Рабочая тетрадь Стратегическая сессия «Управление проектами и изменениями» 14–15 сентября 2024 12.00 – 13.40 16.20 – 18.00 План реализации проекта, жизненный цикл проекта Управление изменениями Управление знаниями Адаптивные модели жизненного цикла Agile, Scrum 10.00-11.40 Знакомство, тренинг по сплочению проектной команды Управление командами Роли 18.00 – 18.40 14.20 – 16.00 звездными Динамика команды в проектной деятельности Сценарное планирование Экономический проекта анализ Рефлексия первого дня в формате коучинг команды Управление проектами Форсайт • Рост комплексности проектов • Рост важности универсальной компетентности, технического интеллекта, эмоционального интеллекта • Расширение использования гибридного и итеративного подходов (Agile +) • Управление изменениями • Дистанционный менеджмент • Искусственный интеллект и анализ данных • Импортозамещение (Систем, стандартов, сертификаций) • Кризисное управление проектами и командами • Стратегический менеджмент проектов и команд • Государственное участие в проектах и командах Управление проектами Экспертиза • Организационные изменения/ новые бизнеспроцессы/ новая бизнес-модель • Клиентоцентричность, сервис-дизайн • ГЧП, Инфраструктурные проекты • Новое карьерное направление для себя • Новый бизнес/ новый продукт • Новый рынок/ Новый клиент • Инвестиции, девелопмент • IT Расскажи мне обо мне • Как настроение/ настрой? • Сфера • Как дела? • Должность • Как работа (в общем)? • Круг профессионального общения • Как доехал? • Размер организации • Как погода? • Семейное положение • Как Москва? • Интерес этой сессии Инициатора проекта Кросс-функционального участника проектной команды Почему проекты не идеальны? Нет ясных ответов Как? Что? Зачем? Принятие решений затягивается? Кем? Ключевые решения и требования по проекту слишком быстро меняются Не достигаются цели проекта Не укладываются в бюджет проекта (нереально) Не укладываются в сроки проекта/ не хватает времени Взаимоотношения руководителя с командой Конфликт интересов Чеклист проекта Группа Предстартовые мероприятия Типовые риски Куратор проекта Вовлеченность/ мотивация команды и куратора Скорость/ качество принятия решений Ответственность/ полномочия командных участников проекта Ответственность/ полномочия руководителя Управление изменениями Гибридный подход Итеративная разработка Группа Группа Группа Группа ЖЦ Команды • Forming • Storming • Norming • Performing • Wind up ЖЦ проекта • Инициация • Планирование • Исполнение • Контроль • Завершение Обзор моделей ЖЦ (Все отрасли) Водопад Анализ Проектирование Реализация Тестирование Проверка Внедрение Спиральная модель Итеративная модель Обзор моделей ЖЦ (IT) Модель по внедрению решений SAP Agile в России • Среди ИТ-компаний раньше всех появились зрелые в Agile, однако 21% российских ИТкомпаний начинают только сейчас (как правило, это новые стартапы). • В 2022 году по средней Agile-зрелости ИТотрасль обошли российские банки, первые из которых начали свой путь в Agile в 2015 году (после выступления Г. Грефа). • Затем к Agile пришли телекоммуникации, торговля, некоторые промышленные компании, и лишь затем — большинство других отраслей. • Agile — группа методик для гибкого управления проектами в команде разработки. • Рабочий процесс при таком подходе разбивается на небольшие временные промежутки, их еще называют спринтами или итерациями. • Scrum — методика, в которой все задачи, необходимые для завершения продукта, формируются в специальный перечень — бэклог. • Kanban — методика, в которой упор сделан на визуализации задач на досках и оптимизации рабочего процесса. • Extreme Programming основывается на таких практиках, как парное программирование, разработка через тестирование и непрерывная интеграция. • Agile-подход к разработке строится на принципе «Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов». • В Agile-командах важна кросс-дисциплинарность. • Чтобы внедрить Agile, можно постепенно тестировать методологию на небольших группах. • Scrum — про новые продукты и инновации, но бизнес на этом не заканчивается. Есть много рутинной, налаженной деятельности в зрелых продуктах, которые зачастую приносят основную прибыль. Здесь толерантность к ошибкам значительно ниже, потому что стоимость ошибки на этом этапе велика. И здесь нужно эволюционное улучшение, которое лучше обеспечивает Kanban — в том числе, и для Scrum-команд. • Kanban-метод сам по себе лидирует в плане повышения производительности команд и их мотивации, а также улучшения инженерной культуры и поддержки продуктов. • Cочетание «Scrum + Kanban» (в том числе, отдельный подход Scrumban) дает по указанным четырем показателям заметно больший эффект, чем «просто Scrum». • Особенно это касается управления меняющимися приоритетами и прозрачности (все используют первую практику Kanban «Визуализируйте») Мой выбор agile – подходов для проекта Мой выбор модели жизненного цикла проекта 26 Дорожная карта проекта Контрольная точка 01 Контрольная точка Контрольная точка 03 02 Контрольная точка 04 Контрольная точка 05 27 Gantt Chart 1 2 3 4 5 6 7 Completed Unfinished Мой выбор инструментов анализа проектов Стратегический ситуационный анализ Содержательные элементы анализа Мой выбор Формализованные (инструменты) анализа Анализ внутренней среды Анализ сильных, нейтральных и слабых сторон: С точки зрения ресурсов: кадровых, технологических, финансовых, информационных, знаниевых SWOT SNW VRIO Решетка потенциалов С точки зрения цепочки ценностей и места компании в межотраслевой цепочке создания стоимости Цепочка создания стоимости С точки зрения конструктивных элементов оргнанизации и наличия управленческих технологий: Lean Manufacturing, 6 Сигма и др Модель «7S» Анализ альтернатив стратегического выбора Модель поля возможных стратегий Карта «моделей прибыли» Модель эволюции компании Портфельные матрицы: БКГ, M/GE Мой выбор инструментов анализа проекта Стратегический ситуационный анализ Содержательные элементы анализа Формализованные (инструменты) анализа Анализ внешней среды Анализ макро-факторов: изменения в политике, экономике, технологиях, социально-культурной сфере Форсайт-прогнозы PEST-анализ анализ характеристик отрасли Решетка отраслевых факторов анализ «движущих сил отрасли» Модель движущих факторов отрасли Анализ микро-факторов: анализ ключевых конкурентных сил Модель ключевых факторов успеха анализ спроса и сегментация потребителей Модель 5-ти сил конкуренции анализ стратегических групп конкурентов Карта стратегических групп конкурентов анализ действий конкурентов за последние 3 года и динамики их развития Конкурентный профиль Мой выбор 30 PESTEL / Анализ проекта Impact High Medium Low Low description description description description description P E S T E L description description description description description Medium High 34 Модель управления знаниями. Я выбираю. Дэшборды Mind-mapping Инструменты моделирования проекта ИСУП Системы документооборота Google/ Yandex docs Генерация идей Апробация, прототипирование Мозговой штурм Визуализация Образный рассказ Дизайн 35 18.00 – 18.40 Рефлексия участия в сессии в формате групповой коучинг 12.00 – 13.40 Бюджеты Оценка рисков проекта Проектные презентации участников (Проектные питчи) 16.20 – 18.00 10.00 – 11.40 Шаблон бизнес модели проекта 14.20 – 16.00 Поиск центра инноваций проекта Фиксирование договоренностей первого дня Fixed Требует пересмотра Макроэкономические факторы • Сегменты рынка • Потребности и спрос • Движущие силы рынка • Затраты на переключение • Привлечение прибыли • Условия мирового рынка • Фондовые рынки • Сырье и другие ресурсы • Экономическая инфраструктура Отраслевые факторы Ключевые тенденции • Технологические тенденции • Законодательные тенденции • Общественные и культурные тенденции • Социоэкономические тенденции Рыночные факторы Экономический анализ • Поставщики и другие участники цепочки создания стоимости • Заинтересованные стороны • Конкуренты (устойчивые компании) • Новички (нарушители спокойствия) • Заменители (товары и услуги) • Срочно в номер! • Конкуренция • Иностранное участие • Государственное участие • Новые меры регуляторов 43 Управление изменениями. Я выбираю… Проект изменений Контекст изменений Инновации Изменения в проекте Гибкий подход Зачем? Что? Как? 44 Управление изменениями. Я выбираю… Создание необходимости Контрольные точки проекта Инновации Ресурсы Предложение Потребитель Финансы Несколько эпицентров Что если? Метод Диснея Запросы на изменения Метод генерации идей? Разнообразие команды Погружение в проблему Расширение границ Критерии отбора идей Прототипирование Бизнес-модель нашего проекта Поддержка/ Ключевые партнеры Ключевые виды деятельности Ресурсы: Опыт Практика Внутренние и внешние ресурсы Структура издержек Ценностные предложения Взаимоотношения с клиентами Потребительские сегменты Каналы сбыта Потоки поступления доходов Потребительские сегменты Группы клиентов представляют различные сегменты, если: • различия в их запросах обуславливают различия в предложениях; • взаимодействие осуществляется по разным каналам сбыта; • взаимоотношения с ними нужно строить по-разному; • их выгодность существенно различается; • их привлекают разные аспекты предложения. Ценностные предложения Блок включает описание товаров и услуг, которые представляют ценность для определенного потребительского сегмента. Ценностные предложения — причина, почему клиенты отдают предпочтение одной компании перед другой. Они решают проблемы клиентов или удовлетворяют их потребности. Каждое ценностное предложение представляет собой определенную совокупность товаров и/или услуг, которые отвечают запросам определенного потребительского сегмента. Иными словами, ценностное предложение — это совокупность преимуществ, которые компания готова предложить потребителю. Одни ценностные предложения могут быть инновационными, т. е. Новыми или революционными. Другие — подобными тем, что уже есть на рынке, но с некоторыми отличиями, с какими-то новыми характеристиками. Каналы сбыта Этот блок описывает, как компании взаимодействуют с потребительскими сегментами и доносят до них свои ценностные предложения. Каналы связи, распространения и продаж составляют систему взаимодействия компании с потребителем. Эти каналы — точки контакта потребителя с продавцом — выполняют ряд функций, в частности: • повышают степень осведомленности потребителя о товарах и услугах компании; • помогают оценить ценностные предложения компании; • позволяют потребителю приобретать определенные товары и услуги; • знакомят потребителя с ценностными предложениями; • обеспечивают постпродажное обслуживание. Взаимоотношения с клиентами Блок описывает типы отношений, которые устанавливаются у компании с отдельными потребительскими сегментами. Компания должна четко определить, какой тип взаимоотношений она хочет установить с каждым из потребительских сегментов. Взаимоотношения могут варьировать от персональных до автоматизированных. Мотивы, определяющие эти отношения, могут быть различными: • приобретение клиентов; • удержание клиентов; • увеличение продаж. Например, на заре развития мобильной связи взаимо- отношения операторов с клиентами строились на основе агрессивных стратегий привлечения, которые включали в том числе и предложения бесплатных телефонов. С насыщением рынка стратегия изменилась, и операторы сосредоточились на удержании клиентов и получении максимальной прибыли от каждого из них. Блок взаимоотношений с клиентами, предусмотренный бизнес-моделью компании, оказывает значительное влияние на поведение потребителя. Потоки поступления дохода Блок потоков поступления дохода включает материальную прибыль, которую компания получает от каждого потребительского сегмента (чтобы получить размер чистой прибыли, необходимо вычесть из доходов все издержки). Если клиенты — сердце любой бизнес-модели, то потоки доходов — ее артерии. Компания должна спросить себя: за что готовы платить потребители? Правильный ответ на этот вопрос позволит создать один или несколько потоков поступления доходов от каждого потребительского сегмента. Каждый поток может иметь свой механизм ценообразования: фиксированные или договорные цены, аукционные торги, цены, зависящие от рынка или объема продаж, контроль выручки. В бизнес-модели могут существовать два типа потоков доходов: 1) доход от разовых сделок; 2) регулярный доход от периодических платежей, получаемых от клиентов за ценностные предложения или постпродажное обслуживание. Ключевые ресурсы В этом блоке описываются наиболее важные активы, необходимые для функционирования бизнес-модели. Каждая бизнес-модель нуждается в определенных ключевых ресурсах. Эти ресурсы позволяют предприятию создавать и доносить до потребителя ценностные предложения, выходить на рынок, поддерживать связи с потребительскими сегментами и получать прибыль. Разные типы бизнес-моделей требуют разных ресурсов. Производителю микросхем нужны капиталоемкие производственные мощности, а разработчику микросхем важнее человеческие ресурсы. Ключевые ресурсы могут быть материальными, финансовыми, интеллектуальными или человеческими (персонал). Компания может быть собственником этих ресурсов, брать их в наем или же получать от ключевых партнеров. Ключевые виды деятельности Блок описывает действия компании, которые необходимы для реализации ее бизнес-модели. Каждая бизнес-модель включает определенное число ключевых видов деятельности. Это самые важные действия компании, без которых ее успешная работа невозможна. Ключевые виды деятельности, как и ключевые ресурсы, — обязательный компонент процесса создания и реализации ценностных предложений, выхода на рынок, поддержания взаимоотношений с клиентами и получения доходов. Они отличаются в бизнес-моделях разного типа. Так, среди ключевых видов деятельности Microsoft — разработка программного обеспечения. А в перечень ключевых видов деятельности компании Dell входит управление отношениями с поставщиками. Один из ключевых видов деятельности консалтинговой фирмы McKinsey — разрешение проблемных ситуаций. Ключевые партеры Блок описывает сеть поставщиков и партнеров, благодаря которым функционирует бизнес-модель. Компании строят партнерские отношения с разными целями, и они становятся основой многих бизнес-моделей. Фирмы создают партнерские союзы, чтобы оптимизировать свои бизнес-модели, снизить риски или получить ресурсы. Можно выделить четыре типа партнерских отношений: 1. Стратегическое сотрудничество между неконкурирующими компаниями. 2. Соконкуренция: стратегическое партнерство между конкурентами. 3. Совместные предприятия для запуска новых бизнес-проектов. 4. Отношения производителя с поставщиками для гарантии получения качественных комплектующих. Структура издержек — это расходы, связанные с функционированием бизнес-модели. Блок описывает наиболее существенные расходы, необходимые для работы в рамках конкретной бизнес-модели. Создание и воплощение ценностных предложений, поддержание взаимоотношений с клиентами, получение прибыли — все эти процессы связаны с какими-либо издержками. Расходы достаточно легко подсчитать, если вы точно определили ключевые ресурсы, ключевые виды деятельности и ключевых партнеров. Однако для некоторых бизнес-моделей издержки имеют намного большее значение, чем для других. Например, так называемые народные. авиалинии намеренно строят свои бизнес-модели на основе низких издержек. Бюджет проекта (Excel) Бюджет проекта Важные финансовые показатели нашего проекта _____________________________________ _____________________________________ _____________________________________ _____________________________________ _____________________________________ _____________________________________ _____________________________________ _____________________________________ _____________________________________ _____________________________________ 51 30% 15% 10% 15% 15% 15% Коллектив Поддержка/ Ключевые партнеры Ключевые виды деятельности Стратегия Ценностные предложения Ресурсы Взаимоотношения с клиентами Потребительские сегменты Каналы сбыта Наш проект Вознаграждения Структура Структура издержек Потоки поступления доходов Процессы 55 Стратегическая карта проекта КОМАНДА • • Управленческий профиль Почему мы — команда победителей? БИЗНЕС-МОДЕЛЬ • • • • • • Видение, миссия и ценности Как работает наша бизнес-модель? Ценностное предложение Целевые рынки Маркетинговый план Ключевые ресурсы и виды деятельности ФИНАНСОВЫЙ АНАЛИЗ • • • • • Анализ рентабельности Сценарии и прогноз продаж Расходы Операционные издержки Требования к фондам ВНЕШНИЕ УСЛОВИЯ • • • • Экономика Анализ рынка и основные тенденции Конкурентный анализ Конкурентные преимущества нашей бизнес-модели СХЕМА ВЫПОЛНЕНИЯ • • • Перспективы Основные этапы Оперативный план АНАЛИЗ РИСКА • • • Ограничения и препятствия Критические факторы успеха Специфический риск и контрмеры Рефлексия моей проектной презентации Что получилось? Лучшие практики проекта? Что можно улучшить? Что нужно развивать? От чего нужно избавиться? Что можно отнести к «урокам проекта»? Эффективность выполнения поставленных задач? Комментарии коллег Что понравилось у других Проект Понравившиеся факторы Модель «РАСТИ» (GROW) РЕЗУЛЬТАТЫ АКТИВЫ СОПРОТИВЛЕНИЕ ТАЛАНТЫ ИСПОЛНИ ПЛАН! Время для профессионального нетворкинга! juliegordeeva@careerhere.ru Tg +79166374986 Prof_Jouls linkedin.com/in/juliegordeeva
