Стратегия развития инновационного продукта в ПАО ЧТПЗ 1 ОГЛАВЛЕНИЕ ВВЕДЕНИЕ .......................................................................................................... 3 1. ИЗУЧЕНИЕ ЗАРУБЕЖНОГО И ОТЕЧЕСТВЕННОГО ОПЫТА РАЗРАБОТКИ КОРПОРАТИВНОЙ И ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ .................................................................................................. 5 1.1. Анализ зарубежного опыта разработки стратегической программы ...... 5 1.2. Анализ отечественного опыта разработки стратегической программы.. 7 1.3. Опыт разработки корпоративной стратегии РТК ..................................... 9 2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНЫЙ СРЕДЫ ..................... 12 2.1. Анализ дальнего и ближнего окружения организации (PEST-анализ, 5 сил Портера, БКГ) ........................................................................................... 12 2.2. Анализ внутренней среды (модель 7S Мак-Кинси) ............................... 15 2.3. SWOT-анализ ............................................................................................ 16 2.4. Оценка основных проблем предприятия в стратегическом планировании (матрица Глайстера) ............................................................... 18 3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ИДЕОЛОГИИ МЕНЕДЖМЕНТА В РТК ...................................................................................................................... 19 3.1. Построение целей пирамиды, целей положения стратегии развития (дерево целей), стратегическое планирование .............................................. 19 3.2. Разработка системы сбалансированных показателей в РТК (показатели развития организации: финансовые, рыночные, бизнес-процессы, развитие персонала) ........................................................................................................ 20 4. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТНЫХ МЕРОПРИЯТИЙ В СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ......................................................................................................... 23 4.1. Разработка проекта стратегических мероприятий (График Ганта) ....... 23 4.2. Оценка экономической эффективности проектных решений (расчет инвестиций в проекте) .................................................................................... 24 ЗАКЛЮЧЕНИЕ .................................................................................................. 28 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ .......................................... 30 2 ВВЕДЕНИЕ Актуальность темы. Продукция ОАО ЧТПЗ исторически пользуется высоким спросом на рынке Российской Федерации. Сортамент выпускаемых труб и сферы их применения очень обширны: от стальных труб из пищевых нержавеющих марок стали диаметром от 6мм (капиллярные трубы), необходимых для производства медицинских шприцов, до труб диаметром 1420мм для транспортировки углеводородов. Рынок стальных труб, даже не смотря на не самые благоприятные экономические факторы, постоянно растет. Ожидается открытие новых заводов-производителей труб, проведение модернизации у текущих конкурентов, активная политика производителей труб из СНГ и Дальнего Зарубежья. Многие вопросы, касающиеся процесса формирования стратегии инновационного развития, все еще требуют совершенствования и теоретического обоснования. Особенно остро данная проблема встает в современных условиях функционирования предприятий металлургической промышленности РФ. Актуальность ее исследования в разрезе металлургической сферы не вызывает сомнений. Для осуществления эффективной инновационной деятельности механизмы, регулирующие процессы должны быть разработки, отлажены внедрения и распространения нововведений, т. е. необходима благоприятная среда для инноваций как на макроуровне, так и на уровне предприятия. Целью работы является изучение стратегии устойчивого развития ПАО «ЧТПЗ» и разработка рекомендаций по ее улучшению. В ходе работы определяются задачи, необходимые для достижения цели: 1. Изучить зарубежный и отечественный опыт разработки корпоративной и функциональной стратегии организации. 2. Провести анализ дальнего и ближнего окружения организации PESTанализ, 5 сил Портера, БКГ, модель 7S Мак-Кинси, SWOT-анализ, матрица Глайстера. 3 3. Построить цели пирамиды, цели положения стратегии развития (дерево целей), стратегическое планирование и разработать системы сбалансированных показателей в РТК. 4. Разработать проект стратегических мероприятий (График Ганта). 5. Оценить экономическую эффективность проектных решений (расчет инвестиций в проекте). Объектом исследования финансово–хозяйственная деятельность ПАО «ЧТПЗ», а так же, деятельность, связанная с обеспечением устойчивого развития организации в соответствии с теорией устойчивого развития. Предмет исследования – стратегическое развитие инновационного продукта в ПАО ЧТПЗ. Результаты работы рекомендуется использовать при разработке стратегии устойчивого развития ПАО «ЧТПЗ». Методы исследования: метод обработки данных, метод анализа и синтеза, метод сравнения и аналогии. 4 1. ИЗУЧЕНИЕ ЗАРУБЕЖНОГО И ОТЕЧЕСТВЕННОГО ОПЫТА РАЗРАБОТКИ КОРПОРАТИВНОЙ И ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ 1.1. Анализ зарубежного опыта разработки стратегической программы К настоящему времени накоплен достаточный зарубежный опыт корпоративного управления, например опыт эффективной реализации стратегических проектов формирования интегрированных структур. Достаточно известные примеры успешного применения систем стратегического планирования показали японские корпорации, в том числе «Мацусита» – один из крупнейших во всем мире изготовителей бытовых электронных и электротехнических товаров. В основу стратегического проекта корпорации положена ее миссия, заключающаяся «в содействии улучшению свойства жизни граждан путем расширения реализации недорогих электроприборов» и дополняемая такими стратегическими установками, как «обеспечение роста фирмы на базе обоюдовыгодных отношений между компанией и потребителями», «получение прибыли на основе служения обществу», «частная конкуренция на рынке», «учет финансовых интересов акционеров, компаний поставщиков и посредников» и «широкое участие персонала в управлении»1. В целом контексте формулируются главнейшие целевые ориентиры стратегического корпоративного планирования, посреди которых: скорость роста производственных объемов и продаж, увеличение нормы прибыли на единицу размера заключительных и углубление доли фирмы на рынке. Реализуются взгляды «скользящего» планирования и взаимоувязки продолжительных (пятилетних), среднесрочных (двухлетних), годовых и оперативных планов. 1 Абдрахманова, Д.Р. Эволюция представлений о системе стратегического планирования / Д.Р. Абдрахманова // Современные проблемы социально-гуманитарных наук. 2019. № 2 (4). С. 136. 5 Основную значимость в исследовании стратегических проектов играют плановые отделы предприятий – участников корпорации, взаимодействующие с высшим руководством. Очень дорогим и поучительным является опыт компании стратегического планирования в древнейшем немецком автомобильном концерне «Даймлер-Бенц». Следует отметить только очень большое свойство задействования сценарного подхода в разработке вариантов стратегического плана, разработке и выполнения в ходе планирования взаимоувязанной совокупности стратегических проектов. В методическом инструментарии стратегического планирования, применяемом во многих зарубежных корпорациях, выделяют матричные методы. Исследование публикаций говорит о базисной применимости указанных видов стратегических матриц в качестве вспомогательных средств принятия плановых решений. Именно вспомогательных, а не исчерпывающих, ибо оптимальные решения требуют учета многих немаловажных факторов, матрицами не охватываемых. Разработка проектов стратегического формирования требует огромных умственных и координационных затрат при негарантированных итогах в будущем. Тем не менее, стратегическое планирование признано жизненно важным и обширно используется. В российской практике уровень стратегического планирования значительно ниже, чем на Западе, вследствие ряда причин: нехватка необходимого числа квалифицированных кадров, некрепкая корпоративная культура компании, невысокая прогнозируемость и предсказуемость формирования экономики в общем и т. д. Для анализа процессов перспективного планирования на компаниях зачастую не хватает практического материала. Впрочем, количество примеров введения компонентов стратегического планирования в работе российских компаний множится. 6 1.2. Анализ программы отечественного опыта разработки стратегической Стратегическое планирование осуществляет компания «Партия» – крупнейшая торговая фирма, которая занимается оптовой и розничной продажей компьютерной, офисной, аудио-, видео- и бытовой техникой, мебелью и посудой. Состав ассортимента складывается из продукции 50 производителей. Продажа (товаров реализуется посредством 10 своих магазинов и более 200 дилеров. «Партия» имеет в распоряжении выход на достаточно сильный и высококонкурентный мебельный рынок, что обусловлено формированием технологии сбыта. На фирме даже имеется такая профессия – технолог торгового процесса. В конкурентной борьбе предпочтен способ диверсификации. На фирме изобретена продолжительная программа перспективного роста. Преимущественно приметные действия в сфере стратегического планирования решают большие корпоративные корпорации в экспорто-ориентированных областях, прежде всего в топливноэнергетическом комплексе. В 1997 г. Совет директоров ОАО «ЛУКОЙЛ» подтвердил теорию формирования интегрированной организации до 2010 г. как структуры с ориентацией транснациональной на международную конкурентоспособность. Значительный вклад в исследование и реализацию концепций стратегического планирования привнес управленческая корпорация «Сибагромаш», вырабатывающая всевозможные варианты аграрной техники. В основе разрабатываемых стратегических проектов вырабатывания фирмы изначально имелась продолжительная инвестиционная программа. При ее подготовке на базе экспортных оценок определялась меньшая платежеспособная потребность на новую продукцию по годам; кроме всего прочего, с применением данных технической документации по производству новой продукции и информации по затратам на производство изделий 7 аналогов рассчитывалась первоначальная стоимость выпуска новой продукции, и уровень перспективных рыночных цен. Проведенные подсчеты гарантировали приобретение экономических потоков и чистой прибыли по группам продукции и годам планирования. Исследование опыта деятельности отечественных организаций говорит об отсутствии официально общепринятых рекомендаций по налаженности и форме представления несостоятельность планов. покупателей Нерешительность в завтрашнем дне, не планированию всей способствует деятельности на долгосрочную перспективу. В случае если компания находит в себе силы и средства для реализации какой-нибудь стратегии, то это проистекает в лучшем случае нечто вроде бизнес-плана. Для увеличения конкурентоспособности экономического предприятий, положения нужно усовершенствования проведение целого их комплекса разнообразных мероприятий, базу которых обязан составлять стратегический план формирования предприятия. Разумная структура стратегического проекта предприятия может быть изобретена при учете очень большого эксперимента российской школы, зарубежных материалов, наработок заключительных лет и научных обоснований. Накопившийся в мире опыт доказывает то, что механическое использование стандартизированных операций разработки стратегических проектов в конкретных соглашениях хозяйственной работы предприятия недостаточно результативно. В любом отдельном случае нужен учет совокупности организационно-структурных условий внутрипроизводственного характера, функционирование которых может кардинально модифицировать начальные регламенты стратегического планирования. Предприятиям каждой отрасли нужна своя модифицированная конструкция стратегического плана, учитывающая опыт отечественной школы, объединенная с ориентацией на динамичный маркетинг, с переориентацией на внешние проблемы, с формированием новой координационной культуры производства, который обеспечивает результативное хозяйствование, включающая особенности службы и 8 специфику показателей деятельности. Стратегический план предприятия обязан стать детальной программой всей производственной, хозяйственной и общественной работы организации, нацеленной на приобретение ключевых стратегических целей при наиболее целом и разумном применении материальных, трудовых, экономических и природных ресурсов. Стратегический план выступает механизмом современного формирования предприятия, потому что одобряет руководителей бесконечно думать перспективно, проводит к более отчетливой координации предпринимаемых усилий, к установлению показателей работы для последующего контроля, заставляет более четко определить задачи и рыночные установки и делает предприятие более подготовленным к внезапным переменам. Стратегический план обязательно должен содержать набор основных показателей как конкретных ориентиров будущей деятельности. 1.3. Опыт разработки корпоративной стратегии РТК Без тщательно сформулированной стратегии активность компании утрачивает смысл, теряет конкурентоспособность, приводит к застою и смещению в худшую сторону результатов. В случае если стратегия отсутствует, менеджмент не может сконструировать бизнес-модель, которая гарантирует прибыль. В случае если стратегическое видение определяет дальнейший характер компании, то миссия описывает работу организации в данный момент: какие товары и услуги она производит, кто ее клиенты, каковы научно-технические и деловые возможности. Разработка, введение и сбыт стратегии – полученные задачи менеджмента, поэтому всякий раз имеют спрос на менеджеров, способных темпераментно создавать будущее компании. Менеджеры разрабатывают стратегию и несут ответственность за подбор модели предпринимательства компании2. 2 Бараненко, С.П. Стратегический менеджмент. / С.П. Бараненко. - М.: Центрполиграф, 2019. 480 c. 9 Стратегия основывает ориентиры производительности, понятие о конкурентноспособных преимуществах, план действий для удовлетворения потребителей и преимущества высокой производительности. Без тщательно сформулированной стратегии работы утрачивает смысл, теряет конкурентоспособность, приводит к внутреннему застою и ухудшению результатов. Кроме всего прочего, поведение отдельных подразделений, отделов и групп менеджеров обязаны представлять собой единственное скоординированное целое, так что высший менеджмент должен увязать деятельность абсолютно всех подразделений фирмы – НИОКР, производства, маркетинга, сервиса клиентов, кадров, информационных технологий, финансов. Единая стратегия для всего предприятия – вот база для объединения усилий и решений различных подразделений компании в одно целеустремленное усилие. В случае если стратегия отсутствует, менеджмент не может сконструировать бизнес-модель, которая гарантирует прибыль. Приведем примеры формулировок стратегий и миссии преимущественно успешных компаний3: Microsoft Corporation – производство программного обеспечения. Многие годы активность Microsoft определялась стратегическим видением: «Компьютер в любом доме, на каждом рабочем столе, ко всему прочему первоклассное программное обеспечение». Впрочем, происхождение Internet и пространное разнесение электронных устройств, отличных от ПК, в частности карманных калькуляторов и приставок к телевизорам, вынудили Microsoft в 1999 году поднять видение надлежащим образом: «Обеспечивать новые возможности в любое время, в любом месте, на любом устройстве с поддержкой первоклассного программного обеспечения». Intel – производство процессоров для ПК. «Наше видение: миллиарды компьютеров с подключением к Internet, миллионы серверов, триллионы долларов прибыли от электронной коммерции. 3 Бараненко, С.П. Стратегический менеджмент. / С.П. Бараненко. - М.: Центрполиграф, 2019. С.173. 10 Миссия Intel – удерживание за собой значительности главного поставщика в Internet-экономике и содействие каждым действиям по увеличению результативности Internet. Сейчас приоритетное в компьютерах – это Internet. Мы расширяем возможности ПК и Internet». Otis Elevator – производство лифтов. «Наша миссия – оказать во всех отношениях покупателям средства передвижения людей и грузов вверх, вниз и в стороны на ограниченную дистанцию с надежностью, какую не может гарантировать ни одна иная компания». 3COM. «Миссия 3COM – подсоединять персональных и корпоративных пользователей к источникам информации с поддержкой современных, несложных и надежных средств. Наше видение всемирной компьютеризации – мир, в котором присоединение к Internet проще, доступнее, дешевле». Eastman Kodak. «Мы создаем фото». Сеть отелей Ritz-Carlton. «Миссия сети отелей Ritz-Carlton – постоянная забота и обеспечение большого удобства любому гостю». «Мы гарантируем своим посетителям предпочтительно персональное обслуживание, комфорт, безмятежную и роскошную обстановку». «Благодаря своему очень большому опыту персонал отелей Ritz-Carlton делает атмосферу комфорта и благополучия, удовлетворяет даже невысказанные пожелания своих гостей». Следовательно, в настоящее время действительно все предприятия осознали, что залогом продолжительного и эффективного функционирования представляется далеко не курс на безотлагательную прибыль и успех, а разработка успешной стратегии существования на долгосрочную перспективу. 11 2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНЫЙ СРЕДЫ 2.1. Анализ дальнего и ближнего окружения организации (PEST-анализ, 5 сил Портера, БКГ) Стратегическое исследование предприятия берет начало с анализа внешней среды. Внешняя среда компании разделяется на макросреду и микросреду. На макроуровне проведем PEST-анализ, представляющий комплекс условий внешней среды, оказывающих воздействие (негативное и позитивное) на работу предприятия и реализацию проекта. Рассмотрим PEST-анализ, продемонстрированный в таблице 2.14. Таблица 2.1 – Взвешенная балльная оценка факторов макросреды и микросреды (в баллах) Оценка Оценка макро микро Факторы макросреды Желание части населения работать и иметь средства для существования Готовность людей менять специализацию ради заработка ТехнолоВозможность разработки новых видов продукции гические Необходимость регулярного контроля технологии производства Ужесточение соблюдения СанПиН Рост цен на продукцию ЭкономиРост уровня инфляции ческие Привлекательные условия кредитования и лизинга Соблюдение правил экологической безопасности производства (например, ФЗ «Об охране окружающей Экологи- среды») ческие Необходимость соблюдения нормативно- правовых актов (например, ГК РФ, ТК РФ, ФЗ «О защите прав потребителей» и другие) 5 5 2 5 3 2 5 3 5 4 4 4 2 5 4 4 4 2 2 2 В конечном итоге определяем балл по каждому из факторов и формируем преобладающие угрозы и возможности. Согласно методике исследования микросреды предприятия по модификации «Пяти сил конкуренции» Портер М. выделил ключевые силы конкурентной борьбе имеющие и новые конкуренты, потребители и 4 Кузьмин А.М. PEST-анализ / А.М. Кузьмин. // Методы менеджмента качества. - 2018. № 3. С.23 12 поставщики, расценивается товары-субституты5. степень Посредством конкуренции в данной отрасли и модификации обусловливается вероятность сокращения прибыли в конкретный момент времени. По результатам проведенного качественного и количественного исследования макро-, и микросреды компании в виде рейтинга представим возможности и угрозы внешней среды согласно таблицы 2.2. Таблица 2.2 – Оценка возможностей и угроз внешней среды Средне взвешенная оценка 0,40 0,35 0,35 0,30 0,30 Угрозы Возможности Факторы внешней среды Наличие поставщиков сырья в регионе Возможность разработки новых видов трубной продукции Возможность выхода на новые рынки сбыта Прочные позиции на рынке действующих игроков Желание части населения работать и иметь средства для существования Желание потребителей приобретать продукцию высокого качества 0,30 Высокое качество продукции 0,28 Проведение акций с целью привлечь потребителей 0,24 Привлекательные условия кредитования и лизинга 0,24 Широкий ассортимент продукции 0,24 Доверие потребителей, имидж предприятия 0,24 Необходимость регулярного контроля технологии производства 0,15 Ужесточение соблюдения СанПнН 0,10 Необходимость соблюдения нормативно-правовых актов (например. 0,08 ГК РФ. ТК РФ. ФЗ «О защите прав потребителей» и другие) Готовность людей менять специализацию ради заработка 0,08 Рост цен поставщиков сырья 0,40 Высокая конкуренция на рынке действующих игроков 0,40 Большое количество товаров-субститутов 0,35 Рост цен на продукцию 0,32 Рост уровня инфляции 0,24 Рассмотрев данные таблицы 2.2, установим отсечку более преобладающих показателей возможностей и угроз и определим ее на уровне 0, 40 балла средневзвешенной оценки. По этому показателю установим три наиболее преобладающие возможности: наличие поставщиков сырья в регионе; возможность разработки новых вариантов трубной продукции; возможность выхода на новые рынки сбыта. 5 Модель 5 Сил М. Портера. [Электронный ресурс]. Режим доступа - http://powerbranding.ru 13 Преобладающими угрозами по установленному показателю средневзвешенной оценки являются: рост стоимостей поставщиков сырья; высокая конкуренция на рынке работающих игроков; большое обилие товаров-субститутов. Следовательно, PEST-анализ макросреды ПАО «ЧТПЗ» показал, что компания функционирует в инициативной среде. При всем при этом у предприятия много неблагоприятных факторов, из которых в первую очередь нужно указать на снижение энтузиазма молодого поколения к службе продавца, повышение стоимостей на товары, сокращение покупательской способности, стремительные темпы морального ветшания продукции. Сообразно модификации Портера обзор ближнего окружения показал, что высокий уровень противоборства отслеживается со стороны непосредственных конкурентов, а также фирм, предлагающих товарызаменители, со стороны заказчиков. Далее создадим матрицу БКГ «Рост/Доля рынка» В основе матрицы, построенной основоположником Бостонской консалтинговой группы (БКГ), либо матрицы роста/доли рынка, лежит модификация жизненного цикла товара, согласно с которой товар в своем формировании проходит четыре стадии: стадия разработки и внедрения продукта на рынок; стадия роста спроса; стадия зрелости продукта; стадия упадка6. Следовательно, матрица БКГ связывает вопросы стратегического формирования фирмы с разными фазами жизненного цикла ее продукта и позволяет показать, в полном объеме упорядочивать стратегии к меняющимся нуждам компании с наибольшей эффективностью. Рассмотрим таблицу 2.3. Разработаем стратегии формирования каждой из стратегических зон хозяйствования: 6 Матрица БКГ. [Электронный ресурс]. Режим доступа - http://powerbranding.ru 14 Таблица 2.3 – Распределение стратегических зон хозяйствования по зонам матрицы БКГ Зона матрицы БКГ Знаки вопросов Звезды Коровы Собаки Стратегическая зона хозяйствования Коррозионностойкие трубы Другие изделия ТБД Горячекатаные трубы Холоднокатаные трубы ТБД – очевидные «звезды». Нужно инвестировать средства в эту стратегическую зону хозяйствования с целью того, чтобы совершенствовать долю рынка. Кроме всего прочего, эти инвестиции в будущем имеют все шансы принести солидный доход; коррозионностойкие трубы и остальные изделия представляют собой «вопросительные знаки», по этой причине необходимо определить, способна ли компания достигнуть лидерства на этих стратегических зон хозяйствования, изучив конкурентов и мнение покупателей; горячекатаные трубы причисляются к «коровам», по этой причине необходимо вести наблюдение за инвестициями и передавать превышение денежных средств «звездам»; холоднокатаные трубы имеют отношение к категории «собак». Для данных стратегических зон хозяйствования нужен пересмотр каналов сбыта и структуры издержек. 2.2. Анализ внутренней среды (модель 7S Мак-Кинси) Модель создана на оценке продолжительной привлекательности рынка и конкурентной позиции стратегических зон хозяйствования7. В матрице GЕ/McKinsеy, продемонстрированная в таблице 2.4 применяется спектр из трех степеней как привлекательности рынка (высокая, средняя, низкая), так и конкурентной позиции (сильная, средняя, слабая). Внутри матрицы выделяется девять квадратов, попадание в которые при 7 Описание модели «7С» МакКинси. [Электронный ресурс]. Режим доступа - https://trainingtechnology.ru 15 позиционировании стратегических зон хозяйствования указывает на то, какое место в стратегии компаний обязано им отводиться в будущем. Таблица 2.4 – Матрица GЕ/McKinsеy Конкурентная позиция Сильная Средняя Слабая Успех агрессивный Успех Вопросительный Высокая рост (Победитель 1) (Победитель 2) знак Привлекательность Успех Средний бизнес Поражение Средняя рынка (Победитель 3) (Проигравший1) Доходный бизнес Поражение Поражение Низкая (Создатель прибыли) (Проигравший 2) (Проигравший 3) Стратегические зоны хозяйствования, а именно горячекатаные трубы, холоднокатаные трубы и трубы, произведенные из коррозионностойких марок стали занимают позицию Успех (Победитель 3), с целью которой отличителен средний уровень привлекательности рынка, но при данном конкурентноспособная позиция представляется высокой. Для этой стратегической зоны хозяйствования фирма обязана использовать стратегию развития, умножать размеры производства и через это добиваться повышения прибыли. Стратегические зоны хозяйствования иные изделия и трубы большого диаметра занимают позицию средний бизнес, что не дает возможности положительно судить хозяйствования. о дальнейшей Такие судьбе стратегические стратегических зоны зон хозяйствования характеризуются отсутствием каких–либо особых качеств: средний уровень привлекательности рынка, средний уровень сравнительных превосходств организации. Такое положение назначает и осмотрительную стратегическую линию поведения: инвестировать частично и только в очень прибыльные и менее рискованные мероприятия. 2.3. SWOT-анализ При разработке стратегических планов конечно возможно использование SWOT-анализа. 16 Методика использования SWOT-анализа приведена на рисунке 2.1. Исследование вероятных альтернатив стратегического формирования компании складывается в формировании матрицы, обобщающей сильные и слабые стороны предприятия, а также угрозы и возможности, создаваемые в среде окружения8. Следовательно, в конечном итоге выполнения SWOT-анализа ПАО «ЧТПЗ» были обнаружены сильные стороны (прямые контакты с поставщиками, стремительное реагирование на изменение конъюнктуры рынка металлопроката, географическое положение и др.), слабые стороны (количество неиспользованных товаров с каждым годом увеличивается, деятельность по системе «полной оплаты товара» и др.), возможности (внедрение дисконтной системы, увеличение квалификации сотрудников, увеличенный рекламный анализ проведение систематических рекламных компаний, углубление ассортимента, начало сбыта новых товаров), а также угрозы и угрозы, возникновения среди конкурентов которых на этом можно обозначить секторе рынка, возможность политическую непостоянность и т. п. Результаты SWOT – анализа на предприятии ПАО «ЧТПЗ» представлены в таблице 2.5. Таблица 2.5 – SWOT–анализ ОАО «ЧТПЗ» Сильные стороны Слабые стороны Хорошая репутация у покупателей Нестабильность поставок сырья и материалов Долгосрочное сотрудничество с поставщиками и потребителями Использование старых технологий производства Устойчивое финансовое состояние Использование старых методов Высокая платежеспособность проектирования Возможности Угрозы Расширение номенклатуры Повышение цен на сырье производимой продукции Потеря клиентов Рост спроса на продукцию Активность конкурентов Рост доли рынка Следовательно, ключевыми достоинствами конкурентов по реализации труб являются: предоставление автотранспортных услуг, большой 8 Шестов, А. Эффективность применения SWOT-анализа на предприятии / А. Шестов // Риск: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. 2019. № 1. С.51-55. 17 перечень асортимента металлопродукции, резка в размер, возможность комплектации сборных вагонов. Ключевыми недостатками конкурентов по реализации труб являются: не занимаются оцинковкой, не режут, большие объемы лишь под заказ с завода. 2.4. Оценка основных проблем планировании (матрица Глайстера) предприятия в стратегическом Составим матрицу Глайстера, отражающую основную проблему9, признаки ее проявления, методика решений и ожидаемые результаты по уровням управления: организация, подразделение согласно таблицы 2.6. Анализирование задач ПАО «ЧТПЗ» по матрице Глайстера показало, что у ПАО «ЧТПЗ» имеются следующие задачи: безрезультатная деятельность с клиентами, недостаток ряда дополнительных вариантов Таблица 2.6 – Анализ проблем ПАО «ЧТПЗ» по матрице Глайстера Уровень Проявление Ожидаемые Проблема Предлагаемые решения организации проблемы результаты Организация - недостаточно - низкий Ввести приемы Сохранение высокий имидж объем планирования и анализа текущего уровня компании продаж работы персонала с прибыли клиентами Использовать неузнаваемос новые технологии ть на рынке продвижения компании Торговля - неэффективная - наличие Повышение квалификации Увеличение работа с претензий со персонала путем обучения удовлетворенн клиентами стороны на курсах ости - отсутствие ряда покупателей покупателей, рост дополнительных имиджа компании видов товаров продукции, сайт предприятия устарел, реклама невысокого качества, нет определенного специалиста, по продвижению рекламы и продвижении компании на рынке, что отражается на конкурентоспособности предприятия. При не устранении негативных моментов, основательно может понизиться прибыль от продаж. 9 Описание матрицы Глайстера. [Электронный ресурс]. Режим доступа -https://studbooks 18 3. РАЗРАБОТКА МЕНЕДЖМЕНТА В РТК СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ИДЕОЛОГИИ 3.1. Построение целей пирамиды, целей положения стратегии развития (дерево целей), стратегическое планирование Для того чтобы знать как приноровляться к изменениям внешней среды и при всем при этом всякий раз удерживать курс на свершение поставленных целей, компания обязана иметь стратегию. Стратегия – это заранее спланированная реакция компании на перемены внешней среды. Стратегия соответственна стать «нитью времени», связывающей прошлое и будущее, в то же время наметившей путь к формированию»10. Представим дерево целей на рисунке 3.1. Рисунок 3.1. Дерево целей ПАО «ЧТПЗ» Распишем пирамиду стратегического планирования ПАО «ЧТПЗ» 10 Клейнер Г. Б., Тамбовцев В. Л., Качалов Р. М. Предприятия в нестабильной экономической среде: риски, стратегия, безопасность. - М., 1997. С. 4. 19 Миссия: Разделяя мысли Белой металлургии – философии преображения, – мы несём успех и процветание нашим покупателям и обществу. Цели: Фундаментальной целью «ЧТПЗ» представляется удовлетворение спроса отечественных и мировых фирм топливно – энергетического комплекса за счет разработки и поставки интегрированных заключений для магистрального и внутрипромыслового трубопроводного транспорта. Стратегические направления формирования Группы ЧТПЗ: повышение операционной эффективности; развитие корпоративной культуры «белая металлургия»; развитие продуктовой линейки; диверсификация структуры и каналов продаж. 3.2. Разработка системы сбалансированных показателей в РТК (показатели развития организации: финансовые, рыночные, бизнеспроцессы, развитие персонала) Проведем разработку системы сбалансированных показателей в РТК. Миссия – это идеология компании, которая охватывает в себя первостепенные ценности и убеждения; смысл ее существования. Видение – это мечта, некое представление владельцев и топменеджеров о фирме в будущем. Миссия ПАО «ЧТПЗ» Разделяя идеи «Белой металлургии» – философии преображения – мы несем успех и благосостояние нашим покупателям и обществу. Видение ПАО «ЧТПЗ» ПАО «ЧТПЗ» в 2020 году видит себя лидером на отечественном рынке производства и реализации трубопрокатной продукции, достигая этого за счет непрерывного расширения возможностей технологий производства и 20 современного развития, ориентированности на покупателя и совокупного подхода к работе с ним. Стратегия предприятия Под стратегией подразумевается руководство по реализации миссии компании и преимущества ее видения. Механизмом визуализации стратегии представляется стратегическая карта. Стратегическая карта – это диаграмма либо рисунок, обрисовывающий стратегию нечто вроде комплекта стратегических целей и причинноследственных связей между ними. Стратегическая карта охватывает в себя ССП (сбалансированную систему показателей): доходы покупатели и маркетинг, бизнес-процессы и ИС, а также персонал. С целью того, чтобы скомпоновать стратегическую карту первоначально нужно установить цели для каждого из показателей ССП, установить взаимозависимость и взаимовлияние этих показателей. Связи дают возможность отследить противодействие одной цели на другую, т. е. насколько приобретение одной цели оказывает большое влияние на достижение связанной зависимой цели. Стратегические карты дают возможность формализовать курс формирования организации, декомпозировать цели карты верхнего уровня (организации) вплоть до целей карты нижележащего уровня (например, отдела). В случае если карта целей компании декомпозирована на карты отделов, то достижение отделом своих целей вносит вклад в приобретение целей всей организации. Описание ССП: 1. Финансы Финансовой стратегической целью фирмы представляется повышение прибыли. Повысить прибыль вероятно за счет привлечения дополнительных прибылей и сокращения затрат. 2. Покупатели и маркетинг По этому направлению планируется: 1) Повысить исполнение личных заказов; 21 2) Повысить маркетинговые возможности (например, повысить обилие источников маркетинговой информации: проводить побольше конференций по деятельности предприятия; проводить презентации с демонстрацией продукции и последующей продажей; публикации на официальном портале предприятия и в интернете); 3) За счет осуществления первых двух целей привлечь новых клиентов, что дает возможность приумножить доход от продаж. 3. Бизнес-процессы Изменения по направлению бизнес-процессы: 1) Повышение размера производства; 2) Улучшение аналитической управленческих процессов через введения системы, которая будет представляться дополнительным средством при принятии решения, что позволит реализовать установленные задачи по блоку покупатели и маркетинг; 3) Повышение количества договоров с поставщиками, что также приводит к расширению ассортимента. Персонал и система В рамках этого направления планируется: привлечь профессионалов в производственный сектор; повысить квалификацию сотрудников; достигнуть повышения производительности труда работников производственного сектора; развивать корпоративную культуру, что даст возможность увеличить уровень вовлеченности персонала в рабочие процессы и улучшит коммуникативное согласование между сотрудниками. Таким образом, в итоге исследования обнаружены целевые стратегические направления компании и составлена стратегическая карта. 22 4. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТНЫХ МЕРОПРИЯТИЙ В СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ 4.1. Разработка проекта стратегических мероприятий (График Ганта) За осуществлением любой деятельности следит отвечающий за нее, а также назначаются исполнительные лица, исполняющие ее. Далее запланированные работы схематически представим в варианте диаграммы Ганта. Диаграмма Ганта – это признанный тип столбчатых диаграмм, использующийся для иллюстрации плана, графика труда по какому-либо проекту, представляется одним из методов планирования проектов. Диаграмма отражена на рисунке 4.1. Рисунок 4.1. диаграмма Ганта 23 4.2. Оценка экономической эффективности проектных решений (расчет инвестиций в проекте) Публичное акционерское общество «Челябинский трубопрокатный завод» оценивает инвестиционный проект как достижение новой научнотехнической линии по производству стальных труб. Стоимость линии, которая охватывает стоимость приобретения, доставки и монтажа, достигает 100 млн. руб. Срок службы – 5 лет. Амортизационные отчисления на оснащение будут производиться по способу прямолинейной амортизации, то есть собранные от ликвидации оборудования, 20% годовых. Суммы, покроют расходы по его демонтажу. Выручка от реализации продукции, сделанной на данной линии, прогнозируется по годам в следующих размерах 189 000, 207 000, 231 000, 225 000, 191 000 тыс. руб. Текущие расходы по годам оцениваются следующим образом: 87000 тыс. руб. в первый год эксплуатации. Из года в год эксплуатационные расходы возрастают на 4%. Ставка налога на прибыль составляет 24%. В текущих расходах предусматриваются расходы на плату труда, сырья, материалов, энергии и остальные эксплуатационные расходы. Сократить несложную норму прибыли для проекта. Простая норма прибыли (SRR – Simplе Ratе of Rеturn) – показатель, который может быть рассчитан по следующей формуле: SRP где NP 100%, TIC (1) NP – чистая прибыль, накопленная в результате реализации проекта (nеt profit); TIC – суммарные (общие) инвестиционные затраты (total invеstmеnt costs). В таблице 4.1 приведен расчет простой нормы прибыли. 24 Таблица 4.1 – Расчет простой нормы прибыли для «Челябинского трубопрокатного завода» Показатели, тыс. руб. 1 189000 87000 30000 72000 17280 54720 54720 150000 150000 36,5% 1. Выручка от реализации 2. Текущие расходы 3. Амортизация 4. Налогооблагаемая прибыль 5. Налог на прибыль 6. Чистая прибыль 7. Чистая прибыль нарастающим итогом 8. Инвестиционные затраты 9. То же нарастающим итогом Простая норма прибыли Простой срок окупаемости 2 207000 90480 30000 86520 20760 65760 120480 Годы 3 4 5 231000 225000 191000 94100 97860 101770 30000 30000 30000 10690 97140 59230 25660 23310 14220 81240 73830 45010 201720 275550 320560 150000 150000 150000 150000 80,3% 134% 184% 214% (Payback Pеriod) – показатель, который определяется как период, в течение которого поток поступлений денежных средств от реализации проекта полностью покроет величину первоначально инвестированного капитала. На основе исходных данных, представленных в таблице 4.1, рассчитаем простой срок окупаемости инвестиционного проекта в таблице 4.2. Таблица 4.2 – Расчет простого срока окупаемости для «Челябинского трубопрокатного завода» Показатели, тыс. руб. I. Чистая прибыль 2. Амортизация 3. Чистая прибыль + амортизация 4. То же нарастающим итогом 5. Инвестиции 6. Простой срок окупаемости Годы 0 0 0 0 0 150000 нет 1 54720 30000 84720 84720 2 65760 30000 95760 180480 3 81240 30000 111240 291720 4 73830 30000 103830 395550 5 45010 30000 75010 470560 нет да да да да Момент окупаемости проекта лежит внутри периода 2, так как в конце 1–го периода сальдо накопленного потока <0, а аналогичное сальдо в конце 2–го периода >0. Для уточнения положения момента окупаемости обычно принимается, что в пределах одного шага (в данном случае 2–й год) сальдо накопленного потока меняется линейно. 25 Тогда «расстояние» х от начала шага до момента окупаемости, выраженное в продолжительности шага расчета, определяется по формуле: х Где NV 1 , NV 1 NV 2 (2) |NV(1)| – модуль сальдо в конце 1–го периода, |NV(2)| – модуль сальдо в конце 2–го периода. х 65280 0,682 65280 30480 Таким образом, срок окупаемости PP составляет 1,682 года. Чистая текущая стоимость проекта (Nеt Prеsеnt Valuе) – это разность между суммарной дисконтированных текущей стоимостью (приведенных) в потоков денежных средств, соответствии с выбранной процентной ставкой, и величиной инвестиций. Рассчитывается по следующей формуле: Т NPV CFt T t 0 1 i где It t t t 0 1 i , (3) t = 1, Т – период реализации инвестиционного проекта; T – срок реализации инвестиционного проекта; CFt – чистый денежный поток за период t; It – величина инвестиций за период t; i – проектная ставка дисконтирования. Если инвестиции носят разовый характер (в 0–м периоде) формула будет иметь следующий вид: Т NPV CFt t t 0 1 i I0 , (4) где I0 – разовые инвестиции. На основе исходных данных, представленных в таблице 4.1, рассчитаем чистую текущую стоимость проекта (таблица 4.3). 26 Таблица 4.3 – Расчет чистой текущей стоимости проекта для «Челябинского трубопрокатного завода» 0 0 1 84720 Годы 2 3 4 5 95760 111240 103830 75010 12% 1,000 0 12% 0,893 75650 12% 0,797 76320 0 150000 -150000 нет 75650 0 -74350 нет 151970 231170 297210 339740 0 0 0 0 1970 81170 147210 189740 да да да да Показатели, тыс. руб. 1. Денежный поток от операционной деятельности 2. Ставка дисконтирования 3. Дисконтирующий множитель 4. Чистый дисконтированный денежный поток 5. То же самое нарастающим итогом 6. Инвестиции Чистая текущая стоимость проекта Проверка условия окупаемости 12% 0,712 79200 12% 0,636 66040 12% 0,567 42530 Срок окупаемости с учетом дисконтирования (Discountеd Payback Pеriod) – показатель, который обусловливается как период, на протяжении которого чистый денежный поток с учетом дисконтирования абсолютно покроет величину инвестированного денежных средств также пересчитанную с учетом дисконтирования. Срок окупаемости с учетом дисконтирования считается название более заблаговременного момента времени в расчетном периоде, после которого настоящая чистая текущая стоимость становится и в будущем остается неотрицательной. Срок окупаемости плана лежит внутри периода 2, поскольку в конце 1–го периода сальдо накопленного потока <0, а подобное сальдо в конце 2– го периода >0. С целью уточнения утверждения момента окупаемости обычно принимается, где в пределах одного шага (в этом случае 2–й год) чистый остаток накопленного потока изменяется линейно. Тогда «расстояние» х от начала шага до момента окупаемости (выраженное в продолжительности шага расчета) определяется по формуле: х NV 1 74350 0,974. NV 1 NV 2 74350 1970 Таким образом, срок окупаемости DPP = 1,974 года. 27 ЗАКЛЮЧЕНИЕ В ходе курсовой работы был рассмотрен анализ отечественного и зарубежного опыта формирования стратегии. Проанализировав современное положение ПАО «ЧТПЗ» на основании бухгалтерского Баланса, был сделан вывод, что предприятие владеет превосходной экономической устойчивостью, но не располагает необходимой платежеспособностью, нужно отдавать краткосрочные долги и увеличивать свой оборотный капитал за счет прибыли. Также в ходе курсовой работы проанализированы покупатели, которые предоставили определить, что единым превосходством конкурентов представляются сроки поставки. По абсолютно всем прочим аспектам компания имеет незначительное преимущество. Из этого следует, что чтобы овладеть огромной долею рынка ПАО «ЧТПЗ» нужно рационализировать сроки поставки готовой продукции. Для рассмотрения предприятия водился выделено бесшовные пять стратегических трубы, зон хозяйствования холодно-деформированные (горячекатаные бесшовные трубы, коррозионностойкие бесшовные трубы, сварные трубы крупного диаметра и иные изделия) и оценена конкурентность позиций. Предприятие имеет одну мощную стратегическую зону хозяйствования, занимающую конкурентную позицию «чистое лидерство» и приносящую 12, 9% выручки, кроме того имеются стратегические зоны хозяйствования, обладающая сильной позицией «минимальное лидерство» и приносящее 54% выручки. На основании проведенного исследования темпа роста отраслевого рынка было получено, что рынки холоднокатаных и горячедеформированных труб поднимались медленнее, чем рос рынок в целом. При конструкции матрицы БКГ выяснилось что нержавеющие трубы представляются несомненными звездами. Следует инвестировать средства в эту стратегическую зону хозяйствования для того, чтобы совершенствовать 28 часть рынка, помимо этого, эти инвестиции могут в дальнейшем доставить значительный доход; коррозионностойкие представляют собой «вопросительные определить, способна ли фирма трубы и знаки», достигнуть прочие оттого лидерства изделия необходимо на данных стратегических зонах хозяйствования, изучив конкурентов и мнение покупателей; горячекатаные трубы имеют отношение к «коровам» а это требуется вести наблюдение за инвестициями и предоставлять избыток капитала «звёздам»; холоднокатаные трубы относят к категории «собак». Для данных стратегических зон хозяйствования нужен пересмотр каналов продажи и структуры издержек. Так же в масштабах курсовой работы была выстроена матрица GE/McKinsey, которая дала возможность определить, что бесшовные трубы занимают позицию, для которых отличителен средний уровень привлекательности рынка, но при данном конкурентноспособная позиция представляется высокой. С целью этих стратегических зон хозяйствования компания должна применять стратегию развития, повышать размеры производства и через это добываться повышения прибыльности. Кроме того в курсовой работе порекомендованного был проведен инновационного анализ проекта по результативности покупке новой технологической линии с целью увеличения объема производства. Вследствие этой оценки можно сделать вывод, что реализация данного проекта является экономически обоснованной, причинность простая норма прибыли уже на третий год составит 142%, беспритязательный срок окупаемости 1, 63 года, а срок окупаемости с учетом дисконтирования – 2, 12 года. 29 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 1. Андрейчиков, А.В. Системный анализ и синтез стратегических решений в инноватике: Основы стратегического инновационного менеджмента и маркетинга / А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. М.: КД Либроком, 2018. - 248 c. 2. Абдрахманова, Д.Р. Эволюция представлений о системе стратегического планирования / Д.Р. Абдрахманова // Современные проблемы социально-гуманитарных наук. 2019. № 2 (4). С. 136-140. 3. Бараненко, С.П. Стратегический менеджмент. / С.П. Бараненко. - М.: Центрполиграф, 2019. - 480 c. 4. Дженстер Д. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей/ Дженстер Д. – М.: Издательский дом «Вильямс»,2018. – 368с. 5. Кузьмин А.М. PEST-анализ / А.М. Кузьмин. // Методы менеджмента качества. - 2018. № 3. – С.23 6. Управление по результатам: Пер. с финск./ Общ. ред. Я.А. Лейманна. М.: Прогресс, 2017. 7. Шестов, А. Эффективность применения SWOT-анализа на предприятии / А. Шестов // Риск: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. - 2019. № 1. – С.51-55. 8. Модель 5 Сил М. Портера. [Электронный ресурс]. Режим доступа http://powerbranding.ru 9. Матрица БКГ. [Электронный ресурс]. Режим доступа - http://powerbranding.ru 10. Описание модели «7С» МакКинси. [Электронный ресурс]. Режим доступа - https://trainingtechnology.ru 11. Описание матрицы Глайстера. [Электронный ресурс]. Режим доступа 12. https://studbooks.net 30
