Факультет «Высшая школа международного бизнеса» Программа Executive MBA 6 поток АТТЕСТАЦИОННАЯ РАБОТА Тема: «ПОСТРОЕНИЕ СИСТЕМЫ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В КОМПАНИИ ООО «КРЕАТИВГЕО» ЦЕЛЬЮ ДАЛЬНЕЙШЕГО МАСШТАБИРОВАНИЯ » ТОМ 1 ВШМБ-6/2015-АР В з а м . и н П в о. д № п . и д а т И а н в . № п МОСКВА 2015 г. Факультет «Высшая школа международного бизнеса» Программа Executive MBA 6 поток АТТЕСТАЦИОННАЯ РАБОТА Тема: «ПОСТРОЕНИЕ СИСТЕМЫ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В КОМПАНИИ ООО «КРЕАТИВГЕО» С ЦЕЛЬЮ ДАЛЬНЕЙШЕГО МАСШТАБИРОВАНИЯ » В з а м . и н П в о. д № п . и д а т И а н в . № п ТОМ 1 ВШМБ-6/2015-АР Слушатель: _________________________ Руководитель: __________________________ МОСКВА 2015 г. В з а м . и н П в о. д № п . и д а т И а н в . № п Долганов Д.А. к.воен.н. Лозовицкий И. Б. 1 2 СОДЕРЖАНИЕ ТОМА 1 Обозначение Наименование ВШМБ-6/2015-АР-С Примечание Содержание тома 1 ВШМБ-6/2015-АР-ТЧ Текстовая часть ВШМБ-6/2015-АР-ГЧ Графическая часть Стр.3 Лист 1 Стр.180 Лист 4 Стр.183 В з а м . и н П в о. д № п . и д а т И а н в . № п И Ли з с Гл..инж м т. енер Гл. . геофиз Вед.ге и ик олог т Инжене р Норм.к онтр. № докум. Зиганшин Долганова Юровский Яушева Гаврилова Подп. Да т 12. а 14 12. 14 12. 14 12. 14 12. 14 ВШМБ-6/2015-АР-С Лит Содержание тома 1 Лист Листов 1 1 Программа Executive MBA 6 поток 3 СОДЕРЖАНИЕ 3 ТЕКСТОВАЯ ЧАСТЬ ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………… 6 1 ГЛАВА 1…………………………………………………………....................... 13 1.1 КРАТКАЯ ИСТОРИЧЕСКАЯ СПРАВКА…………………………...……. 5 1.2 ОПРЕДЕЛЕНИЕ ТЕКУЩЕГО ЭТАПА ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА 16 КОМПАНИИ........................................................................................................... 1.3 БИЗНЕС-МОДЕЛЬ КОМПАНИИ…………………..……………………… 16 1.4 ОЦЕНКА ПЕРСПЕКТИВНОЙ ЁМКОСТИ РЫНКА. …………………….. 18 1.5 АНАЛИЗ И КЛАССИФИКАЦИЯ КОНКУРЕНТОВ...…………………….. 19 1.6. ОПИСАНИЕ ПРОДУКТА. РАБОЧАЯ ГИПОТЕЗА – «СТАНДАРТЫ 21 ОТРАСЛИ УСТАРЕЛИ»……………..…………………….................................. 1.7 ФОРМАЛИЗАЦИЯ ПРЕДЛАГАЕМОЙ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ…… 25 2. ГЛАВА 2………………………………………................................................. 26 2.1 ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ТЕХНИЧЕСКОЙ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ…. 26 2.2 ОБЗОР ИНСТРУМЕНТОВ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ………............... 26 2.3 ТРАНСФОРМАЦИЯ СТРУКТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ……………............. 28 3 ГЛАВА 3………………………………………………………………………. 59 3.1 ПОЛИТИКА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ……………………………… 3.2 МЕТОДОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ………………………… 3.3 РЕГЛАМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ……………………………. 3.4 СТАДИИ ВНЕДРЕНИЯ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ………………… 4. ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………….. 5. CПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ…………………..…………………………..…… 63 В з а м . и н П в о. д № п . и д а т И а н в . № п И Ли з с Гл..инж м т. енер Гл. . геофиз Вед.ге и ик олог т Инжене р Норм.к онтр. № докум. Зиганшин Долганова Юровский Яушева Гаврилова Подп. Да т 12. а 14 12. 14 12. 14 12. 14 12. 14 ВШМБ-6/2015-АР ТЧ АТТЕСТАЦИОННАЯ РАБОТА Текстовая часть Лит Лист Листов 1 183 Программа Executive MBA 6 поток 4 Приложение А Копия технического задания на производство инженерногеологических изысканий (на трех листах)…….…..……………….. Приложение Б 3 65 Копия свидетельства о допуске к работам в области инженерных изысканий (на семи листах)……………………………………………. 68 Приложение В Копия программы инженерных изысканий (на семнадцати листах) 75 Приложение Г Копия свидетельства об оценке состояния измерений в лаборатории (на четырех 92 листах)………………………………………………….. Приложение Д Метрологическое обеспечение используемого оборудования (на одном листе)…………….……………….……………………..… Приложение Е Каталог координат и высот геологических выработок (на одном листе)…………………………………………………………………… Приложение Ж Ведомость описания геологических выработок (на десяти 97 98 листах)… Приложение И 96 Ведомость нормативных и расчетных значений показателей физико-механических свойств грунтов (на семи 108 листах)…………………….. Приложение К Результаты прочностных и деформационных испытаний грунта (на шести листах)……………………………….…………………………. Приложение Л Результаты химического анализа грунта (на шести 121 листах)………… Приложение М 115 Ведомость результатов определения коррозионных свойств грунтов к углеродистой стали в лабораторных условиях (на одном 127 листе)…………………………………………………………………… В з а м . и н П в о. д № п . и д а т И а н в . № п Приложение Н Сводная таблица рекомендуемых нормативных значений показателей физико-механических свойств грунтов (на одном 128 листе)…………………………………………………………………… Приложение П Ведомость химических анализов воды (на пяти листах)………….. Приложение Р Акт на производство ликвидационного тампонажа скважин (на одном листе)……………………………………………………………. И Ли з с Гл..инж м т. енер Гл. . геофиз Вед.ге и ик олог т Инжене р Норм.к онтр. № докум. Зиганшин Долганова Юровский Яушева Гаврилова Подп. Да т 12. а 14 12. 14 12. 14 12. 14 12. 14 129 134 ВШМБ-6/2015-АР ТЧ АТТЕСТАЦИОННАЯ РАБОТА Текстовая часть Лит Лист Листов 1 183 Программа Executive MBA 6 поток 3 4 Приложение С Приложение Т Приложение У Ведомость измерений разности потенциалов при определении опасности постоянных блуждающих токов (на двух листах)……… 135 Ведомость определения степени агрессивности грунтов к стали по результатам полевых исследований (на трех листах)………………. 137 Таблица интерпретации ВЭЗ (на четырех листах)………………… 140 Приложение Ф Копии протоколов измерений потенциала при определении опасности постоянных блуждающих токов (на тридцати шести листах)…………………………………………………………………. 144 ГРАФИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ Формат Лист Наименование Стр. Примечание 1 2 3 4 5 А1 1 А2х4 Карта фактического материала Масштаб 1: 2000…………………………………….. 180 Сводные геолого-геофизические разрезы по линиям I - I- XVIII - XVIII Масштабы: гор.1:500 верт. 1:100 ……………………… 4 183 В з а м . и н в П о. д№ п . и д а И т ан в . № п ВШМБ-6/2015-АР ТЧ И з Ко л.у Ли ст № до Подп ись Да та Л ис 2т 4 4 СПИСОК ИСПОЛНИТЕЛЕЙ к.воен.н. Лозовицкий И. Б. Руководитель Исполнитель Д.А. Долганов В з а м . и н в П о. д№ п . и д а И т ан в . № п ВШМБ-6/2015-АР ТЧ И з Ко л.у Ли ст № до Подп ись Да та Л ис 2т 5 4 ВВЕДЕНИЕ Настоящая аттестационная работа является заключительным этапом обучения слушателя выпускного курса программы ЕМВА Долганова Д.А. Целями данной аттестационной работы являются: – демонстрация слушателем способности самостоятельно выявлять и формулировать проблемы в области бизнеса и менеджмента, грамотно их анализировать и вырабатывать обоснованные выводы по существу проблемы и/или практические рекомендации по ее решению; – определение проблем и препятствий в развитии компании ООО «КреативГео»; – предложений по преодолению выявленных проблем и препятствий в развитии. Работа выполнялась на протяжении 2014 года, поэтому данные статистики из открытых источников и этап развития компании ООО «КреативГео» приведены по состоянию на середину 2014 года. Аттестационная работа составлена в соответствии с требованиями «Положения о подготовке и защите итоговых аттестационных работ обучающихся по программе «EXECUTIVE МВА ВШМБ РАНХиГС». и включает в себя: – определение текущего этапа развития Компании; – определения текущей структуры и способа функционирования Компании; – осмысление и вербализацию бизнес-идеи Компании; – оценку перспективной ёмкости рынка; – формализацию предлагаемой стратегии Компании; – предложения по технической реализации предлагаемой стратегии. В з а м . и н в П о. д№ п . и д а И т ан в . № п Определение текущего этапа развития Компании выполнялось согласно [ 5.7 ] с целью выявления – естественных «болезней роста» и – оценки возможных патологий роста Компании. Результаты приведены в Главе 1, §1.2 настоящей работы. Определение текущей структуры и способа функционирования Компании выполнялось согласно [5.7, 5.9, 5.14, 5.16] для понимания «точки отсчёта», оценки состояния «КАК ЕСТЬ», результаты приведены Главе 1, §1.2 ВШМБ-6/2015-АР ТЧ И з Ко л.у Ли ст № до Подп ись Да та Л ис 2т 6 4 Осмысление и вербализация бизнес-идеи Компании выполнено на основании [5.2, 5.9, 5.18, 5.19], для понимания направления развития отрасли и определения стратегии развития Компании на пятилетнюю перспективу. Результаты приведены в Главе 1 §1.7 настоящей работы. Оценка перспективной ёмкости рынка выполнена с помощью данных [http://www.gks.ru/] для оценки перспектив развития Компании в области основной текущей деятельности. Результаты приведены в Главе 1 §1.4. Формализация предлагаемой стратегии Компании проведена на основании [5.12, 5.17, 5.18] с целью определения приоритетного направления развития Компании. Результаты приведены в Главе 1 §1.7. Предложения по технической реализации предлагаемой стратегии приведены с учётом требований и рекомендаций [5.5, 5.6, 5.10, 5.11, 5.14, 5.16], лекций А. В. Полковникова и И. Б. Лозовицкого в рамках курса ЕMBA ВШМБ 6,7 поток. Результаты приведены в Главах 2 и 3 настоящей работы. В з а м . и н в П о. д№ п . и д а И т ан в . № п ВШМБ-6/2015-АР ТЧ И з Ко л.у Ли ст № до Подп ись Да та Л ис 2т 7 4 Список сокращений • ИСУП - информационная система управления проектами; • Компания – компания ООО «КреативГео»; • КПЭ – ключевые показатели эффективности (KPI); • КСУП – корпоративная система управления проектами; • НТД – нормативно-техническая документация. • ОУП – офис управления проектами; • РП – руководитель проекта; • УП – управление проектами; • ФОТ – фонд оплаты труда; • ФР – функциональный руководитель. В з а м . и н в П о. д№ п . и д а И т ан в . № п ВШМБ-6/2015-АР ТЧ И з Ко л.у Ли ст № до Подп ись Да та Л ис 2т 8 4 ГЛАВА 1 1. 1.1 Краткая историческая справка. ООО «КреативГео», создано в апреле 2010 года специалистами геологами и геофизиками, получившими хорошее советское профессиональное образование и пришедшими из горнодобывающей отрасли, рудной и нефтяной геологии. Несмотря на базовое «рудное» образование специалисты ООО «КреативГео» имели, на тот момент, достаточно серьёзный опыт работы в инженерной геологии и геофизике. Исходная бизнес-идея (или «видение» предприятия) состояла в том, что нет отдельных «рудной», «инженерной», «нефтяной» и прочих «геологий», а существует одна геологическая наука – наука о Земле, неотъемлемым разделом которой является геофизика – совокупность методов косвенной оценки физических свойств геологической среды. В результате использования указанного подхода были получены следующие экономические результаты: Таблица 1. Экономические результаты деятельности В з а м . и н в П о. д№ п . и д а И т ан в . № п Год Среднесписочный состав человек. Годовой доход рублей. Валовая прибыль рублей. 2010 6 1 525 674 0 2011 7 7 133 381 2998036 2012 17 32 635 983 17336987 2013 15 28 562 689 14618017 2014 13 27 215 966 13859975 Для сравнения ЗАО «ЗапУралТИСИЗ» – ведущее (и старейшее) предприятие в области инженерных изысканий в регионе имеет годовой доход 100 млн. руб/год, при среднесписочном составе 110 -120 человек, начиная с 2008 года. ВШМБ-6/2015-АР ТЧ И з Ко л.у Ли ст № до Подп ись Да та Л ис 2т 9 4 1.2 Оценка текущего этапа жизненного цикла Компании. Поскольку целью получения бизнес-образования является трансформация Компании, для понимания исходной точки преобразований необходимо оценить текущее состояние дел. SWOT-анализ состояния Компании, на июль 2014 года приведён в Приложении А. Стадии и этапы развития Компании в соответствии с классификациями разных авторов приведены в таблице 1: Таблица 2. Описание текущего состояния организации: Базовые характеристики Ключевой элемент Механизм координации Структура Стратегическая вершина Прямой контроль горизонтальная, Децентрализация селективная текущее планирование, Система планирования и контроля контроль результатов и затрат ресурсов Механизмы связи прямые личные контакты Возраст и размер молодая, небольшая простое, динамичное, Внешнее окружение часто экстремальное Технологический базис средней сложности Фаза Креативная фаза Инновации, продвижение Стратегия новых продуктов Эмбриональная Организационная структура Частые и неформальные Коммуникации Создателем бизнеса на основе обратной связи от Контроль рынка по Минцбергу по Грейнеру по Адизесу п Решение Переход от «давай-давай» к фазе юности, от предпринимательского управления к профессиональному менеджменту. В з а м . и н в П о. д№ п . и д а И т ан в . № Фаза Делегирование полномочий. Передача задач на более низкие уровни организационной иерархии и формирование приверженности их выполнению. Текущая организационная структура Компании приведена на рисунке 2. ВШМБ-6/2015-АР ТЧ И з Ко л.у Ли ст № до Подп ись Да та Л ис 2т 10 4 1.3 Бизнес-модель Компании. Мы считаем, что необходим нетрадиционный подход к проведению инженерных изысканий – с использованием массированного применения геофизических методов – подход, используемый «рудной» геологией с советских времён. Преимущества подхода: – экономичность (порядка 2-5 кратную) по сравнению с традиционным способом производства работ; – высочайшая плотность наблюдений in situ (5 – 10 кратную) по сравнению с традиционным способом производства работ; – автоматическая оцифровка данных; – высокая скорость обработки полученного материала. 1.4 Оценка перспективной ёмкости рынка. – в целях минимизации вероятности ошибки второго рода (существенного завышения объёма рынка), оценка проводится только по сфере деятельности «инженерные изыскания». В открытом доступе на сайте Федеральной службы государственной статистики http://www.gks.ru/ на вкладке \\Официальная статистика\Предпринимательство, в разделе «Строительство» в открытом доступе находится файл с названием: ОБЪЕМ РАБОТ, ВЫПОЛНЕННЫХ ПО ВИДУ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В з а м . и н в П о. д№ п . и д а И т ан в . № п «СТРОИТЕЛЬСТВО» в 2014г. (в фактически действовавших ценах млн. рублей). В этом файле мы видим интересную цифру: 2838192,4 млн. рублей, которая отражает освоенный объём денежных средств с января по июль (6 мес.) 2014 года. Для грубой оценки годового объёма средств удвоим эту цифру. Получим, что за 2014 год (грубо) объём строительства в денежном выражении составит 5676384,8 млн. рублей. Доля проектирования (с инженерными изысканиями) в строительстве составляет, в среднем, от 5 до 10%. Итого затраты на проектирование в 2014 году (оценочно) составят от 283819,24 до 567638,48 млн. Л ВШМБ-6/2015-АР ТЧ рублей. И з Ко л.у Ли ст № до Подп ись Да та ис 2т 11 4 Доля инженерных изысканий в проектировании составляет (оценочно) от 30 до 15%. Используя крайние оценки получим затрат на изыскания: от 42572,886 до 170291,544 млн.рублей. Предположим (экспертная оценка), что доля нестандартных работ из всего объёма составляет 1-5%. Используя крайние оценки, получим объём рынка ООО «КреативГео» от 425 728 860 до 8 514 577 200 рублей. Только по виду деятельности «инженерные изыскания». Чтобы определить рыночное пространство необходимо проанализировать конкурентную среду. 1.5 Анализ конкурентов, классификация. На значимом для предприятия изыскательском рынке выделяются 4 основных сегмента: –гражданское строительство, подразделяющееся на а) городскую многоэтажную застройку б) малоэтажное коттеджное строительство –промышленное строительство, подразделяющееся на: а) магистральные трубопроводы; В з а м . и н в П о. д№ п . и д а И т ан в . № п б) транспортное строительство (автодороги, железные дороги, мосты, тоннели) в) площадные промышленные объекты (заводы, фабрики, реконструкция существующих промышленных объектов) г) инфраструктурные объекты (полигоны ТБО, водоснабжение и водоотведение и т.п.). ВШМБ-6/2015-АР ТЧ И з Ко л.у Ли ст № до Подп ись Да та Л ис 2т 12 4 В гражданском строительстве – верховенство ТИСИЗ-ов и «приТИСИЗных» фирм, фактически весь рынок закрыт. Маржинальность низкая, конкуренция высокая. На рынке промышленного строительства. а) Рынок реконструкции магистральных трубопроводов поделен. На нём работают организации со штатом 100 - 300 чел. В основном интегрированные компании, для которых основная деятельность – проектирование, а инженерные изыскания – способ «поддержки штанов» или защита рынка. Качество изыскательских работ, чрезвычайно низкое. Выполняется на основе архивных данных по шаблону, для шаблонного проектирования. Оборот большой, маржинальность низкая. Привлекают нас там, где невозможно построить отчёт по архивным данным, либо не хватает компетенций. Не очень интересный рынок. б) Новое строительство магистральных трубопроводов. Ещё более крупные организации, со штатом до1000 и более человек. Огромные объёмы, хорошая маржинальность. Привлекают нас там, где не могут справиться сами – интересный рынок для разовых работ. Проблема неплатежей стоит очень остро. в) Реконструкция и новое строительство площадных объектов (заводы по переработке нефти и газа, порты, ж.д. терминалы и т.д.) – проектные и технологические институты, привлекают тогда, когда остальные отказываются. Рынок интересный ради престижа. Денег немного. В з а м . и н в П о. д№ п . и д а И т ан в . № п г) Обустройство месторождений – рынок интересный, но труднодоступный. Для действующей бизнес-модели предприятия достаточно выгодный. Денег достаточно, но трудно выиграть тендер. Чаще всего распределяют «по своим». Для ООО «КреативГео» остаются только те объекты, от которых все отказываются. В связи со сложной логистикой, нестандартной геологией, высокими трудозатратами. Отсутствием у остальных участников рынка необходимых компетенций. ВШМБ-6/2015-АР ТЧ И з Ко л.у Ли ст № до Подп ись Да та Л ис 2т 13 4 1.6. Описание продукта. Рабочая гипотеза – «стандарты отрасли устарели». Несмотря на то, что строительный рынок растёт, растёт и конкуренция в отрасли за счёт дисконта цен, сроки выполнения работ укорачиваются, качество работ падает. Предлагаемый выход – основным источником знаний о строении геологической среды сделать комплексные геофизические исследования, а дорогое и медленное бурение с отбором проб проводить только: – для заверки материалов полученных геофизическими методами; – в местах, где геофизические материалы не интерпретируются однозначно; – для набора статистически значимого количества геологических образцов. 1.7 Формализация предлагаемой стратегии Компании. Из вышесказанного понятно стратегическое направление действий – уход в зону свободную от конкуренции путём: а) создания новой кривой ценности – приведена в таблице 3 и приложении Б. Таблица 3. Характеристики новой кривой ценности. Снижение. массовое бурение, массовое опробование грунтовых разностей. В з а м . и н в П о. д№ п . и д а И т ан в . № п Упразднение. Отношения к бурению и лабораторным исследованиям как к эталону. Новая кривая ценности Создание. Комплексную автоматическую математическую обработку геофизических данных с целью выделения ИГЭ. Повышение комплексные геофизические работы, маршрутные наблюдения. И выполнении ВШМБ-6/2015-АР ТЧ И з Ко л.у Ли ст № до Подп ись Да та Л ис 2т 14 4 б) «флангового маневра» – сосредоточении на исполнении таких работ, которые тяжело, дорого или невозможно выполнить традиционным способом. Понятно, что для совершения запланированных действий необходимо построить систему, включающую в себя –планирование работ, – подбор наиболее эффективного комплекса методов решения конкретной производственной задачи, – надежной и достоверной интерпретации полученного геофизического материала, –увязки с данными бурения и лабораторных исследований. Что должны получить в итоге: а) умение решать нестандартные производственные задачи (сложные за счёт логистики, изменчивости геологической среды, организационно нестандартные); б) умение решать стандартные задачи нестандартными способами. Сравнение проектируемой и традиционных кривых ценности приведено в Приложении Б. В з а м . и н в П о. д№ п . и д а И т ан в . № п ВШМБ-6/2015-АР ТЧ И з Ко л.у Ли ст № до Подп ись Да та Л ис 2т 15 4 ГЛАВА 2. 2. 2.1 Предложения по технической реализации стратегии. Для достижения планируемого состояния необходимо решить три взаимосвязанные задачи: 1. подготовить квалифицированный персонал; 2. наладить систему продаж; 3. «технологизировать», «рутинизировать» способы выполнения работ. Начнём с третьей задачи. Существует два подхода к описанию деятельности предприятия: – процессный подход (ISO 9001:2008), – проектный подход (ISO 21500:2012). Принципиальной разницы между ними нет. Разница в тактической целесообразности. В действительности – в жизни каждого процесса часто возникают моменты, когда его целесообразно рассматривать как проект, например: «– пилотные прогоны новых или изменившихся процессов; – опасность срыва сроков при высокой цене потерь; – обслуживание VIP клиентов. В з а м . и н в П о. д№ п . и д а И т ан в . № п В жизни каждой компании рано или поздно возникает необходимость представления проекта как унифицированного процесса: – большое количество проектов разной степени сложности; – низкая эффективность исполнения проектов.» (Лозовицкий И.Б.) Дадим определение терминов «процесс» и «проект», принятые в Компании. Процесс: Устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая направлена преобразование неких входных информационно-материальных потоков, с целью получения результатов, ВШМБ-6/2015-АР ТЧ И з Ко л.у Ли ст № до Подп ись Да та Л ис 2т 16 4 представляющих ценность для Клиента. Клиент может быть как внешним, так и внутренним – службой или должностным лицом организации. Проект: Комплексная, уникальная деятельность, направленная на достижение заранее определённых целей, ограниченная по срокам и ресурсам. Проекты делятся на: –"внешние" - коммерческие проекты, где Заказчиком выступает внешнее по отношению к организации лицо; –"внутренние" – проекты развития, где Заказчик – служба или должностное лицо организации. В настоящей работе речь пойдет только о коммерческих проектах Изначально, так как основная компетенция Компании – комплексирование геофизических и геологических методов изучения геологической среды, предполагалось прописать процессы выбора комплекса методов, отработки в полевых условиях, обработки и интерпретации. Предполагалось, что после составления спецификаций процессов, операционных определений, создания технологических карт функциональные руководители, как владельцы соответствующих процессов, будут следить за правильным функционированием «своих» частей организации и в дальнейшем – оптимизировать работу в рамках процессов, обучая и мотивируя свой персонал. В з а м . и н в П о. д№ п . и д а И т ан в . № п Однако после погружения в тему работы стало понятно, что проблема гораздо шире. Возьмём бизнес-процесс «Продажи». Понятно, что есть два источника заказов: –открытые тендеры и –«сарафанное радио». ВШМБ-6/2015-АР ТЧ И з Ко л.у Ли ст № до Подп ись Да та Л ис 2т 17 4 Совершенно невозможно подробно и чётко (на текущем этапе) прописать процесс оценки «выгодности» потенциальной работы. Сравнить явные риски с потенциальным экономическим эффектом в случае с открытыми тендерами (низко маржинальные работы не рассматриваем) очень сложно. В ситуации с «сарафанным радио» ещё сложнее – часто, особенно в наиболее сложных заказах, приходится очень дифференцировано распределять ответственность между Заказчиком и Подрядчиком, тщательно прописывать и согласовывать Техническое задание и Программу производства работ. Каким образом в таких условиях построить систему (или отдел) продаж? Кроме собственно «продажника» необходим человек, курирующий всю работу по текущему заказу от момента поиска потенциального заказа, до момента полного взаимного расчёта с Заказчиком, включая гарантийные обязательства, т.е. Руководитель проекта. Кроме того термин «полевые работы» часто предполагает полностью автономное выполнение работ в весьма удалённых от центра районах нашей (и не только) Родины. Что подразумевает формирование выделенного «проектного» подразделения, для исполнения заказа. За качество и полноту исполнения полевых работ, снабжение, технику безопасности и охрану труда несёт ответственность один человек – руководитель полевой партии – царь и бог для группы людей. Данные ограничения фактически диктуют Компании проектную форму организации работ. В з а м . и н в П о. д№ п . и д а И т ан в . № п Налицо парадокс: с одной стороны для развития Компании необходимо как можно более «рутинизировать» и технологизировать производственные процессы, с другой – ограничения, связанные со спецификой отрасли и бизнесмодели не позволяют отказаться от проектной формы организации выполнения работ. 2.2 Инструменты реализации стратегии. Для начала были проанализированы все выполненные Компанией проекты за всю историю развития, как юридического лица. ВШМБ-6/2015-АР ТЧ И з Ко л.у Ли ст № до Подп ись Да та Л ис 2т 18 4 Каждому проекту, независимо от стоимости работ, присвоен балл «сложности исполнения» от 1 до 10. Ведущие инженеры, непосредственно выполнявшие работы, составили экспертное заключение о присвоении каждому проекту соответствующего балла. Для дальнейшей работы использовалось среднее значение по пяти оценкам для каждого проекта. В зависимости от результирующего балла проекты разбивались на 3 класса: 1 класс - 1-4 балла; 2 класс - 5-8 баллов; 3 класс - 9-10 баллов включительно. Выяснилось, что 1 класс занял 46% трудозатрат. Денег принес 13% от всего объема. Второй класс занял 27% трудозатрат, денег принес 15% от всего объема. Третий класс занял 27% трудозатрат, денег принес 72% от всего объема выполненных работ. Согласно классификации Богданова [5.6] все проекты по уровню сложности делятся на 4 типа. См. рисунок 1. В з а м . и н в П о. д№ п . и д а И т ан в . № п ВШМБ-6/2015-АР ТЧ И з Ко л.у Ли ст № до Подп ись Да та Л ис 2т 19 4 Рисунок 1. Классификация проектов по уровню сложности. Условно соотнесём каждый класс с типами проектов: 1класс отнесем к типу В з а м . и н в П о. д№ «процедура», 2 класс к типу «седина», третий класс к типу «мозги». Из анализа п . и д а И т ан в . № Одновременно появляется возможность перевести часть проектов типа «мозги» в п понятно, что выполнять проекты типа «процедура» в дальнейшем не имеет смысла. Проекты типа «седина» следует выполнять, так как они короткие по времени выполнения и позволяют нивелировать кассовые разрывы. Необходимо их описать и регламентировать, переведя тем самым в тип «процедура». тип «седина», оставляя в типе «мозги» только наиболее сложные, трудозатратные, творческие проекты. ВШМБ-6/2015-АР ТЧ И з Ко л.у Ли ст № до Подп ись Да та Л ис 2т 20 4 На текущем этапе компания представляет собой проектную организацию, но внутри проектов бизнес-процессы вполне поддаются стандартизации и «рутинизации». Ситуация осложняется тем, что многие «базовые» бизнеспроцессы, используемые в основной деятельности, частично уже стандартизированы и описаны в соответствующей нормативно-технической документации (НТД). Требуется описать их так, чтобы наша итоговая модель не расходилась с действующей (актуальной на данный момент), НТД. Главная задача данного дипломного проекта - «создать в организации систему непрерывного улучшения деятельности» И.Б. Лозовицкий. Для многих производственных задач, решаемых Компанией, невозможно заранее утверждать, какая форма решения этих задач окажется более эффективной – процессная или проектная. Операционная деятельность это решение повторяющихся задач в рамках стационарных технологических или деловых процессов. Проекты – решение уникальных задач в заданные сроки в рамках специально выделенного бюджета. Критерий выбора формы управления – экономическая эффективность («ручная работа» всегда обходится дороже, чем конвейер). Дальнейшее развитие творческой мысли привело к пониманию того, что необходимо строить корпоративную систему управления проектами (в первую В з а м . и н в П о. д№ п . и д а И т ан в . № п очередь коммерческими) и одновременно прописывать бизнес-процессы в рамках функциональных подразделений. Функциональные руководители, таким образом, в проектируемой структуре организации, должны обеспечивать бесперебойное выполнение соответствующих производственных задач в своих подразделениях. ВШМБ-6/2015-АР ТЧ И з Ко л.у Ли ст № до Подп ись Да та Л ис 2т 21 4 2.3 Трансформация структуры организации. Текущая структура Компании приведена на рисунке 2. В з а м . и н в П о. д№ п . и д а И т ан в . № п ВШМБ-6/2015-АР ТЧ И з Ко л.у Ли ст № до Подп ись Да та Л ис 2т 3 4 Рисунок 2. Текущая структура организации. 3 4 Директор фактически исполняет обязанности Руководителя Проекта. Несёт ответственность за текущее управление в рамках выполнения заказа, и за интеграцию фирмы в целом, что не позволяет Директору посвятить себя планированию и реализации стратегии фирмы. Как, по моему мнению, Компания должна трансформировать свою структуру, представлено на рисунке 3. В з а м . и н в П о. д№ п . и д а И т ан в . № п ВШМБ-6/2015-АР ТЧ И з Ко л.у Ли ст № до Подп ись Да та Л ис 2т 3 4 В з а м . и н в П о. д№ п . и д а И т ан в . № п Рисунок 3. Проектируемая структура организации. ВШМБ-6/2015-АР ТЧ И з Ко л.у Ли ст № до Подп ись Да та Л ис 2т 3 4 Идея заключается в том, что офис управления проектами должен служить интегратором между сервисными службами и производственными подразделениями. Администратор проекта – следить и нести ответственность за выполнение требований КСУП участниками проекта, а Руководитель Проекта – за эффективность выполнения проекта в целом. При этом структура должна реально работать, а не существовать только в виде картинки или образа в воспалённом мозгу директора. Компания, таким образом, используя проектируемую матричную структуру, получает возможность относительно безболезненно расширять штат в пределах функциональных подразделений, а Директор получает возможность отойти от операционной деятельности. 3 ГЛАВА 3. 3.1 Политика регламентации деятельности Компании. Предполагается, что деятельность функциональных подразделений будет управляться процессным способом, и соответствующим образом регламентироваться, а выполнение заказов – управляться и регламентироваться корпоративной системой управления проектами. Регламентация бизнес-процессов будет проведена при помощи приглашённых специалистов с использованием [5.1, 5.2, 5.3, 5.4, 5.6] и прочей действующей в настоящий момент нормативно-технической документации (НТД). Контролем правильности исполнения бизнес-процессов в подразделении должен будет В з а м . и н в П о. д№ п . и д а И т ан в . № п заниматься функциональный руководитель. 3.2. Предполагается следующий порядок внедрения системы. На первом этапе разрабатывается: – Политика управления проектами; – Методология управления проектами; – Регламент управления проектами; – приводится в соответствие с проектной организацией работ организационная структура; И з Ко л.у Ли ст ВШМБ-6/2015-АР ТЧ № до Подп ись Да та Л ис 2т 4 4 – подбираются средства автоматизации и информационная система управления проектами; – проводится первичное обучение руководителей среднего звена методологии управления проектами. На втором этапе: – разрабатывается система контрольно–мотивационных механизмов выполнения работ; – разрабатывается и внедряется инструментарий управления проектной документацией и управленческими документами проектов; – разрабатывается и внедряется инструментарий поддержки процедур управления проектами; – создаётся механизм контроля качества управления проектами. На третьем этапе трансформации Компании должен быть внедрён процессный подход к функционированию подразделений [5.11]. Для этого необходимо в первую очередь: – определить границы процессов верхнего уровня; – провести декомпозицию процессов до уровня интуитивного понимания; – разработать универсальные требования (спецификации) к входам и выходам для каждого процесса; – разработать систему контроля качества выходов процессов и систему оценки удовлетворённости потребителей; – разработать систему непрерывного улучшения деятельности. Схема процессного управления приведена на рисунке 4. В з а м . и н в П о. д№ п . и д а И т ан в . № п На четвёртом этапе – сертифицировать Компанию согласно требованиям ISO 9001:2008 и ISO 21500:2012. ВШМБ-6/2015-АР ТЧ И з Ко л.у Ли ст № до Подп ись Да та Л ис 2т 5 4 Рисунок 4. Схема процессного управления. 3.3 Внедрение 3.3.1 Методология управления проектами. В методологию управления проектами, согласно [5.8], было решено включить следующие области знаний (выделено жёлтым): Таблица 4 Область знаний В з а м . и н в П о. д№ п . и д а И т ан в . № п Инициация Планирование 01 Управление рамками Проекта 02 Управление сроками Проекта 03 Управление стоимостью Проекта 04 Управление рисками Проекта 05 Управление коммуникациями Проекта 06 Управление человеческими ресурсами И з Ко л.у Ли ст № до Исполнение Мониторинг и контроль (Управление) ВШМБ-6/2015-АР ТЧ Подп ись Да та Закрытие Проекта Л ис 2т 6 4 Проекта 07 Управление качеством Проекта 08 Управление поставками Проекта 09 Интеграция управления проектом 3.3.2 Разработана Политика управления Проектами. – краткий основополагающий документ, определяющий принципы управления проектами в компании и разграничивающий сферы ответственности различных подразделений и отдельных должностных лиц компании при осуществлении деятельности, реализуемой в проектной форме, содержащий: классификацию проектов; жизненные циклы проектов; функциональные роли и ответственность участников проектов; организационные структуры в проектах; укрупненные схемы (регламенты) взаимодействия участников в рамках основных процессов управления проектами. Приведена в Приложении Д. 3.3.3 Регламент управления проектами. В настоящее время Компанией разрабатывается Регламент УП в составе следующих разделов: В з а м . и н в П о. д№ – предпроектная стадия; п . и д а И т ан в . № – закрытие проекта. п – инициация проекта; – планирование проекта; – исполнение работ проекта; – мониторинг и отслеживание проекта (управление); Шаблоны документов, разрабатываемых по каждому разделу приведены в Приложении Н ВШМБ-6/2015-АР ТЧ И з Ко л.у Ли ст № до Подп ись Да та Л ис 2т 7 4 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 4. В настоящей работе: 4.1 определён текущий жизненный этап Компании – переход от предпринимательского способа управления к профессиональному менеджменту [5.7, 5.9]; 4.2 формализована и описана бизнес-идея Компании – акцент на применении геофизических методов в изучении геологической среды верхней части разреза [5.12, 5.18, 5.19]; 4.3 проведена оценка перспективного объёма рынка Компании – примерно 500-8000 миллионов рублей; 4.4 формализована текущая и перспективная стратегия Компании – сочетание стратегий «голубого океана» и «флангового обхода» [5.9, 5.12, 5.13]; 4.5 определены способы реализации стратегии – технологии проектного и процессного управления Компанией на основе рекомендаций ISO 21500 RU и МС ИСО 9001-2008 [5.5, 5.6, 5.8, 5.10, 5.11]; 4.6 разработаны методология и политика управления проектами Компании [5.5, 5.6, 5.8, 5.10, 5.11]. В то же время за рамками работы, в связи с нехваткой времени, осталось более подробное описание технологических процессов Компании. Более пристальное внимание, в дальнейшем, необходимо уделить составлению Регламента управления проектами Компании. Отмечено некоторое несоответствие между областями знаний по Богданову [5.8] и предметными группами ISO 21500 RU. Требуется дополнительная проработка. В з а м . и н в П о. д№ п . и д а И т ан в . № п Слушатель: _________________________ Руководитель: __________________________ Долганов Д.А. к.воен.н. Лозовицкий И. Б. ВШМБ-6/2015-АР ТЧ И з Ко л.у Ли ст № до Подп ись Да та Л ис 2т 8 4 5. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 5.1 ГОСТ 21.11012009. СПДС. Основные требования к проектной и рабочей документации. 5.2 СП 11105-97 Инженерные изыскания для строительства. Части I-VI. Общие правила производства работ. Госстрой России. – М., ПНИИИС России, 1997. 5.3 РСН 6487 «Инженерные изыскания для строительства. Технические требования к производству геофизических работ. Электроразведка». 5.4 РСН 66-87 5.5 ISO 21500 Управление проектами 5.6 ISO Системы менеджмента качества. Требования. 9001:2008 5.7 «Инженерные изыскания для строительства. Технические требования к производству геофизических работ. Сейсморазведка». Адизес Ицхак К. «Управление жизненным циклом корпорации» СПб: Питер 2013. 5.8 Богданов В.В. «Управление проектами. Корпоративная система – шаг за шагом» М.: Манн, Иванов и Фербер. 2013. 5.9 Грант Р. М. «Современный стратегический анализ» СПб: Питер 2012. 5.10 Елиферов В.Г. Репин В.В. «Бизнес-процессы. Регламентация и управление». ИНФРА-М 2013. 5.11 Елиферов В.Г. Репин В.В. «Процессный подход к управлению. Моделирование бизнеспроцессов». М.: Манн, Иванов и Фербер. 2013 5.12 Ким В. Чан, Моборн Р. «Стратегия голубого океана» 2-изд. М.: Манн, Иванов и Фербер. 2013. 5.13 Ламбен Ж.-Ж., Чумпитас Р., Шулинг И. СПб: Питер 2011. В 5.14 з а м 5.15 . и н в П 5.16 о. д№ п 5.17 . и д а5.18 И т ан в . № п Мередит Дж., Мантел мл. «Управление проектами» 8-е изд. СПб: Питер 2014. Минц «Структура в кулаке». Полковников А.В. Дубовик М.Ф. «Управление проектами. Полный курс» М.: ЗАО «Олимп-Бизнес» 2015. Портер М. «Конкурентная стратегия». М.: Альпина Паблишер. 2011. Знаменский В.В. «Общий курс полевой геофизики». М: Недра 1989. ВШМБ-6/2015-АР ТЧ И з Ко л.у Ли ст № до Подп ись Да та Л ис 2т 9 4 5.19 Огильви А.А. «Основы инженерной геофизики». М: Недра 1990. В з а м . и н в П о. д№ п . и д а И т ан в . № п ВШМБ-6/2015-АР ТЧ И з Ко л.у Ли ст № до Подп ись Да та Л ис 2т
