МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГOCУДAPCTBEHHOE БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕFО ОБРАЗОВАНИЯ «ХЕРСОНСКИЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ» Направление подготовки (специальность): шифр 38.03.02 - Менеджмент наименование КУРСОВАЯ РАБОТА по дисциплине: «Менеджмент» «Управление конфликтами на предприятии» Студент курса группы « 20 » г. Научный руководитель , уч.степень уч.звание « г. » 20 (Фамилия и инициалы) (Фамилия и инициалы) Херсон 2023 ОГЛАВЛЕНИЕ Введение ....................................................................................................................... 3 1. Теоретические аспекты управления конфликтами на предприятии ............... 5 1.1 Конфликт на предприятии, его разновидности и причины возникновения .. 5 1.2 Методы управления и профилактики конфликтов на предприятии .......... 12 2. Анализ управления конфликтами в организации АО «Крымский содовый завод» .......................................................................................................................... 17 2.1 Организационно - экономическая характеристика АО «Крымский содовый завод» .......................................................................................................................... 17 2.2 Анализ системы управления конфликтами в АО «Крымский содовый завод» ..................................................................................................................................... 24 2.3 Мероприятия по совершенствованию системы управления .......................... 33 конфликтами в АО «Крымский содовый завод» ................................................... 33 Заключение ................................................................................................................ 35 Список литературы ................................................................................................... 37 Приложение А ........................................................................................................... 41 2 ВВЕДЕНИЕ Условия, в которых функционируют предприятия: глобализация, политическая турбулентность, кризис, связанный с последствиями COVID 19, – диктуют необходимость поиска резервов экономического роста и обеспечения финансовой стабильности без привлечения больших финансовых затрат. Грамотное управление человеческими ресурсами в условиях социальноэкономических изменений выступает одним из факторов эффективной деятельности предприятия, его обеспечения стабильности и конкурентоспособности в долгосрочной перспективе. Наиболее важным объектом системы управления персоналом в современном предприятии является личность, профессионал, обладающий определенными умениями, знаниями и компетенциями. Что делает актуальным вопрос формирования комфортных условий труда. В настоящее время исследование конфликтных ситуаций является неотъемлемой частью и важным элементом изучения организационного поведения. Бесконфликтный и стабильный морально-психологический коллективе является одним из самых культуры. климат в важных элементов организационной Отсутствие конфликтов в коллективе оказывает положительное влияние на работоспособность членов коллектива, взаимную поддержку друг друга, формирует новые возможности и помогает добиваться высоких результатов в совместной деятельности. Таким образом, исходя из вышесказанного, актуальность данной темы связана с тем, что управление конфликтами занимает значимое место в организационной культуре предприятия и руководителям необходимо знать факторы его успешного формирования. Объект исследования – отношения в коллективе АО «Крымский содовый завод». Предмет исследования – управление конфликтами в коллективе АО «Крымский содовый завод». 3 Цель исследования – провести анализ системы управления конфликтами в АО «Крымский содовый завод» и разработать рекомендации по управлению конфликтами. Исходя из цели исследования, в исследовании поставлены следующие задачи: Изучить сущность конфликта, типологию организационных конфликтов; Определить причины возникновения конфликтов; Выделить подходы к разрешению конфликтов; Описать организационно-экономическую характеристику АО «Крымский содовый завод»; Проанализировать управление конфликтами в сфере трудовых отношений (на примере АО «Крымский содовый завод»); Определить направления совершенствования системы управления конфликтами в АО «Крымский содовый завод». Конфликты в организациях, а также сопряжённые с ними риски, выступают одной из ключевых категорий анализа в отечественной науке. Разработкой аспектов, отражающих сущность и особенности рассматриваемых явлений, занимались Баннова М.А. [3], Исмаилова Э.Р. [16], Деменев И.В. [10], Логинова С.Д. [21], Казначеева С.Н. [18], Бережной А.В. [4], Кривоносова Д.В. [20], Цуканова Е.Ю. [32], Байбекова Э.Ф. [2]. Методологические основы исследования. Для выполнения вышеуказанных исследовательских задач используются следующие методы: а) обзорно-аналитические исследования литературы; б) общенаучные методы, такие как: сравнение, структурный анализ, синтез, экономико-статистические методы сбора и обработки информации и др. 4 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ 1.1 Конфликт на предприятии, его разновидности и причины возникновения Управлению конфликтами всегда отводилась значимая роль, что в середине 20 века обусловило появление такой науки как конфликтология. Конфликтология – это наука, которая занимается изучением конфликтов и поведением людей, принимающих в них участие [6, с. 7-8]. Так, в настоящее время исследованию конфликтов на предприятии, причин их возникновения и управления ими, посвящено много трудов исследователей, в связи с чем, можно сказать, что данная тема – это важный элемент в изучении организационного поведения. Прежде чем изучать подходы к управлению конфликтами на предприятии, необходимо рассмотреть понятие конфликта и выделить их типы. Термин «конфликт» пришел к нам из латинского языка и в переводе он означает «столкновение» или «конфронтация» [12, c. 2], исходя из чего, под конфликтом понимается столкновение субъектов с противоположными целями, позициями. Конфликт – резкое обострение противоречий, которое ведет к столкновению двух, а иногда и более лиц (субъектов конфликта) на почве разногласия их идей, целей, взглядов. Конфликт возникает в ходе решения проблемы, которая имеет для обеих сторон личную или деловую значимость [1, с. 59-63]. Любой конфликт можно охарактеризовать следующими признаками: противоположное отношение субъектов конфликта; несовпадение интересов участников конфликта; противоположные цели или способы их достижения. На рисунке 1.1 приведены основные составляющие конфликта. 5 Рисунок 1.1 - Составляющие конфликта Составлено по: Светлов В. А. Конфликтология. Учебник для бакалавриата и магистратуры / Светлов В. А. – М.: Юрайт, 2019. – C. 318 Под структурой конфликта понимается совокупность элементов конфликтного столкновения, изученных на рисунке 1.1. На рисунке 1.2 представлен шаблон структуры конфликта. Рисунок 1.2 - Структура конфликта Составлено по: Светлов В. А. Конфликтология. Учебник для бакалавриата и магистратуры / Светлов В. А. – М.: Юрайт, 2019. – C. 318 6 Представленная на рисунке 1.2 структура является универсальной и может описывать любой вид конфликтов. В центре возникновения конфликтов на предприятии находится рабочий коллектив, который представляет собой группу персонала, объединенного одной целью, при этом состоит из сотрудников разного возраста, опыта и навыков. При этом коллектив состоит из сотрудников, каждый из которых обладает своей индивидуальностью, амбициями и т.д. Неудивительно, что в ходе совместной работы между коллегами возникают разногласия, противоречия, а также конфликты. Так, конфликты на предприятии определяются как столкновение сотрудников, имеющих противоречие в интересах, ценностях и нормах поведения, что выражается в напряженные взаимоотношения в коллективе. Конфликт на предприятии выполняет ряд функций [24, c. 50-55]: разрушающее воздействует на коммуникации в коллективе; способствует снижению темпов производительности труда и качества деятельности; отрицательно отражается на формировании социально- психологического климата в коллективе [17]. Следует отметить, что каждый отдельный конфликт обладает рядом индивидуальных характеристик, таких как: Среда его протекания; Субъекты; Объект и другие. При этом можно выделить типологию конфликтов на предприятии по тем или иным признакам (Рисунок 1.3). Конфликты на предприятии можно классифицировать по следующим признакам: по степени значения для организации, по направленности, по степени проявления, по характеру причин, по разрешению. 7 Рисунок 1.3 – Классификация организационных конфликтов Составлено по: Сидельников, А. А. Управление организационными конфликтами / А. А. Сидельников // Via Scientiarum - Дорога знаний. – 2022. – № 2. – С. 68-72. Говоря о конфликтах в организации, следует упомянуть и понятие социально-психологический климат. Социально-психологический климат в коллективе - свойство коллектива, определяющее межличностные отношения сотрудников, его составляющие. Климат проявляется в настроениях, стойких групповых мыслях, установках и чувствах [21, c. 147-149]. Положительный, здоровый социально-психологический климат способствует стремлению трудиться с желанием и высокой самоотдачей, а нездоровый, отрицательный резко снижает трудовую мотивацию. В рамках темы данной курсовой работы необходимо рассмотреть особенности возникновения конфликтов на предприятии. С целью понимания 8 методов управления конфликтами необходимо выделить наиболее вероятные причины возникновения конфликтов на предприятии. Состав причин, являющихся поводом для возникновения конфликтов довольно разнообразен, как и их видов. В научной литературе можно встретить два мнения о причинах возникновения конфликтов на предприятии [22, c. 5963]: Первое мнение заключается в том, что источником конфликта выступает желание быть доминировать, конфликтное поведение, что относится к субъективным причинам; Вторая точка зрения заключается в возникновении конфликта по объективным причинам, то есть не зависящим от конкретного человека. При этом в ходе деятельности предприятия имеют место как объективные, так и субъективные причины. Таким образом, можно сказать, что причиной возникновения конфликтов в организации выступают различные факторы, которые могут быть связаны как с человеком, так и с объективными причинами. Существует классификация конфликтов по причине их возникновения: наличие информации, структура организации, ценности, отношения в коллективе и поведение [22, c. 59-63]. фактор информативности. Данный фактор заключается в различной степени удовлетворённости в информации сторонами конфликтов, что может быть обусловлено неточностями, неполным объемом информации, недооценкой изложенных фактов и так далее. фактор организационной структуры. Данный фактор определяется формальной и неформальной характеристикой групп коллектива; ценностный фактор. Данный фактор заключается в провозглашении или отвержении некоторых принципов, которым следуют все участники группы, внося в нее порядок и формируя цель существования. 9 фактор взаимоотношений. Данный фактор определяется следующими причинами: добровольные или принудительные отношения, результат взаимоотношений, ожидание, продолжительность взаимоотношений и так далее. фактор поведения в конфликтной ситуации, к которому относятся следующие характеристики: избегание, приспособление, конкуренция, компромисс, сотрудничество. Ученые выделяют следующие классификационные признаки причин возникновение трудовых конфликтов [25, c. 14-17]: Юридические; социально-психологические; экономические; технико-технологические; организационные; отраслевые. По мнению автора, данная классификация может быть дополнена личностным признаком, который включает в себя: характер работника; его квалификацию и опыт; отношение к выполнению своих обязанностей; лидерские качества; удовлетворенность мотивацией и другие. Полная классификация причин представлена на рисунке 1.4. 10 организационных конфликтов Рисунок 1. 4- Классификация причин конфликтов на предприятии Составлено по: Ищенко М.М., Баженова А.В. Управление конфликтными ситуациями в современной организации // Мировые цивилизации, 2021 №1 11 В заключение данного вопроса можно отметить, что существует огромное количество факторов, которые определяют вероятность возникновения конфликтов в организации. Для снижения рисков от конфликта необходимо управлять взаимодействием субъектов конфликта. Выявление и оценка причин конфликтных ситуаций определяют выбор способов, методов и приемов их предотвращения и разрешения. Без исследования движущих сил возникновения конфликта трудно невозможно эффективно управлять ими. 1.2 Методы управления и профилактики конфликтов на предприятии Первоначально природа любого конфликта деструктивна, что объясняет необходимость управления конфликтами на предприятии с целью нанесения минимального ущерба предприятию [27, c. 35-40]. Конфликтные ситуации в трудовой деятельности необходимо своевременно выявлять и регулировать, тогда предприятие будет достигать более эффективных результатов. Для руководства одной из важнейших задач является создание бесконфликтного коллектива. Принятие грамотных управленческих решений характеризуется итогом управленческой и организационной работы по выявлению конфликтов среди персонала. Компании достигают поставленные цели и задачи, выполняют заявленные экономические показатели финансовохозяйственной деятельности благодаря слаженной коллективной работе. Определим динамику развития конфликтов, которая может быть представлена в виде его жизненного цикла (рисунок 1.5). 12 Рисунок 1.5 – Модель жизненного цикла организационного конфликта Составлено по: Конфликтология: учебник / А.Я. Кибанов, И.Е. Ворожейкин, Д.К. Захаров, В.Г. Коновалова, под ред. А.Я. Кибанова. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва: ИНФРА-М, 2021. — 301 с Выделение стадий развития конфликта позволят управлять конфликтами на предприятии своевременно с учетом той или иной стадии развития конфликта. Управление конфликтами – это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений [14, c. 104-106]. Управление конфликтами имеет определенные стадии, представленные на рисунке 1.6. 13 Рисунок 1.6 — Стадии управления конфликтом Составлено по: Сидельников, А. А. Управление организационными конфликтами / А. А. Сидельников // Via Scientiarum - Дорога знаний. – 2022. – № 2. – С. 68-72. Главным способом разрешения конфликта можно считать постоянное планирование и мониторинг среды. Планирование в данном случае предполагает исследование обстановки, ее оценка, определение положительных и отрицательных факторов и их постоянная переоценка. Так, существуют экспертный метод эффективного вмешательства в конфликт по этапам (Таблица 1.1). Таблица 1.1 — применение экспертного метода разрешения конфликта по его этапам Этап конфликта Завоевание авторитета Определение структуры взаимоотношений Экспертный метод Определяются интересы и цели субъектов Понимание внутренней структуры, строится структура между властью и участниками Поддержание нормального уровня Определяются последствия и готовность конфликта участников к изменениям Подробное рассмотрение конфликта, синтез Исследуется конфликт и безвыходные и детализация ситуаций Четкость и ясность работы, сведение к минимуму Поиск путей компромисса постоянно повторяющихся обсуждений Составлено по: Дегтярев, М. С. Эффективное управление конфликтами в сфере управления / М. С. Дегтярев // Вестник науки. – 2024. – Т. 2, № 1(70). – С. 75-77 14 Ученые выделяют ряд структурных методов разрешения конфликта: Разъяснение должностных обязанностей субъектам конфликта, что предполагает разъяснение руководством результатов деятельности работника; назначение людей, которые предоставляют информацию; обозначение системы полномочий и уровней ответственности и пр. Для успешной реализации данного метода необходимо обеспечить полное соответствие интеллектуальных и других способностей сотрудника занимаемой должности. Применение координационного и интеграционного механизма, что предполагает четкое установление иерархии власти. Цель данного метода заключается в построении эффективных коммуникаций на предприятии. В ходе реализации данного метода важно соблюдать принцип единоначалия, согласно которому существует руководитель, который при сложившейся конфликтной ситуации разрешит ее [26, c. 164-168]. Метод, при котором субъекты конфликта «разводятся» друг от друга; Реорганизация компании (процессы слияния). Установление общих организационных целей. Применение управленцем своих полномочий [28, c. 1048-1049]. Использование системы мотивации, что выражается в предоставлении вознаграждений тем, кто пытается разрешить проблему наиболее эффективно и тем, кто способствует достижению целей компании и пр. В целом, вся координация конфликтов состоит из нескольких этапов: Прогнозирование. На данном этапе исследуется как внешняя, так и внутренняя среда: рынок, конкуренты, управленческий аппарат, коллектив и пр. Помимо этого производится анализ причин конфликтов. – Предупреждение. Здесь используются данные прогнозирования и предпринимаются попытки по исключению, нейтрализации конфликтов. – Стимулирование. Противоположно предупреждению. Менеджер может 15 сам провоцировать конфликты, когда считает, что благодаря нему проблема решится. – Регулирование. Главная задача на данном этапе — правильное ведение и своевременное сведение его к завершению. При этом сначала осознается само существование конфликта, далее координация конфликтного поведения и создание органов по его регулированию. – Разрешение. Последний этап в конфликте. Для достижения данного этапа менеджеру необходимо оценить готовность сторон к завершению, наличие ресурсов для этого. Это может производиться как с помощью официальных способов (судебное разбирательство, трудовое и административное регулирование), а также неофициальными (словесные — беседы, разговоры) [29, c. 72-75]. Таким образом, конфликт — часто встречающееся явление в сфере бизнеса. Правильное применение тех или иных способов разрешения конфликтов обеспечивают успешное функционирование компаний. Самое главное — правильно оценить обстановку. Именно на основе этих данных происходит выбор методов ведения конфликтной ситуации. 16 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ АО «КРЫМСКИЙ СОДОВЫЙ ЗАВОД» 2.1 Организационно - экономическая характеристика АО «Крымский содовый завод» Акционерное общество «Крымский содовый завод» введено в эксплуатацию в 1973 году. Производство соды осуществляется аммиачным способом на базе Сивашского месторождения. АО «СЗ» зарегистрировано по адресу: 296002, Респ. Крым, г. Красноперекопск, ул. Проектная, д. 1. В таблице 2.1 представлена основная информацию об АО «СЗ». Таблица 2.1 – Характеристика АО «СЗ» Полное наименование организации ИНН Находится АКЦИОНЕРНОЕ ОБЩЕСТВО СОДОВЫЙ ЗАВОД" 9106001900 "КРЫМСКИЙ 296002, Респ. Крым, г. Красноперекопск, ул. Проектная, д. 1 Деятельность Производство прочих основных неорганических химических веществ Учредители Держатель реестра: АО "СРК" Источник: https://www.audit-it.ru/contragent/1149102072547_ao-sz#address Основной целью деятельности АО «СЗ» является извлечение прибыли. Основными видами деятельности АО «СЗ» выступают: Производство и реализация прочих основных неорганических химических веществ; Добыча и производство соли; Производство мыла и моющих средств; Производство пара и горячей воды; Оптовая торговля отходами и ломом. 17 АО «СЗ» является единственным производителем соды кальцинированной технической по ГОСТ 5100-85 на территории Республики Крым и входит в тройку крупнейших её производителей на территории Российской Федерации, обеспечивая 15,6% общероссийского спроса и 0,77% общемирового. Акционерное общество «Крымский содовый завод» является одним из двух производителей соды пищевой и соли пищевой выварочной Экстра в Российской Федерации. В таблице 2.2 представлены основные финансовые показатели АО «СЗ» за 2020-2022 гг. Таблица 2.2 - Основные финансовые показатели АО «СЗ» за 2020-2022 гг., млн. руб. Наименование Отклонение факт 2022 / факт 2021 Факт 2020 Факт 2021 Факт 2022 относ., абс. % Объём производства соды марки Б валовый, тонн 396,80 515,49 584,11 Реализация соды м.А + м.Б, тонн 346,80 459,35 523,62 Выручка от реализации 6046,02 7899,11 11113,00 Себестоимость продукции и услуг -4779,47 -6056,99 -8268,00 Валовая прибыль 1266,55 1842,13 2845,00 Общезаводские и коммерческие расходы -700,33 -1157,14 -1172,00 Прибыль от продаж 566,21 684,99 1672,00 Финансовые расходы (% по кредитам) -796,53 -790,66 -733,00 Прибыль до налогообложения -779,05 -120,82 1276,00 Налог на прибыль 127,63 -5,14 -278,00 Чистая прибыль предприятия -651,42 -125,96 998,00 EBITDA без курсовой 819,99 943,80 2035,00 Источник: бухгалтерские балансы АО «СЗ» за 2020-2022 годы. 69 64 3 214 13% 14% 41% -2 211 1 003 37% 54% -15 987 1% 144% 58 1 397 -273 1 124 1 091 -7% -1156% 5305% -892% 116% Наличие задолженности в иностранной валюте влечет за собой появление курсовых разниц, оказывающих влияние на финансовый результат при 18 изменении валютного курса. За вычетом курсовой разницы финансовый результат – прибыть в размере 809 млн. руб. Негативном фактором влияния на финансовый результат в 2022 году является значительное повышение цен на сырье и энергетику. Так, в сравнении с 2021 годом, средняя цена на уголь выросла на 78%, на известняк – рост на 30%, на ам. воду – рост на 96%. Рост себестоимости реализации за отчетный период составил 2 211,3 млн. руб. и обусловлен: Увеличением объемов производства и реализации соды кальцинированной технической марок А и Б; Увеличением объемов оказания услуги по доставке продукции; Значительным ростом ценна сырье и энергоресурсы; Увеличением затрат по таре и прочим материалам из-за роста закупочных цен и увеличения объемов производства. Общая численность персонала в 2022 году составляла более 2050 человек. На рисунке 2.1 изображена организационная структура Рисунок 2.1 -Организационная структура управленческого персонала предприятия АО «СЗ» Источник: годовые отчеты АО «СЗ» за 2020-2022 годы. 19 Организационная структура АО «СЗ» основой являются не только линейно-функциональная, ее вертикальные управленческие связи, но горизонтальные, которые формируются функциональным штабом. В 2022 году АО «СЗ» показало динамичное развитие. В связи текущей политической турбулентностью и с ситуацией, связанной с пандемией коронавирусной инфекции не только в стране, но и во всем мире, перед Советом директоров, и руководством предприятия встают новые задачи, которые требуют обеспечения устойчивой и бесперебойной работы завода. В рамках данной работы в качестве объекта анализа будет выступать цех №2 производства минеральных солей (соды кальцинированной) АО «СЗ». С целью изучения особенностей управления трудовыми ресурсами данного цеха № 2 необходимо провести аналитическое исследование трудовых ресурсов (Таблица 2.3). Таблица 2.3 - Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами АО «СЗ» Цех №2 Категория персонала Численность за 2022 год план факт Процент обеспечен ности,% Среднесписочная численность 585 570 97 работников Источник: годовые отчеты АО «СЗ» за 2020-2022 годы. Численность за 2021 год план факт 575 577 Процент обеспеченнос ти,% 100 Средняя численность персонала цеха в 2022 году снизилась на 1,2% по сравнению с 2021 годом. Это обусловлено проведенными в 2022 году мероприятиями по оптимизации численности персонала. Изучение особенностей качественного состава персонала организации в таблице 2.4, говорит о том, что цех № 2 АО «СЗ» полностью укомплектован персоналом соответствующей квалификации и профессионального уровня. 20 Таблица 2.4 – Качественный анализ персонала АО «СЗ» цех №2 Показатель 2022 Кол-во сотруд., чел. Удельный вес, % 2021 Кол-во сотруд., чел. Удельный вес, % Абсол. измен., чел Темп роста, % 439 131 77 23 433 144 75 25 6 -13 101 91 48 106 103 137 176 8 19 18 24 31 65 100 92 138 182 11 17 16 24 32 -17 6 11 -1 -6 74 106 112 99 97 Неполное 0 12 2 среднее Среднее общее 171 30 162 28 Среднее 211 37 213 37 специал. Неоконч.высшее 11 2 17 3 Высшее 194 34 173 30 Рабочий стаж До 1 года 23 4 46 8 От 1 до 5 91 16 75 13 От 5 до 10 143 25 144 25 От 10 до 15 171 30 173 30 От 15 до 20 108 19 115 20 Свыше 20 34 6 23 4 Всего 570 100 577 100 Источник: годовые отчеты АО «СЗ» за 2020-2022 годы. -12 0 9 -3 106 99 -6 21 66 112 -23 16 -2 -2 -7 11 -7 49 122 99 99 94 148 99 Пол Мужской Женский Возраст До 30 30-39 40-49 50-59 50 и старше Образование На рисунке 2.2 изображена динамика изменения состава персонала по возрастным категориям. Наибольшая доля в общей численности персонала приходится на возрастную группу 50 и старше, что обусловлено спецификой деятельности предприятия. Также это должно выступать сигналом руководству предприятия о необходимости в скором времени смены и ротации кадров. 21 2022 8 19 18 24 34 До 30 30-39 40-49 50-59 2021 11 0% 17 16 20% 24 40% 50 и старше 31 60% 80% 100% Рисунок 2.2 - Удельный вес сотрудников по возрасту в 2022-2021 гг., % Составлено по: годовые отчеты АО «СЗ» за 2020-2022 годы. На рисунке 2.3 представлен удельный вес сотрудников по образованию в 2022 году. Большинство сотрудников имеют средне-специальное образование. Динамика изменений положительна – численность персонала с высшим образованием растет. Неполное среднее Среднее общее 30 31 Среднее специал. Неоконч.высшее Высшее 2 37 Рисунок 2.3 - Удельный вес сотрудников по образованию в 2022гг., % Составлено по: годовые отчеты АО «СЗ» за 2020-2022 годы. Далее проведем анализ показателей движения в цеху №2 АО «СЗ» (Таблица 2.5). 22 Таблица 2.5 – Движение рабочей силы АО «СЗ» Цех №2 Показатель 2022 2021 Списочная численность работников на начало года 569 578 Абсол. измен., чел. -9 Темп роста, % Принято работников за год. - всего, чел. в том 53 числе -принято нанимателем 52 - по направлению из числа окончивших учебные заведения - переведены из других организаций 1 56 -3 94,6 55 -3 0 94,5 2 -1 50,0 Уволено работников за год - всего, чел. в том числе по - уходу на пенсию - призыву на военную службу - переходу на учебу - сокращению численности - собственному желанию в связи с прекращением трудового договора (контракта) - инициативе администрации за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины Списочная численность работников на конец года 54 65 -11 83,1 7 1 10 3 100,0 66,7 4 38 10 37 0 -1 0 -2 -7 4 5 -1 80,0 568 569 -1 99,8 Среднесписочная численность работников за год, 570 чел. Число работников со стажем более 5 лет 476 577 -7 98,8 456 20 104,4 Число работников, проработавших в течение года (с 1 января по 31 декабря) Число работников прошедших повышение квалификации, чел. Коэффициент оборота по приему Коэффициент оборота по выбытию 516 512 4 100,8 89 135 -46 65,9 0,094 0,095 0,097 0,11 0,00 -0,02 96,9 86,4 Коэффициент общего оборота 0,19 0,21 Коэффициент текучести кадров 0,074 0,072 Коэффициент восполнения 0,98 0,86 Коэффициент постоянства кадров 0,91 0,9 Коэффициент стабильности 0,84 0,79 Составлено по: годовые отчеты АО «СЗ» за 2020-2022 годы. -0,02 -0,01 0,12 0,01 0,05 90,5 83,3 114,0 101,1 106,3 98,4 83,3 76,7 Цех №2 АО «СЗ» отличается тем, что для стабильной работы необходимы специалисты с высоким уровнем квалификации и спецификой образования, частая смена персонала приводит к проблемам в управленческих и производственных процессах. В таком случае, в норме данный показатель должен составлять 3-5%. В 23 цеху №2 АО «СЗ» в 2022 показатель текучести кадров вырос и составил 7,4% (7,2% в 20121 году). Исходя из чего, необходимо выявить проблемы в управлении персоналом и найти пути решения данных проблем. В заключение данного пункта можно сказать, что на предприятии есть проблемы с текучестью кадров, стабильностью персонала. Все эти факторы совершенствования говорят системы о необходимости управления персоналом. поиску способов Чтобы принять корректное решение о характере последующих действий и мероприятий проведем исследование. 2.2 Анализ системы управления конфликтами в АО «Крымский содовый завод» Руководство предприятия цеха №2 АО «СЗ» в процессе работы применяет следующие методы управления персоналом: - административные методы; - экономические методы; - социально-психологические методы. К административным методам предприятия относятся: - организационные воздействия (штатное расписание, должностные инструкции, устав компании, организационная структура предприятия); - распорядительные воздействия (приказы и распоряжения руководства, инструктаж, планирование, координация и контроль работы персонала); - материальная ответственность (за порчу имущества, за нанесение социального ущерба, за порчу имиджа); - дисциплинарная ответственность (замечания, выговоры и увольнение за несоблюдение обязанностей и др.); - административная ответственность (предупреждения, штрафы за нарушение трудовой дисциплины). Экономические методы: 24 - материальное стимулирование сотрудников (выплата заработной платы и премий); - предоставление компенсаций, материальной помощи в сложных жизненных ситуациях сотрудника и др. Социально-психологические методы управления персоналом цеха № 2 АО «СЗ» включают в себя: подарки и поздравления в честь значимых событий, личная похвала или порицание со стороны руководства и др. Система управления конфликтами организации включает в себя выявление причин возникновения конфликтных ситуаций, их предупреждение и внедрение мероприятий по их устранению. К управленческим процедурам, применяемым в организации для разрешения трудовых конфликтов, относятся: прогнозирование конфликтов и оценка их функциональной направленности; предупреждение конфликтов; регулирование и разрешение конфликтов. Матрица функций лиц, ответственных за управление конфликтами в цеху № 2 АО «СЗ» представлена в таблице 2.6. Таблица 2.6 – Матрица функций по управлению конфликтами в цеху №2 АО «СЗ» Функции / менеджеры предупреждение конфликтной ситуации выявление конфликтной ситуации анализ конфликтной ситуации разработка вариантов решения конфликтной ситуации Руководитель цеха 0% 15% 10% 50% Отдел кадров 40% 25% 20% 30% Изучение предоставленной на рассмотрение 70% 0% конфликтной ситуации определение причин возникновения 40% 0% конфликтнойситуации принятие мер по решению конфликтной ситуации 80% 20% контроль за исполнением принятого решения 10% 10% Итого (степень участия в управлении конфликтами) 34% 18% Составлено по: внутренние кадровые документа АО «СЗ» за 2020-2022 годы. 25 Мастер 60% 60% 70% 20% 30% 60% 0% 80% 48% На данный момент цеху №2 АО «СЗ» нет отдельного специалиста (конфликтолога, психолога), осуществляющего управление конфликтами в коллективе организации. Судя по представленным данным в таблице 2.6 , наибольшая степень участия в управлении конфликтами в коллективе цеха №2 АО «СЗ» наблюдается у мастеров. Процесс принятия управленческих решений по управлению конфликтами в организации состоит из несколько этапов (рисунок 2.4). Рисунок 2.4– Процесс принятия управленческих решений по управлению конфликтами в организации Составлено по: годовые отчеты АО «СЗ» за 2020-2022 годы. Процесс принятия управленческих решений по управления конфликтами в цеху№2 АО «СЗ» начинается с предупреждения конфликтов. Данную функцию осуществляет отдел кадров путем обеспечения совместимости в рабочих группах и проведением социально-психологической диагностики, а также старший мастер, напрямую взаимодействующий с работниками. Если же конфликтная ситуация все-таки возникла, следующим этапом является ее анализ и выявление причин ее возникновения. Данные функции также в основном выполняет мастер. После выявления конфликтной ситуации мастер пытается ее устранить. Если разрешение конфликта не представляется возможным, информация о возникшей конфликтной ситуации доводится до 26 руководителя, который на основании данной информации делает соответствующий вывод и определяет мероприятия по разрешению конфликта. Следующим этапом является принятие окончательного варианта разрешения конфликтной ситуации и документальная фиксация конфликтной ситуации, которую осуществляет руководитель в «Журнале регистрации конфликтных ситуаций» (Приложение А). В данном журнале руководитель фиксирует условия возникновения конфликта, его причины, принятое мероприятие по его устранению и результаты реализации данного мероприятия, которые записываются в журнал вследствие дальнейшего контроля руководителем степени выполнения принятых мероприятий. Для оценки эффективности, применяемой в цеху №2 АО «СЗ» системы управления конфликтами климата, типов проведем анализ конфликтных ситуаций, социально-психологическоговозникающих в коллективе организации, и определим причины их возникновения. С целью оценки психологическое климата в коллективе автором было проведено исследование, в котором приняли участие 15 сотрудников цеха №2 АО «СЗ». Исследование включало в себя проведение анкетирования с целью определения типов конфликтов, методику «Индекс групповой сплоченности», оценку психологической атмосферы в коллективе по А. Ф. Фидлеру. Проведем анализ данных, полученных в ходе анкетирования. Анкета состоит из 9 вопросов. Таблица 2.7– Анализ данных авторской анкеты Вопрос Переменные Показатели в% Нравится ли Вам ваша профессия? Как вы думаете, Вас ценят в коллективе как специалиста? Да Нет Да Нет N=15 80% 20% 73% 27% Продолжение таблицы 2.7 27 Какие у Вас взаимоотношения с коллегами? Часто ли Вы получаете критику в свой адрес со стороны коллег? Часто ли Вы получаете поддержку со стороны коллег? По вашему мнению, в коллективе есть неформальный лидер? Как Вы считаете, в коллективе налажен процесс командной работы? Как часто у Вас возникают конфликтные ситуации с коллегами? Как Вы оцениваете эффективность работы вашего коллектива? Источник: составлено автором Хорошие 67% Нейтральные Не общаюсь Никогда Редко Иногда Постоянно Никогда Редко Иногда Постоянно Да Нет Да Нет Редко 20% 13% 40% 33% 13% 13% 0% 33% 60% 7% 87% 13% 80% 20% 67% Иногда Часто 20% 13% Высокая 73% Могло быть и лучше Низкая 27% 0% Основываясь на данных, приведенных в таблице, видно, что в коллективе цеха №2 АО «СЗ» преобладает благоприятный климат, есть неформальный лидер, работники часто получают поддержку со стороны коллектива, у них налажен процесс командной работы и, как следствие, они оценивают свою эффективность как высокую (73%). При этом есть сотрудники, у которых не налажен процесс коммуникаций: 13% опрошенных не общаются с коллективом. Также в коллективе иногда возникают конфликтные ситуации (33%), что не может благоприятно влиять на социально-психологический климат в организации. 33% опрашиваемых также отметили, что редко получают поддержку от коллег, что говорит о плохо налаженном процессе коммуникации в коллективе. С целью дальнейшего анализа проведем исследование по методике К.Э. Сишор. Методика «Индекс групповой сплоченности» (авт. К.Э. Сишор) – вопросы были адаптированы под организацию. 28 В ходе диагностического обследования по методике «Индекс групповой сплоченности» (авт. К.Э. Сишор) были получены результаты, представленные на рисунке 2.5, анализ которых позволяет сделать следующие выводы. 50% 32% 42% 17% 0% 9% Высокий Выше среднего Средний Ниже среднего Низкий Рисунок 2.5- Результаты обследования по методике «Индекс групповой сплоченности Источник: составлено автором Результаты диагностики позволяют утверждать, что большинство сотрудников коллектива оценивают свой коллектив как довольно сплоченный и единый. Это означает, что здесь присутствует довольно благоприятная атмосфера, хотя и есть члены группы, которые не до конца в этом уверены. Можем также отметить, что 42% оценивают сплоченность своего коллектива на среднем уровне; 32% респондентов оценивают уровень групповой сплоченности выше среднего, они считают свой коллектив достаточно сплоченным, дружным, способным действовать организованно для достижения какого-либо результата; 17% респондентов оценили уровень групповой сплоченности как высокий. 17% сотрудников рассматривают свою группу, как способную на активную совместную деятельность, организованную, воспринимаемую как единое целое. «Оценка психологической атмосферы в коллективе (по А. Ф. Фидлеру)». Автор использовал данную методику для оценки психологической атмосферы в коллективе. Этот тест был проведен анонимно. 29 По итогам результатов, можно сделать вывод, что 63% опрашиваемых человека считают свой психологический климат средней благоприятности. 28% респондентов оценивают психологический климат с точки зрения высокой благоприятности, а 9% опрашиваемых человек ответили, что их психологический климат – незначительной благоприятности (Рисунок 2.6). 9% средней благоприятности 28% высокой благоприятности 63% незначительной благоприятности Риcунок 2.6 – Результат опроса по А. Ф. Фидлеру, % Источник: составлено автором Нет сотрудников, которые бы оценили свой психологический климат, как неблагоприятный. Итак, коллектив ценивает психологический климат с точки зрения средней благоприятности. Достаточно большая вероятность возникновения в коллективе конфликтных ситуаций обусловила проведение дальнейшего исследования. На рисунке 2.7 представлена структура конфликтов во втором цеху АО «СЗ» 45% Межличностный Межгрупповой 55% Рисунок 2.7 – Структура конфликтов во втором цеху АО «СЗ» Источник: составлено автором Судя по данным рисунка, наибольший удельный вес в структуре 30 конфликтов организации занимает межгрупповой конфликт (55%). Далее более подробно разберемся в причинах возникновения конфликтов на предприятии. Далее был проведен анализ причин возникновения конфликтов в рассматриваемом коллективе (Таблица 2.8) Таблица 2.8 – Анализ основных наиболее частых причин конфликтов в коллективе цеха №2 АО «СЗ» Основные причины конфликтов Распределение ресурсов Взаимозависимость задач Различия в целях Различия в представленных ценностях Различия в манере поведения и жизненном опыте Неудовлетворенные коммуникации Итого Источник: составлено автором Удельный вес 3 12 25 44 7 9 100 Данные таблицы 2.8 говорят о том, что наибольшая доля в структуре причин возникновения конфликтов в рассматриваемом коллективе приходится различия в представленных ценностях (44%) и различия в целях (25%). Наиболее частой конфликтной ситуацией в коллективе цеха № 2 является возникновение разногласий между руководством организации и подчиненными. На рисунке 2.8 проанализированы основные причины возникновения конфликтов в коллективе цеха №2 АО «СЗ». Необоснованные и ошибочные решения 5% Излишняя опека и контроль подчиненных 15% 24% 16% 12% 28% Недостаточная профессиональная подготовка руководителей Низкий престиж труда управленцев Неравномерность распределения служебной нагрузки среди подчиненных Нарушения в системе стимулирования труда Рисунок 2.8 – Управленческие причины конфликтов в коллективе Источник: составлено автором 31 Как видно из рисунка 2.8, наиболее распространенной управленческой причиной конфликтов является недостаточная профессиональная подготовка руководителей. Далее автором на рисунке 2.9 были проанализированы основные личностные причины возникновения конфликтных ситуаций в коллективе цеха №2 АО «СЗ». Низкая культура общения Недобросовестное исполнение бязанностей 5% 10% 15% Стремление руководителя укрепить свой авторитет 12% Выбор неэффективного стиля руководителя 13% отрицательная установка руководителя к подчиненному 27% 18% Психологические особенности участников взаимодействия Напряженные отношения между руководителеми и подчиненными Рисунок 2.9– Личностные причины Источник: составлено автором Как видно из рисунка 2.9, одной из наиболее частых причин возникновения личностных конфликтов является неэффективный стиль руководства. Несмотря на то, что уровень групповой сплоченности и благоприятный психологический климат, все же имеет место высокий уровень текучести кадров, в коллективе иногда случаются конфликты и у некоторых сотрудников не налажен процесс коммуникации с коллегами. Исходя из чего, вопрос разработки мероприятий по совершенствованию управления конфликтами во втором цеху АО «СЗ» в настоящее время актуален. 32 2.3 Мероприятия по совершенствованию системы управления конфликтами в АО «СЗ» Проанализировав данные исследований удовлетворенности сотрудников цеха № 2 АО «СЗ» методами управления в организации был сделан вывод, что система не работает должным образом, 75% персонала не удовлетворены ею, и она нуждается в совершенствовании. Также в рассматриваемом цеху относительно высокая текучесть кадров, что составляет 13%. В организации наблюдается высокий подчиненный». результатам уровень Причиной опроса конфликтности возникновения является звена личностных неэффективный стиль «руководительконфликтов по руководства, а управленческой причиной возникновения конфликтов является недостаточная профессиональная подготовка руководителей. Проведенный анализ существующей на предприятии системы управления конфликтами позволяет предложить следующие рекомендации: 1. Рекомендуется для улучшения социально психологического климата персонала, проводить коллективные неформальные мероприятий, направленных на сплочение персонала (отдых на природе, походы в театр и т.п), чаще выделять лучших сотрудников - ввести звание «Лучший работник». 2. Регулярно проводить анализ уровня конфликтности в коллективе, чтобы своевременно выявлять проблемы и применять меры по их устранению. 3. Рекомендуется проводить профилактику конфликтности профессиональной среды на местах ее осуществления (ориентированной как на индивидуальную работу с каждым работником, так и на комплексную работу с коллективами, организацию групповой сплоченностей коллектива и т.д.). 4. Составить планы проведения всеобщих собраний в АО «СЗ» для увеличения интенсивности контактов между руководством и персоналом компании, совершенствовать коммуникации сотрудников. 5. Руководителю предлагается провести пробный курс обучения. Цель курса: развитие навыков у руководителей на разных этапах по всему 33 циклу. Ожидаемый результат от тренинга: развитие коммуникативных навыков у руководителей: определение лица, принимающего решения; активное слушание; развитие навыков переговорных техник: сбор информации, ориентация в клиенте, предложение, завершение сделки; умение работать с возражениями; умение решать конфликты в коллективе; навыки завершения беседы. Таблица 2.9 - Возможные источники социально-экономической эффективности, предполагаемые затрат Экономический результат Снижение затрат на подбор и расстановку персонала. Снижение недополученной прибыли в результате увеличения стабильности коллектива. Увеличение качества и производительности труда вследствие повышения профессионального уровня коллектива Социальный результат Улучшение социальнопсихологического климата коллектива. Снижение вероятности возникновения конфликтов в коллективе. Увеличение стабильности коллектива и упрочение межличностных связей в компании. Увеличение приверженности компании со стороны сотрудников. Источник: составлено автором Таким образом, эффективность внедрения мероприятий обусловлена широким перечнем положительных результатов, которые значительному развитию, как персонала, так и самой компании. 34 приведут к ЗАКЛЮЧЕНИЕ Управление конфликтом представляет собой сознательную деятельность по отношению нему, осуществляемую на всех этапах его возникновения, развития и завершения участниками конфликта или третьей стороной. Управление конфликтами включает их предотвращение и конструктивное завершение. Во второй главе работы был проведен анализ деятельности АО «СЗ», а также проведен анализ системы управления конфликтами во втором цеху АО «СЗ». В 2022 году АО «СЗ» показало динамичное развитие. В рамках данной работы в качестве объекта анализа выступал цех №2 производства минеральных солей (соды кальцинированной) АО «СЗ». Чтобы принять корректное решение о характере системы управления конфликтами в цеху №2 АО «СЗ» и последующих действий и мероприятий было проведено исследование. К управленческим процедурам, применяемым в организации для разрешения трудовых конфликтов, относятся: прогнозирование конфликтов и оценка их функциональной направленности; предупреждение конфликтов; регулирование и разрешение конфликтов. Несмотря на то, что уровень групповой сплоченности и благоприятный психологический климат, все же имеет место высокий уровень текучести кадров, в коллективе иногда случаются конфликты и у некоторых сотрудников не налажен процесс коммуникации с коллегами. Исходя из чего, вопрос разработки мероприятий по совершенствованию управления конфликтами во втором цеху АО «СЗ» в настоящее время актуален. Причиной возникновения личностных конфликтов по результатам опроса является неэффективный стиль руководства, а управленческой причиной 35 возникновения конфликтов является недостаточная профессиональная подготовка руководителей. Проведенный анализ существующей на предприятии системы управления конфликтами позволил предложить следующие мероприятия: Рекомендуется климата для улучшения социально психологического персонала, проводить коллективные неформальные мероприятий, направленных на сплочение персонала. Регулярно проводить анализ уровня конфликтности в коллективе. Рекомендуется проводить профилактику конфликтности профессиональной среды на местах ее осуществления. Составить планы проведения всеобщих собраний в АО «СЗ» для увеличения интенсивности контактов между руководством и персоналом. Руководителю предлагается провести пробный курс обучения. 36 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 1. Алексеев, Д. А. Организационные конфликты: понятие, сущность, особенности управления / Д. А. Алексеев // Научный Лидер. – 2023. – № 28(126). – С. 59-63 2. Байбекова Э.Ф., Калимуллина И.В. Применение навыков медиации- ключ к успешному разрешению корпоративных конфликтов // Вестник Саратовской государственной юридической академии. — 2020. — № 2(133). — С. 245–252. 3. Баннова М.А., Гешко О.А. Управление конфликтами в организации // Мировая наука. — 2019. — № 3. — С. 99–101. 4. Бережной А.В., Аванесян Д.Н. Управление трудовыми конфликтами в организации // Естественно-гуманитарные исследования. — 2019. — № 23(1). — С. 23–25. 5. Брасс А.А. Менеджмент. Основные понятия. Функции. Методы. Виды. – Мн.: Мисанта, 2018. - 514 с. 6. Волков Б.С. Конфликтология: учебное пособие / Волков Б.С., Волкова Н.В. – М.: Кнорус, 2018. – C. 7-8 7. Гладкая, М. Шеф и конфликт: стратегия поведения // Кадровик. Управление персоналом. 2018. № 3. С. 58-62. 8. Глинская, А. Никакой фантастики – решайте конфликты профессионально! // Управление персоналом. 2019. № 9. С. 19-25. 9. Дегтярев, М. С. Эффективное управление конфликтами в сфере управления / М. С. Дегтярев // Вестник науки. – 2024. – Т. 2, № 1(70). – С. 75-77 10. Деменев И.В., Деменев Ю.И. Выявление и разрешение индивидуальных социально-трудовых конфликтов в организациях // Проблемы научной мысли. — 2019. — Т. 8. — № 2. — С. 82–86. 11. Деревянкина А.Н. Пути преодоления негативных последствий корпоративных конфликтов // Молодой ученый. — 2019. — № 4. — С. 295–297. 12. Дубровская, А. А. Актуальные аспекты регулирования рисков, 37 вызванных конфликтами в организациях / А. А. Дубровская // Вестник евразийской науки. — 2023. — Т. 15. — № s2. — URL: https://esj.today/PDF/49FAVN223.pdf 13. Екимов, И. Внутренние конфликты как стимул развития компании 80 // Кадровик. Управление персоналом. 2019. № 8. С. 59-62 14. Ермакова, К. А. Управление конфликтами как элементсистемы управления персоналом / К. А. Ермакова // Актуальные научные исследования в современном мире. – 2020. – № 6-4(62). – С. 104-106 15. Зотков, В. Без конструктивных конфликтов компания превратится в раковую опухоль // Управл. персоналом. 2019. № 42. С. 5-12. 16. Исмаилова Э.Р. Конфликты в организации, причины их возникновения и способы разрешения / Э. Р. Исмаилова // Скиф. Вопросы студенческой науки. – 2019. – № 5-1(33). – С. 154 17. Ищенко М.М., Баженова А.В. Управление конфликтными ситуациями в современной организации // Мировые цивилизации, 2021 №1, https://wcj.world/PDF/13ECMZ121.pdf 18. Казначеева С.Н., Быстрова Н.В., Казначеев Д.А. К вопросу об управлении конфликтами в организации // Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. — 2019. — № 6(40). — С. 36–42. 19. Конфликтология: учебник / А.Я. Кибанов, И.Е. Ворожейкин, Д.К. Захаров, В.Г. Коновалова, под ред. А.Я. Кибанова. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва: ИНФРА-М, 2021. — 301 с 20. Кривоносова Д.В. Конфликты в сфере применения права: предпосылки, параметры, динамика развития // Юридическая наука: история и современность. — 2021. — № 1. — С. 84–97. 21. Логинова С.Д. Влияние трудовых конфликтов на социально- психологический климат в организации // Научный электронный журнал Меридиан. — 2020. — № 3. — С. 147–149. 22. Лытнева, Н. А. Причины возникновения и жизненный цикл организационных конфликтов / Н. А. Лытнева, В. М. Реутович // Интеграция и 38 гармонизация учёта, анализа и аудита в условиях цифровой экономики : сборник научных трудов международного экономического форума, Орел, 22–23 ноября 2018 года. – Орел: Орловский государственный университет экономики и торговли, 2019. – С. 59-63. 23. Мамедова, Ф. Н. Управление конфликтами в антикризисном управлении персоналом / Ф. Н. Мамедова // Студенческий. – 2023. – № 23(214). – С. 11-14. 24. Мамонтова, М. В. Управление конфликтами и стрессами в организации: какова роль HR в управлении этим процессом / М. В. Мамонтова, Р. А. Ашурбеков // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. – 2020. – Т. 9, № 5. – С. 50-55. 25. Мохаммад, З. А. Причины организационных конфликтов / З. А. Мохаммад // Наука и образование: проблемы, идеи, инновации. – 2019. – № 8(20). – С. 14-17. 26. Муртузалиева М.М. Основы управления конфликтами в организации // Наука среди нас. 2019. № 3(19). С. 164–168. 27. Назарова, А. Е. Специфика разрешения организационных конфликтов: подходы и технологии / А. Е. Назарова // StudNet. – 2021. – Т. 4, № 3. – С. 35. 28. Овсянников Е.В. Управление конфликтами внутри коллектива // Гагаринские чтения. 2019: Сборник тезисов докладов XLV Международной молодежной научной конференции, Москва, Барнаул, Ахтубинск, 16– 19 апреля 2019 года / Московский авиационный институт (национальный исследовательский университет). Москва, Барнаул, Ахтубинск: Московский авиационный институт (национальный исследовательский университет), 2019. С. 1048–1049 29. Рачицкая В.А. Место и роль организационного конфликта в управлении организацией // Via scientiarum — Дорога знаний. 2019. № 1. С. 72– 75. 30. Светлов В. А. Конфликтология. Учебник для бакалавриата и 39 магистратуры / Светлов В. А. – М.: Юрайт, 2019. – C. 318 31. Сидельников, А. А. Управление организационными конфликтами / А. А. Сидельников // Via Scientiarum - Дорога знаний. – 2022. – № 2. – С. 68-72. 32. Цуканова Е.Ю., Селивра М.Н. Корпоративный конфликт: проблемы современного понимания // Право и практика. — 2020. — № 2. — С. 156–159. 33. Шалбанова, А. В. Конфликт интересов в новой редакции Руководящих принципов МАЮ // Промышленно-торговое право. 2019. № 10. С. 80-83. 34. Годовая отчетность Акционерное общество "Крымский содовый завод" 2022 / Официальный сайт [Электронный ресурс]. URL: https://www.edisclosure.ru/portal/company.aspx?id=35233. (дата обращения: 30.05.2024). 35. Годовая отчетность Акционерное общество "Крымский содовый завод" 2023 / Официальный сайт [Электронный ресурс]. URL: https://www.edisclosure.ru/portal/company.aspx?id=35233.. (дата обращения: 30.05.2024). 40 Приложение А Журнал регистрации конфликтных ситуаций Таблица А.1 – Журнал регистрации конфликтных ситуаций 41
