В. Е. Бутеня ( м енедж м ент ) Учебно-методическое пособие Минск БГЭУ МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ Белорусский государственный экономический университет В. Е. Бутеня МЕНЕДЖМЕНТ Учебно-методическое пособие Для слушателей факультета переподготовки «Консалтторгцентр» ИПК и ПЭК Минск 2020 У Д К 005(075.9) Б Б К 65.291.21я73 Б93 Р е ц е н з е н т ы : доцент кафедры организации и управ­ ления БГЭУ, канд. экон. наук, доцент И. В. Балдин ; доцент кафедры экономики и управления БГЭУ, канд. экон. наук, доцент Л. М. Кунявский СОДЕРЖАНИЕ Р е к о м е н д о в а н о кафедрой экономики предприни­ мательства и права ИПК и ПЭК БГЭУ У тв ер ж д ен о Редакционно-издательским советом БГЭУ Предисловие...................................................................5 Тема 1. Содержание менеджмента....................................7 Бутеня, В. Е. Б93 Менеджмент : учеб.-метод, пособие / В. Е. Бутеня. — Минск : БГЭУ, 2020. — 150 с. 1.1. Понятие менеджмента и его характерные черты.... 7 1.2. Виды и уровни менеджмента.................................. 11 1.3. Модели и типы менеджмента.................................. 13 1.4. Менеджмент — ориентация на достижение успеха............................................................................ 15 ISBN 978-985-564-323-5. В учебно-методическом пособии последовательно рассмотре­ ны содержание и эволюция менеджмента, его основные функ­ ции, связующие процессы, лидерство и власть в менеджменте. Особое внимание уделено организации как объекту управле­ ния. Для слушателей системы переподготовки и повышения ква­ лификации. Тема 2. Организация как объект управления...................19 2.1. Организация как система......................................... 19 2.2. Понятия организации и ее признаки.................... 27 2.3. Внутренняя среда организации.............................. 29 2.4. Внешняя среда организации................................... 30 2.5. Менеджер и его роль в организации..................... 32 Тема 3. Планирование как функция менеджмента............ 38 3.1. Понятие планирования и виды планов................ 38 3.2. Формирование целей организации........................44 У Д К 005(075.9) Б Б К 65.291.21я73 IS B N 978-985-564-323-5 © Бутеня В. Е., 2020 © Белорусский государственный экономический университет, 2020 Тема 4. Организация как функция менеджмента.............. 49 4.1. Взаимодействие в организации.............................. 49 4.2. Правила и принципы построения организации.... 54 4.3. Типы организационных структур управления и их характеристика.................................................. 59 3 Тема 5. Мотивация как функция менеджмента................. 70 5.1. Понятие мотивации...................................................70 5.2. Содержательные теории мотивации..................... 75 5.3. Процессуальные теории мотивации...................... 84 Тема 6. Контроль как функция менеджмента................ . 90 6.1. Понятие контроля, его типы и виды...................... 90 6.2. Процесс контроля....................................................... 94 6.3. Характеристика эффективного контроля.............96 ПРЕДИСЛОВИЕ Тема 7. Управленческие решения................................. 100 7.1. Понятие управленческого решения и его виды... 100 7.2. Процесс принятия управленческого решения ... 104 7.3. Модели и м е т о д ы управленческого решения.... 111 Тема 8. Коммуникации в системе менеджмента .................120 8.1. Понятие и виды коммуникации........................... 120 8.2. Процесс коммуникации.......................................... 123 8.3. Межличностные коммуникации.......................... 128 Тема 9. Руководство и лидерство .......................................... 132 9.1. Стили руководства......................... .........................132 9.2. Власть и ее типы ......................................................140 9.3. Лидерство и его виды ................ ............................. 145 Литература................................................................. 148 Изобретательность предприимчивых людей, их талант, целеустремленность и умение достигать успеха превратили бизнес в одну из решающих сфер деятельности человека. Раз­ витие экономики оказало влияние на изменения в обществе, его культуру, социальное и политическое устройство. В современном обществе растет количество людей, заня­ тых разработкой и реализацией новых технологий. Обновле­ ние товаров и услуг, создаваемых компаниями, принимает такие масштабы и скорость, что впору определять рекорды в бизнесе, как в Олимпийском движении: «Выше, быстрее, сильнее». Так, Р. Салмон отмечает, что современные «супер­ маркеты предлагают порядка 78 тысяч наименований раз­ личных товаров, тогда как их ассортимент еще 20 лет назад ограничивался 21 тысячей» [18, с. 96]. Современная экономика предоставляет огромные воз­ можности в выборе товаров и услуг. Так, «японский произво­ дитель велосипедов Kokubu дает потребителе возможность выбора из 11 231 862 вариантов комплектации стандартной модели, что увеличивает стоимость стандартного велосипеда всего на 10 %, при этом поставка гарантируется за две неде­ ли» [18, с. 97]. Важная роль в развитии бизнеса принадлежит возникнове­ нию менеджмента как науки. Опыт выдающихся бизнесменов и достижения в области управления бизнесом создали необхо­ димые предпосылки формирования предмета и определения функций, принципов, методов и инструментов менеджмента. 5 Современный менеджмент опирается на богатый опыт предпринимательской деятельности, многообразие форм и методов мобилизации усилий работников, принятия ре­ шений и использование новых идей для достижения успеха в бизнесе. Менеджмент — одна из динамично развивающих­ ся наук, которая аккумулирует достижения в других облас­ тях знаний — психологии, социологии, философии, матема­ тике, кибернетике и др. Все это предполагает, что менеджер должен быть всесторонне развитой личностью и владеть зна­ нием многих наук. В предлагаемом учебно-методическом пособии изложены основные теоретические и методологические положения сов­ ременного управления, закономерности и тенденции его сов­ ременного развития. Вместе с тем пособие не претендует на исчерпывающее изложение всех проблем менеджмента, мно­ гие из которых рассмотрены в научной и учебной литературе. Оно предназначено для слушателей системы переподготовки экономических кадров, включает в себя основные разделы курса и рассчитано на аудиторию, знакомую с основами эко­ номических наук. При подготовке учебно-методического пособия были ис­ пользованы учебники и разработки белорусских ученых в области менеджмента: Н.П. Беляцкого, Г.А. Королёнка, А.А. Брасса, Г.Г. Гоцкого, И.В. Балдина, В.И. Тележникова, Г.Е. Ясникова; российских ученых О.С. Виханского, А.И. На­ умова, Р.А. Фатхутдинова, а также зарубежных ученых: М. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури, Д. Бодди, Р. Пэйтона, С.Г1. Роббинса, М. Коултера и др. Тема 1. СОДЕРЖАНИЕ МЕНЕДЖМЕНТА 1.1. Понятие менеджмента и его характерные черты Экономическая наука описывает идеальные образы ре­ альных экономических явлений и процессов. Она расчленяет действительность и исследует ее как факты, действия, дает им определение. Наука использует абстракцию для описа­ ния и понимания действительности и имеет свои предпосыл­ ки и определенную схему толкований. Она предлагает тео­ рию, познание которой будет путеводной нитью в лабиринтах практики или инструментарием познания изменяющейся жизни. На изучение одного факта или процесса оказывает влия­ ние позиция исследователя, его мировоззрение, образ мыш­ ления. Его точка зрения откладывает отпечаток на получен­ ные результаты и особенно на сформулированные теории, концепции, аксиомы, понятия и определения. Свое видерие явлений позволяет исследователю открыть новые его грани, которые не были замечены другими или не представляли интерес на каком-то этапе развития. Многообразием тракто­ вок и неоднозначностью восприятия одного и того же явле­ ния отличаются быстро развивающиеся науки. Не является исключением в этом отношении и менеджмент, определение которого имеет множество трактовок. В фундаментальном Оксфордском словаре английского языка менеджмент определяется как способ, манера обраще­ ния с людьми, власть и искусство управления, особого рода 7 умения и административные навыки, орган управления, ад­ министративная единица. Можно встретить более краткое определение менеджмен­ та как искусство получения работы, сделанной посредством других. В экономической литературе имеются и другие определе­ ния: менеджмент как область деятельности, которая сочетает искусство и науку и демонстрирует растущий профессиона­ лизм, или как процесс целенаправленного воздействия на коллективы людей для координации их деятельности с целью максимизации прибыли. П. Друкер определяет менеджмент как особый вид деятельности, «превращающий неорганизо­ ванную толпу в эффективную целенаправленную и произво­ дительную группу» [9]. Обобщая широкую палитру трактовок менеджмента, се­ годня можно выделить следующие п одходы к менеджменту: 1) как вид деятельности; 2 )аппарат управления; 3) менеджер, т.е. категория людей, занятых управлением; 4) процесс по управлению организацией; 5) наука и искусство. Менеджмент как особый вид человеческой деятельнос­ ти отличается владением специфических знаний, навыков и опыта по управлению организацией. Этот вид деятельнос­ ти предполагает активное воздействие на работников и при­ нятие управленческих решений по повышению конкурентос­ пособности и прибыльности бизнеса. Сторонники подхода к менеджменту как аппарату управления считают главным выстроить иерархическую и горизонтальную структуру организации, определить должностные полномочия таким образом, чтобы обеспечить выполнение поставленных задач. Стабильность отлаженно­ го механизма управления является залогом успеха органи­ зации. Менеджмент отождествляется с личными качествами ме­ неджера — личности с выдающимися способностями лидера, новатора, умеющего добиваться успеха. Это личность, наде­ ленная способностями по организации и руководству всем персоналом. Ф. Тейлор утверждал, что менеджер должен 8 знать, что предстоит сделать и как это сделать самым луч­ шим и дешевым способом. Под менеджментом понимают процесс, включающий со­ вокупность действий по сбору, переработке и передаче ин­ формации, используемой при принятии управленческих решений, мобилизации усилий работников на достижение цели. Процесс управления — циклическое повторение вза­ имосвязанных функций управления, связующих процессов или конкретных видов управленческих работ, выполняемых в организации. Менеджмент — процесс реализации функ­ ций, изменяющихся в пространстве и во времени, обеспечи­ вающий достижение цели организации. Менеджмент — это искусство. Поскольку искусство тре­ бует личных способностей и таланта, менеджеры, принима­ ющие организационные решения о лучшем использовании ресурсов и освоении новых рынков, несомненно, включены в творческий процесс. Многое из того, что менеджер знает о том, как управлять отдельным человеком или группой, выяснено из собственного опыта работы или от других лиц, занимающихся подобной деятельностью. Следует понимать подчиненных, чтобы создавать атмосферу, способствующую достижению поставленных целей. Р. Тедлоу, характеризуя качества бизнесмена, пишет, что они «умели принимать на себя риски, были новаторами и экспериментаторами. Их жажда успеха была больше страха неудач. Все они были достаточно мужественны, чтобы меняться не только тогда, когда дела шли ужасно, но и тогда (а это намного труднее), когда дела шли хорошо» [21, с. 18]. Данный подход позволяет определить менеджмент как искусство. Вместе с тем многие осознают, что менеджмент — это и наука, которая предпо­ лагает систематическое развитие и проверку теорий, основан­ ных на изучении практики. Это выявление закономерностей в данной области деятельности, представление их в стройной системе знаний, формирование категориального аппарата и принципов и правил их использования. За последнее столетие в исследовании менеджмента про­ делана огромная работа, сделавшая его наукой. Однако изу­ чение менеджмента требует дальнейшего развития, которое позволит предписывать соответствующее поведение в самых 9 разных ситуациях. Но и сегодня, благодаря успехам, уже достигнутым и дающим возможность предлагать особые на­ правления действий, менеджмент рассматривается как быс­ тро развивающаяся наука. Во все времена отличали мастера от ремесленника. Для первого характерны креативность и умение эксперименти­ ровать, реализовать задуманное, а для второго — только по­ вторить то, что предложено первым. Современное общество отличается сложной системой взаимосвязей, их развитием. Это в свою очередь обусловливает увеличение количества высококвалифицированных работников, творчески выпол­ няющих свою работу. К таким сферам деятельности следует отнести здравоохранение, образование, науку, культуру и др. Не является исключением и менеджмент являющийся сфе­ рой высокоинтеллектуального труда. Сложившуюся практику определения менеджмента в оте­ чественной литературе анализируют И.В. Балдин и Г.Е. Ясников. Они классифицируют ее как терминологический и сущностный подходы трактовки науки [1, с. 10-12]. Обобщая исследования менеджмента в отечественной лите­ ратуре, можно дать следующее определение: м енедж м ент — наука о разработке целей организации и согласования и коор­ динации совместной деятельности людей по их достижению. К характерным чертам менеджмента можно отнести: • особый вид управления, присущий предприниматель­ ской деятельности; • экономические методы управления, сориентированные на прибыльность; • использование рационального способа управления для достижения эффективной организации труда, задачей кото­ рой является конкурентоспособность, качество продукции, повышение производительности труда; • профессиональное управление, предполагающее посто­ янное обновление и пополнение знаний, опыта и проявление интеллектуальных способностей менеджера; • система гибкого предприимчивого управления, способ­ ного своевременно перестраиваться, четко реагировать на конъюнктуру рынка, условия конкурентной борьбы и соци­ альные факторы развития общества; 10 • наука и искусство подготовки, организации и координа­ ции человеческих усилий в совместной деятельности. Во гла­ ве стоит умение работать с людьми. 1.2. Виды и уровни менеджмента В современном бизнесе используются многие ви ды м е­ Менеджмент представляет собой теорию управления бизнесом и базируется на относительно само­ стоятельных группах других наук. Он тесно связан с матема­ тикой, кибернетикой, социологией, психологией, философи­ ей. Общий менеджмент изучает управление и координацию структурных подразделений по достижению основной цели организации. Инновационный менеджмент призван управ­ лять изобретением новых технологий, техники и внедрени­ ем их в бизнес. Стратегический менеджмент координирует цели и их реализацию в долгосрочном периоде, практичес­ кий — в краткосрочном периоде. Финансовый менеджмент занимается формированием и регулированием всех финан­ совых потоков в организации, включая и инвестиции, управ­ ляет инвестициями и структурой капитала. Маркетинговый менеджмент управляет конъюнктурой рынка. Различают также производственный, технологический, социальный, по­ литический и другие виды менеджмента. Управление организацией строится по принципу иерар­ хии. Выделяют следующие уровни м ен едж м ен т а в органи­ зационной иерархии: высшие менеджеры, менеджеры сред­ него уровня, первого звена и неуправленческие служащие. Руководители высшего уровня организационной пирами­ ды возглавляют организацию, несут ответственность за ко­ ординацию ее деятельности в целом и за руководство основ­ ной деятельностью ее подразделений. Они разрабатывают стратегию фирмы и занимаются перспективными задачами ее развития. К высшему уровню руководства относят пред­ седателя Совета директоров, президента, вице-президента корпорации. В организационной иерархии менеджерам высшего уров­ ня подчиняются менеджеры среднего уровня. В эту категорию управленцев входят все, кто обеспечивает руководство между н едж м ен т а. 11 высшим и первым уровнями организации. К этому уровню управления относят начальника отдела, руководителя про­ екта, директора подразделения, декана, менеджера подраз­ деления. В крупных фирмах может быть несколько уровней менеджеров среднего звена. Менеджеры среднего уровня чаще всего являются основными «внутренними» менеджера­ ми в организации, так как они обычно проводят 75 % своего времени, занимаясь оперативным управлением. Так, в фир­ ме, занимающейся производством, малая часть времени ме­ неджеров этого уровня затрачивается на работу с клиентами, потребителями и другими внешними лицами. Они сосредо­ точивают свое внимание на координации работы групп, ру­ ководимых различными менеджерами первого уровня. Ме­ неджеры этого уровня подчиняются высшему руководству. В свою очередь им подчиняются менеджеры первого уровня. На этом уровне большинство менеджеров обладают достаточ­ ной квалификацией как для наблюдения за деятельностью подчиненных, так и для выполнения самой работы. Они спо­ собны в зависимости от ситуации выступать в качестве инс­ труктора или работника, обеспечивая бесперебойную работу системы. Менеджерами первого уровня являются инспекто­ ры, мастера, координаторы и заведующие подразделениями конторского типа. Важнейшие задачи менеджеров первого звена заключаются в координации работы неуправленче­ ских служащих и непосредственном управлении другими ресурсами, включая технику и материалы. Их обязанности реализуются в функции руководства в отношении большого числа подчиненных, с которыми они вступают в прямой кон­ такт. Их вовлеченность в функцию планирования невысока, что обусловлено узким кругозором большинства менеджеров первого звена и их относительной неопытностью в разнооб­ разных и сложных видах деятельности, которые реализуются в функции планирования. Большинство служащих организации не занимаются на­ блюдением за деятельностью других работников и их назы­ вают неуправленческими служащими. В рамках специализации управленческих функций выде­ ляют генеральных, функциональных, линейных и аппарат­ ных менеджеров. 12 Генеральные менеджеры возглавляют подразделения организации, это могут быть подразделения или дочерняя компания. Они несут ответственность за общую деятельность подразделений. В небольшой организации работают одиндва генеральных менеджера, которые выполняют и специ­ фические функции. Функциональные менеджеры отвечают за деятельность функциональных подразделений организации, таких как управление персоналом, маркетингом, бухгалтерией, фи­ нансами и т.д. Они являются специалистами в этих областях и имеют опыт практической работы. Линейные менеджеры отвечают за руководство производ­ ством продукции или созданием услуги, ее поставки потреби­ телю. Работа линейных менеджеров влияет непосредственно на результативность деятельности и имидж компании, так как они и их подчиненные контактируют с потребителями или клиентами. Аппаратные менеджеры выполняют непроизводственные функции в организации и, как правило, отвечают за работу линейных менеджеров. Это категория менеджеров отвечает за управление финансами и персоналом, маркетинг и т.д. Их рабо­ та напрямую не связана с увеличением прибьши и им не прихо­ дится ежедневно работать с потребителями. Однако при управ­ лении они действуют так же, как и линейные менеджеры. 1.3. Модели и типы менеджмента Выделяют следующие м од ел и м е н ед ж м ен т а : рацио­ нальных целей, внутренних процессов, человеческих отно­ шений и открытых систем. Модель рациональных целей связывают с именами Ф. Тей­ лора и JI. и Ф. Гилбертов. В этой модели менеджер являет­ ся руководителем и плановиком. Особое внимание в управ­ лении уделяется рациональному анализу и измерению результатов. Четкое руководство позволит получить высокие результаты, которые характеризуются производительностью труда и ростом прибыли. Модель внутренних процессов разработали А. Файоль, М. Вебер. Менеджер — наблюдатель и координатор хозяй13 ственной деятельности, особое внимание обращается на определение ответственности и документированию. Главная задача в управлении — обеспечение стабильности и посто­ янства в организации. Согласно модели человеческих отношений (Э. Мэйо, М. Фоллетт, К. Барнард) менеджер — помощник и настав­ ник. Особое внимание уделяется созданию обстановки взаим­ ного доверия, сплоченности, единой команды. Вовлеченность их в производственный процесс предполагает обязательства и ответственность. В модели открытых систем (Э. Трист, Дж. Вудворд, П. Лоуренс и др.) менеджер — новатор и посредник. Особое внимание уделяется решению творческих проблем, иннова­ циям. Управление направлено на непрерывное обновление и адаптацию к внешней среде. Важное место в управлении современной организацией занимает взаимодействие ее с окружающей средой, когда менеджер сталкивается с рядом серьезных проблем, порож­ даемых неопределенностью в состоянии окружающей среды. В связи с этим одной из сложнейших задач, стоящих перед ме­ неджером, является снижение неопределенности положения организации в окружении. Это достигается путем развития ее адаптивности к внешней среде и установления широких связей с окружением, позволяющих организации органично вписываться в окружающую среду. В зависимости от того, насколько организация адаптивна к изменениям в окружении, выделяют два т ипа уп р а вл е­ ния о р га н и за ц и ей : механистический тип управления и ор­ ганический тип управления. Механистический тип управления организацией можно охарактеризовать следующим образом: • консервативная, негибкая структура; • четко определенные, стандартизированные и устойчи­ вые задачи; • сопротивление изменениям; • власть проистекает из иерархических уровней в органи­ зации и из позиции в организации; • иерархическая система контроля; • командный тип коммуникаций, идущих сверху вниз; 14 • содержанием коммуникаций преимущественно являют­ ся распоряжения, инструкции и принятые руководством ре­ шения. Для органического типа управления организацией ха­ рактерны: • гибкая структура; • динамичные, не жестко определенные задачи; • готовность к изменениям; • власть базируется на знании и опыте; • самоконтроль и контроль коллег; • многонаправленность коммуникаций (вертикальные, горизонтальные, диагональные и др.); • содержанием коммуникаций являются информация и советы. Каждый из данных типов имеет определенные преиму­ щества. Соответственно каждому из них может быть отдано предпочтение в зависимости от характера окружения и уров­ ня неопределенности. В том случае, если окружение дина­ мично и высок уровень неопределенности, более эффектив­ ным является органический тип управления организацией. Если же окружение стабильно и неопределенность находит­ ся на низком уровне, предпочтение может быть отдано меха­ нистическому типу управления. 1.4. Менеджмент — ориентация на достижение успеха Деятельность фирмы в значительной степени определяет­ ся ее результативностью или предпринимательским успехом. Успех фирмы зависит от ее возможности быть эффективной и конкурентоспособной. Фирма, успешно увеличивающая объем продаж, но из-за уровня рыночных цен почти не имею­ щая дохода, может быть представлена как конкурентоспособ­ ная, но неэффективная. Она не более успешна, чем фирма, которая достигла низких затрат на единицу продукции, но не имеет оборудования, которое может быть приспособлено для удовлетворения меняющихся запросов потребителя, т.е. она эффективна, но неконкурентоспособна. Понятия эффективности и конкурентоспособности не яв­ ляются однозначными. Причина заключается в том, что поч15 ти все действия в бизнесе в чем-то эффективны и в чем-то конкурентоспособны, они неразрывно связаны между собой. Путь к успеху в бизнесе открывается для фирмы, даже если она чуть более эффективна и конкурентоспособна, чем дру­ гие фирмы, или чем она была раньше. Таким образом, даже очень незначительные достижения в повышении эффектив­ ности или увеличении доли участия в рынке могут суще­ ственно приумножить прибыльность фирмы и другие крите­ рии ее всеобъемлющего успеха. Достижение успеха связывают со следующими характе­ ристиками в менеджменте: • ориентация на достижение успеха. Передовые компа­ нии могут подходить к принятию решений аналитически, данный факт их не сковывает, как это случается со многими другими компаниями. В этих компаниях стандартная про­ цедура деятельности такова: «Делай это, проверяй то, испы­ тывай это». Старший управляющий «Диджитал Эквипмент Корпорейшн», например, говорит: «Когда мы сталкиваемся с большой проблемой, мы хватаем десяток надежных парней и засаживаем их на неделю в комнату. Они выходят с готовым ответом и затем реализуют его практически». Такие компании и экспериментируют первыми. Вместо того, чтобы позволять 250 инженерам и сбытовикам разобщенно работать над новым продуктом в течении 15 месяцев, они формируют группы по 5-25 человек и подвергают идеи проверке на потребителе час­ то с использованием недорогих опытных образцов в пределах нескольких недель. Образцовые компании используют мно­ жество практических методов, чтобы сохранить свою динамич­ ность и противостоять неповоротливости, появление которой почти неизбежно по мере увеличения размеров фирмы; • лицом к потребителю. Образцовые компании учатся у людей, которых они обслуживают. Они предлагают потреби­ телям очень высокое качество, обслуживание и надежность — вещи, которые служат хорошо и долго. Они преуспели в спе­ циализации своих товаров. Вице-президент IBM по маркетин­ гу Ф. Роджерс говорит: «Стыдно, что еще во многих компаниях хорошее обслуживание является исключением». В образцовых компаниях каждый вовлечен в общее дело. Многие новатор­ ские компании получили свои лучшие производственные идеи от своих клиентов. Это приходит в результате того, что они внимательно и постоянно прислушиваются к публике; • самостоятельность и инициатива. Компании, склон­ ные к нововведениям, стремятся к тому, чтобы в организа­ ции было много лидеров и рационализаторов. Так, компания «ЗМ» описывается в литературе как «настолько ориентиро­ ванная на инновации, что сама атмосфера в ней отличается от принятой в крупной корпорации, и скорее представляет собой сеть лабораторий и уютных местечек, заполненных воз­ бужденными изобретателями и бесстрашными предприни­ мателями, которые позволяют своему воображению летать во всех направлениях». Такие компании не пытаются держать всех в узде, чтобы ограничить творчество, поощряют оправ­ данный риск и поддерживают интересные начинания; •успех посредством людей. Образцовые компании относят­ ся к рядовому персоналу как к главному источнику качества и роста производительности. Они не одобряют установок типа «мы и они» в области трудовых отношений и не считают капи­ тальные вложения основным источником повышения эффек­ тивности. Председатель «Тексас Инструменте» М. Шеферд го­ ворит: «...в каждом рабочем нужно видеть источник идей, а не только рабочую пару рук». Каждый из его 9000 работников, участвуя в кружках качества, вносит свой вклад в блестящие достижения компании в сфере производительности; • связь с жизнью. Бывший председатель IBM Т. Уотсон говорил, что «основная философия организации играет го­ раздо большую роль в ее достижениях, чем технологические или экономические ресурсы, организационная структура, но­ вовведения и соблюдение сроков». Т. Уотсон и В. Хьюлетт из HP прославились своими посещениями заводов. Р. Крок из «Макдоналдса» регулярно посещал закусочные фирмы и оце­ нивал их по критериям, которые компания считает важными (качество, обслуживание, чистота и ценность); • верность своему делу. Р. Джонсон, бывший председатель «Джонсон энд Джонсон», говорит так: «Никогда не вступайте в дело, если вы не знаете, как его вести». Или, как сказал Э. Харенсс, бывший главный управляющий в «Проктер энд Гэмбл»: «Эта компания никогда не отрывалась от своей осно­ вы. Мы стремимся быть всем, чем угодно, но только не кон17 гломератом». Хотя и было несколько исключений, которые разумно занимались тем бизнесом, который они не знали; • простота формы управления. Даже самые большие компании формально не управляются с помощью матричной организационной структуры, а те немногие, которые пыта­ лись применить эту форму управления, от нее отказались. Внутренние структурные формы и системы образцовых ком­ паний отличаются простотой. Высший уровень управления малочислен. Нередко можно найти корпорации со штатом управления менее 100 человек, обслуживающим предпри­ ятия с многомиллиардными оборотами; • свобода и строгая дисциплина. Лучшие компании пред­ стают одновременно централизованными и децентрализо­ ванными. По большей части они распространяют автономию вплоть до цехов и групп разработчиков продуктов. В то же время они — приверженцы централизма в том, что касает­ ся немногих стержневых ценностей. Компания «ЗМ» отлича­ ется открыто организованным «хаосом», окружающим своих лидеров в производстве. Однако своих главных установок она придерживается чуть ли не с религиозным фанатизмом. В компании «Диджитал» «хаос» так бросается в глаза, что один администратор отметил: «Ничтожное количество людей здесь знает, на кого работает». Однако культ надежности про­ дукции «Диджитала» почитается так ревностно, что человеку со стороны трудно себе это представить. Таким образом, перечисленные характеристики дают по­ нять, что поиск блестящих успехов начинается с задач управ­ ления. Все свойства, упомянутые Питерсом и Уотерменом, являются характеристиками управленческой деятельности, мастерства и функций. Однако исследователи были подвер­ гнуты критике за то, что не принимали во внимание другие факторы, способствующие успеху, включая технологические преимущества, национальную политику и культурные нор­ мы. Конечно, они установили некоторые философские ориен­ тиры, которые помогают в управлении компанией в современ­ ном конкурентном окружении, но их самый значительный вклад состоял в том, что они подчеркнули жизненную важ­ ность овладения основными функциями менеджмента и ос­ новными видами мастерства. 18 Тема 2. ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ 2.1. Организация как система Все, что нас окружает, представляет собой систему. Ма­ шина, живой организм, общество или его часть — все это яв­ ляется системами. Системы имеют самые разнообразные формы. В научной литературе их условно делят на три вида: технологические, биологические, социальные (в рамках социальной выделяют также экономическую). У истоков разработки теории систем стоят американские ученые Л. Берталанфи, Р. Калман, М. Месарович, совет­ ские ученые А.Н. Колмогоров, В.М. Глушков, Н.Н. Моисеев, Н.П. Бусленко. В научной литературе по управлению под си стем ой по­ нимается совокупность взаимодействующих элементов, со­ ставляющих целостное образование, имеющее новые свой­ ства по отношению к ее элементам. Менеджмент имеет отношение к социальной системе, так как разрабатывает формы и методы воздействия на людей и принятия управленческих решений. Менеджмент — наука о достижении целей в экономической системе. Следователь­ но, менеджмент изучает как социальную, так и экономиче­ скую системы, которые тесно переплетаются между собой. В этой связи при изучении менеджмента необходимо знать категории психологии, социологии, этики и др. 19 Социальные системы — результат социального взаи­ модействия между действующими субъектами. Их структуру образуют четыре независимые переменные: ценности, нормы, коллективы и роли. Ценности занимают ведущее место, так как на их основе обеспечивается сохранение и воспроизвод­ ство образца как желаемого типа социальной системы, они регулируют процессы принятия субъектами действия опре­ деленных обязательств. Норма интегрирует социальные сис­ темы, обеспечивая характер взаимоотношений между субъ­ ектами. Стабильность системы определяется комбинациями структурных компонентов, выстроенных на основе конкрет­ ных ценностей и норм. Социальная система характеризуется адаптивностью и самодостаточностью. Экономическая система — совокупность самоорга­ низующихся элементов, функционирующих на основе обще­ ственного разделения труда, преобразуя имеющиеся ресур­ сы с целью удовлетворения потребностей субъектов системы. Рыночная экономика характеризуется движением товаров, услуг, денег, капитала, ценных бумаг и т.д. Так как это происходит в социальной системе, необходимы адекватные формы институционализации отношений собственности, контракта. Такая система отличается самоорганизованностью и целостностью, так как взаимодействие и воспроиз­ водство элементов является неотъемлемой составляющей преобразования ресурсов. Она отличается изменчивостью цен, подвижностью конкурентной среды и потребностей лю­ дей и т.д. Важнейшим свойством социально-экономических систем является то, что в их основе лежат интересы людей, посколь­ ку главным их компонентом является человек. Совокупность общественных, коллективных и личных интересов людей (политических, экономических и социальных) влияет на со­ стояние системы и процесс ее развития. Национальное хозяйство, отрасли, регионы, производ­ ственные объединения, предприятия и организации явля­ ются сложными, большими и динамично развивающимися социально-экономическими системами. Так, предприятие является системой, целостным образованием, особым объеди­ нением ее частей. Именно это объединение приводит к появ­ 20 лению нового качества, необходимого для достижения целей, ради которых создается предприятие как система. Согласованное взаимодействие отдельных частей систе­ мы, сформированных сообразно цели, периодически нару­ шается. Это происходит в процессе развития производства тогда, когда формируют новые цели, а система остается неиз­ менной. В этом случае мощности отдельных цехов или учас­ тков становятся узким местом или же излишними. Этот же процесс может происходить и в результате революционных преобразований технической базы производства в ходе его реконструкции, когда планируется использование передовой техники, но она внедряется несистемно. Предприятие является сложной системой, в состав кото­ рой входят подсистемы — элементы с явно выраженными локальными свойствами. Связь между ними осуществляется не только непосредственно, но и опосредованно. Для системы характерна четко выраженная иерархическая взаимосвязь между элементами. Предприятие является вероятностной системой. Это связа­ но с отсутствием однозначных причинно-обусловленных свя­ зей между элементами, в результате чего возникает неопреде­ ленность поведения как системы в целом, так и ее составных частей. Есть много причин, определяющих вероятностный ха­ рактер поведения социально-экономических систем, но глав­ ной из них является человеческий фактор, так как поведение человека может быть непредсказуемо в конкретной ситуации. Социально-экономические системы устойчивы, но облада­ ют при этом большой подвижностью. Это обусловлено тесной взаимосвязью всех элементов и подсистем, непрерывностью изменения состояния в процессе производства, развитием элементов и самой системы. Выделение подсистем зависит от типа системы, целей исследования, используемого аппарата анализа. Например, подсистема основного производства, подсистема вспомога­ тельного производства и т.д. Они формируются из элементов и являются частью системы. Элемент — всегда структурооб­ разующая часть какой-либо системы. Например, предпри­ ятие — элемент отрасли, в то же время оно — сложная сово­ купность различных цехов и служб. 21 Элемент обладает несколькими свойствами, каждое из которых будет использовано в системе либо будет являться потенциальным для функционального использования. Каж­ дое из свойств элемента может быть условием для вхождения его в систему, в которой оно проявится. Свойства элементов определяют их место во внутренней организации системы. Они развиваются в рамках системы и подчиняются условиям ее функционирования, видоизме­ няясь или в процессе развития, или под управляющим воз­ действием. Элементы функционируют и развиваются в рамках сис­ темы, и поэтому их свойства подчинены свойствам системы в целом. Цели системы определяют конкретную форму су­ ществования элементов как ее собственной части. Следова­ тельно, структурная автономность каждого элемента — один из его признаков. Функционирование системы является нормальным лишь в случае органического и гармоничного взаимодействия всех ее элементов, несмотря на то, что каждый из них играет само­ стоятельную роль в реализации целей системы. Таким обра­ зом, элемент или подсистема представляют собой некоторую обособленную часть системы. Необходимо отметить, что элементы экономической сис­ темы обладают синергетическим свойством и в то же время недейственность какой-то период одного из элементов может компенсироваться другими элементами. Такая особенность присуща также биологическим системам. Специфические свойства подсистем находят свое выра­ жение в их функциях, представляющих собой определенные действия, которые могут проявиться лишь при наличии дру­ гого элемента, способного в силу совместимости с ним воспри­ нимать и преобразовывать это воздействие. Только на этой основе возможно взаимодействие элементов и подсистем. Функциональная специфичность является системным при­ знаком выделения подсистем и элементов. В зависимости от конкретных условий каждый из элементов поочередно может выполнять функцию действия либо функцию восприятия. Под­ система или ее элемент свою функцию могут выполнить только при условии его взаимодействия с другими элементами. И это 22 взаимодействие тем эффективнее, чем более упорядоченными, организованными являются взаимосвязи элементов. Упорядоченная взаимосвязь элементов, подсистем и сис­ темы со средой на основе функциональной интегративности является системным признаком выделения подсистем. Таким образом, признаками сист емы являются: • структурная автономность каждого элемента подсистемы; • различная природа элементов, составляющих подсис­ темы; • функциональная специфичность подсистем; • упорядоченная взаимосвязь элементов подсистем и са­ мих подсистем со средой на основе функциональной интег­ ративности. Система — это не просто сумма ее элементов, а их взаимо­ действие и взаимовлияние, образующее единое целое, находя­ щее выражение в постоянном целенаправленном движении. Каждая социально-экономическая система состоит из двух самостоятельных, но взаимосвязанных подсистем — управ­ ляемой и управляющей (объекта и субъекта управления). К управляемой системе относятся все элементы и подсис­ темы (например, предприятия), обеспечивающие непосред­ ственный процесс создания материальных благ или оказа­ ния услуг. К управляющей системе относятся все элементы и под­ системы, обеспечивающие процесс управления, т.е. процесс целенаправленного воздействия на коллективы людей и ре­ сурсы управляемой системы. Обычно на предприятиях просматриваются следующие ведущие подсистемы. • техническая — взаимосвязанный, взаимообусловлен­ ный комплекс оборудования, обеспечивающий решение за­ дач системы, взаимосвязанный в пространстве, сочетающий­ ся по мощности и функциональной принадлежности; • технологическая — основана на делении процесса про­ изводства на стадии и процессы; • система организации производства и управления; • экономическая система предприятия — единство про­ цессов по эффективному использованию располагаемыми экономическими ресурсами; 23 • социальная — работники, образующие коллектив и со­ трудничающие в процессе совместного труда по достижению целей организации. 1 аким образом, предприятие как организационная систе­ ма имеет определенную структуру как в управляющей, так и в управляемой системе. Если управляемая система опре­ деляется технико-технологическими особенностями данного производства, производственными связями, то управляю­ щая — определяется тем, какие функции нужно выполнять в процессе управления, размерами и сложностью производ­ ства. От того, какие функции необходимы для выполнения задач, решаемых предприятием, будет во многом зависеть организационная структура управления. Внешние силы могут быть основными детерминантами успеха организации. Они предопределяют, какое из средств арсенала управления может оказаться подходящим и, веро­ ятнее всего, успешным. Ознакомимся со свойствами кибернетических систем и интерпретируем эти свойства и принципы системного под­ хода в отношении их разновидности — социально-экономи­ ческих систем. • Целое не является простой суммой частей, поскольку сис­ тему можно рассматривать как единство, что обеспечивается взаимодействием. Целое представляет собой новое качество, новые свойства которого отсутствуют у его элементов. • Целостная система — такая система, в которой внутрен­ ние связи частей между собой являются преобладающими по отношению к движению этих частей и к внешнему воздей­ ствию на них. Если суммарная энергия движения частей системы будет превышать энергию ее внутренних связей, система распадется, разрушится изнутри. Задача руководителя — сбалансировать функции и полномочия подсистем, не до­ пустить превышения этих полномочий, нередко ведущее к нарушению управления и дестабилизации системы. Це­ лое начинает нарушаться, если энергия внутренних свя­ зей его частей будет меньше суммарной энергии внешних воздействий. То есть если действия элементов системы слабо регламентированы, плохо скоординированы, если их 24 взаимодействие недостаточно четко обусловлено общими целями, взаимосвязи между элементами постепенно осла­ бевают и они становятся локальными образованиями, не заинтересованными в сотрудничестве. В этом случае орга­ низация распадается. •Для того, чтобы целостное воспринималось как систе­ ма, оно должно иметь границы, отделяющие его от внешней среды. В социальных системах эти границы не являются ни жесткими, ни непроницаемыми, ни замкнутыми. Часто бы­ вают довольно расплывчатыми. Жесткие границы бывают лишь в закрытых физических системах. • Закрытые физические системы подвержены энтропии, нарушению равновесия и потере источника движения (на­ пример, двигатель). Для открытых систем характерно воз­ действие внешней среды, они обладают способностью быст­ ро преодолевать энтропию, если это воздействие по крайней мере равно используемой системами энергии. • Для того чтобы открытая система продолжала существо­ вать, она должна достичь такого состояния, при котором она усваивает достаточное количество ресурсов извне, с тем что­ бы иметь возможность возместить потери в результате преоб­ разования этих ресурсов. Устойчивость системы предполагает движение. Преуспе­ вающее предприятие имеет больше входов, чем выходов, и по мере роста будет наблюдаться увеличение подсистем. Это ха­ рактерно процессу расширения. Такое повышение уровня затрат может наблюдаться в периоды реконструкции и пере­ стройки. Управление закрытой системой отличается отсутствием информационного обмена с внешней средой (новые техно­ логии, переподготовка кадров и т.д.). Такая система, долгое время действующая в рамках неизменного типа управляю­ щего воздействия, подвержена потере энергии. • Динамическое равновесие системы достижимо при на­ личии обратной связи. Это является главной целью управ­ ленческого контроля. Отсюда следует, что в системе должен иметь место блок слежения за входами, функционировани­ ем, выходами, способный на основе сигналов обратной связи корректировать эти атрибуты системы. 25 • Открытые системы, в частности социальные, тяготеют к нарастанию усложненности и дифференциации. Такая сис­ тема будет по мере своего роста стремиться к большей специ­ ализации своих элементов и усложнению структуры, нередко расширяя свои границы или создавая новую систему с более широкими границами. Так, если предприятие растет, то со­ здаются новые специализированные отделы, приобретаются источники снабжения, расширяется ассортимент выпускае­ мой продукции, организуются новые сбытовые конторы или участки. Отсюда возникает потребность в оптимизации роста системы, минимизации уровней иерархии и звеньев на каж­ дое из них, минимизации обоснованных границ диапазона управления. Потребность оптимизации определяется еще и тем, что рост уровней иерархии и звеньев ведет не только к усложнению связей, но также к росту потребления матери­ альных ресурсов, энергии, информации, снижению эффекта от преобразования этих ресурсов. Успех управления зависит от знания объекта управления. Талантливый менеджер тщательно анализирует последствия своего решения, т.е. умеет работать с системой, знает ее, по­ нимает, чувствует элементы, взаимосвязи между ними, зако­ ны их взаимодействия. Организация — социально-экономи­ ческая система. Важное место в этой системе принадлежит работнику, который стремится реализовать свои экономиче­ ские интересы. Успешное функционирование экономической системы предполагает соблюдение трех принципов: • иерархичности — сложные и большие системы являют­ ся многоуровневыми, которые требуАэт деления всей системы на элементы (уровни, ступени). Каждая ступень управляет нижестоящей ступенью и одновременно является объектом управления по отношению к вышестоящему уровню; • разнообразия — управляющая система должна обладать не меньшей сложностью, чем управляемая. Из этого принци­ па следует, что невозможно спроектировать простую систему управления для сложной системы производства; • обратной связи — получение информации о результатах воздействия управляющей системы на управляемую путем сравнения фактического состояния с заданным. Наличие 26 обратной связи позволяет ликвидировать нежелательные и увеличить желаемые отклонения факта от нормы. Обратная связь является регулирующим и вместе с тем защитным средством. Поступление по каналам обратной свя­ зи информации с выхода системы о конечных результатах и сравнение ее с директивной информацией, заданным состо­ янием позволяют обнаружить расхождения и отрегулировать поведение системы в соответствии с заданной целью. Конечной целью управления всякой системой, выражен­ ной в самой общей форме, является оптимизация функциони­ рования системы, достижение возможно большего полезного эффекта при наименьших усилиях и затратах. Несоответ­ ствие фактического состояния системы с заданным являет­ ся сигналом о поиске проблем, дестабилизирующих систему, или о том, что она перегружена, и задания превышают ее воз­ можности. 2.2. Понятие организации и ее признаки О рган и зац ия — объединение совместно работающих лю­ дей, деятельность которых сознательно координируется для достижения определенных общих целей. Менеджмент изучает сложную организацию. К такой ор­ ганизации следует отнести предприятие, фирму, учебное за­ ведение и т.д. При всем различии масштабов, сфер и видов деятельности сложная организация обладает несколькими общими признаками: • наличие конечных целей или по крайней мере одной цели у совместно работающих людей; • существование устойчивых связей между членами ор­ ганизации и правил, определяющих порядок этих взаимо­ отношений, выраженных через организационную структуру и культуру поведения; • постоянное взаимодействие с внешней средой; • использование всех видов ресурсов для реализации це­ лей организации. Организация — сложный организм, в котором перепле­ таются и уживаются интересы личности и групп, стимулы и ограничения, жесткая технология и инновации, безуслов27 ная дисциплина и свободное творчество, нормативные тре­ бования и неформальные инициативы. У организаций есть свой облик, своя культура, свои традиции и репутация. Они уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям; погибают, когда ока­ зываются неспособными выполнять свои задачи. Организация как объект теории организации обладает упорядоченной внутренней структурой, в которой сочетаются многообразные связи: социальные, технологические, экономи­ ческие, правовые. Организация представляет собой целост­ ный комплекс взаимосвязанных элементов и особое единство с внешним окружением. Для нее характерна целенаправлен­ ность функционирования и развития. Это самоорганизующая­ ся система на всех этапах своего жизненного цикла. Организация есть средство для достижения целей и задач системы, которая характеризуется внутренней средой и сама зависима от внешней среды. Элементами внутренней среды являются люди, цели, задачи, структура и технологии. Эле­ менты внешней среды разделяются на среду прямого икосвенного воздействия. К элементам п р я м о г о в о з д е й ­ с т в и я относят потребителей, конкурентов, поставщиков, государственные органы (государственное регулирование экономических отношений и выполнение законов). К эле­ ментам к о с в е н н о г о в о з д е й с т в и я относят техноло­ гии, состояние экономики, социокультурные и политические факторы, отношение с местным населением, международное окружение. Важным моментом функции управления является пра­ вильное определение организационной структуры предпри­ ятия. Организационная структура должна отражать цели и планы предприятия; соответствовать объему полномочий, которыми обладают лица, управляющие данным предпри­ ятием; отражать внешнюю среду; учитывать сильные и сла­ бые стороны членов предприятия. Структурные подразделения предприятия предполагают тот или иной тип полномочий. Под полномочиями понима­ ется ограниченное право распоряжаться ресурсами организа­ ции и принимать решения. Принято различать четыре типа 28 полномочий: линейные, функциональные, дивизиональ­ ные, матричные. Отличительной особенностью л и н е й н ы х полномочий является обязательность выполнения решений подчиненными (представители: директор, начальник цеха, бригадир и др.). Ф у н к ц и о н а л ь н ы е — предполагают обязательность специальных знаний и подготовки (главные специалисты). М а т р и ч н ы е — имеют рекомендательный характер и используются при разработке проекта решений. Д и в и з и о н а л ь н ы е — сориентированы на потребителя и результаты; в рамках подразделения предполагают ответ­ ственность за принятие оперативных решений по достиже­ нию долгосрочной стратегии организации. 2.3. Внутренняя среда организации Организация представляет собой социальную систему, объединяющую людей, занимающихся совместной деятель­ ностью для достижения цели. Она динамична и в ней проте­ кает множество различных процессов, направленных на до­ стижение цели. Организация — это упорядоченность связей, находящая выражение в структуре и устойчивости основных процессов и наличии общей цели. Основными элем ент ами внутренней среды организа­ ции являются люди, цели, структура, задачи и технологии. Цели — идеальная модель ожидаемого результата, к ко­ торому стремится предприятие. В организации могут быть разнообразные цели: получение прибыли, конкурентоспо­ собность, захват определенного сегмента рынка и т.д. Цели подразделений определяются в соответствии с их видами де­ ятельности. Структура организации. Формальные организации со­ стоят из нескольких уровней управления и подразделений. Другим названием для подразделений может быть термин «функциональные области». Функциональная область отно­ сится к работе, которую выполняет подразделение для орга­ низации в целом. Например, маркетинг, производство, пла­ нирование, переподготовка кадров и др. Задачи — предписанная работа, серия или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным 29 способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его долж­ ности. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Задачи организации традиционно делятся на три катего­ рии. Это работа с людьми, предметами (машинами, сырьем, инструментами), информацией. Работа людей на конвейере состоит из работы с предметами, мастера — работы с людьми, финансиста — с информацией. Технология — сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответству­ ющих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях. Люди, или работники, являются центральным фактором в любой модели управления. Менеджера интересуют способ­ ности, одаренность, ценности, потребности, производитель­ ность работников. Существуют три основных аспекта челове­ ческой переменной в ситуационном подходе к управлению: поведение отдельных людей; поведение людей в группах; ха­ рактер поведения руководителя, функционирование менед­ жера в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп. Понимание и успешное управление челове­ ческой переменной очень сложное явление. Важно создать условия, чтобы раскрыть способности, талант работников. 2.4. Внешняя среда организации, Выделяют две основные группы внешней среды орга­ низации: среду прямого воздействия и среду косвенного воздействия. К элементам прямого воздействия относят: поставщи­ ков, государственные органы (государственное регулирова­ ние экономических отношений и выполнение законов), по­ требителей, конкурентов. От поставщиков зависят качество и своевременность полу­ чаемых материалов, оборудования, энергии. Зависимость меж­ ду организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих ввод 30 указанных ресурсов, — один из примеров прямого воздействия среды на операции и успешность деятельности организации. Государственные институты. Организации обязаны соблюдать не только законы, но и требования органов госу­ дарственного регулирования, которые обеспечивают прину­ дительное выполнение законов в рамках своей компетенции, а также вводят собственные требования, зачастую также име­ ющие силу закона. Многие исследователи принимают точку зрения известно­ го специалиста по управлению П. Друкера, согласно которой единственная подлинная цель бизнеса — создавать потре­ бителя. Это означает, что выживание и оправдание суще­ ствования организации зависит от ее способности находить потребителя и удовлетворять его запросы. Если не удовлетворять нужды потребителей так же эф­ фективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Нередко не потребители, а как раз конкуренты определяют, что можно продать и какую цену можно запросить. Важно понимать, что потребители — не единственный объект соперничества организаций, которые могут также вес­ ти конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические новшества. От реакции на конкуренцию зависят такие внут­ ренние факторы, как условия работы, оплата труда и харак­ тер отношений руководителей с подчиненными. К элементам косвенного воздействия относят: иннова­ ционные технологии, состояние экономики, социокультурные и политические факторы, отношение с местным населением, международное окружение. Инновационные технологии являются внешним факто­ ром, так как влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, каким образом можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услу­ ги и новые продукты ожидают потребители от организации. Состояние мировой и национальной экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потреби­ телей покупать определенные товары и услуги. Например, 31 при прогнозируемой инфляции руководство может счесть же­ лательным увеличение запасов поставляемых организации ресурсов и провести с рабочими переговоры о фиксированной оплате труда с тем, чтобы сдержать рост издержек в скором будущем. Среди социокультурных факторов преобладают уста­ новки, жизненные ценности и традиции, которые влияют на организацию. Организации необходимо нейтрализовать негативные установки, поддерживая и формируя положи­ тельные. Политические факторы. Для компаний, ведущих опе­ рации или имеющих рынки сбыта в других странах, важное значение имеет фактор политической стабильности. Отношения с местным населением. Многие организа­ ции прилагают целенаправленные усилия для поддержания хороших отношений с общинами, в которых они функциони­ руют. Эти отношения могут выражаться в форме финансиро­ вания местных школ, благотворительной деятельности или поддержки молодых дарований в управлении. Например, ежегодно многие фирмы определяют руководителей высоко­ го уровня для участия в кампании «Единый путь». Многие театры и оркестры в общинах зависят от пожертвований кор­ пораций, что отмечается в их программах. Международное окружение. Когда организация начинает вести свои дела за пределами внутреннего рынка, соответ­ ствующие процедуры подлежат модификации под конкрет­ ные факторы окружения. Как указывает группа исследова­ телей, фирма должна определить, в каком отношении новая среда отличается от более привычной внутри страны, и ре­ шить, как следует изменить теорию и практику управления в новых условиях. 2.5. Менеджер и его роль в организации М енедж ер — руководитель или управленец, который за­ нимает должность и наделен полномочиями принятия реше­ ний по конкретному виду деятельности. П редприн им атель — человек, который берет на себя риск, связанный с организацией нового бизнеса или разра­ 32 боткой новой идеи, продукции, услуги, предлагаемых потре­ бителям. Менеджер является наемным работником, владеющим профессиональной подготовкой в области управления. Он получает доход в зависимости от результативности работы. Роль предпринимателя и менеджера велика в развитии экономики и общества в целом. Характерные черты предпри­ нимателей и менеджеров: • стратегическая ориентация — менеджер сориентирован на выполнение плана организации и обеспечение эффек­ тивности использования ресурсов, которые он привлекает, а предприниматель ищет новые возможности развития свое­ го бизнеса; • достижение задуманного — менеджер принимает реше­ ние и стремится его реализовать, а предприниматель может идти на риск и отказаться от идеи, заменив ее на более жиз­ неспособную; • привлечение ресурсов — менеджер привлекает ресурсы с целью обеспечения работы организации, а предпринима­ тель — для достижения поставленной цели. Поэтому менед­ жер заинтересован в увеличении фондов организации, а для предпринимателя важнее гибкость, риск, использование аренды, кредита и т.д.; • организационная структура — менеджер применяет ту организационную структуру управления, которая сложилась и имеет иерархическую природу, а предприниматель отдает предпочтение горизонтальным организационным структу­ рам, которые используют неформальные связи. В теории и практике управления выделяют линейных и функциональных менеджеров. Линейны м и м енедж ерам и являются работники, кото­ рые в своей работе руководствуются единоначалием, ответс­ твенностью за состояние и развитие организаций. К ним от­ носятся директор, начальник цеха, мастер, бригадир. К функциональным м енедж ерам относятся работ­ ники, деятельность которых связана с управлением функ­ циональным подразделением. К ним относят главного эко­ номиста, главного бухгалтера, начальника отдела труда и заработной платы, начальника отдела маркетинга. 33 Выделяют девять управленческих ролей или видов дея­ тельности менеджера, которые можно поделить на три группы: • межличностные роли: - высший руководитель; - лидер; Уровень, представленный внешними организациями: • информационные роли: - получатель внутренней и внешней информации; - распространитель информации; - представитель (при внешних связях организации); • роли, связанные с принятием решения: - предприниматель, который ищет возможность совер­ шенствовать организацию; - спасатель, способный устранять возникающие в орга­ низации трудности; - распределитель ресурсов; - организатор переговоров, которые ведет организация. Сложность и разнонаправленность управленческой функ­ ции обусловливает требования, предъявляемые к менеджеру. Эта проблема всегда была актуальной для теории и практи­ ки управления. С начала XX в. и до 1970-х гг. в менеджменте считали, что качества, которыми должен владеть менеджер, определяются характером и содержанием деятельности орга­ низации. При этом количество этих качеств постоянно увели­ чивалось. Если у Ф. Тейлора мастер должен был обладать такими качествами, как разум, образование, специальные и техниче­ ские знания, физическая сила или мастерство, такт, энергия, решимость, честность, рассудительность, здравый смысл и крепкое здоровье, то А. Файоль считал, что руководитель больших предприятий должен соответствовать требованиям профессионала в области управления и обладать следующи­ ми качествами: • здоровье и физическая выдержка; • разум и умственная трудоспособность; • моральные качества (осознанная, твердая и устойчивая воля, активность, энергия и отвага, соответствующее муже­ ство, чувство долга, ответственность за общие интересы); • широкий кругозор в познании общества и природы; 34 • административные способности (дар предвидения и уме­ ние разработать программу действий; организаторские ка­ чества, в особенности умение создать единую команду; распо­ рядительство, искусство управлять людьми, координировать и контролировать их деятельность); • коммуникабельность как составляющая основных фун­ кций; • возможность более глубокой компетентности для про­ фессии конкретного предприятия. С 1980-х гг. организация рассматривается как открытая система, которая взаимодействует с внешней средой. Новый подход к характеристике организации потребовал измене­ ния роли и менеджера. Основными качествами менеджера признаются умение адаптироваться к изменениям внутрен­ ней и внешней среды организации. В современной теории менеджмента к качествам м е­ неджера относят: профессиональную компетентность; уверенность в себе; эмоциональную стабильность; стрессоустойчивость; креативность; ответственность; независимость; общительность; стремление к достижениям; уровень общей подготовки в области менеджмента; знание техники и тех­ нологии производства отраслей, к которым относится орга­ низация; знание теории экономики, права, психологии и пе­ дагогики и отслеживание новых разработок в этих науках; владение новинками администрирования; умение самосто­ ятельно принимать обоснованные управленческие решения и добиваться их выполнения от подчиненных; чувство ново­ го; способность предвидеть направления развития фирм. Успех менеджера зависит от организаторских качеств: це­ леустремленности, умения подбирать и эффективно влиять на работников, определить их задачи и функции, делегиро­ вать им полномочия, правильно организовать свой рабочий день для решения текущих и перспективных задач. Искус­ ство управления людьми — это знание способностей и воз­ можностей подчиненных, защита их интересов и создание необходимых условий труда и отдыха, умение наладить хоро­ шие взаимоотношения в коллективе, основанные на взаимо­ уважении и доверии, т.е. создать хороший психологический климат в коллективе. 35 Среди особых качеств менеджера сегодня ценятся разум, энергичность, упорство в достижении целей, принципи­ альность, решительность, честность, чувство долга и ответ­ ственность. В условиях современной экономики роль менеджера в организации усложняется, так как ему приходится при­ нимать решения в условиях нестандартных ситуаций, для которых характерен высокий уровень риска и неопределен­ ность. Менеджеру приходится проявлять оперативность, самостоятельность и ответственность. В этих условиях он должен обладать предпринимательскими способностями, быстро ориентироваться в изменяющейся конъюнктуре, уметь перераспределять ресурсы в более выгодные сферы деятельности. Современный менеджер должен владеть знаниями в области маркетинга и финансов, ориентиро­ вать персонал на потребителя, что поможет организации добиться успеха. Важным качеством менеджера является умение работать с людьми. Д. Фуллер пишет: «У босса есть своя работа, и он ее выполняет руками подчиненных» [8]. В этой связи очень важно умение создать команду и работать в ней, так как сов­ ременная организация представляет сложный организм, на который оказывают влияние элементы внешней среды, ме­ неджеру приходится решать многогранные, сложные про­ блемы, которые имеют комплексный характер. Для этого ему необходимо быть технически компетентным работником, владеть экономическими, правовыми, психологическими и педагогическими знаниями. Ему приходится опираться на опыт и интеллект коллег, которые отвечают за различные направления деятельности в организации. Руководитель является официальным лидером, исполь­ зуя принцип единоначалия, и отказаться от него бывает непросто. Необходимо учитывать, что в команде имеются члены, потенциально стремящиеся к лидерству. Менеджеру необходимо принимать быстрые и конкретные решения, так как не всегда хватает времени для коллективного обсужде­ ния проблем. Руководитель должен помнить, что во всех ор­ ганизациях поощрение устанавливается лично для каждого работника, а не за коллективные достижения. 36 Создавая управленческую команду, которую составляют профессионалы, необходимо учитывать, что несоответствие между их высоким творческим потенциалом и необходи­ мостью выполнять рутинную, однообразную работу для за­ рабатывания денег часто создает социальное напряжение, с которым не всегда удается справиться лидеру и команде. Управление — это работа над улучшением общей професси­ ональной культуры в организации, так как в большинстве случаев она далека от совершенства. В современных условиях формируется новый подход к управлению работниками организаций. Необходимо осоз­ нать, что они являются партнерами, каждый из которых де­ лает свой вклад в развитие организации. В этой связи важно владеть навыками формирования условий, в которых каж­ дый работник с удовольствием будет трудиться, зная цель организации. Это возможно, когда он сможет увидеть воз­ можность реализации собственных интересов и принимать участие в решении возникающих проблем. Такой подход управления получил название «теория партисипативного управления». Тема 3. ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА 3.1. Понятие планирования и виды планов Особенностью планирования в менеджменте является то, что оно позволяет определить цели организации, разработать стратегию и способы достижения целей. Планирование может быть формальным или неформаль­ ным. При неформальном планировании цели и задачи не фиксируются документально, может отсутствовать связь меж­ ду целями сотрудников организации. Такое планирование используется в малых организациях, в которых менеджер яв­ ляется владельцем и определяет направление деятельности фирмы и способы достижения целей. Неформальное плани­ рование носит общий характер и является краткосрочным. Рассмотрим формальное планирование, в процессе кото­ рого определяются конкретные цели и задачи организации на определенный период. Такие планы оформляются доку­ ментально и доводятся до сведения всех работников органи­ зации. Для решения задач менеджеры разрабатывают про­ граммы действий. П ланирование — предвидение изменений в экономике и снижение влияния на предприятие возможных негатив­ ных факторов, определение стандартов, им достижимых, его направление развития. Необходимость планирования в ор­ ганизации вызвана неопределенностью экономики; изме­ нениями во внешней среде; возможными ошибками менед38 жера, которые могут привести к тому, что реализация цели приведет к отклонению от ожидаемых результатов. Планы предприятия необходимо пересматривать, они должны соот­ ветствовать реальности. Бизнес предполагает постоянное возобновление многих процессов в организации, и при достижении первоначальных целей необходимо заново определять цели предприятия. Планирование включает выбор целей, стратегии, линии поведения, программы и процедуры их выполнения как для предприятия в целом, так и для его подразделений, а также принятие решений, поскольку оно связано с выбором альтер­ натив. Оно предполагает выявление перспектив развития внешнего окружения фирмы, формирование целей и веро­ ятных стратегий, определение первостепенных задач и дей­ ствий для их достижения. Под планированием понимают также процесс определе­ ния целей и стратегии, разработку иерархической структуры планов для объединения и координации деятельности орга­ низации. Назначением планирования является то, что оно коор­ динирует усилия всех работников, указывает направления действий как менеджерам, так и остальным работникам. Ко­ ординация усилий работников способствует сотрудничеству и формированию единой команды. Определяя направления развития организации, нужно предвидеть возможные изме­ нения внутренней и внешней ее среды, что позволит снизить потери и нерациональное использование ресурсов. Осуществление планирования предполагает установле­ ние стандартов и норм деятельности организации, что в свою очередь позволяет проводить контроль за достижением це­ лей в результате сравнения фактических результатов с за­ планированными. Таким образом, планирование позволяет снижать фактор неопределенности, заглянуть в будущее, со­ здавать единую команду и проводить эффективный контроль деятельности организации. Планирование как функция менеджмента отвечает на три следующих вопроса: • Где мы находимся в настоящее время? Ответ на этот вопрос позволяет руководителю оценить сильные и слабые 39 стороны организации в таких областях, как финансы, мар­ кетинг, производство, научные исследования и разработ­ ки, трудовые ресурсы. Оценка сильных и слабых сторон позволит определить, чего может реально добиться орга­ низация. • Куда мы хотим двигаться? На этом этапе оцениваются возможности организации, а также возможные угрозы, такие как конкуренция, клиенты, законы, политические факторы, экономические условия, технология, снабжение, социальные и культурные изменения. Руководство определяет, какими должны быть цели организации, что может помешать орга­ низации достичь этих целей. • Как мы собираемся сделать это? Руководители должны решить как в общих чертах, так и конкретно, что должны де­ лать члены организации, чтобы достичь выполнения целей организации. Посредством планирования руководство стремится уста­ новить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организа­ ции. Планирование — один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению общих целей. Назначение планирования как функции менеджмента состоит в стремлении заблаговременно учесть все внутрен­ ние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий, входящих в фирму. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих после­ довательность достижения конкретных целей с учетом воз­ можностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всей компа­ нией. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями фирмы, включающими всю технологическую цепочку: науч­ ные исследования и разработки, производство и сбыт. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ре­ сурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Необходима связь планирования с маркетингом и контролем 40 с целью постоянной корректировки показателей производ­ ства и сбыта вслед за изменением спроса на рынке. В классификации планов отсутствует единство тракто­ вок. Так, в зависимости от содержания хозяйственной де­ ятельности выделяют планы НИОКР, производства, сбыта, материально-технического снабжения, финансовый план; в за­ висимости от организационной структуры фирмы — планы производственного отделения, планы дочерней компании. Выделяют типы планов: по широте охвата (стратегиче­ ские, тактические и оперативные), времени (долгосрочные и краткосрочные), количеству использования (одноразовые и постоянные). Долгосрочное планирование определяет общие цели фир­ мы в долгосрочном периоде, краткосрочное — выбор средств для выполнения намеченных целей. Краткосрочное плани­ рование разрабатывается на год-два с детализацией по квар­ талам и месяцам. После утверждения планов составляются бюджет и финансовый план, который служит руководством и средством контроля над будущими операциями. Обычно разрабатывается много видов бюджетов, которые объединя­ ют в несколько групп: смета расходов и доходов; смета затрат материалов; смета капитальных расходов; кассовый бюджет; балансовая смета. Учитывая специфику организационных планов, нужно от­ метить, что некоторые планы могут использоваться несколь­ ко раз, а другие — единожды. Одноразовые планы составля­ ются для работы в нестандартных и уникальных ситуациях, когда необходимо разрабатывать ^запрограммированные решения. Цели, стоящие перед системой управления, являются от­ правной точкой планирования. Планирование предполагает разработку целей и задач фирмы, нашедших конкретное вы­ ражение в перспективных и текущих планах. В зависимости от сроков достижения целей различают перспективное и те­ кущее планирование. Значение целей функционирования велико. Во-первых, потому что в организации принимаются только такие реше­ ния, которые реализуют ее цели функционирования. Во-вторых, чтобы избежать возникновения факторов, сдержива­ 41 ющих достижение целей функционирования, глобальная цель должна быть доведена до каждого руководителя и ис­ полнителя и обеспечен контроль достижения цели. Отсюда следует, что любая деятельность на предприятии оправдана только в том случае, если она способствует достижению ее конечной цели функционирования. Иначе говоря, любая ор­ ганизация должна быть спроектирована таким образом, что­ бы вся деятельность в системе реализовала только те цели функционирования, для которых она создавалась. Посколь­ ку задачей менеджмента является достижение цели, важно правильно ее определить. Если ставится задача совершен­ ствования организации без уточнения ее целей, то существу­ ет риск предложить лучшие способы выполнения ненужных функций или лучшие пути достижения неудовлетворитель­ ных конечных результатов, что может нанести материаль­ ный ущерб. Искусство выбора и формулирования правиль­ ной цели отличают действительно умелого руководителя. Невозможно управлять людьми, если цели совершенно не ясны. Управлять — значить побуждать других к достиже­ нию ясной им цели, а не заставлять делать то, что считаешь правильным. От того, насколько правильно выбрана цель функционирования и четко сформулирована, зависит успех деятельности. Неправильное и нечеткое формулирование цели приводит к тому, что система управления работает не с полной отдачей, неэффективно, так как усилия аппарата управления расходуются нецеленаправленно. В организа­ циях, как правило, приходится иметь дело с совокупностью целей. Задача руководителя организации любого уровня — суметь учесть все многообразие ф'акторов, влияющих на функционирование организации, правильно оценить ситуа­ цию и выбрать оптимальные решения. На каждом уровне организации возникают некоторые частные цели, причем только их совокупность необходимо рассматривать как некоторую цель определенного уровня управления. Отсюда возникает необходимость построения дерева целей. В современном менеджменте понятие цели — одно из ос­ новных. Без его определения, без выявления соотношения целей, средств достижения целей, оценки эффективности 42 и путей их достижения нельзя решать проблему эффектив­ ного управления. Выбор средств достижения цели зависит от многих факторов, которые по-разному влияют на конечные результаты функционирования фирмы. Цели, стоящие перед фирмой, подразделяются на каче­ ственные и количественные. Если к о л и ч е с т в е н н ы е цели могут быть оценены в едином эквиваленте (напри­ мер, в денежном выражении, годах, тоннах и т.д.), то оцен­ ка к а ч е с т в е н н ы х целей в количественных показателях весьма затруднительна и требует применения метода экс­ пертных оценок, который позволяет выбрать цель функци­ онирования. Метод экспертных оценок основан на учете субъективных мнений экспертов. Опираясь на свои знания, опыт, они про­ водят оценку необходимого объекта. Формулирование целей организации с помощью метода экспертных оценок — задача получения объективного результата на основании индивиду­ альных субъективных мнений группы экспертов. Ценность результата, полученного с помощью данного метода, во мно­ гом зависит от компетентности вовлеченных в эксперимент специалистов. Уровень и качество планирования определяются сле­ дующими важнейшими у с л о в и я м и : компетентностью руководства фирмы на всех уровнях управления; квалифи­ кацией специалистов, работающих в функциональных под­ разделениях; наличием информационной базы и обеспечен­ ностью компьютерной техникой. Можно выделить некоторые характерные особенности планирования в зависимости от целей: • в американских компаниях главное — объединение стратегий всех подразделений и распределение ресурсов; • английских — ориентация на распределение ресурсов; • японских — ориентация на внедрение новшеств и повы­ шение качества решений. Планирование предполагает обоснованный выбор целей; определение политики; разработку мер и мероприятий; ме­ тоды достижения целей; обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений. Оно заканчивается пе­ ред началом действий по реализации плана. Планирование 43 является начальным этапом управления, однако представ­ ляет собой не единственный акт, а процесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций. Планирование направлено на оптимальное использова­ ние возможностей фирмы, в том числе наилучшее исполь­ зование всех видов ресурсов и предотвращение ошибочных действий, способных привести к снижению эффективности деятельности фирмы. Планирование включает определение конечных и проме­ жуточных целей; задач, решение которых необходимо для до­ стижения целей; средств и способов их решения; требуемых ресурсов, их источников и способа распределения. 3.2. Формирование целей организации Ц ель — идеальный образ или модель результата, к кото­ рым стремится организация. Коммерческие фирмы рассчи­ тывают не только получить прибыль, но и повысить конку­ рентоспособность своего продукта, увеличить свою долю на рынке и др. С.П. Роббинс и М. Коултер отмечают, что орга­ низации могут иметь заявленные и фактические цели [16, с. 290-291]. Заявленными целями являются те, которые официально объявлены и в которые должны поверить все, кто имеет то или иное отношение к фирме или проявляет к ней интерес. Заявленные цели можно найти в уставе ор­ ганизации, ежегодных отчетах, публичных меморандумах и средствах массовой информации. Такие цели формируются с учетом интересов различных социальных слоев общества, которые оценивают организацию на основе разных критери­ ев. В этой связи они часто противоречивы. Содержание та­ ких целей зависит от того, что хочет услышать аудитория. Фактические цели обусловлены конкретными действиями организации и определяют ее приоритеты. Цели организа­ ций могут быть самыми разнообразными: финансовыми, коммерческими, стратегическими. Современные организации используют управление по целям (МВО), принцип которого описан П. Друкером и включает четыре элемента: конкретность цели, совместное принятие решений, определенный период времени, наличие 44 обратной связи. Такой метод управления позволяет привле­ кать работников к разработке конкретных целей, которые направлены на реализацию глобальной цели организации. Он задействует другие функции менеджмента, прежде всего мотивацию и контроль. Каждая организация определяет свое состояние в буду­ щем в виде долгосрочных и краткосрочных целей, которые служат исходной точкой планирования. Краткосрочные цели более конкретны и определяются долгосрочными целями. Концепция традиционного подхода к целям основана на установлении их сверху с разбивкой на цели для каж­ дого конкретно 1т> уровня управления. Менеджеры высшего уровня определяют стратегию развития компании и видят перспективу ее развития. Эти цели определяют основное на­ правление развития компании (обеспечение лидерства на рынке сбыта, конкурентные товарные преимущества и др.). На каждом последующем уровне управления определяются цели с учетом специфики подразделений. Эти цели имеют конкретное содержание. Иерархия организационных целей образует взаимосвязанную последовательность целей. Цели более высокого уровня связаны с целями более низкого уров­ ня и служат средством для их выполнения. Для того чтобы достичь цели на более высоком уровне, необходимо реали­ зовать цели низшего уровня управления, которые являются средством достижения цели более высокого уровня. Такой подход к установке целей называют цепочкой конечных це­ лей или построением дерева целей. Процесс управления организацией по целям, или, как принято говорить, целевое управление, осуществляется в не­ сколько этапов. На первом этапе определяют миссию, цели и стратегию организации. Организации необходима миссия как идеал, помогающий потребителю определить, какую продукцию может ему предложить компания. Для работников компа­ нии она является ориентиром в своей деятельности, поведе­ нии, статуса в обществе, формой выражения основной цели организации, характеристики ее функционирования. Цели организации разрабатываются для обеспечения миссии. По­ следняя определяет основные направления или ориентиры 45 развития организации, характеризует социальный и право­ вой статус компании. Определяя миссию, нужно учитывать три компонента: выбор внешней среды организации; опреде­ ление основных целей, задач, рынков, технологий и т.д.; на­ личие персонала, его потенциала, а также его подбор и рас­ становку. Определение четких реалистичных целей обеспечивает успех организации. Цели конкретизируют дальнейшую ее деятельность и должны отвечать следующим т р е б о в а ­ ниям: • быть конкретными, четко определенными и количе­ ственно измеряться; • иметь разные временные параметры (оперативные, те­ кущие, среднесрочные, долговременные, перспективные); • быть реальными, т.е. выполнимыми исходя из имею­ щихся ресурсов; • не быть противоречивыми между собой, а быть взаимо­ увязанными, обеспечивая реализацию одних посредством других. В основе разработки долгосрочных целей лежит плани­ рование. Разрабатываемые планы представляются совету директоров, а также высшему руководителю. Требуется не­ мало усилий от руководителей организаций для разработки реальных и обоснованных целей. В условиях постоянно ме­ няющейся внешней среды это нелегко. Долгосрочное планирование осуществляется в условиях недостаточной информации. Поэтому важным будет мнение совета директоров, профессионалов высшего звена управле­ ния. Для определения долгосрочных целей необходимы зна­ ния, опыт и мнение компетентных работников. На этом этапе необходимо обсуждение проблем долгосрочного планирова­ ния, которое должно помочь выработать стратегию фирмы по всем ее направлениям. Стратегия фирмы не вырабатывается в один день — руководство решает эти проблемы поэтапно. Желательно проводить разработку долгосрочных целей снизу вверх. Алгоритм может быть следующим: 1) подробное обсуждение руководством фирмы стратеги­ ческих планов фирмы с управляющими подразделениями; 2) рассмотрение всех замечаний и предложений; 46 3) использование их для дополнения и расширения пер­ воначальных планов. Опыт ряда компаний показывает, что данный подход к разработке стратегических планов является разумным и позволяет усовершенствовать перечень целей, стоящих пе­ ред каждым подразделением. На втором этапе процесса управления по целям оцени­ вается действующая организационная структура управле­ ния. При разработке данной структуры необходимо соста­ вить положение о подразделениях и расписать их функции. Учесть при этом следующие моменты: правильно ли распре­ делены функциональные обязанности; насколько хорошо их выполняют сотрудники; соответствует ли организационная структура требованиям окружающей среды, если нет, то как наиболее быстро и с минимальными затратами провести ее реорганизацию; привлекает ли управляющий высшего звена к разработке целей своих подчиненных. Организация не бу­ дет работать эффективно, если в ней нет четкого распределе­ ния обязанностей и персональной ответственности. На третьем этапе разрабатываются цели структурных подразделений. От правильности выбора целей зависит ус­ пех выполнения всего долгосрочного плана фирмы. Их осу­ ществление сориентировано больше на развитие, чем на до­ стижение результатов. На данном этапе цели должны быть сформулированы на каждом уровне управления, прежде всего по горизонтали. Исходя из того, что все организации многоцелевые, на каж­ дом уровне управления необходимо сформулировать цели выбранной стратегии. Для координации выбранных целей необходима их оценка по вертикали. На четвёртом этапе разработанные цели доводятся до структурных подразделений. Происходит совместная разра­ ботка менеджерами со своими руководителями подразделе­ ний взаимозависимых целей с учетом последующей их реа­ лизации на каждом уровне управления. В результате такой работы оказывается возможным построение дерева целей. На пятом этапе цели доводятся до каждого конкретного исполнителя. Выясняется возможность реализации сформу­ лированной ранее цели конкретным исполнителем. В ряде 47 случаев для понимания необходимой деятельности потребу­ ется выбранные цели детализировать. После установления согласованности системы целей и конкретной деятельности можно утверждать, что выбранные цели доведены до каж­ дого конкретного исполнителя. Предполагается широкое об­ суждение всех целей на совещаниях. Шестой этап состоит в реализации целей и включает: • закрепление целей за каждым исполнителем; • выявление наличия всех ресурсов, необходимых для ре­ ализации целей; • установление графика выполнения работ; • контроль выполнения целей во всей системе управления сверху донизу; • своевременность вмешательства в процесс управления на любом уровне управления. Седьмой этап — оценка достигнутых результатов. Она осуществляется снизу вверх с выходом на глобальные цели. Обсуждение результатов должно быть произведено нефор­ мально с учетом мнения сотрудников организации. Для этого могут разрабатываться специальные анкеты, которые обра­ батываются с учетом теории экспертных оценок. Результаты обработки доводятся до каждого уровня управления несколь­ ко раз, обсуждаются и повторно обрабатываются до получе­ ния полного согласия. Восьмой этап — корректировка целей. Цели корректиру­ ются после выявления степени прогресса в реализации по­ ставленных целей, т.е. с учетом их достижения. Практически это означает окончание цикла формирования целей и пере­ ход к первому этапу. Установка целей является основным элементом функции планирования. Кроме рассмотренных традиционного подхо­ да установки целей и МВО, менеджеры могут разрабатывать свой собственный способ. Перед тем как приступить к пла­ нированию, менеджерам необходимо определить основные цели организации. Тема 4. ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА 4.1. Взаимодействие в организации Важную роль в обеспечении успеха менеджмента играет создание организационной структуры управления, позволя­ ющей работникам эффективно и результативно выполнять свои профессиональные обязанности. Менеджеры, разра­ батывая организационную структуру управления органи­ зации, создают схему, по которой подразделяются, группи­ руются и координируются рабочие задания. Таким образом они создают «скелет» организации, который позволит нарас­ тить остальные элементы и обеспечить успешное функцио­ нирование. О р га н и за ц и я .— процесс создания структуры предпри­ ятия, обеспечивающий работникам возможность эффективно работать для достижения цели. Традиционно под разработкой организационной струк­ туры управления понимают наличие шести элементов'. специализацию рабочих заданий, деиартаментализацию, командную цепочку, норму управляемости, централизацию и децентрализацию. Специализация берет начало от теории общественного разделения труда А. Смита, изложенной в работе «Исследо­ вание природы и причин богатства народов». Суть ее состоит в том, что работа разбивается на отдельные этапы, на каждом из которых работают разные люди. Следовательно, работни49 ки специализируются на выполнении одной определенной части работы, а не всей в целом. Специализация рабочих заданий позволяет упрощать от­ дельные операции, что позволяет быстрее обучать работни­ ков, повышать их производительность. При возможности в бу­ дущем на наиболее упрощенных операциях можно заменить работников машинами. К концу 1960-х гг. специализация достигла такого уровня, что стало очевидно, что и она имеет свои пределы. Высокая степень специализации увеличивала усталость работников, снижала качество работы, начала рас­ ти текучесть кадров и возникла потребность в расширении круга выполняемых работ. У работников, которым поручали выполнять несколько разных видов работ и в особенности разрешали заниматься операциями, связанными с завер­ шением работы, производительность труда увеличивалась, они испытывали большую удовлетворенность своей работой, чем узкоспециализированные. Используя специализацию рабочих заданий, необходимо помнить не только о том, что это важный инструмент организации труда и менеджмента, но и о возможных последствиях, к которым может привести чрезмерная специализация. После того как рабочие задания разделены по принципу специализации, их необходимо сгруппировать для коорди­ нации при выполнении общих задач. Группирование работ для достижения цели проводится с помощью департаментализации — деления организации на отдельные элемен­ ты, каждый из которых имеет четко определенную задачу и обязанности. Исторически сложилось, что самым популяр­ ным способом группирования работ Стало объединение их по функциям. Оно получило название функциональной департаментализации, т.е. осуществления работ по выполняемым функциям. В организации выделяются отделы бухгалтерии, маркетинга, финансов и т.д. Преимущество такого деления состоит в том, что объединяются люди с приблизительно одинаковыми навыками и квалификацией. Выделяют в ор­ ганизации и отделы по типу производимой продукции — продуктовая департаментализация. Используются другие виды департаментализации, например, региональная, по клиентам и т.д. 50 Командная цепочка представляет собой взаимосвязь пол­ номочий, соединяющую верхние уровни управления органи­ зации с нижними. Она определяет порядок их подотчетности, а также помогает работникам понять, к кому при необходи­ мости следует обращаться и перед кем они должны отчиты­ ваться. Командная цепочка неразрывно связана с полномо­ чиями, ответственностью, единоначалием. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение стоящих задач. Они делегируются должности, а не работнику, однако, так как должность — это нечто абстрактное, обычно говорят о делегировании полномочий работнику. Внутри организа­ ции полномочия имеют ограничения, определяемые поли­ тикой, процедурами, правилами и должностными инструк­ циями. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия. Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обыча­ ями, сложившимися в организации. Люди обычно подчиня­ ются приказам начальника частично из-за того, что это соци­ ально приемлемое поведение. Ограничения, налагаемые на полномочия, на практике часто нарушаются. Средством, при помощи которого руководство устанавли­ вает отношения между уровнями полномочий, является д е л е г и р о в а н и е , которое означает передачу задач и полно­ мочий лицу, принимающему на себя ответственность за их выполнение. При помощи делегирования руководство рас­ пределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Правильность понимания делегирования связана с от­ ветственностью и организационными полномочиями. Ответ­ ственность — обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное выполнение. Индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного воз­ награждения. Ответственность означает, что работник отве­ чает за результаты выполнения задачи перед тем, кто пе­ редает ему полномочия. Начальник имеет право требовать 51 точного выполнения поставленной задачи. Делегирование реализуется только в случае принятия полномочий и ответ­ ственности одновременно. Хотя руководитель высшего звена делегирует обязанности руководителю среднего звена, а он соответственно низшему звену, он также отвечает за реали­ зацию полномочий, переданных подчиненному. В крупных организациях руководители высшего звена редко общаются с подчиненными на низших уровнях, которые фактически выполняют большинство конкретных задач. Тем не менее они несут ответственность за дела фирмы и своих подчинен­ ных. Объем ответственности влияет на оплату труда работ­ ников и менеджеров. Руководство делегирует полномочия вместе с задачами. Норма управляемости определяет количество подчи­ ненных, которыми менеджер может эффективно управлять. Наукой и практикой не определено идеальное число подчи­ ненных. Однако считается, что это число может меняться в зависимости от уровня сложности структуры организации и решаемых подразделением задач. Так, менеджеру высшего уровня иерархии организации приходится иметь дело с боль­ шим разнообразием сложных неструктуризованных проблем, следовательно, у него норма управляемости должна быть меньшей, чем у менеджеров среднего уровня. Соответственно у менеджеров среднего уровня она должна быть меньше, чем у менеджеров первого уровня. Для определения эффективной нормы управляемости необходимо учитывать целый ряд переменных: квалифика­ цию и опыт подчиненных, подготовку и опыт менеджеров, сходство задач, которые выполняют подчиненные, степень использования стандартизированных процедур, сложность информационной системы управления, организационную культуру, стиль управления и др. Норма управляемости определяет количество иерархических уровней в организа­ ции и численность менеджеров. Увеличение нормы управ­ ляемости возможно при обучении персонала и высокой ква­ лификации менеджеров, способных помочь подчиненным решать возникающие проблемы. Высоким уровнем централизации считаются орга­ низации, в которых менеджеры высшего уровня управ­ 52 ления принимают все решения, а остальные менеджеры выполняют их указания. Децентрализованным счита­ ется управление, когда принимают решения менеджеры того уровня управления, на котором непосредственно р е­ шаются данные проблемы. В современных организациях наблюдается тенденция гибкого управления, способного оперативно реагировать на изменение среды и ситуации. В этой связи наблюдается тенденция к децентрализации управления. Организационная структура управления предприятия — система упорядоченных взаимосвязей между ее элементами, способствующая достижению поставленных целей. Связи в организации бывают самые разнообразные (фор­ мальные и неформальные, равноправные и субординацион­ ные, прямые и обратные, горизонтальные и вертикальные, внутренние и внешние) и могут осуществляться разными способами. Организационная структура компании зависит от соста­ ва и количества элементов и характера связи между ними. Элем ент ам и организационной ст рукт уры являются органы управления, управленческие работники, уровни управления. Органы управления — структурные подразде­ ления компании со строго определенными задачами, фун­ кциями, полномочиями и ответственностью. К ним относят секторы (по учету основных и оборотных средств в бухгалте­ рии), отделы (финансовый, маркетинга, главного технолога и др.), управления (маркетинга, финансовое и др.). Уровни управления — совокупность органов управления, выстро­ енных по принципу иерархии высшего, среднего и первого уровня менеджеров. Управленческие работники — работ­ ники, воздействующие на подчиненных и принимающие управленческие решения по обеспечению достижения це­ лей организации. Организационная структура управления компании фор­ мируется в результате выполнения функций организации и устанавливает состав и соподчиненность органов управле­ ния, задачи, ответственность менеджеров, горизонтальные взаимосвязи, уровень централизации и децентрализации, формы департаментализации, объем контроля. 53 4.2. Правила и принципы построения организации При построении любой организационной структуры управления компании необходимо учитывать следующие т ребования : • цели понятны всем работникам компании; • система целей направлена на реализацию глобальной цели; • информационные каналы связи не имеют сбоев в пере­ даче необходимой информации; • работники имеют четкие рабочие инструкции, регла­ ментирующие их деятельность; • выбранная система мотивации обеспечивает удовлетво­ ренность в работе. Управление организацией реализуется в рамках кон­ кретной хозяйственной системы, в которой различают ста­ тику (его организационную структуру) и динамику (процесс принятия управленческого решения). Формирование организационной структуры управления связано с искусством управления, знанием новейших дости­ жений науки в данной области, умением учитывать влияние факторов, влияющих на организацию, знанием основных тенденций развития современного общества. Основные правила формирования организационной структуры управления: • предельно простая и понятная работникам организаци­ онная структура; • обозримая схема организационной структуры; • наличие должностной инструкции у каждого работника; • передача информации как в прямом направлении (пере­ дача управленческих решений), так и в обратном (контроль исполнения); • четкие линии подчиненности и ответственности, необхо­ димость избегания двойного подчинения; • координация всей деятельности осуществляется выс­ шим руководством на уровне заместителей руководителей фирмы; • окончательные и глобальные решения принимаются на уровне руководителей компании с учетом возможностей и перспектив ее развития; 54 • разграниченные функции линейного руководства и функциональных подразделений. Полномочия организации соответствуют ее структуре. Эффективность деятельности организации зависит от того, насколько правильно выбрана ее структура, отвечает ли она целям и задачам организации и воздействующим на нее внутренним и внешним факторам и позволяет продук­ тивно распределять и направлять усилия своих сотрудников на достижение цели. Согласно классической теории организации структура организации разрабатывается сверху вниз. Вначале руково­ дители осуществляют разделение организации на широкие сферы, затем ставят конкретные задачи. Использование принципов позволяет решать большой и сложный комплекс вопросов при создании методического аппарата при построении организационного обеспечения системы управления в их единстве и взаимосвязанности. Та­ кой подход дает возможность учитывать особенности отдель­ ных предприятий, специфику функционирования подраз­ делений на различных иерархических уровнях в условиях высокой технической оснащенности. Приведем принципы проектирования системы органи­ зационного управления. Развитие демократических основ управления. Правиль­ ное соотношение централизации и децентрализации приня­ тия решений способствует разделению стратегических и те­ кущих задач в управлении. В соответствии с этим принципом проектирование организационной структуры управления необходимо доводить до такой степени, при которой обеспе­ чиваются единоначалие и персональная ответственность за ведение дел. Принцип системного подхода при проектировании струк­ туры управления требует учитывать все взаимосвязи между структурными подразделениями и службами, необходимо фор­ мирование полной совокупности управленческих решений, реализующих все цели функционирования организации. Принцип управляемости предполагает определение оптимального количества подчиненных на одного руково­ дителя. При проектировании структуры управления необ55 ходимо стремиться к оптимальности такого соотношения. Важным также является распределение управленческих решений по уровням, которое должно предусматривать ра­ циональную степень загрузки руководителя, принимающего решение. Если загрузка руководителя намного превышает допустимые нормы, резко снижаются эффективность и опе­ ративность управления. Осуществление на практике этого принципа затруднено из-за отсутствия научно обоснованных норм управляемости. Принцип соответствия субъекта и объекта управле­ ния — важный методологический принцип, который заклю­ чается в том, что структура управления формируется исходя из особенностей объекта управления. Состав подразделений организации, характер взаимосвязи между ними определяют­ ся спецификой функционирования как отдельных структур­ ных звеньев, так и системы в целом. Эффект функциониро­ вания управляющей системы не достигнет должного уровня без тщательного изучения объекта управления, особенности, состояние и тенденции развития которого необходимо рас­ сматривать как базу совершенствования организационных структур управления. Принцип адаптации. В условиях многообразия производс­ твенно-хозяйственных задач, подчеркивающих сложность как объекта управления, так и управляющих процессов, по­ вышается роль координации функциональных подразделе­ ний. Поэтому вопросы совершенствования организационных структур следует рассматривать в динамическом плане. Это обстоятельство выдвигает к проектируемой структуре требо­ вания гибкости, адаптивности, способности быстро реагиро­ вать на изменение внешних и внутренних экономических условий. Важным является совершенствование информаци­ онного аспекта с целью обеспечения проявления и развития данного принципа. В соответствии с принципом специализации проектиро­ вание структуры управления необходимо вести таким обра­ зом, чтобы обеспечить технологическое разделение труда при формировании структурных подразделений. При этом часть управленческих работ, которые могут выполняться с исполь­ зованием вычислительной техники, подлежит выделению 56 в самостоятельные группы, для которых предполагается сформировать специальные подразделения. Принцип централизации означает, что при проектиро­ вании структуры управления необходимо объединять управ­ ленческие работы с повторяющимся характером операций, однородностью приемов и методов их выполнения. Такими операциями могут быть плановые, бухгалтерские, учетные и др. Принцип централизации требует одновременно сокра­ щения числа уровней управления. Принцип профессиональной регламентации предполага­ ет группировку функциональных звеньев на каждом органи­ зационном уровне таким образом, чтобы каждое звено рабо­ тало на достижение конкретной совокупности целей и несло полную ответственность за качество выполнения своих фун­ кций. Решающее значение в этой связи приобретает диффе­ ренциация работ между специалистами, чтобы каждый из них принимал решения на основе своей компетенции. Приня­ тие решения руководителем, уровень знаний которого выше либо ниже требуемого, ведет к снижению экономической эффективности данного подразделения и системы в целом. Учет этого принципа означает, что проектировать структуру управления необходимо не абстрактно, а с учетом деловых качеств руководителей и исполнителей разных уровней. Принцип правовой регламентации. Компания или фир­ ма создается и функционирует в рамках правового поля той страны, на территории которой она находится. В соответствии с данным принципом проектировать структуру управления необходимо так, чтобы обеспечивалось соблюдение всех ре­ шений и постановлений вышестоящих организаций в части распределения обязанностей и персональной ответственнос­ ти за выполнение определенных решений. Использование при проектировании компании принци­ пов организации управления позволит обеспечить ее жизне­ деятельность и успех бизнеса. Выделяют следующие эт апы организационного плани­ рования: 1) деление организации по горизонтали на широкие бло­ ки, соответствующие важнейшим направлениям деятельнос­ ти по реализации стратегии; 57 2) установление полномочий различных должностей — руководство устанавливает цель команд, при необходимости производит деление на более мелкие подразделения; 3) определение должностных обязанностей как совокуп­ ности определенных задач и функций и поручение их конк­ ретным людям — руководство разрабатывает конкретные за­ дачи и закрепляет их за непосредственными исполнителями, которые несут ответственность за их выполнение. В теории менеджмента в зависимости от использования принципов и правил выделяют два класса организацион­ ных структур управления — бюрократические (механи­ ческие) и адаптивные (органические) структуры. Исторически первым сформировался бюрократический тип организации. В первой половине XX в. немецкий социо­ лог М. Вебер предложил нормативную модель рациональной бюрократии. Согласно его концепции основное содержание управления определяется потребностями организации, а не сотрудников, которые в ней работают. Основными понятиями такой организации являются рациональность, ответствен­ ность и иерархичность. Бюрократическая организационная структура характери­ зуется высокой степенью разделения труда, развитой иерар­ хией управления, целью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала и подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Недостатками такой структуры являются преувеличение значимости стан­ дартизированных правил, процедур и норм, обеспечивающих надлежащее выполнение сотрудниками своих задач, выпол­ нение запросов других подразделений этой организации, а также отсутствие гибкости во взаимоотношениях сотрудни­ ков внутри организации. Такой тип организационной струк­ туры порождает проблемы в ходе взаимодействия, обмена информацией и координации деятельности различных под­ разделений организации, не позволяет быстро реагировать на изменения внешней среды. Для того чтобы учесть эти не­ достатки, руководители используют различные системы департаментализации, т.е. деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами. 58 Функциональная департаментализация — процесс деления организации на отдельные элементы, каж­ дый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. Функциональную структуру исполь­ зуют в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, требуют решения стандартных управленческих задач. Дивизиональная структура управления — деление организации на элементы и блоки по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим райо­ нам. При продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции. Данная организационная структура управления ориен­ тирована на потребителя и все ее подразделения группиру­ ются вокруг определенных групп потребителей. Региональная организационная структура у п р а в л е н и я охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе. Адаптивные (органические) организационные структуры управления разрабатываются с целью быстрого приспособле­ ния к изменениям внешней среды и внедрения новых науко­ емких технологий. Начиная с 1960-х гг. коммерческие организации столкну­ лись с ситуацией, когда внешняя среда очень быстро изменя­ лась, технологии развивались так быстро, что не позволяли бюрократическим структурам управления правильно оценить возможные риски своей деятельности в новых условиях. 4.3. Типы организационных структур управления и их характеристика В зависимости от степени интеграции и дифференциа­ ции деятельности организации выделяют основные типы организационных структур управления: линейный, функ­ циональный, матричный, дивизиональный. Также могут 59 применяться комбинированные структуры: линейно-функциональные, линейно-штабные, матрично-штабные и др. Рассмотрим построение основных организационных струк­ тур управления. При линейной организационной структуре управ­ ления (рис. 4.1) руководители подразделений низших уров­ ней непосредственно подчиняются одному руководителю бо­ лее высокого уровня управления и связаны с вышестоящей системой только через него. Когда один руководитель отве­ чает за весь объем деятельности, а передача управленческих решений каждому из подразделений одного уровня происхо­ дит только от одного начальника, тогда в наибольшей сте­ пени осуществляется принцип единоначалия. Руководитель несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений. Таблица 4.1 Преимущества и недостатки линейной организационной структуры управления Преимущества Недостатки Установление четких и простых Руководитель должен быть вы со­ коквалифицированным специа­ связей между подразделениями. Единство и четкость распоряди­ листом во всех функциях управ­ ления и сферах деятельности, что тельства. Согласованность действий испол­ является проблематичным и сни­ жает эффективность управления. нителей. Персональная ответственность ру­ П ерегруж енность информацией, ководителя за результаты работы больш ой поток документов, кон­ тактов с подчиненными и смеж ны ­ подразделения. Оперативность в принятии реш е­ ми организациями. Отсутствие специалистов по спе­ ний. Принятие исполнителями взаимо­ циальным функциям управления. связанных задач и распоряжений, Несоответствие такой структуры к требованиям современной орга­ обеспеченных ресурсами. Не уделяется долж ного внимания низации, быстро развивающ ейся (не отвлекается) перспективным и технически оснащенной задачам организации Рис. 4.1. Линейная структура управления Принципом построения линейной организационной структуры управления является вертикальная иерархия, обеспечивающая простоту и четкость подчинения. Линей­ ная структура управления характеризуется простотой, четкостью, понятностью взаимосвязей между уровнями управления. Каждый руководитель при такой структуре управления обязан быть высококвалифицированным спе­ циалистом, обладающим разносторонними знаниями, необ­ ходимыми для выполнения комплекса работ по управлению организацией. В табл. 4.1 приведены преимущества и недостатки линей­ ной структуры управления. 60 Линейная организационная структура управления может использоваться в условиях простой системы организации. В условиях высокой технической оснащенности эта задача становится трудновыполнимой, так как увеличивается число уровней управленческой иерархии, количество подразделе­ ний, а вместе с этим и их функциональная направленность. При таких условиях линейная структура в чистом виде приме­ няться не может, так как она приспособлена лишь к решению текущих задач. Отсутствие гибкости и адаптивности не поз­ воляет ей решать комплексные задачи, обусловленные посто­ янно меняющимися целями функционирования. Это делает необходимым введение специальных органов для выполне­ ния той или иной функции на всех уровнях управленческой иерархии, т.е. функциональной структуры управления. Функциональная организационная структура уп­ равления (рис. 4.2) основана на принципе полноправного распорядительства. Каждый руководитель специализирует­ ся на выполнении специальных видов управления. Указания функционального руководителя в рамках его компетенции 61 обязательны для выполнения работниками подразделений организации. Руководитель имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию. Это позволяет фор­ мировать аппарат специалистов, которые в силу своей ком­ петенции отвечают только за определенный участок работы. Такая децентрализация работ между подразделениями по­ зволяет ликвидировать дублирование в решении задач управ­ ления отдельными службами и создает возможность для спе­ циализации подразделений по выполнению работ, единых по содержанию и технологии, что значительно повышает эффек­ тивность функционирования аппарата управления. Рис. 4.2. Функциональная структура управления Функциональная структура управления основана на принципе полноправного распорядительства, что в опреде­ ленной степени нарушает принцип единоначалия. Каждый исполнитель получает указания, одновременно идущие по нескольким каналам связи от разных руководителей. Струк­ тура управления организации, построенная по функциональ­ ному принципу, способствует развитию психологической обо­ собленности отдельных руководителей, считающих задачи своих подразделений задачами первостепенной важности. Преимущества и недостатки функциональной структуры управления представлены в табл. 4.2. В организациях, где производство продукции осуществля­ ется в широком диапазоне выпускаемой номенклатуры, необ­ ходимо внедрение нововведений. Введение различных нов­ шеств в технологию разработки принципиально новых видов изделий, а также их реализация полностью возлагаются на 62 Таблица 4.2 Преимущества и недостатки функциональной структуры у п р авления Преимущества Недостатки Высокая компетентность Трудности в поддержании постоянных взаи­ специалистов, отвечаю ­ мосвязей между функциональными подраз­ щих за соответствующие делениями. Отсутствие взаимопонимания и единства функции управления. действий между работниками ф ункцио­ Уделяется долж ное вни­ мание перспективным нальных служб различных подразделений задачам развития орга­ организации. Наруш ение принципа единоначалия. низации. Создаются условия цен т­ Д войственность подчинения сниж ает ответ­ рализованного контроля ственность за выполнение работы. стратегических резуль­ В озмож ность возникновения проблем ф унк­ циональной координации, межфункциотатов. Высокая эффективность нальных конфликтов. управления повседнев­ Узкоспециализированны й подход к приня­ ными и повторяю щ ими­ тию отдельных решений. Перекладывание ответственности за прибыль­ ся заданиями. Легко реагирует на по­ ность организации на высшее руководство. требности создания н о­ В озможны ошибки при определении при­ вых функциональных оритетов организации функциональными специалистами служб группу нововведений. Такая организация работы позволя­ ет руководителям функциональных подразделений сосре­ доточить внимание на выполнении обязательных текущих дел, менее сложных, но имеющих решающее значение в до­ стижении успеха. Это обеспечивает определенную гибкость и оперативность в управлении. Тем не менее не исключена возможность дублирования функций в нескольких группах. Внедрение нововведений требует также четкой системы свя­ зей между группами и внешней средой, в противном случае работа организации не достигнет научно обоснованного уров­ ня эффективности. М ат ричная структура управления (рис. 4.3) строит­ ся на основе двойного подчинения исполнителей. С одной сто­ роны они подчиняются руководителю функционального под­ разделения, с другой — руководителю временной группы или проекта, который обладает необходимыми полномочиями, ре­ сурсами и отвечает за своевременность, качество выполнения проекта. При матричном подходе к организации управления 63 характерна интеграция комплекса работ, направленных на достижение поставленных целей. Основополагающим явля­ ется не совершенствование отдельных подразделений с точки зрения иерархии подчинения, а улучшение их взаимодейс­ твия, обеспечивающего эффективное решение той или иной проблемы. В матричной структуре параллельно с функцио­ нальными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производствен­ ных задач. Эти проектные группы формируются из специа­ листов функциональных подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. Руководитель научно-производственной организации Руководитель проекта 1 Центр управления проектами низации управления в наибольшей степени обеспечивает усло­ вия для согласованной деятельности руководителей и проявле­ ния индивидуальных способностей членов группы, не нарушая при этом принцип централизованного руководства. Преимущества матричной структуры могут быть с успехом использованы лишь при обстоятельном изучении особеннос­ тей ее механизма функционирования. Как и при внедрении любой организационной формы, здесь неизбежны трудности, связанные с перспективным использованием специалистов в данной организации, частичным дублированием функций, нарушением традиционной системы взаимосвязей между под­ разделениями. Поэтому переход к матричной структуре управ­ ления рекомендуется в том случае, когда в рамках существу­ ющих структур невозможно решать поставленные задачи. Преимущества и недостатки матричной структуры управ­ ления указаны в табл. 4.3. Руководитель проекта 2 -► Отдел научно-исследовательских работ -► !“ ► Таблица 4.3 Преимущества и недостатки матричной структуры управления Специалист Н1 Специалист Н2 Отдел исследовательскоконструкторских разработок Преимущества Специалист К1 -> Специалист К2 -* Исполнитель 1 Опытное производство ► Исполнитель 2 Исполнитель 3 ------- Рис. 4.3. Матричная структура управления Матричная структура строится на горизонтальных связях, многочисленное пересечение которых с вертикалью образует взаимодействие руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений. Преимущество матричной формы организации управления состоит в том, что она позволя­ ет преодолеть внутриорганизационные барьеры, не мешая при этом развитию функциональной специализации. Руководите­ ли проектов сохраняют за собой право определять первостепенность и сроки решения задачи, в то время как функциональный руководитель может лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения. Следовательно, матричная форма орга64 Недостатки Необходимое внимание стратегическим Сложность в достижении баланса между двумя ли­ приоритетам Возможность одновременного внедрения ниями руководителей Н ерац иональны е п оте­ различных стратегических инициатив Создаются условия принятия наиболее вы­ ри времени на ком м ун и­ кации годного реш ения Заинтересованность в кооперации, коорди­ Проблематичность дости­ ж ения единого мнения нации родственных видов деятельности Заинтересованность в согласованной рабо­ в реш ении задач, за­ те руководителей и работников аппарата трагивающ их интересы большинства работников управления развитию Разделение функций управления между Способствует руководителями, отвечающими за конеч­ бюрократии ные результаты (руководителями проекта), Сложность и громозд­ и руководителями, отвечающ ими за эффек­ кость коммуникационно­ го процесса тивное использование ресурсов руко­ Гибкость и оперативность в использовании Функциональные ресурсов при выполнении нескольких про­ водители не заинтересо­ ваны в создании такой грамм в организации Заинтересованность в разработке нового структуры управления продукта, снижении стоимости работ и про­ дукта 65 Развитие масштабов бизнеса и связанное с ним укруп­ нение компаний, основанное на диверсификации продук­ ции и проникновении на новые международные рынки, сопровождалось развитием диви зионал ьны х органи­ заци онн ы х ст рукт ур. В таких структурах управления осуществляется новое распределение задач, полномочий и ответственности между центральным аппаратом компа­ нии и ее относительно автономными структурными под­ разделениями — отделениями. Дивизиональные органи­ зационные структуры управления применяются в крупных компаниях. Основными элементами дивизиональной организацион­ ной структуры управления являются отделения и централь­ ная штаб-квартира. Перестройка деятельности центрально­ го аппарата осуществлялась в направлении его разгрузки за счет передачи функций оперативного управления руко­ водству отделений. Прежде всего на уровень отделений пе­ редавались производственные и технико-технологические функции. Затем полномочия отделений расширялись за счет выполнения функций управления сбытом, закупками, кад­ рами, маркетингом и др. Конкретное распределение задач, полномочий и ответ­ ственности между центральным аппаратом и отделениями устанавливается руководством компании и зависит, с одной стороны, от возможностей адаптации и гибкости реакции на изменения внешней среды, с другой — от сохранения управ­ ляемости компанией. Обычно центральный аппарат прово­ дит единую научно-техническую, финансовую, маркетинго­ вую, сбытовую и кадровую политику,-1осуществляет функции финансового инвестора; ориентирует отделения на новые рынки; разрабатывает стратегию деятельности компании; оценивает результаты деятельности. Отделения — основное звено в системе корпоративного управления. Современное отделение — это предпринима­ тельское подразделение компании, функционирующее как центр увеличения продаж и прибыли. Дивизиональные организационные структуры управле­ ния могут создаваться в нескольких вариантах. Наиболее рас­ пространенные: продуктовые, региональные, смешанные. 66 Продуктовая дивизиональная структура управления представлена на рис. 4.4, ее преимущества и недостатки — в табл. 4.4. П редседатель С овета д и ректоров П резидент г В и ц е -п р е з и д е н т В и ц е -п р е з и д е н т по группе про дукц и и -------- ----------------- т __ Отделение 1 (по продукту А1) ___ Отделение 2 (по продукту А2) НИОКР НИОКР i ► ► Производство -* В 1_________ ± ______ п Отделение 1 (по продукту В1) Отделение 2 ( п о продукту В2) НИОКР НИОКР ► Производство -* ► Производство Производство ■* м Маркетинг Маркетинг ► Маркетинг Маркетинг Бухгалтерский ► учет Бухгалтерский учет ► Бухгалтерский учет Бухгалтерский учет Сбыт ► Сбыт Сбыт ► ► Сбыт Рис. 4.4. П р о д у к т о в а я д и в и з и о н а л ь н а я о р га н и зац и о н н а я структура управления Таблица 4.4 П р еи м ущ ества и недостатки ” ---------------- - rT n v k T V O b l vnoaE Недостатки Преимущества Д ублирование функций на уровне Ч еткая подотчетность руководи­ отделений корпорации. телей отделений за прибыльность П роблематичность обеспечения организации. оптимальной децентрализации. Быстрая адаптация на изменение А втономия отделений мож ет сдер­ внеш ней среды. ж ивать стратегическое объедине­ Ориентирована на результатив­ ние в достиж ении преимуществ. ность. Возникновение конфликтов или Способствует развитию сотруднипротиворечивость интересов за р е­ ков. . сурсы корпорации Способствует координации работ 67 Признаком структурного деления в продуктовой структу­ ре является продукт или группа продуктов, т.е. принимается продуктовая департаментализация. В р еги он а л ьн ой орган и зац и онн ой ст рук т уре уп р а вл ен и я (рис. 4.5) используется департаментализация по региону. Все виды деятельности компании на одной территории группи­ руются и подчиняются одному руководителю. Председатель Совета директоров Президент Вице-президент по региону А Вице-президент по региону В -------- I Отделение 1 (регион А 1 ) Отделение 2 (регион А2) Отделение 1 (регион В1) Отделение 2 (регион В2) НИОКР НИОКР НИОКР НИОКР Производство Производство Производство Производство Маркетинг Маркетинг Маркетинг Маркетинг Бухгалтерский учет Бухгалтерский учет Бухгалтерский учет Бухгалтерский учет Сбыт Сбыт Сбыт Сбыт Рис. 4.5. Региональная дивизиональная организационная структура управления В табл. 4.5 представлены преимущества и недостатки ре­ гиональной дивизиональной структуры управления. Существуют к ом би н и рованны е орган и зац и он н ы е ст р ук ­ т уры уп равлени я. Например, такие, как линейно-функциональная, линейно-штабная и др. Один из новейших подходов в создании современных организационных структур основан на идее «организации без границ». Термин «организация без границ» изобретен председателем правления Совета дирек­ торов компании General Electric Дж. Вэлчем. Схема такой ор68 Таблица 4.5 П р еи м ущ ества и недостатки „ Преимущества ___ _____ . . ■ n i 'i l">\ J L /T \ / Г» k Недостатки Увеличение количества Возможность приспособления стратегии уровней управления. к потребностям рынка. Возможность дублирова­ Передача ответственности за прибыльность ния функций на страте­ на нижние уровни управления. гическом уровне и уров­ Улучшение функциональной координации не отделений. в целом на рынке. Сложности координации Возможность подготовки руководителей производства продукта стратегического уровня. I | Ориентирована на результативность______ _ в стране ганизации не определяется и не ограничивается границами традиционной структуры. Она применяется на быстро меня­ ющемся рынке сбыта новых видов продукции. Тема 5. МОТИВАЦИЯ КАК ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА 5.1. Понятие мотивации Мотив действия — это своего рода единство потребности, сознания, эмоций и интеллекта. Мотивы играют решающую роль в побуждении и регуляции деятельности, поэтому одной из сущностных характеристик понятия «м оти в » признается трактовка его как внутреннего побуждения индивида к реа­ лизации конкретного действия. Мотив опирается на прошлый опыт, зафиксированный в установках, которые являются ос­ новой действия в нужном направлении при возникновении соответствующих условий. Человек в процессе своей деятельности осмысливает вле­ чения и эмоции, осознает ценности, у него появляются потреб­ ности, стремления и волевые проявления как сознательный выбор решения конкретной задачи! Если разум указывает пути решения, то чувства играют свою собственную роль: мобилизуют или демобилизуют все силы организма для ре­ шения задачи, являются как бы энергетической основой для преврахцения осознаваемой потребности в актуальный мотив действия. Мотив всегда имеет нравственный характер, поскольку речь идет о поведении как результате моральной оценки об­ стоятельств и последствий поведения, о нравственных и мо­ ральных ценностях, которые общественно оцениваются и ре­ гулируются. 70 Данное в работах А.Н. Леонтьева философско-методологическое определение мотива как предмета потребности имеет принципиальное значение, поскольку подчеркива­ ет двунаправленный характер человеческой деятельности, в процессе которой изменяется не только окружающий мир, но и сам человек. В этом определении кристаллизуется приро­ да психологического образования, конституирующего и регу­ лирующего деятельность. Мотив проявляется одновременно и в выражении субъектом своих потребностей (в виде направ­ ленности деятельности по изменению окружающего мира), и в отражении им объективной реальности в виде личност­ ных смыслов (в процессе превращения объекта, существую­ щего независимо от человека, в предмет его деятельности). Мотив — побуждающая и движущая сила человеческого поведения; мотивация — совокупность факторов, детермини­ рующих активность человека. В исследовании мотивов, теорий мотивации значитель­ ные успехи достигнуты западной научной мыслью. Все тео­ рии делят на две основные группы; содержательные и про­ цессуальные. Содержательные теории характеризуют установление потребностей работников и определение того, как и в каких пропорциях применять внутреннее и внешнее вознаграждение. Процессуальные — установление вероят­ ности наступления ожидаемого результата при мотивиру­ ющей роли потребностей и различной возможной степени удовлетворения. Наиболее современной из всех концепций и теорий моти­ вации является концепция организационного роста Литви­ на-Стрингера, разработанная на основе теории Д. МакКлелланда и теории поля. Она демонстрирует, как различный организационный климат (поле) влияет на развитие потреб­ ностей людей в успехе, власти и признании, а также уста­ навливает причинно-следственные связи между поведением руководителя и подчиненного. Обращаясь к концепциям в области мотивации, кото­ рые разрабатывали крупнейшие отечественные психологи, следует остановиться прежде всего на идеях, высказанных Л.С. Выготским и его учениками. Исследования мотиваций школой Л.С. Выготского базировались на утверждении, что 71 в психике человека существуют два параллельных уровня развития — низший и высший, которые и определяют па­ раллельное развитие высших и. низших потребностей че­ ловека. Низшие и высшие потребности, развиваясь парал­ лельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью. Таким образом, имеет место не иерархическая структура потребностей, а схема их па­ раллельного поступательного развития. Отсюда вытекает и двойственный характер удовлетворения потребностей од­ новременно через творческую деятельность и материальное стимулирование. Не вызывает сомнения центральная роль, которую игра­ ет мотивация в определении поведения человека и особен­ но в том, как им выполняется та или иная работа. Следует признать, что, как бы ни важна была мотивация, она яв­ ляется фактором достаточно обезличенным, усредненным. Все теории разработаны в соответствии с поведением неко­ его среднестатистического индивидуума в среднестатисти­ ческой ситуации. Вместе с тем на то, как человек выпол­ няет свою работу, оказывают влияние такие факторы, как его способности, степень развития инстинктов, стремления, возраст, образование и даже среда, в которой он рос и вос­ питывался. Решающими факторами, по мнению ряда исследова­ телей, являются компетенция, возможности (условия) и же­ лание. Первый фактор включает в себя способности, знания, навыки и опыт; второй — возможности для выполнения оп­ ределенной работы, т.е. организацию труда и рабочего места, уровень его технической оснащенности; третий — желание работника выполнять ту или иную работу. Два первых фак­ тора будут сведены на нет, если у человека нет желания при­ менять свои знания, опыт, максимально использовать имею­ щиеся возможности. Многие исследования в области мотивации подтверж­ дают идею о неоднородности этого понятия и предлагают разделить ее на такие компоненты, как направленность, интенсивность и настойчивость. Направленность относится к выбору человеком того или иного варианта действий, ин­ тенсивность означает степень усилий, предпринимаемых 72 человеком после того, как выбор сделан, настойчивость — длительность прилагаемых усилий. В процессе мотивации необходимо учитывать все составляющие этого процесса. Использование результатов исследований западных уче­ ных в сфере организации труда в фирмах и компаниях по­ казали, насколько велико может быть влияние ожиданий, восприятие справедливости, степень удовлетворения работ­ ника достижением конечного результата. Современными принципами мотивации считаются следующие: • создание атмосферы взаимного доверия; • обратная связь; • сохранение занятости; • предоставление новых возможностей для продвижения в должности; • защита здоровья и благоприятных условий труда; • справедливое распределение доходов; • возрастание премиальной части оплаты труда. Применение на практике предложенных моделей мотива­ ции способствует развитию рабочей силы, поощряя компетен­ тность, высокую и многостороннюю квалификацию, инициа­ тивность в коллективном труде, адаптацию к изменяющимся условиям производства. Предложенные западной научной мыслью теории моти­ вации, не изменяя систему экономических отношений, со­ ставили теоретическую основу прагматической модели сти­ мулирования рабочей силы. Разработанные рекомендации способствовали рационализации производства, обеспечили переход от экстенсивного развития производства к интенсив­ ному и привлекли пристальное внимание к мотивационному аспекту организации труда. Мотивы активизируют психику человека на достижение желаемого результата. Они могут быть осознанными (убеж­ дения и стремления) или неосознаваемыми (установки). В то же время мотив может иметь конкретные формы проявления. Так, если интерес пробуждает внимание человека к той или иной цели, то мотив выступает побудителем к ее достиже­ нию. Это предметное содержание потребности, для достиже­ ния которой человек осуществляет активную, направленную деятельность. 73 Побуждение человека связано с его потребностно-мотивационной сферой, определяющей объективные характе­ ристики потребления благ для сохранения, функциониро­ вания и развития человека. При этом не следует забывать о побудителях, превращающих человека в активно действу­ ющее начало. Имеются в виду потенциально заложенные в человеке инстинкты самосохранения, развития. Действия человека определяются унаследованными привычками, по­ лученным воспитанием, поведением, вырабатываемым сло­ жившейся средой общения. Они определяют активизацию деятельности человека как внутренние элементы мотива­ ции. Внешние факторы побуждения формируются в процессе развития человека как личности. Не следует преуменьшать также роль факторов развития и самореализации личности. Никто не возьмет на себя смелость утверждать, что все виды деятельности человека потенциально заложены в нем приро­ дой инстинктов. Вместе с историческим развитием вступает в действие и другой фактор — фактор самореализации, самоосуществления человека под влиянием определенного пони­ мания смысла своего бытия. Эта идея находит свое подтверждение в приведенных тео­ риях мотивации, в которых, с одной стороны, выделяется по­ буждение, вызываемое инстинктами, внутренне присущими человеку, с другой — побуждение, формирующее активность человека как процесс его развития и познания самого себя и окружающего мира. По мнению Д. МакКлелланда, таки­ ми аккумулирующими мотивами становятся власть, успех и причастность. Отличительной особенностью большинства моделей мотивации является сочетание благосостояния, нравственных и духовных целей человека. Следовательно, можно выделить две стороны мотивации: внутреннюю, опре­ деляемую безусловными рефлексами, инстинктами челове­ ка, и внешнюю, предполагающую наличие познавательных факторов, определяющих активность человека в достижении желаемой цели в зависимости от степени познания. Эти фак­ торы по своей природе могут быть психологическими, соци­ ально-психологическими, экономическими и т.д. Необходимо отметить, что мотивы, как и интересы, имеют субъективную основу, так как связаны непосредственно с сознанием чело­ 74 века. Мотив характеризует субъективную сторон}' отношения к труду [4, с. 7]. Понятие мотивации, на наш взгляд, не является доста­ точным для исчерпывающего моделирования поведения че­ ловека, поскольку мотив — это побуждение к деятельности, направленное на удовлетворение потребностей. Побуждение человека, как правило, имеет целевую направленность на конкретную форму достижения желаемого результата. Д о­ стижение же той или иной потребности опосредовано сти­ мулом, придающим конкретную форму деятельности чело­ века по удовлетворению необходимой потребности. Правда, Ф.М. Русинов, Л.Ф. Никулин, J1.B. Фаткин пишут, что к сти­ мулам относятся внешние факторы побуждения — «внешние мотиваторы (стимулы) экономического поведения: социаль­ но-политические условия, финансовая и налоговая поли­ тика, законодательно-правовые условия, производственная сфера, жилищно-бытовые и семейные условия, духовная среда, природно-географическая среда и другие» [26, с. 54]. Такая трактовка вопроса представляется нам вполне обосно­ ванной и оправданной с экономической точки зрения. Моти­ вационная сфера — сфера психологии, т.е. внутреннего со­ стояния человека. Она поддается регулированию и должна учитываться в любой сфере деятельности человека. Одним из факторов внешнего воздействия и ее активизации можно рассматривать стимулирование. 5.2. Содержательные теории мотивации Содержательные теории мотивации изучают влияние потребностей на поведение людей, особенно при определении объема и содержания работы. При разработке современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех ученых: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга, Дэви­ да МакКлелланда. И ерархия пот ребност ей по А. Маслоу. Одним из пер­ вых бихевиористов, который изучал сложность человеческих потребностей и их влияние на мотивацию, был Абрахам Мас­ лоу. Создавая свою теорию мотивации в 1940-е гг. он призна­ вал, что люди имеют множество различных потребностей, 75 и предложил эти потребности разделить на пять основных категорий. Более детально эта идея была разработана его современником, психологом из Гарварда Мурреем. 1. Физиологические потребности являются необходи­ мыми для биологического выживания. К ним относятся по­ требности в еде, воде, убежище, сне, отдыхе и сексуальные потребности. Человек, не удовлетворяющий эти потребнос­ ти, не будет проявлять заинтересованность к потребностям более высокого уровня. Если одна из этих потребностей не может быть удовлетворена, она становится доминирующей настолько, что остальные становятся второстепенными. По­ требности поддержания жизни являются решающими в по­ ведении человека, т.е. можно говорить, что человек стре­ мится прежде всего удовлетворить физиологические потреб­ ности. Когда физиологические потребности удовлетворены в достаточной мере, для человека приобретают значение другие потребности. 2. Потребности в безопасности и уверенности в буду­ щем включают потребности в защите от физических и пси­ хологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности бу­ дут удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем является приобретение страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию. Эти потребности включают: стабильность в законе и порядке, предсказуемость событий, отсутствие угроз от бо­ лезней, страха и хаоса. Они являются условием долговре­ менного выживания. 3. Социальные потребности, иногда называемые потреб­ ностями в причастности или принадлежности. Это чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодейс­ твия, привязанности и поддержки. А. Маслоу считает, что эти потребности начинают действовать, если удовлетворены фи­ зиологические потребности, а также потребности в безопас­ ности, защите. На этом уровне люди стремятся установить отношения привязанности к коллегам, семье, чувствовать принадлежность к коллективу, группе, использовать чувство любви. По мнению А. Маслоу, потребность в любви играет важную роль в нашей жизни. Он выделяет два вида любви 76 взрослых: дефицитарную (Д-любовь) и бытийную (Б-любовь). Первая — характеризуется стремлением получить то, чего человеку не хватает: секс, отношения, позволяющие чувство­ вать себя комфортно. Такой вид любви он называл эгоистичес­ ким, который только берет, но ничего не дает. Вторая — отли­ чается искренними отношениями друг к другу, строящимися на самых лучших качествах и ценностях человека, предпо­ лагающими взаимность и преданность. А. Маслоу отвергает идею 3. Фрейда о том, что любовь является производным от сублимированных сексуальных инстинктов. Он отмечает, что существует корреляция между счастливым детством и здоро­ вьем в зрелой жизни, а следовательно, подтверждает тезис, что любовь является основной предпосылкой здорового раз­ вития человека. 4. Потребности в уважении и самоуважении включают потребности в самоуважении, личных достижениях, компе­ тентности, уважении со стороны окружающих, признании. А. Маслоу разделил их на два типа: самоуважение и уваже­ ние другими. Самоуважение включает компетентность, уве­ ренность, достижения, независимость, свободу. Сотрудник, зная что он достойный работник, может справиться со слож­ ными проблемами или трудно решаемыми задачами. Ува­ жение другими включает престиж, признание, репутацию, статус. Можно сказать, что работник нуждается в признании заслуг и соответствующего положения в коллективе. Удов­ летворение потребности самоуважения формирует чувство уверенности в себе, достоинство и осознание того, что чело­ век полезен и необходим коллективу. Неудовлетворенность в данной потребности приводит к возникновению чувства неполноценности, бессмысленности, слабости, пассивности и зависимости. Это в свою очередь может вызвать занижен­ ную самооценку, а соответственно чувство пустоты и беспо­ мощности. А Маслоу предупреждает, что самоуважение не­ обходимо выстраивать на заслуженном уважении другими, а не на славе, социальном положении, лести. Мнение других тоже может быть фактором риска, поэтому важно реально оценивать свои способности и достижения. 5. Потребности самовыражения и самоактуализации — потребность в реализации своих потенциальных возможнос77 тей и росте как личности. А. Маслоу определяет самоактуа­ лизацию как желание работника стать тем, кем он желает стать. То есть человек достигает такого состояния, при кото­ ром может проявить свой талант, способности, реализовать свой потенциал. Исследования А. Маслоу позволили сделать вывод о том, что нуждаются в самоактуализации все, но до­ стигают ее менее одного процента населения. Это объясня­ ется многими причинами. Незнание или даже боязнь своих способностей — склонность сомневаться или бояться своих способностей он назвал комплексом ионы. Социально-куль­ турное окружение может подавлять данную потребность нор­ мами и стереотипами. Такие качества, как сочувствие, добро­ та, мягкость и нежность нейтрализуют у мужчин целеустрем­ ленность и настойчивость в реализации своего потенциала. По мнению А. Маслоу, сильное негативное влияние оказы­ вают потребности безопасности, так как самоактуализация требует риска отказываться от старых привычек. А. Маслоу полагал, что мотивация личных целей делает жизнь человека осмысленной. Человек редко достигает состо­ яния завершенного удовлетворения, так как удовлетворение одной потребности ведет к возникновению новой. Иерархия потребностей строится на допущении, что доминирующие потребности расположены внизу и должны быть удовлет­ ворены прежде, чем возникнет потребность более высокого уровня. Последовательное расположение потребностей в ие­ рархии является основным принципом в организации моти­ вации работника. А. Маслоу считал, что иерархия распро­ страняется на всех людей, и чем выше человек поднимается по иерархии потребностей, тем выше его индивидуальность, человеческие качества и психическое здоровье. Он допускал, что отдельные творческие личности могут развивать свой талант несмотря на серьезные жизненные трудности и соци­ альные проблемы. Существуют люди, для которых ценности и идеалы настолько важны, что они готовы переносить голод, жажду или даже смерть, чем отказаться от них. Он предпола­ гал, что некоторые люди могут создавать собственную иерар­ хию потребностей, и не отрицал того, что потребности могут частично совпадать, т е. работник может быть мотивирован двумя и более уровнями потребностей. 78 А. Маслоу, опираясь на свои исследования, сделал пред­ положение, что средний человек удовлетворяет свои потреб­ ности в следующем соотношении (%): физиологические — 85, безопасности — 70, причастности — 50, уважения — 40, само­ реализации — 10. Теория потребностей А. Маслоу является наиболее из­ вестной теорией мотивации и дала руководителям весьма полезное описание процесса мотивации. Однако эксперимен­ тальные исследования подтвердили ее далеко не полностью: не получила полного подтверждения концепция наиваж­ нейших потребностей; удовлетворение какой-либо одной по­ требности не приводит к автоматическому возникновению потребностей следующего уровня в качестве фактора мотива­ ции деятельности человека. Основная критика теории А. Маслоу сводилась к тому, что в ней не удалось учесть индивидуальных различий людей. Эдвард Лоулер напротив ввел иерархическую структуру ин­ дивидуальных потребностей — предпочтений, которую чело­ век формирует на основании своего прошлого опыта. Теория пот ребност ей Д . М акКлелланда — модель мотивации, сориентированная на потребности высших уров­ ней. Д. МакКлелланд считал, что людям присущи три по­ требности: власти, успеха и причастности. Потребность власти означает желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры А. Мас­ лоу потребность власти находится между потребностями в уважении и самовыражении. Д. МакКлелланд рассматри­ вал эту потребность как позитивную. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энер­ гичные работники, не боящиеся конфронтации, стремящи­ еся отстаивать свою точку зрения и желающие получить руководящую должность. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Этих людей очень часто привлекает управление, так как, на их взгляд, это позволяет проявить и реализовать себя. Со­ гласно данной теории эффективный менеджер, лидер — это самоотверженный альтруист, преданный целям организа­ ции и воспитывающий чувство преданности к организации у своих подчиненных. 79 Д. МакКлелланд выделял две группы работников с по­ требностью к власти. К п е р в о й г р у п п е относятся работ­ ники, стремящиеся к власти для того, чтобы контролировать людей, их привлекает возможность командовать другими. Цели организации в лучшем случае находятся на втором пла­ не, основное внимание они концентрируют на своей руково­ дящей позиции в организации, стремясь подчеркнуть и укре­ пить ее, демонстрируя коллективу свою силу. Ко в т о р о й г р у п п е относятся работники, желающие получить полно­ мочия для того, чтобы мобилизовать усилия работников для решения актуальных задач, стоящих перед организацией. Они заняты поиском эффективного способа решения задач, заботясь о подчиненных, обеспечивая им необходимую моти­ вацию и условия труда. Для таких работников потребность власти — это не удовлетворение тщеславия, а выполнение ответственной руководящей работы. Люди с потребностью власти — это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном плане. Потребность успеха находит выражение в стремлении работника достичь цели и сделать это более эффективным способом, чем ему это удавалось ранее. Люди с высокоразви­ той потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых могут взять на себя личную ответственность за по­ иск решения проблемы, и хотят, чтобы достигнутые ими ре­ зультаты поощрялись достойно. Как отмечает МакКлелланд, неважно, насколько сильно развита у человека потребность успеха, он может никогда не преуспеть, если у него не будет для этого возможностей, если его организация не предоставит ему достаточную степень инициативы и не будет вознаграж­ дать его за то, что он делает. Работники с такой потребностью охотно работают, но не любят делиться работой с другими. От совместно достигнутого результата работник получает мень­ шее удовлетворение, чем от достигнутого лично. Мотивируя работников с потребностью успеха, нужно ста­ вить перед ними задачи с умеренной степенью риска, деле­ гировать им достаточные полномочия для того, чтобы развя­ зать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми ре­ зультатами. 80 Потребность причастности порождаются желанием у работников иметь близкие, дружеские отношения с дру­ гими людьми. Они заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи дру­ гим. Такие работники добиваются успеха в работе, требую­ щей высокого уровня взаимодействия, где важны межлич­ ностные отношения. Работники с потребностью причастности коммуникабельны, заинтересованы в одобрении и поддержке коллектива, они обеспокоены общественным мнением о себе. Они предпочитают работать в составе коллектива, а не инди­ видуально. Для них важен личный вклад в общее достижение организации. Люди с развитой потребностью причастности будут увлечены работой, которая даст им обширные возмож­ ности социального общения. Их руководители должны сохра­ нять атмосферу, не ограничивающую межличностные отно­ шения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой. Теория X и теория Y Д. Макгрегора. Возникновение теории профессора Мичиганского университета Дугласа Макгрегора связано с исследованием рабочего места и опре­ делением контролируемых менеджером за деятельностью подчиненных параметров, к которым относятся: задания, которые получает подчиненный; качество выполнения зада­ ния; время получения задания; ожидаемое время выполне­ ния задания; средства, имеющиеся для выполнения задания; коллектив, в котором работает подчиненный; инструкции, полученные исполнителем; убеждение подчиненного в воз­ можности и способности выполнить задания; уверенность в вознаграждении за успешную работу; размер вознагражде­ ния за выполненную работу; степень вовлеченности подчи­ ненного в принятие решения по выполнению задания. Д. Макгрегор пришел к выводу, что эти факторы зависят от руководителя и влияют на качество и интенсивность тру­ да подчиненного. Опираясь на проведенные исследования, Д. Макгрегор сформулировал два подхода к управлению, ко­ торые получили названия теории X и теории Y. Согласно теории X средний человек ленив, испытыва­ ет неприязнь к труду и избегает его, не торопится взять на 81 себя ответственность, неамбициозен, нуждается в руковод­ стве им для достижения цели, в его поведении доминирует стремление к безопасности. Такие работники считаются не­ добросовестными и безынициативными, поэтому нуждаются в постоянном контроле и будут трудиться лишь под угрозой наказания и страха, при этом менеджер не должен забывать о вознаграждении за работу. Теория X отождествляется с ав­ торитарным стилем руководства, характеризуется централи­ зацией власти и жестким контролем. В современных учебниках по менеджменту можем встре­ тить точку зрения о том, что теория X устаревшая, была при­ менима в эпоху фабричных труб, когда производство носило безликий характер и не требовало от работника инициативы и заинтересованности. Однако авторитарное руководство не всегда связано только с ленивыми, безынициативными ра­ ботниками. Оно может быть вызвано объективными обсто­ ятельствами или цинизмом руководителя. Выбор в пользу авторитаризма может быть независим от воли и сознания руководителя, так как существует неорганизованность на производстве, отсутствие трудовой дисциплины, некомпетен­ тность руководителя и подчиненных. Зачастую он применя­ ется по привычке или традиции. Теория Y противоположна теории X и включает следую­ щие постулаты: труд для работника естественен и восприни­ мается как игра или отдых, работник проявляет инициативу и творческий подход, берет на себя ответственность за вы­ полнение сложных заданий, не нуждается в принуждении, для такого работника характерен самоконтроль и самодис­ циплина. Основной рекомендацией для менеджера является то, что таким работникам необходимо предоставлять больше свободы для проявления самостоятельности, инициативы, творчества и создавать для этого благоприятные условия. Двухф акт орная теория Ф. Герцберга. Во второй по­ ловине 1950-х гг. физиолог Фредерик Герцберг разработал модель мотивации, получившую название двухфакторной теории. По его просьбе были опрошены 200 инженеров и кон­ торских служащих одной крупной лакокрасочной фирмы. Их попросили ответить на следующие вопросы: «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обя­ 82 занностей чувствовали себя особенно хорошо?» и «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо?». Проанализировав полученные результаты, Ф Герцберг пришел к выводу, что полученные ответы можно подразде­ лить на две большие категории, которые он назвал «гигиени­ ческими факторами» и «мотивацией». Внутренние факторы, такие как достижение, признание и ответственность, имеют место при удовлетворенности своей работой. Возникновение этих факторов опрошенные считали собственной заслугой. Состояние неудовлетворенности они объясняли внешними факторами: политикой компании и администрации, меж­ личностными отношениями, условиями труда, контролем на­ чальства. Однако затем выяснилось, что устранение внешних факторов не всегда приводило к тому, что работник начинал получать удовлетворение от работы. Ф. Герцберг определил, что факторы, способствующие по­ лучению удовлетворения от работы, отличаются от тех, кото­ рые приводят к неудовлетворенности. Поэтому менеджеры, устраняющие факторы, порождающие неудовлетворенность работой у подчиненных, могут достичь ее, но не обеспечить мотивацию эффективного труда. Факторы, снижающие не­ удовлетворенность работников, были названы Ф. Герцбергом гигиеническими. Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивация — с самим характером и сущностью работы. Согласно данной теории при отсутствии или недостаточной степени присутствия ги­ гиенических факторов у человека возникает неудовлетворе­ ние работой. Если они достаточны, то сами по себе не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого от­ сутствие или неадекватность мотивации не приводит к не­ удовлетворенности работой. Вот как Ф. Герцберг описывал соотношение между удовлетворенностью и неудовлетворен­ ностью работой: «Результаты нашего исследования, а также результаты, полученные мною в ходе обсуждений с другими специалистами, использовавшими совершенно иные методы, позволяют заключить, что факторы, вызывавшие удовлетво­ рение работой и обеспечивавшие адекватную мотивацию, — 83 это иные и существенно отличные факторы, чем те, которые вызывают неудовлетворение работой. Поскольку при анализе причин удовлетворенности или неудовлетворенности работой приходится рассматривать две различные группы факторов, то, следовательно, эти два чувства не являются прямо проти­ воположными друг другу. Обратным чувству удовлетворения от работы является его отсутствие, а не неудовлетворенность. Обратным чувству неудовлетворенности является, в свою очередь, его отсутствие, а не удовлетворение работой». Для того чтобы использовать теорию Ф. Герцберга эффек­ тивно, необходимо составить перечень гигиенических и осо­ бенно мотивирующих факторов и дать сотрудникам возмож­ ность самим определить и указать то, что они предпочитают. Как и любая теория, двухфакторная теория имеет крити­ ческие замечания. В основном они были связаны с методами исследований. Работников просят описать ситуации, когда им было хорошо или плохо после выполнения работы, и они инстинктивно связывают благоприятные ситуации с ролью своей личности и объектов, которые они контролируют, а не­ благоприятные — с ролью других людей, которые объективно от опрашиваемых не зависят. Таким образом, результаты, ко­ торые получил Ф. Герцберг, были, по крайней мере, частично результатом того, как задавались вопросы. Ф. Герцберг внес вклад в понимание мотивации, однако его теория не учитывает многих переменных величин, опре­ деляющих ситуации, связанные с ней. Впоследствии иссле­ дователям стало понятно, что для того, чтобы объяснить ме­ ханизм мотивации, необходимо рассмотреть многочисленные поведенческие аспекты и параметры Ькружающей среды. Ре­ ализация этого подхода привела к созданию процессуальных теорий мотивации. 5.3. Процессуальные теории мотивации Процессуальные теории рассматривают, как человек вы­ бирает конкретный вид поведения. Они не отрицают суще­ ствование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. По мнению представителей про­ цессуальных теорий поведение личности является функцией 84 ее восприятия и ожиданий и определяется возможными пос­ ледствиями выбранного типа поведения. Выделяют три основные процессуальные теории мотива­ ции: теория ожиданий, теория справедливости и модель Пор­ тер а-Лоулер а. Теорию ожиданий связывают с работами профессора Мичиганского университета Виктора Врума. По его мнению исследование мотивации связано с изучением таких проблем, как выбор сферы профессиональной занятости, трудовой мо­ бильности, удовлетворенности трудом, повышения произво­ дительности. Поведение работника не детерминируется раз и навсегда сложившейся у него схемой потребностей. Работ­ ник выбирает поведение из возможных вариантов. В данной концепции выбор играет важную роль, так как работник вы­ бирает то действие, которое позволит получить наилучшие результаты. Он рассчитывает, что выбранный им тип поведе­ ния действительно приведет к удовлетворению или приобре­ тению желаемого. Ожидания рассматриваются как оценка личностью ве­ роятности определенного события. Большинство людей ожидает, например, что окончание института позволит им получить лучшую работу, и если работать с отдачей, можно продвинуться по службе. При анализе мотивации к труду ожидания подчеркивается важность трех взаимосвязей: за­ траты труда — результаты; результаты — вознаграждение; валентность (удовлетворенность вознаграждением). Ожидания в отношении взаимосвязи «затраты тру­ да — результаты» — это соотношение между затраченны­ ми усилиями и полученными результатами. Так, например, менеджер может ожидать, что если он обзвонит на 10 чело­ век больше в неделю, чем обычно, объем продаж возрастет на 15 %. Менеджер может ожидать, что получит высокую оценку своей деятельности, если затратит дополнительные усилия и напишет все справки и отчеты, требуемые началь­ ством. Рабочий на заводе может ожидать, что если он будет производить продукцию высокого качества с минимальным количеством отходов сырья, это позволит ему повысить свой разряд. Конечно, во всех приведенных примерах люди могут и не рассчитывать на то, что их усилия приведут к желаемым 85 результатам. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то согласно ожиданиям мотивация будет ослабевать. От­ сутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, его плохой подготовки или непра­ вильного обучения или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи. Ожидания в отношении взаимосвязи «результаты — воз­ награждение» есть ожидания размера вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый результат. Продолжая приведенные примеры, отметим, что при увеличении объема продаж на 15 % менеджер может ожидать 10 % премии или права вступить в привилегированный клуб. Менеджер мо­ жет ожидать, что в результате предпринятых им усилий он будет оценен руководством как высококвалифицированный специалист и получит продвижение по службе и связанные с этим льготы и привилегии. Рабочий может ожидать, что, повысив свой разряд, он будет получать более высокую зара­ ботную плату или станет бригадиром. В этом случае так же, как и в предыдущем, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми резуль­ татами и желаемым поощрением или вознаграждением, мо­ тивация трудовой деятельности будет ослабевать. Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания, — валентность, или ценность поощрения или вознаграждения — предполагаемая степень относительно­ го удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. У людей потребности и пожелания в отношении вознаграж­ дения различаются и конкретное вознаграждение, предла­ гаемое в ответ на достигнутые результаты, может не иметь никакой ценности. За выполненную работу менеджер может получить прибавку к жалованию, в то время как он рассчи­ тывал на продвижение по службе, более интересную и слож­ ную работу или большую степень уважения и признания его заслуг. Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то тео­ рия ожиданий предсказывает, что мотивация в этом случае будет ослабевать. 86 Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низкими результаты труда. Соотноше­ ние этих факторов можно выразить следующей формулой: Мотивация = 3 - Р •Р - В •Валентность, где 3 — усилия работника; Р — результат; В — вознаграждение. Поскольку разные люди обладают различными потреб­ ностями, конкретное вознаграждение они оценивают поразному. Следовательно, руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Довольно часто вознаграждение предлагается до его оценки работниками. Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо вознаграж­ дать только за результативную работу. Менеджерам необходимо определять высокий, но реалис­ тичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, приложив силы. То, как работники оценивают свои силы, во многом зависит от того, чего ожидает от них руководство. Теория справедливост и разработана Дж С. Адамсом, по мнению которого работники субъективно соизмеряют по­ лученное вознаграждение к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполня­ ющих аналогичную работу. Если выясняется, что коллега получил за такую работу большее вознаграждение, данный дисбаланс воспринимается как несправедливость и возника­ ет психологическое напряжение. Люди могут восстановить баланс или чувство справедливос­ ти, изменив уровень затрачиваемых усилий. Сотрудники, кото­ рые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интен­ сивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. При проведении сравнения может иметь значение вы­ бор работником объекта или оценочный критерий. В теории 87 справедливости выделяют три категории работников по их поведенческим стереотипам: ориентированные на прочих; ориентированные на систему; ориентированные на себя. Ра­ ботники первой категории сравнивают себя с другими работ­ никами, выполняющими аналогичную работу в той же орга­ низации, других организациях, работу своих друзей, соседей и т.д. Они могут использовать информацию, которую слышат на работе, читают в газетах, профессиональных журналах, во всех случаях они сравнивают свою заработную плату с за­ рплатой других работников. Вторая категория работни­ ков, сориентированная на систему, рассматривает политику оплаты труда в своей организации как теоретически, так и фактически существующие. Третья категория, сориенти­ рованная на себя, обращается к сравнению собственного соот­ ношения вознаграждение усилия. Работники сравнивают ее с собственным прошлым опытом и прошлой работой. Таким образом, мотивация работника зависит не только от относи­ тельного вознаграждения, но и от абсолютного. Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не на­ чнут считать, что получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками этой же организации или с сотрудниками других организаций, вы­ полняющих аналогичную работу. Сотрудники, оценивающие свое вознаграждение как несправделивое, будут снижать свою производительность труда, и им надо объяснить, почему существует такая разница. Надо пояснить, что более высоко­ оплачиваемый коллега получает болЬше потому, что облада­ ет большим опытом, позволяющим ему работать эффектив­ нее. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной результативностью труда, то необходимо разъяснить сотруд­ никам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же по­ вышенное вознаграждение. В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оцен­ ки их труда за счет сохранения сумм выплат в тайне. Это за­ ставляет людей подозревать несправедливость и там, где ее 88 на самом деле нет. Кроме того, если сохранять размеры зара­ ботков сотрудников в тайне, организация рискует потерять положительное мотивационное воздействие роста заработной платы, связанное с продвижением по службе. Модель Портера-Лоулера. Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и тео­ рии справедливости. В их модели фи 1урирует пять перемен­ ных: затраченные усилия, восприятие, полученные резуль­ таты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера результаты зависят от усилий со­ трудников, их способностей и характерных особенностей, а также осознания ими своей роли. Уровень усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уве­ ренности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграж­ дения. В теории Портера-Лоулера устанавливается соотно­ шение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознагражде­ ний за достигнутые результаты. Согласно модели Портера-Лоулера результаты сотрудни­ ков зависят от трех переменных: затраченных усилий, способ­ ностей и характерных особенностей человека, а также от осозна­ ния ими своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения и того, насколько человек верит в существование прочной свя­ зи между затратами усилий и возможным вознаграждением. Достижение требуемой результативности может повлечь такие вознаграждения, как чувство удовлетворения от выполнения работы, чувство компетентности и самоуважения, а также по­ хвала руководителя, премия, продвижение по службе. Вывод из модели Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Модель Пор­ тера-Лоулера внесла вклад в понимание мотивации. Она показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показыва­ ет, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы. 89 Тема 6. КОНТРОЛЬ КАК ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА 6.1. Понятие контроля, его типы и виды К он тр ол ь является функцией и тесно взаимосвязан с планированием, организацией, мотивацией; определяется как процесс отслеживания рабочей деятельности, направлен­ ный на то, чтобы гарантировать, что она ведется в заплани­ рованном порядке, и включающий также корректировку лю­ бых выявленных отклонений. Он обеспечивает достижение организацией своих целей. Функцию контроля выполняют все менеджеры. Каждый руководитель обязан осуществлять контроль. Необходимость контроля обусловлена неопределеннос­ тью, предупреждением возникновения кризисных ситуаций и поддержанием успеха. Под неопределенностью понимают разнообразные факто­ ры, которые могут возникнуть в процессе деятельности и по­ влиять на достижение результата. Это может быть измене­ ние законов, технологии, конкуренции и др. Специализация и кооперация труда могут породить проблемы координации, трения в коллективе. Это требует подготовки и выработки эф­ фективного механизма оценки воздействия на изменения. Ошибки и проблемы, возникающие при анализе ситуа­ ции внутри организации, переплетаются, если их вовремя не исправить. Контроль позволяет выявить проблемы и скоор­ динировать деятельность организации до того, как эти про90 блемы перерастут в кризис. Действенность контроля опре­ деляется своевременностью обнаружения и исправления ошибок менеджером. Поддержание успеха способствует быстрой адаптации фирмы к динамичным изменениям внешней среды и моби­ лизации усилий работников на достижение цели. Объектами контроля являются характеристики входа (все виды ресурсов), процесса (процесса производства продук­ та или услуг) и выхода (продукта или результатов деятель­ ности) — контролю подвергаются ресурсы, процесс, продукт. Субъектами контроля являются группа работников или ор­ ганизация, которая наделена соответствующими полномочи­ ями. Характер отношений субъекта и объекта контроля опре­ деляется между теми, кто кого контролирует. Контроль может быть внутренним и внешним. При вну­ треннем контроле объект и субъект функционируют в рам­ ках одной системы, при внешнем — субъект существует ав­ тономно. В экономической литературе существуют три подхода к раз­ работке контроля: рыночный, бюрократический, клановый. При рыночном подходе организации контроля внима­ ние уделяется использованию экономических инструментов с учетом действия экономических законов, поведения потре­ бителя. Компания, выстраивая такой тип контроля, обраща­ ет внимание на ценовую конкуренцию, долю рынка. Резуль­ тативность контроля оценивается в процентном отношении к общей прибыли. Этот показатель определяет распределе­ ние ресурсов в будущем, стратегические изменения и другие аспекты бизнеса компании. Например, такой контроль ис­ пользует фирма Matsushita. При бюрократическом контроле внимание уделяется организационным полномочиям. Такой контроль основан на административных правилах, инструкциях, процедурах, стандартах и нормах. Он опирается на административные ме­ ханизмы и предполагает высокую степень стандартизации ра­ бочей деятельности и операций, четкое описание рабочих за­ даний. Организация контроля позволяет гарантировать, что поведение работников будет таким, какого ждет от них компа­ ния. Пример такого контроля — компания British Petroleum. 91 Клановый контроль выстраивается на использовании ценностей, норм, традиций, ритуалов и других аспектов ор­ ганизационной культуры. Ожидаемое поведение работни­ ков выстраивается личностью или кланом, группой. Такой подход контроля характерен для компаний, построенных по групповому принципу, и их деятельность предполагает час­ тую смену технологий. Примером такой корпорации являет­ ся Microsoft. Необходимо отметить, что в разработке системы контро­ ля выбирается основной подход, который дополняется дву­ мя другими подходами. Контроль позволяет узнать, дости­ гаются ли организационные цели, и если нет, то по каким причинам. Контроль должен обеспечить фиксирование состояния объекта управления в определенный момент времени для принятия решений по регулированию этого объекта. Он — один из инструментов выработки управленческих решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирм. Различают две формы контроля — финансовый и админ истр атив ный. Финансовый контроль осуществляется во всех сферах де­ ятельности фирмы и использует стоимостные показатели, которые позволяют сравнивать плановые расходы с факти­ ческими. Данный контроль осуществляют такие подразделе­ ния, как планово-финансовое управление, бухгалтерия, от­ дельные экономисты и бухгалтеры в подразделениях. Административный контроль ведется на всех уровнях управления фирмой и призван оценивать деятельность со­ трудников фирмы, т.е. его можно ойределить как контроль исполнения. Такой контроль осуществляется постоянно как специальными подразделениями, так и руководителями на всех уровнях фирмы. Оба вида контроля тесно переплетены между собой. Кон­ троль осуществляется по стандартным формам, принятым во многих компаниях. Сроки контроля регламентированы, ана­ лиз показателей осуществляется на всех уровнях компании. Финансовые службы собирают и обрабатывают результаты деятельности за истекший период, отклонения от плановых показателей, в особенности по расходам и доходам. 92 Назначение контроля можно сформулировать следующим образом: • фиксирование результата управленческой деятельности и ее оценка; • фиксирование результатов деятельности конкретных исполнителей и ее оценка; • фиксирование результатов и оценка реализованных ме­ роприятий; • разработка рекомендаций или мероприятий в целях ликвидации отклонений для повышения эффективности де­ ятельности подразделений и исполнителей. Контроль позволяет оценить весь комплекс факторов (че­ ловеческих, технологических, управленческих, экономиче­ ских), способствующих достижению целей компании. Мене­ джеры должны своевременно на стадии контроля оценивать ситуацию и на стадии регулирования вносить необходимые коррективы. Контроль осуществляется на всех уровнях управления фирмой: уровне фирмы в целом, отдельных подразделений, группы или отдельного работника. При проведении контроля выявляются полученные результаты (хорошие или плохие). Их своевременная оценка и разработка мероприятий — не­ обходимое условие эффективного управления. Различают три стадии контроля: предварительный, те­ кущий и заключительный. В ходе предварительного контроля, или упреждающего, предотвращаются возможные в будущем проблемы. Он про­ водится до начала работы и используется для контроля ре­ сурсов, хотя в целом здесь осуществляются также и текущий, и окончательный контроль. Осуществление предваритель­ ного контроля предполагает определение правил, процедур и линий поведения. Строгое соблюдение правил — способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях — трудовых, материальных и фи­ нансовых ресурсах. Предварительный контроль т р у д о в ы х ресурсов дости­ гается за счет анализа деловых и профессиональных зна­ ний, навыков, необходимых для выполнения должностных 93 обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квали­ фицированных работников. Он предполагает определение переподготовки для работников- Для м а т е р и а л ь н ы х ресурсов важно получение качественного сырья, высокопро­ изводительного оборудования, определение стандартов ка­ чества поступающих материалов; для ф и н а н с о в ы х — до­ стоверность данных и распределение ресурсов в соответствии со стратегией компании. Текущий контроль применяется в основном в ходе процесса производства, хотя предварительный и окончательный виды контроля также присутствуют. Регулярные проверки работы подчиненных, обсуждение возможных проблем и предложе­ ний по совершенствованию работы помогают менеджерам уст­ ранять проблемы до того, как они становятся дорогостоящими. Осуществление текущего контроля предполагает обратную связь и получение данных о результатах работы. Обратная связь позволяет менеджеру выявить множество непредвиден­ ных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффек­ тивного пути, а также своевременно определять возникнове­ ние проблем и решать их с минимальными затратами. Заключительный контроль проводится после выполне­ ния работы. Это контроль результатов деятельности органи­ зации, качества продукции или предлагаемых услуг. Дан­ ный контроль дает руководству информацию, необходимую для планирования аналогичной работы в будущем. Сравни­ вая фактически полученные результаты с плановыми пока­ зателями, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистично были составлены планы, что позво­ ляет менеджерам избежать ошибок в дальнейшем. В настоящее время в управлении финансами широко ис­ пользуются компьютерная техника и стандартные програм­ мы, позволяющие оценивать финансовое состояние фирмы в целом и отдельных ее подразделений. 6.2. Процесс контроля Процесс контроля можно представить тремя этапами. Первый этап — установка стандартов, измерение фактичес­ 94 ки достигнутых результатов; второй — сравнение факти­ ческих результатов с плановыми показателями; третий — проведение корректировок, если результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Каждый этап за­ канчивается утверждением определенных управленческих решений. Первый этап процедуры контроля — установление стан­ дартов. Стандарты — конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных це­ лей и стратегий организации. Второй этап — сравнение достигнутых результатов с установленными стандартами — состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стан­ дартами. Менеджер определяет соответствие результатов принятым плановым стандартам, а также допустимы ли об­ наруженные отклонения от стандартов. На этом этапе опре­ деляется масштаб отклонений, измеряется результат, оцени­ вается полученная информация. При большом отклонении возникающие проблемы могут приобрести грозные очерта­ ния. При этом менеджер, реагируя на небольшие отклоне­ ния, потратит дополнительное время. На этом этапе определяется, удалось ли соблюсти стандар­ ты. Измерение должно соответствовать виду деятельности, который подвергается контролю. Так, если установленный стандарт — прибыль, измерение необходимо осуществлять стоимостным показателем, текучесть кадров — в процентах. Материально-вещественная или денежная оценка результа­ тов влияет на результат. Информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных работников. Сбор и распространение контрольной информации могут быть связаны с различными коммуникационными проблемами, при этом необходимо учитывать возможное искажение ин­ формации. Заключительная стадия этапа состоит в сопоставлении результатов на основе оценки информации о полученных результатах. Менеджер принимает решение о важности той или иной информации и выбирает одну из трех линий пове­ 95 дения: ничего не предпринимать, устранить отклонения или пересмотреть стандарт. Если сопоставление фактических результатов со стандартами показывает, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. При измерении масштаба отклонения от стандарта нуж­ но точно определить его причину. Смысл третьего эта­ па — корректировки — состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правиль­ ному образу действий. Осуществление корректировки может быть достигнуто путем улучшения внутренних переменных факторов организации, совершенствования управления или технологических процессов. Прежде чем выбирать корректи­ рующие действия, необходимо взвесить все возможные его последствия. Любое крупное изменение в одном из подразде­ лений затронет всю организацию. Необходимо помнить, что система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения, бессмысленна. При пересмотре стандартов следует помнить, что не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иног­ да сами стандарты могут оказаться нереальными, так как могут не основываться на возможностях компании или не учитывать динамику внешней среды. При пересмотре пла­ нов должны пересматриваться и стандарты. Стандарты, тре­ бования которых выполнить трудно, делают тщетным стрем­ ление работников их достичь. Контролю подвергаются качество и сроки выполнения операций, качество работы оборудования в процессе произ­ водства, а также сроки и объем выпуска продукции. 6.3. Характеристика эффективного контроля Эффективный контроль имеет стратегический характер и перечисленые ниже черты. Ориентация на результат деятельности компании. Контроль должен быть сориентирован на результативность деятельности компании. Суть его состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить про­ блемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед органи­ зацией. Проведение измерений и оповещение об их результа­ 96 тах важно только как средство достижения этой цели. Чтобы сделать контроль эффективным, необходимо тщательно сле­ дить за тем, чтобы средства контроля не заняли более важно­ го места, чем подлинная цель организации. Бесполезно иметь обширную и точную информацию о раз­ личных отклонениях от намеченных целей, если эта инфор­ мация не используется для осуществления необходимых кор­ ректирующих действий. Информация о результатах контроля важна только тогда, когда она доводится до лиц, обладающих правом произвести на ее основании соответствующие измене­ ния. Если контроль не работает, чаще всего причина кроется в необходимости усовершенствования структуры прав и обя­ занностей, а не процедуры измерений. Таким образом, что­ бы быть эффективным, контроль должен быть интегрирован с другими функциями управления. Контроль можно назвать эффективным только тогда, ког­ да организация достигает цели и способна определить новые цели, которые обеспечат ей успех в будущем. Точность системы контроля. Эффективный контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельнос­ ти и объективно измерять и оценивать то, что действитель­ но важно. Точная система контроля надежна, если данные, используемые в управлении, достоверны. Недостоверная информация скорее маскирует складывающееся в фирме по­ ложение и не дает объективной картины ее состояния, что может привести ее к большим потерям. Своевременность. Суть контроля состоит не в высокой скорости или частоте его проведения, а в своевременном привлечении внимания менеджера к отклонениям, которые серьезно могут повлиять на работу подразделений. Самая ценная информация окажется бесполезной, если она получе­ на с большим опозданием. При проведении измерений или оценок контролируемого явления необходимо учитывать ско­ рость изменений среды и затраты на проведение измерений и распространение полученных результатов. Помимо этого важнейшей целью контроля остается устра­ нение отклонений прежде, чем они примут серьезные масш­ табы. Своевременность контроля дает нужную информацию нужным людям до того, как разовьется кризис. 97 Гибкость. Если нечто непредвиденное можно спрогнози­ ровать, то контроль становится ненужным. Контроль должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходя­ щим изменениям, а также предотвращать последствия не­ благоприятных изменений и учитывать преимущества новых возможностей. Подвижность внешней среды заставляет орга­ низации корректировать свои действия с учетом изменения ситуации и обстановки. Простота. Контроль должен быть простейшим с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простей­ шие методы контроля требуют меньших усилий и более эко­ номичны. Если система контроля слишком сложна, работни­ ки не понимают и не поддерживают ее. Сложность контроля ведет к беспорядку, являющемуся синонимом потери конт­ роля над ситуацией. Для того чтобы он был эффективным, важно его соответствие потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее. Существуют компании, затратившие большие средства на разработку изощренных методов контроля, которые, однако, никогда не принимались, потому что были чересчур сложны для людей. Контроль, который трудно понять, нередко при­ водит к ошибкам, недовольству работников и к тому, что со­ трудники его просто игнорируют. Экономичность. Контроль должен оправдывать затраты на его организацию и проведение. Для минимизации изде­ ржек менеджерам необходимо использовать методики и ин­ струменты, обеспечивающие достижение намеченных резуль­ татов. Контроль не может обеспечить полное совершенство в деятельности организации, так как усовершенствования и улучшения на последних этапах требуют больших затрат усилий и средств. Важно помнить, что все затраты, совершаемые организа­ цией, должны приводить к увеличению ее преимуществ и до­ ходов. Если контроль стоит больше, чем дает для достижения целей, он не улучшает контроля над ситуацией, а направля­ ет работу по ложному пути, что является еще одним синони­ мом потери контроля. Стратегическая направленность. Сложность контроля состоит в том, что ни один менеджер не в состоянии держать 98 под контролем все происходящее в компании. Даже если бы он смог это сделать, затраты не оправдали бы себя. Менед­ жеру следует сконцентрировать внимание на стратегически важных аспектах деятельности компании. Необходимо сосре­ доточить внимание на подразделениях, в которых отклоне­ ния наиболее вероятны, либо там, где они способны нанести большой ущерб. Использование многочисленных критериев. Если менед­ жер определит один главный критерий, работники будут концентрировать свои усилия на его выполнении в ущерб остальным. Использование нескольких критериев заставля­ ет работников уделять внимание другим аспектам деятель­ ности. Несколькими критериями сложнее манипулировать, при этом оценка по нескольким критериям позволяет точнее определить результат. Корректирующие мероприятия. Задача контроля — не только выявлять отклонения, но и определять мероприя­ тия, позволяющие исправить положение. Поэтому менед­ жер должен не только выявить проблему, но и обеспечить ее решение. Тема 7. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ 7.1. Понятие управленческого решения и его виды Любому поступку в жизни человека предшествует при­ нятое решение. Также и в организации на всех уровнях и подразделениях принимаются те или иные решения. Менеджеры любой компании ежедневно делают выбор из возможных вариантов действий. Под решением в эконо­ мической литературе чаще всего понимают выбор альтер­ нативы. Отличительными особенностями управленческого реше­ ния являются: наличие цели; последствия выбора для ме­ неджера и его коллектива; разделение труда между работни­ ками (одни работники принимают решения, а другие — его выполняют); профессионализм (это означает, что для приня­ тия решения необходимы профессиональная подготовка, на­ выки и опыт). У правлен ческое р еш ение — это выбор альтернативы, осуществляемый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации. Существуют три основных фактора, с которыми стал­ киваются менеджеры в процессе принятия управленческого решения: определенность, риск и неопределенность. Определенность — ситуация, при которой менеджер зна­ ет возможные последствия любого принимаемого решения и может найти оптимальный вариант ее решения. 100 Риск — ситуация, когда менеджер не может определить результат решения, но вероятность возникновения той или иной ситуации известна. В условиях риска менеджер прини­ мает решения исходя из опыта прошлых периодов, что позво­ ляет ему оценить вероятность тех или иных результатов. Ве­ роятность может быть как объективной, т.е. когда ее можно определить математическими или методами статистического анализа, благодаря накопленному опыту, и субъективной, когда предполагаемой информации для ее оценки недоста­ точно и менеджеру приходится использовать суждения о воз­ можности свершения альтернативы с той или иной вероятнос­ тью. Менеджеры при принятии решения обязаны учитывать степень риска как одного из важнейших факторов. Неопределенность — ситуация, когда менеджер не мо­ жет оценить вероятность потенциальных результатов из-за отсутствия необходимой информации: факторы, влияющие на принятие решения, сложны и малоизучены и о них не­ возможно получить информацию или не хватает времени на сбор информации, либо затраты на ее получение слишком велики. Такие ситуации возможны, когда принимать реше­ ния приходится в быстро меняющихся обстоятельствах. М е­ неджер может попытаться получить дополнительную инфор­ мацию, еще раз проанализировать проблему и, опираясь на интуицию, сделать предположение о вероятности события. При принятии управленческих решений необходимо со­ блюдать следующие требования: • обоснованность — принятие решения должно основы­ ваться на достоверной и непротиворечивой информации; • перспективность — решение должно приниматься с уче­ том стратегии развития компании в будущем. От менеджера требуются способности просчитать потенциальные возмож­ ности компании и предполагаемые риски; • ориентация на конечный результат — решение должно быть сориентировано на достижение конечного результата компании. В этой связи важно, чтобы оно уравновешивало противоречивые цели, ценности, критерии и мобилизовало усилия всех работников на достижение цели; • реалистичность — оно должно быть реальным в испол­ нении и учитывать возможности компании; 101 • своевременность — должно отличаться оперативностью и гибкостью, т.е. приниматься с учетом изменений внутрен­ ней и внешней среды организации; • экономичность — на принятие и реализацию решения требуются минимальные затраты; • полномочность — управленческое решение должно быть полномочным. Менеджер, принимающий решение, имеет право его принимать и берет на себя ответственность за его последствия; • конкретность — решение должно быть четко сформули­ ровано, не противоречить другим решениям и воспринимать­ ся однозначно. Выполнение названных требований позволит менеджерам избежать ошибок при принятии решений и повысить качест­ во их принятия. Решение необходимо четко и понятно сфор­ мулировать, оно не должно противоречить стратегии и цели организации, а должно органически вплетаться в систему управления организации и способствовать ее развитию. Управленческие решения классифицируют по следую­ щим признакам: • по уровню управления принимаемого решения — вы­ сшее, среднее и первого уровня; • решаемым задачам — информационное, оперативное, организационное; • методам обоснования — аналитические, статистические, игровые; • принципам выработки — алгоритмические, эвристиче­ ские; • функциональному содержанию — плановые, координа­ ционные, мотивирующие, контрольные; • сфере действия — социальные, экономические, техни­ ческие, технологические; • организации разработки — единоличные, коллегиаль­ ные, коллективные; • характеру целей и периоду действия — стратегические, тактические, оперативные. Управленческое решение — составляющая каждодневной работы менеджера. Качество принятия решения отражается на всех аспектах деятельности организации. Характер рабо­ 102 ты менеджера зависит от уровня управления, на котором он находится, соответственно имеются различия и в характере решений, однако в целом схема принятия решения имеет об­ щие подходы. Данный порядок применим как для индивиду­ альных решений, так и для корпоративных. Организационное решение — это выбор, который делает руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью. Выделяют следующие организаци­ онные решения: запрограммированное, незапрограммированное и компромиссы. З а п р о г р а м м и р о в а н н о е решение — выбор, осу­ ществляемый руководителем на основе последовательных шагов, имеющих свой алгоритм подобно решению математи­ ческого уравнения. Оно имеет свои плюсы (экономит время, снижает вероятность ошибки, так как работнику не нужно разрабатывать процедуру), а также минусы (отучает работ­ ника заниматься поиском нового, быстро принимать реше­ ния на изменившуюся ситуацию). Незапрограммированное решение — выбор, осуществляемый руководителем в быстро изменяющихся условиях на основе разработки новой процедуры принятия решения. Это может быть решение о повышении конкурен­ тоспособности продукции, усовершенствовании организаци­ онной структуры, улучшении мотивации и т.д. К минусам относят необходимость большого количества времени, владе­ ние навыками анализа новых факторов, к плюсам — лидер­ ство на рынке. К о м п р о м и с с ы — выбор, основанный на понимании того, что выбранная альтернатива имеет недостатки, но она более предпочтительна с точки зрения конечного результата. Подходы к реш ению : • интуитивное решение — выбор, сделанный на основе ощущения того, что решение принято правильно; • решение, основанное на суждениях, — выбор, основан­ ный на знаниях и накопленном опыте; • рациональное решение — выбор, обоснованный с помо­ щью аналитического процесса и имеющий свой алгоритм. Пространство решений представляет собой инстру­ мент структурирования процесса поиска вариантов: с высо103 кой степенью стремления, но низкой степенью доступности; невысокой степенью стремления, но относительно высокой степенью доступности; легитимных с общественной точки зрения. Компромисс желаний и возможностей и роль рамочных условий в его достижении (рамочные условия) представлены на рис. 7.1. Рис. 7 .1. Пространство решений: 1 — хочу, но не могу; 2 — могу, но не хочу; 3 — хочу, не запрещено, но не могу; 4 — могу, не запрещено, но не хочу; 5 — хочу, могу, но запрещено; 6 — хочу, могу и разреш ено [6, с. 208]. 7.2. Процесс принятия управленческого решения Процесс принятия управленческого решения включает пять этапов. Первый этап — диагностика проблемы. Принятие ре­ шения начинается с определения возникновения или выяв­ ления проблемы, под которой понимают расхождение между существующим и желаемым состоянием дел. Проблемой может считаться ситуация, когда поставлен­ ная цель не достигнута или происходит отклонение от сло­ жившейся нормы. Например, начальник цеха узнает, что ко­ личество брака увеличилось по сравнению с установленной нормой. На данном этапе происходит признание существования проблемы и установление причин ее возникновения. Опреде­ ление признаков проблемы дает общее представление о ней. Для выявления причин возникновения необходимо провести системный анализ, опираясь на достоверную информацию, для сбора которой можно использовать различные формаль­ 104 ные и неформальные методы (опрос, беседа, анкетирование). Сбор информации не является решением проблемы, поэтому менеджеру важно определить, относится ли эта информация к данной проблеме. Правильный отбор информации позво­ лит избавиться от ненужной или искажающей суть дела. Ме­ неджеру необходимо помнить, что возникновение проблемы может порождать беспокойство, стрессы, что будет оказывать влияние на получение информации. Диагностика проблемы включает: наличие проблемы и ее новизну; определение при­ чин ее возникновения и степень полноты и достоверности ин­ формации. Вт орой этап — определение ограничений и критери­ ев, влияющих на принятие решения. После того как менед­ жер определил проблему, необходимо определить критерии, влияющие на решение. Они могут быть самые различные. Так, принятое решение может быть не достигнуто, так как компания не располагает необходимыми ресурсами. При принятии решения нужно учитывать влияние внешней среды, т.е. поведение потребителей и поставщиков, зако­ нодательство страны. В этой связи необходимо определить ограничения, влияющие на решение, которые могут варь­ ироваться в зависимости от ситуации. Так, общими ограни­ чениями могут быть: недостаточное количество работников требуемой квалификации и опыта, неприемлемые цены на сырье, потребность в новой технологии и др. Менеджер мо­ жет принимать решение в случае, если высшее руководство наделило его этим правом. Третий этап — формирование принятия решения, ко­ торое включает определение альтернатив и их оценку. Аль­ тернативы могут быть сформулированные, высказанные и зарегистрированные. Менеджер не всегда располагает необходимым време­ нем, знаниями, опытом, чтобы определить и оценить каж­ дую альтернативу. Однако игнорирование проблемы может привести к непредсказуемым последствиям для компании. Для эффективного решения менеджеру необходимо выбрать из большого числа альтернатив несколько наиболее предпоч­ тительных, их, как минимум, должно быть две. Количество альтернатив должно быть таким, чтобы можно было охватить 105 наиболее вероятные из них. Если их окажется недостаточно, необходимо прибегнуть к генерированию идей. Для этого не­ обходимо создать благоприятные условия и привлечь заин­ тересованных в решении данной проблемы работников. Это могут быть альтернативы финансистов; альтернативы работ­ ников, заинтересованных в решении проблемы; альтернати­ вы работников, обладающих релевантной информацией. Итак, при определении лучшей альтернативы могут возникнуть крайние ситуации. Когда альтернатив слиш­ ком много, менеджер может использовать разнообразный выбор стандартных оптимизированных задач, решаемых компьютером. При принятии решения может быть разработано несколь­ ко вариантов. Для сложных стратегических решений это является обязательным. Оценка и сравнение вариантов ре­ шений, выбор оптимального варианта производится по вы­ бранным критериям эффективности, в качестве которых мо­ гут выступать [6, с. 217]: • последовательный выбор одного варианта (рис. 7.2); • выбор на основе обобщающего критерия (рис. 7.3); • выбор с помощью группы критериев. В этом случае име­ ет место многокритериальная задача выбора оптимального решения (рис. 7.4). Рис. 7.2. Парный последовательный выбор Рис. 7.3. Выбор по одному критерию 106 Рис. 7.4. Выбор по многим критериям Метод выбора оптимального решения в значительной мере зависит от формы представления критериев эффектив­ ности решения. Здесь возможны два в а р и а н т а : 1) критерии имеют четкое количественное выражение, могут быть оценены количественно. Например, ожидаемый объем прибыли от реализации решения, размер затрат на его реализацию. Оценка решения по количественным критери­ ям может осуществляться с использованием математических расчетов и моделей либо экспертным путем; 2) критерии носят преимущественно качественное выра­ жение, количественно не оцениваются. В частности, не под­ даются четкой количественной оценке многие организацион­ ные решения (например, связанные с совершенствованием структуры управления) и большинство социальных. В первом случае применяются количественные методы принятия оптимального решения, во втором — качественные, основанные на экспертном сравнении вариантов решения. Наиболее прост выбор оптимального решения, когда вари­ анты решения проблемы имеют одну количественную харак­ теристику эффективности. Выбор осложняется при наличии многокритериальной задачи, причем критерии имеют как количественное, так и качественное выражение. Еще более сложна задача группового выбора оптимального решения. Типичные ошибки при выборе критерия: • использование не точных критериев, а их заменителей, если критерии невозможно выразить количественно; • игнорирование абсолютных величин значений критерия; • недостаточное внимание к критерию максимизации прибыли; • невозможность одновременно максимизировать при­ быль и минимизировать издержки; 107 • пренебрежение фактором времени, так как краткосроч­ ные и среднесрочные цели прогнозировать легче, что приво­ дит к пренебрежению долгосрочными целями. После определения альтернатив составляется их список и начинается оценка каждой альтернативы, для чего опре­ деляются достоинства и недостатки каждой из них. Для сопо­ ставления альтернатив необходимы стандарты, называемые критериями принятия управленческого решения. Оценке предшествует измерение — действие, в результа­ те которого качественные наблюдения при помощи средств измерения принимают количественное утверждение и оцен­ ку. При оценке альтернатив необходимо прогнозировать их влияние на будущие результаты, а также оценивать их до­ стижение с учетом степени риска и неопределенности. Если проблема была правильно определена, альтерна­ тивные решения тщательно взвешены и оценены, менеджер выбирает альтернативу с наиболее благоприятным результа­ том. Учитывая сложность и взаимосвязь экономических про­ цессов, менеджеру приходится выбирать наиболее приемле­ мое решение, а не самое лучшее. Четвертый этап — принятие решения. После завер­ шения выбора альтернативы ее необходимо реализовать. Принятие решения заключается в информировании лиц, ответственных за его реализацию и обеспечивающих его вы­ полнение. Выполнение его будет успешным, если оно при­ знано и одобрено теми, кто будет выполнять. Объектом управления являются трудовые коллективы. Поэтому, принимая решения, необходимо продумать фор­ мы воздействия на работников, позволяющие мобилизовать их усилия на реализацию решения, а также учитывать социально-психологический уровень развития коллектива; способность коллектива к восприятию предстоящих задач; индивидуальные качества исполнителей; желание людей исполнять решение; степень самоорганизации коллектива. Многоаспектность принятия решения, его творческий ха­ рактер обусловливает невозможность установления единых правил. Принятое решение оформляется в виде приказа, распоряжения, отчета, докладной записки, плана, устного указания. 108 Пятый этап — реализация решения и контроль за его исполнением. Реализация решения состоит в информирова­ нии работников, ответственных за его выполнение. В реализа­ ции управленческого решения обычно участвует много людей, поэтому необходима координация действий всех участников. Организация реализации решения предполагает: • разработку плана реализации решения; • подбор исполнителей; • доведение до них заданий по реализации решения; • мотивацию исполнителей; • их обучение при необходимости; • определение условий реализации решения (сроков, ре­ сурсов, при необходимости — методов выполнения); • определение показателей, по которым будут оцениваться выполнение решения и формы стимулирования работников; • организацию оперативной работы по исполнению реше­ ния и его корректировку. На основании приказа или распоряжения следует раз­ работать план мероприятий, превращающих решение в ре­ альность. Необходимо распределить права и ответственность среди участников с назначением ответственного за выпол­ нение задания, без которого решение не будет реализовано. При этом нужно руководствоваться п р а в и л а м и при орга­ низации исполнения решений: • соответствие решения возможностям исполнителей — нужно учитывать не только квалификацию и опыт исполни­ телей, но и их темперамент, способности; • соответствие решения интересам, мотивациям, ожида­ ниям исполнителей. Различают запрещающие, разрешаю­ щие и конструктивные решения. Запрещающие решения сковывают инициативу испол­ нителей, в разрешающих — инициатива исходит от подчи­ ненных. При обоснованности таких решений необходима заинтересованная поддержка руководителем предложений подчиненных. В противном случае необходимо показать не­ обоснованность решения и обещать вернуться к вопросу пос­ ле более глубокой его проработки. Конструктивные решения разрабатывает сам руководитель. Лучше представить их как «подсказку снизу»; 109 • соответствие сложности задания типу власти и влияния. Не следует прибегать к запугиванию работников, так как при этом исполнение решения не будет старательным. Не­ удачное решение становится предметом обсуждения, форми­ руется оппозиция руководителю, падает его авторитет; • соответствие обоснования решения его аргументирован­ ности. Желательно использовать аргументы, позволяющие работникам осознать необходимость реализации решения. Поэтому кроме ответа на вопрос «что надо делать?», должны быть ответы на вопросы: «почему так, а не иначе?», «чем дан­ ный вариант решения лучше прежнего?» и т.д. Жесткость решения должна быть оптимальной. Для опыт­ ных, знающих и ответственных работников достаточно ориен­ тирующих решений. При нехватке у исполнителя опыта или низкой его добросовестности необходимо принимать жест­ кие решения. При ответственных решениях следует давать четкие инструкции на случай аварий, пожаров, по вопросам техники безопасности и т.д. Жесткость решения зависит от его временных границ. Ближайшие цели могут задаваться предельно жестко. Реализация решения предполагает осуществление плани­ рования, организации, мотивации, контроля. Масштабы опера­ тивной работы по реализации решения тем больше, чем ниже уровень управления. Директор обычно ограничивается состав­ лением общего плана, определением исполнителей, постанов­ кой задач и контролем. Для других уровней управления — это постоянный надзор за ходом работы, регулирование и коорди­ нирование. Как правило, чем лучше подготовлено решение, тем меньше требуется оперативной работы по его реализации. Контроль за выполнением решения бывает текущим и за­ ключительным. Т е к у щ и й контроль осуществляется на протяжении всей работы по исполнению решения. Данный вид контроля призван решить следующие задачи: своевре­ менно обнаружить факторы, способные помешать реализа­ ции решения, разработать мероприятия по их нейтрализа­ ции; осуществить наблюдение и измерение контролируемых процессов и результатов. З а к л ю ч и т е л ь н ы й контроль обеспечивает сопоставление предусмотренных решением целей с полученными результатами деятельности, а также 110 оценку реализации решения за прошлый период и корректи­ ровку на будущий период. Главная цель контроля — обеспечение реализации реше­ ния. Для контроля сроков выполнения заданий, в том числе напоминания об истечении сроков, часто используются авто­ матизированные системы контроля исполнения (более прос­ той вариант — контрольно-сроковая картотека). В процессе реализации в решение могут быть внесены кор­ рективы, что может быть вызвано некачественным решением, плохой организацией его исполнения, изменением условий деятельности и т.д. Если решение наносит ущерб организа­ ции, его нужно немедленно отменять. Однако недостаточно эффективное, но последовательно реализуемое решение име­ ет положительные результаты, поэтому не следует вносить су­ щественные коррективы в уже реализуемое решение. Контроль за исполнением решения — это оценка выпол­ нения решения, которая должна осуществляться в обязатель­ ном порядке. 7.3.Модели и методы принятия управленческого решения Под м одел и р ова н и ем понимают такой способ отображе­ ния объективной реальности, при которой для изучения ори­ гинала применяется построенная модель, воспроизводящая определенные свойства исследуемого явления или процесса. М одель (от лат. modulus — мера, образец) используется для описания какого-либо процесса или явления. В моделирова­ ние входит построение модели и операции над ней для полу­ чения необходимой информации. В зависимости от того, как и какими средствами, при каких условиях, по отношению к каким объектам познания реализуются их свойства, суще­ ствует большое разнообразие моделей. Разработка и оптимизация управленческого решения с помощью моделирования может быть представлена после­ довательностью следующих этапов: 1) постановка задачи; 2) определение критерия эффективности изучаемого объ­ екта или операции; 111 3) измерение факторов, влияющих на объект; 4) построение модели изучаемого объекта; 5) количественное решение модели и нахождение опти­ мального решения; 6) проверка модели и найденного решения; 7) корректировка и обновление модели. В современной литературе количество моделей очень велико. Наиболее распрост раненным и моделями уп ­ равленческих реш ений являются: математическое моде­ лирование, физическое моделирование, имитационное моде­ лирование, теоретико-игровые модели. Математическое моделирование применяется в тех случаях, когда управленческие решения принимаются на обширной количественной информации, которая легко мо­ жет быть формализована. Применительно к экономическим объектам экономико-математическое моделирование приме­ няется в отношении тех объектов и процессов, которые обла­ дают одинаковым математическим формализмом. Такие мо­ дели чаще всего используются в управлении ресурсами для эффективного использования. В управлении организацией данные модели применяют­ ся на этапе принятия решений. Этап реализации решений связан в основном с организационной работой и трудно фор­ мализуем. Моделирование в данном случае сводится к раз­ работке планов реализации решения и контролю за их вы­ полнением. В современных условиях при построении экономико-ма­ тематических моделей используется вычислительная тех­ ника. Особое значение имеет созданйе автоматизированных рабочих мест управленческого персонала (АРМ) на базе пер­ сональных компьютеров. Интегрированные в систему управ­ ления организацией в рамках АСУ, эти АРМ являются мощ­ ным инструментом выработки эффективных управленческих решений. Физическое моделирование имеет целью воспроизвести различного рода физические зависимости в виде изменений величин (например, электрических). Основой построения та­ ких моделей является физическое подобие. На производстве чаще всего используется при проектировании новых видов 112 продукции, технологических процессов и т.д. Такой вид мо­ делирования применяется в системах автоматизированного проектирования, автоматизированных рабочих местах раз­ личных категорий служащих (прежде всего специалистов). Имитационное моделирование предполагает создание модели реальной ситуации для того, чтобы понять ее, опре­ делить свойства, особенности поведения, изменения и другие необходимые характеристики для принятия решения. Такие модели позволяют рассматривать ситуацию в динамике в ре­ альном масштабе времени. Имитационные модели позволяют описать поведение разнообразных хозяйствующих субъектов в условиях рынка, выполнение отдельных функций управле­ ния организацией или функционирование отдельных произ­ водственных подразделений предприятия и т.д. Теоретико-игровые модели предназначены для обоснова­ ния решений в условиях неопределенности или риска. К та­ ким моделям относят теорию игр и теорию статистических ре­ шений. Теоретико-игровые модели могут найти применение при обосновании управленческих решений в условиях произ­ водственных или трудовых конфликтов, выборе поведения по отношению к потребителю, поставщику и т.д. Теория статис­ тических решений применяется в условиях неопределеннос­ ти (некоторые характеристики новых материалов, техники) либо носит случайный характер (изменение моды или спро­ са). Теоретико-игровые модели используют при подготовке, проведении и оценке результатов деловых игр, т.е. группе лиц предлагается решить определенную производственную или управленческую проблему (реальную или искусственно задаваемую), при этом условия игры заранее оговариваются. Все модели могут быть подразделены на модели оценки эффективности и модели оптимизации. Модели оценки эф­ фективности предназначены для выработки характеристик производства и управления. К ним относятся все вероятност­ ные модели. Модели оптимизации предназначены для вы­ бора наилучших в данных условиях способов действия или линии поведения. При принятии управленческих решений могут приме­ няться различные научные м ет оды их разработки и опти­ мизации. 113 Инструментом для выработки решений является иссле­ дование операций. Методы исследований не представляют единого универсального аппарата, пригодного для выработ­ ки решений для всех случаев. Они представляют собой набор различных математических методов, объединенных общей задачей обоснования наилучших решений. Каждый из мето­ дов имеет свою область применения. Методы исследований операций могут быть представлены следующими группами: аналитические, статистические, математического програм­ мирования и др. Аналитические методы устанавливают формульные за­ висимости между условиями решаемой задачи и ее резуль­ татами. Статистические — основаны на сборе, обработке и ана­ лизе статистических данных, полученных как в результате фактических действий, так и выработанных искусственным путем статистического моделирования на ЭВМ. Математическое программирование представляет собой методы, предназначенные для наилучшего распределения ресурсов или составления рационального плана операции. Математическое программирование бывает линейное, нели­ нейное и динамическое. Эвристические методы могут применяться индиви­ дуально руководителями и квалифицированными специ­ алистами либо на групповой (коллегиальной, коллектив­ ной) основе. При этом групповые методы предполагают индивидуальную работу по решению проблемы. В их осно­ ве лежат логические способы выработки наилучшего ва­ рианта действий. Данный вид методов предполагает ис­ пользование знаний, умений и опыта лиц, принимающих решение. Индивидуальные методы принятия решений Метод аналогий основан на изучении аналогичных си­ туаций. Он может быть источником новых идей при условии наблюдательности лица, принимающего решение, использо­ вании им новых знаний, а также весьма полезен при привле­ чении специалистов других профилей. 114 Метод сценария решения проблемы предполагает каче­ ственное описание проблемы и путей ее решения (например, составление рабочего плана действий). Разновидностью сце­ нария можно считать дипломные работы выпускников вузов, выпускные работы слушателей системы повышения квали­ фикации и переподготовки управленческих кадров. Системный анализ предусматривает изучение объекта как целостности, выявление наиболее существенных факто­ ров, влияющих на решение проблемы, а также определение приоритетных направлений ее решения. Этот метод тесно связан с логическим рассуждением. Примером может слу­ жить построение «дерева целей» решения проблемы. Групповые методы принятия решений Необходимость использования групповых методов обус­ ловлена следующими причинами-. • решение сложных проблем требует участия как менед­ жеров, так и специалистов различного профиля; • необходим учет различных точек зрения на проблему (руководители видят проблему в общем, рядовые работники лучше знают частности); • требуется мобилизация инициативы и творческой ак­ тивности персонала; • это средство развития производственной демократии, привлечения работников к решению производственных и управленческих проблем. Коллегиальные методы принятия решений обычно осу­ ществляются в следующих формах: проведение различного рода совещаний; заседания органов управления, рабочих групп; собрания акционеров, трудовых коллективов и др. К участникам группового обсуждения проблемы обычно предъявляются следующие требования: • профессиональная компетентность; • креативность (творческий, конструктивный подход); • конформизм (независимость суждений); • коммуникабельность (способность к деловому и личност­ ному общению, умение расположить к себе людей); • самокритичность; 115 • понимание важности проблемы и необходимости ее кол­ лективного обсуждения. Можно выделить следующие основные методы коллектив­ ного принятия решений: совещание, дискуссия, генерация идей, минимальная групповая техника, метод Дельфи, коль­ цевой метод (метод Рингисей), метод коллективного блокно­ та, метод 635 и др. Совещание — метод коллективного обсуждения пробле­ мы, на котором окончательное решение принимается руко­ водителем. Совещание как метод принятия решения следует отличать от группового обсуждения проблем. К таким фор­ мам обсуждения проблем можно отнести: совещания (произ­ водственные совещания в подразделениях), заседания (прав­ лений, советов, комиссий), собрания (трудовых коллективов, акционеров) и др. Совещание является дорогим мероприятием, поскольку отрывает людей от работы. В этой связи совещания необходи­ мо тщательно готовить. Подготовка совещания включает: • определение цели совещания и круга обсуждаемых воп­ росов; • определение персонального состава участников совеща­ ния, даты, места и времени проведения совещания; • разработку регламента проведения совещания (общая длительность совещания, время на основной доклад, на вы­ ступления в обсуждении и т.д.); • оповещение участников, определение основных высту­ пающих, подготовку проектов решений, материально-техни­ ческое обеспечение; • обеспечение делового характера совещания (поддержка плюрализма мнений, недопущение отклонения от обсуждае­ мых вопросов и т.д.). Выделяют следующие основные в и д ы совещаний: • автократическое — руководитель информирует участ­ ников совещания о принятом решении, отвечает на вопросы, раздает задания; • сегрегативное — руководитель делает доклад по пробле­ ме, затем просит обсудить присутствующих и принимает ре­ шение; 116 • дискуссионное — коллективное обсуждение проблемы и выбор решения; • свободное — обмен мнениями по вопросам без дискуссий (например, в частной беседе — в коридоре, за обеденным сто­ лом и т.д.). Совещание должно тщательно готовиться и должен чет­ ко соблюдаться его регламент, нужно избегать внеплановых совещаний. Целесообразно проводить совещания во второй половине рабочего дня — первая должна отдаваться твор­ ческой работе. На совещании следует сначала давать слово младшим по рангу, а затем авторитетным работникам, чтобы мнение старших не влияло на мнение младших. При необ­ ходимости проведения решения следует вначале дать высту­ пить его сторонникам, а затем — несогласным, чтобы вовре­ мя прекратить прения. Дискуссия — разновидность совещания, на котором ре­ шение принимается на коллегиальной основе, хотя и утвер­ ждается руководителем. В дискуссии обычно участвуют 20-30 человек, она может длиться несколько часов, поэтому организовывать дискуссии следует только по наиболее зна­ чимым проблемам. Организатор дискуссии (руководитель или другое лицо) делает доклад, в котором предлагает вариант решения про­ блемы. Доклад может отсутствовать, если участникам дис­ куссии предварительно представлены результаты анализа проблемы и вариант решения. Затем каждый из участников высказывает свое мнение по проблеме (могут быть особые мнения), которое должно фиксироваться. В дискуссии важна роль ее руководителя-ведущего. Ана­ лиз и обработка результатов дискуссии осуществляются рабо­ чей группой. Результаты обработки выносятся на рассмотре­ ние участникам. Мозговой штурм — разновидность дискуссии, проводится с целью получения в короткое время новых идей. Эксперты — участники такого метода принятия решения должны зани­ мать примерно одинаковое положение, их число не должно быть слишком большим (не более 10 человек). Обсуждение проблемы длится 40-45 мин без перерыва под руководством ведущего. Для высказывания суждений 117 дается 2—3 мин, причем суждения могут быть любые, вплоть до абсурдных. В процессе обсуждения прямая критика запре­ щена, она допустима только в неявной форме, например, как развитие идей предыдущих выступающих. Группа управления систематизирует, анализирует и груп­ пирует варианты решения проблемы, оценивает их с точки зрения эффективности, возможности реализации и т.д. Спус­ тя определенное время (например, сутки) возможно новое об­ суждение. Метод Дельфи позволяет объединить экспертные мнения относительно сложной проблемы. Такой метод позволяет ме­ неджеру принять решения на основе выяснения и сопостав­ ления мнений экспертов по обсуждаемой проблеме. Вначале специалисты излагают свое отношение к проблеме в пись­ менном виде, т.е. используется индивидуальная экспертиза для исключения влияния экспертов друг на друга. Затем группа управления обрабатывает результаты экспертизы, обобщает сходные варианты решения, составляет справку, отражающую мнения по поводу решения, выделяет суще­ ственно отличающиеся мнения. Эксперты информируются о различных мнениях. Тем из экспертов, у которых мнения разошлись с основным, предлагается глубже аргументиро­ вать свою позицию либо пересмотреть ее. Процедура повто­ ряется несколько раз, пока мнения экспертов не стабилизи­ руются (или удается достигнуть единства мнений). Обычно хватает трех-четырех этапов. Метод кольцевого принятия решения, или метод Рингисей, позволяет осуществить групповое обсуждение пробле­ мы без проведения совещания. Готовится проект решения, который поочередно направляется на рассмотрение лицам в соответствии со списком, составленным руководителем. Список формируется по принципу возрастания компетент­ ности экспертов (вначале младшие по рангу, затем старшие). Каждый эксперт в установленный срок рассматривает про­ ект и делает заключение в письменном виде, которое при­ лагается к проекту. Заключение может содержать согласие или несогласие с предыдущими суждениями. Руководитель рассматривает заключения экспертов и принимает оконча­ тельное решение. Если такое решение принимается колле­ 118 гами, то применение данного метода позволяет сэкономить время на организацию исполнения решения (в японском менеджменте после согласования проекта сразу начинается его осуществление). Инструктивного совещания в этом слу­ чае не требуется. Метод коллективного блокнота. Для принятия реше­ ния заводится блокнот, в котором излагается суть проблемы. Получив блокнот, каждый участник ежедневно в течение определенного времени (например, месяца) вносит идеи, касающиеся данной проблемы. Затем эти идеи обобщают, коллективно обсуждают и вырабатывают управленческое решение. Метод 635 применяется для поиска вариантов решения проблемы. Название метода образуют три составляющие: 6 — количество экспертов; 3 — количество идей (вариантов) решения проблемы, высказываемых каждым экспертом; 5 — столько раз лист с ответами экспертов обходит группу. Данный метод реализуется следующим образом: группе из шести экспертов дается конкретная проблема и предлагается определить варианты ее решения. Эксперт должен предло­ жить три варианта решения, которые он записывает в опрос­ ный лист. Затем эксперты обмениваются опросными листами и снова предлагают по три варианта решения. Обмен опрос­ ными листами осуществляется пять раз. Группа может ра­ ботать таким методом 30-60 мин. В результате получается 108 вариантов решения проблемы, сформированных после­ довательным способом. Тема 8. КОММУНИКАЦИИ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА 8.1. Понятие и виды коммуникаций Коммуникация является ключевым элементом процес­ са менеджмента. В форме письменных сообщений, беседы или Интернета она занимает значительную часть (по не­ которым оценкам 50-90 %) рабочего времени менеджеров [18, с. 112]. Слово «коммуникация» происходит от латинского communicare — сообщать, участвовать, разделять. В свою очередь этот глагол происходит от слова communis — об­ щий. Данный термин применялся при определении об­ щественных земель, пользоваться которыми мог каждый. Появление термина «коммуникация» было связано с опре­ делениями обмена материальными объектами, а позже ста­ ло использоваться при передаче нематериальных или абс­ трактных вещей. К ом м уникация — процесс сообщения информации друг другу, чаще всего рассматривается как процесс передачи смысла и обмена понятиями, при этом используется обще­ принятый набор символов. Нужно учитывать, что носите­ лями информации могут быть также эмоции, чувства, язык тела и др. Составляющими коммуникации являются: социальный контакт, общие средства коммуникации, передача информа­ ции, понимание полученной информации. 120 Коммуникация невозможна без контакта людей. С по­ мощью современных технологий люди могут устанавливать контакт, преодолевая пространство и время. Общение между людьми позволяет формировать взаимоотношения. Наиболее распространенным средством передачи инфор­ мации является язык. Могут использоваться невербальные коммуникации: выражение лица, зрительный контакт, тон голоса, внешний вид, близость, жесты. Передача осуществляется при наличии социального кон­ такта непосредственно или на расстоянии с помощью языка или невербальной коммуникации. Коммуникации — двусторонний процесс, предполагаю­ щий взаимную активность. Недостаточно принимать инфор­ мацию, необходимо ее понимать. Необходимо восприятие собеседника как личности или активной стороны коммуни­ кации, а не просто пассивного приемника, который является внутренним аспектом воздействия на любую коммуникацию. Итак, коммуникация — это обмен информацией между людьми. Если люди не смогут обмениваться информацией, то просто не сумеют работать вместе. Коммуникация необходима при реализации любой из функций менеджмента (планирование, организация, моти­ вация, контроль). Она является важнейшим условием приня­ тия обоснованных решений, играет огромную роль в межлич­ ностных отношениях и формировании имиджа организации. Во многом эффективность работы менеджера определяет­ ся умением использовать коммуникационные связи и навы­ ки делового общения: умения вести личную беседу и разго­ варивать по телефону, читать и составлять деловые записки, письма и отчеты, участвовать в совещаниях и т.д. Коммуникации в организации — многоуровневая систе­ ма, охватывающая как саму организацию и ее элементы, так и ее внешнее окружение. Выделяют внутренние и внешние коммуникации. Внеш ние коммуникации — обмен информацией меж­ ду организацией и ее внешней средой. Любая организация существует не изолированно, а во взаимодействии со своей внешней средой. Организация устанавливает коммуникации с потребителями, поставщиками, конкурентами, органами 121 государственного управления и контроля. Для обеспечения коммуникаций могут использоваться разнообразные средс­ тва обмена информацией. Это могут быть реклама, выставкипродажи, директ-мейлы, личные продажи, социологические опросы и т.д. Органам государственного контроля и регули­ рования (статистики, налоговым, внебюджетным фондам) представляются различные отчеты, справки, сведения и т.д. В своей деятельности организация учитывает принятое за­ конодательство страны, содержание нормативных актов, принимаемых законодательной властью всех уровней. На деятельность крупных организаций влияют политические партии, движения, группы и депутаты. Организации, подде­ рживая общественные движения через благотворительные фонды или другие взносы, могут получать необходимую ин­ формацию и лоббировать свои интересы. Необходимо уделять внимание и формированию обще­ ственного мнения о благоприятном образе организации, для чего в крупных фирмах создаются специальные отделы по связям с общественностью (паблик рилейшнз). Внутренние коммуникации составляют информаци­ онные обмены, осуществляемые между элементами организа­ ции. Внутри организации обмены информацией происходят между уровнями руководства (вертикальные коммуникации) и между подразделениями (горизонтальные коммуникации). Вертикальные коммуникации передают информацию с высших уровней руководства на низшие, или по нисходя­ щей. Работникам организации сообщается о новых стра­ тегических и тактических целях, изменении приоритетов, конкретных заданиях на определенный период, изменении правил, инструкций, стандартов деятельности и т.д. Параллельно этим информационным потокам осуще­ ствляется передача информации в обратном направлении — с низших уровней иерархии к высшим, или по восходящей. С ее помощью руководство узнает о реальном положении дел в организации, результатах принятых решений, возникающих трудностях, проблемах и предположениях по их разрешению. Горизонтальные коммуникации возникают в результате обмена информацией между функциональными подразде­ лениями, нуждающимся в согласованном выполнении своих 122 задач. Горизонтальные информационные обмены связыва­ ют равноправные элементы организации, формируя между ними отношения кооперации и координации. Коммуникации между руководителем и подчиненным занимают особое место в сфере межличностных отношений. Хотя коммуникации типа «руководитель — подчиненный» формально являются одной из разновидностей вертикаль­ ных коммуникаций, они могут рассматриваться как межлич­ ностные коммуникации. Изложенные виды коммуникаций являются формаль­ ными коммуникациями. Неф орм альны е коммуникации основаны на личных, неслужебных, нерегламентированных отношениях. Кроме информации, передаваемой по офици­ альным, формальным каналам (формальные коммуника­ ции), циркулирует и неофициальная информация, проще говоря, слухи, передаваемые при помощи неформальных коммуникаций. Неформальные коммуникации могут использоваться ме­ неджерами, чтобы выяснить реакцию сотрудников на те или иные предполагаемые изменения. Особенности таких комму­ никаций — высокая скорость передачи информации, значи­ тельный объем аудитории, сравнительно меньшая достовер­ ность передаваемых сообщений. Неформальные коммуникации в организации — явление нормальное, однако лишь до определенной степени. Следует помнить, что слухи — это всегда следствие недостатка инфор­ мации, и большой объем сведений, распространяемых с помо­ щью слухов, неформальных информационных обменов, сви­ детельствует о неблагополучии системы коммуникаций и ее неэффективности. Согласно исследованию К. Дэвиса 80—99 % слухов точны в отношении непротиворечивой информации о самой компании. Уровень точности не может быть таким высоким, когда речь идет о личной или эмоционально окра­ шенной информации. 8.2. Процесс коммуникации Основная цель коммуникаций — обеспечить взаимопони­ мание людей, участвующих в информационном обмене. Факт 123 обмена информацией не является гарантом эффективности общения — передаваемое сообщение может оказаться непра­ вильно понятым. Сотрудники организации имеют разные уровни образования, опыта, личные потребности, что влияет на способность адекватно понимать сообщение от других со­ трудников и руководителей. Для того чтобы проанализировать процесс коммуника­ ции, рассмотрим его основные элементы и стадии. Для про­ цесса коммуникаций необходимы, по меньшей мере, два ин­ дивида — отправитель и получатель. Отправитель начинает коммуникацию, формирует сообщение посредством символов и передает необходимую информацию с помощью некоего средства (устно или с помощью другого канала). Получив сооб­ щение, адресат воспринимает его и формирует ответ, а затем выполняет те же операции, что и отправитель. Цель процесса коммуникации — передача содержания идеи таким образом, чтобы получатель понял то, что ему хотели сообщить. Таким образом, процесс коммуникации осуществляется при нали­ чии следующих основных элем ент ов : отправителя, сообще­ ния, канала связи, получателя. О т п р а в и т е л ь — лицо, стремящееся донести определенные идеи с помощью пере­ даваемой им информации. С о о б щ е н и е — информация, имеющая определенную форму и закодированная с помощью соответствующих символов. К а н а л с в я з и — средство пе­ редачи информации. П о л у ч а т е л ь — лицо, которому от­ правитель адресует передаваемое сообщение. Процесс коммуникации можно представить в виде после­ довательности нескольких взаимосвязанных эт апов: раз­ витие идеи и отбор информации; кодирование информации и формирование сообщения; выбор канала связи и передача сообщения; декодирование сообщения и восприятие инфор­ мации; интерпретация сообщения и представление ответа на него; передача ответа отправителю. Первый этап процесса коммуникаций — формирование идеи и отбор информации. Обмен информацией всегда начи­ нается с формулирования идеи и отбора информации для со­ общения. Отправитель решает, какую именно идею он хочет сообщить своему адресату. На этом этапе во многом опреде­ ляется эффективность процесса в целом. Часто можно наблю­ 124 дать, как непродуманная или неудачно сформулированная идея служит источником недоразумений и препятствует до­ стижению взаимопонимания. Отправитель до передачи со­ общения должен четко определить, что необходимо понять получателю и насколько эти идеи уместны и адекватны конк­ ретной ситуации. После того как идея сформулирована, нуж­ но придать определенную форму, в которой она может быть передана получателю. Это задача следующего этапа. Второй этап — кодирование информации и формирова­ ние сообщения. Кодирование придает идее понятную с точки зрения отправителя форму. Для того чтобы передать свою идею, отправитель должен с помощью символов, понятных получателю, закодировать информацию, придав ей опреде­ ленную форму. В качестве таких символов используются сло­ ва (звуки, буквы), интонации, жесты, рисунки (графические изображения) и т.д. С помощью кодирования идея превраща­ ется в сообщение. Третий этап — выбор канала связи и передача сообще­ ния. Нужно различать вербальные, письменные и невербаль­ ные каналы. Одновременно с кодированием отправитель выбирает и канал связи, соответствующий типу символов, использованных для кодирования, и целям коммуникации. К таким общеизвестным и часто используемым каналам относятся: почта, телефон, телефакс, электронная почта, компьютерные сети и т.д. Важно, чтобы выбранный канал соответствовал идее и цели сообщения, иначе обмен инфор­ мацией теряет эффективность. Например, если руководитель хочет предупредить подчиненного о недопустимости совер­ шенного им нарушения правил и делает это во время непри­ нужденной личной беседы, а не официальным письмом или на совещании, он не должен удивляться, если работник не воспримет серьезность своего проступка. В ряде случаев, обмениваясь информацией, желательно не ограничиваться единственным каналом связи, а исполь­ зовать определенное сочетание средств передачи информа­ ции. Хотя это и усложняет коммуникационный процесс, зато повышает его результативность. Так, исследования рабочего дня менеджеров показывают, что большую его часть они тра­ тят на личное общение с другими индивидами. К достоин­ 125 ствам устной коммуникации относят быстроту, возможность широкого использования невербальных символов. Устные коммуникации имеют место во время личной беседы или те­ лефонного разговора, на встрече нескольких человек или на собрании, когда выступающий обращается к многочисленной аудитории. В больших компаниях могут разрабатываться формальные информационные системы. Так, Б. Гейтс пи­ шет, что «сначала мы использовали телефон, но затем раз­ работали ряд специальных инструментов для сбора данных по таким каналам, как электронная почта, группы новостей Интернета и Сеть. А сегодня мы используем уже третье по­ коление компьютерных средств поддержки обратной свя­ зи с клиентами. В системе служб технической поддержки Microsoft Technical Services есть специальная группа Product Improvement» [5, с. 201]. Выбрав канал, отправитель исполь­ зует его для передачи сообщения получателю. Речь здесь идет только об одной из операций — физической передаче информации, занимающей часто лишь считанные секунды, которую, однако, иногда ошибочно принимают за весь про­ цесс коммуникации. Четвертый этап — декодирование и восприятие ин­ формации. Декодирование — перевод символов сообщения в мысли получателя. Получатель, расшифровывая символы в сообщении, стремится понять смысл сообщения на основе своего опыта и знания об отправителе. Если символы, исполь­ зованные отправителем, имеют для получателя такое же зна­ чение, он правильно поймет смысл сообщения и заложенную в нем идею. Коммуникация происходит только тогда, когда получатель, получив сообщение, поймет, что намеревался сказать ему отправитель. Если отправитель четко закодиро­ вал сообщение и использовал соответствующее средство от­ правления, его расшифровка не вызывает затруднений. Од­ нако в силу ряда причин в процессе передачи информации возникают различного рода помехи и искажения, способные изменить смысл сообщения. Распространенной ошибкой является отождествление от­ правки сообщения и его передачи. Передача осуществляется только в том случае, когда индивид, которому предназнача­ ется послание, действительно его получил. 126 Для того чтобы компенсировать негативное влияние шу­ мов и повысить эффективность обмена информацией, в ком­ муникационных процессах используется обратная связь. Под обратной связью понимают реакцию получателя на принятое им сообщение, т.е. она имеет место в том случае, когда полу­ чатель демонстрирует реакцию на полученное сообщение. Об­ ратная связь необходима, чтобы понять, насколько правиль­ но было воспринято и понято сообщение. Она осуществляется различными способами и принимает разные формы. До тех пор, пока адресат не получил и не подтвердил получения со­ общения в той форме, которую подразумевал отправитель, об эффективной коммуникации не может быть и речи. Обрат­ ная связь реализуется с помощью двух завершающих этапов коммуникационного процесса. Пятый этап — интерпретация сообщения и формиро­ вание ответа. На этом этапе отправитель и получатель ме­ няются местами, т.е. получатель становится отправителем и формирует свой ответ, в котором содержатся его интер­ претация полученного сообщения и реакция на него, а от­ правитель становится получателем, ожидающим сообщения в форме ответа. Шестой этап — передача ответа осуществляется по вы­ бранному каналу связи, замыкая тем самым цикл коммуни­ кации. Для достижения взаимопонимания может потребоваться несколько таких циклов и соответственно больше времени. Но хотя процесс коммуникации с обратной связью протекает медленнее, он гораздо более точен и эффективен по сравне­ нию с односторонней связью. Поэтому необходимо знать ос­ новные причины шумов и возможных искажений и учиты­ вать их влияние в процессах коммуникации. Обратная связь заметно повышает эффективность обмена информацией, позволяя обеим сторонам подавлять шум. Ис­ точники шума могут создавать преграды на пути обмена ин­ формацией, варьируют от языка до различий в восприятии, из-за которых может изменяться смысл сообщения. Шумы присутствуют всегда, поэтому на каждом этапе про­ цесса обмена информацией менеджер должен учитывать не­ которое искажение смысла. Высокий уровень шума приведет 127 к заметной утрате смысла или может полностью блокировать обмен информации. 8.3. Межличностные коммуникации При управлении сотрудниками и выполнении рабочих заданий необходимы соответствующие формы межличност­ ных коммуникаций. В централизованных сетях информация поступает к занимающему вышестоящее положение сотруд­ нику, в децентрализованных — сообщения могут проходить вне центра. Как правило, это стандартизированная, форма­ лизованная информация, которая чаще всего не требует вне­ сения существенных поправок и не вызывает затруднений. Менеджер, занимающий центральное положение в инфор­ мационной сети, имеет возможность получать и отправлять необходимую рутинную или структурированную информа­ цию. При выполнении заданий в условиях неопределеннос­ ти возникают разнообразные проблемы и нестандартные ситуации, что снижает эффективность централизованных структур. Возникающие проблемы необходимо быстро разре­ шать, принимая верное решение. В этих условиях менеджер подвергается опасности потонуть в информационном пото­ ке или не иметь достоверной информации о происходящем. Децентрализованные сети дают возможность получить не­ обходимую информацию и быстро передать корректировку управленческого решения. Рассмотрим встречающиеся барьеры коммуникаций. Не­ которые из них возникают на межличностном уровне. Так, отправителю, неверно оценившему сйтуацию и передавшему устаревшую информацию, трудно убедить получателя в вы­ годности сотрудничества, в том, что данная информация важ­ на для него. Важно и то, доверяют ли друг другу получатель и отпра­ витель. Если имеется доверие, то коммуникации не представ­ ляют затруднений. В противном случае адресату необходимо продумать, как правильно построить сообщение, чтобы оно было адекватно интерпретировано. Выбор носителя может влиять на восприятие сообще­ ния. Нужно знать предпочтения получателя, так как од­ 128 ним нравится изложение сообщения в письменной форме, а другие к ней относятся негативно, кто-то охотно пользу­ ется электронной почтой, а другой не желает подходить к компьютеру. Передаче информации могут препятствовать помехи. Они имеют место при включении в сообщение информации, не имеющей отношение к сути основной проблемы. Это могут быть прерывания, отвлекающие получателя, появление про­ тиворечивой информации и др. Барьеры могут быть на макроуровне при установлении коммуникации с внешней средой. К ним можно отнести информационную перегрузку, когда сотрудники работают с большими объемами информации. Решению данного барь­ ера помогут использование фильтров для отсеивания ненуж­ ной информации. При этом может существовать опасность потери очень важной информации. В организации существует необходимость отбора или фильтрации сведений, чтобы при обмене информацией меж­ ду подразделениями или уровнями управления направлять получателю только те сообщения, которые его касаются. Для ускорения .движения информации и придания сообщению большей ясности информацию определенным образом упро­ щают, обрабатывают, суммируют. Это может привести к от­ сеиванию одних и акцентированию других сведений, иска­ жающих содержание информации. Кроме того, сообщения, передаваемые на вышестоящие уровни организационной иерархии, довольно часто искажаются из-за сложившейся тенденции снабжать руководителей только положительно воспринимаемой информацией. Это приводит к тому, что подчиненные не информируют руководителя о существую­ щей или потенциальной проблеме и сообщают ему только то, что он хочет услышать. Другой причиной трудностей может быть перегрузка каналов связи в организационных коммуни­ кациях. Она может быть вызвана как нехваткой технических средств связи и обработки информации, так и избыточностью информационных потоков. Многообразие носителей может привести к тому, что о не­ которых можно забыть, лишившись тем самым необходимой информации. 129 К барьерам относится и неоправданное использование ра­ бочего времени. Коммуникации необходимо планировать по времени, обеспечивая его экономию. Еще одним барьером может быть нерациональная ор­ ганизационная структура, способная вызывать проблемы в коммуникациях. Если структура организации продумана плохо, вызывает дублирование функций, задач и полномо­ чий, это неизбежно приводит к параллельным потокам ин­ формации, ее искажениям и замедлению движения. Кроме того, чем больше уровней руководства в организационной структуре, тем больше вероятность информационных иска­ жений, так как каждый уровень фильтрует и корректиру­ ет передаваемую информацию. Нерациональная структура может вызывать конфликты между различными подраз­ делениями и отдельными руководителями, что создает се­ рьезные проблемы при обмене информацией и принятии управленческих решений. Могут возникать трудности обме­ на информацией между структурными подразделениями, так как сотрудники замыкаются на своем отделе, забыв об обмене информацией с другими отделами, выполняющими данное задание. Владение информацией позволяет использовать ее для влияния на сотрудников организации, а также для расшире­ ния своих властных полномочий. Плохая обратная связь может также создавать барьеры в коммуникациях организации. К проблемам в межличностных коммуникациях отно­ сят психологические различия восприятия. Сотрудники мо­ гут интерпретировать одну и ту же информацию по-разно­ му в зависимости от образования, жизненного опыта, круга интересов, потребностей, эмоционального состояния. Очень важен также характер взаимоотношений между руководите­ лем и подчиненным. Менеджер, расширяя информационное поле, пользующийся достоверной информацией, создает ат­ мосферу доверия в коллективе. Когда руководители честны и открыты, информируют своих Подчиненных, последние от­ вечают им тем же. Проблемой межличностных контактов являются семанти­ ческие барьеры. Слова-символы, используемые для кодирова­ 130 ния информации, могут иметь разные значения для разных людей в зависимости от их профессии, социального статуса, национально-культурных различий, должности и т.д. Ситу­ ация осложняется тем, что во многих организациях, а иног­ да даже в их структурных подразделениях вырабатывается собственный жаргон, что также может служить источником смысловых искажений. Проблемой в информационных обменах может стать ис­ пользование невербальных символов. К таким символам относят выражение лица, позы, жесты, интонации. Они спо­ собны существенно изменять смысл произносимых слов. Ис­ следования психологов показывают, что значительная часть речевой информации (иногда до 90 %) воспринимается не через слова, а через язык жестов, поз и интонацию. Невер­ бальные символы способны существенно исказить смысл пе­ редаваемого сообщения и создать дополнительные проблемы в общении. Проблемы, возникающие в межличностных информаци­ онных обменах, имеют психологическую природу. Разреше­ нию их будет способствовать повышение психологической культуры менеджеров и, в частности, совершенствование на­ выков делового общения. Тема 9. РУКОВОДСТВО И ЛИДЕРСТВО 9.1. Стили руководства Стиль р у к ов од ств а — совокупность типичных, относи­ тельно стабильных приемов влияния руководителя на под­ чиненных с целью эффективного использования управлен­ ческих функций и достижения целей, которые стоят перед организацией. В стиле руководителя определяются особен­ ности взаимодействия руководителя с коллективом, которые формируются под влиянием субъективных и объективных ус­ ловий управления, а также индивидуально-психологических особенностей руководителя. В менеджменте выделяют три стиля руководства: одно­ мерный, двухмерный и трехмерный. Одномерный — зави­ сит от степени делегирования полномочий; двухмерный — от уровня внимания на работника и 'производство; трехмер­ ный — от уровня внимания к работникам, производству, на­ блюдения за управленческой ситуации. Одномерная классификация стилей руководства была разработана немецким психологом Куртом Левиным. С его именем связано возникновение понятия «руководство». В 1930-е гг. с группой соратников он выехал в США, где и сформулировал три классических стиля руководства: авто­ ритарный, демократический и либеральный. Данные стили руководства характеризуют принятие решений в социальной группе. 132 Отличительные черты каждого стиля руководства: • для авторитарного стиля руководства характерно твер­ дое, единоличное принятие решений, а также безразличное отношение к работникам как к личности; • при демократическом, или коллегиальном, стиле руко­ водства менеджер стремится принимать коллективные ре­ шения, демонстрируя при этом интерес к неформальному аспекту отношений; работник находится в центре между вза­ имоотношениями руководителя и работника; • либеральный, или анархический, попустительский и нейтральный, стиль руководства означает, что менеджер устраняется от непосредственного управления, стремясь со­ здать самоуправляемую организацию, в которой он является консультантом и арбитром. В чистом виде ни один из рассмотренных стилей не ис­ пользуется. Как правило, руководители используют ком­ бинированные стили руководства, например, сочетая авто­ ритарный и демократический стили. Это может зависеть от особенностей поведения руководителя в процессе принятия управленческого решения. Еще одна одномерная классификация стилей была предложена японским исследователем в области менедж­ мента в организации Т. Конно. Он выделил четыре стиля руководства для высшего уровня управления: новаторскоаналитический, новаторско-интуитивный, консервативно­ аналитический и консервативно-интуитивный. Наиболее популярным является новаторско-аналитический стиль руководства, содержание которого составляют следующие характеристики: преданность организации, энергичность и новаторство, быстрая реакция на новые идеи и информа­ цию, генерирование большого числа идей и альтернатив, быстрое принятие решений и умение интегрировать кол­ лективные действия, четко формулировать цели и задачи, умение воспринимать идеи и мысли других, умение пре­ одолевать неудачи. Такой стиль руководства обеспечивает выживание в сложных рыночных условиях конкурентной борьбы. Эффективность стиля руководства зависит от особеннос­ тей коллектива и специфики решаемых им задач. Оценивать 133 эффективность стиля руководства можно с учетом конкрет­ ных условий его реализации. Авторитарный метод основывается на отдаче распоря­ жений подчиненным без каких-либо объяснений об их связи с целями и задачами деятельности организации и без стрем­ ления узнать их отношение и мысли об отдаваемом распо­ ряжении. Данный метод отличается тем, что руководитель определяет не только содержание задач, но и конкретные способы их выполнения. При этом приоритет отдается указа­ ниям, а из стимулов преобладает наказание. Использование этих методов наиболее успешно, когда подчиненные полно­ стью находятся под властью руководителя или безгранично ему доверяют, а руководитель не уверен в том, что работники смогут без его команды действовать правильно. Сравнивая два стиля руководства мы подвергаем себя опасности иногда сопоставлять идентичные понятия. Авторитарный руководитель с присущей централизацией управления имеет достаточную власть, жестко диктует свою волю исполнителям, чаще всего обращая внимание на по­ требности базового уровня, исходя из концепции, что люди по своей природе ленивы, не желают трудиться и избегают ответственности. Чтобы их заставить трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и наказание. Он при­ нимает решение единолично, директивно определяет иници­ ативу, не принимает любую критику в свой адрес и предо­ ставляет исполнителям минимальную информацию. Однако не следует отказываться от такого стиля руко­ водства, так как он может быть эффективно использован при дефиците времени, в экстремальных ситуациях (война, стихийные бедствия). В этих обстоятельствах использование данного стиля оправдано. Авторитарный стиль руководства возможен при двух условиях: когда этого требует производ­ ственная ситуация и работники добровольно соглашаются на авторитарные методы. При всех недостатках авторитарного стиля у него имеют­ ся и достоинства: он обеспечивает четкость и оперативность управления: создает видимость единства управленческих действий по достижению поставленных целей; минимизирует время принятия решений; не требует особых материальных 134 затрат. К недостаткам авторитарного стиля руководства от­ носятся: отсутствие условий проявления инициативы и реа­ лизации творческого потенциала у исполнителей; отсутствие действенных стимулов трудовой деятельности; громоздкая система контроля; в больших организациях наблюдается бюрократизация аппарата управления; низкая удовлетво­ ренность своим трудом исполнителей; высокая степень за­ висимости работы группы от постоянного волевого прессинга руководителя. У авторитарного стиля руководства выделяют две разно­ видности: эксплуататорский и благосклонный. Э к с п л у а т а т о р с к и й стиль руководства предполага­ ет, что руководитель не доверяет своим подчиненным, реша­ ет все возникающие проблемы лично, а подчиненным дает указания, как и что делать. Мнение сотрудников его не ин­ тересует и в лучшем случае он может обратиться к ним для разъяснения спорных моментов. Принимая решения, навя­ занные сверху, подчиненные относятся к ним, как правило, негативно, даже когда они правильные, поэтому исполня­ ют их без особого желания, не обращая внимания на угро­ зы и санкции со стороны руководителя. А его ошибки толь­ ко радуют, так как подтверждают их негативное отношение к решению. Концентрация полномочий и ответственности в руках высшего руководства автоматически делает подчи­ ненных виноватыми во всех ошибках, независимо от того, кто их допустил. Все это создает условия для производствен­ ных конфликтов. Поэтому в данном случае ошибки имеют не только экономические затраты, но и моральные, как для ра­ ботников, так и коллектива в целом. При б л а г о с к л о н н о й разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным снисходитель­ но, по-отцовски. При принятии управленческого решения интересуется их мнением, хотя и не опирается на их утверж­ дения. Поступает так, как считает нужным. Если это дела­ ется демонстративно, психологический климат в коллективе может серьезно пострадать. Одновременно мудрый руководи­ тель предоставляет подчиненным самостоятельность, пусть и ограниченную, на условиях, что они поддерживают интере­ сы фирмы. Такой руководитель, как правило, рассматривает135 ся в роли сторожа. При таком руководстве мотивация стра­ хом и наказанием имеет место, но оно минимальное. Демократический стиль руководства характеризует­ ся следующими чертами: признание принципа подчинения меньшинства большинству; равноправие всех работников, ко­ торое может декларироваться или являться фактическим; по­ литические социальные права и свободы, закрепленные зако­ нами; равное право на участие в управлении организацией. Демократические методы предполагают, что подчинен­ ные самостоятельно принимают решения и отыскивают пути их реализации, а руководитель создает для этого необходи­ мые условия и задает основные параметры работы, что опре­ деляет конечный результат. Подчиненные получают возмож­ ность определять конкретные цели в рамках наделенных полномочий и определять способы их достижений, а также не имеют постоянного жесткого контроля, что заменяется проверкой результатов и заинтересованностью в достижении успеха, чему отдается преимущество. Все это приносит работ­ никам удовлетворенность. Обычно эти методы используются в ситуациях, когда подчиненные хорошо знают свою работу и могут внести в ее выполнение элемент творчества или но­ ваторства. Руководитель сознательно децентрализует свою управ­ ленческую власть, консультируется с подчиненными при принятии решении, передает им имеющуюся информацию, оперирует к более высокому уровню потребностей работни­ ков, не навязывает свою волю, часто делегирует подчинен­ ным свои полномочия. Такой стиль руководства задействует все каналы комму­ никаций, инициатива всячески стимулируется, что способ­ ствует двухстороннему обмену мнениями для достижения взаимопонимания. Однако коллегиальный тип руководства содержит в себе опасность ослабления контроля, а иногда приводит к безответственности. Существует шутка, что в комиссии из шести членов двое занимаются делом, трое из них хлопают их по плечу, а по­ следний имеет свое особое мнение. Преимущества демократического стиля руководства: сти­ мулирует проявление инициативы и раскрывает творческий 136 потенциал работников; успешно решает инновационные нестандартные задачи; эффективно использует материаль­ но-договорные стимулы труда; внедряет психологический механизм трудовой мотивации; обеспечивает удовлетворение своим трудом работников; создает благоприятный психологи­ ческий климат в коллективе и т.д. Демократический стиль руководства успешно работает в стабильном, устоявшемся коллективе, состоящем из высо­ коквалифицированных, инициативных, нестандартно мыс­ лящих работников, а также в экстремальных производствен­ ных условиях или когда приходиться затрачивать большое количество ресурсов. Выделяют две разновидности демократического стиля ру­ ководства: консультативный и партисипатийный. При к о н с у л ь т а т и в н о м стиле подчиненные, хотя и не в полной мере, но в значительной степени находятся в зоне доверия руководителя, который постоянный консультирует­ ся с ними и стремится добросовестно использовать все, что они предлагают. Сотрудников в целом устраивает подобный стиль руководства несмотря на то, что большинство управ­ ленческих -решений продолжает приниматься на верхнем уровне управленческой иерархии. П а р т и с и п а т и й н ы й демократический стиль руко­ водства предполагает, что руководитель полностью доверяет подчиненным в решении всех проблем, всегда выслушивает и конструктивно использует их предложения, организовыва­ ет широкий и всесторонний обмен информацией, стремится получить поддержку у подчиненных при разработке целей и контроле полученных результатов. При этом широко ис­ пользуются разнообразные стимулы, обеспечивающие заин­ тересованность работников в достижении цели. Либеральный стиль руководства отличается минималь­ ным участием руководителя в управлении. Сотрудники имеют полную свободу в принятии решений по основным направлениям деятельности организации. Этот стиль руко­ водства опирается на высокую сознательность, преданность общему делу и творческой инициативе всех членов коллек­ тива. Он характеризуется отсутствием всякой системы в ис­ пользовании методов менеджмента. Основными чертами его 137 являются: отказ от принятия стратегически важных реше­ ний; придание делам возможности идти свои чередом и ми­ нимальный контроль подчиненных; использование коллек­ тивного способа принятия решения. Неслучайно К. Левин назвал этот стиль анархичным, по­ тому что его основным условием является абсолютная свобо­ да работников при слабом управленческом влиянии. Обще­ известно, что подобная неконтролируемая свобода персонала в сфере производства имеет недостатки. Однако возможна си­ туация, когда такой стиль руководства может быть оправдан, например, при высоком уровне компетентности и ответствен­ ности персонала и слабой подготовке самого руководителя. Такой стиль руководства применим для научных творческих коллективов, в которых работают дисциплинированные ис­ полнители. Либеральный стиль руководства предполагает, что ру­ ководитель обеспечивает подчиненных необходимой инфор­ мацией и выполняет роль посредника в коллективе. В то же время такой стиль руководства может легко трансформиро­ ваться в бюрократический, когда руководитель начинает вме­ шиваться во все дела, назначая при этом на решение основ­ ных дел своих выдвиженцев, которые начинают управлять от его имени, что приводит к тому, что такой руководитель начинает все больше использовать авторитарные методы управления. Д вухм ерны й стиль руководст ва предложили амери­ канские ученые Роберт Блейк и Джейн Моутон. Они счита­ ют, что любой результат достигается в «силовом поле» между производством и работниками. Ученые разделили «силовое поле» на девять позиций и получили решетку. Управленче­ ская решетка Блейка—Моутон выделяет пять основных типов управленческого поведения: диктатор, демократ, пессимист, манипулятор, организатор. Стиль 1.1 — демократ — неприметный менеджер. Его девиз: «Не вмешивайся в закономерный ход событий». М е­ неджеры с таким взглядом на управление чаще всего слу­ чайные люди в менеджменте или назначены на должность влиятельными людьми. Назначение такого руководителя является примером недальновидности руководства. Либера­ 138 лизм, минимум стараний, бесхарактерность, отсутствие ком­ петентности руководителя приводят к анархии в коллекти­ ве. В таком коллективе очень часто возникают конфликты. Единственная возможность использовать такой стиль управ­ ления — в учреждениях или предприятиях с высокими тех­ нологиями и специализированным производством. Стиль 1.9 — пессимист — прямо противоположный пре­ дыдущему. Основное внимание уделяется человеческим от­ ношениям, а результативность труда находится на последнем месте. Этот стиль характеризуется уважительным отношени­ ем к потребностям людей, способствует созданию дружеской атмосферы, хотя все это делается в ущерб производственным результатам. Главный его девиз: «Постоянно заниматься са­ мим собой». При таком руководстве преобладает демократи­ ческий стиль. Такой менеджмент называют менеджмент вы­ живания, «добрый дядя», или «дом отдыха». Этот стиль может быть эффективным в хорошо организованном коллективе на краткосрочный период. В долгосрочном периоде такое пове­ дение менеджера может вызвать недоверие со стороны под­ чиненных. Стиль 5.5 — манипулятор. Его девиз: «Не хватать звезд с неба». Главная тактика поведения — «компромисс», или «пятьдесят на пятьдесят». Такой менеджер борется за необхо­ димый уровень производительности, балансируя между про­ изводственной необходимостью и моральными аспектами. Выстраивание свого поведения по принципу «одним выстре­ лом — двух зайцев», как правило, оборачивается для коллек­ тива посредственными результатами. Этот стиль эффективен при нормальных условиях производства как в краткосроч­ ном, так и в долгосрочном периодах. Однако под воздействи­ ем внешних условий менеджер может потерять доверие под­ чиненных, когда он будет склонен к управленческим играм. Стиль 9.1 — диктатор — означает, что руководитель пол­ ностью ориентирован на производство и уделяет минимум вни­ мания конкретным работникам. Это менеджер, который видит в работниках только рабочую силу. Работа в таких условиях никому не приносит удовлетворения. Его девиз: «Результат — это все». Подчиненные стараются уйти из-под давления дикта­ тора, а он стремится проводить тотальный контроль деятель139 ности. Такой руководитель создает высокоструктурированную рабочую среду, в которой отдается приоритет производствен­ ной сфере. Данный стиль эффективен в кризисных ситуациях. При этом руководство лишает работников мотивации к труду, делает их безразличными к конечному результату, а в долго­ срочном плане ведет к возникновению конфликта. Стиль 9.9 — организатор — обеспечивает максимальное внимание потребности людей. Этот стиль руководства осно­ вывается на умении строить работу так, чтобы сотрудники имели возможность для самореализации. Такой стиль руко­ водства способен создать команду сотрудников. Основные его черты: высокая преданность сотрудников, открытость и чест­ ность в отношениях, высокая производительность, руководи­ тель совместно с коллективом принимает решение и ставит задачу. Рассматриваемый стиль руководства хорошо вписы­ вается в исследовательский коллектив с высокоорганизован­ ным управлением как в долгосрочном, так и в краткосрочном периодах. В коллективах с низкой квалификацией он неэф­ фективен. Первые проведенные исследования по проблемам руко­ водства и лидерства показали, что сложно определить стиль руководства, обеспечивающий повышение производительнос­ ти труда, так как на него влияет большое количество факто­ ров. В этой связи ученые стали обращать внимание не только на руководителей, а на ситуации в целом. Таким образом, возникли следующие ситуационные модели лидерства: • ситуационная модель руководства Фидлера; • теория жизненного цикла Херси-Бланшера; • подход Митчелла и Хауса «путь-цель»; • Модель принятия решений Врума— Йеттона—Яго. 9.2. Власть и ее типы Руководитель наделен формальными полномочиями для мобилизации усилий работников в достижении целей органи­ зации. Однако взаимоотношения в коллективе имеют более сложный механизм, чем просто передача распоряжений и ука­ заний, так как они строятся на сотрудничестве, неформаль­ ных отношениях, совещательных полномочиях штабного пер­ 140 сонала. В то же время руководитель зависит от вышестоящего руководства. Таким образом, руководителю, чтобы проявлять власть, необходимо также обладать коммуникабельностью, уметь влиять на поведение работников и коллектива в целом. При этом на руководителя могут оказывать влияние и под­ чиненные. Учитывая сложность властных взаимоотношений, могут возникать проблемы в достижении целей организации. Иногда может складываться впечатление, что власть — это возможность навязывать свою волю независимо от жела­ ний и способностей подчиненных, но тогда не существовало бы проблем с мобилизацией усилий работников в достижении любых целей. Бывает сложно объединить усилия работников в решении трудных задач, так как власть может зависеть от личности работника, на которого оказывают влияние и спо­ собности самого руководителя. Следовательно, можно сказать, что власть не определяется уровнем формальных полномочий, а устанавливается степенью зависимости одного работника от другого, в частности подчиненного от руководителя. Власть руководителя над подчиненным может зависеть от выплаты размера премии, продвижения по служебной лестнице, деле­ гирования полномочий, степени удовлетворения социальных потребностей в организации. Однако и руководитель в той или иной степени может зависеть от подчиненных, так как он нуждается в информации для принятия решения, нефор­ мальных контактах с другими подразделениями и т.д. Нуж­ но учитывать, что его коллеги могут иметь над ним власть, не говоря уже о вышестоящем руководстве. Таким образом, в организации одни работники зависят от других, и эта зави­ симость определяется контролем к доступу информации, за работниками и ресурсами (доступность к деньгам, нужным собраниям, высшему руководству и др.). Дэвид МакКлелланд считает, что эффективный руково­ дитель не будет проявлять свою власть в приказной форме, ожидающей подчинения работника, а будет заботиться о реа­ лизации групповых целей, оказывать поддержку работникам в объеме его компетентности. Власть предполагает, что руководитель умеет держать под своим контролем ресурс, имеющий значение для подчинен­ ных, что создает зависимость подчиненных от руководителя. 141 Руководитель, выбирая различные формы влияния, по­ буждает подчиненных выполнять необходимые для органи­ зации действия. Работники строят предположения относи­ тельно того, что может произойти, если они будут вести себя соответствующим образом при том или ином воздействии. Они представляют воздействие и способы выстроить пове­ дение, чтобы удовлетворить потребности. Руководство так­ же представляет результат своего воздействия на поведение подчиненных. В конечном счете руководитель и исполнитель принимают определенную схему поведения в будущем. Власть — это возможность влиять на поведение других людей. Под влиянием понимаем поведение одного работника, который стремится изменить поведение другого работника. Рассмотрим классификацию власти, которую предложи­ ли Р. Фрэнч и Б. Рэйвен. Они выделили пять основных форм власти: основанную на принуждении, основанную на возна­ граждении, экспертную, эталонную, законную [30]. Власт ь через принуж дение или страх может опи­ раться на силу, риторические способности, возможность в от­ казе эмоциональной поддержки нуждающемуся работнику. Это может быть страх потерять работу, лишение каких-то полномочий или понижение в должности. Если подчиненные защищены от угроз и других грубых и прямых форм принуж­ дения, руководитель может применять более тонкие способы устрашения. Так, страх, применяемый как воздействие на руководителя, должен быть направлен не на его материаль­ ный интерес, а на его самолюбие. Авторитет руководителя держится на уважении как личности, поэтому он болезненно реагирует на всякие унижения. Чтобы вселить страх в руко­ водителя, могут использоваться различные способы. Напри­ мер, намек на то, что другой руководитель со своим заданием справился, назначение на непрестижную должность, выде­ ление менее престижного кабинета и др. Такой тип власти имеет свои ограничения для использо­ вания в коммерческих организациях. Проведенные исследо­ вания показывают, что власть, основанная на принуждении, не действует на большинство руководителей из-за недоверия и слишком больших затрат на ее применение. Принуждение или страх предполагают наличие эффективной системы кон142 троля, так как усиливается стремление людей сознательно обманывать или скрывать недостатки, за которые их могут наказать. В организациях, применяющих такой тип власти, труд работников малопроизводителен, качество продукции низкое, а текучесть кадров высокая. Работники не получа­ ют удовлетворения от своей работы. Власть, основанная на страхе, приводит к временной покорности или видимости по­ корности, но порождает негативные эффекты: месть, отчуж­ дение, злопамятность, вражду, скованность, недоверие и др. Таким образом, власть на принуждении состоит в том, что ожидаемый результат получают под страхом наказания в форме выговоров, понижения в должности, увольнения. Могут использоваться и другие ее формы, такие как словес­ ные угрозы, унижения, оскорбления, создание напряженного психологического климата в коллективе, моббинг, присут­ ствие руководителя во время выполнения работ. Власть, основанная на вознаграж дении, оказывает влияние через положительное подкрепление подчиненно­ го. Чтобы влиять на поведение работника, вознаграждение должно восприниматься как что-то достаточно ценное, т.е. должно быть адекватным согласию на влияние. К недостат­ кам такого типа власти относят то, что руководитель должен хорошо знать своих подчиненных и их потребности, чтобы предложить то вознаграждение, которое будет желанным. Материальное вознаграждение является частью ресурсов организации и его невозможно бесконечно увеличивать, так как это ведет к росту ее расходов. Поэтому применение такой власти имеет ограничения, определяемые полномочиями ру­ ководителя или ограниченностью ресурсов фирмы. Законная (традиционная) власть. Такой тип власти определяется формальными полномочиями руководителя, который имеет право принимать решения об инвестициях в строительство, выборе поставщика, наборе персонала в свое подразделение. Эта власть основана на традиции, что подчи­ нение руководству является желаемым поведением. В свою очередь руководитель пользуется традицией реализации пот­ ребностей подчиненных в защищенности и принадлежности. Однако это возможно при условии, что работники усвоили ценности, которые позволят им поверить, что руководитель 143 способен удовлетворить их потребности. Следовательно, вли­ яние, основанное на традиции, возможно тогда, когда норма культуры выступает как внешний гарант того, что подчине­ ние руководству является желаемым поведением. Традиция имеет преимущество — обезличенность, так как подчиненный реагирует не на человека, а на должность. При таком типе власти преимущество имеет тот работник, который лучше подчиняется, послушно и беспрекословно выполняет задания, в отличие от компетентных подчинен­ ных, спорящих с руководством и желающих отыскать более эффективный путь решения задачи. К недостаткам такой власти можно отнести то, что тради­ ция может действовать во вред организации. В современном быстро меняющемся мире традиционная власть может при­ вести к возникновению проблем в результате противоречия ее с ценностями современного работника. Харизматическая (референтная, или власть при­ м ера) власть основана на личных качествах или способ­ ностях руководителя. Желание работников быть похожими на харизматического руководителя наделяет его властью над подчиненными. Харизматическое влияние — личност­ ное. Подчиненный предполагает, а возможно, воображает на уровне подсознания, что подчинение может сделать его похо­ жим на лидера или вызовет у него уважение. Руководитель служит примером поведения для подчиненных. К характеристикам харизматической личности можно отнести: обладание сильной энергией, привлекательной вне­ шностью, сильным волевым характером, великолепными ри­ торическими способностями и др. Экспертная (разумной веры) власть осуществляется тогда, когда подчиненные признают, что руководитель владеет специальными знаниями. Следовательно, подчиненные при­ нимают на веру ценность знаний или видимых достижений руководителя. При таком типе власти влияние руководителя на подчиненных является сознательным и логичным. Власть руководителя подкрепляется его достижениями: чем их больше и чем они ярче, тем сильнее его власть над подчиненными. Руководитель использует такую власть, когда имеет ин­ формацию, идею, которые по мнению подчиненных помогут 144 организации добиться успеха. На взгляд других, знания ру­ ководителя обеспечат достижение личных целей. К недостаткам такой власти следует отнести то, что вера может подвергаться сомнению, если руководитель начнет принимать решения, ведущие к убыткам, или допускать дру­ гие ошибки. Однако это не означает, что разумная вера сла­ бее, чем другие типы власти. В научной литературе предлагаются и другие подходы к классификации власти. Так, X. Лассуэль, Э. Кэплэн вы­ деляют восемь основных ресурсов власти: власть, уважение, моральный долг, любовь, благосостояние, богатство, умения и просвещенность [30]. 9.3. Лидерство и его виды Л идер (от англ. leader — ведущий) — член команды, ко­ торый занимает в ней особое место. Он генерирует идеи, крис­ таллизует собственные замыслы, оттачивает их в контактах с сотрудниками, воспринимает предложения членов команды как свои собственные и обеспечивает их реализацию. Руко­ водитель может ставить цели, разрабатывать стратегию, со­ трудничать с другими работниками, собирать информацию, принимать решения, планировать организационную работу, давать советы, контролировать. Однако эффективно все это выполнить может только лидер. Отличие между статусом ли­ дера и формального руководителя вытекает из особенности роли и функций выполняемых первым и вторым. В развитии теории лидерства можно выделить три подхо­ да. В 1930-1950-е гг. сформировались личностные теории лидерства, или теория великих людей. Лидеры обладают определенным набором качеств, которые позволяют быть эф­ фективным руководителем. К ним относят знания, навыки, впечатляющую внешность, честность, здравый смысл, ини­ циативность, высокую степень уверенности в себе. В 1948 г. Р. Стогдилл обследовал работы по лидерству и пришел к вы­ воду, что лидер отличается от других руководителей интел­ лектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответствен­ ностью, активностью, социальным статусом, социальным участием. 145 В середине XX в. сформировался поведенческий подход. По мнению авторов этих теорий, лидера отличает манера пове­ дения по отношению к подчиненным. Изучение лидера смеща­ ется с его качеств к поведению руководителя, желающего побу­ дить работника к выполнению работы. Поэтому можно говорить об авторитарном, демократическом, либеральном лидере. В конце 1960-х гг. появился ситуационный подход к ли­ дерству. Он характеризуется попыткой объединить два пре­ дыдущих подхода. Исследователи, изучая зависимость между стилем руководства и удовлетворенностью трудом, пришли к выводу, что необходимо обращать внимание не только на руководителя, но и на ситуацию в целом. Были разработаны четыре ситуационные модели. В середине 1980-х гг. Т. Бернс предлагает обращаться к высоким идеалам и моральным ценностям сотрудников, побуждать подчиненных изменять прежние потребности, стремления, цели. Менеджер должен воспитывать уверен­ ность в себе, веру в достижение цели, стимулировать исполь­ зование интеллекта, он обеспечивает поддержку и формирует положительный образ руководителя. Такой подход получил название трансформационного руководства. Плоскость лидерства создается двумя осями: власти групп и власти индивидуума. Спектр взглядов на лидерство ран­ жируется от коллективного до индивидуального. Их также можно назвать директивно-партисипативным, автократично-демократическим, авторитарно-эгалитарным и др. Групповой подход означает то, что не имеет значения, что ра­ ботники отличаются по своим способностям и достижениям, — каждый из них имеет право быть выслушанным и принимать участие во всех решениях, которые его касаются. Для удобства определяются лидеры на тот период, когда необходимо защи­ щать или представлять интересы своих избирателей. Индивидуальный подход принимает во внимание внутреннее неравенство работников и тех, кто наиболее эффективно, опыт­ но и компетентно может принимать решения вместо других. Крайности обоих подходов — коллективизм и абсолютизм. Групповой подход может привести к коллективизму, а инди­ видуальный — довести до абсолютизма. При коллективизме власть должна быть разделена, так как все люди равны, име­ 146 ют равное право и равное значение во всем. При абсолютизме власть концентрируется у высшего руководителя, что позволя­ ет ему принимать решения на свое усмотрение, не учитывая мнение других работников. Большинство европейских бизнесорганизаций находятся между этими двумя крайностями. Необходимо подчеркнуть, что эти положения должны разделять все члены организации, а не только руководители. Например, культура индивидуального лидерства учитывает не только то, что руководитель принимает все решения и от­ дает распоряжения подчиненным, но и то, что подчиненные безоговорочно их выполняют. Руководитель с культурой индивидуального лидерства может бесконечно долго консультироваться со своими подчи­ ненными для принятия решения, но он ищет информацию, чтобы подтвердить свои суждения. Руководитель с культурой группового лидерства ищет не только информацию, но берет на себя ответственность за принятое решение. Оба руководи­ теля могут считать себя демократичными лидерами. В рассмотренных примерах речь идет о роли индивиду­ умов в организационном процессе, а не о их стиле. Они могут быть скромными, сочувствующими, но в то же время чувство­ вать себя руководителем и думать о том, что ответственность лежит на их плечах. И быть также мужественными, самоуве­ ренными, полагая при этом, что единственный вариант веде­ ния дел — групповое участие. В 1993 г. был создан международный проект GLOBE (Glo­ bal Leadership and Organizational Behavior Effectiveness) как попытка проанализировать черты лидеров разных стран и вывести общую формулу эффективного лидера. В проекте приняли участие исследователи из 60 стран. Инициатором проекта был Р. Хаус из университета Пенсильвании. Участ­ ники проекта выработали рабочее понятие лидерства — это возможность влиять на людей таким образом, чтобы они име­ ли желание и возможность достичь успеха в своей организа­ ции. В результате исследования были выделены четыре типа поведения лидера: директивный, поддерживающий, ориенти­ рованный на достижения, соучаствующий. Кроме того, выде­ лены две категории ситуационных переменных: свойства под­ чиненных и свойства рабочего места. 147 ЛИТЕРАТУРА 1. Балдин, И. В. Менеджмент / И. В. Балдин, Г.Г. Ясников. — Минск : БГЭУ, 2007. 2. Беляцкий, Н. П. Основы лидерства : учебник / Н. П. Беляцкий. — Изд. 3-е, стер. — Минск : БГЭУ, 2006. 3. Беляцкий, Н. П. Управление персоналом : учеб. посо­ бие / Н. П. Беляцкий. — Изд. 3-е, стер. — Минск : Книжный Дом : Экоперспектива, 2005. 4. Бодди,Д. Основы менеджмента/ Д. Бодци, Р. Пэйтон : пер. с англ.; под ред. Ю. Н. Каптуревского. — С П б.: Питер, 1999. 5. Гейтс, Б. Бизнес со скоростью мысли / Б. Гейтс — Изд. 2-е, испр. — М. : Эксмо, 2004. 6. Лукаш, Ю. А. Начальники и подчиненные: кто есть кто, взаимоотношения и конфликты [Электронный ресурс] / Ю. А. Лукаш // maxima-library.org. — Режим доустпа: http:// maxima-library.org/year/b/5368?format=read. — Дата доступа: 25.10.2020. 7. Что такое менеджмент? [Электронный ресурс] // Эко­ номика и менеджмент. Статьи и учебные материалы. — Ре­ жим доступа: http://topknowledge.ru/osnovmen/209-chto-takoemenedzhment.html. — Дата доступа: 25.10.2020. 8. Профессиональные навыки менеджера [Электронный ресурс] // Справочник. — Режим доступа: https://spravochnick. ru/menedzhment/professionalnye_navyki_menedzhera/. 9. Друкер, П. Ф. Задачи менеджмента в XXI веке / П. Ф. Друкер. — М. : Вильямс, 2000. 148 10. Клок, К. Конец менеджмента и становление организа­ ционной демократии / К. Клок, Дж. Голдсмит. — СПб. : Пи­ тер, 2004. 11. Короленок, Г А. Менеджмент в торговле : учеб. посо­ бие / Г. А. Короленок. — Минск : БГЭУ, 2007. 12. Кравченко, А. И. История менеджмента : учеб. посо­ бие / А. И. Кравченко. — М. : Академический Проект, 2002. 13. Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Аль­ берт, Ф. Хедоури ; пер. с англ. — М. : Вильямс, 2016. 14. Основы менеджмента : учеб.-практ. пособие / И. В. Бал­ дин [и др.]; под ред. Н. П. Беляцкого. — Минск : БГЭУ, 2004. 15. Понятие и содержание управления [Электронный ресурс]. — Режим доступа: https://de.ifmo.ru/bk_netra/page. php?dir=3&tutindex=3&index=3&layer=2. — Дата доступа: 01.11.2019. 16. Роббинс, С. Менеджмент / С. Роббинс, М. Коултер ; пер. с англ. — 6-е изд. — М. : Вильямс, 2004. 17. Салл, Д. Н. Made in China: Чему западные менедже­ ры могут научиться у ведущих китайских предпринимате­ лей / Д. Н. Салл ; пер. с англ. — Минск : Гревцов Паблишер, 2006. 18. Салмон, Р. Будущее менеджмента / Р. Салмон ; под ред. Е. В. Минеевой. — СПб. : Питер, 2004. 19. Сравнительный менеджмент / под ред. С. Э. Пивоварова. — СПб. : Питер, 2006. 20. Столерю, Л. Равновесие и экономический рост (Прин­ ципы макроэкономического анализа) / Л. Столерю ; пер. с фр. — М. : Статистика, 1974. 21. Тедлоу, Р. Гиганты бизнеса / Р. Тедлоу ; пер с англ. Н. Д. Стиховой. — М. : ACT : Ермак, 2004. 22. Тележников, В. И. Менеджмент : учебник / В. И. Теле­ жников. — Минск : БГЭУ, 2016. 23. Теория системного менеджмента : учебник / под общ. ред. В. Г. Янчевского, Р. С. Седегова, В. Н. Кривцова. — Минск : Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2001. 24. Теория управления. Менеджмент : хрестоматия : в 3 ч. / сост.: Л. П. Черныш, Л. П. Ермалович, Е. М. Бурак. — Минск : Гиуст : БГУ, 2007. 149 25. Форд, Г. Моя жизнь, мои достижения / Г. Форд ; пер. с англ. Е. А. Бакушева. — Минск : Попурри, 2004. 26. Русинов, Ф. М. Менеджмент и самоменеджмент в сис­ теме рыночных отношений : учеб. пособие / Ф. М. Русинов, Л. Ф. Никулин, Л. В. Фаткин. — М. : ИНФРА-М, 1996. 27. Власть и влияние руководителя [Электронный ре­ сурс] // МегаЛекции. — Режим доступа: https://megalektsii.ru/ s4073t7.html. 28. Влияние и власть [Электронный ресурс] // lektsii.org. — Режим доступа: https://lektsii.org. — Дата доступа: 18.08.2020. 29 .Дэвис, К. Понятие информации, ее принципы принци­ пы и функции [Электронный ресурс] / К. Дэвис // FindOut. — Режим доступа: https://findout.su/10x20210. — Дата доступа: 18.08.2020. 30. Ледяев, В. Г. Власть: концептуальный анализ [Элек­ тронный ресурс] / В. Г. Ледяев // Библиотека Михаила Гра­ чева. — Режим доступа: http://grachev62.narod.ru/led/chaptl7. htm#1186. — Дата доступа: 25.10.2020. Учебное издание Б утеня Владимир Евгеньевич МЕНЕДЖМЕНТ Учебно-методическое пособие Редактор С.В. Лукашевич Корректор В.Н. Липисевич Технический редактор О.В. Амбарцумова Компьютерный дизайн Д.И. Щедрова Подписано в печать 10.11.2020. Формат 60x84/16. Бумага офсетная. Гарни­ тура Century Schoolbook. Офсетная печать. Уел. печ. л. 8,8. Уч.-изд. л. 5,0. Тираж 400 экз. Заказ 256 Издатель и полиграфическое исполнение: УО «Белорусский государственный экономический университет». Свидетельство о государственной регистрации издателя, изготовителя, распро­ странителя печатных изданий № 1/299 от 22.04.2014, № 2/110 от 7.04.2014. Пр. Партизанский, 26, 220070, Минск.
