КУРСОВАЯ РАБОТА по дисциплине «Стратегический менеджмент» тема: «Разработка стратегии развития организации (на примере Государственного бюджетного стационарного учреждения социального обслуживания Московской области «Пансионат «Ногинский»)» Содержание Введение ........................................................................................................................... 3 1. Характеристика деятельности организации ........................................................... 5 1.1 Общие сведения об организации ....................................................................... 5 1.2 Миссия и цели организации. Построение дерева целей ................................ 7 1.3. Построение организационной структуры системы управления ................. 10 2. Проведение анализа внешней среды организации ................................................ 13 2.1. Проведение анализа макросреды организации. РEST-анализ .................... 13 2.2. Проведение анализа среды непосредственного окружения (мезосреды) организации. Построение модели 5 сил конкуренции М. Портера ......................... 18 2.3. Выявление возможностей и угроз развития внешней среды ...................... 21 2.4. Построение матриц возможностей и угроз ................................................... 22 2.5. Построение профилей сред ............................................................................. 25 2.6. Построение карт стратегических групп конкурентов .................................. 27 3. Проведение анализа внутренней среды организации .......................................... 32 3.1. Характеристика функциональных зон (подсистем) организации ............... 32 3.2. Выявление сильных и слабых сторон организации ..................................... 37 3.3. Выявление стратегических проблем .............................................................. 37 4. Построение матриц портфельного анализа организации ..................................... 39 4.1 Матрица БКГ организации ............................................................................. 39 5. Построение матрицы SWOT организации ............................................................. 42 Заключение .......................................................... Ошибка! Закладка не определена. Список использованных источников ................ Ошибка! Закладка не определена. 2 Введение Стратегическое управление – неотъемлемый аспект в успешном функционировании организации. С помощью выбора стратегии организация определяет направление деятельности в долгосрочной перспективе. Выбор правильной стратегии раскрывает перед организацией новые горизонты: позволяет выходить на новые рынки, повышать конкурентоспособность, привлекать новые целевые аудитории, разрабатывать новые продукты и услуги, получать инвестирование и повышать качество товаров, а также интерес и лояльность потребителей к ним. В дальнейшем, выбранная стратегия позволит открыть новые сегменты рынка, чем и подтверждается актуальность данной работы. Цель курсовой работы – на основе проведенного анализа деятельности организации разработать возможные стратегии развития предприятия и выявить ту, которая сможет максимально повысить его конкурентоспособность. Для достижения цели решены следующие задачи: − изучение теоретических аспектов, связанных с разработкой стратегии развития организации; − анализ деятельности организации при помощи различных практических методов (проведение PEST- и SWOT-анализов; построение модели 5 сил конкуренции М. Портера, карт групп конкурентов и т.д.); − определение стратегических проблем и выбор стратегии развития. Объектом исследования является Государственное бюджетное стационарное учреждение социального обслуживания Московской области «Пансионат «Ногинский» (далее - ГБСУСО МО «Пансионат «Ногинский»). Предметом «Пансионат исследования «Ногинский» и является его деятельность место на ГБСУСО рынке предоставляющих услуги социального обслуживания граждан. 3 МО организаций, По результатам проведенного анализа внутренней и внешней сред предприятия, выявления его сильных и слабых сторон, необходимо построить матрицу SWOT, и на ее основе определить наиболее подходящую и оптимальную стратегию развития организации, которая позволит пансионату укрепить свои позиции на рынке Московской области, а также выйти на новый уровень среди конкурентов. 4 1. Характеристика деятельности организации 1.1 Общие сведения об организации До 1 октября 2015 года пансионат «Ногинский» назывался «Ногинский доминтернат для престарелых и инвалидов» и представлял собой отдельное стационарное учреждение социального обслуживания московской области. У истоков истории Ногинского дома-интерната для престарелых и инвалидов стоит знатная ткачиха, Герой социалистического труда Ананьева Любовь Ивановна. Она обратилась в Президиум Верховного Совета РСФСР с просьбой учредить в Ногинске дом-интернат для престарелых и инвалидов для бывших работников Глуховского хлопчатобумажного комбината [9]. В 1951 году началось строительство 1 корпуса. Затем были построены еще 2 корпуса. На сегодняшний день пансионат представляет собой целый комплекс объектов: 3 жилых корпуса, банно-прачечный комбинат, гараж, теплицы, приусадебное хозяйство, продовольственный современным оборудованием, создающим склад. Пансионат безбарьерную среду: оснащен поручни, пандусы, позволяющие инвалидам-колясочникам и слепым беспрепятственно передвигаться по корпусам. В учреждении открыт домовой храм благоверного князя Александра Невского, где еженедельно служатся литургии, после которых проходят исповеди и причастия. Учреждение является некоммерческой организацией, созданной для оказания социальных услуг в стационарной форме, гражданам пожилого возраста (женщинам от 55 лет и мужчинам от 60 лет) и инвалидам I и II группы (достигших 18 лет), частично или полностью утративших способность к самообслуживанию и нуждающихся в постороннем уходе в условиях постоянного или временного (до 3-х лет) проживания [13]. Пансионат "Ногинский" расположен в 40 километрах от Москвы, на окраине города Ногинска. 5 В пансионате есть небольшие столовые, в которых проживающие не только принимают пищу, но и имеют возможность отметить свой День рождения в кругу близких друзей и родственников. Также в учреждении имеется и большая столовая, рассчитанная на 80 человек. Питание осуществляется по 14-дневному утвержденному меню [9]. Для тех, кто находится на постельном режиме, питание доставляется в полное объеме, непосредственно в комнаты проживания. Учреждение предоставляет большой перечень услуг проживающим: лечебные процедуры, оздоровительные программы, услуги массажиста и стоматолога, парикмахерские услуги и др. Пансионат предоставление медицинских осуществляет следующие социально-бытовых услуг; услуг; предоставление основные виды деятельности: предоставление социально- социально-психологических услуг; предоставление социально-педагогических услуг; оказание социально-правовых услуг; предоставление социально-трудовых услуг; предоставление услуг в целях повышения коммуникативного потенциала получателей социальных услуг, имеющих ограничения жизнедеятельности, в том числе детей-инвалидов; оказание гражданам бесплатной юридической помощи в виде правового консультирования в устной и письменной форме по вопросам, относящимся к компетенции Учреждения, в порядке, установленном законодательством Российской Федерации для рассмотрения обращений граждан [13]. К иным видам деятельности относится: - внедрение новых форм и методов социального обслуживания; - лечебная физкультура и спортивная медицина; - медицинские осмотры (предрейсовые, послерейсовые); - медицинский массаж; - сестринское дело; - стоматология; - физиотерапия; 6 - амбулаторно-поликлиническая помощь при осуществлении первичной медико-санитарной помощи: неврология, оториноларингология, офтальмология, терапия; - при осуществлении специализированной медицинской помощи: психиатрия, стоматология терапевтическая, терапия; - оказание услуг по перевозке получателей социальных услуг учреждения в медицинские учреждения для оказания дополнительной медицинской помощи; - оказание услуг по приобретению и доставке продовольственных и непродовольственных товаров получателям социальных услуг учреждения [13]. 1.2 Миссия и цели организации. Построение дерева целей Миссия ГБСУСО МО «Пансионат «Ногинский»: социальное обслуживание граждан, нуждающихся в социальном обслуживании, а также граждан частично или полностью утративших способность к самообслуживанию и нуждающихся в постороннем уходе в условиях постоянного или временного проживания, сохранивших способность к самообслуживанию и передвижению, и лиц с ограниченными возможностями, нуждающихся в социальном обслуживании в условиях временного проживания [9]. Следующим этапом стратегического менеджмента является определение целей. Дерево целей формируется исходя из мисси, ее требуется преобразовать в конкретные стратегиифункциональных подразделений в виде иерархических связей, что наглядно демонстрирует ключевые цели каждого отдела и вышестоящего руководства. Дерево целей ГБСУСО МО «Пансионат «Ногинский» представлено на Рисунке1. 7 Рисунок 1 – Дерево целей ГБСУСО МО «Пансионат «Ногинский» 1. Обеспечить оказание высоко квалифицированной медицинской помощи проживающим. 1.1 Контроль и организация работы медицинского персонала. 1.2 Своевременной оказание помощи и диагностика больных. 1.3 Организация постоянного контроля здоровья проживающих и оказание ежедневной необходимой помощи. 1.3.1 Консультация специалистами. 1.3.2 Врачебное наблюдение. 1.4 Обеспечение бесперебойного медикаментозного и профилактического лечения. 2. Обеспечение безопасности в организации. 2.1 Соблюдение правил технической безопасности. 2.2 Соблюдение правил пожарной безопасности. 2.3 Соблюдение санитарных норм в организации. 2.4 Организация плановых проверок по безопасности. 3. Обеспечение прибыльности организации. 3.1 Ведение финансово-экономической деятельности и отчетности по ней. 3.1.1 Ведение бухгалтерского учета. 3.1.2 Эффективное использование финансовых ресурсов. 8 3.2 Соблюдение налогового законодательства. 3.3 Обеспечение корректного взаимодействия с органами государственной власти. 3.4 Взаимодействие с пенсионным фондом, получение пенсий проживающих, ее удержание. 4. Обеспечение пригодности здания для оказания социальных услуг. 4.1 Снабжение организации необходимыми дополнительными установками для передвижения инвалидов. 4.2 Производить ремонтно-техническое обслуживание. 4.3 Производить энергетическое обслуживание. 5. Обеспечение организации высококвалифицированными кадрами и обеспечение соблюдения их прав. 5.1 Найм квалифицированных сотрудников. 5.1.1 Подбор персонала. 5.1.2 Отбор персонала. 5.2 Правовое осведомление работников. 5.3 Разработка системы мотивации персонала. 5.4 Обеспечение развития персонала. 6. Соблюдение правовой базы в сфере охраны труда. 6.1 Корректная регламентация системы управления охраной труда 6.2 Своевременная разработка, согласование и утверждение локальной документации. 6.3 Доведение информации по вопросам условий охраны труда до персонала. 7. Обеспечение материально-технического снабжения. 7.1 Поиск и осуществление подписи договоров с поставщиками. 7.2 Проведение закупок. 7.3 Ведение учета материальных и технических ценностей. 7.4 Своевременное проведение инвентаризации. 9 7.5 Выдача материальных средств. 8. Обслуживание и содержание зданий и территорий. 8.1 Поддержание исправного состояния здания. 8.2 Проведение мероприятий по защите окружающей среды. 8.3 Облагораживание территории. 8.4 Регулярное поддержание чистоты зданий и территорий. 9. Социально-трудовая реабилитация и культурно-массовое обслуживание. 9.1 Привлечение проживающих выполнению части работ по хозяйственной деятельности. 9.2 Организация развлекательных мероприятий для проживающих. 9.3 Проведение занятий, консультация, оздоровительных мероприятий. 9.4 Побуждение к самостоятельности, творчеству и восстановлению трудоспособности проживающих. 10. Обеспечение бесперебойного снабжения. 10.1 Обеспечение транспортного обслуживания. 10.2 Составление графика погрузочно-разгрузочных работ. 10.3 Установление сроков поставки и заказов материально-технических ценностей. 11. Организация качественного питания. 11.1 Составление полноценного рациона питания. 11.2 Соблюдение режима питания. 11.3 Осуществление тщательного контроля над качеством поступающих продуктов. 11.4 Соблюдение санитарно-гигиенических норм. 1.3. Построение организационной структуры системы управления Под организационной структурой предприятия понимают совокупность управленческих звеньев, расположенных 10 в строгой соподчиненности, обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами. ССЫЛКИ Организационная структура изображают в виде схемы (Рисунок 2). На ней отражаются управленческие структуры и структурные подразделения. Она строго иерархична и состоит из звеньев, связей и уровней. Если на схеме кроме управленческих структур отражены и структурные подразделения (цех, участок и др.), то такая схема представляет собой организационную структуру предприятия. В рамках организационной структуры осуществляется управленческий процесс, базирующийся на разделении и кооперации труда управленческих работников. Схема структуры управления организацией состоит из трех ключевых элементов: звено, связь, уровень. Организационная структура ГБСУСО МО «Пансионат «Ногинский» является линейно-функциональной. Это означает, что за каждым отделом в организации закреплен человек, который отвечает за деятельность своего подразделения, и отчитывается о проделанной работе вышестоящему лицу (в данном случае – первому заместителю директора, который в свою очередь подотчетен директору пансионата). На Рисунке 2 видно, что в организации существуют 11 отделений, каждым из которых заведует заместитель директора или начальник отдела. Также в организации существуют два филиала, которые располагаются в городе ЛосиноПетровск и городе Электрогорск, в них подотчетные лица – это заместители директора. 11 12 Организационная структура ГБСУСО МО «Пансионат «Ногинский» Директор Заместитель директора Заместитель директора по медицинской части Заместитель директора по безопасности Начальник отдела медицинского обслуживания Начальник отдела по безопасности Врачи Средний мед. персонал Младший мед. персонал Специалисты отдела безопасности (5) Заместитель директора Электрогорского отделения Начальник отдела бухгалтерского учета и финансовоэкономической деятельности Начальник отдела ремонтнотехнического обслуживания Начальник отдела правового обслуживания, комплектования и учета кадров Начальник отдела по охране труда Начальник отдела материальнотехнического снабжения Специалисты отдела бухучета и финансовоэкономической деятельности (3) Специалисты отдела ремонтнотехнического обслуживания (4) Специалисты отдела правового обслуживания, комплектования и учета кадров (3) Специалисты отдела по охране труда (2) Специалисты отдела материальнотехнического снабжения (3) Заместитель директора ЛосиноПетровского отделения Начальник отдела организации питания Начальник отдела бытового обслуживания Начальник отдела социально-трудовой реабилитации и культурномассового обслуживания Начальник отдела обслуживания зданий и территорий Специалисты отдела организации 13 питания (6) Специалисты отдела бытового обслуживания (5) Специалисты отдела социально-трудовой реабилитации и культурно-массового обслуживания (4) Специалисты отдела обслуживания зданий и территорий (4) Рисунок 2 – Организационная структура ГБСУСО МО «Пансионат «Ногинский» (5) (4) 2. Проведение анализа внешней среды организации 2.1. Проведение анализа макросреды организации. РEST-анализ PEST-анализ – один из базовых методов анализа внешней среды организации, предваряющий в данной курсовой работе SWOT-анализ. Он используется для определения трендов рынка и общей динамики отрасли. Результаты PEST-анализа важны для оценки потенциальных угроз и возможностей среды, в которой действует организация. При проведении PESTанализа исследуется то, что есть сейчас, на что ориентируется организация и то, что имеет вероятность произойти через некоторое время. PEST (ПЕСТ) — акроним, образованный словами Political (Политические), Economical (Экономические), Social (Социальные, социокультурные), Technical (Технические). То есть описание основных факторов внешней среды. Или еще точнее – макросреды компании [8]. 1. Политико-правовые факторы: 1) Федеральный закон № 442 «Об основах социального обслуживания граждан в Российской Федерации». Данный Федеральный закон устанавливает правовые, организационные и экономические основы социального обслуживания граждан в Российской Федерации, что на прямую связано с деятельность пансионатов. Также в нем перечисляются права и обязанности получателей социальных услуг и поставщиков социальных услуг, которыми выступают проживающие и сами учреждения. Устанавливает принципы и систему социального обслуживания граждан [1]. 2) Закон Московской области №162/2014-ОЗ «О некоторых вопросах организации социального обслуживания в Московской области». Рассматриваемый Закон устанавливает: - правовое регулирование и организацию социального обслуживания в Московской области; 14 - полномочия Правительства Московской области, центрального исполнительного органа государственной власти Московской области, которые применяются относительно сферы социального обслуживания; - размер среднедушевого дохода для предоставления социальных услуг в полустационарной форме социального обслуживания бесплатно; - перечень социальных услуг, предоставляемых поставщиками социальных услуг на территории Московской области; - категории граждан, которым социальные услуги предоставляются бесплатно; - обстоятельства, ухудшающие или способные ухудшить условия жизнедеятельности граждан, при которых они признаются нуждающимися в социальном обслуживании [3]. 3) Постановление Правительства РФ №1239 «Об утверждении Правил размещения и обновления информации о поставщике социальных услуг на официальном сайте поставщика социальных услуг в информационно- телекоммуникационной сети «Интернет» [4]. Настоящий закон перечисляет данные, которые поставщик социальных услуг должен осветить на своем сайте в обязательном порядке. 4) Приказ Минтруда России № 874н «О примерной форме договора о предоставлении социальных услуг, а также о форме индивидуальной программы предоставления социальных услуг» [5]. Данный приказ дает рекомендации и требования к оформлению договора о предоставлении социальных услуг. 5) Распоряжение Правительства Российской Федерации от 5 февраля 2016 г. № 164-р «Стратегия действий в интересах граждан старшего поколения до 2025 года». Освещаются интересы граждан старшего поколения и способы их поддержания [6]. 6) Постановление Правительства Московской области от 19.12.2017 № 1081/46 «Об утверждении Порядка предоставления меры социальной поддержки 15 по обеспечению техническими средствами реабилитации (изделиями), не входящими в федеральный перечень реабилитационных мероприятий, технических средств реабилитации и услуг, предоставляемых инвалиду, утвержденный Правительством Российской Федерации, за счет средств бюджета Московской области и Перечня технических средств реабилитации (изделий), предоставляемых инвалидам, и сроков пользования техническими средствами реабилитации до их замены» 7) Российская партия пенсионеров за социальную справедливость. Выступает за прекращение сокращения медицинских и иных учреждений под видом так называемой «оптимизации»; развитие системы предоставления медикосоциальных услуг по долговременному уходу для граждан старшей возрастной группы и инвалидов. Партия против сокращения количества реабилитационных и санитарно-курортных учреждений, учреждений, адаптированных для нужд лиц с ограниченными возможностями [10]. 8) Государственная программа «Активное долголетие» для пожилых людей Подмосковья. Задает тенденцию развития досугового времени граждан пенсионного возраста. 2. Экономические факторы: 1) Размеры пенсии пенсионерам. Прямо влияет на доход пансионата, который устанавливается в процентном соотношении от размера пенсий. Страховые пенсии неработающих пенсионеров проиндексировались с 1 января 2020 года на 6,6%, что выше индекса роста цен за 2019 год. Стоимость одного пенсионного коэффициента после повышения составит 93,00 руб., размер фиксированной выплаты – 5 686,25 руб. Социальные пенсии проиндексировались с 1 апреля 2020 года на 6,1% с учетом темпов роста прожиточного минимума пенсионера в Российской Федерации за прошедший год [11]. 2) Уровень дохода населения. Также влияет на полученный доход от проживающих в пансионате, который берет в учет размер получаемого дохода на 16 каждого члена семьи. Семья имеет право на выплату, если её среднедушевой доход не превышает 1,5 прожиточного минимума трудоспособного населения. 3) Уровень инфляции. Инфляции в России по итогам 2020 года вырастет с 3,5% до 3,8%. Такие данные отражены в среднесрочном прогнозе социальноэкономического развития страны на 2020–2023 годы, составленном Минэкономразвития. Согласно данным Росстата, в августе текущего года инфляция в годовом выражении ускорилась до 3,6%. Влияет на размер прожиточного минимума, исходя из которого формируется минимальный размер дохода на каждого члена семьи. Величина прожиточного минимума пенсионера в Московской области в целях установления социальной доплаты к пенсии, предусмотренной Федеральным законом от 17 июля 1999 года № 178-ФЗ "О государственной социальной помощи", на 2020 год устанавливается в размере 9908 рублей [2]. 4) Тарифное регулирование цен на предоставление социальных услуг. На данные тарифы ориентируется пансионат при формировании цен на предоставляемые учреждением услуги. 5) Увеличение уровня безработицы в связи с пандемией короновирусной инфекции COVID-19, что увеличивает численность населения Московской области с денежным доходом ниже величины прожиточного минимума. Уровень безработицы (отношение численности безработных к численности рабочей силы) в июле 2020 г. составил 6,3%; в июле 2019 г. составил 4.35%[12]. 6) Установление цен на лекарственные препараты и товары, предназначенные для передвижения, поддержания здоровья и обеспечения комфортных условий жизни инвалидов. Влияет на уровень затрат пансионатов. 3. Социально-демографические и культурные факторы: 1) Основной процент граждан, вызывающих инвалидность граждан, приходится на заболевания системы кровообращения, заболевания, вызванные злокачественными новообразованиями, 17 заболевания опорно-двигательного аппарата, нарушения зрения, перенос новой короновирусной инфекции COVID19. 2) Наличие ограниченного доступа инвалидов к объектам социальной инфраструктуры, в частности к учреждениям здравоохранения. Каждый год создаются новые условия для беспрепятственного доступа к объектам социальной, инженерной и транспортной инфраструктур (жилым, общественным и производственным зданиям, строениям и сооружениям, включая те, в которых расположены физкультурно-спортивные организации, организации культуры и другие организации), к местам отдыха и к предоставляемым в них услугам; 3) Снижение показателей реабилитации инвалидов всех возрастных категорий. Общая численность инвалидов в 2020 году составила 11875 человек, против 11947 человек в 2019 году [12]. 4) Около 35% инвалидов в возрасте старше 15 лет ожидают очереди для прохождения назначенного курса лечения [12]. 5) Часть группы инвалидов и пенсионеров не могут получить назначенные лекарственные препараты из-за их периодического отсутствия или невозможности добраться до пункта выдачи бесплатных лекарственных средств. 6) Демографическая ситуация в стране. По данным среднего варианта прогноза Федеральной службы государственной статистики, доля граждан старше трудоспособного возраста в Российской Федерации увеличится с 2016 года по 2025 год с 24,6 процента до 27 процентов и составит 39,9 млн. человек. В Российской Федерации процессы старения населения происходят на фоне относительно низкой продолжительности жизни населения и сохраняющейся высокой смертности трудоспособного населения [12]. 4. Технико-технологические и природные факторы: 1) Появление новых высокотехнологичных центров реабилитации. На данный момент ограниченное число таких центров, в связи с чем, невозможность долговременного пребывания в них. 18 2) Развитие научного-технического прогресса в сфере создания усовершенствованных продуктов для передвижения и поддержания жизни инвалидов. 3) Ухудшение экологической обстановки в Московской области, что вызывает хронические заболевания дыхательных путей. За последние 20 лет экологическая обстановка в Московской области значительно ухудшилась из-за загрязнения воздуха. Виной тому выхлопные газы нескольких миллионов автомобилей и уменьшение лесопарковых зон за счет крупномасштабного строительства [12]. 4) Перепрофилирование новых медицинских учреждений, построенных в связи с пандемией новой короновирусной инфекции COVID-19 под дома пансионаты для престарелых и инвалидов. Таким образом, можно сделать вывод, что сектор социальных услуг подвержен сильному влиянию со стороны государства. Это касается как поддержки, например, урегулированных тарифов на закупку лекарства и специального оборудования для инвалидов, так и жестких рамок, которые обязаны соблюдать социальные учреждения: организация социального обслуживания, правила размещения, стратегия действий, форма заключения договоров и многое другое. Экономический и социальные факторы, достаточно взаимосвязаны и оказывают влияние в близкой зависимости друг о друга, это состав населения, как трудоспособного, так и лишенного трудоспособности, размер заработной платы и размер пенсий. Технико-технологические факторы в свою очередь носят характер возможного происхождения: функциональное развитие в сфере социального обслуживания, изменение экологической обстановки, научно-технический прогресс. ЗАМЕЧАТЕЛЬНО! 2.2. Проведение анализа среды непосредственного окружения (мезосреды)организации. Построениемодели 5 сил конкуренции М. Портера 19 Для анализа структуры отрасли используется модель Майкла Портера, которая описывает всех участников отраслевого рынка и устанавливает все силы, определяющие степень интенсивности конкурентной борьбы. (Рисунок 3) Угроза появления новых конкурентов Появление и вход на рынок новых игроков достаточно велико. Все чаще появляются новые пансионаты, особенно частные, которые начинают стремительно развиваться. Однако барьеры входа на рынок могут стать ограничением, первоначальные инвестиции требуют крупных затрат, а условия содержания проживающих должны быть конкурентоспособными, чтобы суметь остаться на данном рынке социальных услуг. Рыночная власть покупателей. Потребители услуг, предоставляемых пансионатом, испытывают высокую чувствительность к цене и стремятся снизить свои затраты в будущем. Также они предъявляют высокие требования к услугам, что влияет на улучшение качества услуг и в тоже время снижение размера возможной прибыли организации. Угроза наличия товаровзаменителей Для пансионата (дома престарелых и инвалидов) представляют собой угрозу такие медико-социальные учреждения, как хосписы или организации, которые предоставляют услуги по найму частных сиделок (ухаживающего персонала). Они как минимум на 70% схожи в перечне предоставляемых услуг пансионатами. Отраслевая конкуренция Рынок является высоко востребованным, так как представляет жизненно важные социальные услуги населению. Конкуренты: ООО «Senior Group» АО «Третий возраст» ООО «Забота» ООО «Опека» УК «Социальные системы» ООО «Теплые беседы» ООО «Доброта» ГБСУСО МО «Климовский доминтернат для престарелых и инвалидов» ГБСУСО МО «Клинский доминтернат для престарелых и инвалидов» ГБСУСО МО «Королевский дом-интернат для престарелых и инвалидов «Дом ветеранов» ГБСУСО МО «Подольский городской специальный дом для одиноких граждан пожилого возраста «Дом ветеранов» Рыночная власть поставщиков Так как Пансионат является государственным бюджетным социальным учреждением, то находится финансировании государства, и осуществляет закупки по 44-ФЗ. Он проводит тендеры, информация о которых доступна в ЕИС. Последние поставщики, с которыми были заключены контракты, следующие: ИП А.Е. Юрьевна ООО «Дубки-Альтамед» ИП Д.О. Андреев ООО «Лист» Рисунок 3 - Анализ среды непосредственного окружения ГБСУСО МО «Пансионат «Ногинский» Потенциальная деятельность в конкуренция. области Высокие социальных барьеры услуг входа на рынок: подразумевает найм высококвалифицированных специалисток как в области медицины (врачи, 20 медсестры, психологи), так и в области административного и финансового управления (требуются знания законов в области оказания социальных услуг, работы с гражданами пожилого возраста и инвалидов, необходимо знать их права; знания в области платы за социальные услуги нетрудоспособных граждан, тарифное регулирование цен в государственных учреждениях). Деятельность требует особой сертификации и подвержена многочисленным проверкам со стороны надзорных и контролирующих органов. Эти данные приведены относительно государственных учреждений, частные учреждения в свою очередь имеют не столь пристальные требования и контроль. Поэтому потенциальная конкуренция в отрасли – умеренная. Конкуренция внутри отрасли. Рынок организации и оказания социальных услуг для престарелых и инвалидов является востребованным и важным в современном обществе. Частные пансионаты, дома инвалидов и подобные организации быстро развиваются и конкурируют с государственными. Следовательно, конкуренция внутри отрасли высокая. Рыночная власть поставщиков. Для оказания социальных услуг в пансионатах требуется содержать здание, помещения, прилегающую территорию в надлежащем состоянии; закупать множество постельных комплектов, одежды, обуви; требуется закупать канцелярские принадлежности для проведения творческих занятий; проводится закупка мебели, лекарств, вспомогательного оборудования для инвалидов; организация закупает продукты питания, организовывает специальный рацион в соответствии с рекомендациями врачей. Таким образом организация закупает разнородные продукты, у разных поставщиков. Закупки носят регулярный характер. В основном товары не являются редкими и уникальными, за исключением специального оборудования, поэтому рыночная власть поставщиков низкая. Рыночная власть покупателей. Пользователи социальных услуг пансионата трепетно относятся к качеству условий проживания, оказания медицинских услуг, однако в каждом конкретном регионе нет большого количества пансионатов, а в 21 небольших городах Московской области, на каждый город приходится по 2-4 пансионата. Поэтому можно говорить о невысокой рыночной власти покупателей. Угроза появления товаров-заменителей. Товары-субституты на рынке оказания социальных услуг представлены в огромном количестве – это может быть найм домашнего персонала на постоянной основе или вызов специалистов по требованию на дом, это хосписы, где бесплатно оказывают медицинскую и социальную помощь. Таким образом, угроза наличия товаров-заменителей очень высока. 2.3. Выявление возможностей и угроз развития внешней среды После проведения PEST-анализа необходимо проанализировать его результат и составить перечень возможностей и угроз ГБСУСО МО «Пансионат «Ногинский». (Таблица 1) Таблица 1. Возможности и угрозы ГБСУСО МО «Пансионат «Ногинский» Возможности Угрозы 1. Возможность оказания большего объема 1. Перепрофилирование новых медицинских социальных услуг при росте заболеваний учреждений, построенных в связи с пандемией новой короновирусной инфекции COVID-19 под дома пансионаты для престарелых и инвалидов Появление новых высокотехнологичных 2. Возможность получать меры социальной 2. поддержки по обеспечению техническими центров реабилитации средствами реабилитации, за счет средств бюджета Московской области 3. Возможность руководствоваться 3. Рост уровня инфляции тарифным регулированием цен на предоставление социальных услуг 4. Возможность ориентироваться на 4. Развитие научного-технического распоряжение Правительства Российской прогресса в сфере создания Федерации «Стратегия действий в интересах усовершенствованных продуктов для граждан старшего поколения до 2025 года» передвижения и поддержания жизни инвалидов 5. Возможность закупать лекарственные 5. Увеличение уровня безработицы в связи с препараты и товары, предназначенные для пандемией короновирусной инфекции COVID-19 передвижения, поддержания здоровья и обеспечения комфортных условий жизни инвалидов по установленным ценам 6. Рост авторитета российской партии 6. Оказание государством бесплатных пенсионеров, пропагандирующей социальную курсов лечения справедливость 7. Увеличение пенсии пенсионеров 7. Устранение ограниченного доступа инвалидов к объектам социальной 22 инфраструктуры, в частности к учреждениям здравоохранения 8. Снижение показателей реабилитации инвалидов всех возрастных категорий Продолжение Таблицы 1 9. Рост доли населения в возрасте старше трудоспособного 10. Увеличение доходов населения 11. Сохранение ситуации, когда часть группы инвалидов и пенсионеров не могут получить назначенные лекарственные препараты 12. Возможность ориентироваться на государственную программу «Активное долголетие» для пожилых людей Подмосковья 2.4. Построение матриц возможностей и угроз Для оценки выявленных возможностей и угроз применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (Рисунок 4) и каждой конкретной угрозы на матрице угроз (Рисунок 5). Вероятность исполнения возможностей Высокая Степень влияния возможностей на организацию Сильное Умеренное Малое 1) Возможность 1) Возможность получать 1) Возможность ориентироваться на меры социальной поддержки оказания большего распоряжение Правительства по обеспечению объема социальных Российской Федерации техническими средствами услуг при росте «Стратегия действий в реабилитации (изделиями), заболеваний. Основной интересах граждан старшего не входящими в процент гражданс поколения до 2025 года». Где федеральный перечень инвалидностью освещаются интересы реабилитационных приходится на граждан старшего поколения мероприятий, технических заболевания системы и способы их поддержания. средств реабилитации и кровообращения, 2) Возможность услуг, предоставляемых заболевания вызванные руководствоваться тарифным инвалиду, утвержденный злокачественными регулированием цен на Правительством Российской новообразованиями, предоставление социальных Федерации, за счет средств заболевания опорноуслуг. На данные тарифы бюджета Московской двигательного ориентируется пансионат при области. аппарата, нарушения формировании цен на зрения, перенос новой предоставляемые короновирусной учреждением услуги. инфекции COVID-19. 3) Возможность закупать лекарственные препараты и товары, предназначенные для передвижения, поддержания здоровья и обеспечения комфортных условий жизни инвалидов по установленным ценам. 23 Продолжение Рисунка 4 Средняя 1) Увеличение пенсии пенсионеров. Прямо влияет на доход пансионата, который устанавливается в процентном соотношении от размера пенсий. 2) Рост доли населения в возрасте старше трудоспособного. Демографическая ситуация в стране. По данным среднего варианта прогноза Федеральной службы государственной статистики, доля граждан старше трудоспособного возраста в Российской Федерации увеличится с 2016 года по 2025 год с 24,6 процента до 27 процентов и составит 39,9 млн. человек. Низкая 1) Увеличение доходов населения. Влияет на полученный доход от проживающих в пансионате, который берет в учет размер получаемого дохода на каждого члена семьи. 1) Рост авторитета российской партии пенсионеров, пропагандирующей социальную справедливость. Выступает за прекращение сокращения медицинских и иных учреждений под видом так называемой «оптимизации»; развитие системы предоставления медико-социальных услуг по долговременному уходу для граждан старшей возрастной группы и инвалидов. Партия против сокращения количества реабилитационных и санитарно-курортных учреждений, учреждений, адаптированных для нужд лиц с ограниченными возможностями. 1) Возможность ориентироваться на государственную программу «Активное долголетие» для пожилых людей Подмосковья. Задает тенденцию развития досугового времени граждан пенсионного возраста. 1) Снижение показателей реабилитации инвалидов всех возрастных категорий. 1) Сохранение ситуации, когда часть группы инвалидов и пенсионеров не могут получить назначенные лекарственные препараты из-за их периодического отсутствия или невозможности добраться до пункта выдачи бесплатных лекарственных средств. Рисунок 4 – Матрица возможностей ГБСУСО МО «Пансионат «Ногинский» На рисунке 4 видно, что наибольшее влияние и вероятность реализации имеют такие возможности, как исполнение стратегии действий в интересах граждан старшего поколения до 2025 года, получение меры социальной поддержки по обеспечению техническими средствами реабилитации, за счет средств бюджета Московской области нетрудоспособного возраста. 24 и рост заболевания граждан Разрушение Высокая Вероятность реализации угроз Средняя Низкая Степень влияния угроз на организацию Критическое состояние Тяжелое состояние «Легкое состояние» 1) Появление новых 1) Рост уровня высокотехнологичных инфляции. Инфляция центров реабилитации. в России по итогам 2020 года вырастет с 3,5% до 3,8%. Такие данные отражены в среднесрочном прогнозе социальноэкономического развития страны на 2020–2023 годы, составленном Минэкономразвития. 1) Увеличение уровня 1) Развитие научного- 1) Устранение безработицы в связи с технического ограниченного доступа пандемией прогресса в сфере инвалидов к объектам короновирусной создания социальной инфекции COVID-19, усовершенствованных инфраструктуры, в что увеличит продуктов для частности к учреждениям численность населения передвижения и здравоохранения. Каждый Московской области с поддержания жизни год создаются новые денежным доходом инвалидов. условия для ниже величины беспрепятственного прожиточного доступа к объектам минимума. социальной, инженерной и транспортной инфраструктур (жилым, общественным и производственным зданиям, строениям и сооружениям, включая те, в которых расположены физкультурно-спортивные организации, организации культуры и другие организации), к местам отдыха и к предоставляемым в них услугам. 1)Перепрофилирование 1) Оказание государством новых медицинских бесплатных курсов учреждений, лечения. Около 35% построенных в связи с инвалидов в возрасте пандемией новой старше 15 лет ожидают короновирусной очереди для прохождения инфекции COVID-19 назначенного курса под дома пансионаты лечения. для престарелых и инвалидов. Рисунок 5 – Матрица угроз ГБСУСО МО «Пансионат «Ногинский» 25 На основании рисунка 5, можно сделать вывод, что появление новых высокотехнологичных центров реабилитации имеет высокую вероятность воплощения в жизнь и способна вызвать критическое состояние организации, так как она может потерять своих постояльцев. При уменьшении уровня дохода населения, пользователи социальных услуг при необходимости будут искать более бюджетные места социального обслуживания или вовсе откажутся от предоставляемых пансионатом услуг, при дефиците денежных средств, возможно выселение постояльцев из пансионата по собственному желанию. 2.5. Построение профилей сред Для анализа среды также используется метод составления ее профиля. В данной курсовой работе этот метод применяется к составлению профиля среды макроокружения и непосредственного окружения (таблица 2 и таблица 3). С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации того или иного фактора. Таблица 2. Профиль среды макроокружения ГБСУСО МО «Пансионат «Ногинский» Факторы среды Важность для отрасли Влияние на организацию Направленность влияния Степень важности Государственное законодательное регулирование 3 3 + +9 Снижение уровня доходов населения 3 2 - -6 Демографическое старение населения 2 2 + +4 Пандемия 2 3 - -6 Разработка новых технологий в области реабилитации 3 1 - -3 26 Продолжение Таблицы 2 Тарифное регулирование цен в отрасли 3 3 + +9 Разработка государственных программ по обеспечению досуга пенсионерам 1 2 - -2 Из таблицы 2 видно, что наиболее положительное влияние на организацию оказывают факторы, которые связаны с регулированием – это государственное законодательное и тарифное регулирование цен в отрасли. Самое отрицательное влияние окажут факторы снижения доходов населения и последствия пандемии короновирусной инфекции. Таблица 3. Профиль среды непосредственного окружения ГБСУСО МО «Пансионат «Ногинский» Факторы среды Важность для отрасли Влияние на организацию Направленность влияния Степень важности Умеренная потенциальная конкуренция 2 2 - -4 Высокая угроза появления товаровсубститутов 3 2 - -6 Низкая рыночная власть поставщиков 3 3 + +9 Высокая действующая конкуренция 2 2 - -4 Низкая рыночная власть покупателей 2 2 + +4 Из таблицы 3 видно, что наиболее отрицательное влияние может повлечь появление товаров-заменителей, так 27 как это может снизить процент пользователей-получателей социальных услуг в государственных пансионатах и домах престарелых. 2.6. Построение карт стратегических групп конкурентов Для выявления предприятий, являющихся ближайшими конкурентами ГБСУСО МО «Пансионат «Ногинский», следует построить карты стратегических конкурентов. Для анализа используется критерий оценки «цена – условия проживания». Для сравнения конкурентов в сфере оказания социальных услуг, будет использован следующий перечень организаций, которые располагаются в Московской области: 1. ГБСУСО МО «Пансионат «Ногинский» 2. ООО «Senior Group» 3. АО «Третий возраст» 4. ООО «Забота» 5. ООО «Опека» 6. УК «Социальные системы» 7. ООО «Теплые беседы» 8. ООО «Доброта» 9. ГБСУСО МО «Климовский дом-интернат для престарелых и инвалидов» 10.ГБСУСО МО «Клинский дом-интернат для престарелых и инвалидов» 11.ГБСУСО МО «Королевский дом-интернат для престарелых и инвалидов «Дом ветеранов» 12.ГБСУСО МО «Подольский городской специальный дом для одиноких граждан пожилого возраста «Дом ветеранов» При поиске учреждения, где оказывают помощь в социальной сфере, потребители выбирают организацию, где ухаживают, лечат и обслуживают престарелых и инвалидов, будь то пансионат, дом-интернат или дом престарелых, они в первую очередь смотрят на условия проживания, которые включат в себя: 28 прилегающую территорию, комнату, оказываемый перечень услуг, питание и квалификацию специалистов организации. Также немало важную роль играет цена, за которую учреждения оказывает полный или частичный перечень предоставляемых услуг. Рисунок 4 – Карты стратегических групп конкурентов Таким образом, карты стратегических групп конкурентов позволяют выделить ближайших конкурентов отрасли. Из них следует, что основным конкурентом ГБСУСО МО «Пансионат «Ногинский»являетсяГБСУСО МО «Климовский дом-интернат для престарелых и инвалидов» и ГБСУСО МО «Клинский дом-интернат для престарелых и инвалидов», так как эти организации попали в одну стратегическую группу в рассматриваемой матрице. Составим взвешенный (Таблица 4) и невзвешенный (Таблица 5) рейтинг конкурентов, который позволит рассмотреть, как выглядит организация на фоне конкурентов по каждому из ключевых факторов успеха. 29 Таблица 4. Невзвешенный рейтинг конкурентов ГБСУСО МО «Пансионат «Ногинский» КФУ Вместимость учреждения Широта предоставляемых услуг Качество медицинского обслуживания Уровень комфорта для проживающих Условия проживания Общий невзвешенный рейтинг ГБСУСО МО «Клинский доминтернат для престарелых и инвалидов» ГБСУСО МО «Королевский дом-интернат для престарелых и инвалидов «Дом ветеранов» ГБСУСО МО «Подольский городской специальный дом для одиноких граждан пожилого возраста «Дом ветеранов» ГБСУСО МО «Пансионат «Ногинский» ООО «Senior Group» АО «Третий возраст» ООО «Забота» ООО «Опека» УК «Социальные системы» ООО «Теплые беседы» ООО «Доброта» ГБСУСО МО «Климовский дом-интернат для престарелых и инвалидов» 7 10 8 7 8 7 6 8 8 7 7 8 7 9 8 8 8 6 6 6 7 7 8 7 8 9 8 8 8 7 7 7 7 7 8 8 7 10 9 9 8 7 7 7 7 7 7 8 7 10 9 8 8 6 7 6 7 7 8 7 36 48 42 40 40 33 33 34 36 35 38 38 30 Таблица 5. Взвешенный рейтинг конкурентов ГБСУСО МО «Пансионат «Ногинский» КФУ Вместимость учреждения Широта предоставляемых услуг Качество медицинского обслуживания Уровень комфорта для проживающих Условия проживания Общий взвешенный рейтинг ГБСУСО МО «Клинский доминтернат для престарелых и инвалидов» ГБСУСО МО «Королевский дом-интернат для престарелых и инвалидов «Дом ветеранов» ГБСУСО МО «Подольский городской специальный дом для одиноких граждан пожилого возраста «Дом ветеранов» Вес ГБСУСО МО «Пансионат «Ногинский» ООО «Senior Group» АО «Третий возраст» ООО «Забота» ООО «Опека» УК «Социальные системы» ООО «Теплые беседы» ООО «Доброта» ГБСУСО МО «Климовский дом-интернат для престарелых и инвалидов» 0,1 7 10 8 7 8 7 6 8 8 7 7 8 0,15 7 9 8 8 8 6 6 6 7 7 8 7 0,2 8 9 8 8 8 7 7 7 7 7 8 8 0,3 7 10 9 9 8 7 7 7 7 7 7 8 0,25 7 10 9 8 8 6 7 6 7 7 8 7 1 7,2 9,65 8,55 8,2 8 6,6 6,75 6,7 7,1 7 7,6 7,6 31 Из Таблицы 4 видно, что требуется пристальное внимание за конкурентами из одной стратегической группы: это ГБСУСО МО «Клинский дом-интернат для престарелых и инвалидов» иГБСУСО МО «Климовский дом-интернат для престарелых и инвалидов», они имеют схожие баллы по всем выбранным КФУ, однако, ГБСУСО МО «Пансионат «Ногинский» имеет лидирующий балл по медицинскому обслуживанию. Также стоит обратить внимание на таких близких конкурентов, как УК «Социальные системы», ООО «Теплые беседы» и ООО «Доброта», которые отстают на несколько баллов, в основном из-за широты предоставляемых услуг и условиям проживания. Общий взвешенный рейтинг конкурентов, в свою очередь не изменил ситуацию относительно ГБСУСО МО «Пансионат «Ногинский», и показал, что основными конкурентами по-прежнему являютсяГБСУСО МО «Клинский доминтернат для престарелых и инвалидов» и ГБСУСО МО «Климовский доминтернат для престарелых и инвалидов», деятельность которых, необходимо регулярно отслеживать. Во второй главебыл проведенPEST-анализ, который позволил широко проанализировать внешнею среду организации, анализ среды непосредственного окружения при помощи построения модели 5 сил конкуренции М. Портера. Были выявлены возможности и угрозы предприятия. Составлены профили сред для выявления факторов с наибольшим влиянием, как положительным, так и отрицательным. А также построены карты стратегических групп конкурентов и составлен их взвешенный и невзвешенный рейтинги. 32 3. Проведение анализа внутренней среды организации 3.1. Характеристика функциональных зон (подсистем) организации Внутренняя среда организации – это совокупность внутренних ситуационных факторов внутри организации. Они тесно взаимосвязаны и в большинстве случаев контролируются и регулируются. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации [14]. Здесь рассматриваются такие функциональные зоны как: кадровый срез, организационный, производственный, маркетинговый срез, финансовое состояние организации и организационная культура. Кадровый срез.Кадровая политика организации формируется для обеспечения бесперебойной работы сотрудников предприятия, выстраивается схема оптимального снабжения сотрудников кадрами, так называемый резерв кадров, для ведения оптимальной политики, соответствующей современным требованиям рынка труда. В организации установлены четкие требования по найму и отбору персонала. Собеседование кандидатов проходит у первого лица организации – директора пансионата или его заместителя. Пансионат отбирает только сертифицированных специалистов в области медицины с достаточным опытом работы. Если требуется специалист в административное управление, то от него ожидают сертификаты о повышении и подтверждении его квалификации. В учреждении проводится повышении категории медицинских работников, по истечении трех лет на новом месте работы, повысить свою квалификацию можно в столице на специальных курсах. Также приглашают специально 33 обученных сотрудников из других организаций, которые делятся своим опытом по уходу за больными и престарелыми, такие консультации распространяются на всех сотрудников пансионата. Организационный срез.Тип структуры управления – линейно- функциональный. Преимущества: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций. Высвобождение линейных руководителей от решений большинства вопросов, связанных с планированием финансовых отчётов, материально-техническим обеспечением и др. Связи построены по принципу иерархической лестницы (руководитель-подчиненный), когда некоторый работник подчиняется непосредственно лишь одному руководителю. Недостатки: каждое звено чрезмерно заинтересовано в результатах своей узкой цели, а ответственность за общие результаты несут только на высшем уровне. В процессе управления организацией большая роль отводится организационно-распорядительным методам управления. В основе этих методов – дисциплина, ответственность, власть вышестоящего руководства. Организационное регламентирование устанавливает правила, которые обязательны для исполнения и определяют содержание и порядок всей организационной деятельности. Распорядительные методы на предприятии реализуются в следующем виде: – приказы; – постановления; – распоряжения; – инструктажи; – команды; – рекомендации. Производственный срез.Организация специализируется на предоставлении социальных услуг престарелым и инвалидам. В ежедневные обязанности по уходу 34 за проживающими относится: обход медсестер по всем отделениям (измерение давления, температуры, раскладывание таблеток каждому проживающему пульсоксиметром измеряется уровень кислорода в крови), организация пятиразового питания, организация прогулок два раза в день (по состоянию здоровья), проверка холодильников и тумб в палатах у проживающих на надлежащий срок годности продуктов, проверка нательного и постельного белья на предмет его свежести. Три раза в неделю осуществляется поход получателей социальных услуг в баню по графику. Два раза в неделю с проживающими работает психолог. Также в отделении проводятся тематические занятия и беседы. В конце каждого месяца отмечается день именинника в каждом отделении, на все церковные праздники в храме при пансионате проходит служба. Получатели социальных услуг находятся под постоянным наблюдением терапевта, а также осуществляются консультации врачей специалистов. Проводится вакцинация и диспансеризация. Каждый месяц проживающие обязательно проходят антропометрический контроль. Руководство занимается организацией закупок, выдачей пенсии, составлением планов-графиков, наймом персонала и тд. [13]. Маркетинговый срез.Сбыт своих услуг ГБСУСО МО «Пансионат «Ногинский» осуществляет по средствам рекламы на свое официальном сайте, где подробно описана история пансионата, оказываемые услуги, условия проживания, представлены фотографии в разделе «галерея», а также представлены интерактивная экскурсия по пансионату. Ведется официальная страничка в Instagram, где регулярно публикуются фотоотчеты с мероприятий, приездов администрации района, проведения внутренних работ и социальных работ проживающих, что привлекает внимание и заставляет погрузится во веутреннию жизнь пансионата. 35 Финансовое состояние организации.Несмотря на рост выручки в период с 2016 по 2018 гг., валовая прибыль уменьшается за счёт растущейсебестоимости продукции. Так выручка в 2017 году выросла на 8 470 млн. руб. по сравнению с 2016 годом. Аналогичная ситуация в 2018 году: выручка в 2018 году выросла на 6 725 тыс. руб. по сравнению с 2017 годом, а себестоимость продукции увеличилась на 2 354 млн. руб. Валовая прибыль не растёт, а уменьшается: в 2017г. по сравнению с 2016г. валовая прибыль уменьшилась на 2 480 млн. руб., а в 2018г. по сравнению с 2017г. на 7 983 млн. руб. Происходящие изменения отразились на росте показателя рентабельности продаж. Рентабельность продаж ГБСУСО МО «Пансионат «Ногинский»уменьшилась за анализируемый период с 12% до 8,14%, что отрицательно характеризует коммерческую деятельность предприятия. А за 2019 год выручка пансионата вовсе упала и сократилась на 2 637 млн. руб. [7]. Организационная культура.В организации ежедневно проводятся небольшие собрания, на которых мотивируют персонал к работе, дают установки и консультируют работающих по возникшим вопросам. Руководство задает правильный тон общения как между сотрудниками, так и между проживающими. Ежемесячная организация выступлений, творческих мероприятий, развивающих занятий направлена на поддержание корпоративного духа всех получателей социальных услуг и персонала. ГБСУСО МО «Пансионат «Ногинский» сотрудничает с волонтерскими организациями, благотворительными фондами и другими организациями, которые помогают поддерживать дух единства и сохраняют позитивную атмосферу в пансионате. Волонтерские организации: помогают в организации досуговых и культурных мероприятий, участвуют в субботниках, проводят различные благотворительные и тематические акции: «Доброе дело»; 36 «Молодая гвардия»; Центр поддержки социальных и общественных инициатив; Движение «Много нас!»; Волонтеры Ногинского политехнического колледжа; Волонтеры из Ногинского медицинского училища; Волонтеры из Ногинского педагогического училища. Благотворительные фонды оказывают помощь в укреплении материальнотехнической базы учреждения, участвуют в культурной жизни пансионата: «Старость в радость»; Фонд «София»; Фонд «Память поколений»; Фонд «Система»; Фонд «Седьмой лепесток»; Фонд «Больше жизни!»; Фонд Продовольствия Русь. Другие организации: помогают в художественном оформлении комнат проживания ПСУ, холлов пансионата, буфетных комнат, коридоров: Ногинский дом художника; Ногинская школа искусств; Ногинская художественная школа. Пансионат "Ногинский" сотрудничает со следующими компаниями: АО "Ногинское ППЖТ"; Компания "Армед"; Компания "Орифлейм"; Леруа Мерлен Ногинск [9]. 3.2. Выявление сильных и слабых сторон организации 37 После представления характеристики функциональных зон ГБСУСО МО «Пансионат «Ногинский»необходимо выделить сильные и слабые стороны организации (Таблица 6). Таблица 6. Сильные и слабые стороны ГБСУСО МО «Пансионат «Ногинский» Сильные стороны: 1. Найм высококвалифицированного персонала с большим опытом работы в профессиональной сфере; 2. Регулярное медицинское обследование персонала за счет организации; 3. Составление рабочих смен персонала с учетом их возможностей и желаний; 4. Высокий уровень квалификации руководителей; 5. Организационная структура составлена с учетом работы двух филиалов организации и четко функционирует в соответствии с ней; 6. Ведение закупок строго по плану-графику, составленному организацией; 7. Ведение официального сайта организации с актуальной информацией, которая своевременно обновляется; 8. Большой перечень оказываемых услуг; 9. Занимает значительную долю рынка в своем регионе; 10. Эффективное движение и использование денежных средств в организации, которое идут на улучшение условий труда; 11. Отсутствие задолженностей в организации; 12. Сильная корпоративная культура в организации. Слабые стороны: 1. Доля персонала в организации старше 50 лет выше 60%; 2. Отсутствие плана корпоративного обучение персонала; 3. Отсутствие нематериальной мотивации персонала; 4. Отличие уровня качества работы в филиалах и головном отделении организации; 5. Нет доступа к инновациям; 6. Высокое влияние государства на работу организации; 7. Тесная связь в работе всех подразделений предприятия; 8. Отсутствие многочисленных маркетинговых инструментов продвижения коммерческих и некоммерческих услуг, оказываемых организацией; 9. Низкая возможность выхода организации за пределы своего региона; 10. Высокие затраты на содержание предприятия и сотрудников во время пандемии новой короновирусной инфекции COVID-19 3.3. Выявление стратегических проблем Стратегическая проблема отличается от слабых сторон тем, что слабые стороны определяются на базе сравнения организации с конкурентами по основным сферам деятельности и продуктами (услугам). Стратегическая проблема – это несоответствие текущего состояния управляемого объекта 38 поставленным стратегическим целям. К стратегическим проблемам ГБСУСО МО «Пансионат «Ногинский» можно отнести: - отсутствие сильных маркетинговых инструментов, для рекламы пансионата и привлечения новых клиентов. А также отсутствие осведомления потенциальных клиентов о предоставлении единичных платных услуг как в медицинских центрах; - недостаточность инновационных аппаратов для лечения и реабилитации постояльцев, а также новых технологий в целом, что снижает конкурентоспособность пансионата по сравнению с ведущими организациями в сфере оказания социальных услуг. В главе 3 был проведен анализ внутренней среды пансионата, на основе которого были выявлены сильные и слабые стороны предприятия, а также определены стратегические проблемы деятельности ГБСУСО МО «Пансионат «Ногинский». 4. Построение матриц портфельного анализа организации 39 4.1 Матрица БКГ организации Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения (прекращения) инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Цель портфельного анализа – согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании. Матрица БКГ, называемая также «рост – доля рынка», является простым и наглядным инструментом портфельного анализа. Используя матрицу Бостонской консалтинговой группы (БКГ), можно быстро и наглядно проанализировать группы товаров, филиалы предприятия или компании на основе их доли в соответствующем рыночном сегменте и темпе роста рынка. Матрица ГБСУСО МО «Пансионат «Ногинский» (Рисунок 5) позволит понять, инвестирование в предоставлении какой услуги может привести к увеличению прибыли или иным положительным перспективам. Вначале представим исходные данные для построения матрицы (Таблица 7). Таблица 7. Исходные данные для построения матрицы БКГ Наименование Объем продаж, руб. Коммерческие койко/места 5 412 513 Объем продаж за предыдущий период, руб. 5 673 211 Объем продаж у конкурента, руб. Темп роста рынка Доля рынка 5 010 194 88,31% 1,08 Продолжение Таблицы 7 Консультации 3 187 423 2 945 274 4 361 459 40 148,08% 0,73 Услуги психолога Оздоровительные услуги Функциональная диагностика Физиотерапия Стоматологические услуги ИТОГО 2 194 356 4 148 315 2 102 457 3 756 396 2 269 381 4 587 923 107,94% 122,14% 0,97 0,90 2 050 980 1 982 459 2 431 115 122,63% 0,84 2 476 335 4 597 328 2 549 891 4 600 271 3 004 955 5 701 205 117,85% 123,93% 0,82 0,80 24 067 250 23 609 959 27 366 232 180,00% 0,73; 148,08%; 270 160,00% 0,84; 122,63%; 320 Темп роста рынка,% 140,00% 0,9; 122,14%; 250 0,8; 123,93%; 230 120,00% 0,97; 107,94%; 380 100,00% 0,82; 117,85%; 300 1,08; 88,31%; 400 80,00% 60,00% 40,00% 20,00% 0,00% 0 0,2 0,4 0,6 0,8 1 1,2 1,4 Доля рынка Рисунок 5 – Матрица БКГ ГБСУСО МО «Пансионат «Ногинский» Далее по итогам матрицы БКГ разделим анализируемые товары по категориям (Рисунок 6). ПРОБЛЕМЫ (ЗНАКИ ВОПРОСА, ТРУДНЫЕ ДЕТИ, ДИКИЕ КОШКИ) Консультации, оздоровительные услуги, услуги психолога, функциональная диагностика, физиотерапия, стоматологические услуги СОБАКИ Можно сделать вывод об отсутствии «мертвого груза» ЗВЕЗДЫ Услуги категории «звезды» отсутствуют ДОЙНЫЕ КОРОВЫ (ДЕНЕЖНЫЕ МЕШКИ) Коммерческие койко/места Рисунок 6 – Категории услуг по матрице БКГ Анализирую матрицу БКГ услуг ГБСУСО МО «Пансионат «Ногинский», стоит отметить, что у организации отсутствуют услуги в категории «мертвого груза». Это свидетельствует об отсутствии малоприбыльных и не приносящих 41 прибыль услуг, которые требуют прекращение финансирования. Проблемными зонами для ГБСУСО МО «Пансионат «Ногинский» является оказание следующих услуг: консультации, оздоровительные услуги, услуги психолога, функциональная диагностика, физиотерапия и стоматологические услуги. Это связано с тем, что в основном организация оказывает данный перечень услуг только постояльцем пансионата или его работникам, которые знают о возможности получения данных услуг в пансионате на коммерческой основе. Таким образом пансионату следует продумать стратегию привлечения новых клиентов и расширить целевую группу потребителей по средствам рекламы. Из рисунка 6также следует, что ГБСУСО МО «Пансионат «Ногинский»на региональном рынке необходимы инвестиции для развития таких услуг из квадранта «проблемы», это привлечет новых потребителей, за счет чего вырастет популярность организации. Стоит обратить внимание, что получение прибыли отпредоставления коммерческих койко/мест, можно использовать на финансирование других, потому что размещение клиентов на коммерческой основе является «дойной коровой» для пансионата. Услуги из квадранта «звезды» отсутствуют, это значит, что на данном этапе развития пансионата у него нет услуг, которые нуждаются лишь в финансовой поддержке. Однако если ГБСУСО МО «Пансионат «Ногинский» сможет выбрать правильную стратегию, инвестировать средства и развить услуги психолога, то вскоре, данная услуга сможет перейти из категории «проблемных» в категорию «звезды». В главе 4 был проведен портфельный анализ организации при помощи такого инструмента, как матрица БКГ. Посредством данной матрицы были исследованы 7 наименований оказываемых услуг, а также был сделан вывод о том, что организации необходимо рекламировать свои услуги и вносить инвестиции в их совершенствование. 42 5. Построение матрицы SWOT организации Заключительным этапом разработки стратегии развития ГБСУСО МО «Пансионат «Ногинский»будет являться обобщение всей курсовой работы для анализа в SWOT-матрицу (Рисунок 7). Возможности: Угрозы: 1. Закупать лекарственные препараты из перечня, составленным государством, по установленной цене; 2. Увеличение процента граждан, перенесших заболевания, которые могут повлечь за собой инвалидность; 3. Увеличение пенсии и социальных выплат пенсионерам и инвалидам; 4. Рост доли граждан старше трудоспособного возраста в РФ; 5. Пропаганда Российской партии пенсионеров за социальную справедливость, выступающих за развитие системы предоставления медико-социальных услуг по долговременному уходу для граждан старшей возрастной группы и инвалидов; 6. Снижение показателей реабилитации инвалидов всех возрастных категорий. 7. Рост уровня доходов населения; 8. Ориентация на тенденцию развития досугового времени граждан пенсионного возраста по Государственной программе «Активное долголетие» для пожилых людей Подмосковья. 1. Появление новых высокотехнологичных центров реабилитации; 2. Рост уровня инфляции в РФ; 3. Увеличение уровня безработицы в связи с пандемией короновирусной инфекции COVID-19, что увеличивает численность населения Московской области с денежным доходом ниже величины прожиточного минимума; 4. Развитие научноготехнического прогресса в сфере создания усовершенствованных продуктов для передвижения и поддержания жизни инвалидов; 5. Создание доступа инвалидов к объектам социальной инфраструктуры, в частности к учреждениям здравоохранения; 6. Перепрофилирование новых медицинских учреждений, построенных в связи с пандемией новой короновирусной инфекции COVID-19 под дома пансионаты для престарелых и инвалидов; 7. Рост процента инвалидов в возрасте старше 15 лет, ожидающих очереди для прохождения назначенного курса лечения за счет государственных средств. 43 Сильные стороны: 1. Найм высококвалифицированного персонала с большим опытом работы в профессиональной сфере; 2. Регулярное медицинское обследование персонала за счет организации; 3. Составление рабочих смен персонала с учетом их возможностей и желаний; 4. Высокий уровень квалификации руководителей; 5. Организационная структура составлена с учетом работы двух филиалов организации и четко функционирует в соответствии с ней; 6. Ведение закупок строго по плануграфику, составленному организацией; 7. Ведение официального сайта организации с актуальной информацией, которая своевременно обновляется; 8. Большой перечень оказываемых услуг; 9. Занимает значительную долю рынка в своем регионе; 10. Эффективное движение и использование денежных средств в организации, которое идут на улучшение условий труда; 11. Отсутствие задолженностей в организации; 12. Сильная корпоративная культура в организации. Слабые стороны: 1. Доля персонала в организации старше 50 лет выше 60%; 2. Отсутствие плана корпоративного обучение персонала; 3. Отсутствие нематериальной мотивации персонала; 4. Отличие уровня качества работы в филиалах и головном отделении организации; 5. Нет доступа к инновациям; 6. Высокое влияние государства на работу организации; 7. Тесная связь в работе всех подразделений предприятия; 8. Отсутствие многочисленных маркетинговых инструментов продвижения коммерческих и некоммерческих услуг, оказываемых организацией; 1. Использование сайта организации в качестве маркетингового инструмента для демонстрации своих преимуществ и привлечения потенциальных партнеров; 2. Совершенствование организации работы посредством отзывов и предложений персонала, что увеличит качество и условия работы, а также послужит привлекательным фактором для новых сотрудников. 1. Исследование эпидемиологической обстановки в своем регионе и организация рассылок информации о свободных местах и предоставляемых услугах контактам, из сформировавшейся клиентской базы, позволит привлечь новых клиентов и постояльцев; 2. Поддержание репутации авторитета и надежности предприятия, улучшение условий проживания для постояльцев, расширение перечня оказываемых услуг и проводимых мероприятий, работа с партнерами. 1. проводить опросы постояльцев о качестве работы специалистов и медицинского персонала в разные смены, посредством чего составлять рейтинг персонала, благодаря чему повысится нематериальная мотивация работников; 2. создать привлекательные условия для молодых специалистов, разработать программу обучения персонала внутри организации, которая будет повышать их квалификацию; 3. Участие во всевозможных грантах и 1. Недопущение падения привлекательности пансионата, отслеживание трендов в новых перепрофилированных медицинских учреждениях, закупка нового технологичного оборудования, осведомление об улучшениях через сайт, социальные сети и наружную рекламы в городе Ногинск. 44 9. Низкая возможность выхода организации за пределы своего региона; 10. высокие затраты на содержание предприятия и сотрудников во время пандемии новой короновирусной инфекции COVID-19 государственных программах, которые в долговременной перспективе привлекут инвестиции и помогут организации выйти на новый рынок. Рисунок 7 - SWOT-анализГБСУСО МО «Пансионат «Ногинский» По результатам SWOT-анализа можно сделать вывод, что ГБСУСО МО «Пансионат «Ногинский» имеет достаточно высокий уровень конкурентоспособности в границах своего региона, обеспечивающийся сильными сторонами предприятия, а также весомую роль играет государственная поддержка и преференции, оказывающиеся для организации инвалидов. Несмотря на наличие слабых сторон, ГБСУСО МО «Пансионат «Ногинский»имеет некоторые возможные направления для развития и совершенствования своей деятельности, в числе которых есть возможность выхода организации на новый рынок за пределы своего региона, при условии отслеживания современных тенденций в сфере оказания социальных услуг и инвестировании средств на приобретение инновационного оборудования. Угрозы функционированию предприятия также имеются, но из-за высокой лояльности клиентов, сложившейся за годы работы пансионата, он будет функционировать, и по меньшей мере, обеспечивать себя наработанной клиентской базой. Все же стоит уделять внимание слабым сторонам и угрозам и стараться их минимизировать. Использование сильных сторон предприятия и его возможностей позволит пансионату выйти на новый уровень как по качеству, так и по рынку. Итогом анализа будет выбор следующей стратегии развития деятельности ГБСУСО МО «Пансионат привлекательности перепрофилированных пансионата, «Ногинский»: недопущение отслеживание медицинских трендов учреждениях, падения в новых закупка нового технологичного оборудования, осведомление об улучшениях через сайт, социальные сети и наружную рекламу в городе Ногинск. 45 Заключение Стратегическое управление является одной из важнейших функций управления, которая направленна на долгосрочные цели и действия по их реализации. Оно сочетает в себе комплекс долгосрочных мер, инструментов и подходов по улучшению жизнеспособности организации в отношении ее конкурентов. Важным фактором при разработке стратегии развития предприятия выступает рассмотрение как положительных, так и отрицательных факторов, оказывающих как прямое, так и косвенное влияние на организацию. Требуется анализ ближайших и далеко стоящих конкурентов, выявление их сильных и слабых сторон. Только выполнив все вышеперечисленные требования, можно добиться качественного анализа и рациональной оценки конкурентоспособности организации. Кроме того, опираясь на результаты исследования, можно определить современные тенденции на анализируемом рынке, товары (услуги), которые пользуются спросом и являются лидерами продаж. После чего разработать и сформулировать наиболее взвешенную и оптимальную стратегию для предприятия. В результате проделанной работы было проведено подробное исследование деятельности ГБСУСО МО «Пансионат «Ногинский», предоставляющего услуги престарелым и инвалидам на бюджетной и коммерческих основах. Путем PESTанализа была проанализирована внешняя среда предприятия, что позволило выявить влияние внешних факторов, возможности и угрозы развития. Построение матриц возможностей и угроз позволило определить их степень влияния на организацию.Для анализа среды непосредственного окружения была построена модель 5 сил конкуренции М. Портера. С помощью построения стратегической карты и рейтингов конкурентов были выявлены ближайшие конкуренты пансионата –это ГБСУСО МО «Климовский дом-интернат для престарелых и инвалидов» и ГБСУСО МО «Клинский дом-интернат для престарелых и инвалидов». Анализ внутренней среды предприятия был проведен по средствам описания функциональных подсистем пансионата, выявления сильных, слабых 46 сторон и стратегических проблем. Проведение портфельного анализа и построение матрицы показало ведущие и отстающие категории услуг в учреждении. На заключительном этапе был проведенSWOT-анализа, где была выбрана стратегия развития ГБСУСО МО «Пансионат «Ногинский». Таким образом, все поставленные задачи – выполнены. Цель курсовой работы – разработка и выбор стратегии развития ГБСУСО МО «Пансионат «Ногинский»– достигнута. Список использованной литературы 47 1.Федеральный закон № 442 «Об основах социального обслуживания граждан в Российской Федерации». 2. Федеральный закон от 17 июля 1999 года № 178-ФЗ «О государственной социальной помощи». 3. Закон Московской области №162/2014-ОЗ «О некоторых вопросах организации социального обслуживания в Московской области». 4. Постановление Правительства РФ №1239 «Об утверждении Правил размещения и обновления информации о поставщике социальных услуг на официальном сайте поставщика социальных услуг в информационно- телекоммуникационной сети «Интернет». 5. Приказ Минтруда России № 874н «О примерной форме договора о предоставлении социальных услуг, а также о форме индивидуальной программы предоставления социальных услуг». 6. Распоряжение Правительства Российской Федерации от 5 февраля 2016 г. № 164-р «Стратегия действий в интересах граждан старшего поколения до 2025 года». 7. Годовой отчет Государственного бюджетного стационарного учреждения социального обслуживания Московской области «Пансионат «Ногинский» за 2019 год. 8. Карапетян Г.Ю.PEST-анализ внешней среды: факторы, примеры, связь со SWOT[Электронный ресурс] URL: https://gaikarapetyan.ru/pest-analiz-vneshnejsredy/ (дата обращения 24.11.2020). 9. Официальный сайт Государственного бюджетного стационарного учреждения «Ногинский». социального обслуживания [Электронный Московской области ресурс]URL:http://ndipi.ru/ (дата «Пансионат обращения 09.12.2020). 10. Официальный сайт партии Пенсионеров. [Электронный ресурс] URL:https://pensioner.party/ (дата обращения 24.11.2020). 48 11. Официальный сайт пенсионного фонда Российской Федерации. [Электронный ресурс] URL:http://www.pfrf.ru/ (дата обращения 24.11.2020). 12. Официальный сайт Федеральной службы государственной статистики. [Электронный ресурс] URL:https://rosstat.gov.ru/ (дата обращения 25.11.2020). 13. Устав Государственного бюджетного стационарного учреждения социального обслуживания Московской области «Пансионат «Ногинский». 14. Чаплина А.Н., Вашко Т.А. Культура организации: Учебное пособие Красноярск: Красноярский коммерческий институт, 2016. С.194. 49
