«Концепция гуманизации труда» Д. Хардинга, Д. Кокса, К. Шарпа, Г. Олдхэма, Д. Хэкмана, В. Г. Асеева, О.А. Конопкина и др. Основными принципами концепции «Гуманизации труда» являются: • 1) труд должен быть естественной потребностью человека и приносить ему удовлетворение; • 2) существует зависимость между способами проектирования видов работ и удовлетворенностью трудом; • 3) действующие способы проектирования работ закономерно порождают неудовлетворенность работников своим трудом, следовательно, они должны быть изменены. По мере демократизации западных стран и повышения образовательного уровня населения важной проблемой становится обогащение труда. Соответственно, возрастают требования работников к содержанию своего труда. К 1975 г. более 400 компаний в 32 странах перешли от дробно разделенного труда при поточно-конвейерной сборке к обогащенным, укрупненным операциям, более сложным циклам производственного процесса, которые поручались одному работнику или конкретной бригаде. Различные исследования, проведенные индустриальными психологами в первой половине XX в., показали явные преимущества «обогащенного труда» по сравнению с традициями дробного разделения производственного процесса на простые, однообразные и скучные для работников операции. Были обнаружены факты, свидетельствовавшие о том, что поточно- конвейерные виды труда закономерно связаны с более частыми прогулами, низким качеством работы, сложностью найма (даже в условиях безработицы), инертностью и медленной перестройкой в ответ на требования рынка, с протестами профсоюзных организаций. В своей книге «Психология труда» О. Г. Носкова приводит примеры исследований, подтверждающих большую эффективность «обогащения труда» и оказавших важное влияние на развитие концепции «Гуманизации труда». Опыты Д. Хардинга и В. Мэннига по обогащению труда при сортировке ягод. В этих опытах большие и неудобные лотки были заменены на более мелкие и удобные, что сразу же повысило производительность в два раза. Правда, у пожилых работниц этот эффект оказался ниже, чем у молодых. Молодые работницы отмечали, что у них возникло ощущение прогресса при выполнении заданий, уменьшилась «психогенная усталость» и скука. Опыты Д. Кокса и К. Шарпа на операциях по сборке электрических выключателей повысили производительность труда (от 4 до 18%), как только были «уменьшены порции выпускаемой продукции» и она приобрела характер большей завершенности. При такой, казалось бы, незначительной реорганизации заданий заметно уменьшилась монотонность труда, что и дало прирост производительности. Опыты Д. Хардинга с укрупнением производственных операций. Исследователь внимательно изучил все рабочие циклы при сборке радиоаппаратуры, опросил работниц и предложил иной порядок выполнения заданий. Время было увеличено на один такт, что позволило увеличить и число при- паевыемых деталей (проводов). Это предложение было поддержано руководством, но половина работниц не согласились с таким нововведением. На этой основе был сделал важный вывод о том, что дело не в самом укрупнении операций, а в получении работником возможности изготавливать какую-либо законченную деталь или изделие. Сам Хардинг прокомментировал этот вывод так: «Производственные операции должны быть достаточно сложными, чтобы возбуждать интерес, приковывать внимание, иначе неизбежны потеря интереса к работе, отчужденность, склонность к отвлечению внимания» Опыты Д.Хардинга и В.Мэннига по сортировке ягод. Работницы, сортировавшие ягоды, пользовались большими лотками, которых хватало на всю смену. Когда большие лотки заменили меньшими, производительность труда возросла в 2 раза. Это особенно касалось молодых работниц, благодаря возросшему у них ощущению прогресса при выполнении задания уменьшились «психогенная усталость», скука. У пожилых работниц эффект не был столь значительным. Опыты Д. Кокса и К. Шарпа на операциях по сборке электрических выключателей. Уменьшение порций выпускаемой продукции увеличивало производительность труда опытных работниц на 3 —| 4 %, а учениц — на 18 %. Исследователи объясняли этот феномен тем, что у работниц с малым стажем еще не сформировались необходимые волевые регуляторы, поддерживающие работоспособность в условиях большого объема непрерывной работы, который воспринимается как бесконечная, как топтание на месте. Опыты с укрупнением производственных операций. Д.Хардинг Изучал оптимальную величину рабочего цикла (число повторяющихся операций, выполняемых одним работником). Сначала ученицы припаивали по 8 проводов к приемнику. Затем им предложили припаивать по 2 провода, выработка упала. Когда снова вернулись к прежней системе (8 проводов), выработка опять увеличилась. Работницам больше нравилось работать с 8 проводами. И Кокс и Шарп обнаружили, что укрупнение операций на конвеере нравится не всем рабочим. Традиционно при такте движения ленты конвейера 2 минуты требовалось собрать 10 деталей. Опыты по сборке динамиков. Кокс и Шарп предложили укрупнить операции на сборочном конвейере — от 1 до 10 операций при временном цикле 20 минут. Производительность труда сначала упала, но через 9 недель был достигнут прежний уровень (в пересчете на 1 работницу), а через 10 — 23 недели производительность труда превысила прежний уровень на 18 %. В отечественной науке проблема психологического исследования монотонного труда изучалась О. А. Конопкиным, В. Г. Асеевым, А. И. Фуки- ной и др. Главная проблема здесь заключается в том, что, во-первых, очень непросто отказаться от конвейерного производства (в том числе и по объективным причинам), а во-вторых, даже конвейерное производство имеет определенные преимущества, которые также надо изучать и учитывать при проектировании трудовых постов. Стремясь более детально изучить вопрос о том, какие именно параметры позволяют реально обогатить труд (идеи, обозначенные еще Ф. Герцберге- ром), два автора — Дж. Р. Хэкман и Г. Р. Олдхэм — разработали теорию мотивации, основанную на таких факторах труда, которые коррелируют с удовлетворенностью и трудовой дисциплиной персонала. Общая схема рассуждений здесь такая: если работа соответствует определенным параметрам, которые вызывают положительные эмоции у работников, то эти эмоции и становятся мотивирующими факторами труда. При этом если работники видят, что параметры их труда изменяются в лучшую сторону, го это также будет мотивировать их к более качественному труду. Хэкман и Олдхэм идентифицировали следующие принципиально важные параметры работы. • 1. Разнообразие навыков. Мера использования на рабочем месте различных навыков и способностей. Чем больше навыков и умений требуется для выполнения работы, тем она привлекательнее для исполнителя. • 2. Идентичность рабочего задания. Более привлекательна та работа, результатом которой является нечто цельное, а не фрагмент или деталь, как обычно бывает на сборочном конвейере. • 3. Важность работы. Значение выполняемой работы для жизни и благополучия коллег или клиентов. Например, работа авиамеханика имеет большее значение для жизни и здоровья многих людей, чем работа почтового служащего. • 4. Автономность. Мера самостоятельности, которую работник может проявить при планировании и организации выполнения задания. • 5. Обратная связь. Объем информации об эффективности и качестве его труда, получаемой работником. Для того чтобы эти параметры стали реальностью на производстве, предлагаются рекомендации для реорганизации производства (в чем-то они аналогичны рекомендациям по обогащению труда Ф. Герцберга). Объедините фрагментарные, специализированные операции так, чтобы осязаемым результатом труда стал по возможности более завершенный объект. При этом исполнителю понадобится более разнообразный набор навыков и возрастет идентичность работы. Последовательность выполнения отдельных заданий должна подчиняться естественной логике работы, результатом которой должен стать идентифицируемый предмет; при этом возрастают как идентичность работы, так и ее значимость. Дайте работникам возможность выходить напрямую на клиентов или на тех, кто использует результаты их труда; это благоприятствует приобретению ими более разнообразных навыков, большей автономности и обратной связи. Предоставьте работникам право брать на себя ответственность за выполнение заданий и контролировать его; при этом у них появляется возможность приобрести новые навыки, возрастают идентичность работы и ее значимость, а труд становится более автономным. Позаботьтесь о том, чтобы работники регулярно получали информацию о том, насколько хорошо они справляются со своими обязанностями; это делает обратную связь более эффективной.
