Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ “ВЫСШАЯ ШКОЛА ЭКОНОМИКИ” Высшая школа бизнеса Итоговый проект по анализу команды По направлению подготовки 38.03.02 Менеджмент Образовательная программа “Управление бизнесом” Выполнили: Казаков Михаил Викторович БМБ2212 Дегтярёв Дмитрий Александрович БМБ2212 До Ле Хой Нгуиен БМБ2212 Кузьмина Софья Андреевна БМБ2212 Затуливетер Дмитрий БМБ2212 Москва, 2023 Оглавление Введение............................................................................................................... 2 Основная часть .................................................................................................... 3 Характеристики членов команды .................................................................. 3 Тип нашей команды ...................................................................................... 11 Стадии развития группы по Такману ......................................................... 12 Модель GRPI ................................................................................................. 16 Модель Ленсиони.......................................................................................... 21 Практические рекомендации по решению проблемных ситуаций, возникших в команде.................................................................................... 23 Заключение ........................................................................................................ 25 Список использованных источников .............................................................. 25 Введение При создании новой команды её участники зачастую могут столкнуться с большим количеством трудностей. В силу этого в команде могут начаться конфликты, которые приведут к разрушению команды. Либо же в команде может царить непонимание того, как выполнять работу вместе. Из-за этого многие команды так и не достигают желанных целей. В этом отчёте мы анализируем действия нашей и команды и стадий её развития с целью лучшего понимания того, в каком состоянии находится наша команда и что нам следует сделать, чтобы наша команда развивалась дальше, а не стагнировала. В данном отчёте нами были описаны характеристики членов 2 команды, этапы развития нашей команды, а также стратегии улучшения команды и проблемы, с которыми мы столкнулись на своём пути. Нами были составлены следующие задачи данного проекта: ● Рассмотреть сильные и слабые стороны как каждого члена команды, так и всей команды в целом. ● Определить проблемы, возникающие в процессе групповой работы и предложить рекомендации по их решению. ● Сделать выводы о том, стоит ли продолжать совместную работу в данном составе или стоит его менять. Основная часть Характеристики членов команды Наша команда состоит из 5 человек. В неё входят: До Ле Хой Нгуиен (далее в эссе упоминается как Колачёв Николай), Казаков Михаил, Затуливетер Дмитрий, Кузьмина Софья и Дмитрий Дегтярёв. Команда была проанализирована с точки зрения нескольких наиболее популярных тестирований, таких как MBTI, командные роли по Белбину [1]и тестирование DISC. Данные тестирования в совокупности помогли подсветить soft skills каждого из участников, определить сильные и слабые места в командных ролях, а также грамотно распределить задачи между участниками [2] 1)Казаков Михаил Тестирование Myers–Briggs Type Indicator (далее упоминается как MBTI) [3] [4]показал, что Михаил Казаков относится к типу ENTP. Ему трудно принимать позиции других людей, что может привести к большому количество споров в команде. От этого качества, конечно, есть и плюсы, так как благодаря такой черте можно зачастую отсечь слабые идеи и прийти к более эффективным, но всё же с таким человеком в команде остальным будет трудно избежать конфликтных ситуаций. Споры в команде необходимы, так как благодаря ним зачастую и рождаются идеи, но в случае нахождения в команде полемиста споры могут затянуться, и команда может просто увязнуть в них, так и не перейдя к самой работе. 3 Помимо этого, полемистов также можно назвать “бесчувственными”. В силу своей рациональности во время споров они могут задеть чувства других членов команды. Также ENTP, в том числе Михаилу Казакову, бывает трудно сосредоточиться на одном. Из-за этого, придумав одну идею, он уже будет думать о другом варианте действия в этой же ситуации. Такой вид мышления, конечно, может привести и к нахождению идеального плана действий, но также может и привести к стагнации, в ходе которой ни одна идея не будет раскрыта до конца. Казакову Михаилу в силу его характера также сложно браться за рутинные задания, которые требуют больше механических действий чем интеллектуальных, поэтому роль исполнителя зачастую тяжело на него примеряется. Но у Михаила есть и сильные стороны. Будучи ENTP, он любит узнавать новое и размышлять об одной проблеме с точки зрения разных взглядов, что поможет команде лучше понимать проблемы, с которыми они столкнутся. Если полемист столкнётся с трудностями, которые ему будет интересно решать, то он наполнится энтузиазмом и сможет тем самым мотивировать свою команду. Также ENTP являются мастерами проведения мозгового штурма в команде. Конечно, эти мозговые штурмы будут наполнены спорами и конфликтами, но при правильных действиях команды они приведут к решению любой проблемы. У полемистов есть внутреннее стремление развиваться, что является хорошим качеством в команде, так как такой человек может помогать команде идти вперёд. Тест же Белбина показал, что сильными командными ролями Михаила Казакова являются Формирователь и Аналитик, что соотносится с типом личности полемистом. Слабыми же ролями являются Председатель и Коллективист. Из этого следует, что Михаилу тяжело ладить с людьми, но при этом он готов отдаваться проекту с головой. Главными его сильными сторонами в рабочем процессе являются создание идей и плана действий, а также контроль других членов команды. Роль аналитик являются ролью, ориентированной на мышление. Как показали тесты, люди в нашей в команде с таким типом роли находятся в меньшинстве. При этом из роли аналитика вытекают и такие недостатки, как цинизм и неумение мотивировать людей вокруг. Исходя из теста DISC, проведённого год назад, Михаил ориентирован на людей и обладает красноречием, что помогает ему убеждать людей в 4 своей позиции. Михаилу несложно заводить новые знакомства. Зачастую Михаил может создать своё мнение о человеке лишь по его умению говорить. Стиль общения Михаила может варьироваться от дружеской беседы до спора. Он умеет направлять конфликтную ситуацию в позитивное русло и творчески подходить к решению проблем. Идеальной рабочей обстановкой для Михаила является такая, в которой люди редко теряют самообладание. Тест DISC показал, что Михаил является связующим промоутером. 2)Кузьмина Софья Исходя из результатов теста MBTI, Кузьмина Софья является командиром. Таких людей можно назвать истинными лидерами. Они любят сталкиваться с трудностями и отдают всех себя работе. Они действую эффективно и качественно и им не нравится, когда другие члены команды работают не на свой максимум. Командиру важно добиться цели, что может как плюсом для команды, так и минус, ведь на пути к цели такой человек может не считаться с чувствами и мыслями других членов команды. Среди сильных сторон Софьи можно отметить её эффективность. При решении любой задачи ей важно сделать это максимально эффективно и результативно. Также Софью можно назвать решительным человеком. При столкновении с трудностями она не будет падать духом, а будет думать над тем, как эти трудности преодолеть. Софья также является уверенным в себе человеком, что является важным лидерским качеством. Из слабых сторон можно отметить упрямость командиров. Им важно доказать остальным, что их мнение является верным, из-за командные дебаты могут превратиться в обычный конфликт. Также можно сказать, что Софья является “нетерпимой”. Ей важно сделать проект идеально и ей не нравится отвлекаться на идеи, которые не помогают достичь этой цели. Тест же Белбина показал, что сильными командными ролями Софьи являются Доводчик и Формирователь. При этом роль доводчика выделяется даже среди сильных командных ролей. Обе сильные командные роли Софьи ориентированы на действие, что показывает её целеустремлённость и желание сделать проект на 100%. Ей сложно делегировать обязанности, так как есть внутренняя уверенность в том, что она сама сделает лучше других. Она 5 подходит к работе крайне скрупулёзно, оттачивая каждую маленькую деталь. Слабыми же командными ролями Софья являются Коллективист и Мыслитель. Ей сложно адаптироваться под людей и ситуации, а также придумывать нетипичные и нестандартные идеи. Тестирование DISC По результатам DISC Софья относится к красному полю соответствующей букве D (Dominance). Согласно ролевому колесу наиболее подходящая позиция в команде для неё “Вдохновляющий организатор”. По результатам теста Софья склонна проявлять нетерпимость к людям, которых считает аморфными или медленно соображающими. Она стремится влиять на людей своей прямотой, дружелюбием и ориентированностью на результат. Ей следует проявлять больше терпения и задавать вопросы, чтобы убедиться в том, что окружающие поняли ее слова. Софья может иногда скрывать свои эмоции под маской дружелюбия. Её истинные чувства могут проявляться в напряженных ситуациях. ● Сильными сторонами Софьи являются: ● Обладает способностью одновременно заниматься различными видами деятельности. Ориентирована на трудные задачи. ● Компанейский человек. ● Обычно принимает решения, исходя из коммерческой целесообразности. ● Оспаривает статус-кво, не останавливается на достигнутом. ● «Вечный двигатель». ● Почти никогда не унывает. ● Мыслит масштабно. 3)Дегтярёв Дмитрий Тест MBTI показал, что Дмитрий Дегтярев относится к типу ENFP ENFP наслаждаются социальными и эмоциональными контактами с другими людьми. Они обладают дальновидным характером и склонны воспринимать жизнь через призму не только логики, но и эмоций и эмпатии. Такие люди, как Дмитрий, независимы, ценят в жизни 6 стабильность и безопасность, креативно подходят к решению проблем. Также они часто выбиваются в лидеры группы, благодаря своей энергии. Однако для ENFP тяжело оказываться в окружении административных и рутинных процессов: они быстро теряют терпение и сгорают от такой работы. Нахождение в команде, состоящей из друзей обеспечивает таким людям крепкую эмоциональную связь с группой и позволяет находить способы мотивировать ее. ENFP могут слишком сильно полагаться на интуицию, поэтому при планировании и работе с проектами им стоит быть более внимательными. Тест Белбина показал, что сильными командными ролями Дмитрия Дегтярева являются Формирователь и Разведчик, что соотносится с типом личности борца. Слабыми же ролями являются Оценщик и Доводчик. Из этого следует, что Дмитрию тяжело работать над рутинными процессами, но при этом он готов предложить креативные решения для любого проекта. Обе сильные роли Дмитрия ориентированы на людей и на отношения. Он отличается стабильностью в критических ситуациях. Главными его сильными сторонами в рабочем процессе являются лидерство и умение подстроиться под любую ситуацию. Из минусов стоит отметить быстрое угасание энтузиазма. Согласно исследованию DISC, Дмитрий оптимистичный, общительный, и потому же доверчивый человек. В команде, в которой он не является лидером, ему хотелось бы, чтобы лидер активно вовлекался в процесс работы, ему необходимо получать от него обратную связь. Важная полезная характеристика Дмитрия – это способность организовывать качественную вербальную и невербальную связь, что побуждает членов команды быть открытыми к нему и доверять ему 4)Затуливетер Дмитрий Анализ MBTI у Затуливетер Дмитрия показал, что он ENTP. Данный тип независимые мыслители, ценящие честную критику и обожающие споры. Они часто играют роль адвоката дьявола, чтобы разрушить идеи и мнения других. ENTP ищут знаний и непрерывно атакуют идеи, чтобы узнать больше. Они предпочитают ментальные тренировки и подвергание сомнению устоявшиеся взгляды. Однако, ENTP могут быть неудобными в повседневной жизни и могут оказаться слишком откровенными и бесчувственными, что создает 7 конфликты с более чувствительными людьми. Они ценят логику, но иногда упускают важные моменты из-за своей прямоты. Это может осложнить создание глубоких отношений. В итоге ENTP могут упустить возможности для близких отношений из-за своей независимости и стремления к спорам. Тест Белбина показал, что Затуливетер Дмитрий лучше всего выполняет роль разведчика в команде. Экстравертный тип генератора идей. Общительный энтузиаст, ориентируешься на предложении новых идей для команды. Лучше всего они «подбирают» идеи окружающих и развивают их (это их лучшая роль). «Формирователь» еще одно сильное качество такого типа людей. Это побудители к действию. Такой лидер зачастую бросает вызов и оказывает давление. Его стиль – оспаривать, мотивировать, достигать. Первое слабое место такого типа людей – «Исполнитель» ● Они могут иметь недостаток гибкости и не любят непроверенные идеи. ● Работают преимущественно на команду, а не ради удовлетворения собственных интересов. Еще одно слабое место – «Доводчик» ● Ищет ошибки и упущения. ● Контролирует сроки выполнения поставленных задач. ● Отличаются вниманием к мелким деталям и умением держать в голове запланированное. ● Склонны к достижению совершенства во всем. Тест DISC показал, что Затуливетер Дмитрий – вдохновляющий промоутер Экстраверт, прекрасный коммуникатор, всегда полон энтузиазма. Такие люди смотрят в будущее с оптимизмом и заряжают их людей вокруг. Вдохновляющий промоутер использует свою интуицию для запуска и развития проектов и готов брать на себя все риски, тем самым объединяет людей вокруг себя. Его привлекает контакт с людьми, что помогает ему выстраивать сеть контактов. Легко оказывает влияние на окружение, легко самовыражается и заводит знакомства. Может быть болтлив. 8 5)Колачёв Николай Исходя из теста MBTI Николай является надежным соратником ESFJ ESFJ относятся к группе социалов (SF), являясь самыми жизнерадостными и яркими ее представителями. Оригинальные, умные, энергичные и заботящиеся о других. Всегда сияют хорошим настроением и способны зарядить окружающих своим состоянием. Общее описание Николай умеет и любит быть в центре внимания, становиться заводилой и создавать эмоциональный фон для окружающих. Он легко берет на себя инициативу в вопросах веселья и эмоциональной атмосферы. Яркие, шумные, любящие все необычное и оригинальное, одним словом - это человек-праздник. Такой праздник, на котором всем будет весело и уютно. Такая личность как Николай прекрасно чувствуют потребности организма и могут проявить заботу, отлично готовят, угощают, создают уют, угощают вкусным лакомством, обнимают. Он является прекрасным душевным лидером, для которого очень важны справедливость и свобода слова. Ему очень важно быть услышанным и ради этого Николай пойдет на многое. Слабые стороны Ему трудно планировать свое и чужое время, может казаться, что он не успевает, и поэтому берет большой запас времени, заранее приходит на встречи и запланированные мероприятия. Николай не любит тех, кто опаздывает или тянет время, откладывает дела на неопределенный срок. Эрудиция, оригинальность, необычные теории, каламбуры – все это свойственно Николаю. Он старается быть в курсе всего происходящего и, конечно же, делится своими знаниями с другими. По результатам теста Белбина у Николая сильные роли в команде это коллективист, разведчик и доводчиком, а слабыми ролями являются формирователь, оценщик и мыслитель соответственно. Николай является важной составляющей нашей команды, которая ответственна за отношения в коллективе. 9 Разбор Николая по DISC 1) Николай по DISC Естественный стиль — связующий промоутер, (желто-зеленый) адаптированный стиль — продвигающий связной. По этим признакам можно сказать, что Николай мыслит масштабно, творчески подходит к решениям проблем, ориентирован на людей, полагается на свои силы и разрешает конфликты путем переговоров. Таблица 1 Роли в командах по Белбину[составлено авторами] Роли в командах по Белбину Формирователь Исполнитель Михаил 1, Софья 2, Дима Д 1, Дима З 2 Доводчик Софья 1 Душа команды Руководитель Разведчик Николай 1 Софья 3, Дима Д 3 Николай 2, Дима Д 2, Дима З. 1 Мыслитель Аналитик Специалист Николай 3, Михаил 3 Михаил 2 По табличке мы видим, что в нашей команде достаточно большой дисбаланс. В команде находятся достаточно много людей, обладающих одинаковыми навыками и ролями например, “формирователь” и “разведчик”, но такие роли как “специалист” и “исполнитель” отсутствуют вообще. Так как формирователь – это человек, который является тем, кто начинает проекты и создает и формирует задания, а исполнитель же – это человек, который напрямую выполняет его поручения, которого у нас нет в команде. В команде слишком много разведчиков и нет специалистов, которые хорошо разбираются в теме. Перейдем теперь к нашей команде. Хоть Дима Дягтерев и Дима Затуливетер по тесту Белвина не являются исполнителями, но все же взяли на себя эти роли. Соня и Миша по тесту является лидерами, и они распределили кто и какую часть берет. Соня также является доводчиком, который следит за финальным процессом проекта. Миша также был оценщиком, который следил за изменениями в проекте в 10 процессе выполнения на каждом этапе. Коля же выполняет роль исполнители, а также регулирует отношения между друг другом, чтобы. Тип нашей команды Нашу команду можно отнести к гибридным. Авторы присваивают гибридным командам следующие характеристики: Таблица 2 Характеристики команд[составлено авторами] Автор Характеристика Файол и О’Коннер, 2005 [5] Виртуальные команды могут являться более или менее виртуальным Казинс, Роби и Зигурс, Они сочетают личное общение с виртуальной 2007 [6] коммуникацией Клонек и Паркер, 2021 Они выполняют свои задачи, находясь в разных год [7] местах Также важной особенностью при работе в виртуальной команде, важным элементом является баланс между автономией каждого члена команды и уровнем контроля[8]Так, баланс для каждого члена будет индивидуальным. В гибридной команде важным аспектом является построение коммуникации, которая в виду онлайна значительно затруднена. Важно, чтобы, несмотря на расстояние, все заинтересованные стороны имели правильную информацию, необходимую для их работы и, самое главное, своевременно. Так коммуникация в нашей команде выстраивалась с помощью таких сервисов для видеозвонков как Google Meet, как общее пространство для работы использовались сервисы от Google: Документы, Презентации, Таблицы. Коммуникация велась через мессенджеры. Также проходили очные встречи, где мы оговорили то, кто из участников предпочитает скорее работать вместе и кому необходимо больше контроля в рамках учебного проекта, а кому комфортно 11 Гибридная команда может быть отнесена к виртуальным и сталкиваться со следующими сложностями: - проблемы управления конфликтом [9] меньшая сплоченность команды [10] сложности в распределении ролей и обязанностей [11] более низкая и медлительная скорость передачи информации [12].Со многими из этих проблем столкнулась наша команда. В дальнейшем в нашей работе именно тема конфликта будет раскрыта особо подробно. Стадии развития группы по Такману Брюсом Такманом была придумана модель развития группы, которая состоит из 5 этапов: формирование, столкновение, нормализация, исполнение и завершение. Мы решили применить эту модель на нашу группу, чтобы проанализировать каждый этап развития нашей команды.[13] 1)Формирование Этот этап является началом работы по проекту. На этом этапе члены группы знакомятся друг с другом и все ведут себя вежливо. Все хотят быть принятыми в команду. На этом этапе наблюдается избегание конфликтов между членами команды. Также определяются первые цели команды. Этап также можно обусловить “разговорами ни о чём”. Главной задачей на данном этапе является знакомство членов команды, поэтому пока что работа не будет идти прогрессивно. На данном этапе зачастую наблюдается пассивное участие членов команды.. Нужно подталкивать членов команды к знакомству, а затем и к началу работы. Также на этом этапе большое значение имеет роль лидера. Члены команды находятся в неопределенности и задаются большим количеством вопросов. [14] Теперь же перейдём именно к нашей команде. Наша команда состоит из 5 человек. Часть участников уже работали до этого вместе и знают, как находить общий язык. Например, Дмитрий Затуливетер уже работал в одной команде с Михаилом Казаковым, Михаил Казаков работал в одной команде с Дмитрием Дегтяревым, Дмитрий Дегтярёв уже работал с 12 Колачёвым Николаем, а Колачёв Николай уже работал с Софьей Кузьминой. Получается, что у нас выстроилась цепочка из людей, которые уже работали друг с другом. Благодаря этому этап формирования прошёл проще и быстрее, ведь мы не тратили время на знакомство. Роль же лидера на себя взял Михаил Казаков, который собрал всех вместе и занялся организацией первых онлайн и офлайн встреч. Из проблем этапа можно отметить, что получалось редко встречаться всей командой очно в силу загруженности людей, поэтому почти все обсуждения проходили онлайн. 2)Столкновение Этот этап начинается тогда, когда на поверхность всплывают конфликты в команде. Все мысли, которые люди держали при себе на первом этапе, выходят наружу. Во время данного этапа наблюдаются споры между участниками. Происходит борьба за лидерство в команде. Роли участников не ясны и не выявлены. Из-за конфликтов эффективно работы сильно снижается, поэтому на данном этапе команде нужно осознать проблемы отношений и разобраться с ними. В нашей группе также присутствовали споры, а именно между Соней и Мишей. Не было понятно, кто именно займёт роль лидера в команде. Из-за этого наша команда столкнулась с проблемами создания плана работы и делегирования обязанностей. В ходе онлайн встреч сталкивались позиции Миши и Сони, и каждый хотел делать по-своему. Мы считаем, что это оказывало негативное влияние на всю команду, так как никому не было понятно, как мы будем делать проект и какой у нас план действий. Помимо этого проблема также заключалась в том, что у части участников были другие проекты и пересдачи одновременно с нашим проектом, из-за чего неясность планов по проекту сказывалась ещё сильнее, ведь времени на его создание становилось ещё меньше. Помимо этого в команде возник ещё один конфликт, которые остался затаенным и нерешенным в виду того, что коммуникация велась виртуально. Конфликт назрел со стороны Софьи. Предыдущий опыт работы с Николаем, являющийся неудовлетворительным, повторился, педантичная Софья, являющаяся Доводчиком, вновь 13 осталась недовольна результатом работы Николая с источниками. Инертность и пассивность Дмитрия Затуливетера и Дмитрия Дегтярева также выводила Софью из себя. Также оставшись вне лидерской роли, ей казалось, что задачи были распределены не корректно, а работа написана поверхностно. Сложившийся в команде дисбаланс ролей также не способствовала продуктивному написанию работы: большинство участников принадлежали ярым начинателям, быстро гаснущим в процессе работы. В результате чего Софья, как единственный Доводчик в команде, ощущала особое давление. Таким образом, оказавшись в затяжном и так и не нашедшим решения конфликте, команда приняла решение не продолжать совместную деятельность в рамках других конфликтов. Команда осталась на этапе Storming и стала малопродуктивной, так и не перейдя на следующий этап. [15] Figure 1 этапы по Такману Конфликт В своей статье Амасон разделяет конфликты на С-типа (Cognitive) и Aтипа (Affective). [16] 14 Конфликты C-типа признаются продуктивными, так поощряют команду участвовать в обсуждении и оспаривать идеи друг друга, порождая дискуссию на темы, которые ранее игнорировались. Такие конфликты помогают породить новые креативные решения проблемы, которая до этого игнорировалась, а также способствуют увеличению эффективности команды. Конфликты A-типа в свою очередь напротив скорее вредят команде, порождая цинизм и апатию среди членов команды. Конфликт C-типа можно проследить в нашей к команде на этапе Storming конфликты на этом этапе были непродуктивными, в результате чего производительность команды значительно упала. Так исследователи утверждают, что такие конфликты во взаимоотношениях значительно снижают качество принятия решений и естественным образом порождают враждебность членов[17]Также есть вероятность, что это может снизить приверженность членов группы групповым решениям. Независимо от качества принятого решения, участники могут просто не быть привержены решению, которое возникло в результате эмоционального конфликта. [18] Такая вероятность есть и в нашей команде: Софья и Михаил могут остаться недовольными принятым решением. Так и произошло в дальнейшем: такой конфликт во взаимоотношения привел к необязательности в исполнении дедлайнов. Фридрих Глаззл в своей работе «Конфликтменеджмент» [19] описывает целых 9 стадий, но обратим внимание на 4 из них: 1. Предконфликт 2. Стадия открытого конфликта. Эскалация. 3. Стадия открытого конфликта. 4. Постконфликт. Наша команда на данные момент нахолится на стадии Эскалации, так как в команде царит напряженность, но участники всё ещё не вышли на открытое обсуждение. В такой ситуации необходимо инициировать разговор, использовать техники активного слушания и коммуникации через Я-позицию [20] 15 Модель GRPI Модель GRPI - это удобная структура, описывающая ключевые факторы, необходимые командам для эффективного функционирования. Она включает в себя анализ целей, ролей и обязанностей, процессов, взаимодействий, межличностных отношений внутри команды. Ричард Бекхард впервые представил модель GRPI еще в 1972 году, но она попрежнему функционирует как эффективный инструмент для планирования командной работы и диагностики проблем внутри команды. Отделы кадров могут обучить менеджеров использовать эту модель для оказания помощи в реализации проектов и решении проблем внутри группы. Ознакомление с GRPI может помочь выявить проблемы и направить команду к эффективным процессам принятия решений. В связи с возникшими конфликтами, команда решила обратиться к этому методу, чтобы понять на каком из этапов возникли сложности. 1. Межличностные отношения: На первом этапе команда столкнулась с конфликтами, некоторые члены группы столкнулись с недопониманием, однако после осознания общей цели и проведения разговора, участники разговора договорились быть честными и открытыми перед друг другом, чтобы добиться наилучшего результата Согласно диагностике GRPI: В пункте «У нас никогда не бывает сбоев в работе из-за некачественного взаимодействия» Дмитрий Затуливетер поставил отметку «1», Дегтярев Дмитрий - «2», Казаков Михаил - «3» и Кузьмина Софья «4», что явно говорит о том, что команда столкнулась с трудностями при взаимодействии, вызванные конфликтом 16 Figure 2 "у нас никогда нг беывает сбоев в работе из-за некачественного взаимодействия[составлено авторами] 1 – «Согласен», 5 – «Не согласен» Аналогичные выводы можно сделать, взглянув на пункт «Можете ли Вы назвать систему распределения задач в команде прозрачной и справедливой?»: Дмитрий Затуливетер поставил отметку «1», Дегтярев Дмитрий – «1», Казаков Михаил – «4», Кузьмина Софья – «4». Эти данные говорят о том, что члены команды несогласны с распределением обязанностей, из чего можно сделать закономерный вывод о причинах конфликта Figure 3 Можете ли Вы назвать систему распределения задач в команде прозрачной и справедливой?[составлено авторами] 1 – «Согласен», 5 – «Не согласен» 17 2. Процессы: В связи с конфликтами, как на первом этапе, так и на следующем этапе “Storming” коммуникации между членами группы были осложнены недопониманием, Это утверждение можно проследить в пункте «Наша командная работа обычно хорошо спланирована и скоординирована»: Дмитрий Затуливетер поставил отметку «1», Дегтярев Дмитрий - «1», Казаков Михаил - «3» и Кузьмина Софья - «3» 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 Затуливетер Дегтярев Казаков Кузьмина Figure 4 Наша командная работа обычно хорошо спланирована и скоординирована[составлено авторами] 1 – «Согласен», 5 – «Не согласен» Аналогичные выводы можно сделать по пункту «Бывают ли ситуации, когда сложности в командной работе возникают из-за организации рабочего процесса?»: Дмитрий Затуливетер поставил отметку – «1», Дегтярев Дмитрий – «2», Казаков Михаил – «3» и Кузьмина Софья – «4». Такая разница в ответах подчеркивает разное понимание процесса у членов команды. 18 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 Затуливетер Дегтярев Казаков Кузьмина Figure 5 Бывают ли ситуации, когда сложности в командной работе возникают из-за организации рабочего процесса?[составлено авторами] 1 – «Согласен», 5 – «Не согласен» 3. Роли: Роли членов команды отличаются и дополняют друг друга. Это является отличной характеристикой для команды и поможет эффективно выполнить поставленные задачи, с распределением которых в группе не было никаких проблем. Ответы участников группы в диагностике подтверждают это высказывание. В пункте «Те роли, которые я реализую в команде, максимально отражают мои сильные стороны» Затуливетер Дмитрий отметил «1», Дегтярев Дмитрий отметил «1», Казаков Михаил отметил «1», Кузьмина Софья отметила «2» 19 2,5 2 1,5 1 0,5 0 Затуливетер Дегтярев Казаков Кузьмина Figure 6 Те роли, которые я реализую в команде, максимально отражают мои сильные стороны[составлено авторами] 1 – «Согласен», 5 – «Не согласен» 4. Цели: В процессе работы над межличностными отношениями и коммуникациями команда пришла к пониманию общей цели. Она была определена, как «Получение хорошей оценки за работу над проектом»: В пункте «Я считаю, что хорошо понимаю цели и ожидания от работы моих со-командников» Затуливетер Дмитрий – «1», Дегтярев Дмитрий – «4», Казаков Михаил – «3», Кузьмина Софья – «4». Такие результаты говорят о неясности ожиданий от работы. В дальнейшем именно это и послужило причиной конфликта в группе. 20 2,5 2 1,5 1 0,5 0 Затуливетер Дегтярев Казаков Кузьмина Figure 7 Я считаю, что хорошо понимаю цели и ожидания от работы моих со-командников[составлено авторами] 1 – «Согласен», 5 – «Не согласен» Модель Ленсиони Для диагностики нашей команды мы также использовали другую модель, а именно модель Ленсиони.[21]Она заключается в проверке команды с точки зрения пяти возможных проблем: безразличие к результату, нетребовательность, безответственность, избегание конфликтов, недоверие. Мы проверим, присутствуют ли какие-то из этих проблем в нашей команде. 1. Безразличие к результату Люди могут ставить свои личные цели выше целей команды, показывая тем своё безразличие к результату группового проекта. Опрос участников команды выявил различие между ожиданиями от оценки и работы над проектом: в то время как некоторые члены команды были заинтересованы в тщательной подготовке и получении наивысшей оценки, другим было нужно лишь написать работу на минимально необходимый балл. 2. Нетребовательность Контролем действий занимался Михаил Казаков, как оценщик. 21 Однако было несколько случаев, когда люди, в силу проблем личного характера, не успевали сдать задания в назначенный срок или часть не всегда выполнялась надлежащим образом. 3. Безответственность Данную проблему мы также старались регулировать, но сложилось ощущение, что не все участники понимают ответственность за проект и части каждого участника. 4. Избегание конфликтов В силу недоверия участники могут во время дебатов не высказывать своё мнение и держать его при себе. Мы считаем, что такая проблемы была в нашей команде только на этапе формирования по Такману. После же него все конфликты вышли на поверхность, и мы смогли с ними разобраться. 5. Недоверие Из-за недоверия может появиться проблема, описанная выше, а именно “Избегание конфликтов”, а помимо этого участники могут не признавать свои ошибки и не обращаться за помощью к другим членам команды. Данная проблема также могла присутствовать только на первом этапе по Такману. Из данной модели мы выяснили для себя, что стоит разобраться с проблемой дедлайнов. В силу того, что во время проекта было несколько случаев, когда люди присылали свои части позже срока, это может стать проблемой для нашей команды в будущем. Во время нашего проекта эти ситуации происходили не в силу безответственности человека, а в силу сложившейся ситуации, поэтому в данном ситуации разговор с человеком или же попытки мотивировать его на работу не сработали бы, так как не в этом была проблема. В качестве самого простого решения было выбрано ставить дедлайны на более ранние даты, чтобы просто учесть возможность появления проблем, из-за которых человек сдаст позже дедлайна, но это всё равно будет сделано в нормальный срок. 22 Практические рекомендации по решению проблемных ситуаций, возникших в команде Обобщая и дополнительно выделяя проблемы, возникшие в нашей можно обозначить следующие пункты: 1. Недостаток исполнителей в составе команды Одним из возможных решений для увеличения продуктивности команды может стать привлечение в команду нового члена, которому присуща роль исполнителя. В нашей команде оказалось достаточно много людей с управленческими навыками, однако недостаточно людей с исполнительскими. 2. Безразличие к результату, нетребовательность и безответственность В виду коротких временных рамок, в нашей команде был пропущен важный этап для этапа Формирования: момент формирования четких правил работы, обсуждения общих ожиданий от работы и близкого знакомства как команда. Как уже упоминалось члены команды были знакомы между собой до этого и некоторые даже работали в одной команде, однако этого оказалось недостаточно для удачного функционирования команды. Полезным было бы провести тимбилдинг для того, чтобы узнать друг друга чуть лучше, не только как одногруппников, а именно как членов команды и понять способности каждого как командного работника.[22] Во многом нетребовательность команды складывалась из-за очевидного перекоса в ролях, где основная работа была брошена на 2 членов команды, а остальные работали не очень обязательно. Это привело к возникновению внутренних обид. Ленсиони предлагает решать данную ситуацию следующим образом [23] Информировать каждого о целях и стандартах — как командных, так и каждого отдельного сотрудника. Осуществлять постоянный мониторинг ситуации. Важно, чтобы сотрудники сами вазаимно регулировали друг друга, а эта задача не сваливалась исключительно на руковолителя. Отказ от личных вознаграждений в пользу командных. Важно, чтобы команда осознала себя как единой целое, а не как несколько отдельных членов вытягивающих всех. 23 3. Эмоциональные конфликты (A-типа) На фоне коротких сроков и несоответствия ожиданий от проекта между участниками произошел конфликт, который так и не нашел решения. Сложность в решении данного конфликта обуславливается также и спецификой гибридной команды – члены не могли подобрать момента, чтобы встретиться и обсудить проблему офлайн. Конфликт также осложняется тем, что команда является самоуправляемой, а значит в ней отсутствует начальник, часто берущий на себя роль медиатора. Так, если члены команды всё же примут решение разрешить возникший конфликт им могут быть даны следующие рекомендации: Открыто обсудите конфликт и признайте его существования. Конфликт следует рассмотреть не как раздражение, которое приводит к беспокойству и отчуждению, а как возможность для развития прочных рабочих отношений. [24] Отдавайте приоритет ответственности, а не обвинению. При возникновении недостатков командам не следует возлагать вину на тех, кто ближе всех к провалу. Вместо того, чтобы смотреть на то, кто несет ответственность, им следует выяснить, почему возникла проблема. Количественно оцените влияние проблемы. Количественная оценка воздействия конфликта дает несколько преимуществ. Это способствует продуктивному общению, позволяет осознать серьезность проблемы и предлагает творческие решения, поскольку люди выявляют как источник, так и последствия своих конфликтов. Присвоение числового значения потерям помогает командам находить лучшие способы уменьшения их количества. Использовать “Я-сообщение” во время обсуждения [25] Зачастую эмоциональные конфликты сводятся к обвинению отдельных участников, во избежание этого можно использовать следующую конструкцию, помогающую, выразить свою позицию ненасильственно: Сказать о своих чувствах Сообщить о фактах Дать объяснение Выразить пожелание (как хотелось бы, чтобы произошло в следующий раз) 24 Заключение Во время существования наша команда столкнулась со множеством проблем и не показала свою состоятельность. Причинами этого стало то, что команда сформировалась не так давно и впервые работала в таком составе. Упущенными оказались важные этапы обсуждения целей и ожиданий от работы. Также команде далеко не способствовали короткие сроки, в рамках которых она действовала, не позволяющих решить конфликты, сформировавшиеся в результате виртуальной работы. Так эти конфликты и остались не разрешенными. В результате конфликтов наша продуктивность снизилась, а команда застряла на этапе Storming. Сейчас у команды есть два пути решения проблем: прийти к урегулированию конфликта, путем его открытого обсуждения и поиска решения, либо же окончательный распад команды и принятие решения не работать более в таком составе. В связи с тем, что изначальная цель команды достигнута, решение о судьбе команды остаётся за её членами. Список использованных источников 1) [Belbin R. M., Brown V. Team roles at work. – Routledge, 2022.] 2) [The True Story Behind the DISC Model: How a Negative Assessment Morphed into a Tool for Collaboration // elm URL: https://elmlearning.com/blog/the-true-story-behind-the-disc-modelhow-a-negative-assessment-morphed-into-a-tool-for-collaboration/ (дата обращения: 17/10/2023).] 3) [Myers, Isabel B.; Myers, Peter B. (1995) [1980]. Gifts Differing: Understanding Personality Type. Mountain View, CA: DaviesBlack Publishing. ISBN 978-0-89106-074-1.] 4) [Myers, Isabel B.; McCaulley, Mary H.; Quenk, Naomi L.; Hammer, Allen L. (1998). MBTI Manual (A guide to the development and use of the Myers Briggs type indicator) (3rd ed.). Consulting Psychologists Press. ISBN 978-0-89106-130-4.] 25 5) [Fiol C. M., O'Connor E. J. Identification in face-to-face, hybrid, and pure virtual teams: Untangling the contradictions //Organization science. – 2005. – Т. 16. – №. 1. – С. 19-32.] 6) [Cousins K. C., Robey D., Zigurs I. Managing strategic contradictions in hybrid teams //European Journal of Information Systems. – 2007. – Т. 16. – №. 4. – С. 460-478.] 7) [Klonek F., Parker S. K. Designing SMART teamwork: How work design can boost performance in virtual teams //Organizational Dynamics. – 2021.] 8) . [Wiatr A., Skowron-Mielnik B. Hybrid team management: The long and winding road //Organ. Dyn. – 2022. – Т. 51. – С. 100936] 9) [Piccoli G., Powell A., Ives B. Virtual teams: team control structure, work processes, and team effectiveness //Information Technology & People. – 2004. – Т. 17. – №. 4. – С. 359-379.] 10) [Jarvenpaa S. L., Leidner D. E. Communication and trust in global virtual teams //Organization science. – 1999. – Т. 10. – №. 6. – С. 791-815] 11) [Lee-Kelley L., Sankey T. Global virtual teams for value creation and project success: A case study //International journal of project management. – 2008. – Т. 26. – №. 1. – С. 51-62.] 12) [Geister S., Konradt U., Hertel G. Effects of process feedback on motivation, satisfaction, and performance in virtual teams //Small group research. – 2006. – Т. 37. – №. 5. – С. 459489.] 13) [Tuckman, Bruce W (1965). "Developmental sequence in small groups". Psychological Bulletin. 63 (6): 384–399. doi:10.1037/h0022100. PMID 14314073.] 14) [Bonebright, Denise A. “40 Years of Storming: a Historical Review of Tuckman's Model of Small Group Development.” Human Resource Development International, vol. 13, no. 1, 2010, pp. 111–120.] 15) Командообразование отношений vs создание отношений/dzen.ru[Электронный ресурс]. URL: https://dzen.ru/a/XbVgfAJ6FQCws3JS 16) [Amason A. C. et al. Conflict: An important dimension in successful management teams //Organizational Dynamics. – 1995. – Т. 24. – №. 2. – С. 20-35.] 26 17) . [Jehn K. A. A multimethod examination of the benefits and detriments of intragroup conflict //Administrative science quarterly. – 1995. – С. 256-282.]. 18) [Janssen O., Van de Vliert E., Veenstra C. How task and person conflict shape the role of positive interdependence in management teams //Journal of management. – 1999. – Т. 25. – №. 2. – С. 117-141.] 19) [Фридрих Глазл Конфликтменеджмент. Настольная книга руководителя и консультанта. - 1-e изд. - М.: Духовное познание, 2002. - 199 с.] 20) [Конфликт в команде: как сократить потери, извлечь выгоду и остаться в живых. Часть 1 // Habr URL: https://habr.com/ru/companies/oleg-bunin/articles/568820/ (дата обращения: 17/10/2023).] 21) . [Lencioni P. M. The five dysfunctions of a team: Team assessment. – John Wiley & Sons, 2012.] 22) [Главное о тимбилдинге: что это такое и как он превращает коллектив в сплочённую команду // Skillbox URL: https://skillbox.ru/media/management/glavnoe-o-timbildinge-chtoeto-takoe-i-kak-on-prevrashchaet-kollektiv-v-splochyennuyukomandu/ (дата обращения: 17/10/2023).] 23) 5 пороков команды по Ленсиони: как они разрушают компанию и как с ними бороться/skillbox.ru[Электронный ресурс]. URL: https://skillbox.ru/media/management/5-porokovkomandy-po-lensioni-kak-oni-razrushayut-kompaniyu-i-kak-snimi-borotsya/ 24) [How Self-Managed Teams Can Resolve Conflict by Amit Maimon // Harvard Business Review URL: https://hbr.org/2017/04/how-self-managed-teams-can-resolveconflict (дата обращения: 17/10/2023).] 25) . [4 правила «Я-сообщений» // Psychologies URL: https://www.psychologies.ru/articles/4-pravila-ya-soobscheniy/ (дата обращения: 17/10/2023).] 27 28
