Тема 2. Выбор и обоснование проекта

НАРОДНАЯ УКРАИНСКАЯ АКАДЕМИЯ
А. В. Строкович
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ
Издательство НУА
3
НАРОДНАЯ УКРАИНСКАЯ АКАДЕМИЯ
А. В. Строкович
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ
Учебное пособие
для высших учебных заведений
Рекомендовано Министерством образования
и науки Украины
Харьков
Издательство НУА
2005
4
УДК 658.15(075.8)
ББК 65.012.214
С86
Рекомендовано Министерством образования и науки Украины
как учебное пособие для студентов высших учебных заведений
Рецензенты: д-р. экон. наук В. Н. Гринева (Харьковский
национальный экономический университет)
д-р. экон. наук В. Я. Заруба (Национальный
технический университет «Харьковский
политехнический институт»)
С 86
Строкович, Анна Витальевна.
Управление проектами: Учеб. пособие для студентов экон.
специальностей / А. В. Строкович; Нар. укр. акад. Каф.
производ. и фин. менеджмента. – Х.: Изд-во НУА, 2005. – 176 с.
ISBN 966-8558-39-1
В пособии рассмотрены теоретические и методические
основы
управления
проектами,
процесс
их
выбора
и структуризации, планирование ресурсов и бюджета, проектное
финансирование, организационные структуры, мониторинг
и контроль проекта, управление качеством и рисками проекта.
Для
студентов
высших
учебных
заведений
квалификационных уровней специалист и магистр, изучающих
экономику, а также преподавателей и специалистов в области
управления проектами и программами.
У посібнику розглянуто теоретичні і методичні основи
управління проектами, процес їх вибору і структуризації,
планування ресурсів і бюджету, проектне фінансування,
організаційні структури, моніторинг і контроль проекту,
управління якістю і ризиками проекту.
Для студентів вищих навчальних закладів кваліфікаційних
рівнів спеціаліст і магістр, що вивчають економіку, а також
викладачів і фахівців у галузі управління проектами і програмами.
ISBN 966-8558-39-1
УДК 658.15(075.8)
ББК 65.012.214
© Народная украинская академия, 2005
© Строкович А.В., 2005
5
ВВЕДЕНИЕ
Формирование рыночных отношений осуществляется на основе ряда
структурных преобразований, требующих эффективного управления на
всех уровнях. Такими изменениями являются: трансформация структуры
собственности, связанная с разрушением монополии государства в сфере
производства, созданием базы для формирования эффективных
собственников и заинтересованного менеджмента; изменение отраслевой
структуры производства в результате ее приспособления к новой структуре
спроса и возникновения массы мелких предприятий, порожденных
частным предпринимательством; видоизменение условий внешнеэкономической деятельности; изменение геополитической ситуации.
Трансформационные процессы, существующие как на уровне
государства, так и на уровне отдельных хозяйственных субъектов, требуют
использования новых объектно-ориентированных форм управления. Их
изучение и является предметом дисциплины «Управление проектами».
Дисциплина «Управление проектами» занимает одно из ведущих
мест в блоке дисциплин учебного плана подготовки специалистов по
специальности 7.050107 – «Экономика предприятий» дневной и заочной
форм обучения. Связано это прежде всего с той ролью, которую проекты
играют в процессе повышения конкурентоспособности отечественных
предприятий.
Целью дисциплины «Управление проектами» является изучение
необходимых теоретических и методических основ в области выбора
и
обоснования
проектов,
их
структуризации,
финансового
и организационного обеспечения, особенностей управления проектами,
а также приобретение практических навыков по разработке проектов.
В
процессе обучения
студенты получают
необходимые
теоретические знания во время проведения лекционных занятий,
выполняют практические задания по разработке и обоснованию проекта.
Наиболее сложные вопросы рассматриваются и обсуждаются во время
семинарских занятий.
Необходимым элементом успешного усвоения учебного материала
по дисциплине «Управление проектами» как для очной, так и для заочной
форм обучения является работа со специальной экономической
литературой, законодательными и нормативными актами по вопросам
регулирования деятельности хозяйственных субъектов.
В процессе изучения курса, слушателям необходимо усвоить
следующие ключевые вопросы:
– основные схемы управления проектами;
– методы выбора и обоснования проектов;
– методы структуризации проектов;
6
– основные и вспомогательные процессы планирования проектов;
– механизм проектного финансирования;
– принципы формирования организационных структур управления
проектами;
– методы контроля реализации проекта;
– концепции управления качеством проекта.
В результате изучения дисциплины студенты должны уметь:
– разрабатывать концепцию проекта и декларацию о намерениях;
– проводить технико-экономическое обоснование проекта;
– осуществлять выбор проекта на основе качественных
и количественных критериев;
– проводить структуризацию целей, решений и задач по проекту;
– планировать ход реализации проекта;
– составлять смету и формировать бюджет проекта;
– осуществлять выбор фирм подрядчиков;
– разрабатывать организационную структуру проекта;
– осуществлять мониторинг и контроль реализации проекта.
С целью улучшения усвоения учебного материала курса студентам
необходимы теоретические знания и практические навыки в области
общей экономической теории, экономики предприятия, организации
производства, финансов, инвестирования, планирования, проектного
анализа.
7
Тема 1. Общая характеристика управления
проектами
1. Сущность понятий «проект» и «управление проектами».
Классификация проектов.
2. Жизненный цикл проекта.
3. Окружение и участники проекта. Администрирование.
1. Сущность понятий «проект»
проектами». Классификация проектов
и
«управление
Проекты задумывались и осуществлялись в течение всей истории
человечества. В сотню величайших проектов человечества входит
строительство пирамиды Хеопса в Египте, Великой китайской стены,
Колизея в Риме. Вместе с тем такие проекты осуществлялись достаточно
редко, что объясняется недостатком ресурсов.
Проекты, которые реализовывались в ХХ веке, характеризуются
существенными капитальными вложениями, высоким уровнем сложности
и большим разнообразием. Каждый проект, где бы и когда бы не
реализовывался, обладает таким свойством, как уникальность. Даже в том
случае, когда цели реализуемых проектов характеризуются высоким
уровнем идентичности, проекты различаются по составу участников,
методам, средствам их реализации. Одним из наиболее крупных проектов
ХХ века считается создание Интернета. Однако не все проекты
характеризуются таким уровнем масштабности, капиталоемкости
и амбициозности. Постоянно в мире реализуются миллионы проектов,
которые инициируются, контролируются и завершаются с гораздо
меньшими ресурсными затратами. Например, расширение ассортимента
выпускаемой продукции, создание нового филиала, формирование нового
имиджа организации.
Таким образом, можно сказать, что проекты могут касаться любого
аспекта нашей деятельности или наших желаний; быть большими,
средними или малыми (в зависимости от количества привлекаемых
ресурсов); осуществляться в течение одного дня или реализовываться
десятилетиями; приносить как материальные, так и нематериальные
результаты.
Несмотря на перечисленные различия, проекты характеризуются
следующими свойствами [22]:
 имеют разовый характер;
 уникальны по своей природе;
 ограничены по времени;
8
 сопряжены с изменениями;
 нацелены на достижение определенного результата.
В литературных источниках можно встретить множество
определений категории проект.
Проект (англ. project) – это что-либо, что задумывается или
планируется, например, большое предприятие (толковый словарь Webster).
Краткое и понятное определение, но вместе с тем совершенно не
отражающее свойства проекта.
Проект – некоторая задача с определенными исходными данными
и требуемыми результатами (целями), обусловливающими способ ее
решения («Кодекс знаний об управлении проектами», Институт
управления проектами США). Началом процесса осуществления проекта
является не задача, а идея (замысел).
Таким образом, в современном понимании проекты – это то, что
изменяет наш мир: строительство жилого дома или промышленного
объекта, программа научно-исследовательских работ, реструктуризация
предприятия, создание новой организации, разработка новой техники
и технологии, выпуск новой книги, создание кинофильма, развитие
региона, поступление в вуз, празднование дня рождения – это все проекты.
До недавнего времени у нас проект толковался как документально
оформленный план сооружения или конструкции. Эта категория
относилась лишь к капитальному строительству. Для обозначения этого
более узкого понятия на Западе используют термин «design».
Можно также привести упрощенную трактовку понятия «проект»:
проект включает в себя замысел (проблему), средства его реализации
(решения проблемы) и получаемые в процессе реализации результаты.
В том случае, когда в качестве результатов реализации проекта
выступают некоторые физические объекты (здания, сооружения,
производственные комплексы), определение проекта может быть
конкретизировано
следующим
образом:
проект
–
система
сформулированных целей, создаваемых или модернизируемых для их
реализации
физических
объектов,
технологических
процессов;
технической и организационной документации для них, материальных,
финансовых, трудовых и иных ресурсов, а также управленческих решений
и мероприятий по их выполнению [23].
В ряде отраслей, таких как авиационно-космическая или оборонная
промышленность, создаваемые объекты являются настолько сложными,
что работа над ними осуществляется не в составе проектов, а в составе
«программ», что означает более сложную или объемную задачу,
требующую большего времени для решения. При таком подходе термин
«проект», как правило, связывается с относительно краткосрочными
целями.
9
Проект – это понятие комплексное, охватывающее различные
стороны общественной жизни и деятельности.
Вместе с тем, как было отмечено ранее, процесс реализации
проектов может характеризоваться как материальными так и нематериальными результатами,– поэтому под проектами следует понимать
последовательность взаимосвязанных событий, которые происходят
в течение установленного ограниченного периода времени и направлены
на достижение неповторимого, но в то же время определенного
результата [26].
Проект как процесс перехода системы из исходного состояния
в конечное представлен на рис. 1.1.
Ограничения:
Финансовые.
Нормативно-правовые.
Этические.
Социальные.
Логистические.
Методы активизации.
Временные.
Качественные.
Косвенные.
Вход:
потребности
ПРОЕКТ
Выход:
удовлетворение
потребности
Обеспечение:
Люди.
Знания и опыт.
Техника, технология.
Рис. 1.1. Проект как процесс перехода системы из исходного
состояния в конечное [22].
Любой проект проходит ряд фаз (этапов, стадий). Для того чтобы
проект реализовался им нужно управлять.
10
Появление самостоятельной дисциплины «Управление проектами»
(Project Management) произошло в развитых странах Запада с рыночной
экономикой в 50-х годах ХХ века в связи с массовым ростом масштабов
проектов, с необходимостью разработки новых методов по управлению
проектами и адаптации существующих.
Одними из первых методов управления проектами были методы
сетевого планирования и управления (методы СРМ и PERT). Впервые они
были использованы для управления ракетной программой «Атлас» и при
строительстве крупного завода синтетического волокна. В середине 60-х
годов эти методы стали активно изучаться и в меньшей степени внедряться
в практику капитального строительства СССР.
Также следует заметить, что еще в конце 30-х годов советскими
учеными были разработаны теоретические основы и практические методы
календарного планирования и поточного строительства с использованием
диаграмм Ганта. В 70-е годы большое число крупных компаний на Западе
стали развивать и использовать методы управления проектами. Ускорению
этого процесса способствовало широкое внедрение компьютерных систем
обработки информации.
Крупнейшей международной организацией в области управления
проектами является Интернет – Международная ассоциация управления
проектами, объединяющая более 20 национальных обществ Европы,
а также других стран.
Управление проектами – это наука определения цели деятельности
и организация работ группы людей так, чтобы эти цели достигались по
завершении деятельности [23].
Вместе с тем управление проектами – синтетическая дисциплина,
объединяющая как специальные, так и надпрофессиональные знания.
Специальные знания отражают особенности той области деятельности,
к которой относятся проекты (строительные, инновационные,
экологические, исследовательские, организационные и т. д.).
Самостоятельной дисциплиной управление проектами стало
благодаря знаниям, полученным в результате изучения общих
закономерностей, присущих проектам во всех областях деятельности,
благодаря методам и средствам, успешно используемых для самых
различных проектов.
Методы управления проектов позволяют [22]:
– определить цели проекта и провести его обоснование;
– выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работы,
которые предстоит выполнить);
– выяснить необходимые объемы и источники финансирования;
– подобрать исполнителей – в частности через процедуры торгов
и конкурсов;
11
– подготовить и заключить контракты;
– установить сроки выполнения проекта, составить график его
реализации, рассчитать необходимые ресурсы;
– рассчитать смету и бюджет проекта;
– планировать и учитывать риски;
– обеспечить контроль за ходом выполнения проекта и многое
другое.
Институт управления проектами США предложил такое
определение.
Управление проектами – искусство руководства и координации
людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла
проекта путем применения системы современных методов и техники
управления для достижения определенных в проекте результатов по
составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению
участников проекта [22].
Существует ряд вариантов схем управления проектом [26]:
 «основная» система. Менеджер проекта – представитель заказчика–
финансовой ответственности за реализацию проекта не несет. Может быть
как юридическим, так и физическим лицом, имеющим лицензию на
профессиональное управление. Преимущество – объективность менеджера
проекта. Недостаток – за риск по реализации отвечает заказчик;
 система «расширенного управления». Менеджер принимает на
себя ответственность в пределах фиксированной (сметной) цены.
Менеджер обеспечивает управление и координацию реализации проекта
в пределах фиксированной цены. Может быть как юридическим, так
и физическим лицом, имеющим лицензию на профессиональное
управление и способным отвечать по своим обязательствам перед
заказчиком. Риск возлагается на менеджера в пределах условий контракта;
 система «ускоренного строительства» (система «под ключ»).
Менеджер – проектно-строительная или иная фирма, с которой заказчик
заключает контракт «под ключ» с объявленной стоимостью проекта.
Классифицировать проекты можно по следующим признакам:
1) по масштабу (в зависимости от объема привлекаемых
ресурсов): малые, средние, мегапроекты;
2) по сложности (в зависимости от степени тривиальности
подходов при решении поставленных задач): простые, сложные
(организационно, технически, ресурсно, комплексно);
3) по срокам реализации: краткосрочные, среднесрочные,
мегапроекты;
4) по требованиям к качеству и способам его обеспечения:
бездефектные (АЭС), модульные (изготовление осуществляется не на
месте эксплуатации), стандартные;
12
5) по количеству одновременно реализуемых и взаимосвязанных
проектов: монопроект, мультипроект;
6) по характеру участников: отечественный, международный;
7) по степени значимости: государственный, региональный
другое;
8) по
содержанию:
антикризисный,
маркетинговый,
инновационный, образовательный и т. д.;
9) по объекту инвестиционной деятельности: реальный,
финансовый.
2. Жизненный цикл проекта
Каждый проект независимо от его сложности и объема работ,
необходимых для его выполнения, проходит в своем развитии
определенные состояния: от состояния, когда «проекта еще нет», до
состояния, когда «проекта уже нет».
Это упрощенное представление о «начале» и «конце» жизни проекта
требует уточнения.
Иногда «началом» проекта считается момент рождения идеи,
особенно если ее рождению предшествовал скрупулезный поиск.
Для деловых людей начало проекта связано скорее с началом его
реализации и началом вложения денежных средств в его выполнение.
Еще сложнее обстоит дело с окончанием существования проекта.
Некоторое время назад «концом» существования проекта считалось
завершение работ над его реализацией, то есть ввод в действие объектов,
начало их эксплуатации и использования результатов выполнения проекта.
Однако в последние годы точка зрения на эту проблему изменилась
в связи с осознанием того факта, что общие расходы по проекту и общие
доходы от его реализации в значительной степени зависят от периода
использования результатов выполнения проекта, вплоть до вывода из
эксплуатации его объектов.
Организацию, начинающую работу над проектом, интересует не сам
проект как таковой, а результат его выполнения, продукт, который будет
производиться, прибыль, которую она будет получать от реализации этого
продукта.
Для других же организаций, участвующих в проекте в качестве
исполнителей отдельных этапов или работ, «концом» чаще всего является
прекращение этих работ.
«Концом» проекта может быть [26]:
• завершение работ над его реализацией, то есть ввод проекта
в действие;
13
• перевод персонала, выполнявшего проект, на другую работу;
• достижение проектом заданных результатов;
• прекращение финансирования проекта;
• начало работ по внесению в проект серьезных изменений, не
предусмотренных первоначальным замыслом (модернизация);
• вывод объектов проекта из эксплуатации (ликвидация).
Обычно факт начала работ над проектом, так и факт его ликвидации
оформляются официальными документами.
Промежуток времени между моментом появления проекта
и моментом его ликвидации называется жизненным циклом проекта
(иногда говорят – проектным циклом) [23].
Жизненный цикл проекта является исходным понятием для
исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия
соответствующих решений.
Согласно сложившейся практике, состояния, через которые проходит
проект, называют фазами (этапами, стадиями). Затруднительно дать
универсальный подход к разделению процесса реализации проекта на
фазы. Решая для себя такую задачу, участники проекта могут
руководствоваться своей ролью в проекте, своим опытом и конкретными
условиями выполнения проекта. Поэтому на практике деление проекта на
фазы может быть самым разнообразным – лишь бы такое деление
выявляло некоторые важные контрольные точки («вехи»), во время
прохождения которых просматривается дополнительная информация
и оцениваются возможные направления развития проекта.
Основное же содержание любого более или менее полноценного
проекта во всех случаях является общим и логически вытекает из
действующего механизма регулирования экономики той страны, где
проект реализуется.
В свою очередь каждая выделенная фаза (этап) может делиться на
фазы (этапы) следующего уровня – подфазы, подэтапы и т. д.
Применительно к очень крупным проектам, например, строительству
метрополитена, освоению нефтегазового месторождения и т. п.,
количество фаз и этапов их реализации может быть увеличено. Выделение
дополнительных этапов связано не только с большой продолжительностью
строительства этих объектов (10–15 лет), но и необходимостью более
тщательного согласования действий организаций – участников проекта.
Реализация проекта требует выполнения определенной совокупности
мероприятий, связанных с проработкой возможности реализации проекта,
разработкой технико-экономического обоснования и рабочего проекта,
контрактной деятельностью, организацией и финансированием работ по
проекту, созданием новых технологий, планированием ресурсов и хода
работ над проектом, закупкой материалов и оборудования, а также
14
строительством и сдачей готовых объектов в эксплуатацию.
Уже это перечисление видов деятельности по проекту доказывает,
насколько они разнородны.
Для удобства рассмотрения работы по реализации проекта можно
сгруппировать. В первую очередь из их совокупности можно выделить два
крупных блока работ: основная деятельность по проекту и обеспечение
проекта.
Такое разделение работ не совпадает с разбивкой проектов на фазы
и этапы, поскольку и основная, и обеспечивающая деятельность могут
совмещаться во времени.
К основной деятельности по проекту относятся [22]:
– предынвестиционные исследования;
– планирование проекта;
– разработка проектно-сметной документации;
– проведение торгов и заключение контрактов;
– строительно-монтажные работы;
– выполнение пусконаладочных работ;
– сдача проекта;
– эксплуатация проекта, выпуск продукции;
– ремонт оборудования и развитие производства;
– демонтаж оборудования (закрытие проекта).
Деятельность по обеспечению проекта также довольно
разнообразна. Для простоты целесообразно сгруппировать ее по видам
обеспечения [27:
– организационное;
– правовое;
– кадровое;
– финансовое;
– материально-техническое;
– коммерческое (маркетинг);
– информационное.
Все перечисленные и многие другие не указанные здесь работы,
выполняемые в процессе реализации проектов, осуществляются
взаимозависимо, во времени и в пространстве. Однако четкое однозначное
распределение этих работ (а значит, фаз и этапов выполнения проекта)
в логической последовательности и во времени в общем случае
практически невозможно.
Этапы жизненного цикла представлены на рис. 1.2.
15
Результаты
Определение
конечных результатов
проекта (в общем)
Действия
Этапы жизненного цикла
Определение целей
ТЭО
Перечень вариантов
Разработка вариантов
реализации проекта
Утверждение проекта
Выбор конкретного
варианта
Разработка подробного плана и заключение контрактов
Планирование
мероприятий по
проекту
Передача результатов
проекта
пользователям
Практическая работа по
реализации проекта
Анализ проекта
Завершение проекта
Планирования
и разработки
Производственный
Заключительный
Рис. 1.2 Этапы жизненного цикла проекта [22]
В настоящее время не существует единого подхода к определению
фаз жизненного цикла. Наибольшее распространение получили следующие
концепции:
1. Концепция Мирового банка.
2. «Строительная» концепция.
3. «Информационная» концепция.
4. «Последовательная» концепция.
Во Всемирном Банке (World Bank) и подразделении ООН – UNIDO
принято деление на фазы [22]:
1) предынвестиционная фаза:
– анализ инвестиционных возможностей;
– предварительное ТЭО;
– ТЭО;
– доклад об инвестиционных возможностях;
2) инвестиционная фаза:
16
– переговоры и заключение контрактов;
– проектирование;
– строительство;
– маркетинг;
– обучение;
3) эксплуатационная фаза:
– приемка и запуск;
– замена оборудования;
– расширение, инновация.
Каждая фаза разработки проекта имеет свои цели и задачи.
Рассмотрим их содержание применительно к классификации, принятой
в странах с традиционно рыночной экономикой.
Разработка концепции проекта.
На этом этапе определяются конечные цели проекта и выявляются
пути их достижения. При этом предполагается возможность задания
альтернативных наборов целей, при формировании которых должны
учитываться, наряду с экономическими, также социальные, политические
и технические факторы. Важным требованием при определении целей
проекта является возможность их количественной оценки по объемам,
срокам, размерам прибыли.
Оценка жизнеспособности проекта.
Проводится краткое (предварительное) технико-экономическое
обоснование проекта. Обычно рассматриваются одна-две альтернативы,
разработанные на предыдущем этапе. Каждая альтернатива оценивается по
критериям стоимости и прибыли. На этом этапе устанавливаются
ограничения, формируются конкретные цели, а также (на основе
статистики по объектам-аналогам) предварительно оценивается стоимость
проекта (точность оценки – 25–40%). Результатом этапа оценки
жизнеспособности
является
обоснование
преимуществ
одной
альтернативы перед другой.
После принятия решения о начале работ по проекту рассматривается
вопрос о руководстве работами по его реализации.
Планирование проекта.
После определения жизнеспособности проекта и решения о начале
его осуществления следует составить в письменной форме «План работ»
по проекту.
План представляет собой структурно определенную последовательность этапов работ, ведущих к достижению уже определенного
комплекса целей. Он должен показывать, кто и что должен делать, в какие
сроки и каким образом, и включать все необходимые решения. План
становится инструментом для работы со всеми участниками проекта
и является предпосылкой для составления подробного календарного
17
графика этих работ и для точной оценки их стоимости.
План реализации проекта разрабатывается с участием специалистов
всех заинтересованных сторон, что способствует его реальности.
Окончательный план выполнения проекта должен быть одобрен,
после чего он направляется всем участникам проекта. На этом же этапе
решаются вопросы создания команды для работы над проектом.
Руководителю следует помнить, что планирование является
непрерывным процессом.
Разработка технических требований.
В ходе этого этапа осуществляется выбор эксплуатационных
характеристик будущих объектов проекта.
Выбор и оформление земельного участка.
Осуществляются
геодезические
и
инженерно-геологические
изыскания, подготовка технических условий на инженерное обеспечение
участка и получение разрешительных свидетельств на ведение работ.
На этом этапе группа экспертов оценивает объем средств,
необходимых для реализации проекта.
Практика показывает, что достоверность оценок затрат в большей
степени зависит от степени точности предварительной оценки проекта, чем
от последующих этапов ее уточнения.
Не столь важно, что какие-то из этих факторов оценены слишком
подробно: важнее убедиться, что не пропущены другие, пусть
и рассмотренные с меньшим количеством подробностей.
Эскизное проектирование.
На этой стадии утверждается состав работ по рабочему
проектированию и начинается проектно-конструкторская деятельность.
В начале этой фазы подбираются материалы, позволяющие начать
разработку проекта. Корректируется и утверждается техникоэкономическое обоснование, являющееся основой для проектирования.
На базе этой – исправленной и утвержденной – основы
и формируется новая оценка затрат (так называемая приближенная),
включающая и дополнительную информацию по проекту, поступающую
к этому моменту. Приближенная оценка определяется на основе сведений
об объемах работ при известной стоимости оборудования и материалов.
Неточность оценки – 10-15%.
Контрактная фаза.
Если продолжение работ по проекту утверждается, переходят
к составлению так называемых квалификационных требований,
являющихся материалом для подготовки контракта и проведения рабочего
проектирования. С этой же целью подготавливается предварительное
задание на проектирование.
В объявлении (декларации) о намерении проектировать объекты
18
излагаются основные характеристики объектов, указывается место
строительства и налагаемые ограничения.
Отбор потенциальных исполнителей проекта производится
следующим образом. Обычно предварительно выбираются несколько
фирм-претендентов, которые приглашаются для переговоров (торгов).
Переговоры ведет группа экспертов, при этом каждый эксперт оценивает
претендента самостоятельно по следующим критериям: архитектурные
и функциональные достоинства представленных предпроектных
проработок, стоимостные показатели по будущей стройке, реальные
архитектурные (инженерные) возможности фирмы, надежность фирмы как
партнера по ранее осуществленным проектам, финансовое положение.
На основании результатов торгов оформляется контракт
с выбранной проектной организацией. Контракт включает график
и задание на проектирование. Затем переходят к выбору и утверждению
окончательного варианта проекта. Обычно на это заказчик берет
3–4 недели, что оговаривается в контракте. На этом этапе разрабатываются
в полном объеме технико-экономические обоснования и составляется
задание на рабочее проектирование.
Выбор и оформление отношений с подрядными организациями
и фирмами – последний этап контрактной фазы проекта.
Одновременно с заключением контракта с проектной фирмой
аналогичные мероприятия осуществляются по привлечению подрядных
строительных фирм, а также фирм – поставщиков оборудования
и материалов.
Фаза реализации проекта.
Эту фазу принято делить на две подфазы:
• детальное (рабочее) проектирование и поставки;
• строительство.
Крупные строительные фирмы часто берутся за выполнение обеих
подфаз. Другие специализируются по одной из них.
На этой стадии подвергается риску наибольшая сумма денег. Вплоть
до момента начала финансирования проекта в целом и продолжения работ
по рабочему проектированию и поставкам проект может быть прекращен
со сравнительно небольшими затратами. После начала серьезной работы ее
завершение связано со значительными издержками. Утвержденный,
а затем закрытый ввиду катастрофических прогнозов проект может
оказаться «единственным в карьере» виновных в этом ответственных
исполнителей.
При необходимости (для «подстраховки») можно предусмотреть
дополнительную стадию утверждения проектных разработок и оценки
затрат.
Строительная
подфаза
реализации
проекта
предполагает
19
осуществление:
• закупок строительных материалов, изделий и конструкций;
• найма рабочих;
• аренды строительного оборудования;
• выполнения строительных, монтажных и пусконаладочных работ;
• сдачи-приемки готовых объектов в эксплуатацию.
Продолжительность отдельных этапов процесса выполнения проекта
может меняться в широком диапазоне (от 0,5 до 10 лет) в зависимости от
сложности проекта и условий его реализации.
В «строительной» концепции жизненный цикл состоит из четырех
фаз [22]:
1) технико-экономическое обоснование (формулирование проекта,
ТЭО, стратегии);
2) планирование и проектирование (базовый проект, стоимость
и календарный план);
3) производство (производство, поставка, строительные работы);
4) сдача
в
эксплуатацию
(окончательное
тестирование
и эксплуатация).
«Информационная» концепция включает следующие фазы
жизненного цикла [22]:
1) постановка проблемы;
2) формулирование требований;
3) конструирование системы;
4) реализация;
5) апробация;
6) обслуживание.
«Последовательная» концепция состоит из [22]:
1) рождения (определение возможностей);
2) роста (планирование, конструкторская разработка);
3) зрелости (материальное обеспечение, монтаж);
4) завершения (принятие в эксплуатацию).
Управленческие процессы в проекте на разных фазах жизненного
цикла осуществляются с разной интенсивностью, что объясняется
различным уровнем сложности выполняемых работ.
3. Окружение и участники проекта. Администрирование.
Проект имеет ряд свойств, о которых целесообразно помнить, так
как это помогает методически правильно организовать работу по его
реализации:
• проект возникает, существует и развивается в определенном
окружении, называемом внешней средой;
20
• состав проекта не остается неизменным в процессе его реализации
и развития: в нем могут появляться новые элементы (объекты) и из его
состава могут удаляться некоторые его элементы;
• проект, как и всякая система, может быть разделен на элементы,
при этом между выделяемыми элементами должны определяться
и поддерживаться определенные связи.
Разделение всей сферы деятельности, в которой появляется
и развивается проект, на собственно «проект» и «внешнюю среду»
в определенной степени условно. Причины этого заключаются
в следующем [26]:
1. Проект не является жестким стабильным образованием: ряд его
элементов в процессе реализации проекта может менять свое
местоположение, переходя в состав проекта из внешней среды и обратно.
2. Ряд элементов проекта может использоваться как в его cocтаве,
так и вне его. Типичным примером этому могут служить специалисты,
одновременно работающие как над реализацией конкретного проекта, так
и над решением некоторых других проблем (в частности, над выполнением
какого-то другого проекта).
Рядовому сотруднику, участвующему в реализации конкретного
проекта, обычно безразлично, находится он или объект, с которым он
работает, внутри или вне этого проекта. Для него более важно, какую
конкретную работу он выполняет и какое вознаграждение за это получает.
Другое дело – ответственные исполнители проекта и руководители
организаций, участвующие в проекте. Для них четкое понимание этого
вопроса – один из факторов, способствующих успешной деятельности по
реализации проекта.
Между проектом и внешней средой существует переходная зона,
через которую между ними осуществляется связь и перемещение
элементов, тем или иным способом участвующих в работе по его
реализации.
Участники проекта – основной элемент его структуры, так как
именно они обеспечивают реализацию его замысла.
В зависимости, от типа проекта, в его реализации могут принимать
участие от одной до нескольких десятков (иногда – сотен) организаций.
У каждой из них свои функции, степень участия в проекте и мера
ответственности за его судьбу.
Вместе с тем все эти организации, в зависимости от выполняемых
ими функций, принято объединять в совершенно конкретные группы
(категории) участников проекта.
Главный участник – Заказчик – будущий владелец и пользователь
результатов проекта. В качестве заказчика может выступать как
физическое, так и юридическое лицо. При этом заказчиком может быть как
21
одна организация, так и несколько организаций, объединивших свои
усилия, интересы и капиталы для реализации проекта и использования его
результатов.
Заказчиками (застройщиками) могут быть инвесторы, а также иные
физические и юридические лица, уполномоченные инвесторами
осуществлять реализацию инвестиционных проектов.
Не менее важная роль принадлежит Инвестору – стороне,
вкладывающей средства в проект. Очень важно понимать, что иногда это –
одно лицо с Заказчиком. Если же Инвестор и Заказчик – не одно и то же
лицо, инвестор заключает договор с заказчиком, контролирует выполнение
контрактов и осуществляет расчеты с другими участниками проекта.
Инвесторами в Украине могут быть:
•органы,
уполномоченные
управлять
государственным
имуществом;
• организации и предприятия, предпринимательские объединения,
общественные организации и другие юридические лица всех форм
собственности;
• международные организации, иностранные юридические лица;
• физические лица – граждане Украины и иностранные граждане.
Проектно-сметную документацию разрабатывают специализированные
проектные
организации,
обобщенно
называемые
Проектировщиком. При этом ответственной за выполнение всего
комплекса этих работ обычно является одна организация, называемая
Генеральным Проектировщиком.
За рубежом чаще всего их представляют Архитектор и Инженер.
Архитектор – это лицо или организация, имеющие право
профессионально, на основе соответствующим образом оформленной
лицензии выполнять работу по созданию проектно-сметной документации,
спецификаций, требований к проведению торгов и даже общее управление
проектом.
Инженер – это лицо или организация, имеющая лицензию на
занятие так называемым инжинирингом – то есть, комплексом услуг,
связанных с процессом производства и реализации продукции проекта.
Инжиниринг включает фазы планирования работ, инженерного
проектирования,
проведения
испытаний,
контроля
за
сдачей
в эксплуатацию.
Материально-техническое
обеспечение
проекта
(закупки
и поставки) обеспечивают организации – поставщики, которые мы
объединим под названием Поставщик (или Генеральный Поставщик).
Подрядчик (Генеральный Подрядчик, Субподрядчик) –
юридическое лицо, несущее ответственность за выполнение работ
в соответствии с контрактом.
22
Этим исчерпывается круг привычных для отечественного
специалиста участников проекта.
Однако в процессе формирования рыночной экономики появляются
и некоторые другие участники проекта.
В первую очередь это фирмы и специалисты, привлекаемые на
контрактных условиях для оказания консультационных услуг другим
участникам проекта по всем вопросам его реализации. Их обобщенно
называют Консультантом.
Особое место в реализации проекта занимает Руководитель
Проекта (в принятой на Западе терминологии – Проект-менеджер или
Менеджер проекта). Это – юридическое лицо, которому заказчик (или,
может быть, инвестор или другой участник проекта) делегирует
полномочия по руководству работами по проекту: планированию,
контролю и координации работ участников проекта. Конкретный состав
полномочий руководителя проекта (проект-менеджера, менеджера
проекта) определяется контрактом с заказчиком.
Под руководством Руководителя (менеджера) Проекта работает
Команда Проекта – специфическая организационная структура,
возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на период
осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей.
Состав и функции команды проекта зависят от масштабов, сложности
и других характеристик проекта.
Следует упомянуть еще о Лицензиаре – юридическом или
физическом лице – обладателе лицензий и «ноу-хау», используемых
в проекте. Лицензиар предоставляет (обычно на коммерческих условиях)
право использования в проекте необходимых научно-технических
достижений.
Завершая рассмотрение функций основных участников проекта,
отметим важнейшую роль Банка – одного из основных инвесторов,
обеспечивающих финансирование проекта. В обязанности банка входит
непрерывное обеспечение проекта денежными средствами, а также
кредитование генподрядчика для расчетов с субподрядчиками, если
у заказчика нет необходимых средств.
Широко используемый на Западе институт администраторов
проекта предполагает, что администратор проекта снимает с плеч
руководителей проекта административное бремя (но не ответственность),
связанное с использованием на практике системы управления проектами.
Подсчитано, что плановая и отчетно-учетная службы, находящиеся
в ведении администратора проекта, дают возможность руководителю
проекта дополнительно уделять от 20 до 50% времени его
непосредственной
деятельности
по
управлению
проектами.
Квалифицированный администратор в состоянии оказать поддержку
23
(в плановых и учетных делах) до 150 участникам проекта, которые могут
работать в различных или на одном проекте.
Администратор проекта должен:
• использовать современные средства и приемы управления
проектами для предоставления руководителям проектов административных услуг в области планирования, составления графиков,
отслеживания хода исполнения и отчетности;
• создать условия для осуществления взаимопомощи и наилучшее
использование ресурсов проекта;
• обеспечить руководителей проектов и компаний, выполняющих
проект, компактной информацией, дающей возможность контроля
проектов, ресурсов и приоритетов. Для того чтобы решать эти задачи,
администратор должен уметь:
• выявлять проекты, нуждающиеся в администрировании;
•проводить структурно подготовленные интервью с руководителями и участниками проектов. Результатом этих интервью должны быть
планы, с которыми все участники работ были бы согласны;
• готовить ресурсно сбалансированные планы, отвечающие целям
руководства;
• разрабатывать процесс сбора информации о ходе работ по
проекту;
•составлять отчеты о состоянии проекта, которые дают
возможность руководителям проекта, его участникам и руководителям
компаний придерживаться намеченных графиков. Администратор проекта,
в силу специфики своей деятельности, равноправен с руководителями
проектов (неподотчетен им). По этой же причине он должен поддерживать
рабочие отношения с руководителями и участниками проекта всех
уровней. Администратор в западных компаниях обычно имеет
вспомогательный
персонал
(секретарей)
и
шефствует
над
администратором-стажером.
Основным показателем успешности работы Администратора
проекта является – удовлетворенность руководителей компаний
состоянием (степенью детализации, частотой) отчетности. Руководители
должны быть в состоянии, используя информацию Администратора,
контролировать проекты и принимать по ним обоснованные решения.
На практике нужно помнить, что, несмотря на очевидные
преимущества административного управления проектами, возникает ряд
опасностей, которых следует избегать:
• слишком много времени уходит на оценку и решения;
• планирование осуществляется «сверху вниз»;
• план прорабатывается недостаточно детально;
• участники разработки плана нередко держат в секрете от
24
Администратора важные детали;
• отчетность о состоянии проекта не полезна ни для проектных
групп, ни для руководства компании;
• отслеживание работ по проекту вместо контроля за проектом.
Контрольные вопросы к первой теме
1. Дайте определение понятию «проект». Каковы его
отличительные особенности?
2. Охарактеризуйте проект как систему.
3. Когда появились первые проекты? Чем современные проекты
отличаются от не современных?
4. Классификация проектов. Примеры проектов каждого вида.
5. История возникновения науки «управление проектами». Ее
сущность.
5. Охарактеризуйте системы управления проектами.
6. Жизненный цикл проекта. Инициация и завершение проекта.
7. Основная и обеспечивающая деятельность по реализации
проекта.
8. Жизненный цикл проекта согласно концепции Мирового банка.
9. Жизненный цикл проекта согласно «строительной» концепции.
10. Жизненный цикл проекта согласно «информационной»
концепции.
11. Жизненный цикл проекта согласно «последовательной»
концепции.
12. Проект и внешняя среда. Кто является участником проекта
и каковы их функции?
13. Обязательно ли участие Администратора в процессе реализации
проекта? Каковы его обязанности? Чем он отличается от Руководителя
проекта?
14. Что представляет собой Институт управления проектами (PMI)
– www.pmi.org.
15. Каковы условия получения сертификата управляющего
проектами в Украине?
16. Что такое PMBOK? www.pmi.org/publictn/ pmboktoc.htm.
25
Упражнения к первой теме
1. Какие проекты реализуются сейчас в Вашем регионе?
2. Какие наиболее крупномасштабные проекты реализовывались
в течение последних пяти лет в мире? Индивидуально, а затем в группах
по 3–5 человек сформируйте перечень проектов. Опишите концепцию
одного из проектов. Каким образом предположительно управляли данным
проектом?
3. Назовите основных участников проекта. Каким, по Вашему
мнению, должен быть этот состав в случае реализации: проекта
перестройки системы высшего образования; проекта ликвидации атомных
станций; проекта выпуска нового журнала; проекта строительства
автозаправочной станции; проекта по изменению интерьера Вашей
квартиры?
26
Тема 2. Выбор и обоснование проекта
1. Выбор проекта и разработка его концепции.
2.Выбор проекта на основе качественных и количественных
показателей.
3. Технико-экономическое обоснование инвестиций.
4. Бизнес-план проекта.
1. Выбор проекта и разработка его концепции
Проект возникает в результате осознания необходимости изменений.
При этом существует большая вероятность нескольких альтернативных
проектов, позволяющих внести те или иные коррективы. В связи с этим
появляется проблема выбора того или другого проекта. От того, какому
именно проекту будет отдано предпочтение, зависит успешность
осуществления изменений. Неправильно выбранный проект практически
всегда будет неудачен, не зависимо от того, как им управлять. Поэтому
особое внимание необходимо уделять процессу отбора проектов.
На выбор проекта существенное значение оказывают условия,
в которых будет реализовываться проект, наборы альтернативных
решений, касающиеся методов и средств реализации проекта; а также
полнота и достоверность той информации, которой мы располагаем для
принятия данного проекта или его отклонения.
Существует
большое
количество
методов,
позволяющих
осуществлять отбор и определять приоритеты реализации проектов.
Определение механизма отбора проектов зависит от того, в рамках какой
организации будет реализовываться проект, к какой отрасли относится, от
величины инвестиционных вложений, финансово-экономического положения, уровня конкурентоспособности, имеющегося потенциала и т. д.
Ранее использовались в основном финансовые критерии (период
окупаемости, чистая приведенная стоимость и др.). Однако в последнее
время возросла частота использования множественных критериев.
На рис. 2.1. представлен процесс выбора проектов.
27
Идея о реализации
проекта
Отказаться
Периодическая
переоценка
приоритетов
Сбор данных
и поддержка
Необходимость
согласования со
стратегией
Самооценка
проекта по
критериям
Продолжить
Вернуться для
получения
большей
информации
Команда по
приоритетам
оценивает
предложение
Отвергнуть
Принять
Придержать
из-за ресурсов
Определить приоритет,
ресурсы. Назначить
руководителя проекта.
Оценить прогресс
Рис.2.1. Процесс выбора проектов [18]
Применительно к украинским условиям разработка концепции
проекта состоит из следующих этапов:
• формирование инвестиционного замысла (идеи) проекта;
• исследование инвестиционных возможностей.
В самом начале анализа проектов исключаются из рассмотрения
заведомо
нецелесообразные
проекты.
Затем
предварительно
прорабатываются цели и задачи проекта. Они должны быть четко
сформулированы, так как только при этом условии может быть
осуществлен следующий шаг – формирование основных характеристик
28
проекта (выполнено предпроектное исследование инвестиционных
возможностей). К числу таких характеристик можно отнести:
• наличие альтернативных технических решений;
• спрос на продукцию проекта;
• продолжительность проекта - в том числе его инвестиционной
фазы;
• оценка уровня базовых, текущих и прогнозных цен на продукцию
(услуги) проекта;
• перспективы экспорта продукции проекта;
• сложность проекта;
• исходно-разрешительная документация;
• инвестиционный климат в районе реализации проекта;
• соотношение затрат и результатов проекта.
На основе этих показателей осуществляется предварительный
анализ осуществимости проекта. Для этой цели обычно используют
несложную экспертную систему типа представленной ниже.
Экспертная оценка вариантов инвестиционных решений [22, c.
106].
Первым шагом реализации данной методики является определение
критериев эффективности или факторов, которые могут в значительной
степени повлиять на успешность выполнения проекта.
Второй шаг – факторы располагаются в порядке убывания
приоритетности. Для этого определяется, какой из факторов в наибольшей
степени повлияет на ход реализации проекта. Далее определяется
наиболее существенный фактор из оставшихся и так далее. Получившаяся
последовательность заносится в таблицу.
Третий шаг – оценка весомости (ранга) каждого из перечисленных
факторов. Сумма рангов всех факторов должна быть равна единице.
Четвертый шаг – проект(-ы) или варианты одного проекта
необходимо оценить по каждому из факторов (критериев) оценки.
Максимальный балл по любому из факторов для проекта равен 100,
минимальный – 0.
Пятый шаг – экспертная оценка влияния каждого фактора
получается путем перемножения веса каждого фактора на оценку этого
фактора для каждого варианта. Интегральная экспертная оценка
приоритетности вариантов проекта определяется как сумма.
Данная методика может применяться как для предварительного
отбора наиболее перспективных вариантов осуществления проекта, так
и для предварительного определения осуществимости проекта. В первом
случае для дальнейшего рассмотрения остаются альтернативы,
получившие наивысшие результаты, во втором – полученная интегральная
экспертная оценка проекта сравнивается с определенным заранее
29
Наименование проекта
«ограничением снизу». Если полученное экспертным путем значение выше
установленного предела, проект признается осуществимым.
В таблице 2.1 представлена оценочная информация по
гипотетическим проектам. По столбцам представлены критерии для
оценки проектов и их значимость, а по строкам – значения для каждого из
анализируемых проектов. Ячейки таблицы заполняются исходя из опроса
руководителей предприятия (минимальное значение оценки – 0,
максимальное – 10).
Таблица 2.1
Оценочная информация по гипотетическому проекту
Значим.
Проект
1
Проект
2
…
Проект
N
Уменьша- ROI
ет дефект
более чем
на 1%

Остается в
рамках
основных
компетенций
Соответствует
стратегии
Срочность
Увеличивает
объем
продаж на
15%
2
1
3
6
2
4
2,5
4
1
2
3
5
45
3
7
5
5
3
7
77,5
4
6
3
4
3
6
63
Если в результате предварительной оценки был сделан вывод
о целесообразности реализации проекта, то необходимо определить состав
сведений, которые потребуются для разработки проекта, включая:
детальный маркетинг, инженерно-геологические изыскания, оценку
окружающей среды и местных источников сырья, политическую
обстановку в регионе, стране, социокультурную характеристику
населения.
Полученные на этапе формирования идеи проекта результаты
оформляют в виде так называемого резюме проекта – аналитической
записки, излагающей суть проекта по следующим аспектам:
• цель проекта;
• основные особенности и альтернативы проекта;
• организационные, финансовые, политические и другие проблемы,
которые нужно в дальнейшем учитывать;
• необходимые мероприятия по разработке проекта. Принято
считать, что идея проекта определена, если:
– сформулированы основные варианты и альтернативы проекта;
– выявлены основные проблемы, влияющие на судьбу проекта;
30
– выбор вариантов подкреплен приблизительной оценкой затрат
и результатов;
– есть основания полагать, что проект получит необходимое
финансирование;
• создана конкретная программа разработки проекта. Основные
критерии приемлемости идеи проекта:
– технологическая осуществимость;
– долгосрочная жизнеспособность;
– экономическая эффективность;
– политическая, социальная и экономическая приемлемость;
– организационно-административная обеспеченность.
Применительно к сложившейся в Украине практике разработка
концепции проекта (исследование инвестиционных возможностей)
состоит из следующих стадий:
• изучение прогнозов экономического и социального развития
региона осуществления проекта;
• формирование инвестиционного замысла инвестора и изучение
условий для его осуществления;
• предпроектное обоснование инвестиций в строительство, анализ
альтернативных вариантов и выбор проекта;
• подготовка декларации о намерениях;
• разработка предварительного плана проекта;
• выбор и согласование места размещения объекта, экологическое
обоснование проекта и его экспертиза;
• предварительное инвестиционное решение и задание на
разработку ТЭО инвестиций.
В процессе подготовки замысла инвестора анализируют:
• природные ресурсы,
• спрос на продукцию (услуги) проекта, импорт,
• воздействие окружающей среды,
• кооперацию со смежниками,
• возможность расширения и модернизации существующих
производств;
• общий инвестиционный климат;
• качество и стоимость продукции (услуг);
• экспортные возможности;
• возможные территории под застройку.
В ходе этих исследований, как правило, не рассматриваются
количественные оценки будущих затрат.
Замысел инвестора реализуется в форме Декларации о намерениях,
а также заданиях (исходных данных) на разработку предпроектных
обоснований инвестиций. Эти документы подготавливаются, помимо
31
заказчика (инвестора), консультантами в области управления проектами,
а также экспертами по специальным вопросам.
Декларация о намерениях содержит следующие сведения [22, c.
107]:
• инвестор (заказчик) и его адрес;
• местоположение объекта, характеристика объекта;
• обоснование необходимости намечаемой деятельности;
• потребность в ресурсах при строительстве и эксплуатации;
• перечень основных сооружений и их строительные характеристики;
• транспортное обеспечение;
• возможное влияние на окружающую среду;
• источники финансирования;
• сроки намечаемого строительства.
Примерный состав декларации о намерениях:
1. Инвестор (заказчик) – адрес.
2. Местоположение (район, пункт) намечаемого к строительству
предприятия сооружения.
3. Наименование предприятия, его технические и технологические
данные, объем производства промышленной продукции (оказания услуг)
в стоимостном выражении в целом и по основным видам в натуральном
выражении, срок строительства и ввода объекта в эксплуатацию.
4.Обоснование
социально-экономической
необходимости
намечаемой деятельности.
5.Примерная численность рабочих и служащих, источники
удовлетворения потребности в рабочей силе.
6.Потребность
предприятия
в
сырье
и
материалах
(в соответствующих единицах).
7. Потребность предприятия в водных ресурсах (объем, количество,
источник водообеспечения).
8. Потребность предприятия в энергоресурсах (электроэнергия,
тепло, пар, топливо), источник снабжения.
9. Транспортное обеспечение.
10.Обеспечение работников и их семей объектами жилищнокоммунального и социально-бытового назначения.
11. Потребность предприятия в земельных ресурсах.
12. Водоотведение стоков. Методы очистки, качество сточных вод,
условия сброса, использование существующих или строительство новых
очистных сооружений.
13. Возможное влияние предприятия, сооружения на окружающую
среду:
• виды воздействия на компоненты природной среды (типы
нарушений, наименование и количество ингредиентов-загрязнителей);
32
• возможность аварийных ситуаций (вероятность, масштаб,
продолжительность воздействия);
• отходы производства (виды, объемы, токсичность), способы
утилизации.
14. Источники финансирования намечаемой деятельности,
учредители,
пайщики,
финансовые
институты,
правительство,
коммерческие банки, кредиты поставщиков.
15. Использование готовой продукции (распределение).
Материалы
обоснований
направляются
на
заключение
в соответствующий орган исполнительной власти для оформления Акта
выбора земельного участка.
Утвержденные (одобренные) обоснования могут использоваться
заказчиком для:
• проведения дальнейших исследований, опросов общественного
мнения и референдумов о возможности сооружения объекта;
• разработки бизнес-плана;
• переговоров с органами исполнительной власти о предоставлении
ему субсидий, налоговых и иных льгот.
В общем случае в состав обоснований включают:
• исходные данные;
• мощность предприятия, номенклатуру продукции;
• основные технологические решения;
• обеспечение предприятия ресурсами;
• место размещения предприятия;
• основные строительные решения;
• оценку воздействия на окружающую среду;
• кадры и социальное развитие;
• эффективность инвестиций;
• выводы и предложения.
Этот этап выполняется под руководством заказчика (инвестора)
проектной организацией или специализированной консалтинговой
фирмой. Результат – оценка жизнеспособности вариантов проекта, выводы
по материалам обоснования и документы для принятия предварительного
инвестиционного решения.
Для оценки жизнеспособности проекта сравнивают варианты
проекта с точки зрения их стоимости, сроков реализации и прибыльности.
В результате такой оценки инвестор (заказчик) должен быть уверен, что на
продукцию, являющуюся результатом проекта, в течение всего
жизненного цикла будет стабильный спрос, достаточный для назначения
такой цены, которая обеспечивала бы покрытие расходов на эксплуатацию
и
обслуживание
объектов
проекта,
выплату
задолженностей
и удовлетворительную окупаемость капиталовложений.
33
Эта задача решается в рамках Обоснования инвестиций
и выполняется группой заказчика или независимой консультационной
фирмой.
Оценка жизнеспособности проекта призвана ответить на
следующие вопросы:
• возможность обеспечить требуемую динамику инвестиций;
• способность проекта генерировать потоки доходов, достаточные
для компенсации его инвесторам вложенных ими ресурсов и взятого на
себя риска.
В качестве базы сравнения как при наличии ряда альтернативных
вариантов, так и единственного варианта принимается так называемая
ситуация «без проекта». Это означает, что в случае проекта реконструкции
предприятия мы должны сравнивать показатели проекта с показателями
действующего предприятия, а при намерении строить новое предприятие –
с ситуацией «без строительства нового предприятия».
Эта работа обычно проводится в два этапа:
1. Из альтернативных вариантов проекта выбирается наиболее
жизнеспособный.
2. Для выбранного варианта проекта подбираются методы
финансирования и структура инвестиций, обеспечивающие максимальную
жизнеспособность проекта.
Концепцию проекта приходится разрабатывать тогда, когда команда
проекта еще не сформирована. Кроме того, не всякий заказчик (инвестор)
решится поручить ее разработку независимой фирме. Поэтому обычно эту
функцию выполняет специально создаваемая заказчиком группа,
состоящая из:
• специалистов по маркетингу. Их задача – ответить на вопрос,
сколько и по какой цене можно продать продукции проекта;
•производственников,
оценивающих
вероятную
стоимость
продукции и требования к сырью;
• финансистов, оценивающих затраты на проект и определяющих
источники и размеры финансирования;
• специалистов, собирающих информацию об окружении проекта,
законодательных и нормативных актах имеющую существенное значение
для конкретного проекта.
Рассмотрим задачи, стоящие перед группой, занятой разработкой
концепции проекта:
• сбор информации, на основе которой будет приниматься решение –
осуществлять проект или нет;
• анализ предложений на основе информации, полученной на
предыдущем этапе. Для этого обычно создают (или используют)
несложную экспертную систему, позволяющую проанализировать
34
альтернативные идеи проекта и исключить из дальнейшего рассмотрения
заведомо неприемлемые варианты;
• подготовка рекомендаций по принятию решения заказчиком
проекта. Обычно на этой стадии оставляют для дальнейшего рассмотрения
2–3 варианта.
На протяжении всего периода работы группы заказчик проекта
проводит обсуждение хода выработки концепции проекта с членами
группы, а также, при необходимости – с внешними экспертамиконсультантами.
2.
Выбор
проекта
на
и количественных показателей
основе
качественных
В ходе деятельности постоянно возникают ситуации, когда для
принятия обоснованного решения нет достаточного количества времени
или не хватает информации. В связи с этим приходится оценивать
предлагаемые к реализации проекты исключительно на субъективной
основе. Чаще всего в данном случае оценка строится на основе
применения метода сравнительной классификации. Разрабатываются
перечень качественных критериев для оценки, определяется значимость
каждого из них и на основе наличия данного свойства у каждого из
проектов и их значимости осуществляется выбор.
Количественная оценка проекта производится на основе анализа
доходности проекта, объема необходимых инвестиционных ресурсов,
периода окупаемости и уровня риска.
Коммерческая эффективность проекта определяется соотношением
финансовых затрат и результатов, обеспечивающих требуемую норму
доходности.
Коммерческая эффективность может рассчитываться как для проекта
в целом, так и для отдельных участников с учетом их вкладов. В качестве
эффекта на i-том шаге выступает поток реальных денег.
При осуществлении проекта выделяется три вида деятельности:
инвестиционная, операционная, финансовая. При осуществлении каждого
вида деятельности происходит приток и отток денежных средств.
Поток реальных денег – разность между притоком и оттоком
денежных средств от инвестиционной и операционной деятельности
в каждом периоде осуществления проекта [22].
Сальдо реальных денег – разность между притоком и оттоком
денежных средств от всех трех видов деятельности на каждом шаге
расчетов [22].
Любой проект должен быть рассмотрен со следующих позиций:
технической, коммерческой, финансовой, экологической, организаци35
онной, социальной, экономической.
Этот перечень отражает в какой-то степени последовательность
выполнения специальных видов анализа (разумеется, это не означает
возможности совмещения во времени работ по их выполнению).
Для финансового и экономического видов существуют формальные
методы анализа. Остальные виды анализа выполняются, в основном,
неформальными методами, сущность которых описана ниже.
В рамках технического анализа инвестиционных проектов
изучают [26]:
• технико-технологические альтернативы;
• варианты местоположения;
• размер (масштаб, объем) проекта;
• сроки реализации проекта в целом и его фаз;
• доступность и достаточность источников сырья, рабочей силы
и других потребных ресурсов;
• емкость рынка для продукции проекта;
• затраты на проект с учетом непредвиденных факторов;
• график проекта.
Эти задачи решаются (с возрастающей точностью) на стадиях
предынвестиционных исследований (краткое ТЭО), ТЭО и разработки
рабочей документации.
В процессе поэтапно проводимого технического анализа
уточняются смета и бюджет проекта. При этом уточняются физические
и ценовые факторы, которые приводят к непредвиденным расходам.
Следует заметить, что в ряде стран делаются попытки установить уровни
этих непредвиденных расходов. Так, в США этот уровень колеблется от
5% — для простых, стандартных проектов до 15% – для сложных,
уникальных проектов.
Задача коммерческого анализа – оценить проект с точки зрения
конечных потребителей продукции или услуг, предлагаемых проектом
[26]. В самом общем виде решаемые при этом задачи можно свести к трем:
• маркетинг;
• источники и условия получения ресурсов;
• условия производства и сбыта.
В результате коммерческого анализа надлежит ответить на такие
вопросы, как:
• где будет продаваться продукция?
•имеет ли рынок достаточную емкость, чтобы поглотить всю
выпускаемую продукцию без влияния на ее цену?
•если вероятно подобное влияние на цену, то каково оно?
• останется ли проект жизнеспособным с финансовой точки зрения
при новой цене?
36
• какую долю общей емкости рынка может обеспечить
предлагаемый проект?
• предназначена ли выпускаемая продукция для местного
потребления или идет на экспорт?
• какие финансовые мероприятия потребуются для продвижения
продукции на рынок и какие резервы надлежит предусмотреть в проекте
для финансирования маркетинга?
• способны ли существующие методы поставок гарантировать
своевременность поставок и устранить перебои?
• практикуются ли конкурсные торги для установления
справедливых цен?
• кто разрабатывает спецификации на необходимые закупки?
Коммерческий анализ является ключевым для проектов в условиях
перестройки экономики.
Экологический анализ занимает особое место в проектном
анализе, так как взаимоотношения между деятельностью человека
и окружающей средой недостаточно изучены и, что самое главное,
несовершенные с этой точки зрения решения приводят к необратимым
изменениям в окружающей среде [26].
Задачей экологического анализа инвестиционного проекта является
установление потенциального ущерба окружающей среде, наносимого
проектом как в инвестиционный, так и в постинвестиционный период,
а также определение мер, необходимых для смягчения или
предотвращения этого эффекта. Иначе говоря, следует находить такие
средства достижения целей проекта, которые неуменьшают «емкость»
экосистемы.
Поэтому в план проекта должны включаться соответствующие
руководящие стандарты, а также меры обеспечения соблюдения этих
стандартов. По данным Всемирного банка, расходы на необходимые меры
по защите окружающей среды составляют не более 3% общих затрат на
проект. Существенно больших (до 10%) затрат требуют те проекты,
которые после завершения их разработки нуждаются во включении
защитных мер.
Проведение стандартного анализа экономической эффективности
экологических проектов часто не представляется возможным, так как
экологические затраты и результаты нередко очень трудно рассчитать.
В этих случаях прибегают к качественному анализу. Тем не менее,
качественный анализ, как и количественный, должен показать разницу
между ситуациями «с проектом» и «без проекта».
Цель организационного анализа – оценить организационную,
правовую, политическую и административную обстановку, в рамках
которой проект должен реализовываться и эксплуатироваться, а также
37
выработать необходимые рекомендации в части [26]:
 менеджмента;
 организационной структуры;
 планирования;
 комплектования и обучения персонала;
 финансовой деятельности;
 координации деятельности;
 общей политики.
Следует подчеркнуть особую роль этого вида анализа для
сегодняшней Украине, когда процесс перестройки экономики неизбежно
влечет за собой изменение (отмирание) старых и зарождение новых
структур – естественно, с новыми функциями.
Основными задачами организационного анализа являются:
• определение задач участников проекта применительно
к действующему законодательству и подзаконным актам (инструкциям,
регламентам и пр.);
• оценка сильных и слабых сторон участников проекта с точки
зрения материально-технической базы, квалификации, структур,
финансового положения;
• оценка возможного влияния законов, политики и инструкций на
судьбу проекта – особенно в части защиты окружающей среды, заработной
платы, цен, государственной поддержки, внешнеэкономических связей;
• разработки мер по устранению слабых сторон участников проекта,
выявленных в процессе анализа, а также снижению отрицательного
воздействия окружения проекта (законы, политика, инструкции);
• разработка предложений по совершенствованию вышеупомянутых
организационных факторов, влияющих на эффективность проекта.
Целью социального анализа является определение пригодности
вариантов плана проекта для его пользователей. Результаты социального
анализа должны обеспечить возможность стратегии взаимодействия между
проектом и его пользователями, которая имела поддержку населения
и способствовала достижению целей проекта [26].
Социальный анализ сосредотачивает внимание на четырех
основных областях:
• социокультурные и демографические характеристики населения,
затрагиваемого проектом (количественные характеристики и социальная
структура);
• организация населения в районе действия проекта, включая
структуру семьи, наличие рабочей силы, доступ к контролю за ресурсами;
• приемлемость проекта для местной культуры;
• стратегия обеспечения необходимых обязательств от групп
населения и организаций, пользующихся результатами проекта.
38
Следует отметить, что социальный анализ – дело даже более
сложное, чем финансовый или экономический анализ – прежде всего, из-за
затруднительности применения формальных методов и отсутствия
стандартных методик и процедур. Вместе с тем необходимо понимать, что
успешное его проведение способствует улучшению плана проекта, а также
эффективности проекта в целом.
Социальные результаты в большинстве случаев поддаются
стоимостной оценке и включаются в состав общих результатов проекта
в рамках определения экономической эффективности.
Основными видами социальных результатов проекта, подлежащих
отражению в расчетах эффективности, являются:
• изменение количества рабочих мест в регионе;
• улучшение жилищных и культурно-бытовых условий работников;
• изменение условий труда работников;
• изменение структуры производственного персонала;
• изменение надежности снабжения населения отдельными видами
товаров;
• изменение уровня здоровья работников и населения;
• экономия свободного времени населения.
Заметим, что предусматриваемые проектом мероприятия по
созданию работникам нормальных условий труда и отдыха, обеспечению
их продуктами питания, жилой площадью и объектами социальной
инфраструктуры являются обязательными условиями его реализации
и какой-либо самостоятельной оценке в составе результатов проекта не
подлежат.
Для оценки социальных результатов проекта разработаны
специальные показатели, приведенные в работе В. В. Ковалева
«Финансовый анализ»[14].
3. Технико-экономическое обоснование инвестиций
ТЭО
инвестиций
является
основным
документом,
обосновывающим целесообразность и эффективность вложения
инвестиций в рассматриваемый проект. В ТЭО детализируются
и уточняются решения, принятые на стадии предпроектных обоснований
инвестиций – технологические, объемно-планировочные, конструктивные,
природоохранные; достоверно оценивается экологическая, санитарноэпидемиологическая и эксплуатационная безопасность проекта, а также
его экономическая эффективность и социальные последствия.
В качестве возможных источников финансирования капитальных
вложений в объекты могут рассматриваться:
39
• ассигнования из государственных бюджетных фондов;
• собственные финансовые ресурсы и внутрихозяйственные резервы
инвестора;
• заемные и привлеченные финансовые средства заказчиков;
• денежные средства, централизуемые объединениями (союзами)
предприятий;
• иностранные инвестиции.
Технико-экономические обоснования инвестиций – это средство
подготовки решений о целесообразности капитальных вложений,
направляемых на создание и воспроизводство основных фондов
предприятия.
ТЭО инвестиций является обязательным документом в случае, если
финансирование
капитальных
вложений
в
основные
фонды
соответствующих предприятий осуществляется полностью или на
долевых началах из государственного бюджета и ее внебюджетных
фондов, централизованных фондов министерств и ведомств, а также
собственных финансовых ресурсов государственных предприятий.
Решение о необходимости разработки ТЭО для обоснования
целесообразности инвестиций за счет других источников финансирования
принимается самостоятельно инвестором (заказчиком). Информация,
содержащаяся в ТЭО инвестиций, используется заказчиком (инвестором):
• для проведения социологических исследований референдумов
и т.п. о возможности сооружения объекта в заданном районе, а также для
осуществления необходимых согласований и экспертиз намечаемых
проектных решении при предварительном согласовании места размещения
объекта;
• для подтверждения кредитору или организации, обеспечивающей
гарантии по кредитам, финансовой устойчивости и платежеспособности
будущего предприятия в части выполнения им долговых обязательств;
• при переговорах с государственными и местными органами власти
о предоставлении ему налоговых и иных льгот, а также субсидий;
• при подготовке проспектов эмиссии акции.
Разработка ТЭО инвестиций осуществляется юридическими
и физическими лицами (проектировщиками), получившими в
установленном порядке лицензию на выполнение соответствующих видов
проектных работ и на основании договора (контракта) с заказчиком.
Договор и задание на разработку ТЭО инвестиций подготавливаются
заказчиком с привлечением при необходимости проектировщика.
Для выбора предложения со стороны проектировщиков заказчик
проводит конкурс (торги) на разработку ТЭО инвестиций.
Основным правовым документом, регулирующим производственно
хозяйственные и другие взаимоотношения между заказчиком
40
и проектировщиком, является договор (контракт) подряда на выполнение
ТЭО инвестиций.
К договору прилагается задание на разработку ТЭО инвестиций, где
указываются технико-экономические, социальные, экологические и другие
требования, которые, по мнению заказчика (инвестора), должны быть
соблюдены при разработке ТЭО инвестиций.
Стоимость разработки ТЭО инвестиций определяется договором
между заказчиком (инвестором) и проектной организацией. Если
в результате выполненного в ТЭО инвестиций анализа выявлена
нецелесообразность инвестирования средств в строительство намечаемого
объекта, стоимость разработки ТЭО списывается на убытки заказчиков
в установленном порядке.
Материалы ТЭО инвестиций являются собственностью заказчика,
если иные условия не оговорены договором. Они могут быть застрахованы
в порядке предусмотренном законодательством.
Состав и содержание ТЭО инвестиций принимается по взаимному
согласованию заказчика (инвестора) и проектной организации –
генерального проектировщика – и отражаются в договоре. Примерный
состав технико-экономических обоснований инвестиций приведен ниже.
Рекомендуемый состав ТЭО инвестиций [22].
1. Исходные данные и условия, в том числе:
– основание для разработки ТЭО инвестиций;
– цели инвестирования;
– общая характеристика объекта инвестирования данные о состоянии
ресурсов вовлекаемых в хозяйственную деятельность предприятия;
– результаты предварительных оценок и исследований;
– сведения о заказчике инвесторе, возможных подрядчиках
поставщиках, а также проектной организации — исполнителе ТЭО
инвестиции.
2. Рынок и мощность предприятия, номенклатура продукции.
3. Обеспечение предприятия ресурсами.
4. Место размещения предприятия.
5. Основные технические решения.
6. Основные строительные решения.
7. Организация транспортировки крупногабаритного и тяжеловесного оборудования.
8. Оценка воздействия на окружающую среду.
9. Кадры и социальное развитие.
10. График осуществления проекта
11. Экономическая оценка и финансовый анализ.
12. Выводы и предложения.
13. Приложения (документы, согласования, графический материал).
41
При разработке ТЭО инвестиций учитываются данные программ по
развитию экономики Украины, соответствующих территорий и регионов
схем развития и размещения отраслей и производительных сил, целевых,
научных, технических и комплексных программ, схем и проектов
районной
планировки,
генеральных
планов
населенных
мест
и промышленных узлов, проектов детальной планировки и других
материалов. Естественно, учитывают результаты ранее проведенных
предварительных технико-экономических исследований и обоснований.
В ТЭО инвестиций в предприятия (объекты), создание которых не
предусмотрено в схемах развития и размещения соответствующих
отраслей, выбор места их строительства должен производиться на основе
оценки важнейших факторов и природных условий, оказывающих
определяющее влияние на величину инвестиционных и производственных
издержек, наличия сырьевых, топливно-энергетических, трудовых и иных
ресурсов, производственной и социальной инфраструктуры, экологической
обстановки и эксплуатационной безопасности предприятия и других
факторов.
При разработке ТЭО инвестиции необходимо:
• предусматривать для сложных и крупных объектов
альтернативные варианты достижения цели, поставленной заказчиком
(инвестором), в том числе различные варианты (источники)
финансирования инвестиций;
• учитывать налоговую, амортизационную и кредитную политику,
проводимую государством и местными органами власти, требования
законодательства и нормативных актов Украины, регулирующих
инвестиционную деятельность, условия пользования землей и другими
природными ресурсами;
• обеспечивать защиту интересов инвестора с одной стороны
и общенациональных интересов (интересов региона) – с другой;
• при выборе показателей для оценки эффективности инвестиции
отдавать предпочтение дисконтированным показателям, учитывающим
фактор времени;
• установить расчетный период, в пределах которого должны
выполняться экономические расчеты. Как правило, расчетный период
включает период строительства, освоения проектной мощности
эксплуатации предприятия до первой его реконструкции или окончания
срока окупаемости капитальных вложений;
• расчеты и анализ основных экономических и финансовых
показателей осуществлять в специально разработанных унифицированных
таблицах.
На начальном этапе процесса разработки, согласования
и утверждения ТЭО инвестиций заказчик (инвестор,) исходя из своих
42
целей и анализа ситуации с учетом решений, принятых в программах
и схемах размещения производительных сил, подготавливает Декларацию
о намерениях. Декларация направляется в местный орган
государственного самоуправления, обладающий правом изъятия
и предоставления земельных участков.
После получения положительного решения от органа местного
самоуправления по поводу намерений и альтернативных предложений
о размещении площадки (трассы) для строительства объекта заказчик
(инвестор) принимает решение о разработке ТЭО.
Для подготовки исходной информации и материалов, составления
задания на разработку ТЭО, организации и проведения конкурса (тендера)
на их разработку, заказчиком привлекаются на договорных условиях
инжиниринговая, консультативная, маркетинговая фирмы или создается
тендерный комитет.
Состав исходной информации определяется в зависимости от вида
и масштабов планируемой деятельности объекта, количества и видов
используемых ресурсов, вовлекаемых в хозяйственный оборот,
особенностей экологической ситуации и др.
Согласование намеченных решений по строительству объекта
и условий предварительного согласования земельного участка
производится заказчиком или по его поручению проектировщиком
с учетом полученной информации согласно порядка, который приведен
в схеме организации предварительного согласования размещения
земельного участка строительства.
Затраты, связанные с проведением согласования, подготовкой
и передачей документации по предварительному согласованию и отводу
земельного участка, оплачиваются инвестором из собственных средств,
в порядке и размере, определенными органами местного самоуправления.
Решения об утверждении (одобрении) ТЭО инвестиций
принимаются заказчиком (инвестором) с учетом результатов комплексной
экспертизы. Использование изобретений охраняемых патентом,
осуществляется в соответствии с действующим законодательством.
В результате разработки ТЭО определяются технико-экономические
и финансовые показатели, состав которых приведен ниже
Основные технико-экономические и финансовые показатели,
включенные в распорядительный документ об утверждении (одобрении)
ТЭО инвестиций [26]
1. Мощность предприятия (годовой выпуск продукции, пропускная
способность).
2. Стоимость товарной продукции.
3. Общая численность работающих, в том числе рабочих.
43
4. Количество (прирост) рабочих мест.
5. Общая стоимость строительства.
6. Стоимость основных производственных фондов.
7. Продолжительность строительства.
8. Удельные капитальные вложения.
9. Себестоимость основных видов продукции.
10. Балансовая прибыль.
11. Чистая прибыль (доход).
12. Срок окупаемости капитальных вложений.
13. Внутренняя норма рентабельности.
Для объектов жилищно-гражданского строительства вместо ТЭО
обычно разрабатывают эскизный проект
Решение о необходимости разработки эскизного проекта
принимается местными архитектурно-градостроительными органами при
выдаче архитектурно-планировочного задания, как правило, при
расположении проектируемого объекта в зоне охраны и регулирования
памятников истории, культуры, архитектуры, ландшафта и в исторической
застройке, а также, если объект имеет важное градостроительное
и государственное значение.
Эскизный проект разрабатывается по заданию заказчика
генеральным проектировщиком для предварительного согласования
с органами местного самоуправления и государственного самоуправления
и надзора.
В состав эскизного проекта обычно включается [26]:
• общая пояснительная записка;
• архитектурно-строительные решения;
• основные чертежи;
• вопросы гражданской обороны;
• сметная документация;
• решения по инженерному оборудованию.
Порядок согласования, экспертизы и утверждения эскизного
проекта аналогичен принятому для ТЭО инвестиций. Принятию
инвестиционного решения предшествует выбор площадки (земельного
участка) для проекта. От этого выбора в значительной степени зависит
успех всего проекта, поэтому эта процедура традиционно состоит из ряда
этапов:
• формирование критериев, которым площадка должна
соответствовать;
• формирование альтернативных вариантов;
• сравнение вариантов возможных площадок на предмет
соответствия выбранным критериям;
• проведение инженерно-геологических изысканий на лучших из
44
альтернативных вариантах;
• дополнительное изучение вариантов признанных лучшими на
предмет соответствия совокупности критериев;
• окончательный выбор месторасположения площадки. Для этой
цели специалистами разрабатываются специальные карты рейтинга
строительных участков.
Далее приведены основные факторы рейтинга участков:
• инженерно-геологическая приемлемость;
• возможность получить разрешительные документы;
• политическая характеристика региона;
• кадры (наличие, уровень заработной платы, законы о труде);
•налоги (имущественные, на инвестиции, на предпринимательство);
•окружающая среда (законодательство, отношение общественности,
качество воды и др.);
• климатические условия (количество осадков затраты на
отопление, влажность и др.);
• инфраструктура (безопасность, дороги, местные ресурсы);
• транспорт (стоимость, наличие подвижного состава и др.).
После утверждения ТЭО инвестиций (эскизного проекта) и принятия
инвестиционного решения заказчик обращается в орган местного
самоуправления, обладающий правом изъятия и предоставления
земельных участков, с ходатайством об изъятии предварительно
согласованного земельного участка и предоставлении его для
строительства
объекта.
Подготовку
материалов
по
изъятию
и предоставлению земельных участков осуществляют районные
(городские) комитеты по земельной реформе и земельным ресурсам.
Орган местного самоуправления рассматривает указанные
материалы и принимает решение об изъятии (выкупе) земельного участка.
Копия решения о предоставлении земельного участка выдается заказчику.
На этом заканчивается начальная (предынвестиционная) фаза проекта. Ее
результатами являются:
• объемы работ по проекту;
• смета и бюджет проекта;
• площадка (земельный участок);
• график проекта, в т. ч. график поставок ресурсов;
• нормы и стандарты;
• задание на проектирование.
4. Бизнес-план проекта
После того как будут проведены все исследования,
предшествующие принятию инвестиционного решения, разрабатывается
итоговый максимально компактный документ, который позволит
45
предпринимателю не только принять обоснованное решение, но и указать,
что и когда надлежит сделать, чтобы оправдались ожидания относительно
эффективности проекта. Для этого составляется бизнес-план, являющийся
главным инструментом предпринимателя. Заметим, что нередко
разработка бизнес-плана предшествует ТЭО инвестиций, а иногда –
в несложных проектах – и вовсе позволяет обойтись без него.
Бизнес-план описывает основные аспекты будущего проекта,
анализирует все проблемы, с которыми проект может столкнуться, а также
определяет способы их решения. Бизнес-план отвечает на вопрос: «Стоит
ли вообще вкладывать деньги в проект и принесет ли он доходы, которые
окупят все затраты?».
Бизнес-план позволяет оценить и обосновать реализацию проекта
в условиях конкуренции.
При составлении бизнес-плана необходимо ответить на такие
вопросы, как: «Так ли уж хороша сама идея? На кого рассчитан новый
продукт или услуга? Найдет ли этот продукт или услуга своего
покупателя? С кем придется конкурировать?» Бизнес-план описывает цели
и задачи, которые необходимо решить предприятию как в ближайшем
будущем, так и на перспективу. В нем содержится оценка текущего
момента, сильных и слабых сторон проекта, анализ рынка и информация
о потребителях продукции или услуг.
Ценность бизнес-плана определяется:
• возможностью определения жизнеспособности проекта в условиях
конкуренции;
• содержанием ориентиров о ходе развития проекта (предприятие);
• служит важным инструментом получения финансовой поддержки
от внешних инвесторов.
При составлении бизнес-плана необходимо оценить возможности и
проблемы, которые могут возникнуть в будущем. Этот процесс называется
определением (или оценкой) общего положения. Имея такую оценку,
приступают к постановке целей и задач. Этот процесс в свою очередь
состоит из двух частей. Во-первых, устанавливается, что будет являться
продукцией проекта (каким бизнесом будет заниматься предприятие), вовторых, определяются главные, количественно обоснованные, цели на
перспективу.
Установление таких целей является наиболее легкой задачей.
Решив ее, необходимо определить пути достижения этих целей. Для этого
необходимо выработать стратегию и составить планы, которые
формируют ядро бизнес-плана. Хорошо составленный бизнес-план, как
правило, является существенным фактором длительного выживания
предприятия и его прибыльности.
Бизнес-план помогает решить вопросы финансирования, то есть он
46
может стать средством привлечения капитала, необходимого для
осуществления проекта (развития предприятия). При составлении бизнесплана необходимо представить, какие препятствия могут возникнуть на
пути к успеху.
Таким образом, бизнес-план дает возможность понять общее
состояние дел на данный момент; ясно представить тот уровень, которого
может достичь проект (предприятие), планировать процесс перехода от
одного состояния в другое.
Бизнес-план должен быть достаточно подробным, чтобы,
ознакомившись с ним, потенциальные инвесторы смогли получить полное
представление о предполагаемом проекте и понять его цели. Кроме того,
работа над бизнес-планом помогает и самому предпринимателю лучше все
обдумать и взвесить. Поэтому чтобы получить надежный бизнес-план,
придется потратить много сил и времени.
Состав бизнес-плана и степень его детализации зависят от размеров
будущего проекта и сферы, к которой он относится.
Таким образом, состав и детализация бизнес-плана зависят от
характера создаваемого предприятия – относится ли оно к сфере услуг или
к производственной сфере. Если предприятие производственное, то на
состав и детализацию бизнес-плана повлияют вид товара и будет ли этот
товар выпускаться для потребителей или для производителей.
Состав бизнес-плана также зависит от размера предполагаемого
рынка сбыта, наличия конкурентов и перспектив роста создаваемого
предприятия.
Примерный состав бизнес-плана [26]:
1. Вводная часть:
• название и адрес фирмы;
• учредители;
• суть и цель проекта;
• стоимость проекта;
• потребность в финансах;
• ссылка на секретность.
2. Анализ положения дел в отрасли:
• текущая ситуация и тенденции развития отрасли;
• направление и задачи деятельности проекта.
3. Сущность предлагаемого проекта:
• продукция (услуги или работы);
• технология;
• лицензии;
• патентные права.
4. Анализ рынка:
• потенциальные потребители продукции;
47
• потенциальные конкуренты;
• размер рынка и его рост;
• оценочная доля на рынке.
5. План маркетинга:
• цены;
• ценовая политика;
• каналы сбыта;
• реклама;
• прогноз новой продукции.
6. Производственный план:
• производственный процесс;
• производственные помещения;
• оборудование;
• источники поставки сырья, материалов, оборудования и рабочих
кадров;
• субподрядчики.
7. Организационный план:
• форма собственности;
• сведения о партнерах, владельцах предприятия;
• сведения о руководящем составе;
• организационная структура.
8. Степень риска:
• слабые стороны предприятия;
• вероятность появления новых технологий;
• альтернативные стратегии.
9. Финансовый план:
• план доходов и расходов;
• план денежных поступлений и выплат;
• балансовый план;
• точка безубыточности.
10. Приложения:
• копии контрактов, лицензии и т.п.;
• копии документов, из которых взяты исходные данные;
• прейскуранты поставщиков.
Перед тем, как составлять бизнес-план, необходимо оценить спрос
на товар (работы или услуги), который предлагается производить.
Необходимо понять, что и кому будет продаваться и почему люди будут
это покупать. Надо помнить, что люди покупают не просто продукт или
услугу, они покупают совокупность определенных преимуществ, разрешая
свои проблемы. Эта совокупность преимуществ включает в себя четыре
элемента (специалисты по маркетингу называют их маркетинговым
комплексом): характеристики самого продукта, его цену, поощрение
48
спроса на данный продукт и место его реализации.
Суть центральной идеи теории маркетинга состоит в том, что рынок
включает в себя довольно обособленные подразделения или сегменты.
Каждый сегмент предъявляет специфические требования к продукции или
услугам. Если предприятие приведет свою продукцию или услуги в
соответствие с этими требованиями и сделает это лучше, чем конкуренты,
то оно сможет увеличить долю своего участия на рынке и, следовательно,
увеличить прибыльность Важным обстоятельством при этом будет
определение покупателей, их запросов и того как на них выйти, довести до
них свою продукцию. Без хорошего понимания запросов покупателей
(клиентов) нельзя оценить сильные и слабые стороны продукции или
услуг.
Контрольные вопросы ко второй теме
1. Что подразумевается под выбором проекта? Какие
анализируются факторы?
2. Какие шаги включает в себя процесс выбора проекта?
3. Какие ограничения могут быть при выборе проекта?
4. Охарактеризуйте структуру концепции проекта?
5. Какие качественные методы по выбору проекта Вы знаете?
Продемонстрируйте их применение на примере.
6. Какие количественные методы по выбору проекта Вы знаете?
Продемонстрируйте их применение на примере.
7. Какова структура ТЭО? Всегда ли необходимо разрабатывать
данный документ?
8. Зачем необходимо разрабатывать бизнес-план? Изменяется ли его
структура в соответствии с типом проекта?
9. Можно ли осуществлять выбор проекта только лишь по ROI?
Когда?
Упражнения ко второй теме
1. В группе из 3–5 человек предложить к реализации ряд проектов
и выбрать оптимальный.
2. В группе из 3–5 человек разработать концепцию выбранного
проекта.
3. В группе из 3–5 человек сформировать перечень факторов
и признаков их характеризующих, влияющих на эффективность
реализации проекта.
49
4. В группе из 3–5 человек провести предварительный анализ
осуществимости различных вариантов реализации данного проекта
с использованием экспертных методов. Если для проекта все варианты
реализации представляются неэффективными, то возвратиться к п. 1.
5. В группе из 3–5 человек сформировать систему ограничений для
данного проекта.
6. В группе из 3–5 человек осуществить технико-экономическое
обоснование проекта.
7. На основе проведенных в пп.1–6 исследований произвести
окончательный выбор проекта из перечня, предложенного каждой группой
из 3–5 человек.
50
Тема 3. Cтруктуризация проекта
1. Сущность структуризации.
2. Методы структуризации проектов.
1. Сущность структуризации
Для повышения эффективности управления проектом необходимо
определить взаимосвязи между его структурными подразделениями,
детализировать перечень ресурсов, необходимых для реализации проекта;
уточнить перечень необходимых работ, определить ответственных за их
выполнение. Все перечисленные виды работ осуществляются в процессе
структуризации проекта, то есть разбиения его на составные части
(подсистемы).
Структура проекта представляет собой «дерево» ориентированных
на продукт компонентов, представленных оборудованием, работами,
услугами и информацией, полученными в результате реализации проекта
[23].
Для всех проектов, осуществляемых во время крупных реформ,
можно выделить общие сферы изменений, определяющие главное
содержание проектов. К ним относятся:
– изменение отношений собственности: разгосударствление
предприятий и организаций, корпоратизация и приватизация;
– изменение рынка, структуры платежеспособного спроса;
– изменение организационных форм;
– изменение форм реализации программ и проектов,
соответствующих принятым формам собственности;
– выработка концепций развития системы; определение целей,
перспективных продуктов и услуг, видов деятельности, ее экономической
политики и развития;
– изменение производственной системы на основе изучения рынка,
стратегии развития, оценки возможностей, изменения производственной
структуры, технологий и т. д.
Главная задача – определить вещественные компоненты проекта.
Это напоминает задачу разбивки книги на главы, земельной площади – на
участки, компьютерной программы — на модули. Такая разбивка должна
учитывать все конечные продукты проекта. Это – то, что называют
подпродуктовой структурой.
В процессе структуризации должны учитываться и этапы
жизненного цикла проекта (структура процесса), такие как планирование
и другие, а также работа структурных подразделений, например,
юридического отдела (организационная структура).
51
Проект может включать в себя ряд подпроектов, представляющих
собой «серию взаимосвязанных мероприятий, относительно независимых
от остальной части проекта». Например, в рамках проекта по изданию
новой книги, при наличии соответствующих требований оформительские
работы могут выполняться в качестве подпроекта независимой компанией.
Юридические вопросы, связанные с защитой прав автора, могут быть
выделены в отдельный подпроект.
Искусство разбивки проекта состоит в умелом соединении трех
различных структур – процесса, продукта и организации – в единую
структуру проекта.
Процесс структуризации проекта может быть представлен в виде
следующей последовательности действий [26]:
 определение проекта: должны быть полностью и четко
определены характер, цели и содержание проекта, а также все конечные
продукты проекта с их точными характеристиками. В данной ситуации
очень полезно использовать иерархию целей, показывающую полную цепь
конечных результатов и/или средств их достижения;
 уровень детализации: необходимо обдумать различные уровни
детализации планов и количество уровней элементов в структуре разбивки
проекта;
 структура процесса: должна быть подготовлена схема
жизненного цикла проекта;
 организационная структура: организационная схема проекта
должна охватывать все группы или отдельные лица, которые будут
работать на проект, включая лиц, заинтересованных в проекте из внешнего
окружения;
 структура продукта: это схема разбивки по подсистемам или
компонентам, включая машины или оборудование, программное
и информационное обеспечение, услуги, а также, если это важно,
географическое расположения;
 план бухгалтерских счетов в организации: система кодов,
применяемых при структурировании проекта; должна основываться на
существующем в организации плане бухгалтерских счетов или на
возможности его корректировки;
 структура разбивки проекта: четыре вышеперечисленных
пункта объединяются в единую структуру проекта;
 генеральный сводный план проекта: может быть в дальнейшем
детализирован в процессе поиска критического пути. В ходе реализации
проекта сводный план может использоваться для докладов высшему
руководству;
 матрица распределения ответственности - в результате анализа
взаимоотношений между элементами структуры проекта и организацией
52
строится матрица, где элементы структуры проекта становятся строками,
а элементы схемы организации компании - столбцами (или наоборот).
В ячейках матрицы уровни ответственности тех или иных действующих
лиц обозначают при помощи различных условных обозначений или кодов;
 рабочий план бухгалтерских счетов: при необходимости
следует проработать систему субсчетов, «стыкующихся» с планом счетов;
 рабочий сетевой график: реализация первых 10 шагов позволяет
разработать детализированный график, включающий по каждой из работ
временные и ресурсные оценки;
 система наряд-заданий: вытекает из предварительной структуры
и матрицы. На этом этапе задания должны быть абсолютно конкретны во
времени и ресурсах;
 система отчетности и контроля: разрабатывается система
документации для последующей отчетности и определяются контрольные
точки реализации.
2. Методы структуризации проектов
Для структуризации проекта используют ряд специальных моделей:
• дерево целей;
• дерево решений;
• дерево работ;
• организационную структуру исполнителей;
• матрицу ответственности;
• сетевую модель;
• структуру потребляемых ресурсов;
• структуру затрат.
При этом методы структуризации проекта принципиально сводятся
к двум [21, 22, 26]:
• «сверху-вниз» – определяются общие задачи, на основе которых
далее осуществляется детализация уровней проекта;
• «снизу-вверх» – определяются частные задачи, а затем происходит
их обобщение.
Дерево целей – это графы, схемы, показывающие, как генеральная
цель проекта разбивается на подцели следующего уровня и т. д. (дерево –
это связанный граф, выражающий соподчинение и взаимосвязи элементов.
В данном случае такими элементами являются цели и подцели).
Представление целей начинается с верхнего уровня, дальше они
последовательно разукрупняются. При этом основным правилом
разукрупнения целей является полнота: каждая цель верхнего уровня
должна быть представлена исчерпывающим образом в виде подцелей
следующего уровня.
53
Пример формирования дерева целей представлен на рис. 3.1.
Осуществить
реконструкцию завода
Реконструировать
цех А
Демонтировать
оборудование
. . .
Подготовить
помещения к
монтажу нового
оборудования
Реконструировать
цех N
Осуществить
монтаж нового
оборудования
Запуск
нового
оборудования
Рис. 3.1. Пример формирования дерева целей
Дерево решений – граф, схема, отражающие структуру задачи
оптимизации многошагового процесса [23]. Ветви дерева отображают
различные события, которые могут иметь место, а узлы (вершины) – точки,
в которых возникает необходимость выбора. Причем узлы различны:
в одних выбор осуществляет сам проект-менеджер из некоторого набора
альтернатив, в других – выбор от него не зависит. В таких случаях проектменеджер может осуществлять оценку вероятности того или иного ее
«решения». Пример формирования дерева решений представлен на рис.
3.2.
Дерево работ (WBS – Work Breakdown Structure) – иерархическая
структура, отражающая последовательность декомпозиции проекта на
подпроекты, пакеты работ различного уровня, пакеты детальных работ
[23]. Дерево работ является основой для формирования системы
управления проекта, то есть предоставляет полную информацию для
дальнейшей оптимизации последовательности выполнения работ, их
анализа и контроля, назначения ответственных за выполнение тех или
иных работ.
Нижний уровень дерева соответствует пакетам работ. Это
последние элементы подразделов, за которые ответственны подрядчик или
соответствующий отдел организации-заказчика. Пакет работ не следует
отделять от других работ проекта, но связи этого пакета с остальной
частью проекта должны быть четкими. Эти связи не следует усложнять
настолько, чтобы затруднялась координация.
Пакет работ является также самостоятельной финансовой единицей,
54
Утверждение плана
реконструкции завода
Утверждение команды
проекта
Проектная
организация
Утверждение
подрядчиков
Строительная
организация
Утверждение
необходимого
ресурсного
обеспечения
Информационное
обеспечение
Материально-техническое
обеспечение
Принятие решения
о запуске
в эксплуатацию
Рис. 3.2. Пример формирования дерева решений
должен иметь отдельную смету, бюджет и отчет о расходах. Вычленение
пакетов работ представляет большое удобство при разработке сетевого
графика проекта. Намного легче планировать отдельные пакеты и затем
формировать сетевой график проектов из фрагментов, нежели
разрабатывать сетевой график в целом без дерева работ проекта.
На
основе
WBS
формируется
структурная
схема
административного управления проектом. Таким образом, разделение
проекта на пакеты работ удовлетворяет двум задачам: планирования
и оперативного управления. Поэтому одновременно с WBS необходимо
развивать организационно-административное дерево и увязывать его
структурные единицы с пакетами работ.
55
Декомпозиция работ может осуществляться по:
– компонентам товара, услуги и т. д., получаемым в результате
реализации проекта;
– процессным или функциональным элементам деятельности
организации, реализующей проект;
– этапам жизненного цикла проекта и т. д.
Зачастую на практике используются комбинированные структуры,
построенные с использованием нескольких оснований декомпозиции.
Для обеспечения эффективного управления проектом при
разработке плана необходимо:
– учесть в плане все разделы, этапы и работы проекта;
– учесть в плане все организации, участвующие в проекте;
– обеспечить действенность управления путем распределения
ответственности.
Первое требование может быть удовлетворено разбивкой проекта
на пакеты работ с помощью WBS. Для выполнения последних двух
требований необходимо определить, какая организация ответственна за
каждый пакет или уровень дерева работ, то есть необходимо четко
определить уровни и объемы ответственности в организационной
структуре.
Пример формирования дерева работ представлен на рис. 3.3.
Организационная структура проекта (OBS – Organisation
Breakdown Structure) и матрица ответственности являются основой для
создания команды проекта.
В схеме организационной структуры руководитель проекта
находится на верхнем уровне, а на более низких уровнях последовательно
располагаются отделы или организации функционального управления
работами. Эти уровни иногда соответствуют уровням WBS. Например,
отдел маркетинга будет ответственным за пакет работ «Маркетинговые
исследования».
Цель OBS состоит в указании не только исполнителей работ для
каждого пакета, но и в определении отделов, организаций, ответственных
за выполнение соответствующих работ.
На практике связь между пакетами работ и элементами
организационной структуры достаточно размыта, но вместе с тем должны
быть четко оговорены права и обязанности участников проекта.
Матрица ответственности связывает пакеты работ с организациямиисполнителями на основе WBS и OBS. В матрице определяются основные
исполнители по пакетам работ. Элементами матрицы являются коды видов
деятельности или стоимость работ. Количество видов ответственности
может быть различным в зависимости от содержания проекта. На рис. 3.4.
представлен пример формирования матрицы ответственности.
56
Реконструкция завода
Анализ состояния
цеха А
Анализ состояния
цеха N
Разработка
проекта
реконструкции
Разработка
проекта
реконструкции
. . .
Оценка
экспертной
комиссии
Оценка
экспертной
комиссии
Осуществление
проекта
реконструкции
Осуществление
проекта
реконструкции
Приемка
реконструированного цеха А
Приемка
реконструированного цеха А
Обучение
персонала
Обучение
персонала
Запуск
в эксплуатацию
Запуск
в эксплуатацию
Рис. 3.3. Пример структуризации работ проекта по реконструкции
завода
57
Цели
План
проекта
Потенциальные
ресурсы
Руководитель
проекта
План по
вехам
Объем работ
Сетевой
график
OBS
Календарный
план
Матрица
ответственности
Работа
WBS
Определение
целевой
аудитории
Разработка
анкеты
Согласование
Утверждение
Тиражирование
Анкетирование
Анализ
А
О
В С D
П
О
О
О
Бюджет
П
П
О П
О
П П П
Рис. 3.4. Пример формирования матрицы ответственности [22, c. 438]
58
На основе проделанных шагов строится так называемая матрица
распределения ответственности. Матрица приписывает каждому пакету
работ конкретных исполнителей.
Искусство декомпозиции состоит в умелом согласовании структур
проекта, к которым относятся организационная структура, структура
статей затрат (ABS – Account Breakdown Structure), структура ресурсов
(RBS – Resource Breakdown Structure) и другие.
Сетевые модели. По мере продвижения работы над проектом
создаются деревья WBS и OBS, то есть выделяются пакеты работ
с назначенными для них исполнителями, что дает возможность
подготавливать сетевой график узловых событий. Наконец, становится
возможным разработать детальные сетевые графики, соответствующие
узловым событиям и целям. Поскольку эти сетевые графики представляют
не проект в целом, а его отдельные пакеты работ, они называются
сетевыми блоками или подсетями. Если работа по нескольким
взаимозависимым пакетам осуществляется одновременно, причем для
каждого из них требуется разработать отдельное расписание, то каждый
пакет представляется отдельной подсетью.
Подсеть может составлять часть сетевого графика либо быть
автономной. Расчленение сетевого графика на подсети позволяет
персоналу, ответственному за проект, концентрироваться на своих
собственных работах. Каждый руководитель на своем уровне может вести
работу независимо от других в соответствии со своей подсетью, что
освобождает его от необходимости иметь дело с полным сетевым
графиком. Для руководства разделение проекта на подсети обеспечивает
возможность эффективного контроля. Оно может в целях экономии
времени уделять больше внимания управлению наиболее важными
(критическими) подсетями, вместо того чтобы постоянно контролировать
весь сетевой график. Таким образом, структура, выявленная при создании
WBS, OBS и сетевого графика узловых событий, сохраняется и при
разработке подсетей. Важное значение при разработке подсети имеет
планирование операций в пределах совокупности узловых событий.
Структура потребляемых ресурсов. Для анализа средств, которые
необходимы для достижения целей и подцелей проекта, осуществляется
структуризация ресурсов различных типов. Иерархически построенный
граф фиксирует необходимые на каждом уровне ресурсы для реализации
проекта. Например, на первом уровне определяются материальнотехнические, трудовые и финансовые ресурсы. Затем материальнотехнические ресурсы дифференцируются на строительные материалы,
машины, оборудование. Строительные материалы – на складируемые и не
складируемые и т. д.
59
Контрольные вопросы к третьей теме
1. Что такое структуризация? Для чего она необходима?
2. Что включает в себя процесс структуризации?
3. Что такое дерево целей? Кто его разрабатывает? Каково
назначение?
4. Что такое дерево решений? Кто его разрабатывает? Каково
назначение?
5. Что такое дерево работ? Кто его разрабатывает? Каково
назначение?
6. Как взаимосвязана структура работ и организационная
структура?
7. Какая информация отображается в матрице ответственности?
Упражнения к третьей теме
1. Сформируйте дерево целей для проекта, выбранного в п. 7 второй
темы.
2. Сформируйте дерево решений для проекта, выбранного в п. 7
второй темы.
3. Сформируйте дерево работ для проекта, выбранного в п. 7 второй
темы.
4. Разработайте организационную структуру для выбранного
проекта.
5. Разработайте затратную структуру проекта.
6. Сформируйте интегрированную схему рабочей, затратной
и организационной структур проекта.
7. Разработайте матрицу ответственности для проекта.
8. Разработайте календарный план реализации проекта.
60
Тема 4. Планирование ресурсов и бюджета
1. Цели, назначение и виды планов.
2. Сетевые модели комплекса работ.
2.1. Метод критического пути.
2.2. Метод оценки и проверки программ.
3. Календарные планы. Потребность в ресурсах.
4. Взаимосвязь сметного и календарного планирования.
5. Порядок планирования затрат и бюджета.
1. Цели, назначение и виды планов
Одной из основных функций менеджмента является планирование.
Основная цель планирования – интеграция всех участников проекта для
выполнения комплекса работ, обеспечивающих достижение конечных
результатов проекта.
Планирование представляет набор действий, предусматривающих
определение целей и параметров взаимодействия между работами
и организациями-участниками, распределение ресурсов и выбор других
организационных,
технологических
и
экономических
решений,
обеспечивающих достижение поставленных в проекте целей [23].
Традиционно сложилась следующая система планов. На
предынвестиционной стадии в составе так называемого обоснования
инвестиций и технико-экономического обоснования – укрупненный
(предварительный) план реализации проекта, включая потребности
в основных видах ресурсов.
В методологии управления проектами сформирована следующая
система планов. Проект имеет четыре фундаментальных уровня
управления [22, 27]:
– концептуальный;
– стратегический;
– тактический, включающий текущий и оперативный.
Для каждого уровня должен быть разработан соответствующий план.
На концептуальном уровне определяются цели, задачи проекта,
рассматриваются альтернативные варианты действий по достижению
намеченных результатов с оценкой негативных и позитивных аспектов
каждого варианта, устанавливаются концептуальные направления
реализации проекта, включая описание предметной области, укрупненной
структуры работ и логики их развития, основные этапы, предварительную
оценку продолжительности, стоимости и потребности ресурсов.
Стратегический план определяет:
– целевые этапы и основные вехи, характеризующиеся сроками
61
ввода объектов, производственных мощностей, объемами выпуска
продукции;
– этапы проекта, характеризующиеся сроками завершения
комплексов работ, сроками поставки продукции (оборудования), сроками
подготовки фронта работ,
– кооперацию организаций исполнителей;
– потребности в материальных, технических и финансовых ресурсах
с распределением по годам, кварталам.
Основное назначение плана на этом уровне показать, как
промежуточные этапы реализации логически выстраиваются по
направлению к конечным целям проекта. Стратегический план
устанавливает
стабильное
внешнее
и
внутреннее
окружение,
фиксированные цели для проектной команды и обеспечивает общее
видение проекта.
Проект-менеджер увязывает отдельные вехи в единой стратегии
проекта с инвестором и знакомит с этим планом проектную команду.
Также на этом уровне фокусируется внимание на промежуточных этапах,
которые помогают распределить работу по подразделениям команды. Они
знают, что должны выполнить свой этап к определенной дате для того,
чтобы обеспечить дальнейшее выполнение проекта.
На тактическом уровне:
– текущий план: уточняет сроки выполнения комплексов работ,
потребность в ресурсах, устанавливает четкие границы между участками
работ, за выполнение которых отвечают различные организацииисполнители, в разрезе года и квартала;
– оперативный план: детализирует задания участникам на месяц,
неделю, сутки по комплексам работ.
Планы могут детализироваться по функциям управления.
Функциональный план разрабатывается на каждый комплекс работ или на
комплекс работ, выполняемых одной организацией.
Также следует различать планы по степени охвата работ проекта [8]:
– сводный, комплексный, главный (на все работы проекта),
– детальный (частный) по организациям-участникам по видам работ.
Типы календарных планов выбираются в зависимости от целей
планирования, особенностей проекта и организации управления.
Основные этапы процесса планирования включают:
– цели, задачи и основные технико-экономические показатели
проекта, продолжительность и ресурсы, спецификацию выполняемых
работ и этапов проекта;
– структуризацию проекта, организационно-технологические
решения;
– сетевые модели пакетов;
62
– оценку реализуемости, оптимизацию по срокам и критериям
качества использования ресурсов и другим критериям;
– потребности в ресурсах;
– документы по пакету планов;
– утверждение планов и бюджета;
– доведение плановых заданий до исполнителей;
– подготовку и утверждение отчетной документации для контроля
планов.
На рис. 4.1. представлены основные и вспомогательные процессы
планирования.
ОСНОВНЫЕ ПРОЦЕССЫ
Планирование
содержания
Определение
показателей
содержания
Определение
последовательности
работ
Определение
перечня работ
Оценка
продолжительности
работ
Планирование
ресурсов
Составление
сметы
Разработка
расписания
Формирование бюджета
Разработка
проекта
ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЕ ПРОЦЕССЫ
Планирование Планирование
коммуникакачества
ций
Организационное
планирование
Идентификация риска
Подбор
кадров
Оценка
риска
Разработка
методов
реагирования на риск
Планирова- Планирование
ние
поставок
предложений
Рис. 4.1. Процессы планирования [22]
63
2. Сетевые модели комплекса работ
Сетевой моделью (сеть, граф сети, PERT-диаграмма) называется
ориентированный граф, используемый для описания зависимостей между
работами и этапами проекта. Сетевые модели целесообразно использовать
только для сложных проектов.
Сетевая диаграмма отображает сетевую модель в графическом виде
как множество вершин, соответствующих работам, связанных линиями,
представляющими взаимосвязи между работами. Этот граф называется
сетью типа «вершина–работа» или диаграммой предшествованияследования, является наиболее распространенным представлением сети
(см. рис. 4.2.).
Определение требований
системы
Проектирование системы
Подготовка
чертежей
системного
контроллера
Рассмотрение
и утверждение
системного
контроллера
Подготовка чертежей
для оборудования
контроля температуры
Рассмотрение
и утверждение оборудования контроля
температур
Утверждение
проекта системы
Подготовка
площадки
Рис. 4.2. Фрагмент сети «вершина-работа» [22]
Существует другой тип сетевой диаграммы, называемый сетью типа
«вершина–событие», который на практике используется реже
(см. рис. 4.3.). При данном подходе работа представляется в виде линии
между двумя событиями (узлами графа), которые, в свою очередь,
64
отображают начало и конец данной работы. PERT-диаграммы являются
примерами такого типа диаграмм.
2
Работа А
Работа В
Работа С
Работа Д
3
1
4
Рис. 4.3. Фрагмент сети «вершина–событие» [22]
Сетевая диаграмма не является блок-схемой в том смысле, в котором
это средство используется для моделирования деловых процессов.
Принципиальным отличием от блок-схемы является то, что сетевая
диаграмма отображает только логические зависимости между работами,
а не входы, процессы и выходы, а также не допускает повторяющихся
циклов или так называемых петель (см. рис. 4.4.).
2
Работа А
Работа В
петля
Работа С
1
Рис. 4.4. Пример петли в сетевой модели [22]
65
3
Существуют следующие типы сетей:
– вершины-события;
– вершины-работы;
– смешанные сети.
Все виды сетевых моделей обеспечивают вычисление раннего
и позднего начала и окончания, резервов времени для каждой работы
проекта, в предположении, что заданы продолжительности работ
и логические зависимости между ними.
Основная цель применения методов сетевого планирования –
сокращение до минимума продолжительности проекта. Основываются на
разработанных практически одновременно и независимо: методе
критического пути МКП (CPM – Critical Path Method) и методе оценки
и пересмотра планов ПЕРТ (PERT – Program Evaluation and Review
Technique).
2.1. Метод критического пути
Критический путь – максимальный по продолжительности полный
путь в сети [23]. Информация о работах критического пути позволяет
руководителю проекта отслеживать время выполнения проекта. Метод
критического пути позволяет рассчитать возможные календарные графики
выполнения комплекса работ на основе описания логической структуры
сети и оценок продолжительности выполнения каждой работы, определить
критический путь для проекта в целом.
Полный резерв времени – это разность между датами позднего
и раннего окончаний (начал) работы [23]. Установленный резерв времени
позволяет руководителю определить возможный срок задержки
выполнения текущих работ без продления всего периода реализации
проекта.
Процедура расчета параметров сетевого графика [21].
Операции в сетевом графике располагаются в соответствии
с порядком следования работ. Оценка продолжительности операции
производится на основе затрат времени, которое требуется для решения
всех задач, составляющих набор работ операции. Руководитель проекта
может осуществлять как прямой, так и обратный анализ параметров
сетевого графика.
В процессе прямого анализа определяют раннее начало операции
(ES), раннее окончание (EF), период реализации проекта (TE).
В процессе обратного анализа определяют самые поздние сроки
начала операции (LS), поздние сроки завершения операции (LF),
критический путь (CP), резерв времени (SL).
66
В таблице представлена исходная информация для формирования
сетевого графика.
Таблица 4.1
Исходная информация для формирования сетевого графика
Операция
Описание
A
Утверждение пакета
работ
Формирование
учебного плана
Формирование штата
преподавателей
Формирование списка
студентов
Одобрение
руководства
Ожидание начала
работ
B
C
D
E
F
Предшествующая
операция
Нет
Время
операции
5
А
15
В
30
В
50
С, D
10
Е
10
На рис.4.5. представлен сетевой график.
0
А
5
Утверждение
пакета работ
5
70
5
В
20
20
С
50
Формирование штата
преподавателей
Формирование
учебного плана
Е
80
Одобрение
руководства
10
30
15
20
70
D
Формирование
списка
студентов
F
80
Ожидание
начала работ
10
Рис. 4.5. Сетевой график
Отличительные
особенности
представлены в таблице 4.2.
67
метода
«Вершины–события»
Таблица 4.2
Отличительные особенности метода «Вершины–события»[22]
Преимущества
Недостатки
1. Путь упрощен благодаря схеме- Использование
фактических
нумерации операция / событие
операций увеличивает потребность
в данных
2. Легче начертить график, если 2. Сосредоточение внимания на
зависимости интенсивны
событиях может отвлечь от
операций.
Задержка
операций
может вызвать задержку событий
и проектов
3. Ключевые события можно легко
определить
Отличительные
особенности
представлены в таблице 4.3.
метода
«Вершины-работы»
Таблица 4.3
Отличительные особенности метода «Вершины–работы» [22]
Преимущества
Недостатки
1. Не используются фиктивные 1. Трудно определить путь по
операции
номеру операции. Если график не
прилагается, то в компьютерных
распечатках должны быть указаны
предшествующие и последующие
шаги для каждой операции
2. Не используются события
2. Изображение и понимание сети
3. Легче начертить, если нет затрудняется по мере увеличения
интенсивной зависимости между масштабов графика
операциями
4. Значение операций понятно
менеджерам первого уровня
5. Прослеживание пути упрощается
за счет схемы-нумерации операция
/ событие
Выбор метода построения сетевого графика зависит от того, какое
значение имеют для данного проекта преимущества и недостатки каждого
из них.
68
2.2. Метод оценки и проверки программ
Метод оценки и проверки программ был разработан в 1958 году
Особым отделом Военно-морского флота и консалтинговой фирмой Booze,
Allen and Hamilton для разработки проекта создания подводной лодки
«Поларис» с целью решения проблемы неопределенности в расчетах
времени выполнения работ [2]. Количество подрядчиков было более 3300.
Данный метод практически полностью совпадает с методом
критического пути, за исключением того, что здесь время выполнения
каждой операции имеет определенные пределы, которые устанавливаются
исходя из статистического распределения.
PERT использует три оценки для расчета времени каждой операции:
оптимистическую, наиболее вероятную и пессимистическую [21, 22].
Средневзвешенное время операции рассчитывается по следующей
формуле:
t 
e
a  4m  b
6
,
(4.1)
где te – средневзвешенное время операции;
a – оптимистическое время операции (1 шанс из 100, что при
нормальных условиях операция будет закончена раньше срока);
b – пессимистическое время операции (1 шанс из 100, что при
нормальных условиях операция будет закончена позже срока);
m – наиболее вероятное время операции.
Отклонение в оценках времени операции определяется на основе
расчета стандартного отклонения для операции (формула 4.2) и для
проекта (формула 4.3).
ba
 te 
6 ,
T e 
(4.2)
2

 te ,
(4.3)
где Te – продолжительность проекта, то есть сумма всех средних
показателей времени, отведенных на выполнение операций, находящихся
на критическом пути.
Вероятность выполнения проекта в указанные сроки рассчитывается
как:
69
Z
Ts  TE

2
te
,
(4.4)
где Ts – продолжительность работы по графику.
3. Календарные планы. Потребность в ресурсах.
Важное значение в процессе планирования проекта имеет
календарный метод планирования, то есть составление и корректировка
расписания, в котором работы, выполненные различными организациями,
увязываются во времени между собой и с возможностями их обеспечения
различными видами материально-технических и трудовых ресурсов. При
увязке должно быть обеспечено соблюдение заданных ограничений (сроки
пакетов работ, макеты ресурсов), оптимальное распределение ресурсов.
Методы расчета сетевых моделей позволяют вычислять только
ранние и поздние даты. Базовые и текущие плановые даты необходимо
выбирать с учетом других факторов. Существует три варианта выбора [22]:
– календарный план по ранним началам (жестко слева), используется
для стимулирования исполнителей проекта;
– календарный план по поздним окончаниям (жестко справа),
используется для представления выполнения проекта в лучшем свете для
потребителей;
– календарный план между ними: делается для сглаживания
потребляемых ресурсов или для показа заказчику наиболее вероятного
исхода.
Продолжительность
–
это
время
выполнения
работы.
В детерминированных планах продолжительность работы считается
неизменной. В действительности она зависит от внешних факторов
и является случайной величиной, задается законом распределения.
Критический путь это путь в сетевой модели, продолжительность
которого равна критической.
Работы, лежащие на критическом пути, называются критическими
работами. Как правило, критические работы составляют небольшую часть
всех работ сети, но именно они определяют продолжительность
выполнения комплекса работ в целом.
Существуют также работы с очень маленькими резервами времени.
Метод критического пути является основным математическим
средством для вычисления ранних и поздних начал и окончаний работ
и резервов времени.
Календарный план можно более наглядно представить в виде
линейных диаграмм.
70
Календарный план, полученный в результате расчета сетевой
модели, проверяется, уточняется, при необходимости детализируется,
и когда есть полная уверенность, что в план включены все работы, имеется
информация о наличных и требуемых ресурсах, переходят к анализу
реализуемости. Различают четыре типа оценок реализуемости:
интегральная оценка надежности, ресурсная, экономическая и финансовая.
Анализ ресурсной реализуемости проекта осуществляется в две
стадии. На первой – анализируется наличие ресурсов по всем работам. На
второй – проводится сглаживание эпюры использования рабочей силы, что
обеспечивает меньшую стоимость и более эффективную работу.
После построения оптимального плана можно подготовить
расписание использования трудовых ресурсов и материалов, для случая,
когда проект должен обеспечиваться собственным персоналом,
а определенные материалы должны поставляться заказчиком.
В процессе календарного планирования необходимо:
– определить ресурсы, требующихся для выполнения проекта
и распределить их во времени (денежных средств, строительных
материалов, технологического оборудования, средств вычислительной
и организационной техники, энергетических ресурсов, трудовых ресурсов,
машин, механизмов, транспортных средств, производственных площадей);
– оптимизировать суммарные графики потребности в ресурсах,
определить поставщиков ресурсов по проекту;
– учесть факторы, влияющие на обеспеченность проекта ресурсами;
– сформировать графики поставки ресурсов.
Координация и контроль работ по проекту осуществляется на базе
иерархического комплекса календарных планов, в которых на верхнем
уровне отображены сроки и последовательность достижения конечных
целей проекта, на среднем – установлены сроки окончания и стоимость
работ субподрядных организаций, а на нижнем – определены конкретные
исполнители и графики выполнения отдельных элементов работ.
Каждый последующий уровень иерархии добавляет более
детальные элементы, связанные с более общей работой, расположенной на
уровень выше. Это обеспечивает корректность суммирования стоимостей
вывода объединенных календарных графиков и обобщения информации
о работах при переходе с одного уровня на другой.
Одним из первых известных приемов описания последовательности
работ по поиску являются графики Ганта, которые отражают временные
оценки сроков выполнения элементов и задач, легко воспринимаются
и достаточно просто рисуются. На рисунке 4.6 представлен образец
графика Ганта [22].
На графике по вертикали идет перечень необходимых по проекту
работ, а горизонтальные полосы, нарисованные вдоль линии времени
71
показывают их длительность. Буквы во второй колонке указывают
планировщику то, что другие работы должны быть завершены прежде, чем
начнется данная работа.
Выполнение работ отмечается по мере выполнения проекта путем
затушевывания горизонтальных полос полностью, если работа завершена,
или частично – в соответствии с объемом ее выполнения.
Графики расписаний, аналогичные рассмотренному, используются
в простых проектах, так как наглядно позволяют менеджерам оценивать
состояние каждой работы, чтобы отмечать и устранять возникающие
проблемы, однако неадекватно, отражают взаимосвязи между работами
и ресурсами и плохо поддаются математической обработке.
Наименование
Апрель
работ
a. Строительство
внутренних стен
b. Реконструкция
крыши и крыльца
c. Строительство
a
беседки
d. Заливка бассейна
b
e. Строительство
котельной
f. Установка
контролирующей
системы
g. Установка
воздухоочистительного устройства
h. Проверка и
испытание
Май
Июнь
Июль
Август
Сентябрь
c
е
е
f, g
Рис. 4.6. Образец графика Ганта
4. Взаимосвязь сметного и календарного планирования
Государство регулирует инвестиционную деятельность в сфере
строительства с целью защиты общественных интересов. Одной из
наиболее важных форм государственного регулирования является
обеспечение правового режима инвестиционных проектов строительства.
72
Правовой режим инвестиционных проектов строительства обеспечен
правом порядок создания и применения инвестиционных проектов
строительства, которые включают предпроектные документы и проектносметную документацию.
Согласно Закону Украины «Об инвестиционной деятельности» [2],
инвестиционные проекты строительства подлежат обязательной
государственной экспертизе. Порядок осуществления государственной
экспертизы инвестиционных проектов строительства регулируется
постановлениями Кабинета Министров Украины «Об утверждении
инвестиционных программ и проектов, а также проведении
государственной экспертизы инвестиций», «О порядке утверждения
инвестиционных программ и проектов строительства и проведения
комплексной государственной экспертизы».
Государственная экспертиза инвестиционного проекта строительства
это официальная оценка компетентным органом государства основных
данных инвестиционного проекта строительства и его соответствия
обязательным требованиям. Различают обязательную и необязательную
экспертизу
инвестиционных
проектов.
Порядок
осуществления
обязательной государственной экспертизы определяется законом,
а необязательной инвестором.
Утверждение инвестиционного проекта предусматривает разработку
и подписание предпроектных документов (технико-экономическое
обоснование, технико-экономические расчеты инвестиций и эскизные
проекты) и проектно-сметной документации (проектов, рабочих проектов,
рабочей документации для нового строительства, реконструкции,
реставрации,
капитального
ремонта
строений,
расширения
и переоснащения предприятий). Утверждение инвестиционного проекта
осуществляется инвестором или уполномоченным им органом.
Смета – документ, отражающий обоснование и расчет стоимости
проекта (контракта), обычно на основе объемов работ проекта, требуемых
ресурсов и цен [23]. После согласования с заказчиком смета становится
бюджетом. На основе сметы не только определяется стоимость проекта, но
и организуется контроль и анализ расхода денежных средств на проект.
Основными этапами разработки проектно-сметной документации
являются:
– обоснование инвестиций;
– задание на проектирование;
– конкурс проектных организаций;
– договор подряда с победителем конкурса;
– ТЭО объекта, разделы ТЭО, выполняемые специализированными
организациями;
– выбор площадки, акт выбора площадки;
73
– проектная документация.
Немаловажное значение имеют мероприятия по разработке
проектно-сметной документации:
– организация и проведение торгов;
– задание на проектирование;
– разработка ТЭО объекта;
– согласование и экспертиза ТЭО;
– утверждение ТЭО (эскизного проекта), принятие инвестиционного
решения;
– выдача лицензии на природопользование;
– ходатайство и решение об изъятии (выкупе) участка и условиях его
предоставления;
– рабочая документация;
– ходатайство и разрешение на выполнение работ.
Взаимосвязь календарно-сетевого планирования и разработки
сметной документации представлена на рис. 4.7.
Структура
Календарный график
проекта
Укрупненная
смета
проекта
Данные по
работам
Ограничения
Ограничения
Укрупненный
календарносетевой график
проекта
Ограничения
Объектные
сметы
Уточнение
Детальные календарносетевые графики
подпроектов
Ограничения
Уточнение
Локальные сметы
Рис.
4.7.
Взаимосвязь
календарно-сетевого
и разработки сметной документации [22]
74
планирования
5. Порядок планирования затрат и бюджет
Для определения затрат на осуществление проекта составляется
смета. Она является инструментом управления, который используется
менеджером в процессе реализации проекта. Поэтому смета имеет двойное
значение. Во-первых, это документ, определяющий стоимость проекта, вовторых, это инструмент для контроля и анализа денежных средств на
проект.
На основании сметы определяется объем капитальных вложений,
включающих затраты на строительные работы, приобретение
технологического, энергетического и иного оборудования, приспособлений, инструментов и производственного инвентаря, необходимого для
функционирования предприятия, разработка проектной документации
и т. д.
Правильное определение сметной стоимости имеет весьма важное
значение. От того, насколько точно смета отражает уровень необходимых
затрат, зависит оценка экономичности проекта, планирование капитальных
вложений и финансирование. Смета будет настолько точна, насколько
точно определен комплекс работ и правильность выдвинутых
предложений.
Сметная стоимость проектируемых предприятий, сооружений,
объектов и их частей и видов работ определяется при проектировании
в составе проектов (эскизных проектов) и рабочей документации. Для
этого составляется сводный сметный расчет стоимости строительства,
объектные (разрабатываются на строительство каждого отдельного здания
и сооружения на основе локальных смет на отдельные конструктивные
элементы и виды работ) и локальные (составляются по рабочим чертежам
на каждый вид работ) сметы, локальные ресурсные сметные расчеты
(трудоемкость работ в чел.-час. для определения основной заработной
платы и рабочих, время использования оборудования, расход сырья),
сметы на проектные и изыскательские работы.
Методы определения сметной стоимости [22]:
 базисно-компенсационный – определяется стоимость, исходя из
сметной документации с использованием имеющихся сметных норм;
 ресурсный – калькулирование в текущих (прогнозируемых ценах и
тарифах элементов затрат (ресурсов), необходимых для реализации
проекта;
 ресурсно-индексный – это сочетание ресурсного метода с
системой индексов на ресурсы (материальные, технические и др.).
Индексы – это отношение стоимости продукции, работ или ресурсов в
текущем (прогнозном) периоде к их стоимости в базовом периоде.
Бюджет проекта – это план, выраженный в количественных
75
показателях и отражающий затраты, необходимые для достижения
поставленной цели. В бюджете представлены оценочные результаты
откорректированного календарного плана и стратегии осуществления
проекта.
Задачи бюджетирования [22]:
– обеспечение такой динамики инвестиций, которая позволила бы
выполнить проект в соответствии с временными и финансовыми
ограничениями;
– снижение объема затрат и риска проекта за счет соответствующей
структуры инвестиций и максимальных налоговых льгот.
На различных фазах реализации инвестиционных проектов
формируются определенные виды бюджетов (см. табл. 4.4.).
Таблица 4.4
Классификация бюджетов [6]
Стадии проекта
Концепция проекта
Виды бюджетов
Бюджетные ожидания
Назначение бюджетов
Предварительное
планирование
платежей и потребности в финансах
Обоснование
Предварительный
Обоснование
статей
инвестиций
бюджет
затрат,
обоснование
и
планирование
ТЭО
привлечения и использования финансовых
средств
Тендеры, переговоры Уточненный бюджет
Планирование
расчетов с подрядчиками
и
поставщиками
Разработка рабочей Окончательный бюджет Директивное
документации
ограничение
использования
ресурсов
Реализация проекта
Фактический бюджет
Управление
стоимостью
Сдача в эксплуатацию
Эксплуатация
Завершение проекта
Бюджет может составляться в виде календарных планов-графиков
затрат, матрицы распределения расходов, столбчатых диаграмм затрат,
столбчатых диаграмм кумулятивных затрат, линейных диаграмм,
76
распределенных во времени кумулятивных затрат, круговых диаграмм
структуры расходов.
Контрольные вопросы к четвертой теме
1. Что такое планирование проекта? Какие виды планов
разрабатываются? Для чего?
2. Какие существуют методы сетевого планирования? В чем их
отличие?
3. Какими параметрами характеризуются сетевые графики? Каким
образом они рассчитываются?
4. Прямой и обратный анализ сетевых графиков.
5. Охарактеризуйте процедуру календарного планирования.
6. Правила создания графиков Ганта.
7. Что такое смета? Кем она формируется? Обязательно ли ее
создавать в процессе реализации проекта?
8. Объясните
взаимосвязь
между
календарно-сетевым
планированием и процессом разработки сметной документации.
9. Какие существуют методы формирования сметы? Случаи их
применения.
10. Бюджет проекта, его разновидности и назначение.
Упражнения к четвертой теме
1. Разработайте календарный план реализации проекта,
предложенного в п. 7 второй темы.
2. Группа делится на две части и строит сетевой график реализации
проекта: первая часть – по методу критического пути, вторая – по методу
оценки и проверки программ.
3. Постройте график Ганта для предложенного проекта.
4. Сформируйте предварительный бюджет реализации проекта.
77
Тема 5. Проектное финансирование
1. Выбор проектных фирм.
2. Методы и формы финансирования проекта.
3. Формирование проектного цикла.
4. Характеристика схем проектного финансирования и функции
участников финансового рынка.
1. Выбор проектных фирм.
Одной из главных задач, поставленных перед инициаторами проекта,
является правильный выбор проектных фирм. Его можно осуществлять
следующими способами [22]:
 путем проведения конкурса. В том случае, если договор
предполагается заключать с тем из исполнителей-претендентов, который
предложил наиболее эффективный вариант проектного решения. Вместе
с тем применение данного способа требует значительных средств
и оправдывает себя только в тех случаях, когда речь идет о
проектировании сложного, уникального, значительного по размерам и
стоимости объекта;
 путем проведения тендера (торга). Если договор предполагается
заключать с тем из претендентов, который предложит минимальную цену
выполнения проектных и/или изыскательских работ;
 путем проведения прямых переговоров. Если договор будут
заключаться с тем исполнителем, с которым заказчик по результатам
проведенных переговоров подписал предварительное соглашение
(протокол о намерениях) по поводу подписания в будущем основного
договора при определенных условиях;
 путем проведения конкурентных переговоров, участниками
которых могут быть минимум два претендента. Процедура выбора
заказчиком исполнителя включает несколько этапов:
– ознакомление претендентов, которые приглашаются на торги,
с условиями выполнения заказа и критериями выбора проектной фирмы;
– проведение с каждым из претендентов переговоров по уточнению
условий выполнения заказа, включая его цену;
– подача претендентами-исполнителями конкурсного предложения
по поводу выполнения заказа с учетом всех аспектов проведенных
переговоров;
– определение победителя конкурентных переговоров на основе
анализа, оценки и сопоставления заявок претендентов;
– подписание договора с победителем конкурса.
78
Проектные
работы
осуществляются
в
следующей
последовательности:
– выбор проектировщиков и заключение контрактов по результатам
конкурса;
– планирование проектно-сметных работ и услуг;
– собственно проектирование и согласование проектно-сметной
документации.
Организационные формы проектных фирм весьма разнообразны
и могут быть сведены к следующим типам [22]:
– проектно-строительные фирмы, осуществляющие весь комплекс
работ и услуг по строительству и вводу объектов в эксплуатацию;
– проектные институты, осуществляющие весь комплекс работ по
проектированию
объектов,
включая
все
виды
инженерных
и архитектурных задач. Обычно такие институты специализируются по
отраслевому признаку;
– проектные институты, специализирующиеся по технологическому
признаку;
– вычислительные центры, специализирующиеся на подготовке
проектной документации на магнитных носителях – смет, чертежей,
календарных планов;
– консалтинговые фирмы, оказывающие широкий спектр услуг –
ТЭО, расчеты стоимости проектов, информация, консультации по
специальным вопросам.
Выбор способа взаимодействия заказчика с проектной фирмой
осуществляется исходя из предполагаемого характера дальнейшей работы
(см. табл. 5.1).
2. Методы и формы финансирования проекта
Одной из главных проблем возникающих при реализации проекта,
является организация его финансирования, включающая обеспечение
проекта финансовыми ресурсами в течение всего жизненного цикла
в необходимом объеме и в установленные сроки, а также возможность
дополнительного финансирования в случае возникновения форс-мажорных
обстоятельств.
Процесс финансирования проектов является одним из основных
видов инвестиционной деятельности, характеризующимся определенным
уровнем риска, в зависимости от сути самого проекта.
Финансирование проекта должно обеспечивать решение двух
основных задач:
– обеспечение такой динамики инвестиций, которая позволила бы
выполнять проект в соответствии с временными и финансовыми
79
ограничениями;
– снижение затрат финансовых средств и риска проекта за счет
соответствующей структуры инвестиций, максимальное использование
системы налоговых льгот, гарантий, разнообразных форм участия.
Таблица 5.1
Характеристика способов взаимодействия с проектными
фирмами [22]
Способ взаимодействия
Случаи применения
с проектными фирмами
Путем оказания профессиональных Заказчик прибегает к услугам
услуг по мере необходимости
проектной фирмы на основе
специального
соглашения
без
конкурса
Путем проведения закрытых
Если
проектная
фирма
уже
переговоров
выполняет для заказчика работу, то
в этом случае он поручает ей
подготовить
предложения
по
новому проекту (или подпроекту),
проводит
экспертизу
этих
предложений
и
заключает
дополнительное
соглашение
к контракту – также без конкурса
Путем проведения конкурса
В
этом
случае
возможны
следующие виды коммерческих
соглашений между заказчиком и
подрядчиком:
– оплата по фактическим затратам;
– оплата с верхним ограничением
цены;
– фиксированная цена.
Финансирование проекта включает четыре этапа [5]:
– предварительное изучение жизнеспособности проекта;
– разработку плана реализации проекта;
– организацию финансирования;
– оценку возможных форм финансирования и выбор конкретной
формы;
– определение финансирующих организаций;
– определение структуры источников финансирования;
– контроль выполнения плана и условий финансирования.
80
Существует несколько способов финансирования проекта:
самофинансирование,
акционирование,
финансирование
из
государственных источников, лизинговое финансирование, долговое
финансирование.
Классификация источников финансирования инвестиционных
проектов представлена в таблице 5.2.
Таблица 5.2
Классификация источников финансирования инвестиционных
проектов [6, 22]
Признак
классификации
Отношения
собственности
Виды собственности
Уровни
собственников
Виды источников
Собственные.
Заемные.
Привлеченные.
 Государственные инвестиционные ресурсы
(бюджетные средства и средства внебюджетных
фондов, государственного заимствования, пакеты
акций и т. д.).
 Инвестиционные ресурсы отечественных
юридических и физических лиц.
 Инвестиционные ресурсы иностранных
юридических и физических лиц.
На уровне государства:
 Собственные средства бюджетных
и внебюджетных фондов.
 Привлеченные средства государственной
кредитно-банковской и страховой систем.
 Заёмные средства в виде государственных
международных заимствований, государственных
облигационных, долговых, товарных и прочих
займов.
На уровне предприятия:
 Собственные средства.
 Привлеченные средства.
 Заемные средства.
На уровне инвестиционного проекта:
 Средства бюджетных и внебюджетных
фондов
 Средства отечественных и иностранных
субъектов хозяйствования
81
Основными организационными формами привлечения инвестиций
для финансирования инвестиционных проектов в мировой практике
являются:
Дефицитное финансирование, означающее государственное
заимствование
под
гарантию
государства
с
образованием
государственного долга и последующим распределением инвестиций по
проектам и субъектам инвестиционной деятельности [5, 22]. Государство
гарантирует и осуществляет возврат долга. Различают:
– государственные бюджетные кредиты на возвратной основе;
– ассигнования из бюджета на безвозмездной основе;
– финансирование проектов из государственных международных
заимствований.
Акционерное или корпоративное финансирование, при котором
инвестируется конкретная деятельность отрасли или предприятия, в том
числе:
– участие в уставном капитале предприятия;
– корпоративное финансирование, заключающееся в покупке ценных
бумаг.
Проектное финансирование, при котором инвестируется
непосредственно проект:
– с полным регрессом на заемщика;
– без какого-либо регресса на заемщика;
– с ограниченным регрессом на заемщика.
Регресс – это требование о возмещении предоставленной взаймы
сумме [23].
Проектное финансирование - это один из видов долгового
финансирования, получивший свое развитие за рубежом в последние 10–
15 лет и в настоящее время широко применяемый в США и в Западной
Европе. Отделы проектного финансирования есть во многих банках.
Мировой рынок проектного финансирования определяется
предложениями инвестиционных ресурсов, готовых быть вложенными
в инвестиционные проекты на условиях, определенных формами и
методами проектного финансирования и спроса на эти ресурсы со стороны
заказчиков, потребителей инвестиционных проектов.
Проектное финансирование – предоставление финансовых
ресурсов для реализации инвестиционных проектов в виде кредита без
права регресса, с ограниченным или полным регрессом на заемщика со
стороны кредитора [23]. При проектном финансировании кредитор несет
повышенные риски, выдавая, с точки зрения традиционных банковских
кредитов, необеспеченный или не в полной мере обеспеченный кредит.
Погашение этого кредита осуществляется за счет денежных потоков,
образующихся в ходе эксплуатации объекта инвестиционной
82
деятельности.
Организация финансирования по типу проектного позволяет на
начальной стадии осуществления проекта оценить возможности его
лидеров (учредителей):
– определить потребность проекта в заемных средствах;
– определить прибыль после ввода предприятия в эксплуатацию;
– распределить риск создания и функционирования предприятия
между всеми заинтересованными юридическими и физическими лицами.
Финансирование с полным регрессом на заемщика, то есть
наличие определенных гарантий или требование определенной формы
ограничения ответственности кредиторов проекта [23]. Рискует в основном
заемщик. Наиболее распространенная форма проектного финансирования.
Этой форме отдают предпочтение ввиду быстроты и простоты получения
необходимых средств для финансирования проекта, и, кроме того,
стоимость этой формы финансирования ниже, чем у двух других.
При проектном финансировании без какого-либо регресса на
заемщика кредитор не имеет никаких гарантий от заемщика и принимает
на себя почти все риски, связанные с реализацией проекта [23]. Эта форма
финансирования имеет высокую стоимость для заемщика, так как кредитор
надеется получить соответствующую компенсацию за высокую степень
риска. Таким образом, финансируются проекты, имеющие высокую
прибыльность, характеризующиеся выпуском конкурентоспособной
продукции, использованием прогрессивных технологий и т. д.
Финансирование
с
ограниченным
правом
регресса.
Предусматривает распределение всех рисков по проекту между его
участниками, так чтобы каждый участник нес ответственность за
зависящие от него риски [23]. В этом случае все участники принимают
конкретные коммерческие обязательства и цена финансирования
умеренная. Все участники заинтересованы в эффективной реализации
проекта, так как их прибыль зависит от их деятельности.
Участники проектного финансирования:
– спонсор (организатор) обеспечивает участие необходимых сторон,
ведет переговоры, обсуждает предложения, исследует рынок, берет на себя
ответственность по планированию и организации полного финансового
пакета, выбирает финансовых партнеров;
– подрядчик;
– поставщик оборудования;
– эксплуатирующая организация – управляет проектом после того,
как он введен в эксплуатацию;
– поставщики сырья;
– покупатели;
– независимый эксперт (дает заключение с оценкой реальности
83
сроков и стоимости строительства, возможности и условий эксплуатации
проекта);
– консультант по вопросам страхования анализирует степень
защищенности проекта на основе страхового возмещения;
– советник по юридическим вопросам (подготавливает документы,
все согласования и контракты по проекту);
– консультант по вопросам маркетинга (может быть нанят
кредитором) оценивает надежность показателей проекта;
– финансовый советник оценивает финансовые возможности
участников и проекта в целом;
– кредиторы предоставляют ресурсы для финансирования проекта;
– заемщик осуществляет собственно проект.
3. Формирование проектного цикла
Проектный цикл характеризует длительность реализации проекта.
Вместе с тем длительность проектного цикла с точки зрения различных
участников проекта существенно отличается.
В процессе реализации отдельных фаз проектного цикла заемщик
и кредитор выделяют для себя разные этапы. Поэтому кредитор должен
иметь информацию о проектном цикле заемщика, а заемщик – кредитора,
чтобы минимизировать сбои в процессе реализации проекта и действовать
скоординировано. Кредитор должен знать проектный цикл заемщика для
того, чтобы [22]:
– максимально точно учесть все доходы и расходы, связанные
с реализацией проекта (в каждой фазе и на каждом этапе);
– представлять все риски, связанные с реализацией проекта
(на каждой фазе и на каждом этапе);
– разработать свой график контроля за реализацией проекта
(с указанием временных точек, отделяющих различные фазы и этапы друг
от друга).
В таблице 5.3 представлена характеристика проектного цикла
различными участниками проекта.
Специфика проектного цикла банка-кредитора основывается на
предварительном анализе потока заявок на финансирование проекта.
Таким образом, работа банка по конкретному проекту начинается гораздо
позже, чем у заемщика.
84
Таблица 5.3
Характеристика проектного цикла различными участниками
проекта [22]
Кредитор
Проектный
цикл
начинается
с
момента
получения
от
будущего
заемщика
заявки
на
финансирование
проекта,
а заканчивается моментом,
когда заемщик выполняет свои
платежные обязательства по
кредиту и кредитный договор
прекращает свое действие
Проектный цикл банка
(МБРР):
Отбор проектов.
Подготовка проектов.
Оценка проектов.
Ведение переговоров и
утверждение проекта.
Реализация проекта и
контроль за его ходом, оценка
результатов
реализации
проекта
Заемщик
Проектный цикл имеет более
широкие временные рамки. Именно
у него, как правило, зарождается
концепция проекта (начало проектного
цикла).
Именно
он
доводит
инвестиционный
объект
до
ликвидации
(демонтаж,
продажа,
реконструкция)
Проектный
цикл
компаниизаёмщика:
Предынвестиционные
исследования.
Концепция.
Технико-экономическое
обоснование, инвестиционная фаза,
планирование и проектирование,
торги и закупки,
строительно-монтажные работы,
завершение проекта
4. Характеристика схем проектного финансирования и
функции участников финансового рынка
Исследования в области методов финансирования инвестиционных
проектов позволяют говорить о наличии большого количества схем
проектного финансирования (см. табл. 5.4). К сожалению, в Украине
в настоящее время используются далеко не все механизмы, объясняется
это, прежде всего, несовершенством законодательной базы.
85
Таблица 5.4
Классификация схем проектного финансирования [22, с. 262]
Классификационный
признак
По масштабу
По регрессу
По способам
мобилизации и
источникам ресурсов
По архитектуре
Виды схем
Банковское проектное финансирование.
Корпоративное проектное
финансирование
Без регресса.
С ограниченным регрессом.
С полным регрессом
Осуществляемое за счет:
– средств промышленного предприятия;
– банковских кредитов;
– инвестиций (размещение акций на
первичном рынке, паевые взносы);
– облигационных займов;
– лизинга
Проектное финансирование с
параллельным финансированием, когда
несколько кредитных учреждений выделяют
займы для реализации дорогостоящего
инвестиционного проекта. Выделяются две
фоpмы:
– независимое параллельное
финансирование, когда каждый банк заключает
с заемщиком кредитное соглашение и
финансирует свою часть инвестиционного
проекта (субпроект);
– софинансирование, когда кредиторы
выступают единым пулом (консорциум,
синдикат) и заключается единое кредитное
соглашение
86
Классификационный
признак
По архитектуре
По архитектуре
Продолжение табл. 5.4
Виды схем
Проектное
финансирование
с последовательным финансированием, при
котором крупный банк выступает как
инициатор. После выдачи займа предприятию
банк-инициатор (банк-организатор) передает
свои требования по задолженности другому
кредитору (другим кредиторам), снимая
дебиторскую задолженность со своего баланса.
За
оценку
инвестиционного
проекта,
разработку кредитного договора и выдачу
займа
банк-организатор
получает
комиссионное вознаграждение
Секъютеризация как способ передачи
требований банками-организаторами. Банкорганизатор продаст дебиторские счета по
выданному кредиту траст-компаниям, которые
выпускают под них ценные бумаги. Прибегая
к помощи инвестиционных банков, трасткомпании размешают ценные бумаги среди
инвесторов. Поступающие от заемщика в счет
погашения
задолженности
средства
зачисляются в фонд выкупа ценных бумаг. По
наступлении срока инвесторы предъявляют
к выкупу ценные бумаги
В таблице 5.5 представлен перечень основных функций участников
финансового рынка и характеристика операций, которые ими
осуществляются.
87
Таблица 5.5
Функции участников финансового рынка в процессе
финансирования проекта [22, с. 264-265]
Функция
Вид операций
Предоставление
Срочные
займы/кредиты
–
среднебанковских займов,
и долгосрочные (на срок более одного года) под
кредитов, ссуд для
разные
формы
обеспечения.
Могут
финансирования проекта осуществляться в виде единичного кредита или
серии последовательных кредитов.
Ипотечные кредиты – разновидность
срочных займов; рассчитаны, как правило, на
длительный срок (15 лет и более). Обеспечением
выступает залог недвижимого имущества, причем
в отличие от обычного» срочного кредитования,
право собственности на заложенное имущество
переходит на время кредитования к кредитору
(хотя и остается в пользовании заемщика).
Строительные кредиты – выдаются на
период строительного цикла (как правило, до
2 лет). После окончания строительства кредит
переоформляется в закладную (превращается
в ипотечный кредит). Возможно единоразовое
погашение после завершения строительства –
в случае продажи объекта заемщиком или при
рефинансировании долга по строительному
кредиту другими банками на долгосрочной основе.
Проектные кредиты – разновидность
срочных кредитов; применяются в операциях
проектного
финансирования
и
выдаются
проектным компаниям, не имеющим кредитной
истории
Поддержка лизинговых
Кредитование
лизинговой
компании
операций
(лизингодателя).
Кредитование производителя оборудования
или покупка оборудования у производителя (в том
случае, если банк сам выступает в качестве
лизингодателя)
Поддержка
Авалирование векселей.
коммерческого
Учет векселей.
кредитования проекта
Кредитование поставщиков и подрядчиков
88
Продолжение табл. 5.5
Выдача гарантий
участникам проекта
Банковская гарантия по банковским
кредитам, предоставленным для финансирования
проекта. Авальные и акцептные кредиты
Аккредитивы
резервные
(гарантийные).
Специальные банковские гарантии: тендерная
гарантия по авансам, уплачиваемым подрядчикам
и поставщикам при ввозе подрядчиками
строительной
техники
(гарантия
уплаты
импортной пошлины), гарантия надлежащего
исполнения контракта (поставки; строительномонтажных работ и т. д.)
Расчетно-платежные
Аккредитивные
формы
расчетов.
операции в рамках
Инкассовая форма расчетов. Банковский перевод.
проектной деятельности Обслуживание
участников
проекта
с применением других форм расчетов (по
открытому счету; с использованием векселей
и чеков и др.)
Организация
Организация
синдицированных
совместного
и консорциальных кредитов (банк-организатор).
банковского
Управление
синдицированными
кредитования проекта
и
консорциальными
кредитами
(банкменеджер). Осуществление платежно-расчетных
операций в рамках синдиката/консорциума
(банк – платежный агент)
Финансирование
Участие
в
учреждении
проектной
проекта путем
компании (ПК) и внесение доли в капитал ПК
приобретения паев,
(закрытое размещение акций). Приобретение
акций и облигаций
акций и облигаций на фондовом рынке
(открытое размещение акций)
89
Продолжение табл. 5.5
Услуги
инвестиционного
брокера
Финансовый
консалтинг
Содействие
в проведении
эмиссии
и размещении акций, облигаций и других
ценных
бумаг
с
целью
мобилизации
финансовых ресурсов, необходимых для
реализации проекта (в том случае, если
национальное
законодательство
разрешает
такую
операцию
коммерческому
банку;
в некоторых странах, например США, этим
занимаются специализированные организации –
инвестиционные банки)
Подготовка по заказу компании –
инициатора проекта обоснования (техникоэкономического обоснования) инвестиционного
проекта
или
оценка
подготовленного
обоснования. Подготовка по заказу компании –
инициатора проекта и/или ряда потенциальных
участников
проекта
пакета
финансовых
и других документов, необходимых для начала
реализации
проекта.
Осуществление
финансового мониторинга хода реализации
проекта
(по
заказу
банка-кредитора,
учредителей проектной компании, других
участников проекта)
90
Продолжение табл. 5.5
Мобилизация
Секьюритизация
–
операция
по
финансовых ресурсов
предоставлению крупным и авторитетным
для реализации проекта банкам займа (кредита) компании для
методом
финансирования проекта с последующей
секьюритизации
реализацией
соответствующих
активов
(обязательства заемщика по данному кредиту)
другому кредитору – траст-компании. Трасткомпания под приобретенные активы выпускает
и размещает среди разных инвесторов так
называемые переходные ценные бумаги,
обеспеченные в конечном счете залогами
компании и погашаемые за счет средств,
поступающих от компании по кредитному
договору. Суть данной операции – в улучшении
ликвидности баланса банка. Крупные банки
в данном случае выполняют функцию
инициатора финансирования проекта (что
приносит им доход в виде комиссии за оценку
проекта, разработку условий и предоставление
кредита). Данная операция (cекьюритизация),
помимо
банка-инициатора,
предполагает
наличие еще целого ряда участников:
 траст-компании (покупает у банка
дебиторские счета по кредиту и выпускает под
них переходные ценные бумаги);
 инвестиционного банка (размешает
указанные ценные бумаги);
 страховой компании (осуществляет
страхование выпуска ценных бумаг);
 инвесторов (покупают ценные бумаги,
внося деньги на счет траст-компании; получают
проценты за счет денег, уплачиваемых
компанией банку-инициатору; по истечении
срока кредитного договора происходит выкуп
ценных бумаг траст-компанией у инвесторов)
91
Контрольные вопросы к пятой теме
1. Какие существуют способы выбора проектных фирм и случаи их
применения?
2. Охарактеризуйте типы проектных фирм. Какие из них наиболее
успешно функционируют в Украине? Почему?
3. Охарактеризуйте этапы финансирования проекта.
4. Перечислите достоинства и недостатки различных источников
финансирования.
5. Охарактеризуйте различные формы финансирования проекта.
6. Почему следует различать проектный цикл с позиции кредитора
и с позиции заемщика?
7. Охарактеризуйте схемы проектного финансирования.
8. Перечислите участников финансового рынка и охарактеризуйте
операции, которые они осуществляют.
Упражнения к пятой теме
1. Проанализируйте существующие способы подбора проектных
фирм и оцените целесообразность их применения по временному
и стоимостному критериям.
2. Проанализируйте возможные источники финансирования проекта
и оцените целесообразность их привлечения. Определите их достоинства
и недостатки.
3. Сформируйте систему требований по реализации процесса
финансирования проекта.
4. Разработайте схему финансирования проекта.
92
Тема 6. Организация управления проектами.
1. Структуры управления проектами.
2. Функции участников проекта.
3. Офис проекта.
1. Структуры управления проектами
Проект – категория достаточно специфическая характеризующаяся
определенными свойствами. Одними из них являются уникальность и
ограниченность времени реализации. Проекты реализуются в рамках
какой-либо организации, а значит должны учитывать особенности её
структуры. Организация – «сознательно координируемое социальное
образование с определенными границами, которое функционирует на
постоянной основе для достижения общей цели или целей». Структура
организации отражает фиксированные взаимосвязи, которые существуют
между подразделениями и между работниками. Эффективность
реализации любого проекта во многом зависит от его организационной
структуры, от степени её согласованности со структурой организации
в которой реализуется проект.
Исходя из перечисленных особенностей, можно сформулировать
принципы формирования организационных структур управления
проектами [20, 22]:
– соответствие организационной структуры проекта организации, в
рамках которой реализуется проект;
– соответствие организационной структуры проекта внешнему
окружению;
– соответствие организационной структуры проекта его сути;
– соответствие организационной структуры проекта составу
участников.
Для управления проектами существует два основных принципа
формирования руководящих групп [22]:
– ведущие участники проекта – заказчик и подрядчик (кроме них
могут быть и другие участники) создают свои собственные группы,
которые возглавляют руководители проекта от заказчика и от подрядчика;
– для проекта создается единая группа во главе с руководителем
проекта. В группу входят полномочные представители всех участников
проекта для осуществления функций согласно принятому распределению
зон ответственности.
Существует несколько типов структур, которые широко
используются при управлении проектами: функциональная, матричная
и проектная.
93
В функциональной структуре управление осуществляется
линейным руководителем через группу подчиненных ему функциональных
руководителей, каждый из которых имеет право руководить
подчиненными подразделениями в пределах порученных ему функций.
Функциональная
структура
является
наиболее
широко
распространенной формой организации деятельности и существует в том
или ином объеме практически на всех предприятиях. Данная
организационная структура представляет собой разделение организации на
отдельные элементы, решающие определенные задачи и выполняющие
указанные в учредительных документах обязанности (см. рис. 6.1).
Директор
предприятия
Зам. директора
по
производству
Зам. директора
по финансам
Зам. директора
по маркетингу
Отдел
исследовани
Рис. 6.1. Фрагмент функциональной структуры й
Нач.
цеха 1
Нач.
цеха 2
Бухгалтерия
ПЭО
Аналитический
отдел
Функциональная специализация аппарата управления в рамках этой
структуры значительно повышает его эффективность за счет углубления
профессиональной специализации работников управления. Однако при
этом возникает проблема межфункциональной координации, решение
которой становится возможным лишь на самом высоком уровне
управления. Руководители высшего звена из-за большой нагрузки не
всегда могут осуществлять такую координацию. Поэтому, если этот тип
структуры используется при управлении проектами, то, как правило,
назначается один или несколько координаторов, осуществляющих связь
между функциональными подразделениями.
Роль таких координаторов чаще всего выполняют посредники или
команды. Посредники – это отдельные люди или группы людей, которые
облегчают взаимодействие между подразделениями путем представления
94
одного подразделения в другом. Примером взаимодействия проектной
и материнской структур является наличие представителей проекта –
посредников – в управлении организацией (см. рис. 6.1). Функции
посредников заключаются в лоббировании интересов участников проекта.
В том случае, когда необходимо координировать деятельность более чем
двух подразделений, тогда вместо посредников создаются команды,
которые действуют как самостоятельные организационные единицы
и решают временные задачи. Могут наделяться большими полномочиями
или иметь право только совещательного характера.
Матричная структура может создаваться на базе функциональной,
отношения в которой базируются на прямых вертикальных связях
руководства/подчинения. Для решения конкретных проблем создаются
временные проектные группы, во главе которых стоят руководители
проектов. Эти группы формируют из специалистов соответствующих
функциональных отделов, находящихся на разных уровнях иерархии
управления (см. рис. 6.2).
Руководитель организации
Руководитель
исследований по
реконструкции цеха 1
Руководитель
исследований по
реконструкции цеха 2
Центр
планирования
исследований
НИОКР
Производственный
отдел
Рис. 6.2. Фрагмент матричной структуры
Взаимодействие руководителей проектов с функциональными
отделами осуществляется по горизонтали, и эти связи, накладываясь на
традиционные вертикальные связи руководства/подчинения, образуют
матрицу взаимодействия.
Матричная структура дает возможность гибко маневрировать
людскими ресурсами за счет перераспределения их между проектами, но
при условии сохранения их административной принадлежности
соответствующим функциональным отделам.
95
ПРЕЗИДЕНТ
ПРЕЗИДЕНТКОМПАНИИ
КОМПАНИИ
Руководитель
проекта
Руководитель
проекта
ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ
ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ
Подразделения проекта
Представитель
проекта
Подразделения
проекта
Организационная
структура компании
Организационная структура
проекта
Представитель
проекта
Организационная структура
проекта
Рис. 6.3. Взаимодействие функциональной структуры
с проектными при помощи посредников [22]
96
Таким образом, за все конечные результаты работы по
осуществлению проекта, включая издержки производства, затраченное
время и качество проекта, отвечает руководитель проекта, но
в противоположность руководителям функциональных отделов,
руководитель проекта должен достичь своих целей, не располагая
непосредственной административной властью над членами своей
проектной группы.
Матричные
структуры
могут
быть
нескольких
видов:
функциональные, балансовые (см. рис. 6.4), проектные (см. рис. 6.5)
и контрактные.
Директор
Отдел проектов
Опытноконструкторский отдел
Исследовательская группа
Производственные отделы
Административные отделы
Цех А
ПЭО
Цех В
ОТЗ
Конструкторская группа
Проектный
менеджер А
А
Проектный
менеджер В
В
Проектный
менеджер С
С
А
В
С
А
А
А
А
В
В
В
В
С
С
С
С
Рис. 6.4 Фрагмент балансовой матрицы
Проектная структура является временной организацией, которая
создается для решения конкретной комплексной задачи. В одну команду
включаются квалифицированные работники различных профессий для
достижения определенной цели на основе выделенных ресурсов. После
завершения проекта все члены проектной команды или возвращаются на
свои рабочие места, или участвуют в реализации другого проекта, или
увольняются.
97
Региональный менеджер
Проектный
менеджер А
Опытноконструкторский отдел
Исследовательская группа
Конструкторская группа
ПроизводстЦех А
венные
отделы
Цех А
Административные
отделы
ПЭО
ОТЗ
Проектный
менеджер В
Проектный
менеджер С
А
В
С
А
В
С
А
В
С
А
В
С
А
В
С
А
В
С
Рис. 6.5. Фрагмент проектной матрицы
Контрактная матрица используется в проектах, в которых
принимает участие большое количество организаций-участников.
Полномочия проектного менеджера зависят от формы контрактов.
Поэтому реализовываться контрактная структура может в любой из
базовых матриц.
Полномочия контрактного менеджера определяется такими
факторами, как условия контракта; способности менеджера проекта;
позиция компании, к которой относится менеджер; внедренными
технологиями; составом персонала и особенностями проекта.
Матричные структуры, как и другие организационные структуры,
характеризуются определенными преимуществами и недостатками.
К преимуществам относится возможность интеграции отдельных
исполнителей, подразделений в единую мобильную проектную команду,
что является гибким средством внесения изменений. Создание проектной
команды позволяет аккумулировать потенциал работников из разных
подразделений для достижения цели проекта под руководством его
менеджера, развивать систему взаимодействия, координировать действия,
иметь единую информационную систему, мотивировать участников
98
матричных групп и наделять участников проекта определенной степенью
ответственности. Основным недостатком матричной структуры является
наличие двойного подчинения – менеджеру проекта и руководителю
соответствующего функционального подразделения или организации,
а как следствие – их противостояние. Полномочия менеджера зачастую
неадекватны его ответственности.
Характеристика организационных структур, исходя из состава
участников проекта и механизма их взаимодействия, представлена
в таблице 6.1.
Окончательный выбор вида организационной структуры для
реализации проекта осуществляется исходя из того, насколько хорошо
коррелируют существующая организационная структура, навыки и методы
работы руководителя проекта; целесообразности преобразования
существующей структуры с целью повышения эффективности реализации
проекта.
2. Функции участников проекта
Функции
между
участниками
проекта
распределяются
индивидуально для каждого проекта или для каждого пакета работ
в зависимости от его масштаба. Вместе с тем ряд функций выполняется
отдельными участниками проекта постоянно. В зависимости от вида
организационной структуры осуществлять функции управления проектом
может руководитель проекта, как это предусматривается в схемах
расширенного управления и ускоренного строительства, или сам заказчик
в варианте основной системы (см. тему 1). В этом случае в качестве
руководителя проекта выступает заказчик, а управляющий проектом
входит в состав команды и выполняет функции, предусмотренные
контрактом с заказчиком.
В состав команды входят также подразделения, занимающиеся
контролем и координацией проекта. Члены команды тесно
взаимодействуют друг с другом и получают помощь со стороны других
подразделений фирмы, ведущих делопроизводство, финансовый
и бухгалтерский учет.
Главное лицо в процессе реализации проекта – руководитель
проекта. Его функциями являются:
– оказание консультационной помощи заказчику;
– выбор проектировщиков и подрядчиков;
– организация предпроектных работ и разработка задания на
проектирование;
– подготовка работ для заключения контрактов;
– оформление договоров на поставку материалов;
99
– планирование, составление сетевых графиков и календарных
планов;
– контроль за стоимостью, сроками и качеством строительства;
– ввод объекта в эксплуатацию.
Таблица 6.1
Характеристика организационных структур [22]
Наименование
организационной
структуры
«Выделенная»
организационная
структура (см. рис.6.6)
или адхократическая (от
латинского выражения
ad hos – по случаю)
«Управление
по
проектам» (см. рис.6.7)
Характеристика
Периодичность
взаимодействия проекта
реализации
и организации
проектов
Основные ресурсы, обеспе- Разово
чивающие процесс реализации проекта, находятся
в рамках одной организации.
Высокая степень инте- Постоянно
грации проектной и «мате- реализуются
ринской» структур
один
или
несколько
«Всеобщее управление Организационная структура
проектами» (см. рис. 6.8) проекта и организации
представляют собой единое
целое. Границы между
проектной и «материнской»
структурами практически
стерты
«Двойственная»
В
проекте
участвует Разово
организационная
минимум две равнозначные
структура (см. рис.6.9)
с точки зрения участия
в управлении проектом
организации
100
«Сложные»
организационные
структуры
Продолжение табл. 6.1
В проекте участвует более Разово
двух
организаций,
выполняющих различные
функции по реализации
проекта.
Виды
руководителей:
1. Заказчик.
2. Генеральный подрядчик.
3. Специализированная
управляющая фирма
Окончательный выбор вида организационной структуры для
реализации проекта осуществляется исходя из того, насколько хорошо
коррелируют существующая организационная структура, навыки и методы
работы руководителя проекта; целесообразности преобразования
существующей структуры с целью повышения эффективности реализации
проекта.
101
Директор
предприятия
Руководитель проекта
Сектор
разработок
Опытноконструктор
ский сектор
Организационная
структура проекта
Заместитель директора
по производственным
вопросам
Начальник
цеха А
Заместитель директора
по экономическим
вопросам
Начальник
цеха Б
ПЭО
ОТЗ
Заместитель директора
по качеству
Отдел
технической
докум-ии
Отдел
контроля
Организационная структура “материнской” организации
Рис. 6.6. Схема “выделенной” организационной структуры управления проектом
102
Директор
предприятия
Руководитель проекта
Сектор
разработок
Опытноконструкторский сектор
Организационная
структура проекта
Заместитель директора
по производственным
вопросам
Отдел
испытаний
Опытный
цех
Заместитель директора
по экономическим
вопросам
ПЭО
ОТЗ
Заместитель директора
по качеству
Отдел
технической
докум-ии
Отдел
контроля
Организационная структура “материнской” организации
Рис.6.7. Схема организационной структуры «управления по проектам»
103
Проект 1
Проект 2
Проект3
Рис.6.8. Схема «всеобщего управления проектами»
104
Организационная структура
«материнской» организации 1
Организационная
структура проекта
Организационная структура
«материнской» организации 2
105
Рис. 6.9. Схема «двойственной» организационной структуры управления проектом
Руководитель координирует почти все стороны деятельности по
реализации проекта – от замысла до воплощения. Управляющий проектом
включается в работу уже на предпроектной стадии при техникоэкономическом обосновании проекта, участвует в оценке наиболее
рационального варианта проекта, в выборе подрядчика, организации
финансирования, подписании контракта и на всех последующих этапах,
включая ввод объекта в эксплуатацию. Эффективно организованная
система контроля и тесное взаимодействие с постоянными
и привлеченными членами команды способствуют тому, что руководитель
проекта будет принимать правильные решения.
Обязанности инженера-координатора:
– определяет объем работ и сроки их выполнения;
– устанавливает взаимосвязи между элементами проекта;
– обеспечивает планирование, контролирует соблюдение бюджета
проекта;
– обеспечивает необходимое качество работ и соблюдение всеми
участниками проекта установленных стандартов и требований контракта.
Функции менеджера проекта:
– контролирует соответствие объема выполненных проектных
работ условиям контракта, что позволяет успешно осуществлять
последующие работы по поставке оборудования;
– участвует в составлении календарного плана проектных работ,
определяет дату начала работ с тем, чтобы избежать преждевременного их
выполнения до получения всех необходимых данных;
– подбирает и привлекает к проекту ведущих специалистов
и координирует их деятельность;
– контролирует и ограничивает внесение изменений в проект после
окончания проектных работ;
– проверяет
ход выполнения работ в соответствии с их
последовательностью по приоритетам;
– согласовывает с проектировщиками номенклатуру материалов
и оборудования, используемых в проекте, выдает разрешение на
применение нестандартных материалов.
Группа
управления
строительно-монтажными
работами
ответственна за все виды работ, выполняемые на строительной площадке.
Группа закупок и поставок несет ответственность за все виды
закупок на стадии осуществления проекта, контролирует данные,
полученные от поставщиков, и следит за выполнением контрактов.
Координатор работ по эксплуатации отвечает за организацию
и проведение эксплуатационных испытаний.
Руководитель
финансово-бухгалтерской
группы
несет
ответственность за все расходы по проекту.
106
Административный руководитель контрактов осуществляет
контроль за выполнение контрактов, включая вопросы, связанные
с поставкой материалов и оборудования, оказание услуг, приемкой
выполненных работ, оплатой их и закрытием контрактов.
Менеджер информационной службы несет ответственность за
машинную обработку информации, используемую в процессе управления
проектами, а также в случае необходимости за разработку и создание
новых программных средств.
3. Офис проекта
Возникают идеи, выбираются оптимальные, разрабатываются
проекты, анализируются, формируются наиболее приемлемые планы их
реализации и т. д.
Вместе с тем практически не один проект не может быть реализован
без соответствующего обеспечения. Одним из необходимых компонентов
для реализации проекта является офис.
Офис проекта – специфическая инфраструктура, обеспечивающая
эффективную реализацию проекта (или портфеля проектов) в рамках
системы компьютерных, коммуникационных и информационных
технологий, а также отработанных стандартов осуществления
деятельности и коммуникаций [23].
Основным назначением офиса проекта является координация
деятельности участников проекта при помощи необходимого набора
технических средств. В зависимости от специфики проекта и от его
масштаба изменяется и содержательная сторона понятия «офис проекта».
Можно различать как головной офис проекта, так и его филиалы.
В соответствии с этим изменяется и перечень необходимых
технических средств. Также существует такое понятие как «виртуальный
офис проекта», представляющий собой телекоммуникационную среду,
обеспечивающую возможность работы по единым стандартам.
Виртуальный офис позволяет пользоваться едиными программными
средствами, базами данных и базами знаний, вести единый учет всех работ
по проекту, осуществлять их контроль в комплексе и разрабатывать
соответствующие корректирующие мероприятия.
Исходя из того моно- или мультипроект реализуется, изменяются и
составляющие офиса проекта.
Если реализуется монопроект, то офис, скорее всего, будет
одноуровневым, ориентированным на обеспечение процесса реализации
одного проекта. В том случае, если реализуется мультипроект, то, скорее
всего, возникает потребность в создании многоуровневой системы офисов.
Перечень требований к организации офиса проекта [23]:
107
–
наличие
помещения,
удовлетворяющего
определенным
требованиям;
– наличие единых внутрифирменных стандартов подготовки
и сопровождения проектов;
– наличие необходимого оборудования;
–
наличие
необходимых
информационных
технологий,
обеспечивающих реализацию проекта.
Деятельность по созданию и функционированию офиса проекта
состоит из ряда бизнес-процессов. Бизнес-процесс – совокупность
действий, процедур, составляющих содержание одного завершенного
цикла бизнес-деятельности [23].
Требования к реализации бизнес-процессов:
– информационное обеспечение бизнес-процесса формируется
исходя из оптимизации временных и стоимостных затрат;
– отсутствие дублирования бизнес-операций;
– менеджеры, действующие в рамках одного бизнес-процесса
и находящиеся в разных местах, должны быть связаны средствами
коммуникаций, а в случае расположения в одной географической точке,
локализованы от менеджеров, участвующих в других бизнес-процессах.
Формирование
этапов
проектирования
офиса
проекта
осуществляется исходя из сути уникальных характеристик, присущих
каждому проекту. Наиболее общими этапами проектирования офиса
проекта являются [22]:
1. Проектирование организационной структуры и бизнес-процессов
команды проекта.
2. Выявление требований структуры процессов к техническим
и организационным решениям с точки зрения использования различных
ресурсов.
3. Проектирование территориальной структуры бизнес-процессов
и их оптимизация.
4. Определение пространственно-планировочных решений.
5. Проектирование информационной системы проекта.
6. Проектирование программного обеспечения проекта.
7. Проектирование аппаратного распределения проекта (локальные
и распределенные сети проекта).
8. Проектирование средств и каналов связи.
9. Проектирование интерьера и мебели.
10. Определение потребности в средствах передвижения.
11. Разработка бюджета инвестиций в офис проекта.
12. Разработка бюджета текущих расходов.
108
Контрольные вопросы к шестой теме
1. Каковы основные принципы формирования организационных
структур управления проектами?
2. Каковы основные принципы формирования руководящих групп
управления проектами?
3. Охарактеризуйте функциональную структуру. Перечислите случаи
ее применения. Достоинства и недостатки.
4. Охарактеризуйте матричную структуру и ее разновидности.
Перечислите случаи их применения. Достоинства и недостатки.
5. Охарактеризуйте различные виды организационных структур
исходя из состава участников и механизма их взаимодействия.
6. В каких организационных структурах существуют посредники?
Каковы их функции?
7. Кто участвует в ходе реализации проекта? Каковы их функции?
8. Что включается в понятие «офис проекта»? Какие основные
требования к нему предъявляются?
9. Приведите примеры виртуального офиса. Каким требованиям он
должен удовлетворять?
Упражнения к шестой теме
1. Сформируйте организационную структуру проекта.
2. Определите состав участников проекта.
3. Определите должностные обязанности участников проекта.
4. Определите функции посредников проекта.
5. Определите перечень технических и организационных требований
к проекту.
6. Осуществите планирование территориальной структуры бизнеспроцессов.
7. Осуществите проектирование интерьера и мебели.
8. Определите потребности в средствах передвижения.
9. Разработайте бюджет инвестиций в офис проекта.
10. Разработайте бюджет текущих расходов.
109
Тема 7. Мониторинг и контроль проекта
1. Сущность мониторинга и контроля проекта. Их разновидности.
2. Цель и назначение контроля. Условия его осуществления.
3. Методы контроля.
4. Внешние и внутренние изменения. Технология управления
изменениями.
1. Сущность мониторинга и контроля проекта. Их
разновидности
На осуществление проекта оказывают влияние множество как
внешних, так и внутренних дестабилизирующих факторов. Это приводит
к изменению как стоимостных, так и временных параметров. Поэтому
руководителям не всегда удается своевременно принимать меры по
корректировке хода выполнения работ в связи с изменяющимися
условиями окружающей среды проекта и мотивировать подчиненным
достижение поставленных целей. Для максимально возможного
предупреждения изменений по ходу реализации проекта используют
процедуру его мониторинга контроля.
Мониторинг – непрерывное наблюдение за экономическими
объектами, анализ их деятельности как составная часть управления [22, c.
502].
Контроль – процесс, при помощи которого проект-менеджер
определяет, правильны ли его решения, как осуществляется проект с точки
зрения его рамочных ограничений, не требуются ли корректировки по
каким-либо характеристикам [22, c. 497].
Различают следующие виды мониторинга и контроля [22, 26]:
– предварительный;
– текущий;
– заключительный.
Предварительный мониторинг и контроль осуществляется до
фактического начала работ по реализации проекта и направлен на
соблюдение определенных правил и процедур. Затрагивает ресурсное
обеспечение работ (трудовое, материальное и финансовое).
Текущий мониторинг и контроль осуществляется непосредственно
при реализации проекта. Различают контроль:
– времени (достижение промежуточных целей и объемов работ);
– бюджета (уровень расходования финансовых средств);
– ресурсов (фактические затраты материально-технических
ресурсов);
– качества (уровень качества работ).
Текущий мониторинг и контроль осуществляется в целях
оперативного регулирования реализацией проекта и базируется на
110
сравнении достигнутых результатов с установленными в проекте
стоимостными, временными и ресурсными характеристиками.
Заключительный мониторинг и контроль проводится на стадии
завершения проекта для интегральной оценки реализации проекта в целом.
На его основе обобщается полученный опыт для последующей разработки
и реализации проектов-аналогов, совершенствуются процедурыуправления.
Процедуры мониторинга и контроля должны обеспечить
систематическое и планомерное наблюдение за всеми процессами
реализации проекта, выявить отклонения от целей реализации проекта
с помощью различных критериев и ограничений, которые фиксируются
в календарных планах, бюджетах и т. д.; прогнозировать последствия
сложившейся
ситуации;
обосновать
необходимость
принятия
корректирующего воздействия.
2. Цель и
осуществления
назначение
контроля.
Условия
его
На ход реализации проекта воздействует множество как внешних,
так и внутренних дестабилизирующих факторов. Это приводит
к изменению расчетных параметров (временных и стоимостных).
Руководителям не всегда удается своевременно принимать меры по
корректированию хода выполнения работ в связи с изменяющимися
условиями окружающей среды проекта и мотивировать подчиненных на
достижение поставленных целей.
В этих условиях одним из важных средств реализации поставленных
целей является контроль хода реализации проекта. Контроль – это процесс,
при помощи которого проект-менеджер определяет, правильны ли его
решения, как осуществляется проект (по времени, стоимости, ресурсам), не
требуется ли корректировки.
Задачи контроля заключаются в том, чтобы получив фактические
данные о ходе выполнения проекта, сопоставить их с плановыми
характеристиками и выявить отклонения, вырабатывая тем самым так
называемые сигналы рассогласования. Контроль должен обеспечить:
– выявление отклонений от целей реализации проекта с помощью
ряда критериев и ограничений, которые фиксируются в календарных
планах, бюджетах, расчетных потребностях в трудовых и материальных
затратах, финансовых, нормативных и т. д.;
–
прогнозирование
последствий
сложившейся
ситуации,
обоснование необходимости принятия корректирующего воздействия.
111
ВХОД
ИСПОЛНЕНИЕ ПРОЕКТА
Технические
условия.
Финансовые
ресурсы.
Трудовые ресурсы
Разрешения.
Данные
Разработка.
Испытание.
Сборка
ВЫХОД
Техническая
документация
Регулирование
План
Сравнение
Текущий мониторинг и контроль
Рис. 7.1. Система с обратной связью [22]
112
Особое значение в ходе реализации проекта приобретают вопросы
создания условий эффективного мониторинга и контроля проекта.
Основой создания системы эффективного мониторинга и контроля
являются:
– эффективное планирование, фиксирующее определенные точки
реализации проекта или данные для контроля;
– целесообразность и адекватность отчетной документации,
соответствующей структуре и содержанию планов, определенным
критериям
контроля,
его
инструментарию
и
периодичности
осуществления;
– обсуждение отчетов и определение возможных действий по
предупреждению отклонений или их устранению;
– разработка наиболее эффективных действий по дальнейшей
реализации проекта с учетом изменений.
По мере осуществления проекта руководители постоянно
контролируют его продвижение. Они смотрят на то, что уже было сделано
по проекту, анализируют план и определяют, нет ли существенных
расхождений между тем и другим. В управлении проектами такие
расхождения называют отклонениями.
Важную роль в процессе организации системы контроля имеет
четкое разграничение функций между основными руководителями
и исполнителями работ. В этой связи с учетом имеющейся практики
представляются целесообразными следующие разграничения функций
между основными участниками реализации проекта.
Руководитель проекта осуществляет:
– координацию всех видов деятельности по проекту между
заказчиком, генподрядчиками и субподрядчиками, несет ответственность
за подготовку графиков строительства и поставок материалов;
– отвечает за выполнение указаний по изменению исходных данных;
– несет ответственность за подготовку заявок на приобретение
материалов и оборудования;
– отвечает за проведение координационных совещаний, а также
представление данных для отчетности по затратам по проекту.
Руководители организаций исполнителей осуществляют:
– повседневный контроль за выполнением работ, обеспечение всего
комплекса работ по всем параметрам и в соответствии с техническим
заданием;
– представление в проектную команду информации о ходе
реализации работ проекта;
– участие в координационных совещаниях, формирование
и осуществление решений по регулированию хода организации проекта.
113
Принципы формирования системы отчетов:
– релевантность, то есть предоставление менеджеру определенного
уровня объема информации, соответствующий его функциям и степени
ответственности;
– детализация тех показателей, по которым выявлены отклонения;
– информирование осуществляется в разрезе WBS и OBS;
– информирование строится на основе существующей системы
кодирования и предоставляет возможность комбинировать необходимые
показатели в разрезе работ или подразделений;
– адекватность системы отчетов мониторингу.
3. Методы контроля
Для осуществления контроля проекта необходимо определить
степень выполнения заданных объемов работ или их текущее состояние.
Физические объемы выполнения работ определяют непосредственно на
месте осуществления работ и сравнивают с расчетными показателями.
Временные затраты сравнивают с расчетной продолжительностью
и соизмеряют с объемами выполненных работ. Денежные показатели
сравнивают с показателями бюджета или сметной стоимости. Данные
о фактическом потреблении материально-технических ресурсов
сопоставляют с предполагаемыми потребностями в рабочей силе,
строительных материалах и оборудовании. В конечном итоге определяется
степень готовности проекта в целом или какого-то этапа его реализации.
Различают следующие методы измерения фактически выполненных
объемов работ: объемы или затраты в физических единицах или
в стоимостном выражении; процент выполнения плановых заданий,
процент готовности и т.д. Любой из перечисленных методов имеет свои
преимущества и недостатки.
Измерение фактически выполненных физических объемов
характеризуется большей точностью, чем приблизительная оценка
процента готовности объекта. Вместе с тем их осуществление связано
с большими затратами. Приблизительная оценка, то есть степень
готовности объекта, не является достаточно достоверной. Вместе с тем все
указанные методы контроля в одинаковой степени необходимы,
взаимодополняют друг друга и имеют важное значение для полноты
понимания состояния выполнения заданных объемов работ.
Кроме того, применяя перечисленные методы оценок, следует
учитывать и нелинейный характер зависимости между ними. При
сравнении плановых и фактических показателей трудовых ресурсов за
определенный период времени зачастую приходится сталкиваться
с нелинейным характером, так называемой кривой приобретения навыка
114
или
квалификации
(повышение
квалификации
и
увеличение
производительности по мере накопления практического опыта).
В зависимости от требуемой точности различают следующие
технологии оценки выполнения проекта:
– контроль в моменты окончания работ (метод «0-100»);
– контроль в моменты 50% готовности работ (метод «50-50»);
– контроль в заранее определенных точках проекта (метод контроля
по вехам);
– регулярный оперативный контроль (через равные промежутки
времени);
– экспертная оценка степени выполнения работ и готовности
проекта.
Особое значение имеет контроль стоимости проекта, включающий
мониторинг стоимостных показателей реализации проекта с целью
обнаружения отклонений от бюджета; управление изменениями в бюджете
с целью обеспечения выполнения бюджета; выявление ранее
запланированных
ошибочных
решений;
информирование
всех
заинтересованных лиц о ходе реализации проекта.
Существует большое количество методов контроля стоимости
проекта. Рассмотрим традиционный метод контроля, оперирующий
понятиями: плановые (бюджетные) затраты (BCWS – Budgeted Cost of
Work Scheduled) и фактические затраты (ACWP – Actual Cost of Work
Performed).
BCWS – это бюджетная стоимость работ, запланированных
в соответствии с расписанием или количеством ресурса, предполагаемые
для использования к текущей дате, то есть дате, на которую имеется
фактическая информация.
ACWP – это стоимость фактически выполненных работ на текущую
дату или количество ресурса, фактически потраченная на выполнение до
текущей даты. Фактические затраты не зависят от плановых показателей
по затратам или потреблению ресурсов.
Расхождение по затратам рассчитывается как разница между
фактическими и плановыми затратами.
Основным недостатком данного метода является то, что он не
учитывает, какие работы были фактически выполнены за счет
потраченных денежных средств, то есть не учитывает время выполнения
работ.
Наибольшее применение в последнее время получил метод
«освоенного объема» (earned value), позволяющий по нескольким
индексам делать выводы о ходе реализации проекта. Поэтому зачастую
оценивают не степень готовности проекта, а количество ресурсов, которое
необходимо потратить, чтобы его достичь, то есть в качестве степени
115
готовности результата рассматривается доля уже потраченных ресурсов,
необходимых для его достижения.
При сравнении ACWP и BCWS, то есть при контроле бюджета
проекта, возникает неоднозначность в интерпретации причин отклонений.
Допустим, что ACWP > BCWS, то есть мы фактически потратили больше
средств, чем было предусмотрено в бюджете. Исходя из этого, невозможно
сделать вывод о причине увеличения затрат – выполнено больше работ или
стоимость работ выше. И в обратном случае – ACWP < BCWS (потрачено
меньше средств, чем было предусмотрено в бюджете) – то ли работа
обошлась дешевле, то ли выполнено меньше работ, чем планировалось.
Поэтому для адекватной интерпритации причин отклонений
и вводится понятие освоенного объема (BCWP – Budgeted Cost of Work
Performed), то есть плановой (сметной) стоимости выполненных работ или
количества ресурсов, запланированного на фактически выполненный
объем работ к текущей дате.
Метод освоенного объема позволяет учитывать фактор времени,
а также определять реальное отклонение как по затратам (CV), так и по
расписанию (SV):
CV = ACWP – BCWP,
SV = BCWS – BCWP.
Существует два основных подхода для вычисления показателя
освоенного объема (BCWP) в некоторый момент времени:
– просуммировать бюджетную стоимость выполненных на данный
момент времени работ («снизу вверх»);
– определить долю выполненного объема работ от текущего
прогноза их общего объема и умножить на BCWS проекта («сверху вниз»).
Подход «снизу вверх» очевиден для тех работ, которые были
запланированы и уже завершены – для них BCWP равно их бюджетной
стоимости. Однако когда осталось доделать только незапланированные
работы, этот подход показывает, что BCWP = BCWS, так как бюджетная
стоимость незапланированных работ считается равной 0, и отслеживать
прогресс проекта по освоенному объему уже нельзя.
Для учета работ, которые были запланированы, но еще не
завершены, используется второй подход, а именно предполагают, что:
BCWPработы = (ACWPработы / EACработы)  BCWSработы,
где EACработы – текущий прогноз затрат на данную работу;
ACWPработы / EACработы – доля уже понесенных затрат в общем
116
объеме затрат на выполнение работы (т. е. оценка степени готовности
результата).
Так как бюджетная стоимость работы равна BCWSработе, то
считается, что освоенный объем равен доле готовности работы от его
бюджетной стоимости.
Практика показывает, что в большинстве случаев второй подход
(«сверху вниз») к вычислению освоенного объема проекта в целом,
состоящий в применении формулы к параметрам всего проекта, более
эффективен.
Далее будем предполагать, что используется второй метод. Однако
и здесь существуют свои трудности. При использовании второго подхода
возникает ситуация, когда освоенный объем за предыдущие периоды
зависит от прогноза общих затрат на завершение проекта, данного в тот
период. Поэтому для расчета BCWP за прошлые периоды используют два
показателя — BCWP1, вычисляемый для каждого из прошлых периодов на
основе последнего прогноза, и BCWP2, вычисляемый для каждого из
прошлых периодов на основе прогноза, данного в тот период. BCWP1
обычно дает более точную картину, поскольку опирается на последний,
более точный прогноз. Совместное использование BCWP1 и BCWP2
позволяет оценить качество прогнозирования.
Отметим еще две характерные особенности метода освоенного
объема. Во-первых, освоенный объем может рассчитываться как
в стоимостных, так и в натуральных показателях. Если используется
несколько разнородных ресурсов (материалы, трудовые ресурсы), то
предпочтительно использование стоимостных показателей. Если ресурсы
однородны и имеют примерно одинаковую стоимость (например,
трудозатраты в компании с высокими накладными расходами на человекочас), то возможно использование натуральных показателей. И во-вторых,
метод освоенного объема является упрощенным, ориентированным на
использование в проектах, вариантом метода анализа отклонений при
учете по нормативным затратам (standard-costing).
Анализ по методу освоенного объема позволяет определить:
– каким образом фактические показатели соотносятся с плановыми
по стоимости и срокам;
– насколько участники проекта опережают или отстают от графика
по стоимости и срокам;
– каковы тенденции изменений по стоимости и срокам;
– насколько точны прогнозы.
Существуют следующие варианты оценки конечной стоимости
проекта (ЕАС), при которых используется как традиционный метод, так и
метод освоенного объема:
– стоимость по завершении проекта формируется исходя из
117
фактических затрат на текущую дату и оставшейся стоимости проекта,
скорректированной с учетом индекса освоения затрат;
– стоимость по завершении формируется исходя из фактических
затрат на текущую дату и оценки оставшейся стоимости проекта (ЕТС);
– стоимость по завершении формируется исходя из фактических
затрат на текущую дату новой сметы на оставшуюся часть проекта.
Индекс освоения затрат (CPI) рассчитывается как отношение
освоенного объема к фактическим затратам:
CPI 
BCWP
.
ACWP
Кроме того, рассчитывается индекс выполнения расписания (SPI):
SPI 
Для традиционного метода:
BCWP
.
ACWS
ЕАС = АСWP + ETC.
Метод освоенного объема:
– по оптимистической оценке:
EAC 
( BC  BCWP )
 ACWP ;
СуммарныйCPI
– по пессимистической оценке:
EAC 
( BC  BCWP )
 ACWP .
СуммарныйCPI  SPI
Также может использоваться показатель прогнозного отклонения
стоимости проекта (VAC – variance at completion):
VAC = ВАС – ЕАС.
При расчетах используются суммарные индексы, так как
информация о затратах в различные моменты времени может существенно
отличаться друг от друга, что некорректно отражается на конечной оценке.
Рассмотрим применение описанных методов на примере. Допустим,
совокупный бюджет проекта составляет 100 тыс. грн. На текущий момент
фактически израсходовано 30 тыс. грн, а планировалось – 35. Однако,
согласно плану на выполнение работ целесообразно было израсходовать
28 тыс. грн.
В соответствии с традиционным подходом, отклонение по затратам
118
составляет: 35 – 30 = 5 тыс. грн., т. е. наблюдается экономия.
В соответствии с методом освоенного объема, реальное отклонение
по затратам составляет: 28 – 30 = – 2 тыс. грн, т. е. существует перерасход
денежных средств, а отклонение графика расхода денежных средств
составляет: 35 – 28 = 7 тыс. грн, что свидетельствует об отставании хода
выполнения проекта на 20%.
Расчет параметров выполнения бюджета проекта целесообразно
представлять в табличной форме (см. табл. 7.1).
Таблица 7.1
Анализ выполнения бюджета по проекту, тыс. грн.
Работ
а
1
2
3
4
5
Всего
Плановые
затраты
BCWS
250
130
170
150
50
750
Освоенный Фактичес- Отклоне
Отклонение по
объем
кие
-ние по
расписанию
затраты затратам CVP SV SVP
BCWP
ACWP
CV
(%)
(%)
220
230
– 10
–4,5 –30 –12
130
140
– 10
–7,7
0
0
140
150
– 10
–7,14 –30 –17
140
130
10
7,14 –10
–6
40
40
0
0
–10 –20
670
690
– 20
–2,99 –80 –10,6
Индекс освоения затрат будет равен BCWР / ACWP = 670 / 690 =
0,97, а оценка затрат по завершении всего проекта: 0,97*750 = 728,27. Из
этих показателей видно, что проект пока выполняется с экономией его
стоимости, и если он будет выполняться с теми же параметрами, то
экономия стоимости проекта составит: 21,73.
4. Внешние и внутренние
управления изменениями
изменения.
Технология
В ходе осуществления проекта возникают различные изменения,
например, по просьбе заказчика или по предложению подрядчиков. Такие
изменения могут иметь технические, временные, а также финансовые
причины. Они часто являются результатом процесса уточнения, получения
новых знаний, которые появляются в процессе реализации проекта.
Источниками изменений может являться как внутреннее, так и внешнее
окружение проекта.
Ко внешним источникам изменений относится практически все, что
лежит за рамками проекта. К ним можно отнести политические,
законодательные,
экономические,
социальные,
технологические,
119
экологические, международные, географические, метеорологические
и другие аспекты. Команда управления проектом имеет весьма
ограниченные возможности для оказания воздействия и управления
внешними источниками изменений и должна однозначно учитывать их
в процессе реализации проекта.
Внутренние источники изменений формируются в среде участников
проекта, в процессе взаимоотношений, возникающих между ними в ходе
реализации проекта. Каждый из участников имеет различную степень
вовлеченности в проект, заинтересованность, собственные цели, что
оказывает непосредственное воздействие на запланированный ход проекта
и может вызвать изменения: в календарных сроках поставок, объемах,
в финансировании. Масштабы изменений по проекту зависят от размеров
проекта.
Управление
изменениями
–
процесс
прогнозирования
и планирования будущих изменений, регистрация всех потенциальных
изменений для детального изучения, оценки последствий, одобрения или
отклонения, а также организация мониторинга и координации
исполнителей, реализующих изменения в проекте [23].
Модель управления проектом с учетом изменений представлена на
рис. 7.2.
Стратегическое управление
проектом
Отклонения от
целей
Цели
Тактическое управление
проектом
Проектные
решения
Вход
Изменения
Выполнение проекта
Выход
Возмущения
Рис. 7.2. Модель управления проектом [18, с. 30]
Любой из реализуемых проектов изменяет мир. Поэтому управление
проектами – управление изменениями. Целенаправленные изменения
120
в мире лучше всего управляются при помощи проектов. Предпосылкой для
действенного управления изменениями является наличие описания
базисного состояния, которое отражает исходное состояние системы для
последующих изменений и называется описанием конфигурации текущего
состояния проекта. Под описанием конфигурации понимается комплекс
технической документации, который характеризует общее состояние
соответствующей системы в определенный момент времени. Управление
конфигурацией – более широкое понятие, чем управление изменениями.
Неконтролируемые изменения, проявляющиеся в процессе реализации
проекта, могут носить разрушительный характер, в том числе и для
проекта в целом. один из подходов к управлению изменениями состоит в
том, что управляющему проектом необходимо запрашивать все документы
об изменениях для контроля, перепроверки и оценки. Процесс управления
изменениями должен осуществляться на всех этапах жизненного цикла
проекта.
В зарубежной практике документами, регламентирующими
и протоколирующими изменения, являются [22]:
«Отчет о проблеме» (описание проблемы, возникающей в ходе
реализации проекта. Формируется на начальной стадии);
«Запрос на осуществление изменения» (формируется на начальной
стадии);
«Описание предлагаемого изменения» (оформляется в виде
письменного приказа и подписывается должностным лицом подрядчика,
разрешает и указывает, какие проводить изменения по проекту.
Формируется на стадии принятия решения).
На рис. 7.3. представлен процесс контроля за реализацией
изменений,
основанный
на
работе
с
пакетом
документов,
регламентирующих учет и сопровождение каждого отдельного изменения
от появления потребности в нем до его полной реализации. Механизм
осуществления процедуры контроля может изменяться в зависимости от
принятой системы управления на предприятии и в проекте, а также от
специфики последнего.
121
Вход.
Идентификация проблемы
Вход.
Заявка на изменение
Вход.
Предлагаемое изменение
Вход.
Предлагаемое изменение
Вход.
Предлагаемое изменение
Процесс.
Описание проблемы
Процесс.
Анализ и описание
изменения
Процесс.
Рассмотрение и
утверждение изменения
Процесс.
Доработка (детальный
анализ последствий)
Процесс.
Переговоры
Выход.
Проблема
Выход.
Предлагаемое изменение
Выход.
Предложение отвергнуто.
Необходима доработка или
утверждение финансирования
Изменение утверждено
Выход.
Детальное описание
изменения и его последствия
Выход.
Финансирование утверждено
122
Рис. 7.3. Процесс контроля за реализацией изменений [22]
Вход.
Изменение утверждено
Вход.
Реализованное
изменение
Вход.
Корректность
реализации подтверждена
Продолжение рис. 7.3
Процесс.
Реализация
Процесс.
Подтверждение
исполнения
Процесс.
Закрытие
123
Выход.
Изменение реализовано
Выход.
Реализация
принята
Выход.
Снято с контроля
Контрольные вопросы к седьмой теме
1. Охарактеризуйте процедуры мониторинга и контроля по видам.
2. Определите цель и назначение контроля, а также условия его
осуществления.
3. Охарактеризуйте принципы формирования системы отчетов.
4. Охарактеризуйте методы осуществления контроля технологии
оценки выполнения проекта.
5. Опишите сущность традиционного метода контроля стоимости.
6. Определите сущность метода «освоенного объема».
7. Перечислите показатели, которые рассчитываются для анализа
выполнения бюджета и охарактеризуйте методику их расчета.
8. Определите перечень внешних и внутренних изменений по
проекту.
9. Охарактеризуйте процедуру управления изменениями и опишите
модель управления проектом.
10. Какие документы формируются для протоколирования изменений
за рубежом?
Упражнения к седьмой теме
1. Определите перечень параметров, мониторинг которых
необходимо осуществлять в процессе предварительного, текущего
и заключительного контроля.
2. Осуществите прогноз основных характеристик реализации проекта
под воздействием как внешних, так и внутренних факторов.
3. Разработайте перечень упреждающих мер и оцените
эффективность их осуществления.
4.
Проанализируйте
ход
выполнения
проекта
согласно
традиционному методу.
5. Проанализируйте ход выполнения проекта в соответствии
с методом «освоенного объема».
6. Разработайте документы, необходимые для осуществления
изменений в процессе реализации проекта.
124
Тема 8. Управление качеством проекта.
1. Концепция управления качеством.
2. Метод системного управления качеством. Виды затрат по
обеспечению качества проекта.
3.
Система
стандартов
ISO.
Система
стандартизации
и сертификации в Украине.
1. Концепция управления качеством
Раннее существовавшая политика сменилась новой, изначально
нацеленной на обеспечение высокого качества продукции. Новая политика
основывается, прежде всего, на понимание всеми участниками
реализуемых проектов жизненной необходимости выпуска качественной
продукции.
Основополагающими принципами концепции качества является то,
что [22]:
– качество – неотъемлемый элемент проекта в целом (а не
самостоятельная функция управления);
– качество – это то, что говорит потребитель, а не изготовитель;
– ответственность за качество должна быть адресной;
– для реального повышения качества нужны новые технологии;
– повысить качество можно только усилиями всех работников
предприятия;
– контролировать процесс всегда эффективнее, чем результат;
– политика в области качества должна быть частью общей политики
предприятия.
На этих принципах основан наиболее популярный сейчас метод
системного управления качеством или всеобщего управления качеством
(Total Quality Management TQM) .
Качество – это целостная совокупность характеристик объекта,
относящаяся к его способности удовлетворять установленные или
предполагаемые потребности [23]. Обычно потребности формируются при
помощи установленных характеристик или критериев. Потребности могут
включать, например, эксплуатационные характеристики, функциональную
пригодность, надежность, безопасность, воздействие на окружающую
среду,
экономические,
эстетические
и
культурно–исторические
требования.
Понятие «качество» следует отличать от понятия «градация» (сорт,
класс и т. д.). Градация – это категория или разряд, присвоенный объектам,
имеющим тоже функциональное применение, но иные требования по
125
качеству. Низкое качество – это всегда проблема, низкий сорт – не
обязательно.
Принято различать четыре ключевых аспекта качества [22]:
1) качество, обусловленное соответствием рыночным потребностям
и ожиданиям. Этот аспект качества достигается благодаря эффективному
определению и актуализации потребностей и ожиданий потребителя
в целях их удовлетворения требований потребителя и точному анализу
возможностей рынка;
2) качество разработки и планирования проекта;
3) качество выполнения работ в соответствии с плановой
документацией;
4) качество материально–технического обеспечения проекта.
Принципы TQM являются основой разнообразных концепций
менеджмента качества, таких как ИСО 9000, многих национальных
государственных моделей управления качеством, а также явились базой
для выработки системы менеджмента проекта.
Сертификация системы качества на соответствие стандартам ИСО
серии 9000 свидетельствует лишь о соответствии минимальным
требованиям, на основании которых потребитель оценивает возможность
заключения с организацией партнерских отношений, и не более. Практика
показывает, что для успешной деятельности одной сертификации системы
качества недостаточно, необходимо разрабатывать и развивать эту
систему, основываясь на методах и принципах TQM, чтобы достичь
долгосрочного успеха.
В разработку системы управления в соответствии с принципами
TQM вовлекается большинство сотрудников организации, а полное
воплощение этой системы должно производиться с применением
современных
технологий
(организационных,
управленческих,
информационных и др.). Этот процесс требует перестройки всей
деятельности организации, согласованной работы всех структурных
подразделений, а также длительного периода времени.
Практика показывает, что квалифицированное использование
методологии TQM обеспечивает:
1. Увеличение степени удовлетворенности клиентов продуктами
и услугами. В условиях TQM обязательным является удовлетворение всех
клиентов, а также дополнительные усилия по предупреждению их
ожиданий.
2. Улучшение имиджа и репутации фирмы.
3. Повышение производительности труда. Оно наступает автоматически, как только работники становятся партнерами по внедрению TQM.
4. Увеличение прибыли.
5.Повышение качества и конкурентоспособности продукции и услуг.
126
6. Обеспечение экономической устойчивости предприятия, а также
рационального использования всех видов ресурсов.
7. Повышение качества управленческих решений.
8. Внедрение новейших достижений в технике и технологиях.
В послевоенные годы в СССР были заложены основные принципы
TQM (например, системный подход к управлению, роль руководства,
принятие решений, основанных на фактах, вовлечение работников).
Предприятия начали разрабатывать и развивать методы управления
качеством еще в 1950–е годы. Первая попытка была сделана саратовскими
машиностроителями, создавшими свою системы БИП (бездефектного
изготовления продукции), затем появилась ее львовская модификация СБТ
(система бездефектного труда), горьковская система КАНАРСПИ
(качество, надежность, ресурс с первого предъявления), ярославская
система НОРМ (научная организация работ по повышению моторесурса),
КС УКП (комплексная система управления качеством продукции). КС
УКП была разработана в ходе научно–практического эксперимента рядом
ярославских предприятий совместно с НИИ Госстандарта СССР. Эта
система стала базой для управления качеством во многих отраслях
промышленности СССР.
Вся система менеджмента работает лучше, если организация
рассматривается как единое целое, единая система. В данном случае для
повышения эффективности деятельности и оптимизации процессов
необходимо соблюдение основных принципов TQM.
1. Ориентация организации на заказчика.
Организация всецело зависит от своих заказчиков и поэтому
понимать потребности заказчика, выполнять его требования и стремиться
превзойти его ожидания. Даже система качества, отвечающая
минимальным требованиям, должна быть ориентирована в первую очередь
на требования потребителя. Системный подход к ориентации на
потребности клиента начинается со сбора и анализа жалоб и претензий
заказчиков. Это необходимо для предотвращения таких проблем
в будущем.
Практику анализа жалоб и претензий ведут многие организации, не
имеющие системы качества. Но в условиях применения TQM информация
должна
поступать
систематически
из
многих
источников
и интегрироваться в процесс, позволяющий получить точные
и обоснованные выводы относительно потребностей и желаний, как
конкретного заказчика, так и рынка в целом.
В организациях, внедряющих у себя TQM, вся информация и данные
должны распространяться по всей организации. В данном случае
внедряются процессы, направленные на определение потребительской
оценки деятельности организации и на изменение представления
127
заказчиков о том, насколько организация может удовлетворить их
потребности.
2. Ведущая роль руководства.
Руководители организации устанавливают единые цели и основные
направления деятельности, а также способы реализации целей. Они
должны создать в организации такой микроклимат, при котором
сотрудники будут максимально вовлечены в процесс достижения
поставленных целей.
Для любого направления деятельности обеспечивается такое
руководство, при котором гарантируется построение всех процессов таким
образом, чтобы получить максимальную производительность и наиболее
полно удовлетворить потребности заказчиков.
Установление целей и анализ их выполнения со стороны руководства
должны быть постоянной составляющей деятельности руководителей,
равно как планы по качеству должны быть включены в стратегические
планы развития организации.
3. Вовлечение сотрудников.
Весь персонал – от высшего руководства до рабочего – должен быть
вовлечен в деятельность по управлению качеством. Персонал
рассматривается как самое большое богатство организации, и создаются
все необходимые условия для того, чтобы максимально раскрыть
и использовать его творческий потенциал.
Сотрудники, вовлекаемые в процесс реализации целей организации,
должны иметь соответствующую квалификацию для выполнения
возложенных на них обязанностей. Также руководство организации
должно стремиться к тому, чтобы цели отдельных сотрудников были
максимально приближены к целям самой организации. Огромную роль
здесь играет материальное и моральное поощрение сотрудников.
Персонал организации должен владеть методами работы в команде.
Работы по постоянному улучшению преимущественно организуются
и проводятся группами. При этом достигается синергетический эффект,
при котором совокупный результат работы команды существенно
превосходит сумму результатов отдельных исполнителей.
4. Процессный подход.
Для достижения наилучшего результата соответствующие ресурсы и
деятельность, в которую они вовлечены, нужно рассматривать как процесс.
Процессная модель предприятия состоит из множества бизнес–
процессов, участниками которых являются структурные подразделения
и должностные лица организационной структуры предприятия.
Под бизнес–процессом понимают совокупность различных видов
деятельности, которые вместе создают результат, имеющий ценность для
самой организации, потребителя, клиента или заказчика. Обычно на
128
практике применяются следующие виды бизнес–процессов:
 основной, на базе которого осуществляется выполнение функций
по текущей деятельности предприятия по производству продукции или
оказанию услуг;
 обслуживающий, на базе которого осуществляется обеспечение
производственной и управленческой деятельности организации.
Бизнес–процессы реализуются посредством осуществления бизнес–
функций.
При применении процессного подхода структура управления
предприятием включает два уровня:
 управление в рамках каждого бизнес–процесса;
 управление группой бизнес–процессов на уровне всей организации.
Основой управления отдельным бизнес–процессом и группой
бизнес–процессов являются показатели эффективности, среди которых
можно выделить:
 затраты на осуществление бизнес–процесса;
 расчет времени на осуществление бизнес–процесса;
 показатели качества бизнес–процесса.
На основе этого принципа организация должна определить процессы
проектирования, производства и поставки продукции или услуги.
С помощью управления процессами достигается удовлетворение
потребностей заказчиков. В итоге, управление результатами процесса
переходит в управление самим процессом. Также ИСО 9001 предлагает
внедрить и некоторые другие процессы (анализ со стороны руководства,
корректирующие и предупреждающие действия, внутренние проверки
системы качества и т. д.)
Следующим этапом на пути к TQM является оптимизация
использования ресурсов в каждом выделенном процессе. Это означает
строгий контроль за использованием каждого вида ресурсов и поиск
возможностей для снижения затрат на производство продукции или
оказание услуг.
5. Системный подход к управлению.
Результативность и эффективность деятельности организации,
в соответствии с принципами TQM, могут быть повышены за счет
создания, обеспечения и управления системой взаимосвязанных
процессов. Это означает, что организация должна стремиться к
объединению процессов создания продукции или услуг с процессами,
позволяющими отследить соответствие продукции или услуги
потребностям заказчика.
Только при системном подходе к управлению станет возможным
полное использование обратной связи с заказчиком для выработки
стратегических планов и интегрированных в них планов по качеству.
129
6. Постоянное улучшение.
В этой области организация должна не только отслеживать
возникающие проблемы, но и, после тщательного анализа со стороны
руководства,
предпринимать
необходимые
корректирующие
и предупреждающие действия для предотвращения таких проблем
в дальнейшем.
Цели и задачи основываются на результатах оценки степени
удовлетворенности заказчика (полученной в ходе обратной связи) и на
показателях деятельности самой организации. Улучшение должно
сопровождаться участием руководства в этом процессе, а также
обеспечением всеми ресурсами, необходимыми для реализации
поставленных целей.
7. Подход к принятию решений, основанный на фактах.
Эффективные решения основываются только на достоверных
данных. Источниками таких данных могут быть результаты внутренних
проверок системы качества, корректирующих и предупреждающих
действий, жалоб и пожеланий заказчиков и т. д. Также информация может
основываться на анализе идей и предложений, поступающих от
сотрудников
организации
и
направленных
на
повышение
производительности, снижение расходов и т. д.
8. Отношения с поставщиками.
Так как организация тесно связана со своими поставщиками,
целесообразно налаживать с ними взаимовыгодные отношения с целью
дальнейшего расширения возможностей деятельности. На данном этапе
устанавливаются документированные процедуры, обязательные для
соблюдения поставщиком на всех этапах сотрудничества.
9. Минимизация потерь, связанных с некачественной работой.
Минимизация потерь, связанных с некачественной работой,
обеспечивает возможность предлагать продукцию за меньшую цену при
прочих равных условиях. Стандартом работы является отсутствие
дефектов или – «делай правильно с первого раза».
2.
Метод системного управления качеством. Виды
затрат по обеспечению качества проекта.
QFD (Quality Function Deployment – технология развертывания
функций качества). Данный метод представляет собой технологию
проектирования изделий и процессов, позволяющую преобразовывать
пожелания потребителя в технические требования к изделиям
и параметрам процессов их производств. Метод QFD – это экспертный
метод, использующий табличный способ представления данных, причем со
специфической формой таблиц, которые получили название «домиков
130
качества». Основная идея технологии QFD заключается в осознании того,
что между потребительскими свойствами («фактическими показателями
качества») и установленными в стандартах параметрами продукта
(«вспомогательными показателями качества») существует большое
различие.
Вспомогательные
показатели
качества
важны
для
производителя, но не всегда существенны для потребителя. Идеальным
случаем был бы такой, когда производитель мог проконтролировать
качество продукции непосредственно по фактическим показателям, но это,
как правило, невозможно, поэтому он пользуется вспомогательными
показателями. Технология QFD – это последовательность действий
производителя по преобразованию фактических показателей качества
изделия в технические требования к продукции, процессам и
оборудованию. Основным инструментом технологии QFD является
специальная схема, представленная на рис. 8.1, получившая название
«домик качества». В данной схеме отображается связь между
фактическими показателями качества (потребительскими свойствами) и
вспомогательными показателями (техническими требованиями).
Требования потребителя
Технические требования
к компонентам продукции
Критические параметры
процесса изготовления
продукции
Критические параметры
процесса изготовления
и контроля продукции
Планируемые значения
показателей качества
продукции
Планируемые значения
показателей качества
компонента продукции
Планируемые значения
показателей качества процесса
изготовления продукции
Планируемые значения
показателей качества процесса
изготовления и контроля
Рабочие инструкции для процесса изготовления и контроля
продукции
Рис. 8.1. Схема технологии развертывания функций качества [31]
131
Применение метода QFD позволяет учитывать требования
потребителя на всех стадиях производства готовой продукции, для всех
элементов системы качества организации и, таким образом, повысить
степень удовлетворенности потребителя, снизить затраты на процессы
проектирования и подготовки изделий к производству.
ФСА (функционально–стоимостной анализ). Метод ФСА
представляет собой технологию анализа затрат на выполнение изделием
его функций; ФСА проводится для существующих продуктов и процессов
с целью снижения затрат, а также для разрабатываемых продуктов с целью
снижения их себестоимости.
Метод ФСА начал активно применяться в промышленности с 1960-х
годов, прежде всего в США. Его использование позволило снизить
себестоимость многих видов продукции без снижения ее качества
и оптимизировать затраты на изготовление. Сейчас ФСА является одним
из самых популярных видов анализа изделий и процессов. ФСА – один из
методов функционального анализа технических объектов и систем, к этой
же группе методов относятся ФФА (функционально–физический анализ)
и FMEA–анализ.
При проведении функционально–стоимостного анализа определяют
функции элементов технического объекта или системы и проводят оценку
затрат на реализацию этих функций с тем, чтобы эти затраты снизить.
Проведение ФСА включает следующие основные этапы:
1. Последовательное построение моделей объекта ФСА
(компонентной, структурной, функциональной). Модели обычно могут
быть представлены в табличной (матричной) форме.
2. Исследование моделей и разработка предложений по
совершенствованию объекта анализа.
Эти же этапы характерны и для других методов функционального
анализа – ФФА и FMEA.
FMEA-анализ (Failure Mode and Effects Analysis). FMEA-анализ
представляет собой технологию анализа возможности возникновения
дефектов и их влияния на потребителя. FMEA-анализ проводится для
разрабатываемых продуктов и процессов с целью снижения риска
потребителя от потенциальных дефектов.
FMEA-анализ в настоящее время является одной из стандартных
технологий анализа качества изделий и процессов, поэтому в процессе его
развития выработаны типовые формы представления результатов анализа
и правила его проведения.
Данный вид функционального анализа используется как
в комбинации с функционально-стоимостным и функциональнофизическим анализом, так и самостоятельно. Он позволяет снизить
затраты и уменьшить риск возникновения дефектов.
132
FMEA-анализ, в отличие от ФСА, не анализирует прямо
экономические показатели, в том числе затраты на недостаточно высокое
качество, а позволяет выявить именно те дефекты, которые обусловливают
наибольший риск потребителя, определить потенциальные причины их
возникновения и выработать корректирующие действия по их устранению
еще до того, как эти дефекты проявятся и, таким образом, предупредить
затраты на исправление.
Обычно FMEA-анализ проводится для новой продукции или
процесса. Может проводиться для процесса производства продукции
и процесса эксплуатации изделия потребителем.
FMEA-анализ процесса производства обычно производится
у изготовителя ответственными службами планирования производства,
обеспечения качества или производства с участием соответствующих
специализированных отделов изготовителя и, при необходимости,
потребителя. Проведение FMEA-анализа процесса производства
начинается
на
стадии
технической
подготовки
производства
и заканчивается своевременно до монтажа производственного
оборудования. Целью FMEA-анализа процесса производства является
обеспечение выполнения всех требований по качеству процесса
производства и сборки путем внесения изменений в план процесса для
технологических действий с повышенным риском.
FMEA-анализ
бизнес-процессов
обычно
производится
в подразделениях, выполняющих данный бизнес-процесс. В проведении
анализа, кроме представителей этих подразделений, обычно принимают
участие представители службы обеспечения качества, представители
подразделений, являющихся внутренними потребителями результатов
бизнес-процесса, и подразделений, участвующих в выполнении этапов
бизнес-процесса. Целью этого вида анализа является обеспечение качества
выполнения запланированного бизнес–процесса. Выявленные в ходе
анализа потенциальные причины дефектов и несоответствий позволят
определить
причину
неустойчивости
системы.
Выработанные
корректирующие мероприятия должны обязательно предусматривать
внедрение статистических методов в первую очередь для тех операций, где
выявлен повышенный риск.
Этапы проведения FMEA-анализа:
1. Построение компонентной, структурной, функциональной
и потоковой моделей объекта анализа. Если FMEA-анализ проводится
совместно с функционально–стоимостным и функционально-физическим
анализом, используются ранее построенные модели.
2. Исследование моделей. В ходе исследования моделей
определяются:
– потенциальные дефекты для каждого из элементов компонентной
133
модели объекта. Такие дефекты обычно связаны или с отказом
функционального элемента (его разрушением, поломкой и т. д.), или
с неправильным выполнением элементом его полезных функций (отказом
по точности, производительности и т. д.), или с вредными функциями
элемента. В качестве первого шага рекомендуется перепроверка
предыдущего FMEA-анализа или анализ проблем, возникших за время
гарантийного срока. Необходимо также рассматривать потенциальные
дефекты, которые могут возникнуть при транспортировке, хранении,
а также при изменении внешних условий (влажность, давление,
температура);
– потенциальные причины дефектов. Для их выявления могут быть
использованы диаграммы Ишикавы, которые строятся для каждой из
функций объекта, связанных с появлением дефектов;
– потенциальные последствия дефектов для потребителя.
Поскольку каждый из рассматриваемых дефектов может вызвать цепочку
отказов в объекте, при анализе последствий используются структурная
и потоковая модели объекта;
– возможности контроля появления дефектов. Определяется, может
ли дефект быть выявленным до наступления последствий в результате
предусмотренных в объекте мер по контролю, диагностике и др.
Ряд экспертных оценок.
Определяются следующие параметры:
а) параметр тяжести последствий для потребителя (проставляется
обычно по 10-ти балльной шкале; наивысший балл для случаев, когда
последствия дефекта влекут юридическую ответственность);
б) параметр частоты возникновения дефекта (проставляется по 10-ти
балльной шкале; наивысший балл когда оценка частоты возникновения
составляет 1/4 и выше);
в) параметр вероятности необнаружения дефекта (является 10-ти
балльной экспертной оценкой; наивысший балл для «крытых» дефектов,
которые не могут быть выявлены до наступления последствий);
г) параметр риска потребителя (показывает, в каких отношениях друг
к другу в настоящее время находятся причины возникновения дефектов;
дефекты с наибольшим коэффициентом приоритета риска подлежат
устранению в первую очередь).
Результаты анализа заносятся в специальную таблицу. Выявленные
«узкие места» подвергаются изменениям, то есть разрабатываются
корректирующие мероприятия.
Часто разработанные мероприятия заносятся в последующую графу
таблицы FMEA-анализа. Затем пересчитывается потенциальный риск
после проведения корректировочных мероприятий. Если не удалось его
снизить до приемлемых пределов, разрабатываются дополнительные
134
корректирующие мероприятия и повторяются предыдущие шаги.
По результатам анализа для разработанных корректирующих
мероприятий составляется план их внедрения. Для этого определяется:
 в какой временной последовательности следует внедрять эти
мероприятия и сколько времени потребуется на проведение каждого
мероприятия, через сколько времени после начала его проведения
проявится запланированный эффект;
 кто будет отвечать за проведение каждого из этих мероприятий, кто
будет конкретным его исполнителем;
 где (в каком структурном подразделении) мероприятия должны
быть проведены;
 из
какого источника будет производиться финансирование
проведения мероприятия.
ФФА (функционально-физический анализ). Функционально–
физический анализ был создан в 1970-е годы в результате работ,
параллельно проводившихся учеными Германии и СССР.
Целью ФФА является анализ физических принципов действия,
а также технических и физических противоречий в технических объектах
для того, чтобы оценить качество принятых технических решений
и предложить новые. При этом широко используются:
1. Эвристические приемы, то есть обобщенные правила изменения
структуры и свойств технических объектов.
2. Анализ следствий из общих законов и частных закономерностей
развития технических объектов; эти законы применительно к различным
отраслям промышленности, установлены работами школы профессора
Половинкина и др.
3. Синтез цепочек физических эффектов для получения новых
физических принципов действия технических объектов; в настоящее время
существуют программные продукты, автоматизирующие данный процесс.
Обычно
функционально–физический
анализ
проводится
в следующей последовательности:
1. Формулировка проблемы.
Для этого могут быть использованы результаты функционально–
стоимостного анализа или FMEA–анализа. Описание проблемы должно
включать
назначение
технического
объекта,
условия
его
функционирования и технические требования к нему.
2. Составление описания функций назначения технического объекта.
Описание базируется на анализе запросов потребителя и должно
содержать четкую и краткую характеристику технического объекта,
с помощью которой можно удовлетворить возникшую потребность.
Описание функций технического объекта включает:
 действия, выполняемые им;
135
объект, на который направлено действие;
 условия работы технического объекта на всех стадиях его
жизненного цикла.
3. Проведение анализа надсистемы технического объекта.
К надсистеме относится внешняя среда, в которой функционирует
и с которой взаимодействует рассматриваемый объект. Анализ надсистемы
производится с помощью структурной и потоковой модели технического
объекта.
4. Составление списка технических требований к объекту. Данный
список должен базироваться на анализе требований потребителей; на этой
стадии целесообразно использовать приемы описанной технологии
развертывания функций качества (QFD).
5. Построение функциональной модели технического объекта
(обычно в виде функционально–логической схемы).
6. Анализ физических принципов действия функций технического
объекта.
7. Определение технических и физических противоречий для
функций технического объекта. Такие противоречия возникают между
техническими параметрами объекта при попытке одновременно
удовлетворить несколько требований потребителя.
8. Определение способов разрешения противоречий и направления
совершенствования технического объекта. Для того чтобы реализовать
совокупность потребительских свойств объекта, отраженных в его
функциональной модели, модель преобразуется в функционально–
идеальную; поиск вариантов технических решений часто производят
с помощью морфологических таблиц.
9. Построение графиков, эквивалентных схем, математических
моделей технического объекта. Важно, чтобы модель была продуктивной,
т. е. позволяла найти новые возможные решения. К формированию
морфологической таблицы целесообразно приступить тогда, когда
появится
несколько
предлагаемых
решений
для
различных
функциональных элементов технического объекта.
Применение ФФА позволяет повысить качество проектных решений,
создавать в короткие сроки высокоэффективные образцы техники
и технологий и таким образом обеспечивать конкурентное преимущество
организации.
Менеджмент качества в рамках управления проектом – это система
методов, средств и видов деятельности, направленных на выполнение
требований и ожиданий клиентов проекта к качеству самого проекта и его
продукции.
Таким образом, можно выделить менеджмент качества самого
проекта и менеджмент качества продукции проекта.

136
Планирование качества – выявление требований к качеству
проекта и продукции проекта, а также определение путей их
удовлетворения [23].
Для начала процесса планирования необходимо иметь информацию
о политике проекта в области качества, содержании (предметной области)
проекта, описание продукции (желательно в виде конкретных
спецификаций, полученных от потребителя), стандарты и требования
к качеству продукции, услуг, информации и реализации технологических
процессов, документацию по системе качества.
В процессе планирования качества может применяться
следующий инструментарий [23]:
– анализ затрат и выгод;
– установление желательного уровня показателей качества проекта
исходя из сравнения с соответствующими показателями других проектов;
– диаграммы «причин–следствий», иллюстрирующие причинно–
следственную связь различных причин и субпричин с потенциальными
и реальными проблемами;
– блок–схемы, показывающие, как различные элементы системы или
процесса взаимодействуют друг с другом;
– эксперименты.
В результате планирования качества появляется план качества (план
организационно–технических мероприятий по обеспечению системы
качества проекта), который должен описывать конкретные мероприятия по
реализации политики в области качества с указанием сроков выполнения,
ответственных за выполнение, критериев оценки, бюджета.
В план качества должны входить описания процедур проведения
контрольных и испытательных мероприятий или указания на уже
существующие, перечень контрольных показателей по всем работам
и видам продукции.
В план качества могут также входить технологические карты
отдельных сложных процессов и проверочные листы, предписывающие
выполнение конкретных шагов процедур или процессов.
Обеспечение качества предполагает регулярную проверку хода
реализации проекта в целях установления соответствия определенных
ранее требованиям к качеству.
Обеспечение качества происходит исходя из ранее утвержденного
плана качества, технологических карт, проверочных листов и иной
документации по качеству, а также данных о качестве, полученных
в результате контроля и испытаний.
Обеспечение качества происходит путем плановых и внеплановых
проверок, инспекций и иных контрольных и испытательных мероприятий с
последующей оценкой качества и идентификацией статуса контроля
137
и испытаний. Статус контроля и испытаний является основой решения об
улучшении качества проекта и его продукции.
Контроль качества – отслеживание конкретных результатов
деятельности по проекту в целях определения их соответствия стандартам
и требованиям по качеству и определения путей устранения причин
реальных и потенциальных несоответствий [23].
Для контроля качества необходима информация о ходе реализации
проекта, план качества, документация по качеству.
Методы и инструменты контроля:
– проверка;
– контрольные карты (см. рис.8.2), которые представляют собой
графическое изображение результатов процесса;
– диаграммы Парето (см. рис. 8.3), которые представляют собой
гистограммы
появления
различных
причин
несоответствий,
упорядоченные по частоте;
– статистические выборки, анализ динамических рядов,
корреляционно–регрессионный анализ и другие статистические методы;
–диаграммы причин-следствий (см. рис.8.4).
Контроль
качества
может
завершиться
следующими
решениями:
– улучшение качества;
– принятие продукции;
– идентификация брака и реализации действий по управлению
несоответствующей продукцией;
– переработка продукции с целью дальнейшего представления для
контроля и испытаний, исправление процессов.
Согласно
методу
системного
управления
качеством,
устанавливается единая схема разработки и внедрения:
1. Проводится обследование производства и подготавливается
специальный доклад.
2. На основе обследования и анализа фактического состояния
производства производится выбор системы управления качеством
и разрабатывается Программа качества.
3. Разрабатывается Руководство по реализации Программы качества,
в котором описывается сущность и механизм функционирования Системы
управления качеством.
4. На специальном совещании с участием Специализированной
фирмы обсуждаются детали, сроки и организация выполнения Программы
качества и Руководства, вносятся только необходимые исправления,
и принимаются решения.
5. Мероприятия из Программы и руководства включаются в общий
план проекта.
138
Верхний допустимый
предел
значения
контролируемого
параметра
Среднее
значение
контролируемого
параметра
Нижний допустимый
предел
значения
контролируемого
параметра
Даты
Рис. 8.2. Контрольная карта реализации проекта [23]
40
100
Кумулятивная кривая
частоты появления
дефектов, %
30
75
20
50
Частота появления
дефектов в зависимости
от причины, шт.
10
25
0
Количество
дефектов, шт.
0
Количество
дефектов, %
Рис. 8.3. Диаграмма Парето [23]
139
Временные
Ограничения
Машины
и
механизмы
Методология
работ
Материальное
обеспечение
Отклонения
от
требований
Энергетические
ограничения
Метрологическое
обеспечение
Кадровое
Обеспечение
Рис. 8.4. Диаграмма причин–следствий [21, 23]
140
Внешняя
среда
6. Программа качества и Руководство запускаются в производство,
специализированная
фирма
проводит
периодические
проверки,
документально оформляя их результаты и внося необходимые уточнения
в указанные документы.
7. В ходе реализации Программы и Руководства специализированная
фирма осуществляет поддержку системы и защиту интересов предприятия.
Обеспечением системы управления качеством занимается проект–
менеджер. Суть работы проект–менеджера состоит в сравнении текущего
уровня качества с запланированным. Информацию для такого сравнения
дает учет и анализ затрат, связанных с обеспечением качества. Эти затраты
обычно классифицируются следующим образом:
– предупредительные затраты. Направлены на изначальное
удовлетворение требований заказчика по производству продукции без
дефектов. К ним можно отнести затраты на обеспечение качества проекта
изделия, обеспечение, программу качества и т. д.;
– информационные затраты связаны с желанием заказчика
(потребителя) убедиться в том, что процесс развивается в нужном
направлении. К ним можно отнести инспекционные проверки,
лабораторный контроль, операционный контроль;
– затраты на устранение дефектов, связанных с внутренними
проблемами, должны быть произведены для того, чтобы скорректировать
процесс и сделать, несмотря на неудачи, продукцию приемлемой для
заказчика (потребителя). К ним относятся расходы на отбраковку, ремонт,
устранение дефектов;
– затраты на устранение дефектов, связанных с требованием
заказчика (потребителя), вызваны тем, что его требования не были
удовлетворены. К ним относятся расходы на возврат продукции, жалобы
потребителя, необходимые ответные меры.
Данная классификация является адресной. На ее основе легко
построить систему управления качеством. Значительную часть процесса
управления качеством целесообразно компьютеризировать. Тогда
возможно решение следующих задач:
– распределение во времени и по видам затрат на продукцию,
связанных с обеспечением качества;
– определение видов и стоимости проектов, требующих
повышенных затрат;
– динамика изменения себестоимости продукции;
– степень удовлетворенности потребителей продукцией проекта.
141
3.
Система
стандартов
ISO.
стандартизации и сертификации в Украине
Система
Развитие системы управления качеством в Украине началось
сравнительно недавно, что позволяет учесть опыт других государств,
достигших значительных успехов на этом пути.
Отечественная система стандартизации направлена на обеспечение
прав потребителя по вопросам предоставления конкурентоспособной,
безопасной, качественной продукции и услуг, соответствующих развитию
науки, техники и потребностей населения.
В соответствии с Декретом Кабинета Министров Украины
«О стандартизации и сертификации» от 10.05.93г. № 46–93, был создан
Комитет
Украины
по
вопросам
стандартизации
метрологии
и
сертификации,
который
обеспечивает
функционирование
государственной системы стандартизации, осуществляет планирование,
разработку, распространение и применение государственных стандартов.
С целью повышения качества и конкурентоспособности
отечественной продукции и обеспечения защиты интересов потребителя
23 февраля 2001 года Президент издал указ «О мероприятиях по
повышению качества отечественной продукции». В частности об
«...осуществлении государственной поддержки во внедрении систем
управления
качеством
на
предприятиях
согласно
стандартам
Международной организации по стандартизации (ISO) серии 9000»,
а также о «...проведении в Украине ежегодной Европейской недели
качества и конкурса “100 лучших товаров Украины”».
В 1989 году была основана общественная организация – Украинская
ассоциация качества (УАК), которая на сегодняшний день имеет такие
технические комитеты, как «Качество пищевой промышленности
и водоснабжения», «Качество окружающей среды и здоровья человека»,
«Обеспечение качества в металлургии», «Обеспечение качества
в
современном
материаловедении»,
«Обеспечение
качества
в приборостроении», «Качество и сертификация в авиационной
промышленности» и многие другие. В марте 1996 года Украина была
принята в Европейскую организацию качества, где УАК стала ее
официальным представителем.
Управление качеством проекта требует системного подхода,
реализация которого в современной практике осуществляется в виде
создания
стандартизированных
систем
менеджмента
качества,
представляющих собой совокупность документированных методик и
средств планирования, обеспечения и контроля качества, выполняемых
специально назначенными структурными единицами организации или
проекта.
142
В рамках управления отдельно взятым проектом как правило
специальной системы менеджмента качества не разрабатывается, но при
этом основные участники должны обладать такими системами, а также
иметь документированное соглашение, в котором прописываются
совместные решения по взаимодействию их систем менеджмента качества.
В некоторых случаях целесообразно привлекать специализированные
фирмы для внедрения и создания таких систем менеджмента качества.
Иерархия документации системы качества [23]:
1. Руководство по качеству.
2. Методологические инструкции.
3. Рабочие и контрольные инструкции.
4. Нормативная документация и техническая литература.
Руководство по качеству охватывает все применяемые элементы
стандарта на систему качества, необходимые для предприятия. Примерное
содержание руководства по качеству [22]:
1. Общие положения.
2. Заявление руководства предприятия.
3. Характеристика предприятия.
4. Элементы системы качества:
4.1. Ответственность руководителей.
4.2. Система качества.
4.3. Анализ контрактов.
4.4. Управление проектированием.
4.5. Управление документацией и данными.
4.6. Материально–техническое обеспечение проекта.
4.7. Управление продукцией.
4.8. Идентификация изделия.
4.9. Управление процессом создания продукции.
4.10. Контроль и испытания.
4.11. Управление оборудованием для контроля, измерения
и испытаний.
4.12. Статус контроля и испытаний.
4.13. Управление несоответствующей продукцией.
4.14. Корректирующие и предупреждающие действия.
4.15. Погрузочно–разгрузочные работы, хранение, упаковка,
консервация и поставка.
4.16. Управление регистрацией данных о качестве.
4.17. Внутренние проверки качества.
4.18. Подготовка кадров.
4.19. Обслуживание.
4.20. Статистические методы.
5. Приложение.
143
Рабочие инструкции:
– технологические карты;
– специальные разделы проектов производства работ;
– схемы операционного контроля.
Контрольные инструкции:
– входной контроль проектной документации, материалов, деталей,
оборудования;
– контроль качества производственных процессов;
– проведение авторского надзора.
Все работы по обеспечению качества основаны на использовании
международных
стандартов
Международной
организации
по
стандартизации (ISO), признанных в 1988 г. СССР в качестве
национальных стандартов. В рамках систем управления качеством
используют серию стандартов ISO 9000 и эквивалентную ей серию.
ISO образована в 1947 году со штаб–квартирой в Женеве. Это
неправительственная организация, которая создавалась с целью разработки
мировых стандартов, способствующих улучшению международных связей
и кооперации, а также ускоренному развитию сбалансированной
и равноправной международной торговли. В состав этой организации
входит 91 страна мира, на долю которых приходится 95% мирового
промышленного производства.
Вопросами качества в ISO ведает технический комитет ISO 176. Он
координирует разработку и внедрение стандартов по системам контроля за
качеством продукции, его повышения и обеспечения технологией,
связанной со сферой качества.
Во введении технического комитета ISO 176 находятся стандарты
серии ISO 9000 «Системы качества». Стандарты ISO 9000–9004 имеют
самое широкое распространение в мире.
Основным документом, регулирующим систему качества в Украине
является Декрет Кабинета Министров Украины «О стандартизации
и сертификации».
Основными принципами стандартизации в Украине являются
[1]:
– учет уровня развития науки и техники, экологических требований,
экономической целесообразности и эффективности производства для
производителя, полезности та безопасности для потребителей
и государства в целом;
– гармонизация с международными, региональными, а в случае
необходимости – с национальными стандартами других стран;
– обеспечение соответствия требованиям нормативных документов;
– участие в разработке нормативных документов всех
заинтересованных сторон (разработчиков, изготовителей, потребителей,
144
органов государственной исполнительной власти и т. д.);
– взаимосвязь и согласованность нормативных документов всех
уровней;
– пригодность нормативных документов для сертификации
продукции;
– открытость информации о действующих стандартах и программах
работ из стандартизации с учетом требований действующего
законодательства.
Нормативные документы по стандартизации делятся на [1]:
– государственные стандарты Украины;
– отраслевые стандарты;
– стандарты научно-технических и инженерных обществ и союзов;
– технические условия;
– стандарты предприятий.
Государственные стандарты Украины содержат обязательные
и рекомендованные требования. К обязательным относятся:
– требования, которые обеспечивают безопасность продукции для
жизни,
здоровье
и
имущества
граждан,
ее
совместимость
и взаимозаменяемость, охрану окружающей естественной среды
и требования к методам испытаний этих показателей;
– требования техники безопасности и гигиены работы с ссылкой на
соответствующие санитарные нормы и правила;
– метрологические нормы, правила, требования и положение,
которые обеспечивают достоверность и единство измерений;
– положения, которые обеспечивают техническое единство во время
разработки, изготовления, эксплуатации (применения) продукции.
Обязательные требования государственных стандартов подлежат
безусловному выполнению органами государственной исполнительной
власти, всеми предприятиями, их объединениями, учреждениями,
организациями и гражданами – субъектами предпринимательской
деятельности, на деятельность которых распространяется действие
стандартов.
Рекомендованные требования государственных стандартов Украины
подлежат безусловному выполнению, если:
– это предусмотрено действующими актами законодательства;
– эти требования включены к договорам на разработку, изготовление
и поставку продукции;
– изготовителем (поставщиком) продукции сделано заявление
о соответствии продукции этим стандартам.
Сертификация продукции в Украине делится на обязательную
и добровольную.
Сертификация продукции осуществляется уполномоченными на то
145
органами
по
сертификации
–
предприятиями,
учреждениями
и организациями с целью:
– предотвращения реализации продукции, опасной для жизни,
здоровья и имущества граждан и окружающей естественной среды;
– содействия потребителю в компетентном выборе продукции;
– создания условий для участия субъектов предпринимательской
деятельности в международном экономическом, научно–техническом
сотрудничестве и международной торговле.
Государственную систему сертификации создает Государственный
комитет Украины по стандартизации, метрологии и сертификации –
национальный орган Украины по сертификации, который проводит
и координирует работу относительно обеспечения ее функционирования,
а именно:
– определяет основные принципы, структуру и правила системы
сертификации в Украине;
– утверждает перечни продукции, которая подлежит обязательной
сертификации, и определяет сроки ее внедрения;
– назначает органы по сертификации продукции;
– аккредитирует органы по сертификации и испытательные
лаборатории (центры), аттестует экспертов–аудиторов;
– устанавливает правила признания сертификатов других стран;
– рассматривает спорные вопросы испытаний и соблюдения правил
сертификации продукции;
– ведет Реестр государственной системы сертификации;
– организует информационное обеспечение по вопросам
сертификации.
Государственный комитет Украины по стандартизации, метрологии
и сертификации в границах своей компетенции несет ответственность за
соблюдение правил и порядка сертификации продукции.
Сертификация на соответствие обязательным требованиям
нормативных документов проводится исключительно в государственной
системе сертификации.
Обязательная сертификация во всех случаях должна включать
проверку и испытание продукции для определения ее характеристик
и
дальнейший
государственный
технический
надзор
за
сертифицированной продукцией.
Испытания с целью обязательной сертификации должны
проводиться
аккредитованными
испытательными
лабораториями
(центрами)
методами,
которые
определены
соответствующими
нормативными документами, а из–за отсутствия этих документов –
методами, которые определяются органом из сертификации, или органом,
который выполняет его функции.
146
Во время проведения сертификации и в случае положительного
решения органа по сертификации заявителю выдается сертификат и право
маркировать продукцию специальным знаком соответствия.
Форма, размеры и технические требования к знаку соответствия
определяются государственным стандартом.
Знак соответствия не может быть использован, если нарушат
правила его использования.
Контрольные вопросы к восьмой теме
Охарактеризуйте основополагающие принципы
1.
концепции
качества.
2. Категория «качество». Ключевые аспекты качества.
3. История применения основных принципов TQM.
4. Охарактеризуйте технологию развертывания функций качества.
5. Охарактеризуйте технологию осуществления функционально–
стоимостного анализа.
6. Охарактеризуйте технологию анализа возможности возникновения
дефектов и их влияния на потребителя.
7. Охарактеризуйте технологию осуществления функционально–
физического анализа.
8. Менеджмент, планирование, контроль качества.
9. Методы контроля качества.
10. Охарактеризуйте единую схему разработки и внедрения системы
управления качеством.
11. Перечислите виды затрат, направленные на обеспечение системы
управления качеством.
12. Государственное и общественное регулирование процесса
повышения качества в Украине.
13. Охарактеризуйте содержание руководства по качеству.
14. Охарактеризуйте систему стандартизации и сертификации
в Украине.
Упражнения к восьмой теме
1. Определите перечень принципов функционирования системы
управления качеством проекта.
2. Сформируйте перечень требований потребителей на всех стадиях
производства готовой продукции.
3. Проведите функционально–стоимостной анализ проекта.
4. Проанализируйте возможности возникновения дефектов и их
влияние на потребителя.
147
5. Постройте диаграмму причин–следствий для реализуемого
проекта.
6. Сформируйте контрольную карту реализации проекта.
7. Постройте диаграмму Парето.
8. Разработайте Программу качества.
9. Разработайте Руководство по реализации Программы качества.
148
Тема 9. Управление рисками
1. Сущность риска и его классификация.
2. Процедура управления рисками.
3. Методы анализа и снижения рисков.
1. Сущность риска и его классификация
Процесс реализации любого проекта неразрывно связан с понятием
риска. Это происходит вследствие того, что проекты, характеризующиеся
высоким уровнем инвестиционной привлекательности, зачастую могут
быть и высокорискованными для осуществления инвестиционных
вложений. Поэтому инвестиционная привлекательность таких проектов
будет снижаться. Таким образом, с целью минимизации финансовых
потерь от реализации проекта необходимо объективно и достоверно
оценивать уровни его риска.
Риск (португ. скала) – «любая опасность возникновения
непредвиденных потерь, имущества или самой жизни» [23].
В экономическим терминах будем понимать под риском вероятность
финансовых потерь от осуществления инвестиционной, операционной или
финансовой деятельности.
Среди огромного потока инвестиций нет двух таких, которые могли
бы характеризоваться одним и тем же уровнем риска. Но вместе с тем
большая часть инвестиций может быть распределена по категориям,
внутри которых уровни риска близки между собой (см. табл. 9.1).
Таблица 9.1
Классификация инвестиций по уровням риска [22]
Категории инвестиций
Обязательные инвестиции
Проекты снижения
себестоимости товара
Проекты расширения
хозяйствующего субъекта
Новые товары или рынки
Исследования и разработки
Уровень риска в сравнении
с общим риском фирмы
Нулевой
Ниже среднего
Средний
Выше среднего
Наивысший
Риск – это термин для обозначения неуверенности, нестабильности.
Инвестиции называются безопасными, если доходы от них стабильны
149
и надежны. Оценка целесообразности инвестиций это почти всегда оценка
проектов с риском. Будущие денежные доходы проекта могут неожиданно
упасть или вырасти. Ставки, под которые инвестируются будущие
денежные потоки, могут измениться. Существуют много других причин,
по которым могут уменьшиться ожидаемые денежные потоки: утрата
позиции на рынке, повышение себестоимости товаров, новые требования
по защите окружающей среды и так далее.
Иными словами, риск – это вероятность возникновения убытков или
недополучения доходов по сравнению с прогнозируемым вариантом.
В настоящее время не существует единого мнения по поводу
классификации инвестиционных рисков.
Ивестиционный риск может быть подразделен на производственный,
коммерческий и финансовый [27].
Производственный риск связан с производством товаров, услуг,
с осуществлением любых видов производственной деятельности.
К наиболее важным причинам возникновения производственного риска
относится возможное снижение предполагаемых объемов производства,
рост материальных и (или) других затрат, уплата повышенных отчислений
и налогов.
Коммерческий риск – риск, возникающий в процессе реализации
товаров и услуг, производимых или закупаемых предпринимателем.
Причинами коммерческого риска является снижение объема реализации,
вследствие изменения конъюнктуры или других обстоятельств,
непредвиденное снижение объема закупок, потери товара в процессе
обращения, повышение издержек обращения.
Финансовый риск – это риск, возникающий в сфере отношений
предприятия с банками и другими финансовыми институтами.
Финансовый риск деятельности предприятий измеряется чаще всего
отношением заемных средств к собственным.
Риски подразделяются на две группы: систематические
и несистематические (специальные) [27]. Такая классификация является
более точной. В ней рассматриваются риски, присущие всем проектам
(систематические), то есть определяющиеся состоянием рынка в целом,
возможными изменениями общеэкономического характера, и риски,
характерные для конкретного инвестиционного проекта.
Необходимо постоянное снижение всех видов риска, а не только
собственно финансового, так как все аспекты деятельности предприятия
(хозяйственная, сбытовая, финансовая) тесно взаимосвязаны.
В ходе оценки альтернативных вариантов решений необходимо
прогнозировать возможные результаты. При этом решения принимаются
в различных уровнях определенности.
Решение принимается в условиях определенности, когда
150
руководитель точно (то есть с единичной вероятностью) знает результат
каждого из альтернативных вариантов решения.
Решения, принимаемые в условиях риска, относятся к решениям
с известной вероятностью получения каждого из результатов. Вероятность
определяется как степень возможного совершения данного события
и изменяется от 0 до 1 (сумма вероятностей всех альтернатив должна быть
равна 1).
Решения принимаются в условиях неопределенности, если
невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Так
случается, когда факторы, влияющие на проект, настолько сложны, что нет
достаточной информации или она баснословно дорога. В итоге
вероятность того или иного результата невозможно предсказать
с достаточной степенью достоверности.
Анализ риска следует начинать с выявления его источников
и причин. При этом необходимо определить, какие источники являются
определяющими, чтобы сосредоточить свой анализ на них. По источнику
возникновения принято различать риск: собственно хозяйственный,
связанный с личностью человека, обусловленный природными факторами.
Во всех рассмотренных случаях определение степени риска так или иначе
связано с состоянием информационной обеспеченности принимаемого
решения.
В ходе инвестиционного анализа можно столкнуться с различными
типами рисков, которые в процессе исследований должны быть по
возможности учтены. С позиций системного подхода риски можно
разделить на две группы: макро– и микроуровней.
Риски макроуровня присущи всем предприятиям и определяются
состоянием рынка в целом. К ним можно отнести инфляцию, изменение
процентных ставок и условий кредитования, колебания рыночной
стоимости ценных бумаг. Риски микроуровня характеризуют каждое
конкретное предприятие. Также можно классифицировать риски с иной
точки зрения, то есть произвести постадийную оценку риска
инвестирования. Обычно в процессе инвестирования выделяют следующие
стадии: подготовительная или предынвестиционная; строительная
(возведение необходимых зданий и сооружений, закупка и монтаж
оборудования); функционирования (завершение процесса инвестирования
и получение прибыли).
2. Процедура управления рисками.
Причиной возникновения рисков являются те неопределенности,
которые существуют в каждом проекте. Риски могут быть «известные»–
те, которые определены, оценены, для которых возможно планирование.
151
Риски «неизвестные» – те, которые не идентифицированы и не могут быть
спрогнозированы. Хотя специфические риски и условия их возникновения
не определены, менеджеры проекта знают, исходя из прошлого опыта, что
большую часть рисков можно предвидеть.
Реализуя проекты, имеющие высокую степень неопределенности
в таких элементах, как цели и технологии их достижения многие компании
уделяют внимание разработке и применению корпоративных методов
управления рисками. Данные методы учитывают как специфику проектов,
так и корпоративных методов управления .
Американский
Институт
управления
проектами
(PMI),
разрабатывающий и публикующий стандарты в области управления
проектами, значительно переработал разделы, регламентирующие
процедуры управления рисками. В новой версии PMBOK описаны шесть
процедур управления рисками.
Управление рисками – это процесс, связанный с идентификацией,
анализом рисков и принятием решений, которые включают максимизацию
положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления
рисковых событий [23]. Процесс управления рисками проекта обычно
включает выполнение следующих процедур [32]:
1. Планирование управления рисками – выбор подходов
и планирование деятельности по управлению рисками проекта.
2. Идентификация рисков – определение рисков, способных
повлиять на проект, и документирование их характеристик.
3. Качественная оценка рисков – качественный анализ рисков
и условий их возникновения с целью определения их влияния на успех
проекта.
4. Количественная оценка – количественный анализ вероятности
возникновения и влияния последствий рисков на проект.
5. Планирование реагирования на риски – определение процедур и
методов по ослаблению отрицательных последствий рисковых событий и
использованию возможных преимуществ.
6. Мониторинг и контроль рисков – мониторинг рисков,
определение остающихся рисков, выполнение плана управления рисками
проекта и оценка эффективности действий по минимизации рисков.
Все эти процедуры взаимодействуют друг с другом, а также
с другими процедурами. Каждая процедура выполняется, по крайней мере,
один раз в каждом проекте. На практике перечисленные далее процедуры
могут частично совпадать и взаимодействовать.
1. Планирование управления рисками – процесс принятия
решений по применению и планированию управления рисками для
конкретного проекта (см. табл.9.2). Этот процесс может включать в себя
решения по организации, кадровому обеспечению процедур управления
152
рисками проекта, выбор предпочтительной методологии, источников
данных для идентификации риска, временной интервал для анализа
ситуации. Важно спланировать управление рисками, адекватное как
уровню и типу риска, так и важности проекта для организации.
Таблица 9.2
Планирование управления рисками
Вход
1. План проекта
Методы и средства
1. Организация встреч
2. Опыт в управлении
рисками
3. Распределение
ролей и ответственности
4. Восприятие рисков
менеджерами
5. Доступность
системы данных
6. Шаблоны
корпоративного
плана управления
рисками
Выход
1. Методология
управления рисками
2. Роли и ответственности
3. Регламент (сроки)
4. Методика оценки
и перерасчета
5. Пороговый уровень
рисков
6. Форматы отчетов
7. Принципы учета
и документирование
2. Идентификация рисков определяет, какие риски способны
повлиять на проект, и документирует характеристики этих рисков
(см. табл. 9.3). Идентификация рисков не будет эффективной, если она не
будет проводиться регулярно на протяжении реализации проекта.
Идентификация рисков должна привлекать как можно больше
участников: менеджеров проекта, заказчиков, пользователей, независимых
специалистов.
Идентификация рисков – итерационный процесс. Вначале
идентификация рисков может быть выполнена частью менеджеров проекта
или группой аналитиков рисков. Далее идентификацией может заниматься
основная группа менеджеров проекта. Для формирования объективной
оценки в завершающей стадии процесса могут участвовать независимые
специалисты. Возможное реагирование может быть определено в течение
процесса идентификации рисков.
153
Таблица 9.3
Идентификация риска
Вход
1. План управления
рисками
Методы и средства
1. Обзор документации
2. Выходы других
процессов
планирования
3. Классификаторы
рисков
4. Накопленный опыт
5. Доступность
системы данных
6. Шаблоны корпоративного плана
управления рисками
2. Средства сбора
информации
Выход
1. Список рисков или
условий возникновения
рисков
2. Признаки рисков
3. Контрольные
3. Входы в другие
таблицы
процессы
4. SWOT-анализ
5. Анализ предложений
6. Диаграммы
3. Качественная оценка рисков – процесс представления
качественного анализа идентификации рисков и определения рисков,
требующих быстрого реагирования (см. табл.9.4).
Таблица 9.4
Качественная оценка рисков
Вход
1. План управления
рисками
2. Идентифицированные
риски
3. Состояние проекта
Методы и средства
1. Методика оценки
вероятности
возникновения и
влияния риска
2. Матрица
показателей рисков
3. Оценка
тенденций рисков
4. Тип проекта
4. Проверка предло–
жений о проекте
5. Оценка надежности 5. Оценка точности
и точности информации данных
6. Шкалы для оценки
вероятности возникновения и влияния рисков
154
Выход
1. Обобщенная оценка
рисков проекта
2. Список рисков по
приоритетам
3. Список рисков,
требующих дополни–
тельного анализа
Такая оценка рисков определяет степень важности риска и выбирает
способ реагирования. Доступность сопровождающей информации
помогает легче расставить приоритеты для разных категорий рисков.
Качественная оценка – рисков это оценка условий возникновения рисков
и определение их воздействия на проект стандартными методами
и средствами. Использование этих средств помогает частично избежать
неопределенности, которые часто встречаются в проекте. В течение
жизненного цикла проекта должна происходить постоянная переоценка
рисков.
4. Количественная оценка рисков – определяет вероятность
возникновения рисков и влияние последствий рисков на проект, что
помогает группе управления проектами верно принимать решения
и избегать неопределенностей (см. табл.9.5). Количественная оценка
рисков позволяет определять:
 вероятность достижения конечной цели проекта;
 степень воздействия риска на проект и объемы непредвиденных
затрат и материалов, которые могут понадобиться;
 риски,
требующие скорейшего реагирования и большего
внимания, а также влияние их последствий на проект;
 фактические затраты, предполагаемые сроки окончания.
Таблица 9.5
Количественная оценка рисков
Вход
1. План управления
рисками
2. Список рисков,
сгруппированных по
приоритетам
и условиям
3. Предыдущий опыт
Методы и средства
1. Интервью
4. Экспертная оценка
4. Моделирование
2. Анализ
чувствительности
3. Анализ решений
5. Выходы других
процессов
155
Выход
1. Список
приоритетных рисков
2. Вероятностные
параметры проекта
3. Вероятность
невыполнения
плановых сроков и
бюджета
4. Оценка необходимых
резервов
Количественная оценка рисков часто сопровождает качественную
оценку и также требует процесс идентификации рисков. Количественная
и качественная оценка рисков могут использоваться по отдельности или
вместе, в зависимости от располагаемого времени и бюджета,
необходимости в количественной или качественной оценке рисков.
5. Планирование реакции на риски – это разработка методов
и технологий снижения отрицательного воздействия рисков на проект
(см. табл. 9.6). Берет на себя ответственность за эффективность защиты
проекта от воздействия на него рисков. Планирование включает в себя
идентификацию и распределение каждого риска по категориям.
Эффективность разработки реагирования прямо определит, будут ли
последствия воздействия риска на проект положительными или
отрицательными.
Стратегия планирования реагирования должна соответствовать
типам рисков, рентабельности ресурсов и временным параметрам.
Вопросы, обсуждаемые во время встреч, должны быть адекватны задачам
на каждой стадии проекта и согласованы со всеми членами группы по
управлению проектом. Обычно требуется несколько вариантов стратегий
реагирования на риски.
Таблица 9.6
Планирование реакции на риски
Вход
1. План управления
рисками
2. Список
приоритетных рисков
3. Возможные
способы
реагирования
4. Пороговый
уровень рисков
Методы и средства
1. Устранение рисков
Выход
1. План реагирования
2. Передача рисков
2. Оставшиеся риски
3. Минимизация рисков 3. Вторичные риски
4. Принятие рисков
5. Ответственные за
риски
6. Общие
возможности
реагирования
156
4. Условия контрактов,
оговаривающих
ответственность за
риски
5. Входы в другие
процессы
6. Мониторинг и контроль. Мониторинг и контроль следят за
идентификацией рисков, определяют остаточные риски, обеспечивают
выполнение плана рисков и оценивают его эффективность с учетом
понижения риска. Показатели рисков, связанные с осуществлением
условий выполнения плана, фиксируются. Мониторинг и контроль
сопровождает процесс внедрения проекта в жизнь.
Качественный контроль выполнения проекта предоставляет
информацию, помогающую принимать эффективные решения для
предотвращения возникновения рисков. Для предоставления полной
информации о выполнении проекта необходимо взаимодействие между
всеми менеджерами проекта.
Целью мониторинга и контроля является:

анализ соответствия внедрения системы реагирования плану;

определение эффективности реагирования или необходимости
изменений;

определение степени изменения рисков по сравнению
с предыдущим значением;

определение степени влияния рисков;

анализ действенности предпринятых мер;

анализ воздействия риска (запланированное или случайное).
Контроль может повлечь за собой выбор альтернативных стратегий,
принятие корректив, перепланировку проекта для достижения базового
плана. Между менеджерами проекта и группой риска должно быть
постоянное взаимодействие, должны фиксироваться все изменения
и явления. Отчеты по выполнению проекта должны формироваться
регулярно.
2.
Методы анализа и снижения рисков
Различают две взаимодополняющие группы методов анализа рисков:
качественные и количественные. Качественный анализ рисков
осуществляется на стадии разработки концепции проекта. В начале
определяются те риски, которые присущи анализируемому проекту
(качественные методы), а затем определяется их непосредственная степень
влияния на проект (количественные методы). Зачастую достаточно трудно
определить вероятность возникновения того или иного риска. В этом
случае разрабатывают как минимум три сценария реализации
инвестиционного проекта: пессимистический, наиболее вероятный
и оптимистический.
В процессе выбора проекта качественными методами (например,
методом экспертных оценок) определяется степень влияния множества
факторов, одним из которых является отраслевая принадлежность
157
предполагаемого объекта. В зависимости от изменения сравнительной
эффективности отраслей, изменяется и риск инвестирования в них
(динамика продаж за последние пять лет, ожидаемые темпы прироста по
отрасли, внутриотраслевая конкуренция).
Другим фактором, оказывающим непосредственное влияние на риск
микроуровня, является положение, занимаемое предполагаемым объектом
инвестирования в отрасли:
– крупные национальные и транснациональные компании высшего
качества, выпускающие ходовую продукцию и являющиеся лидером в
своих отраслях, способные противостоять перепадам конъюнктуры;
– очень хорошие компании, сходные с представителями первой
группы, но имеющие меньшее отношение активов и выручки к долгу;
– хорошие компании, уязвимые, однако, перепадам конъюнктуры,
имеющие менее интенсивную защиту инвесторов; наблюдаются элементы,
способные ослабить компанию в будущем;
– компании среднего качества, имеющие факторы внутри и вне,
способные ее ослабить;
– компании, качество которых ниже среднего, имеющие
нестабильное покрытие долга активами и выручкой. При ухудшение
экономики может произойти их ослабление;
– компании без стабильного развития, с плохими перспективами,
имеющие покрытие долга ниже минимального уровня;
– молодые компании с неуверенным будущим;
– компании в процессе ликвидации, не выплачивающие проценты по
акциям;
– компании, испытывающие серьезные финансовые трудности и без
перспектив погашения долга.
Третьим фактором, характеризующим уровень риска, является цель
реализации проекта, то есть предназначение инвестиций. Так, можно
инвестировать средства для открытия новых производств, с помощью
такого вида инвестирования реализуется возможность открытия
совершенно новых предприятий, на которых возможен выпуск совершенно
новых, ранее не изготавливаемых товаров; кроме того, можно
осуществлять инвестирование в расширение производства, которое
позволит увеличить возможности выпуска товаров для ранее
сформировавшихся рынков. Еще одной целью инвестирования может быть
повышение эффективности работы предприятия за счет снижения
себестоимости (замена оборудования, обучение персонала). Инвестирование может также осуществляться и для удовлетворения требований
государственных органов управления (в случае, если деятельность
предприятия не соответствует определенным нормативам). Также объектом инвестиционных вложений могут стать исследования и разработки.
158
Четвертым фактором, характеризующим уровень риска, является тип
инвестирования. В зависимости от того, в какие активы инвестор
предполагает
вкладывать
ресурсы,
будь-то
физические
или
нематериальные активы, изменится и уровень риска инвестирования. Под
физическими активами в данной работе понимаются производственные
здания и сооружения, а также любые виды машин со сроком службы
больше одного года. Под нематериальными активами понимаются
ценности, которые приобретаются предприятием в результате программ
переобучения, повышения квалификации персонала, разработки торговых
знаков и приобретения лицензий.
Пятым фактором, влияющим на уровень риска инвестирования,
являются сроки инвестирования. Чем больший срок окупаемости
инвестиций, тем больший риск инвестиционных вложений.
Шестым фактором, влияющим на уровень риска, является то, на
какой стадии жизненного цикла находится предприятие. Так, на стадиях
«ускорения» и «замедления роста» риск минимален, на стадии
«зрелости» – увеличивается, и на стадии «падения» – максимален.
Седьмым фактором, оказывающим непосредственное влияние на
уровень риска, является изменение доли рынка, принадлежащей
предприятию.
Восьмой фактор – монополизм на рынке сырья и материалов. Чем
большее количество поставщиков, тем более гибкими будут цены
и условия поставки сырья и материалов, что непосредственно повышает
эффективность работы предприятия, ускоряет процесс получения
прибыли, а следовательно, и повышает оборачиваемость оборотных
средств.
Девятый фактор – зависимость от смежных отраслей. В зависимости
от того, с какой смежной отраслью сотрудничает предприятие, изменяется
и уровень риска инвестирования.
Десятый фактор – предоставление налоговых (таможенных) льгот
инвестору. Если инвестору предоставляются льготы, то он рискует
меньшими собственными средствами (на величину неуплаченного налога).
Использование информации, полученной от специалистов, является
очень полезным, если для ее сбора, обобщения и анализа применяются
специальные процедуры, логические приемы и математические методы,
получившие название экспертных оценок.
Также к качественным методам идентификации проектных рисков
относится метод аналогий. В случае его применения используются базы
данных, содержащие информацию об аналогичных проектах (при высокой
степени идентичности внешней и внутренней среды).
Таким образом, основными результатами качественного анализа
159
являются: определение всех видов рисков, присущих проекту; их
качественный анализ и разработка предложений по минимизации.
В дальнейшем на основе проведенного качественного анализа
возможна оценка проекта на основе применения количественных методов.
Оценку риска инвестирования предприятий целесообразно
проводить при помощи математико–статистических методов, которые
существенно расширяют возможности использования информации,
полученной от специалистов. Практика показывает, что даже простые
статистические методы в сочетании с полной информацией при выборе
стратегических решений зачастую приводят к более успешным
результатам, чем «точные» расчеты с ориентацией на средние показатели
и экстраполяцию существующих тенденций [27].
Вместе с тем экспертные методы связаны со значительными
затратами труда высококвалифицированных специалистов. Следовательно,
возникает потребность уменьшения количества участников экспертизы,
при этом точность и надежность анкетирования не должна опускаться
ниже определенного уровня.
Оценка уровня риска реализации проекта количественными
методами предполагает использование:
– вероятностного анализа. Применяется с целью определения потерь
на основе использования статистических данных предшествовавшего
периода. Характеризуется высокой степенью недостоверности при
существенной динамике показателей, которые дают оценку внешней и
внутренней среде проекта;
– анализа показателей предельного уровня. Характеризует степень
устойчивости проекта по отношению к возможным изменениям условий
его реализации. Предельным значением для каждого параметра,
характеризующего проект, является такое его значение, при котором
чистая прибыль от проекта равна нулю. Основным показателем в данной
группе является точка безубыточности. Для подтверждения устойчивости
проекта необходимо, чтобы значение точки безубыточности было меньше
значений номинальных объемов производства и продаж;
– анализа чувствительности проекта. Позволяет оценивать изменение
результирующих значений проекта при различных значениях заданных
переменных (поочередно). На основе проведенного анализа возможно
определение наиболее влияющих переменных на ход реализации
и эффективность проекта;
– анализа сценариев развития проекта. Позволяет оценить влияние на
проект возможного изменения нескольких переменных на основе
вероятности реализации каждого сценария. Является одним из методов
имитационного моделирования;
– метода построения дерева решений проекта. Предполагает
160
пошаговое разветвление процесса реализации проекта с оценкой риска,
затрат и выгод.
На основе проведенного качественного и количественного анализа
рисков проекта возникает необходимость в разработке мероприятий,
позволяющих их снизить. Все методы, нацеленные на минимизацию
уровня риска, можно разделить на три группы [23]:
– диверсификация рисков. Позволяет распределить риски между
участниками проекта. Теория надежности показывает, что с увеличением
числа параллельных звеньев в системе, вероятность отказа в ней снижается
пропорционально количеству таких звеньев. Поэтому распределение
рисков между участниками повышает надежность достижения результата;
– резервирование средств. Позволяет определить потенциальные
риски, влияющие на стоимость проекта и размер расходов, необходимых
для преодоления сбоев в ходе реализации проекта;
– страхование рисков. Применяется в том случае, когда все
участники проекта не в состоянии обеспечить бесперебойную реализацию
проекта при наступлении того или иного рискового события. В связи с
этим осуществляется передача некоторых рисков страховой компании.
В зарубежной практике применяется в основном система полного
страхования инвестиционного проекта. В условиях Украины это
практически нереально, ибо существенно увеличивается как стоимость
самого проекта (большие страховые платежи), так и страховые компании
не располагают соответствующими суммами для выплат в результате
наступления страхового случая.
Для минимизации риска на всех стадиях реализации
инвестиционного проекта используются все методы его снижения.
161
Контрольные вопросы к девятой теме
1. Понятие риска. Классификация инвестиций по уровням риска.
2. Охарактеризуйте производственный, коммерческий и финансовый
риски.
3. Охарактеризуйте систематический и несистематический риски.
4. Охарактеризуйте риски макро– и микроуровня.
5. Перечислите причины возникновения рисков.
6. Управление рисками. Перечислите основные этапы осуществления
процедуры управления рисками.
7. Охарактеризуйте процедуру планирования управления рисками.
8. Охарактеризуйте процедуру идентификации рисков.
9. Охарактеризуйте процедуру качественной оценки рисков.
10. Охарактеризуйте процедуру количественной оценки рисков.
11. Охарактеризуйте процедуру планирования реакции на риски.
12. Охарактеризуйте процедуру мониторинга и контроля.
13. Охарактеризуйте качественные методы оценки риска проекта.
14. Приведите пример оценки проекта качественными методами.
15. Охарактеризуйте количественные методы оценки риска проекта.
16. Перечислите основные методы снижения риска на всех стадиях
реализации проекта. Приведите примеры.
Упражнения к девятой теме
1. Определите перечень рисков, присущих разработанному проекту.
2. Определите вероятность изменения хода реализации проекта на
всех его стадиях и возможные убытки.
3. Разработайте процедуру управления рисками по проекту.
4. Разработайте меры по снижению риска и оцените эффективность
их реализации.
162
ТЕСТЫ
1. Назовите базовые схемы управления проектами:
А) «основная» система;
Б) «дополнительная» система;
Б) система «расширенного управления»;
В) система «ускоренного строительства».
2. Классификация проектов по масштабу:
А) малые проекты;
Б) средние проекты;
В) мегапроекты;
Г) мультипроекты.
3. Объекты инвестиций можно классифицировать по:
А) масштабу;
Б) срочности;
В) характеру и содержанию инвестиционного цикла;
Г) степени участия государства;
Д) уровню качества;
Е) объекту инвестиционной деятельности;
Ж) количеству одновременно реализуемых проектов.
4. Промежуток времени между моментом появления проекта
и моментом его ликвидации называется:
А) жизненным циклом;
Б) проектным циклом;
В) другое.
5. Определите свойства проекта:
А) уникальность;
Б) дублируемость;
В) ограничены по сроку реализации;
Г) бесконечны по сроку реализации;
Д) разовость.
6. Формы инвестиций:
А) финансовые;
Б) реальные;
В) интеллектуальные;
Г) имущественные права.
163
7. Участники проекта:
А) заказчик;
Б) инвестор;
В) проектировщик;
Г) поставщик;
Д) подрядчик;
Е) руководитель проекта;
Ж) команда проекта;
З) лицензиар;
И) банк;
К) контрагент.
8. Первые проекты появились в середине ХХ века:
А) да;
Б) нет.
9. В случае использования «основной» системы управления
проектами:
А) менеджер проекта является представителем заказчика и несет
полную финансовую ответственность;
Б) менеджер проекта является представителем заказчика и не несет
финансовую ответственность;
В) менеджер проекта является представителем заказчика и несет
частичную финансовую ответственность.
10. Определите этапы жизненного цикла проекта согласно
концепции Всемирного банка:
А) предынвестиционная;
Б) инвестиционная;
В) обучение;
Г) эксплуатационная.
11. Такие стадии жизненного цикла, как рождение, рост, зрелость,
завершение составляют:
А) «информационную» концепцию;
Б) «последовательную» концепцию;
В) «строительную» концепцию.
12. Главный участник проекта:
А) инвестор;
Б) заказчик.
164
13. Администратор проекта является его участником в:
А) западных странах;
Б) Украине.
14. Инвестор и заказчик это:
А) одно и тоже лицо;
Б) различные участники проекта.
15. Для принятия решения о реализации проекта изучают:
А) результаты предпроектных обоснований;
Б) предварительное согласование места размещения объекта;
В) другое.
16. Для оценки жизнеспособности проекта сравнивают варианты:
А) стоимости;
Б) сроков реализации;
В) прибыльности;
Г) другого.
17. Разработка концепции включает:
А) формирование инвестиционного замысла проекта;
Б) исследование инвестиционных возможностей;
В) технико–экономическое обоснование проекта.
18. Дисконтированный период окупаемости это:
А) временной интервал, по истечении которого инвестору
возвращаются вложенные ресурсы;
Б) временной интервал, по истечении которого инвестору
возвращаются вложенные ресурсы с учетом их будущей стоимости.
19.
Процессы
осуществления
и получения прибыли могут происходить:
А) параллельно;
Б) последовательно;
В) с разрывом;
Г) другое.
20. Коммерческая
эффективность
соотношением:
А) финансовых затрат и результатов;
Б) результатов и финансовых затрат.
165
инвестиционных
проекта
вложений
определяется
21.Основной
документ,
обосновывающий
реализации проекта, это:
А) ТЭО инвестиций;
Б) декларация о намерениях.
целесообразность
22. Поток реальных денег, это разница между:
А) притоком и оттоком денежных средств от инвестиционной
и операционной деятельности;
Б) притоком и оттоком денежных средств от операционной
и инвестиционной деятельности.
23. Сальдо реальных денег, это:
А) разность между притоком и оттоком от инвестиционной,
операционной и финансовой деятельности;
Б) разность между притоком и оттоком от операционной
и финансовой деятельности.
24. Виды деятельности при осуществлении проекта:
А) коммерческая;
Б) операционная;
В) финансовая;
Г) инвестиционная.
25. Поток реальных денег от финансовой деятельности включает:
А) собственный капитал;
Б) краткосрочные кредиты;
В) выручку;
Г) долгосрочные кредиты;
Д) погашение задолженностей по кредитам;
Е) прибыль;
Ж) выплату дивидендов.
26. Бизнес–план
разработке проекта?
А) да;
Б) нет.
является
обязательным
27. От чего зависит состав бизнес–плана?
А) от размеров будущего проекта;
Б) от отраслевой принадлежности;
В) другое.
166
документом
при
28. Выбор проектов целесообразно осуществлять:
А) только лишь на основе финансовых критериев;
Б) на основе множественных критериев.
29. Разбивка проекта осуществляется исходя из:
А) структуры процесса;
Б) структуры продукта;
В) структуры организации.
30. Моделями структуризации проекта является:
А) дерево целей;
Б) дерево решений;
В) дерево работ;
Г) организационная структура исполнителей;
Д) матрица ответственности;
Е) сетевая модель;
Ж) структура потребляемых ресурсов;
З) структура затрат;
И) структура внешних факторов.
31. Иерархическая структура, отражающая последовательность
декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня,
пакеты детальных работ,– это:
А) OBS;
Б) WBS.
32. Матрица распределения ответственности строится на основе:
А) WBS;
Б) OBS;
В) RBS;
Г) WBS, OBS;
Д) WBS, RBS.
33. В матрице ответственности отражается информация о:
А) исполнителях;
Б) ответственных;
В) исполнителях и ответственных.
34. Методы структуризации проектов осуществляются:
А) «сверху–вниз»;
Б) «снизу–вверх».
167
35. Уровни управления проектом:
А) концептуальный;
Б) стратегический;
В) тактический;
Г) текущий;
Д) оперативный.
36. К основным процессам планирования относятся:
А) планирование содержания;
Б) планирование ресурсов;
В) последовательность выполнения работ;
Г) формирование сметы;
Д) разработка расписания;
Е) формирование бюджета;
Ж) планирование качества;
З) планирование риска.
37. Виды сетевых моделей:
А) вершины–работы;
Б) вершины–события;
В) смешанные сети.
38. Возможны ли повторяющиеся циклы в сетевых моделях:
А) да;
Б) нет.
39. Критическая продолжительность:
А) минимальное время, в течение которого может быть выполнен
весь комплекс работ проекта;
Б) максимальное время, в течение которого может быть выполнен
весь комплекс работ проекта;
В) другое.
40. Сетевой график типа вершины–события предполагает наличие
фиктивных операций:
А) да;
Б) нет.
41. Расчет времени выполнения операции по оптимистическому
варианту, наиболее вероятному и пессимистическому осуществляется в:
А) МКП;
Б) PERT.
168
42. Графики Ганта определяют:
А) последовательность выполнения работ;
Б) последовательность и длительность выполнения работ;
В) определяют ответственных за выполнение работ.
43. Оперативный план:
А) детализирует задания участникам на месяц, неделю, сутки по
комплексам работ;
Б) уточняет сроки выполнения работ, потребность в ресурсах,
определяет четкие границы между участниками работ, за выполнение
которых отвечают различные организации–исполнители, в разрезе года
и квартала.
44. Календарный план по ранним началам используется для:
А) стимулирования исполнителей;
Б) для представления в лучшем свете для потребителей;
В) для представления заказчику.
45. На основе сметы формируется бюджет проекта:
А) да;
Б) нет.
46. Какой из перечисленных методов определения сметной
стоимости целесообразно применять в сложившейся ситуации
в экономике?
А) базисно-компенсационный;
Б) ресурсный;
В) ресурсно-индексный.
47. На какой стадии проекта формируется уточненный бюджет:
А) тендеры, переговоры;
Б) ТЭО.
48. Полный резерв времени это:
А) разность между датами позднего и раннего окончания (начала)
работы;
Б) разность между датами раннего и позднего окончания (начала)
работы.
49. Базисно-компенсационный метод определения сметной
стоимости основан на:
А) определении стоимости, исходя из сметной документации
169
с использованием имеющихся сметных норм;
Б) калькулировании элементов затрат, необходимых для реализации
проекта.
50. Способы финансирования проекта:
А) акционерные инвестиции;
Б) лизинговое финансирование;
В) долговое финансирование;
Г) самофинансирование.
51. Регресс – это:
А) требование о возмещении предоставленной взаймы сумме;
Б) требование о предоставлении взаймы суммы.
52. Синдикат – это:
А) временное объединение ряда организаций, оказывающих
однородные услуги;
Б) временное объединение предприятий компаний, банков на основе
общего соглашения для осуществления капиталоемкого проекта или
совместного размещения займа.
53. Чеки бывают:
А) именные;
Б) ордерные;
В) предъявительские;
Г) переводные.
54. Гарантия – это:
А) письменное обязательство выполнить определенные условия;
Б) принятие на себя ответственности за то, что другое лицо выполнит
свои обязательства.
55. Аккредитив – это:
А) денежный документ, содержащий поручение о выплате
определенной суммы предъявителю этого документа в соответствии
с условиями, указанными в нем;
Б) денежный документ, свидетельствующий о безусловном,
обязательном для исполнения распоряжении.
56. Методы выбора заказчиком проектных фирм:
А) оказание профессиональных услуг по мере необходимости;
Б) закрытые переговоры;
170
В) проведение конкурса.
57.
Виды
коммерческих
соглашений
и подрядчиком:
А) оплата по фактическим затратам;
Б) оплата с верхним ограничением цены;
В) фиксированная цена;
Г) оплата с нижним ограничением цены.
между
заказчиком
58. Критерием выбора победителя в тендере является:
А) минимальная цена;
Б) наиболее выгодные условия оказания услуг.
59. Выберите заемные источники финансирования инвестиционных
проектов:
А) амортизационные отчисления;
Б) потребительские кредиты;
В) банковские кредиты;
Г) государственные кредиты;
Д) гранты;
Е) лизинг;
Ж) селенг;
З) облигации;
И) векселя;
К) акции.
60. Эмиссия облигаций предполагает участие их владельцев
в уставном капитале:
А) да;
Б) нет.
61. Проектный цикл, с точки зрения кредитора, имеет более
широкие временные рамки, чем с точки зрения заемщика:
А) да;
Б) нет.
62. Секъютеризация как способ передачи требований банкаморганизаторам – это:
А) когда банк-организатор продаст дебиторские счета по выданному
кредиту траст-компаниям, которые выпускают под них ценные бумаги;
Б) когда банк-организатор купит дебиторские счета по выданному
кредиту у траст-компаний.
171
63. Инкассо – это:
А) вид банковской операции по передаче денежных средств от одних
клиентов к другим, от плательщиков к получателям;
Б) согласие на оплату.
64.
«Выделенная»
организационная
исключительно для одного проекта:
А) да;
Б) нет.
структура
создается
65. Для управления проектами чаще всего используются следующие
типы организационных структур:
А) функциональная;
Б) дивизиональная;
В) проектная;
Г) матричная.
66. «Двойственная» организационная структура позволяет:
А) реализовать равноценное участие в системе управления двух
организаций – участников проекта;
Б) реализовать неравноценное участие в системе управления двух
организаций – участников проекта.
67. Кто занимается решением вопросов, возникающих в рамках
реализации проекта, характеризующихся высоким уровнем сложности
и координацией работы более двух подразделений:
А) посредники;
Б) команды.
68. Принципы формирования руководящих групп при реализации
проекта:
А) руководитель-заказчик;
Б) ведущие участники проекта – заказчик и подрядчик;
В) для проекта создается единая группа во главе с руководителем
проекта.
69. Функциональная структура
проектах с:
А) высокой степенью сложности;
Б) средней степенью сложности;
В) низкой степенью сложности.
172
управления
используется
в
70. Отношения базируются на прямых вертикальных связях в:
А) функциональной структуре;
Б) проектной структуре.
71. Матричные структуры могут быть:
А) функциональные;
Б) балансовые;
В) проектные;
Г) контрактные.
72. Проектная структура – это:
А) временная организация;
Б) постоянная организация.
73. Существенный недостаток матричной структуры:
А) узкая функциональная специализация;
Б) наличие двойного подчинения.
74. Виды контроля:
А) предварительный;
Б) основной;
В) текущий;
Г) заключительный.
75. Технологии оценки выполнения проекта:
А) метод «0–100»;
Б) метод «50–50»;
В) контроль по вехам;
Г) контроль через равные промежутки времени;
Д) экспертная оценка выполнения работ.
76. BCWS – это:
А) стоимость фактически выполненных работ на текущую дату или
количество ресурсов, фактически потраченное на выполнение до текущей
даты;
Б) бюджетная стоимость работ, запланированных в соответствии с
расписанием
или
количеством
ресурса,
предполагаемого
для
использованию на текущую дату.
77. Метод освоенного объема учитывает:
А) фактор времени;
Б) отклонения по затратам и по расписанию;
173
В) другое.
78. Управление изменениями – это:
А) преодоление последствий;
Б) прогнозирование последствий;
В) другое.
79. Синергетический эффект, который проявляется в совместном
использовании ресурсов, для реализации однородных проектов может
иметь:
А) положительным;
Б) отрицательным.
80. Контроль времени:
А) достижение промежуточных целей и объемов работ;
Б) уровень расходования финансовых средств.
81. Ключевые аспекты качества:
А) качество, обусловленное соответствием рыночным потребностям
и ожиданиям;
Б) качество разработки и планирования проекта;
В) качество выполнения работ в соответствии с плановой
документацией;
Г) качество материально-технического обеспечения проекта.
82. Метод системного управления качеством включает:
А) технологию развертывания функций качества;
Б) технологию анализа возможности возникновения дефектов и их
влияния на потребителя;
В) функционально-физический анализ;
Г) функционально-стоимостный анализ.
83. Контрольная карта отражает:
А) допустимые значения контролируемых параметров;
Б) количество дефектов.
84.Нормативные документы по стандартизации подразделяются
на:
А) государственные стандарты Украины;
Б) отраслевые стандарты;
В) стандарты научно-технических обществ и союзов;
Г) технические условия;
Д) стандарты предприятий.
174
85. Обязательно ли сертифицировать всю продукцию?
А) да;
Б) нет.
86. Сертификация в Украине подразделяется на:
А) обязательную;
Б) добровольную;
В) рекомендованную.
87. Контроль качества – это:
А) отслеживание конкретных результатов деятельности по проекту
в целях определения их соответствия стандартам и требованиям по
качеству и определения путей устранения причин реальных
и потенциальных несоответствий;
Б) отслеживание конкретных результатов деятельности по проекту
в целях определения их соответствия стандартам и требованиям по
качеству.
88. Максимальным значением уровня риска характеризуются
проекты, нацеленные:
А) на снижение себестоимости товара;
Б) на освоение новых рынков сбыта;
В) на проведение научно–исследовательских работ.
89. Финансовый риск – это риск, возникающий:
А) в сфере отношений предприятий с банками другими
финансовыми институтами;
Б) в процессе реализации товаров и услуг, производимых или
закупаемых предпринимателем.
90. Процесс управления рисками включает:
А) планирование управления рисками;
Б) идентификацию рисков;
В) оценку рисков;
Г) планирование мер реагирования;
Д) мониторинг и контроль.
91. Количественная оценка рисков включает:
А) оценку точности данных;
Б) анализ чувствительности;
В) моделирование;
Г) анализ решений.
175
92. Систематические риски – это:
А) риски, определяющиеся состоянием рынка в целом,
общеэкономическими тенденциями;
Б) риски, присущие анализируемому инвестиционному проекту.
176
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. О стандартизации сертификации: Декрет Кабинета Министров
Украины от 05.10.1993 г. № 46–93 // Лига: Бизнес-информ, 2004 [Электрон.
ресурс].
2. Об инвестиционной деятельности: Закон Украины от
18.09.1991 г. № 1560-ХІІ (с изм. и доп. на 25.03.2005 г.) // Право и
практика. – 2005. – № 13. – с. 69-79.
3. Балабанов И. Т. Риск-менеджмент / И. Т. Балабанов. – М.:
Финансы и статистика, 1996. – 192 с.
4. Беренс В. Руководство по оценке инвестиций: Пер. с англ.,
перераб. и дополн. изд. / В. Беренс, П. М. Хавранен. – М.: АОЗТ
Интерэксперт, Инфра-М, 1995. – 528 с.
5. Бланк И. А. Основы инвестиционного менеджмента /
И. А. Бланк. – К.: Ника-Центр: Эльга-Н, 2001. – Т. 1. – 531 с.; Т. 2. – 511 с.
6. Бланк И. А. Основы финансового менеджмента / И. А. Бланк. –
К.: Ника-Центр: Эльга, 2004. – Т. 1. – 590 с.; Т. 2. – 511 с.
7. Бланк И. А. Управление финансовыми потоками / И. А. Бланк. –
К.: Ника-Центр: Эльга, 2002. – 735 с.
8. Бланк І. О. Інвестиційний менеджмент / І. О. Бланк,
Н. М. Гуляєва. – К.: КДТЕУ, 1998. – 104 с.
9. Беренс В. Руководство по подготовке промышленных, техникоэкономических исследований / В. Беренс, П. М. Хавранек. – М.:
Интерэксперт, 1995.
10. Всеобщие управления качеством: Учебник для вузов /
О. П. Глудкин, Н. М. Горбунов, А. И. Гуров, Ю. В. Зорин; Под ред.
О. П. Глудкина. – М.: Радио и связь, 1999.
11. Грабовый П. Г. Риски в современном бизнесе / П. Г. Грабовый,
С. Н. Петрова, С. Н. Полтавцева. – М.: Ананс, 1994. – 200 с.
12. Клиффорд Ф. Г. Управление проектами: Практическое
руководство / Пер. с англ. / Ф. Г. Клиффорд, Эрик У. Ларсон. – М.: Изд-во
177
«Дело и сервис», 2003. – 528 с.
13. Ковалев В. В. Методы оценки инвестиционных проектов /
В. В. Ковалев. – М.: Финансы и статистика, 1998. – 144 с.
14. Ковалев В. В. Финансовый анализ: Управление капиталом:
Выбор инвестиций: Анализ отчетности. – 2–е изд., перераб. и доп. /
В. В. Ковалев.– М.: Финансы и статистика, 1998. – 512 с.
15. Коммерческая оценка инвестиционных проектов. Основные
положения методики. – Киев, 1996. – 60 с.
16. Лимитовский М. А. Основы оценки инвестиционных
и финансовых решений. – М.: ТОО Инжиниринго-консалтинговая
компания ДЕКА, 1996.– 192 с.
17. Липсиц И В. Инвестиционный проект: методы подготовки
и анализа / И. В. Липсиц, В. В. Коссов. –М.: БЕК, 1996. – 304 с.
18. Мир управления проектами / Под ред. Х. Решке, Х. Шелм. Пер.
с англ. – М.: Аланс, 1993. – 304 с.
19. Методические рекомендации по оценке
инвестиционных проектов. – М.: Экономика, 2000.
эффективности
20. Мильнер Б. З. Организационные структуры управления
производством / Б. З. Мильнер. – М., 1997.
21. Управление проектами / Под ред. Фил Бэгьюли / Пер. с англ.
И. В. Петрашек. – М.: ФАИР0-ПРЕСС, 2002. –208 с.
22. Управление проектами: Справочное пособие / Под ред.
И. И. Мазура, В. Д. Шапиро. – М.: Высш. шк., 2001. – 875 с.
23. Управление проектами: Толковый англо-русский
справочник / Под ред. проф. В. Д. Шапиро. – М.: Высш. Шк., 2000.
слов.-
24. Управление по результатам / Пер. с фин. под общей ред.
Я. А. Леймана. – М.: Прогресс, 1993. – 320 с.
25. Четыркин Е. М. Методы финансовых и коммерческих расчетов /
Е. М. Четыркин. – М.: Дело ЛТД, 1995. – 320 с.
178
26. Шапиро В. Д. Управление проектами / В. Д. Шапиро. – СПб: Два
Три, 1996. – 610 с.
27. Ястремская Е. Н. Стратегическое инвестирование предприятий:
Монография / Е. Н. Ястремская, А. В. Строкович. – Харьков: РИО
ХГАДТУ, 1999. – 182 с.
28. Kezsner Harold. Project Management. 6th edition. John Wiley &
Sons. Jnc, 1999.
29. Fleming Q. W. Earned value project management / Q. W Fleming,
J. M. Hoppelman, PMI, 1996. – 141 p.
30. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. PMI, 1996.
Ресурсы Интернет.
www.pmi.org.
www.pmi.org/publictn/ pmboktoc.htm.
179
СОДЕРЖАНИЕ
Введение……………………………………………………………………. 3
Тема 1. Общая характеристика управления проектами………………
1. Сущность понятий «проект» и «управление проектами».
Классификация проектов…………………………………………………..
2. Жизненный цикл проекта ………………………………………….
3. Окружение и участники проекта. Администрирование……………….
5
5
10
17
Контрольные вопросы к первой теме….…………………………………. 22
Упражнения к первой теме…….………………………………………….. 23
Тема 2. Выбор и обоснование проекта……………………………………
1. Выбор проекта и разработка его концепции………………………….
2. Выбор проекта на основе качественных и количественных
показателей………………………………………………………………….
3. Технико-экономическое обоснование инвестиций……………………
4. Бизнес-план проекта……………………………………………………..
24
24
Контрольные вопросы ко второй теме……………………………………
Упражнения ко второй теме…...…………………………………………..
46
46
32
36
42
Тема 3. Cтруктуризация проекта…………………………………………. 48
1. Сущность структуризации……………………………………………… 48
2. Методы структуризации проектов……………………………………
50
Контрольные вопросы к третьей теме……………………………………. 57
Упражнения к третьей теме……………………………………………….. 57
Тема 4. Планирование ресурсов и бюджета………………………………
1. Цели, назначение и виды планов……………………………………….
2. Сетевые модели комплекса работ………………………………………
2.1. Метод критического пути……………………………………………..
2.2. Метод оценки и проверки программ…………………………………
3. Календарные планы. Потребность в ресурсах…………………………
4. Взаимосвязь сметного и календарного планирования………………..
5. Порядок планирования затрат и бюджета……………………………..
180
58
58
61
63
66
67
69
72
Контрольные вопросы к четвертой теме…………………………………. 74
Упражнения к четвертой теме…………………………………………….. 74
Тема 5. Проектное финансирование………………………………………
1. Выбор проектных фирм…………………………………………………
2. Методы и формы финансирования проекта…………………………..
3. Формирование проектного цикла……………………………………..
4. Характеристика схем проектного финансирования и функции
участников финансового рынка…………………………………………
75
75
76
81
82
Контрольные вопросы к пятой теме…………………………………….. 89
Упражнения к пятой теме….……………………………………………… 89
Тема 6. Организация управления проектами…………..……………….
1. Структуры управления проектами…………………………..…………
2. Функции участников проекта………………………………….……….
3. Офис проекта…………………………………………………………….
90
90
96
104
Контрольные вопросы к шестой теме…………………………………….
Упражнения к шестой теме………………………………………………..
106
106
Тема 7. Мониторинг и контроль проекта…………………………………
1.
Сущность
мониторинга
и
контроля
проекта.
Их
разновидности………………………………………………………………
2. Цель и назначение контроля. Условия его осуществления…………...
3. Методы контроля………………………………………………………...
4. Внешние и внутренние изменения. Технология управления
изменениями………………………………………………………………..
107
107
108
111
116
Контрольные вопросы к седьмой теме…………………………………… 121
Упражнения к седьмой теме………………………………………………. 121
Тема 8. Управление качеством проекта…………………………………..
1. Концепция управления качеством……………………………………...
2. Метод системного управления качеством. Виды затрат по
обеспечению качества проекта……………………………………………
3. Система стандартов ISO. Система стандартизации и сертификации
в Украине……………………………………………………………..…….
122
122
127
139
Контрольные вопросы к восьмой теме…………………………………… 144
Упражнения к восьмой теме………………………………………………. 144
181
Тема 9. Управление рисками………………………………………………
1. Сущность риска и его классификация………..………………………..
2. Процедура управления рисками………………………………………..
3. Методы анализа и снижения рисков……………………………………
146
146
148
154
Контрольные вопросы к девятой теме………………………………........
Упражнения к девятой теме……………………………………………….
159
159
Тесты………………………………………………………………………..
160
Список использованной литературы……………………………………... 172
182
Учебное издание
Строкович Анна Витальевна
УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ ПО КУРСУ
«УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ»
Для студентов,
обучающихся по специальностям 7.050107, 8.050107
Экономика предприятия
Редактор С. Н. Шелепкова
Компьютерный набор А. В. Строкович, Н. Е. Юхно
Подписано в печать 14.02.2005. Формат 60  84/16.
Бумага офсетная. Гарнитура «Таймс»
Усл. печ. л. 10,23. Уч.-изд. л. 10,53. Тираж 300 экз.
План 2004/05 уч. г., поз. № 2 в перечне работ кафедры
Издательство
Народной украинской академии
Свидетельство № 1153 от 16.12.2002.
61000, Харьков, ГСП, ул. Лермонтовская, 27.
183