имущества должника; уступка прав требования должника; исполнение обязательств должника собственником имущества должника - унитарного предприятия, учредителями (участниками) должника либо третьим лицом или третьими лицами; увеличение уставного каптала должника за счет взносов участников и третьих лиц; размещение дополнительных обыкновенных акций должника; продажа предприятия должника; замещение активов должника; иные меры по восстановлению платежеспособности должника.93 Однако внимательное рассмотрение этих мер показывает, что часть из них приводит предусматривает к расщеплению восстановление сущностей не предприятия, длительной, платежеспособности должника как юридического лица. 93 Ст. 109 Закона. но так как мгновенной Так, в отношении такой меры, как продажа предприятия должника, в ст. 110 говорится: 1. Для целей настоящего Федерального закона под предприятием должника понимается имущественный комплекс, предназначенный для осуществления предпринимательской деятельности (далее - предприятие). Объектом продажи могут также служить филиалы и иные структурные подразделения должника - юридического лица. 2. Продажа предприятия может быть включена в план внешнего управления на уполномоченного основании в решения соответствии с органа управления учредительными должника, документами принимать решение о заключении соответствующих крупных сделок должника. В решении о продаже предприятия должно содержаться указание на минимальную цену продажи предприятия. 3. При продаже предприятия отчуждаются все виды имущества, предназначенного для осуществления предпринимательской деятельности, в том числе земельные участки, здания, строения, сооружения, оборудование, инвентарь, сырье, продукция, права требования, а также права на обозначения, индивидуализирующие должника, его продукцию, работы и услуги (фирменное наименование, товарные знаки, знаки обслуживания), другие принадлежащие должнику исключительные права, за исключением прав и обязанностей, которые не могут быть переданы другим лицам. При продаже предприятия, осуществляемой в соответствии с Законом, денежные обязательства и обязательные платежи должника не включаются в состав предприятия, за исключением обязательств должника, которые возникли после принятия заявления о признании должника банкротом и могут быть переданы покупателю предприятия в порядке и на условиях, которые установлены Законом. Совершенно очевидно, что после продажи предприятия у должника не останется никакого значимого имущества. Останется только персонал, с которым должник обязан рассчитаться в соответствии с Трудовым кодексом и другими нормативными правовыми актами. В этих условиях продолжить бизнес должник не сможет. Ровно такой же результат будет достигнут при реализации другой меры внешнего управления – замещении активов должника. Согласно ст. 115: 1. Замещение активов должника проводится путем создания на базе имущества должника одного открытого акционерного общества или нескольких открытых акционерных обществ. В случае создания одного открытого акционерного общества в его уставный капитал вносится все имущество, в том числе имущественные права, входящие в состав предприятия и предназначенные для осуществления предпринимательской деятельности. 2. Замещение активов должника путем создания на базе имущества должника одного открытого акционерного общества или нескольких открытых акционерных обществ может быть включено в план внешнего управления на уполномоченного основании в решения соответствии с органа управления учредительными должника, документами принимать решение о заключении соответствующих сделок должника. Возможность замещения активов должника может быть включена в план внешнего управления при условии, что за принятие такого решения проголосовали все кредиторы, обязательства которых обеспечены залогом имущества должника. 3. Планом внешнего управления может быть предусмотрено создание нескольких открытых акционерных обществ с оплатой их уставных капиталов имуществом должника, предназначенным для осуществления отдельных видов деятельности. Состав имущества должника, вносимого в оплату уставных капиталов создаваемых открытых акционерных обществ, определяется планом внешнего управления. 4. При замещении активов должника все трудовые договоры, действующие на дату принятия решения о замещении активов должника, сохраняют силу, при этом права и обязанности работодателя переходят к вновь создаваемому открытому акционерному обществу (открытым акционерным обществам). 5. Акции созданных на базе имущества должника открытого акционерного общества или открытых акционерных обществ включаются в состав имущества должника и могут быть проданы на открытых торгах, если иное не установлено настоящей статьей. Продажа акций созданного на базе имущества должника открытого акционерного общества или открытых акционерных обществ должна обеспечить накопление денежных средств для погашения требований всех кредиторов. Из анализа положений ст.ст. 110 и 115 Закона становятся очевидными следующие обстоятельства: единственным непосредственным участником антикризисного управления во внешнем управлении является внешний управляющий. Собственник антикризисного управления. и кредиторы – косвенные участники За срок, не превышающий одного месяца с даты своего утверждения, внешний управляющий обязан разработать и представить собранию кредиторов план внешнего управления.94 Если внешним управляющим назначено лицо, до того не выполнявшее функций временного или административного управляющего, то за этот же месяц он должен: провести диагностику состояния предприятия; разработать антикризисную стратегию; разработать план внешнего управления. Следует отметить, что Закон вводит эту предварительную деятельность внешнего управляющего в довольно узкие рамки: 1. срок – не более одного месяца; 2. длительность внешнего управления к моменту утверждения внешнего управляющего уже определена и она не может превышать 18 месяцев Основные цели внешнего управления также определены - накопление на счету должника средств, достаточных для удовлетворения требований кредиторов. Органы власти часто играют решающую роль во введении внешнего управления, но не принимают никакого участия в его дальнейшей реализации. Отчасти поэтому, а отчасти из-за совершенно неэффективного контроля деятельности внешнего управляющего со стороны кредиторов и уполномоченного органа эффективность внешнего управления в России крайне низка: из 986 процедур внешнего управления, реализуемых в стране в 2011 г., платежеспособность удалось восстановить всего у 13 предприятий.95 94 95 Ст. 106 Закона. Справка о рассмотрении арбитражными судами Российской Федерации…Op.cit. Можно надеяться, что эффективность процедур внешнего управления в России возрастет благодаря новой системе вознаграждения, ставящих размер вознаграждения внешних управляющих в зависимость от балансовой стоимости активов должника.96 4.4.5. Антикризисное управление в конкурсном производстве Формально конкурсное производство вообще не предусматривает никакого антикризисного управления, так как цель конкурсного производства - соразмерное удовлетворение требований кредиторов.97 Однако антикризисное управление в конкурсном производстве все же возможно, однако не в отношении всей совокупностей сущностей предприятия, а только в отношении некоторых из них – имущественного комплекса или его части, бизнеса и, может быть, некоторых элементов клиентеллы. Главным лицом конкурсного производства является конкурсный управляющий, выполняющий функции и руководителя, и собственника предприятия. Способ, которым в конкурсном производстве может быть осуществлено антикризисное управление, - продажа новому собственнику имущественного комплекса должника как действующего.98 Не обязательно, чтобы целиком продавался весь имущественный комплекс: если в имуществе должника имеются самостоятельные производственные 96 и Ст. 20.6. Федерального закона от 26 октября 2002 № 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» в редакции Федерального закона от 30 декабря 2008 г. № 296-ФЗ. 97 Ст. 2 Закона. 98 В английском языке для такого состояния имущественного комплекса есть особое выражение – “going concern”. бизнес-единицы, каждая из них может быть продана отдельно как действующая. В принципе Закон не заставляет, но и не запрещает конкурсному управляющему реализовывать имущество банкрота как действующее. В современной редакции Закона для этого предусмотрено две возможности: продажа предприятия должника и замещение активов должника. Порядок реализации этих мер тот же, что и во внешнем управлении, за тем исключением, что минимальная цена предприятия должника или минимальная цена акций новых организаций, образованных с включением в уставные капиталов активов должника, не устанавливается. Это обстоятельство, возможно, является одной из причин малого числа успешных процедур внешнего управления в России: то, что во внешнем управлении должно быть продано за цену, обеспечивающую полное возмещение требований кредиторов, обязательных платежей, текущих расходов и расходов на реализацию процедуры, в конкурсном производстве может быть продано (и, следовательно, куплено) гораздо дешевле. Правда, общая направленность конкурсного производства состоит в том, чтобы так разделить конкурсную массу на лоты и так организовать продажу этих лотов, чтобы обеспечить максимальную выручку от реализации имущества должника и в максимальной степени удовлетворить требования кредиторов. По многочисленным экспертным оценкам, часть хозяйствующих субъектов заинтересована в применении процедур банкротства не столько для прямого возврата средств, сколько в смене собственника.99 Существую оценки, согласно 95% банкротств.100 которым на передел собственности направлены Причем происходит такая смена, как правило, при содействии или самом активном участии конкурсных управляющих. Основным инструментом перераспределения собственности в конкурсном производстве является продажа имущественного комплекса предприятиябанкрота по заниженной цене.101 Другой истинной целью конкурсного производства может явиться оставление предприятия-должника во владении старого собственника (в обличье нового юридического лица, то есть под новой вывеской) без исполнения собственником финансовых обязательств и обязательств по обязательным платежам. Необходимо признать, что несмотря на явно противоправный характер таких конкурсных производств, микроэкономический эффект от их применения положителен: по оценкам, примерно в 40% случаев конкурсного производства крупных и средних предприятий имущественные комплексы продавались новым собственникам (или старым собственникам под видом новых) и использовались ими как действующие, что в 60% случаев сопровождалось повышением эффективности бизнеса.102 Следовательно, конкурсное производство широко применяется в России как форма антикризисного управления в отношении имущественного комплекса и бизнеса несостоятельного должника, и проблема состоит в том, 99 См.: Андрющенко В.А., Королькова Е.М. Основные тенденции и проблемы развития института несостоятельности в России. – Тамбов: Издательство ТГТУ, 2006. 100 Дмитрий Краснов, председатель правления, генеральный директор ТПП Нижегородской области // Коммерсант, №80 от 12.05.2007. 101 Радыгин А.Д. (руководитель авторского коллектива), - Op. cit. 102 Радыгин А.Д. (руководитель авторского коллектива), - Op. cit. чтобы перевести данное антикризисное управление из нелегальной формы в легальную. Есть несколько практических рекомендаций конкурсному управляющему по реализации антикризисного управления имуществом и бизнесом банкрота в конкурсном производстве: 1. Провести анализ производственных мощностей на предмет определения их состояния и возможного перечня выпускаемой продукции; 2. Провести анализ возможностей местной/иногородней/зарубежной организации/продолжения привлечения рабочей производства на силы для производственных мощностях банкрота; 3. Провести анализ возможности закупок сырья/комплектующих/энергии для организации/продолжения производства на производственных мощностях банкрота; 4. Провести ориентировочное маркетинговое исследование на предмет выявления рынка (рынков) продукции, которая может быть произведена на производственных мощностях банкрота; 5. Определить имущественные лоты, обладающие максимальными производственными и рыночными возможностями как действующие; 6. Провести ориентировочный анализ рынка инвестиций и потенциальных покупателей имущественных лотов как действующих; 7. Оценить (организовать оценку) имущества банкрота; 8. Разработать план конкурсного производства и представить его на утверждение собрания кредиторов; 9. Реализовать план конкурсного производства. Можно надеяться, что эффективность антикризисного управления в конкурсном производстве вознаграждения, ставящих возрастет размер благодаря новой вознаграждения системе конкурсного управляющего в зависимость от размера удовлетворенных требований кредиторов.103 4.4.6. Условия успешного антикризисное заключении мирового соглашения управления при Должник, его конкурсные кредиторы и уполномоченные органы вправе заключить мировое соглашение на любой стадии рассмотрения арбитражным судом дела о банкротстве. Мировое соглашение должно содержать положения о порядке и сроках исполнения обязательств должника в денежной форме. С согласия отдельного конкурсного кредитора и (или) уполномоченного органа мировое соглашение может содержать положения о прекращении обязательств должника путем предоставления отступного, обмена требований на доли в уставном капитале должника, акции, конвертируемые в акции облигации или иные ценные бумаги, новации обязательства, прощения долга или иными предусмотренными федеральным законом способами, если такой способ прекращения обязательств не нарушает права иных кредиторов, требования которых включены в реестр требований кредиторов. 103 Ст. 20.6 Федерального закона от 26 октября 2002 г. № 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» в редакции Федеральных законов от 30 декабря 2008 г. № 296-ФЗ, от 27 апреля 2009 г. № 73-ФЗ и от 19 июля 2009 г. № 195-ФЗ. Мировое соглашение может содержать положения об изменении сроков и порядка уплаты обязательных платежей, включенных в реестр требований кредиторов. Условия мирового соглашения, касающиеся погашения задолженности по обязательным платежам, взимаемым в соответствии с законодательством о налогах и сборах, не должны противоречить требованиям законодательства о налогах и сборах. На практике это условие означает, что условие мирового соглашения в части погашения задолженности по обязательным платежам, может предусматривать максимальную отсрочку в 6 месяцев.104 Удовлетворение требований конкурсных кредиторов в неденежной форме не должно создавать преимущества для таких кредиторов по сравнению с кредиторами, требования которых исполняются в денежной форме.105 На сумму требований кредиторов по денежным обязательствам, подлежащих погашению в соответствии с мировым соглашением в денежной форме, а также требований к должнику об уплате обязательных платежей начисляются проценты в размере ставки рефинансирования, установленной Центральным банком Российской Федерации на дату утверждения мирового соглашения арбитражным судом, исходя из не погашенной суммы требований в соответствии с графиком удовлетворения требований кредиторов по мировому соглашению. С согласия кредитора мировым 104 105 соглашением могут Ст. 64 Налогового кодекса Российской Федерации. Ст. 156 Закона. быть установлены меньший размер процентной ставки, меньший срок начисления процентной ставки или освобождение от уплаты процентов. Антикризисное управление при заключении мирового соглашения может считаться успешным, если результатом его будет восстановление длительной, а не мгновенной платежеспособности должника. Очевидно, что только реструктуризации кредиторской задолженности (что составляет суть мирового соглашения) для достижение такого результата недостаточно. Необходимым условием успешного выведения должника из кризиса при заключении мирового соглашения является реализация всего комплекса мероприятий чрезвычайного антикризисное управления, что включает в себя: - тщательную диагностику состояния и проблем должника; - выбор кризисной стратегии; - разработку плана кризисных мероприятий; - реализацию плана кризисных мероприятий в дополнение к мировому соглашению. Как показывает практика заключения сотен мировых соглашений в делах о несостоятельности (банкротстве) в России, отсутствие компонента антикризисного управления в дополнение к мировому соглашению обрекает мировое соглашение на провал, и вскоре после его заключения предприятие оказывается несостоятельным снова. Тема 5. Государственное антикризисное управление 5.1. Предпосылки государственного регулирования экономики С XVII века рыночные отношения обеспечивали эффективное распределение ресурсов, использование достижений науки, постоянный рост промышленного и сельскохозяйственного производства, повышение качества жизни и пр. Однако национальные и международные кризисы вызвали к жизни государственное антикризисное управление, поскольку стали очевидны определенные недостатки рыночной экономики. Возникли предпосылки для достаточно широкого вмешательства государства в экономику.106 В первую очередь роль государства проявляется в сохранении и поддержании самой рыночной среды. Именно государство посредством правового регулирования обеспечивает установление и соблюдение "правил игры" основных экономических агентов, законодательно определяет и защищает права собственников, содействует сохранению конкурентных начал в экономике, пресекает формы недобросовестной конкуренции, регламентирует многие стороны экономической деятельности. Государство обеспечивает нормальное функционирование денежной системы. Элементы принуждения ограничивают свободу реализации и первенство частных интересов, которые считаются фундаментом рыночной экономики. Но также принуждение является способом снижения трансакционных издержек: издержек получения достоверной информации, издержек рискованных действий частных структур и т.д. - которые были бы исключительно велики при отсутствии государственного контроля и 106 См.: Юрьева Т.В. Марыганова Е.А. Экономическая теория: макроэкономика. Учебно-методический комплекс. – М.: Евразийский открытый институт, 2008. – С. 162. гарантий. Такой контроль осуществляется государством в интересах всех основных экономических субъектов и общества в целом. Если же издержки государственного управления оказываются выше трансакционных издержек, это является поводом для ухода государства из сфер контроля. Другой причиной вмешательства государства в рыночную систему саморегуляции является неизбежная для рынка тенденция к монополизации, вытекающая из законов конкуренции, концентрации и централизации капитала. Еще одна оправданная причина вмешательства государства в экономику - необходимость производства так называемых общественных благ. Производство и предложение таких благ частными фирмами оказывается невыгодным или зачастую невозможным. Общественные блага в силу их свойств производятся либо государством, либо фирмамиподрядчиками государства и предоставляются в пользование бесплатно, финансируются за счет средств госбюджета. Но при этом весьма сложной проблемой является определение объемов производства благ и соответствующих затрат ресурсов, так как традиционный рыночный механизм выявления равновесных объемов и цен здесь не действует. Требует участия государства также в распределении доходов. Рыночный механизм очень жесток и не способен гарантировать определенный стандарт благосостояния в соответствии с требованиями современного общества. Все указанные выше причины вмешательства государства в экономику относятся скорее к категории микроэкономики, так как характеризуют проблемы отдельных рынков. Но существуют и макроэкономические ситуации, требующие государственного регулирования. Причем в отношении макроэкономических отношений побудительных мотивов для государственного антикризисного управления значительно больше. В первую очередь это относится к инфляционным процессам, оказывающим негативное действие на хозяйственные системы. Борьба с инфляцией оказывается часто важнейшей задачей стабилизации, без которой дальнейшее развитие экономики немыслимо. Такая стабилизация иногда стоит очень дорого, сопровождается большим или меньшим экономическим спадом, ростом безработицы и другими неблагоприятными последствиями. Требует государственного вмешательства и существование безработицы. Уровень безработицы, превышающий естественную норму, недопустим в хозяйственной системе по экономическим и социальнополитическим причинам. Политика приведения безработицы к ее естественному уровню и поддержания установленного уровня безработицы также сопряжена со многими проблемами: возможным дефицитом госбюджета, инфляцией, затрат на создание эффективных служб занятости и т.д. Процессы глобализации экономики порождают дополнительную макроэкономическую задачу государства - поддержание равновесия платежного баланса страны. Дефицит платежного баланса может создавать много неблагоприятных ситуаций, ухудшать состояние национальной экономики, усиливать ее зависимость от внешнего мира. Поэтому государство проводит ту или иную политику по краткосрочному и долгосрочному поддержанию баланса платежей страны. Необходимость стимулирования экономического роста как основы социальной стабильности и общественного прогресса - еще одна возможная причина государственного регулирования экономики. Рыночная система, как показывает история, достаточно часто дает сбои в этом вопросе. Политика экономического роста, осуществляемая правительствами, включает в себя, в частности, содействие структурной перестройке экономики, научно-техническому прогрессу, реализации инвестиционных государственных программ, антициклическое регулирование. Она требует грамотной денежно-кредитной и фискальной политики, но весьма часто сопряжена с неблагоприятными последствиями, такими как инфляция, структурная безработица, дефицит платежного баланса, особенно в краткосрочном периоде. По мнению многих экономистов, государство часто сталкивается с кризисами и вынуждено вмешиваться в экономику по причине того, что рынок подвержен циклическим колебаниям, которые являются социальной и экономической формой выражения неравномерности развития общественного воспроизводства. Цикличность в экономике часто носит негативный и противоречивый характер. В таком подходе макроэкономическое развитие предстает как «циклическое движение», т. е. как переход от одного цикла к другому. Это значит, что экономика под воздействием многих факторов развивается волнообразно, или циклично. 107 5.2. Мировые экономические кризисы На протяжении почти двухвекового периода становления и развития мирового индустриального общества в экономике многих стран происходили кризисы, во время которых наблюдался нарастающий спад производства, скопление нереализованных товаров на рынке, падение цен, 107 См.: Новикова Е.В. Экономическая теория. Часть 2. // Московский институт экономики, менеджмента и права. Электронный учебный курс 2010. http://www.ecollege.ru/xbooks/xbook054/book/index/index.html. (Дата обращения 13.07.2010). крушение системы взаимных расчетов, крах банковских систем, разорение промышленных и торговых фирм, резкий скачок безработицы. В специальной литературе экономический кризис характеризуется как нарушение равновесия между спросом и предложением на товары и услуги. Кризисы сопровождают всю историю человеческого общества. Вначале они проявлялись как кризисы недопроизводства сельскохозяйственной продукции, с середины XIX века — как нарушение равновесия между промышленным производством и платежеспособным спросом. В девятнадцатом веке и первой половине двадцатого мир пережил несколько международных финансовых кризисов. Экономические кризисы до XX века ограничивались пределами одной, двух или трех стран, затем стали приобретать международный характер. Несмотря на то, что в последние десятилетия мировым сообществом созданы механизмы по предотвращению регулирования финансовых мировых кризисов хозяйственных организаций, (укрепление процессов, проведение создание мониторинга государственного международных и др.), как свидетельствует история мировых экономических катаклизмов, ни точно предсказать, ни тем более избежать их не возможно. В Евразии и Америке на протяжении почти двух веков экономические кризисы случались около 20 раз. До второй мировой войны разразились следующие крупные финансовые кризисы: 1825, 1837–38, 1847, 1857, 1866, 1873, 1890–93, 1907– 1908, 1914, 1920–21 и 1929–33. В послевоенный период при БреттонВудской валютной системе произошло несколько валютных кризисов, связанных с приверженностью стран к фиксированному курсу национальной валюты. Банковских кризисов было мало, и они не имели широкого экономического эффекта.108 Первый послевоенный мировой экономический кризис начался в конце 1957 года и продолжался до середины 1958 года. Он охватил США, Великобританию, Канаду, Бельгию, Нидерланды и некоторые другие капиталистические страны. Производство промышленной продукции в развитых капиталистических странах снизилось на 4%. Армия безработных достигла почти 10 млн. человек. Экономический кризис, начавшийся в США в конце 1973 года, по широте охвата стран, продолжительности, глубине и разрушительной силе значительно превзошел мировой экономический кризис 1957–1958 годов и по ряду характеристик приблизился к кризису 1929–1933 годов. За период кризиса промышленное производство сократилось практически во всех развитых капиталистических странах. К середине 1975 года число полностью безработных в развитых капиталистических странах достигло 15 млн. человек. Кроме того, более 10 млн. были переведены на неполную рабочую неделю или временно уволены с предприятий. Повсеместно произошло падение реальных доходов трудящихся. В 1973 году произошел также первый энергетический кризис, который начался с подачи стран — членов ОПЕК, снизивших объемы добычи нефти. Таким образом добытчики черного золота пытались поднять стоимость нефти на мировом рынке. 16 октября 1973 года цена барреля нефти поднялась на 67% — с $3 до $5. В 1974 году стоимость нефти достигла $12. 108 См.: История мировых кризисов XX века. – Корпоративный менеджмент. http://www.cfin.ru/anticrisis/past_years/chronology/20_century.shtml. (Дата обращения 08.06.2009). Черный понедельник 1987 года 19 октября 1987 года американский фондовый индекс Dow Jones Industrial обвалился на 22,6%. Вслед за американским рынком рухнули рынки Австралии, Канады, Гонконга. Возможная причина кризиса — отток инвесторов с рынков после сильного снижения капитализации нескольких крупных компаний. В 1994 — 1995 годах произошел Мексиканский кризис В конце 1980-х годов мексиканское правительство проводило политику привлечения инвестиций в страну. В частности, чиновники открыли фондовую биржу, вывели на площадку большинство мексиканских госкомпаний. В 1989–1994 годах в Мексику хлынул поток иностранного капитала. Первое проявление кризиса — бегство капитала из Мексики: иностранцы стали опасаться экономического кризиса в стране. В 1995 году из страны было уведено $10 млрд. Начался кризис банковской системы. В 1997 году — Азиатский кризис Самое масштабное падение азиатского фондового рынка со времен Второй мировой войны. Кризис — следствие ухода иностранных инвесторов из стран Юго-Восточной Азии. Причина — девальвация национальных валют региона и высокий уровень дефицита платежного баланса стран ЮВА. По подсчетам экономистов, азиатский кризис снизил мировой ВВП на $2 трлн. В 1998 году — Российский кризис Один из самых тяжелых экономических кризисов в истории России. Причины дефолта: огромный государственный долг России, низкие мировые цены на сырье (Россия — крупный поставщик нефти и газа на мировой рынок) и пирамида государственных краткосрочных облигаций, по которым правительство РФ не смогло расплатиться в срок. Курс рубля по отношению к доллару в августе 1998 года — январе 1999 года упал в 3 раза — c 6 руб. за доллар до 21 руб. за доллар. Очередной мировой экономический кризис начался в 2007–2008 годам и продолжается до сих пор (2012 г.). 5.3. Кейнсианское и неокейнсианское государственное антикризисное управление Кейнсианство — это течение макроэкономической мысли, сложившееся как реакция экономической теории на Великую депрессию в США. Основополагающей работой данного направления экономической мысли была «Общая теория занятости, процента и денег» английского экономиста Джона Мейнарда Кейнса, опубликованная в 1936 году. Вместе с тем, ряд научных работ Дж. М.Кейнса, где вырабатывается его теория, публиковались с начала 1920-х гг. под влиянием уроков и последствий Первой мировой войны.109 Рыночной равновесие, экономике, обеспечивающее как утверждал полную Кейнс, занятость. не свойственно Причина этого — склонность сберегать часть доходов, что приводит к уменьшению совокупного спроса перед совокупным предложением. Преодоление склонности к сбережению – неразрешимая задача рыночной экономики. Поэтому государство должно регулировать экономику воздействием на совокупный спрос: увеличением денежной массы, снижением ставок процента, стимулированием инвестиционной деятельности. Недостаток 109 Экономическая мысль: Сквозь призму веков.- В 5 т./ Сопред. редкол. Г. Г. Фетисов, А. Г. Худокормов.Т.IV: Век глобальных трансформаций / Отв. ред. Ю. Я. Ольсевич. – М.: Мысль, 2004. – С. 130. спроса должен компенсироваться за счёт общественных работ и бюджетного финансирования. Кейнсианский подход к государственному антикризисному управлению составил теоретическую и методологическую основу «Нового курса» Президента США Ф.Д.Рузвельта в годы Великой депрессии 19331939 гг. Согласно кейнсианской теории, причиной кризиса 1929 и последующих годов стала нехватка денежной массы. В то время деньги были привязаны к золотому запасу, это ограничивало денежную массу. В то же время производство росло, на рубеже веков появились такие новые виды товаров, как автомобили, самолёты, радио. Количество товаров, как валовое, так и по ассортименту, увеличилось многократно. В результате ограниченности денежной массы и роста товарной массы возникла сильная дефляция — падение цен, которое вызвало финансовую нестабильность, банкротство многих предприятий, невозврат кредитов. Мощный мультипликативный эффект ударил даже по растущим отраслям. Основными мероприятиями государственного антикризисного управления «Нового курса» были временное закрытие банков для упорядочивания их деятельности и восстановления доверия к банковской системе, а также организация за счет государственного финансирования общественных работ для безработных. Был запрещен вывоз золота за границу, проведена девальвация доллара, укрупнена банковская система, и крупнейшие банки получили из казны значительные кредиты и субсидии. Оздоровление промышленности возлагалось на специально создаваемое учреждение — промышленности. Национальную В соответствии администрацию восстановления с восстановлении законом о национальной экономики от 16 июля 1933 г. вся промышленность была разделена на 17 групп, деятельность каждой из которых регулировалась составленными в срочном порядке нормативными актами — так называемыми кодексами честной конкуренции, определявшими квоты выпускаемой продукции, распределение рынков сбыта, цены, условия кредита, продолжительность рабочего времени, уровень зарплаты и т. д. Не последней мерой президента Рузвельта стала отмена сухого закона специальным актом в марте 1933 г., что положило начало легализации изготовления и продажи алкогольных напитков. Вслед за была принята двадцать первая поправка к Конституции США, отменившая ранее принятую восемнадцатую поправку. В результате бюджет получил доходы от новой отрасли законного бизнеса, а президент — дополнительную поддержку избирателей.110 Идеи Кейнса получили дальнейшее развитие в работах представителей посткейнсианства - как «ортодоксальных» кейнсианцев (Д. Хикса, Э. Хансена, А.Лейонхуфвуда и др.), так и левых кейнсианцев (Дж. Робинсон, П. Сраффы и др.). Глава американских последователей Кейнса Э. Хансен положил кейнсианский коэффициент мультипликатора в основу теории экономического цикла. Он сделал вывод, что увеличивая расходы в периоды антикризисного спада производства и уменьшая их в периоды «перегрева экономики», государство способно сглаживать циклические колебания производства и занятости.111 Кейнсианство агрегатные 110 ввело величины в научный оборот (макроэкономические макроэкономические индикаторы), их Leuchtenburg, William.E. Franklin D. Roosevelt and the New Deal: 1932-1940. – N.Y.: Harper Perennial. – 2009. - pp 46-47. 111 Hayes M.G. The Economics of Keynes: A new guide to the General Theory. — Edward Elgar Publishing, 2008. — P. 2, 3, 31. количественные взаимосвязи. Тем самым оно дало импульс развитию новых разделов экономической науки, в частности эконометрики. В послевоенной управления практике неокейнсианство государственного получило наиболее антикризисного яркое отражение в двух моделях управления: модель «социального рыночного хозяйства» (ФРГ) и «шведская модель социализма». В основу разработанной канцлером ФРГ Л.Эрхардом концепции «социального рыночного хозяйства» была положена теории косвенного регулирования Кейнса. Формирование свободной рыночной экономики осуществлялось на базе частной собственности и защиты рынка со стороны государства. Концепция «социального рыночного хозяйства», по Эрхарду, включала в себя два основных положения: 1. Усиление государственного регулирования во всех сферах хозяйствования. Концепция Эрхарда была направлена на создание сильного, «социального государства», которое не только регулирует общественные процессы, в том числе и рынок, но и проводит социальную политику в интересах повышения благосостояния населения. 2. Введение смену директивному планирование планированию планирования, военного предусматривало большого количества выполнения. индикативного директивных Индикативное времени. установление показателей, планирование пришедшего на Директивное четкого и обязательных предполагает для установление планов и показателей, достижение которых является наиболее желательным. Определенный интерес представляет шведская модель социализма. Автор ее — лауреат Нобелевской премии Гуннар Мюрдаль. Шведская модель социализма Мюрдаля основана на теории социального рыночного хозяйства, социально регулируемой экономики и социального партнерства. Эта модель во многом сходна с концепцией социального рыночного хозяйства Эрхарда. Как и Эрхард, Мюрдаль считал, что регулирование государством рыночных процессов способствует созданию эффективной экономики, основанной на всеобщем равенстве и равных экономических возможностях для всех. В основу регулируемой экономики была заложена система прямых и косвенных налогов с населения. Главным в шведской модели социализма Мюрдаль считал создание системы социальной защиты населения, которая гарантировала бы равные возможности для повышения благосостояния населения. Это способствовало увеличению размеров личного потребления. Модель государственного регулирования, предложенная Кейнсом, позволила ослабить циклические колебания в течение более чем двух послевоенных десятилетий. Однако примерно с начала 70-х гг. ХХ века стало проявляться несоответствие между возможностями государственного регулирования и объективными экономическими условиями. 5.4. Государственное антикризисное управление, основанное на концепциях монетаризма Монетари́зм как одно из главных направлений неоклассической экономической мысли представляет собой макроэкономическую теорию, согласно которой количество денег в обращении является определяющим фактором развития экономики. Монетаризм возник в 1950-е годы как результат ряда эмпирических исследований в области денежного обращения. Основоположником монетаризма является Милтон Фридман, впоследствии ставший лауреатом Нобелевской премии по экономике в 1976 году, однако название новой экономической теории было дано Карлом Бруннером.112 Одно из ключевых положений монетаризма, на основе которого его представители строят свой вариант объяснения экономического цикла, состоит в том, что деньги играют исключительно важную роль в изменении реального дохода, занятости и общего уровня цен. Они утверждают, что существует взаимосвязь между темпом роста количества денег, темпом роста номинального дохода, при быстром росте денежной массы также быстро растет номинальный доход, и наоборот. Изменение денежной массы оказывает влияние как на уровень цен, так и на объем производства (в рамках ограниченного периода). Отсюда следует, что монетаристский вариант количественной теории денег выполняет функцию управления денежным спросом, а через него – и хозяйственными процессами. В связи с действием принципа нейтральности денег монетаристы выступали за законодательное закрепление монетаристского правила, заключающегося в том, что денежное предложение должно расширяться с такой же скоростью, что и темп роста реального ВВП. Соблюдение этого правила устранит непредсказуемое влияние антициклической кредитноденежной политики. По мнению монетаристов, постоянно увеличивающееся денежное предложение будет поддерживать расширяющийся спрос, не вызывая при этом роста инфляции.113 112 Моисеев С. Р. Взлет и падение монетаризма // Вопросы экономики. — 2002. — № 9. — С. 92-104. К. Р. Макконел, С. Л. Брю. Экономикс: прнципы, проблемы и политика. — перевод с 13-го английского издания. — М.: ИНФРА-М, 1999. — С. 353. 113 Основные положения концепции государственного макроэкономического регулирования М.Фридмана состоят в следующем: 1. Регулирующая роль государства в экономике должна быть ограничена контролем над денежным обращением. 2. Рыночная Диспропорции и экономика другие — саморегулирующая отрицательные проявления система. связаны с избыточным присутствием государства в экономике. 3. Денежная масса влияет на величину расходов потребителей, фирм. Увеличение массы денег приводит к росту производства, а после полной загрузки мощностей — к росту цен и инфляции. 4. Инфляция должна быть подавлена любыми средствами, в том числе и с помощью сокращения социальных программ. 5. При выборе темпа роста денег необходимо руководствоваться правилами «механического» прироста денежной массы, которое отражало бы два фактора: уровень ожидаемой инфляции и темп прироста общественного продукта. 6. Саморегулируемость рыночного хозяйства. Монетаристы считают, что рыночное хозяйство в силу внутренних тенденций стремится к стабильности, самоналаживанию. Если имеют место диспропорции, нарушения, то это происходит, прежде всего, в результате внешнего вмешательства. Данное положение направлено против идей Кейнса, призыв которого к государственному вмешательству ведет, по мнению монетаристов, к нарушению нормального хода хозяйственного развития. 7. Число государственных регуляторов сокращается до минимума. Исключается или снижается роль налогового, бюджетного регулирования. 8. В качестве главного регулятора, воздействующего на хозяйственную жизнь, служат «денежные импульсы» — регулярная денежная эмиссия. Монетаристы указывают на взаимосвязь между изменением количества денег и циклическим развитием хозяйства. Эта идея обосновывалась в опубликованной в 1963 году книге американских экономистов Милтона Фридмана и Анны Шварц «Монетарная история Соединенных Штатов, 1867—1960». На основе анализа фактических данных здесь был сделан вывод о том, что от темпов роста денежной массы зависит последующее наступление той или иной фазы делового цикла. В частности, нехватка денег выступает главной причиной возникновения депрессии. Исходя из этого, монетаристы полагают, что государство должно обеспечить постоянную денежную эмиссию, величина которой будет соответствовать темпу прироста общественного продукта. 9. Отказ от краткосрочной денежной политики. Поскольку изменение денежной массы сказывается на экономике не сразу, а с некоторым опозданием (лагом), следует кратковременные методы экономического регулирования, предложенные Кейнсом, заменить на долгосрочную политику, рассчитанной на длительное, постоянное воздействие на экономику. Монетаризм нашел наиболее активное применение в практике государственного антикризисного управления в США, Великобритании, Японии, Чили, Аргентине, Мексике.114 Именно монетаризм лежит в основе антициклической политики 114 руководства США в попытках преодоления См.: Радушинский Д.А., Теория и применение монетаризма в современной России и других странах. (Политика мирового либерализма). – Диссертация на соискание степени к.э.н., Санкт-Петербургский Государственный Университет экономики и финансов. – Санкт-Петербург, 2003. современного кризиса (2007 и последующих лет). 5.5. Институциональный подход в государственном антикризисном управлении Институционализм как самостоятельное течение возник в США в начале XX в. Основоположник институционализма крупный - американский экономист, социолог, антрополог Т. Веблен. Основные исследования Веблена связаны с теорией общественной эволюции. Институционалисты одними из первых выступили с идеей государственного контроля над экономикой и в теоретическом плане подготовили определенную платформу для последующего распространения кейнсианства. Что касается собственной методологической основы институционалистов, то следовало бы выделить три принципа, которыми руководствовались все институционалисты, начиная с Веблена. Первый междисциплинарный подход, связанный с самим объектом исследования институтами, структурными и функциональными аспектами институциональной системы в сфере экономики как части целостного общественного механизма. Такая проблематика предполагает расширение рамок экономической теории и преодоление ее замкнутости; она оказывается тесно связанной с другими обществоведческими дисциплинами - социологией, политологией, социальной психологией и др. Другой провозглашаемый институционалистами методологический принцип - принцип историзма - выражается в стремлении выявить движущие силы и факторы развития, основные тенденции общественной эволюции, а также обосновать перспективы общественного развития. целенаправленное воздействие на Третий принцип институционализма состоит в учете общественных противоречиям. Западное общество, считают они, достигло такой стадии, которая характеризуется глубоким несоответствием уровня развития науки и технологии общественным институтам. Обратившись к изучению реальностей экономической жизни, институционалисты особое внимание уделяли проблемам экономической власти, связанным, во-первых, с процессами монополизации, перестройки рыночных структур и изменениями в рыночном механизме и, во-вторых, с возрастанием вмешательства государства в социально-экономические процессы. Институционалистов как экономистов-социологов привлекали проблемы экономической власти в различных ее аспектах: источники, формы, масштабы, способы реализации, последствия, методы ограничения; власть на микроуровне и в экономической системе в целом, связь экономической и политической власти. В орбиту экономических исследований попали вопросы, связанные с воздействием политики государства на развитие экономики, конфликты интересов в сфере экономики. Основные отличия институционализма от других экономических школ и практики состоят в следующем: • привычные категории экономики не игнорируются, а рассматриваются с учетом более полного спектра интересов и отношений; • институционалисты исследуют экономику лишь как часть социальной системы; • институционализм же считает эти понятия экономики и науки, культуры, политики и др равноправными и взаимосвязанными; • отрицание принципа оптимизации. Хозяйствующие субъекты трактуются не как максимизаторы целевой функции, а как следующие различным «привычкам» — приобретенным правилам поведения — и социальным нормам; • интересы общества первичны. Действия отдельно взятых субъектов в значительной мере предопределяются ситуацией в экономике в целом, а не наоборот; • отрицание подхода к экономике как к равновесной системе и трактовка экономики как эволюционирующей системы; • благосклонное отношение к государственному вмешательству в рыночную экономику; • отрицание «рационального человека», руководствующегося исключительно полезностью. По мнению институционалистов, действия индивида спрогнозировать невозможно из-за невозможности учесть все факторы, влияющие на поведение человека; • цены не столь изменчивы. Издержки, спрос, конъюнктура чрезвычайно подвижны, цены же консервативны. Несмотря на происходящие на рынке изменения цены зачастую не меняются; • с точки зрения институционалистов задача экономической науки не только в том, чтобы составить прогноз, понять систему взаимосвязей, но и дать рекомендации, обосновать рецепты соответствующих изменений в политике, поведении, общественном сознании. Подходы институционалистов оказались весьма полезными при анализе феномена собственности, в опыте диагностирования дефектности собственности как первопричины системных макроэкономических кризисов в определенных странах и условиях, и в разработке на этой основе подходов и методов государственного антикризисного управления. Согласно весьма популярной в западной теории прав собственности теореме Р. Коуза проблемы контрагентов могут быть эффективно решены путем прямых соглашений между заинтересованными сторонами и не требуют государственного вмешательства при условиях, что права собственности четко определены, стоимость сделки относительно невелика, и сделка вовлекает небольшое число сторон. Суть теории Р. Коуза заключается в обосновании того, что «в условиях надлежащим образом определенных прав собственности производство непременно будет эффективным» и что «наиболее эффективными оказываются институты, обходящиеся обществу дешевле; что искусство экономической политики есть не что иное, как отбор наименее дорогостоящих способов координации экономической деятельности».115 В оригинальной версии утверждение Коуза выглядит следующим образом: «Перераспределение прав собственности происходит на основе рыночного механизма и ведет к увеличению стоимости произведенной продукции», следовательно, «окончательный результат перераспределения прав собственности не зависит от правового решения» (относительно первоначальной спецификации прав собственности). Суть теоремы сводится к тому, что при нулевых трансакционных издержках конечное распределение ресурсов не зависит от первоначального их распределения и спецификации прав собственности. Терема Коуза внесла существенный вклад в развитие послевоенной экономической мысли. Из нее можно сделать ряд практических и теоретических выводов: 115 Цит. по: Капелюшников Р.И. Рональд Коуз, или сотворение рынков // США: экономика, политика, идеология. 1993. № 1. С. 16. • Во-первых, она раскрывает экономический смысл прав собственности. Согласно Коузу, «экстерналии» (т.е. расхождения между частными и социальными издержками и выгодами) появляются лишь тогда, когда права собственности размыты. Когда эти права определены четко, тогда все «экстерналии интернализуются» (внешние издержки становятся внутренними). Не случайно главным полем конфликтов в связи с внешними эффектами оказываются ресурсы, которые из категории неограниченных перемещаются в категорию редких (вода, воздух) и на которые до этого прав собственности в принципе не существовало. • Во-вторых, теорема Коуза отводит обвинения рынка в «провалах», так как внешние эффекты и их отрицательные последствия порождаются несовершенным законодательством. • В-третьих, теорема Коуза выявляет ключевое значение трансакционных издержек. Когда они положительны, распределение прав собственности перестает быть нейтральным фактором и начинает влиять на эффективность и структуру производства. • В-четвертых, теорема Коуза показывает, что ссылки на внешние эффекты – недостаточное основание для государственного вмешательства. В случае низких трансакционных издержек оно излишне, в случае высоких – далеко не всегда экономически оправдано. Теорема Р.Коуза получила развитие в виде теории института собственности лауреата Нобелевской премии Дугласа Норта. По мнению Дугласа Норта, «Само понятие «права собственности» состоит из некоторого набора прав, которыми обмениваются экономические агенты» в ходе трансакций.116 При этом институт собственности определяется четырьмя факторами. Первый фактор - издержки измерения ценностных характеристик товаров и услуг, а также издержки участия экономических агентов в обмене, то есть трансакционные издержки. Второй фактор - это размер рынка, который определяет, является ли обмен персонифицированным или нет. Третий фактор - это регулирование и принуждение. То есть в абсолютно совершенном (с точки зрения осуществления сделок и их регулирования) мире должна была бы существовать некоторая третья сторона, которая бы абсолютно беспристрастно (и с наименьшими издержками) оценивала и разбирала споры, и назначала бы компенсацию пострадавшей стороне в случае нарушения контракта. В этом мире не было бы ни оппортунистического поведения, ни обмана. Но такого мира не существует. Ведь на самом деле создание относительно беспристрастной судебной системы явилось одной из самых серьезных проблем в экономическом развитии. На Западе развитие различного рода судов, юридических систем и относительно беспристрастного органа судебного исполнения сыграло решающую роль в создании сложной системы контрактов, которые существуют во времени и в пространстве. Кроме этого, это насущно необходимо в мире, где основную роль играет специализация. Четвертый фактор - идеология и мировосприятие людей. 116 Норт Дуглас, лекционное выступление Д. Норта 7 http://www.finansy.ru/publ/north.htm. (Дата обращения 18.05.2008). марта 1997 г. в ГУ-ВШЭ. - Каждому фактору, определяющему институт собственности, можно сопоставить свой атрибут этого института. Первому фактору (издержки измерения ценностных характеристик товаров и услуг, а также издержки участия экономических агентов в обмене) – трансакции, второму фактору (размер рынка) – рынок, третьему фактору (регулирование и принуждение) – государство, четвертому фактору (идеология и мировосприятие людей) – общественное мнение. Таким образом, институт собственности имеет четыре атрибута: трансакции, рынок, государство и общественное мнение. В отношении частной собственности, вероятно, справедливо следующее утверждение: идеальный институт частной собственности имеет следующие атрибуты: максимально широкий минимальные рынок, транзакционные минимальная роль издержки, государственного регулирования и ограничения, максимально благоприятное общественное мнение. Инверсия (смена на противоположный) знака любого из этих атрибутов искажает институт частной собственности вплоть до полного его перерождения. Именно в этом ключе лежат рекомендации институционалистов по преодолению системных кризисов некоторых стран, прежде всего, России: снижение транзакционных издержек, вызванных коррупцией и излишней бюрократизацией хозяйственных отношений; расширение рынка за счет ограничения и разрушения монополизма государственных и олигархических структур; сведение к минимуму государственного регулирования и ограничения предпринимательства; преодоления негативного общественного мнения в отношении частной (да и любой другой) собственности. 5.6. Основные направления государственного антикризисного регулирования на микроуровне Государства многих стран, особенно в условиях глобального и национального финансово-экономических кризисов, проводят активную политику по обеспечению платежеспособности и финансовому оздоровлению на микроуровне, то есть в отношении предприятий. Политика эта может быть дискреционной и недискреционной. Дискреционная политика ориентируется в большей мере на конкретную экономическую ситуацию или на определенный объект, а не на нормативные правовые акты или государственные программы, распространяющиеся на всю национальную экономику или на предприятия целых отраслей. Дискреционная политика оставляет принятие решений на усмотрение самих политиков, а не законов, правил и норм. Дискреционная политика государственного антикризисного регулирования применяется в отношении отдельных предприятий или территориальных образований. Типичным примером такой политики было предоставление государственных финансовых средств отдельным российским банкам (Сбербанку, Внешэкономбанку, ВТБ-24 и Россельхозбанку) и крупным организациям (АвтоВазу) в конце 2008 – начале 2009 гг. Недискреционная политика, напротив, принимается в отношении большого круга организаций на основе нормативных правовых актов (законов, постановлений) и общегосударственных или региональных программ антикризисной поддержки предприятий. Недискреционное государственное антикризисное управление — это политика исполнительных, законодательных и судебных органов государственной власти, направленная на защиту хозяйствующих субъектов в ситуации кризиса. Для антикризисного регулирования необходима база надежных данных, создание специфической методики исследований, привлечение высококвалифицированных специалистов, проведение исследований, а также разработка, принятие и осуществление мер, стабилизирующих состояние экономики. В этом направлении государственные органы осуществляют регулирование следующих видов: правовое — создание правовой основы антикризисного управления, проведение экспертизы на предмет выявления случаев фиктивного и преднамеренного банкротства, облегчение или, наоборот, затруднение возбуждения и реализации ликвидационных процедур в делах о несостоятельности (банкротстве); методическое — методическое обеспечение проведения мониторинга состояния предприятий, профилактики их банкротства, судебных процедур, а также санации в случае возникновения факта несостоятельности; информационное — учет и анализ платежеспособности крупных, а также экономически и социально значимых предприятий; экономическое и административное — применение эффективных мер и методов воздействия на экономику с целью ее стабилизации; организационное — создание условий для цивилизованного разрешения всех споров по поводу несостоятельности должника; социальное — социальная защита работников предприятия-банкрота, выражающаяся в создании рабочих мест для них, их переподготовке, выплате пособий; кадровое — поиск менеджменту на и подготовка уровне специалистов предприятий, по повышение кризисному уровня их квалификации, обеспечение их добросовестности и законопослушанию; экологическое — защита окружающей природной среды от загрязнения в результате деятельности предприятия.117 Государственный антикризисное управление предполагает проведение экономической политики по различным направлениям. Фискальная (бюджетно-налоговая) политика представляет собой регулирование с помощью государственного бюджета и налогообложения, т.е. предусматривается установление на определенном уровне степени зависимости предприятия от бюджета. Такая политика проявляется в в период экономического спада в увеличении объемов финансирования общественных работ, государственных программ по оказанию поддержки важным для экономики предприятиям, сокращении налогов и обязательных платежей или даже в установлении временного моратория на обязательные платежи, в замораживании начисления пеней, в предоставлении рассрочки и отсрочки погашения долга, в возможности получения налогового кредита. Структурная политика реализуется в процессе приватизации имущества государственных предприятий. В этой области намечены следующие направления: пересмотр принципов и приоритетов в области управления и распоряжения государственным имуществом, усиление роли 117 Петухов Д.В. Антикризисное управление. // Электронный учебный курс. - http://www.ecollege.ru/xbooks/xbook014/book/index/index.html?go=part-018*page.htm. (Дата обращения 13.07.2010) государства в процессе реформирования отношений собственности, усиление государственного контроля в государственном секторе экономики. Особенно это касается тех предприятий, которые обеспечивают научнотехническую и технологическую независимость страны как неотъемлемую часть национальной безопасности. Монетарная (денежно-кредитная) политика представляет собой целенаправленное государственное управление банковским процентом, денежной массой и кредитами, которые, в свою очередь, воздействуют на потребительский и инвестиционный спрос. Она выражается в оказании финансовой поддержки на безвозмездной основе и на условиях льготных кредитов жизненно важным для экономики предприятиям. Эта политика проявляется также и в том, что Центральный банк РФ, воздействуя на коммерческие банки и нормируя их обязательные резервы, тем самым стимулирует или ограничивает выдачу кредитов. Кроме того, покупка и продажа ценных бумаг государства и иностранной валюты влияют на экономический рост и инфляцию: покупка ведет к увеличению денежной массы, продажа — к ее снижению. Научно-техническая политика состоит в обеспечении комплексного развития науки и техники, что предполагает следующие меры: выбор приоритетных направлений в развитии науки и техники; государственная поддержка их прогрессивной развития путем амортизационной финансирования; и осуществление инвестиционной политики; совершенствование системы оплаты труда научных работников; участие в международном научно-техническом сотрудничестве и др. Промышленная политика направлена на преобразование отраслевой структуры промышленности в ходе государственного регулирования промышленности региона, в т. ч. на реструктуризацию предприятий, создание системы финансового стратегического мониторинга, корпоративного формирование системы планирования и информационной поддержки промышленности. В настоящее время происходит процесс внутренней перегруппировки сил, заставляющий вчерашних олигархов развернуться в сторону более активной и финансово ощутимой поддержки национальной экономики. Амортизационная политика — это оптимизация формирования затрат по использованию основных фондов путем выбора наилучшего варианта исчисления амортизации. Инвестиционная политика нацелена на регулирование темпов роста производства, ускорение НТП, изменение отраслевой структуры экономики. Основная задача здесь видится в освобождении государства от функции основного инвестора и создании условий для привлечения частных инвестиций в экономику. Прогнозирование и планирование занимают не последнее место в системе государственного регулирования. Индикативное планирование, основанное на анализе развития экономики, осуществляется в соответствии с имеющимися ресурсами. Результатом являются основные макроэкономические показатели в плановом периоде: темпы роста валового национального продукта и национального дохода, уровень инфляции, безработицы, минимального размера оплаты труда (МРОТ), дефицит бюджета процентные ставки и др. Определяются способы их достижения и регулирования в случае их невыполнения. Ценовая политика состоит в регулировании цен на товары и услуги первой необходимости и на продукцию монополистов с помощью определения предельных или фиксированных цен, предельных коэффициентов изменения цен, предельных уровней рентабельности. Внешнеэкономическая политика предполагает обеспечение условий для притока иностранных инвестиций и свободного выхода отечественных предпринимателей на мировой рынок с помощью таможенных тарифов, протекционизма, принятия соответствующих законов. Социальная политика является одним из важнейших направлений государственного регулирования. 5.7. Государственные антикризисные программы в России Государственные антикризисные программы представляют собой комплекс мероприятий, планируемых и осуществляемых государством с целью предотвращения региональном или и преодоления отраслевом кризиса уровнях. на национальном, Типичным примером государственных антикризисных программ были программы Правительства Российской Федерации, разрабатываемые для преодоления национального финансово-экономического кризиса 2008 и последующих годов. В начале ноября 2008 г. Председатель Правительства Российской Федерации В.Путин утвердил План действий, направленных на оздоровление ситуации в финансовом секторе и отдельных отраслях экономики. Согласно Плану, поддержка заключалась в защите рынка от импорта и поддержке российского производителя. Практически всем экспортерам гарантировалось субсидирование процентной ставки по кредитам. Нефтяникам было обещано сократить срок периода, на который устанавливается вывозная пошлина. Помочь сельскому хозяйству предлагалось путем кредитования крупных агрохолдингов Банком развития, бюджетной накачкой уставных капиталов Россельхозбанка и «Росагролизинга», сокращением тарифных квот на импорт птицы и свинины в 2009 году. У строителей государство было готово выкупить часть готового жилья. «Росатому» и «Ростехнологиям» предложено выкупить допэмиссию акций и облигаций ряда стратегических предприятий. Чтобы предотвратить банкротство оборонных предприятий, государство выделило им субсидии. Машиностроители могли рассчитывать на субсидирование процентной ставки по кредитам на новое оборудование. Авиакомпаниям разрешили отсрочку уплаты таможенных платежей на шесть месяцев на ввоз самолетов и комплектующих. Автопрому было обещано повысить ввозные пошлины на иномарки, срок эксплуатации которых от одного до трех и от трех до пяти лет, а также свыше пяти лет.118 20 ноября 2008 г. на Х съезде «Единой России» премьер-министр России, председатель партии «Единая Россия» Владимир Путин объявил о новых налоговых послаблениях. Главной новостью дня стало заявление премьера о снижении налога на прибыль за счет его федеральной части на 4%, то есть с 24% до 20%. Компании также будут уплачивать налог на прибыль на основании фактически полученной прибыли, а не бумажной. Кроме того, с 10% до 30% увеличится амортизационная премия, что даст компаниям более 100 миллиардов рублей. Этот пакет дополняет предыдущий пакет фискальных 118 Новикова Людмила, Ядуха Виктор, Смородская Полина, Старостина Наталья. Правительство огласило меры по оздоровлению экономики // РБК Daily, 10 ноября 2008, понедельник. мер по поддержке экономики на 175 миллиардов рублей, который включал в себя снижение НДПИ для нефтяников и другие меры отраслевой поддержки. На 2009–2010 годы было запланировано, что из бюджета будет дополнительно выделено более 50 миллиардов рублей для предупреждения банкротств оборонных предприятий. Было предусмотрено, что регионы получат право снижать упрощенный налог на малый бизнес с 15% до 5%, дифференцируя налог в зависимости от вида бизнеса и других показателей. Также было объявлено, что сроки возмещения НДС сократятся. До конца 2008 года необходимо снизить до минимума текущую задолженность по НДС, заявленную к возмещению из бюджета, заявил Путин. При этом налоговикам премьер наказал разработать новый порядок начисления НДС по авансовым платежам. Еще одно нововведение: увеличение вдвое вычета по подоходному налогу при строительстве или приобретении жилья, до 2 миллионов рублей. В этом случае семья сможет сэкономить на налогах не 100 тысяч рублей, а до 260 тысяч рублей. Налоговые льготы на покупку жилья обойдутся бюджету в 10 миллиардов рублей. Не были забыты и строители. Правительство планировало выделить 83 миллиарда рублей на покупку более 40 тысяч типовых квартир, что не только обеспечит жильем военнослужащих и другие категории граждан, но и позволит поддержать строительную отрасль. Компании, ведущие строительство особо важных объектов, смогут выпускать инфраструктурные облигации, гарантированные Внешэкономбанком. Капитал Внешэкономбанка будет увеличен на 75 миллиардов рублей.119 В конце 2008 г. Правительство РФ приняло перечень системообразующих организаций, имеющих стратегическое значение. В список вошли 295 компаний. Как отмечает пресс-служба правительства, данный перечень утверждается правительственной комиссией по повышению устойчивости развития российской экономики. Он не является исчерпывающим и может корректироваться решением комиссии. Главная задача работы с такими компаниями - поддержание их устойчивости, используя не только кредитные инструменты, но и другие меры, такие как государственные гарантии, субсидирование процентных ставок, реструктуризация налоговой задолженности, государственный заказ, таможенно-тарифная политика и т.д. Кроме того, при необходимости, будут минимизироваться негативные социально-экономические последствия от прекращения деятельности таких предприятий. Для реализации программы государственных гарантий системообразующим организациям в бюджете на 2009 год было зарезервировано 625 миллиардов рублей: 300 миллиардов на госгарантии по кредитам и 325 миллиардов в качестве прямой государственной поддержки. 120 121 119 Журавлева Наталья. Налоговые новации // «Деловая газета Взгляд», 20 ноября 2008. 120 Правительство РФ приняло перечень системообразующих организаций, 25 декабря 2008 г. http://top.rbc.ru/economics/25/12/2008/271243.shtml?print. 121 Медведев "одернул" банки и призвал прекратить "эгоизм" в кредитовании реального сектора. – Агентство экономической информации «Прайм-Тасс», 6.03.2009. - http://www.p-t.ru/news/articles/201/%7B5DCA8F93-0EC3-4EF1-92F7-31B234AD203A%7D.uif. 21 января 2009 г. был опубликован «Перечень первоочередных мер, предпринимаемых Правительством Российской Федерации по борьбе с последствиями мирового финансового кризиса». 122 В части поддержки реального сектора экономики Перечень содержал меры в отношении налоговой и бюджетной политики, тарифной политики, поддержки деловой активности в реальном секторе экономики и в отдельных отраслях. 19 марта 2009 г. Правительство Российской Федерации приняло Программу антикризисных мер на 2009 г.123 Программа предусматривала семь основных приоритетов, 4 из которых непосредственно относились к реальному сектору экономики: 1. Промышленный и технологический потенциал будущего роста должен быть сохранен и усилен. Правительство не будет вкладывать деньги налогоплательщиков в сохранение неэффективных производств. В то же время предприятия, повысившие в последние годы свою эффективность, инвестировавшие в развитие производства и создание новой продукции, повысившие производительность труда, вправе рассчитывать на содействие государства в решении наиболее острых проблем, вызванных кризисом; 2. Основой постантикризисного восстановления и последующего поступательного развития должен стать внутренний спрос. Ослабление 122 Перечень первоочередных мер, предпринимаемых Правительством Российской Федерации по борьбе с последствиями мирового финансового кризиса. – 21.01.2009. http://www.government.ru/content/governmentactivity/antikrizismeriprf/4782832.htm. 123 Программа антикризисных мер Правительства Российской Федерации на 2009 год. 19 марта 2009 г., четверг. - Интернет-портал Правительства Российской Федерации. http://www.government.ru/content/governmentactivity/mainnews/archive/2009/03/19/27269316-10b4-4fd8-ad08a0b49308f724.htm. зависимости экономического роста от внешних факторов, максимально эффективное задействование внутренних ресурсов будут ключевыми задачами Правительства в ближайшие годы. В условиях кризиса важную роль будет играть внутренний спрос со стороны государства (госинвестиции и госзакупки), но по мере стабилизации ситуации частный спрос (спрос на жилье, потребительские товары, услуги отечественного производства) будет играть все большую роль, и Правительство предпримет все необходимые меры к его наращиванию. 3. Кризис – не повод отказаться от долгосрочных приоритетов модернизации страны. Такая работа будет активизирована и ускорена. Главная модернизационная задача Правительства – смена сложившейся модели экономического роста. Вместо «нефтяного» роста мы должны перейти к инновационному. Будут поддержаны важнейшие инновационные процессы, включая повышение энергоэффективности экономики. Инвестиции в человеческий капитал – образование и здравоохранение – будут ключевым приоритетом бюджетных расходов. Запланированные инфраструктурные объекты, необходимые для повышения эффективности экономики, также должны быть построены, но за меньшие средства. 4. Ответственный бизнес должен быть освобожден от давления чиновников. Правительство продолжит снижать административные барьеры для бизнеса, являющиеся одной из причин коррупции. Будет также предложен новый комплекс мер, позволяющий малому бизнесу успешно развиваться в условиях кризиса. 19 июня 2009 г. была принята вторая Программа антикризисных мер Правительства Российской Федерации на 2009 г.124 В соответствии с Программой Правительство Российской Федерации будет осуществлять свою деятельность исходя из следующих приоритетов. Первый приоритет - выполнение в полном объеме социальных обязательств государства перед населением и развитие человеческого потенциала. Второй приоритет - сохранение и развитие промышленного и технологического потенциала для будущего роста. Третий приоритет - активизация внутреннего спроса на российские товары как Правительство основы для Российской восстановления Федерации экономического предпримет усилия, роста. чтобы компенсировать сжатие рынков, ослабить зависимость от внешних факторов, максимально эффективно задействовать внутренние ресурсы. Четвертый приоритет - стимулирование инноваций и структурная перестройка экономики. Пятый приоритет - создание благоприятных условий для экономического подъема за счет совершенствования важнейших рыночных институтов, снятия барьеров для предпринимательской деятельности. Шестой приоритет - формирование мощной финансовой системы как надежной основы для развития национальной экономики. Седьмой приоритет - обеспечение макроэкономической стабильности, сохранение доверия российских и иностранных инвесторов. Программа антикризисных мер Правительства Российской Федерации на 2009 г. Сайт Председателя Правительства Российской Федерации, 19 июня 2009 г. - http://www.premier.gov.ru/anticrisis/ 124 Список использованной литературы Нормативные правовые акты 1. Гражданский Кодекс Российской Федерации. - "Собрание законодательства РФ", 05.12.1994, N 32, ст. 3301. 2. Налоговый Кодекс Российской Федерации. - "Собрание законодательства РФ", N 31, 03.08.1998, ст. 3824. 3. Постановление Правительства РФ от 20 мая 1994 г. N 498 «О некоторых мерах по реализации законодательства о несостоятельности (банкротстве) предприятий». - "Собрание законодательства РФ", 30.05.1994, N 5, ст. 490. 4. Программа антикризисных мер Правительства Российской Федерации на 2009 год. 19 марта 2009 г., четверг. - Интернет-портал Правительства Российской Федерации. http://www.government.ru/content/governmentactivity/mainnews/archive/2009 /03/19/27269316-10b4-4fd8-ad08-a0b49308f724.htm. 5. Программа антикризисных мер Правительства Российской Федерации на 2009 г. Сайт Председателя Правительства Российской Федерации, 19 июня 2009 г. - http://www.premier.gov.ru/anticrisis/ 6. Устав судопроизводства торгового. Санкт-Петербург, 1905. 7. Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)» от 26 октября 2002 г. № 127-ФЗ с последующими дополнениям. - "Собрание законодательства РФ", 28.10.2002, N 43, ст. 4190. 8. Федеральный закон от 19 июля 2009 № 195-ФЗ. - "Собрание законодательства РФ", 20.07.2009, N 29, ст. 3632. Монографии, диссертации, учебные пособия 9. Андрющенко В.А., Королькова Е.М. Основные тенденции и проблемы развития института несостоятельности в России. – Тамбов: Издательство ТГТУ, 2006. 10. Аукуционек С.П. Современные буржуазные теории и модели цикла: критический анализ. М.: Наука, 1984. 11. Балдин К.В., Зверев В.С., Рукосуев А.В. Антикризисное управление: макро- и микроуровень. //Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», Москва, 2008. 12. Балдин К.В., Передеряев И.И., Рукосуев А.В. Антикризисное упарвление: макро- и микроуровень. Учебное пособие. М.: «Дашков и К.», 2009. 13. Беляев А.А., Коротков Э.М. Антикризисное управление. Учебник. - ЮНИТИ-ДАНА , 2011. 14. Богданов A.A. Тектология. Всеобщая организационная наука. Кн. 1, 2. - М.: Экономика, 1989. 15. Зильберман Мел. Консалтинг: методы и технологии. – СПб.: Питер, 2006, 432 с. 16. Коротков Э.М. и др. Антикризисное управление. Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005. 17. Кулагин М.И. Избранные труды по акционерному и торговому праву. – М.: Статут, 2004. 18. Ляпунов А.М. Общая задача об устойчивости движения, М. — Л., 1950. 19. Макиавелли Н. Государь. Избранные произведения. М.: "Художественная литература",1982. 20. Макконел К. Р., Брю С. Л. Экономикс: принципы, проблемы и политика. — перевод с 13-го английского издания. — М.: ИНФРА-М, 1999. 21. Михайлов Л.М. Антикризисное управление в промышленности. – М.: ЭКЗАМЕН, 2004. 22. Новикова Е.В. Экономическая теория. Часть 2. // Московский институт экономики, менеджмента и права. Электронный учебный курс 2010. - http://www.e-college.ru/xbooks/xbook054/book/index/index.html. (Дата обращения 13.07.2010). 23. Петухов Д.В. Антикризисное управление. // Электронный учебный курс. - http://www.ecollege.ru/xbooks/xbook014/book/index/index.html?go=part-018*page.htm. (Дата обращения 13.07.2010) 24. Радушинский Д.А., Теория и применение монетаризма в современной России и других странах. (Политика мирового либерализма). – Диссертация на соискание степени к.э.н., Санкт-Петербургский Государственный Университет экономики и финансов. – Санкт-Петербург, 2003. 25. Практическое пособие арбитражного управляющего. Проект TACIS FINRUS 9702. –Н.Новгород: Изд-во «СТДК», 2001. 26. Радыгин А.Д. (руководитель авторского коллектива), Гонтмахер А.Е., Кузык М.Г., Межераупс И.В., Свейн Х., Симачев Ю.В., Шмелева Н.А., Энтов Р.М. Институт банкротства: становление, проблемы, направления реформирования. - М.: ИЭПП, 2005. 27. Татарников Е.А. Антикризисное управление. Учебное пособие. – М.: РИОР, 2005. 28. Файншмидт Е.А. Теория антикризисного управления. – М.: Издательство РАГС, 2010. 29. Экономическая мысль: Сквозь призму веков.- В 5 т./ Сопред. редкол. Г. Г. Фетисов, А. Г. Худокормов.- Т.IV: Век глобальных трансформаций / Отв. ред. Ю. Я. Ольсевич. – М.: Мысль, 2004. 30. Юрьева Т.В. Марыганова Е.А. Экономическая теория: макроэкономика. Учебно-методический комплекс. – М.: Евразийский открытый институт, 2008. 31. Якокка Ли. Карьера менеджера. – Мн.: «Попурри», 2007. – 544с. 32. Adizes I. Corporate Lifecycles: how and why corporations grow and die and what to do about it. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall, 1988. 33. Argenti, J., Corporate Collapse. The Causes and Symptoms, McGraw-Hill, London, 1976. 34. Fink, Steven. Crisis Management. Planning for the Inevitable. – An Authors Guild Backinprint.com Edition. Lincoln, NE, USA - 1986. 35. Hayes M.G. The Economics of Keynes: A new guide to the General Theory. — Edward Elgar Publishing, 2008. 36. Leuchtenburg, William.E. Franklin D. Roosevelt and the New Deal: 1932-1940. – N.Y.: Harper Perennial. – 2009. 37. Drucker, Peter. The Effective Executive: The Definitive Guide to Getting the Right Things Done. - N.Y: Harperbusiness Essentials, 2006. 38. Pomykala, Joseph. The Division and Destruction of Value, an Unabridged History of The Evolution and Development of Bankruptcy Law ; Ann Arbor, Mich: UMI Co., 1997. 39. Porter, Michael E. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York, NY, U.S.A.: The Free Press, 1998. 40. Wood Philip, Principles of International Insolvency. - 2nd edition, Sweet & Maxwell, 2007. 41. Zajac, Daniel L., Lieutenant colonel of the United States Army. THE BEST DEFENSE IS A GOOD OFFENSE: PREEMPTION, RAMIFICATIONS FOR THE DEPARTMENT OF DEFENSE. –CARLISLE BARRACKS, PENNSYLVANIA, USA: U.S. Army War College, 2003. Словари, энциклопедии 42. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. — 2-е изд., испр. М.: ИНФРА-М, 1999. 43. Энциклопедия государства и права / Под. ред. П. Стучка. Том II. – Изд-во коммунистической академии. – М., 1926 г. 44. Юридический словарь. / Под ред. П.И. Кудрявцева. Том 1. – Гос. изд-во юр. лит-ры. – М., 1956 г. 45. Яценко Н.Е. Толковый словарь обществоведческих терминов.- М., 1999. 46. Cambridge Advanced Learner's Dictionary. – http://dictionary.cambridge.org/define.asp?key=18339&dict=CALD 47. New Websters’s Dictionary of the English Language, Surjeet Publications, Delhi, India, 1988. - p. 376. 48. Webster's Revised Unabridged Dictionary. – http://dict.die.net/crisis/ 49. Wikipedia, the free encyclopedia. – http://en.wikipedia.org/wiki/Crisis management. Статьи, доклады, обзоры 50. Айвазян З., Кириченко В. Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти // Журнал "Проблемы теории и практики управления", 1999, №4. С. 94-100. 51. Бальц, Манфред, Шиффман, Генри Н. Реформа закона о несостоятельности для экономик переходного периода – сравнение перспектив использования различных законов. – «Баттервордский журнал по международным банковским и финансовым законам», январь-февраль 1996 года. 52. Васина А. Анализ финансового состояния компании. Основные подходы к анализу финансового состояния предприятия. - http://www.bupr.ru/?litra/finanalis/finan_11_213.htm. 53. Даниш А.Г. Устойчивость и конкурентоспособность: информационный подход. – Материалы Четвертой Всероссийской Интернет-конференции по проблемам эконофизики и эволюционной экономики «Устойчивое развитие и целостность экономических систем» на сайте www.ephes.ru, 21-30 ноября 2005 г. http://www.ephes.ru/articl/content/article.php?art=4danish.htm. 54. Краснов Дмитрий, председатель правления, генеральный директор ТПП Нижегородской области // Коммерсант, №80 от 12.05.2007. 55. Егорычев И.Г., Крюков А.Ф. Анализ методик прогнозирования кризисной ситуации коммерческих организаций с использованием финансовых индикаторов // Менеджмент в России и за рубежом. – 2001. №2. 56. Журавлева Наталья. Налоговые новации // «Деловая газета Взгляд», 20 ноября 2008. 57. Зайцева О.П. Антикризисное управление в российской фирме // Аваль. (Сибирская финансовая школа). – 1998. – № 11-12. 58. История мировых кризисов XX века. – Корпоративный менеджмент. http://www.cfin.ru/anticrisis/past_years/chronology/20_century.shtml. (Дата обращения 08.06.2009). 59. Капелюшников Р.И. Рональд Коуз, или сотворение рынков // США: экономика, политика, идеология. 1993. № 1. С. 16. 60. Клейнер Б.Г. Сборник «Стратегическое планирование и развитие предприятий. / Пленарные доклады Десятого всероссийского симпозиума. М.: ЦЭМИ РАН, 2010. 61. Максимов О., Воронов К. // Приложении к газете "Деловой Петербург" "Бухгалтерские вести" (серия "Бизнес без проблем") № 03, январь 2003. 62. Медведев "одернул" банки и призвал прекратить "эгоизм" в кредитовании реального сектора. – Агентство экономической информации «Прайм-Тасс», 6.03.2009. - http://www.p-t.ru/news/articles/201/%7B5DCA8F93-0EC3-4EF1-92F7-31B234AD203A%7D.uif. 63. Моисеев С. Р. Взлет и падение монетаризма // Вопросы экономики. — 2002. — № 9. — С. 92-104. 64. Николаев И.Г. Современные теоретические подходы к развитию организации: эволюционные // Проблемы современной экономики, № 1/2 (17/18), 2006. 65. Новикова Людмила, Ядуха Виктор, Смородская Полина, Старостина Наталья. Правительство огласило меры по оздоровлению экономики // РБК Daily, 10 ноября 2008, понедельник. 66. Норт Дуглас, лекционное выступление Д. Норта 7 марта 1997 г. в ГУ-ВШЭ. - http://www.finansy.ru/publ/north.htm. (Дата обращения 18.05.2008). 67. Отчет Компании «ПрайсУотерхаус» по проекту Европейского Банка Реконструкции и Развития «Банкротство в Российской Федерации». Контракт ЕВС-001. Москва, 31 июня 1995 года. 68. Перечень первоочередных мер, предпринимаемых Правительством Российской Федерации по борьбе с последствиями мирового финансового кризиса. – 21.01.2009. http://www.government.ru/content/governmentactivity/antikrizismeriprf/4782832. htm. 69. Правительство РФ приняло перечень системообразующих организаций, 25 декабря 2008 г. http://top.rbc.ru/economics/25/12/2008/271243.shtml?print. 70. Справка о рассмотрении арбитражными судами Российской Федерации дел о несостоятельности (банкротстве) в 2005 – 2008 гг. http://www.arbitr.ru/_upimg/73CD4B7BB6CB46692986FBE4835CF4CB_07_ito giVAS08.pdf. 71. Чупров К.К. Стратегия провокации кризиса. http://www.cfin.ru/management/strategy/change/crisis_provocation.shtml . – Дата обращения 16.10.2011. 72. Юдин, В. Г. Несостоятельность (банкротство): исторический аспект. - http://www.irkutskarbitr.ru/arbitr_practice/obzori/obzor9?PHPSESSID=5772ba243507eef361c6e6e5 2b1c4bb4 73. Altman, Edward I., “Financial Ratios, Discriminative Analysis and Prediction of Corporate Bankruptcy” // Journal of Finance, September 1968, pp. 589-609. 74. Beaver, William H., “Financial Ratios as Predictors of Failure” // Journal of Accounting Research, University of Chicago, 1966, Vol.4, p. 71-102. 75. Brown, Ralph. Dealing With Crisis, November, 2003. – http://www.online-business/ 76. Corporate restructuring seen as key to reviving postcrisis economies, – IMF Survey, June 24, 2002, – http://www.imf.org/external/pubs/ft/survey/2002/062402.pdf. 77. Doctrine for Planning Joint Operations. Crisis Action Planning, Chapter 7. Crisis Definition. – U.S. Department of Defense, Joint Staff Officers Guide AFSC Pub 1 – 1997, P. 216. 78. European Union. Phare Programme. A guide to project identification and preparation. GLOSSARY. Crisis Management. – www.mos.gov.pl/mos/publikac/Raporty_opracowania/manual/glosry_1.html. 79. Greiner L. Evolution and Revolution as organizations grow // Harvard Business Review, 1972. Vol. 50, № 4. P. 37-46. (Русский перевод: Грейнер Л. Эволюция и революция в процессе роста организации // Вестник Санкт-Петербургского университета, серя 8 «Менеджмент». Вып. 4. С. 7692). 80. Institute for Crisis Management (ICM), Louisville, KY, USA. http://www.crisisexperts.com/pub.htm 81. Institute for Crisis Management. ANNUAL ICM CRISIS REPORT. - http://www.crisisexperts.com/pub.htm 82. Koenig,.Daniel. Financial Viability // Mechanical Engineering Magazine. Vol.1, No 3, November 2004. 83. NATO Logistics Handbook. Definitions. – http://www.nato.int/docu/logi-en/1997/ defini.htm. 84. Organisational agility: how businesses can survive and thrive in turbulent times. - A report from the Economist Intelligence Unit, London, March 2009. 85. The Business http://www.thebci.org/Glossary.pdf Continuity Institute. – 86. van Flooten, Dick. Crisis – What?, 19.09.2001, p. 4. – http://www.dicuore.nl/cmsv2/download.php?ade5e9b71e5445972bf44bf04c01b66 4. 87. Zuzak, Roman. Corporate Culture as a Source of Crisis in Companies, p.1. – http://www.krisennavigator.de/crisisnavigator.org/atincme.html