Пашков Роман Викторович КНИГА: «Стратегия развития Банка (на примере ОАО БАНК «МБФИ» г. Москва)» Город Москва 2014 год ОГЛАВЛЕНИЕ Стр. Введение I. Стратегия развития как руководящий документ Банка II. Стратегия развития как инструмент управления Банком 2.1. Стратегия развития Банка как инструмент банковского стратегического менеджмента 2.2. SWOT-Анализ Стратегии развития Банка III. Вопросы содержания Стратегии развития 3.1.. Приоритетные направления развития Банка с точки зрения Стратегии развития 3.2. Альтернативы стратегии развития Банка как методы и сценарии IV. Контроль над реализацией Стратегии развития Банка Заключение Глоссарий Список использованной литературы Список опубликованных работ Приложения 2 ВВЕДЕНИЕ Настоящая работа посвящена актуальным вопросам Стратегии развития Банка. Предмет работы Целью настоящей работы является рассмотрение содержания Стратегии развития Банка как таковой и процедур контроля над ее реализацией. За пределами настоящей работы оставлены способы количественного планирования Стратегии развития (например, на основе системы сбалансированных показателей). Главной мыслью всей работы является постулат, который гласит: «Стратегия развития Банка выступает инструментом управления банка, являясь содержанием и одной из составляющих банковского стратегического менеджмента». Инструментальный подход к рассмотрению Стратегии развития банка в настоящей работе является определяющим. Актуальность темы работы Актуальным является вопрос разработки Стратегии развития для любого российского банка, находящегося в условиях постоянно нарастающей конкуренции и нестабильной внешней среды развития. В настоящее время Стратегия развития перестала уже быть формальным документом, написанной только для того, чтобы пройти проверку Банка России. Сейчас Стратегия развития для подавляющего числа банков реального рынка является руководящим программным документом, процессу разработки которого уделяется самое пристальное внимание со стороны руководства банков. Актуальность этого вопроса определяется переходом российской банковской системы от периода развития банковских технологий к периоду технологий взаимодействия с клиентами. Приоритетом здесь становится уже не внедрение новых услуг, как на предыдущем этапе, а умение выстроить наиболее выигрышную стратегию их продаж. Благодаря условиям финансово-кредитной глобализации особую важность приобретает стратегическое планирование, учитывая многократный рост скоростей движения финансовых потоков, спрос субъектов экономики на современные и качественные финансовые продукты. Традиционные способы определения эффективности банковского бизнеса постепенно заменяются новыми, которые в большей степени соответствуют тенденциям нынешнего развития мировой экономики и способны обеспечить в будущем конкурентные преимущества банковским учреждениям, в частности и экономике страны в целом. Рост конкуренции в рамках банковской системы страны и ее интеграция в мировое финансовое пространство 3 диктуют необходимость укрепления ресурсных позиций отечественных банков с целью удержания первенства в сфере банковских услуг. Исходя из этого, особого внимания заслуживают разработки финансовых стратегий развития банковских учреждений с целью повышения конкурентоспособности отечественного банковского бизнеса и обеспечения его адекватности потребностям развития экономики. Следствием этих процессов стала существенная трансформация деятельности коммерческих банков. Она выразилась, в первую очередь, в существенном расширении сфер и масштабов банковской деятельности, значительном обострении борьбы между конкурентами на рынке банковских услуг, универсализации деятельности коммерческих банков. Банки как основные субъекты финансово-кредитных отношений предопределяют успешное функционирование всей экономики, а повышение их эффективности, стимулируемое конкуренцией, является мощным ресурсом экономического роста. В современных условиях приоритетом для каждого коммерческого банка становится разработка комплексных программ развития, в которых решаются задачи организационной перестройки, внедрения оптимальных схем управления, соответствующих международным стандартам банковской деятельности, а также современных форм банковского сервиса. Важным моментом является необходимость централизации процессов модернизации деятельности банка с целью обеспечения соответствия реформирования отдельных функциональных подразделений общей стратегии развития банка. Поэтому так важно обеспечивать четкое отражение среднесрочных и перспективных целей развития банка, соответствующих экономической ситуации долгосрочных программ, в стратегии развития банка. Цель работы. Показать стратегию развития как инструмент управления банком, содержание стратегического менеджмента, обратить внимание на вопросы контроля над ее реализацией, которым уделяется порой недостаточное внимание. В работе раскрывается понятие Стратегии развития, состоящей из обязательных содержательных элементов, крупных «блоков». 4 Задачи, решение которых обеспечивает достижение цели. В ходе исследования автор стремился решить следующие задачи: 1. Представить стратегию развития как комплексный руководящий программный документ для стратегического менеджмента банка. 2. Сейчас SWOT-анализ является неотъемлемый элементом любой Стратегии развития банка, позволяя оценить внутреннюю и внешнюю среду Банка. 3. Также в Стратегии развития должна быть отражена альтернативность моделей развития, которая непосредственно зависит от условий развития банка, и это не просто необходимость, а условие выживания любого банка как кредитной организации на рынке финансовых услуг. 4. Необходимость последующего контроля над реализацией Стратегии развития вызвана не формальными требованиями Банка России, а постоянным мониторингом выполнения стратегических целей банка. Порядок и методы решения поставленных задач. Автор последовательно раскрывает проблемные вопросы Стратегии развития Банка, применяя сквозную последовательность рассмотрения вопросов работы. Автор опирается на комплексный анализ стратегии развития банка как руководящего документа для развития любого банка. В основу анализа и методологии работы положены логические методы дедукции и структурно-функциональный анализ. Содержание разделов работы. В первом разделе автор раскрывает методологию исследования, проблемные вопросы и задачи работы. Во втором разделе Стратегия развития представлена как содержание банковского стратегического менеджмента. В третьем разделе определяются основные вопросы стратегии развития как руководящего документа Банка. И, наконец, в четвертом разделе затрагиваются вопросы последующего контроля над реализацией Стратегии развития Банка. 5 I. СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ КАК РУКОВОДЯЩИЙ ДОКУМЕНТ БАНКА Предмет исследования. В данной работе предметом исследования является Стратегия развития как руководящий документ Банка, обрисовывающий перспективу его деятельности на определенный период. В таком разрезе Стратегия развития Банка оценивается исходя из степени формализованности и отражения всех необходимых конструктивных элементов в ней. Таким образом, Стратегия развития является системой взглядов и концепций руководства Банка на перспективу деятельности банка. Оценка предмета исследования. К слабым сторонам настоящего исследования можно отнести отсутствие математических моделей, применяемых при разработке и принятии Стратегии развития банка. К сильным сторонам исследования относится системный дедуктивный анализ Стратегии развития Банка как целостного документа, отражающий программу действий банка на перспективу. Исследование рассматривает Стратегию развития как правовой документ внутренней нормативной базы Банка. Объект исследования В данной работе объектом исследования является Стратегия развития как один из базовых документов Банка в сфере стратегического планирования деятельности Банка. Стратегия развития позволяет рассматривать банк как статическую систему и одновременно как динамическую, зависящую от индикаторов внешней среды. Цели, заявленные в Стратегии развития, позволяют оценить масштаб и прозрачность бизнеса банка как такового. Требования прозрачности выступают одним из главных при оценке банков Банком России. Степень разработанности проблемы Все вопросы совершенствования работы банков, внедрения современных инструментов и механизмов стратегического планирования в деятельность банка, систем инновационного банковского менеджмента находятся в центре внимания российских и зарубежных исследователей. Определяющий подход Определяющим подходом исследования является угол зрения на Стратегию развития как инструментальную составляющую деятельности менеджмента Банка, а с другой стороны как на руководящий программный документ для целей стратегического менеджмента Банка. Инструментальный подход позволяет раскрыть Стратегию 6 развития банка как целостный документ, содержащий приоритетные направления деятельности банка. Ядром инструментального подхода является положение о том, что Стратегия развития выступает прикладным документом, прагматической составляющей будущего банка, формализованной Прагматической программой его является перспектива как деятельности на отношение Стратегии перспективу. развития к действительности, а когнитивной – как несущей формализованное знание о деятельности банка. Методологическая база исследования Методология исследования основана на сочетании системного подхода и логического метода дедукции. Системный подход позволяет представить объект исследования целостно, как динамическую систему, зависимую от изменения условий внешней среды. Системный подход последовательно раскрывает объект как совокупность составных частей, определенным образом взаимодействующих между собой через систему взаимосвязей развития. Именно системный подход помещает объект в среду, влияющую на него через переменные. Логический метод дедукции идет от общего к частному, анализируя объект как сочетание общего, частного и особенного как банковской системы России, так и конкретного банка в частности. Данный логический метод представляет собой один из главных методов формальной логики. Применение данного метода в настоящем исследовании представило Стратегию развития как общее дело банковского бизнеса как такового, особенно российской банковской системы, и частное дело конкретного банка. Нормативная база исследования Нормативную базу исследования сформировали Федеральный закон «О банках и банковской деятельности», а также законодательные и нормативные акты Российской Федерации и Банка России, инструкции, которые регулируют отношения в области банковского дела. Информационная база исследования. Информационная база, на которую опиралось проведение исследований организации процесса стратегического планирования, а точнее анализа и оценки его эффективности, – бухгалтерская отчетность ОАО МФБИ за период с 2010 по 2012 гг. и внутренняя банковская документация. 7 Сравнение аналогов исследования В любом российском коммерческом банке должна быть принята Стратегия развития на перспективу. Этого прямо требует действующее банковское законодательство, а именно такие документы Банка России как: 1. УКАЗАНИЕ Банка России от 30 апреля 2008 г. № 2005-У «ОБ ОЦЕНКЕ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ПОЛОЖЕНИЯ БАНКОВ». 2. ПИСЬМО Банка России от 7 февраля 2007 г. № 11-Т «О ПЕРЕЧНЕ ВОПРОСОВ ДЛЯ ПРОВЕДЕНИЯ КРЕДИТНЫМИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ ОЦЕНКИ СОСТОЯНИЯ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ». 3. ПИСЬМО Банка России от 13 сентября 2005 г. № 119-Т О «СОВРЕМЕННЫХ ПОДХОДАХ К ОРГАНИЗАЦИИ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ В КРЕДИТНЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ». Что касается других стран, в них Стратегия развития также очень часто выступает определяющим документом стратегического планирования в банке. Иногда она заменяется на так называемый «Взгляд» или «Визию». Отметим, что горизонт планирования в «Визии» гораздо больше, чем у российских банков, он может достигать 10-15 лет. Этот тренд идет из государственного сектора экономики разных стран и правительственных установлений, который ранее реализовывался только на правительственном уровне в разных государствах. Достаточно часто Стратегии развития Банка дополняется в зарубежных банках Глобальным финансовым планом развития, содержащим детальные количественные показатели развития любого банка. Особенно это развито в международных финансовых группах, имеющих банки в разных регионах мира. Аналогом такого плана в российских банках является бизнес-план Банка. Нельзя не отметить и наличие таких документов, как «Политика в такой-то области», определяющая стратегию того или иного глобального банка в какой-то области. Качественные критерии оценки Стратегии развития В настоящем исследовании применяются, прежде всего, качественные критерии оценки Стратегии развития, а именно: 1. Отражен ли в Стратегии развития Банка инструментальный подход? Стратегия развития Банка должна быть инструментом управления Банка, позволяющим менеджменту Банка решать поставленные владельцами Банка задачи. 2. Соответствует ли Стратегия развития Банка требованиям действующего банковского законодательства России? Стратегия развития Банка должна 8 удовлетворять нормативным требованиям законодательства и не допускать условий для правового риска деятельности Банка. 3. Содержатся ли результаты SWOT-анализа в Стратегии развития Банка? SWOT-анализ позволяет оценить банк как систему, состоящую из сильных и слабых сторон. Отсутствие SWOT-анализа существенно повышает стратегический риск деятельности Банка. 4. Включены ли приоритетные для банка направления деятельности в Стратегию развития Банка? Данные направления должны позволять выбрать банку флагманские продукты. 5. Представлены ли альтернативные модели развития в Стратегии развития Банка? Индикаторы внешней среды задают вариативность моделей развития банка, и это обязательно должно отражаться в Стратегии развития Банка. Важнейшим условием реализации Стратегии развития Банка являются альтернативы. 6. Предусмотрены ли в Банке механизмы контроля над реализацией Стратегии развития Банка? Менеджмент Банка и стоящий над ним Совет директоров должны контролировать ход выполнения целей Стратегии развития банка как ключевых индикаторов развития Банка. Предложения по совершенствованию. В основе качественной оценки лежат следующие принципы, которым должна соответствовать стратегия Банка: соответствие стратегических задач и стратегических целей Банка основным нормативно-правовым актам, регулирующим его деятельность; соответствие Стратегии развития Банка инновационному, а также социальноориентированному типу развития экономики России, определенному в Концепции социально-экономического развития Российской Федерации до 2020 г. в долгосрочной перспективе (далее – Концепция-2020); соответствие Стратегии задачам, сформулированным в посланиях Президента Российской Федерации Федеральному Собранию; соответствие Стратегии положениям Стратегии развития банковского сектора Российской Федерации на период до 2015 г.; координация Стратегии и государственной инвестиционной политики и программ развития отраслей и регионов Российской Федерации; соответствие Стратегии современным методам в области стратегического и корпоративного управления; 9 использование прогрессивного опыта зарубежных институтов развития по модернизации экономики и стимулированию экономического роста. Принимая во внимание результаты исследования, автор предлагает: Во-первых, рассматривать Стратегию развития банка не как чисто формальный документ, а как рабочую программу деятельности банка на перспективу, определяющую матрицу целей и задач для менеджмента банка в разрезе персональной ответственности за выполнение. В настоящей работе реализован как раз инструментальный подход к Стратегии развития Банка. Во-вторых, обязательным элементом любой Стратегии развития российского банка должны быть SWOT-анализ для анализа сильных и, соответственно, слабых сторон банка как кредитной организации. Такой анализ требует проводить и действующее банковское законодательство России. Модели SWOT-анализа предложены в настоящей работе. В-третьих, приоритетность направлений деятельности Банка, отраженная в Стратегии развития Банка, должна позволять выделять на основе этого флагманские продукты в продуктовой линейке Банка. Данное исследование рассматривает типовые направления деятельности банка, которые могут быть предложены как приоритетные. В-четвертых, усилить контроль над реализацией Стратегии развития в российских банках, рассматривая его как часть управленческой отчетности и контроля. Механизмы такого контроля должны быть конкретными и включать реальное информирование Совета директоров о положении дел в Банке. Данный контроль, по мнению Банка России, существенно уменьшает стратегический риск деятельности Банка. В настоящей работе такой механизм предложен. 10 II. СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ БАНКОМ Основные составляющие современного банковского рынка, как, впрочем, и любых других – это продавцы, они же коммерческие банки, и покупатели – клиенты и партнеры. Банковская конкуренция видоизменяется под влиянием изменений конкуренции в других рыночных секторах. 1. Производство и услуги. В данном секторе коммерческий банк играет роль продавца банковских услуг (обслуживание счетов, РКО), финансового посредника (ипотечное кредитование) и покупателя ресурсов, необходимых для процесса производства (техника, все для оборудования офисов). 2. Потребление и услуги. Банковские учреждения выполняют функции финансовых посредников (потребительское кредитование). 3. Рынок труда. В данном секторе банки – покупатели, они организовывают кадровую работу по подбору, оценке, обновлению, обучению и повышению квалификационного уровня своих сотрудников. 4. Сектор информационных продуктов. На данном рынке коммерческие банки выступают как продавцы банковских услуг посредством финансовых консультаций, так и покупатели ресурсов, необходимых для процесса производства (программное обеспечение). 5. Рынок недвижимости. В данном случае коммерческие банки действуют в роли финансовых посредников, покупая земельные участки и недвижимость или продавая залог по невозвращенным ипотечным кредитам. 6. Рынок финансовых услуг. Роль коммерческого банка сводится к валютному рынку, рынку ссуд и ценных бумаг. В данных сферах банк покупает и продает временные права на использование денежных средств. Исходя из этого, Стратегию развития любого банка следует рассматривать как инструмент управления, т.к. она ставит стратегические цели и является для высшего менеджмента в Банке инструментом целеполагания для активного развития на конкурентном рынке. Исходя из Стратегии развития, Банк определяет для себя, какие цели он ставит перед собой и в какой перспективе он намерен их достичь. Можно сказать, что Стратегия развития относится к категории руководящих документов Банка. Отметим, что в Банке помимо собственно самой Стратегии должен быть разработан такой документ как «Порядок разработки и принятия Стратегии развития Банка». Данный документ определяет весь процесс от подготовки до утверждения Стратегии развития банка как руководящего программного документа Банка. 11 Таким образом, данный Раздел затрагивает вопросы инструментального подхода к Стратегии развития банка. 2.1. СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ БАНКА КАК ИНСТРУМЕНТ БАНКОВСКОГО СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА Основные принципы развития коммерческого банка: обеспечение высокого уровня стабильности, сохранение деловой репутации и имиджа учреждения как социально важного и значимого фактора; рост количества осуществляемых банком операций, увеличение и улучшение линейки предоставляемых услуг, с учетом постоянно растущей конкуренции на рынке финансов; рост капитала банка в соответствии с увеличением активных банковских операций; поддержание инвестиционной привлекательности банка, возрастание прибыльности; снижение рисков в банковской работе, в особенности в кредитной деятельности, регулирование качества банковского кредитного портфеля; обеспечение оптимального уровня показателей ликвидности и прибыльности операций коммерческого банка; увеличение клиентской базы за счет физических лиц и предприятий, как среднего, так и малого бизнеса; расширение розничного бизнеса: улучшение программ кредитования и привлечения депозитных вкладов, которые используются в работе; внедрение программы предоставления цельного комплекса банковских услуг для населения; обновление пластиковых проектов и увеличение количества банкоматов; расширение сети отделений и авторитета банка в масштабах региона, создание новых офисных помещений; создание в банковском учреждении системы управления, которая отвечает современным тенденциям ведения бизнеса и соответствует международным стандартам, гибкая процентная и тарифная политика; применение результативного внутреннего контроля и управления рисками; оптимизация и устранение недостатков и ошибок; снижение стоимости привлекаемого ресурса; эффективный анализ стоимости новых банковских продуктов и услуг; проведение управленческого учета в соответствии с международными стандартами; 12 создание команды профессионалов высокой квалификации и постоянная работа над улучшением системы мотивации персонала. Термин «стратегия» в современном понимании имеет пять различных значений1: 1. План высшего руководства по достижению долгосрочных результатов, соответствующих целям и задачам организации. 2. Принцип поведения, следование некоторой модели поведения. 3. Позиция – расположение определенных товаров на конкретных рынках (создание посредством разнообразных действий уникальной и ценной позиции). 4. Перспектива – то есть основной способ действия организации, ее «теория бизнеса», направленная на будущее предприятия. 5. Прием – особый маневр, предпринимаемый с целью перехитрить конкурента, предполагает исключительное оказание давления на конкурента, а не реальное следование содержанию этой информации. Концептуальная основа деятельности банка, которая определяет главные цели и задачи, а также пути их выполнения, исходя из принципов развития, есть стратегия развития банка. Она служит ключом для принятия руководителями (менеджментом) банка основных решений по развитию предполагаемых рынков, их продуктов, организации структуры, просчета рисков и прибыльности банка на всех его уровнях работы. То есть это основа всей системы банковского управления. Стратегия развития банка являет собой комплексно разработанный детальный план, который должен в перспективе осуществить выполнение поставленных целей и его миссии. Иначе говоря, всесторонне разработанный пошаговый комплексный план осуществления работы и развития банка по заданным направлениям есть стратегия развития банка, направленная на осуществление его миссии и поставленных целей. Стратегия – это аккумулирование имеющихся средств и инструментов, а также план их применения для решения поставленных задач. Философская идея банковского дела каждого банка – это каждодневный кропотливый труд высококвалифицированных специалистов. Высокая ответственность работать с деньгами клиентов. Однако банк своей профессиональной деятельностью помогает умножать богатство своих клиентов и себя самого во имя лучшего будущего. Таким образом, повторимся, Стратегия развития Банка заключается в главной концепции, определяющей его деятельность, в которой важны все поставленные цели, Есенский С.В. Формирование стратегии развития российского коммерческого банка. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Ростов-на-Дону, 2006. – С. 29. 1 13 задачи и пути их выполнения. Стратегические направления деятельности банка ориентируют на установление заключений, затрагивающих будущие рынки, продукты, структуры их организаций, доходности и профильные риски для деятельности руководящего звена банковских служащих. Это показывает всю важность стратегии для банковской системы менеджмента. Стратегические пути являют собой подробную программу действий, затрагивающую все стороны в комплексе и специализирующуюся на реализации банковской миссии с достижением поставленных целей. Развитие стратегических направлений банковского бизнеса (во втором варианте трактовки) представляет собой документ, устанавливающий все главные стратегии в целях и задачах, поставленных для работы Банка, и, наряду с этим, принципиальные пути банковского развития в перспективе, которые формируют дальнейшую линию развития Банка. В течение своего воплощения в жизнь Стратегия развития обязана быть скорректирована соответственно условиям рынка, учитывая все связанные с ним изменения. 2.1.1. СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ БАНКА КАК СОДЕРЖАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА Задачи стратегии развития банка следующие: обеспечить максимальную прибыль бизнеса; рассредоточить средства кредитного портфеля и структуры доходов с целью снижения экономических рисков; улучшить качество базы клиентов; увеличить эффективность корпоративного управления путем внедрения высоких стандартов; умножить клиентскую базу и расширить спектр предлагаемых услуг для корпоративных, а также для частных клиентов; укреплять бренд; улучшить качество обслуживания клиентов; расширять внедрение продуктов инноваций и высоких технологий; повышать эффективность операционной системы; развивать альтернативные возможности обслуживания и продаж в комплексе с увеличением количества офисов; в соответствии с планом передачи технологий стратегическим партнерам, эффективно реализовывать увеличение в продуктовой линейке числа различных инновационных банковских продуктов и быстрое развитие IT-технологий; 14 применяя систему сбалансированных показателей, управлять способностью банка конкурировать и осуществлять эффективную деятельность с партнерами; устанавливать и развивать с потребителями услуг банка партнерские долговременные отношения, находить взаимовыгодные финансовые решения для крупного, среднего, а также малого бизнеса, нерезидентов банка и физических лиц; последовательно реализовывать созданную систему отношений с клиентами, которая состоит из идентификации целевых групп клиентов, нахождения и предвидения их потребностей, создания ценностных цепочек: «целевой клиент – предложение ему банковского продукта – банковское обслуживание – ценность и выгода для клиента – доходность банка»; применяя системный подход к банковским клиентам, осуществлять продажи не менее 4-5 продуктов банка и сопровождать развитие деятельности клиентуры в контексте глубокого проникновения в потребности конкретного клиента, бизнеса или отрасли; детально разрабатывать и методично реализовывать программы для развития и обучения персонала, организовывать и осуществлять поиск персонала и прием его на работу, удержание персонала и улучшение его деятельности, стимулировать мотивацию обученного персонала на основе понимания уникальности и неповторимости человеческого актива данного банка и влияния на увеличение конкурентоспособности. Рисунок 1 Структура стратегического управления Анализ среды Определение миссии и целей Выбор стратегии Выполнение стратегии Оценка и контроль выполнения Стратегии в области управления банковской деятельности могут быть классифицированы следующим образом2. 2 Есенский С.В. Формирование стратегии развития российского коммерческого банка. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Ростов-на-Дону, 2006. – С. 5153. 15 1. Стратегии прямого экономического управления: 1.1. Инвестиционная политика кредитной деятельности банков. Она представляет собой синтез всех видов, условий, объемов и структур, направленных на проведение активных операций, включая правила их проведения, а также реализацию деятельности банка в надлежащих отделах рынка финансовых услуг. Являет собой совокупность двух стратегий – кредитной и инвестиционной, и находится в полной зависимости и от внешних факторов, и от внутренних. Обе стратегии существуют как единая база стратегических путей развития Банка, которые определяют осуществление операций, проводимых кредитной организацией в области кредитования и доходных инвестиций. 1.2. Стратегия депозитно-аккумуляционной деятельности Банка. Она объединяет все виды, условия, объемы и структуры проводимых банком пассивных операций, включая его представление на некоторых рыночных сегментах, с учетом влияния как внешних, так и внутренних факторов. Содержит в себе стратегические пути создания собственного капитала с привлечением средств извне. Это обусловливает развитие кредитной организации в области увеличения капитала и поддержания нужной степени привлеченных средств. 1.3. Региональная экспансия Банка совмещает в себе пути внедрения кредитноинвестиционной стратегии и депозитно-аккумуляционной в подчинении к свойствам выбранного региона. Она является определяющей в региональной деятельности Банка. 2. Внутрибанковское управление предполагает следующие стратегические пути: 2.1. Путь ликвидного обеспечения Банка. Он дает стабильность соответствующей степени ликвидности путем сочетания внешних и внутренних факторов в ограниченных ими обстоятельствах. 2.2. Путь процентно-ценового образования. Он определяет целесообразный процентный размер кредитных и депозитных операций, включая тарифы на услуги, предоставляемые Банком. Сюда входит и список операций, за проведение которых плата не взимается. 2.3. Путь оптимизации налогооблагаемой базы. Он обеспечивает проведение оптимальных сумм в свете налоговых выплат, что позволяет увеличить прибыль и установить для нее уровень влияния функционирующего налогового законодательства с учетом его возможных изменений. 2.4. Путь оптимизации средств резервного фонда. Он обеспечивает образование оптимального вида резерва с перспективой взаимодействия с доходами 16 кредитной организации, а также устанавливает для нее уровень воздействия законодательных актов. 2.5. Путь управления рисками. Он предусматривает систематизацию рисков, связанных с деятельностью Банка, которая задает уровень их воздействия и определяет возможность использования операций по уменьшению потенциальных отрицательных результатов при возникшей реальности появления риска или совокупности рисков. 3. Косвенное экономическое управление и пути его реализации: 3.1. Стратегические пути используемых банковских методик дают возможность предопределения действий Банка в отношении модификации технико-технологической части, введения банковских и информационных инноваций при взаимодействии с научно-техническим прогрессом, учитывая конкуренцию и другие факторы рынка. 3.2. Интеграционный путь управления помогает выбрать методы работы с аналогичными организациями, местными и федеральными органами государственного управления, юридическими лицами и ПБОЮЛ, а также с населением. Этот путь совмещает в себе экономический и организационно-управленческий способы работы Банка с названными выше представителями потенциальной клиентской базы. 3.3. Путь организационного управления устанавливает необходимый уровень централизации и децентрализации по части управления Банка с перспективой увеличения его функциональных возможностей. Также этот путь дает возможность реструктуризировать кредитную организацию в зависимости от наступивших объективных обстоятельств или по причине собственно банковских трансформаций. 3.4. Путь социального управления определяет вид и строение персонального состава банка, систему получения сотрудниками нужного квалификационного уровня. Этот путь также задает возможные техники взаимодействия банковских органов и акционеров, особенно с теми из них, которые имеют контрольный или блокирующий пакет. Определение стратегии развития дает возможность банку решать основные задачи3: 1. Антикризисная стратегия служит основой для принятия тактических решений более целеустремленно и взвешенно. 2. Действия различных банковских подразделений максимально согласовываются. Статья: Минаева Т. С., Морозова Т. Ю. Разработка эффективной стратегии банка / «Управление в кредитной организации», номер 4 за 2011 год / Официальный сайт ИД «Регламент-медиа» www.reglament.net URL: http://www.reglament.net/bank/mng/2011_4_article.htm) (дата обращения – 02.09.2013). 3 17 3. У руководителей появляется возможность четко разграничивать главные задачи и цели и второстепенные в ходе текущей работы. Иначе возникают непрогнозируемые ситуации и несвоевременность действий, которые приводят к нерациональному использованию банковских ресурсов. 4. Направления, четко определенные банковской стратегией, характеризуются согласованной работой сотрудников. 5. Утверждается репутация коммерческого банка среди его настоящих и потенциальных клиентов, инвесторов, партнеров и акционеров. Следует отдельно выделить обстоятельства, которые свидетельствуют о наличии у банка стратегии развития: банк лидирует в своей области на рынке и всячески поощряет внедрение инноваций; охарактеризованы критерии и показатели, которые отображают степень успешного выполнения стратегии, разработана система их балансировки; при организации текущей деятельности используют направления, соответствующие долгосрочным целям и планам; персонал банка ознакомлен и поддерживает установленные цели, а также способы их достижения; позиция банк на рынке устойчива и конкурентоспособна; доля коммерческого банка на рынке постоянно увеличивается, как и его прибыль; ниша банка на рынке четко определена. Нельзя не отметить в связи с вышеизложенным, что основное содержание любого маркетинга заключается в выборе стратегии, а также в ее реализации. Понятие стратегии можно трактовать двояко. С одной стороны, под стратегией подразумевается выбор конкретного плана, который необходим для достижения определенной цели. А процесс выработки стратегии – это нахождение цели и составление на основе цели долгосрочного плана. При таком понятии подход к стратегии основывается на взаимосвязи и взаимодействии происходящих процессов, которые контролируются и управляются. Это не совсем правильно, даже если брать во внимание только плановую экономику, не говоря уже о рыночной экономике. К тому же если проследить за развитием именно рыночных экономических систем за последние годы, можно увидеть, что изменения этих процессов происходят со стремительной скоростью, а дополнительные возможности, заключенные в изменениях, возрастают. Поэтому такая 18 стратегия в рыночных условиях для любой организации должна быть направлена на получение максимума преимуществ от произошедших изменений. С другой стороны, понятие стратегии в менеджменте направлено на развитие организации, включающее в себя сферы, касающиеся форм деятельности предприятия и его средств, взаимоотношений, происходящих внутри него, а также поведения предприятия во внешней среде, что и приводит его к определенным целям. При таком понятии стратегии исключается взаимосвязь и взаимообусловленность происходящих явлений и процессов, так как остается свобода выбора, учитывающая возможные изменения ситуации. Если говорить в общем, то под стратегией следует понимать направление, дальнейшее поведение, которые были выбраны предприятием для того, чтобы достигнуть поставленных целей. Глубокий анализ школ стратегического менеджмента в последние годы был представлен рядом таких известных людей в этой области, как профессор менеджмента Г. Минцберг, выпустивший книгу «Школы стратегий». Его соавторами были Б. Алстрэнд и Дж. Лэмпел. Один из основателей современного стратегического менеджмента Г. Минцберг достаточно широко известен неординарным подходом к системе управления и критическим отношением к своим коллегам, которые также изучают стратегию менеджмента. В своем исследовании он проанализировал огромное количество статей, на основании которых выделил десять видов основных школ, основной задачей которых является формирование стратегии. Он выделяет их в такой последовательности (табл. 2.1.1). Таблица 2.1.1 Основные школы стратегического менеджмента № Время возникновения Название школы Создатели 1. 1957 – 1962 гг. Школа моделей Ф. Селзник, А. Чандлер 2. 1965 г. Школа планирования И. Ансофф 3. 1980 г. Школа позиционирования М. Портер Характеристика Данная школа рассматривает формирование стратегии как процесс осмысления Данная школа рассматривает формирование стратегии как формальный процесс Данная школа рассматривает формирование стратегии как аналитический процесс 19 4. 1991 г. Школа предпринимательства 5. 1970 – 1990 гг. Когнитивная школа Множество авторов 6. 1959 г. Школа обучения Ч. Линдблом 7. 1970 гг. Школа власти А. Макмилла и др. 8. 1980 гг. Школа организационной культуры Э. Петтигрю и др. 9. 1960 – 1970 гг. Школа окружающей среды Д. Пью, М. Ханнан и Дж. Фриман 1970 гг. Школа конфигурации Д. Миллер, Г. Минцберг и др. 10. Г. Минцберг и др. Данная школа рассматривает формирование стратегии как процесс предвидения Данная школа рассматривает формирование стратегии как ментальный процесс (восходит к работам Г. Саймона) Данная школа рассматривает формирование стратегии как развивающийся процесс Данная школа рассматривает формирование стратегии как процесс ведения переговоров Данная школа рассматривает формирование стратегии как коллективный процесс Данная школа рассматривает формирование стратегии как реактивный процесс Данная школа рассматривает формирование стратегии как процесс трансформации Все школы делятся на 3 большие группы. Первым трем школам дают так сказать предписывающий характер. Их последователи разъясняют то, как необходимо формировать стратегию. Следующие шесть школ стараются описать, каким образом стратегия формируется на практике. И последняя школа объединяет всех, для кого стратегия является непостоянным явлением и зависит от ряда сложившихся обстоятельств. В своей работе профессор Г. Минцберг демонстрирует прекрасную иллюстрацию клипового типа мышления, когда факты мало связаны и разнятся между собой в вопросах, касающихся такого понятия как стратегия. Предписывающие школы стратегического планирования Генри Минцберг придерживается невысокого мнения об этих трех школах вопреки тому, что они являются самыми крупными. Он ясно дал об этом понять в своих 20 работах, где выражает свое негативное отношение к тем ученым, которые предпочитают идеальную теорию и не уделяют внимание тому, что же происходит на практике. Также он разочарован тем, что многие интересные возможности не подвергаются исследованиям. Стратегия как Большая Модель Мнение профессора сводится к тому, что такой взгляд, который оказывает влияние на процесс формирования стратегии, является наиболее распространенным. Этому материалу отводится достаточно много места на бизнес-курсах МВА (мастер делового администрирования) и в учебных пособиях по стратегии. Многие ассоциируют такой подход с ранними работами К. Эндрюса, но Минцберг уверен в том, что источником являются работы американского математика и экономиста И. Ансоффа и П. Селзника, узнавшие свет в 50-х годах прошлого столетия. Профессор считает, что такая «большая стратегия» является результатом сознательного и тщательного процесса мышления. Для представителей и единомышленников этой школы стратегия рассматривается как процесс, имеющий неформальный дизайн. То есть происходит конструирование, проектирование и моделирование стратегии. Промежуточные цели и задачи анализируют силы, возможности, угрозы и слабости. И только после этого появляется возможность определить варианты стратегии. Варианты подвергаются оценке, учитываются ценности высшего руководства, изучаются потребности социальной ответственности и уже потом выбирается наилучшая и единственная стратегия. Генеральный директор лично выстраивает процесс стратегии и осуществляет контроль над ее исполнением. Конечный продукт модели уникален для определенной организации. Он проявляется в форме, полной подробной стратегии, которую необходимо применить на практике. Стратегия как План На работах Игоря Ансоффа, который считается самым влиятельным автором, основывается школа Планирования. Здесь неотъемлемой частью планирования является формирование стратегии. Поэтому данный процесс довольно рационален и формализован. Его чаще всего разделяют на конкретные ступени, каждая из них должна подвергаться анализу, а также заниматься поиском ответов на конкретные вопросы. В плане каждый элемент может быть выделен и конкретизирован, после чего производят работу над всеми компонентами4. Далее их собирают вместе и вырабатывают правильную стратегию. Стратегия представляет собой чертеж, на Стратегический менеджмент / под редакцией Петрова А.Н. Москва, Санкт-Петербург: Питер, 2005. – С. 19. 4 21 котором отображены конкретные цели, необходимые программы, бюджет и план деятельности. Непосредственную работу выполняют штатные работники, в случае необходимости они могут привлечь руководство предприятия. Контроль осуществляет генеральный директор. По мнению профессора Г. Минцберга, стратегическое планирование – это несовместимые, диаметрально противоположные понятия. Поэтому он рад, что некогда влиятельная и популярная Школа Планирования в настоящее время отходит на задний план. Стратегия как Позиция Третья школа также имеет своих сторонников, которые все внимание сосредоточили на содержании стратегии, а не на ее планировании5.Она получила название «Школа позиционирования». При выборе стратегии основная задача заключалась в позиционировании фирмы на рынке. Как считает Минцберг, истоки такой школы основаны на военной идейной концепции, и стратегия в данном случае зависит от выбора верной позиции. Такую закономерность можно увидеть в трудах Сунь Цзы, которые были написаны задолго до нашей эры. Поэтому и выводы в этой школе порой звучат как военные правила. Классические консультационные продукты в области управления начали появляться в прошлом столетии, а именно в шестидесятые и семидесятые годы. Правильным подходом считалось завоевание части рынка любой ценой. Профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер дал этой школе новую жизнь. Он разработал теорию конкурентных преимуществ и выпустил книгу под названием «Конкурентная стратегия». Основная его задача заключалась в описании конкурентной стратегии, как она работает в разных обстоятельствах, какая может быть угроза со стороны потенциальных конкурентов. На смену моделированию и планированию пришел детальный анализ в области конкуренции. Профессор предлагает модели конкурентных действий компаний, необходимых, чтобы закрепить свои позиции на рынке, тем самым сохранив бизнес. Основной акцент делается на такие общие стратегии, как лидерство, дифференциация. Именно их должна использовать компания. На основе анализа необходимо выбрать лучшую стратегию, в этом и будет заключаться ее основная задача, которую должны внедрить менеджеры. В своей книге Майкл Портер предлагает не только теоретические, но практические советы, касающиеся поведения фирмы и ее сотрудников в зависимости от определенных рыночных ситуаций. Стратегический менеджмент / под редакцией Петрова А.Н. Москва, Санкт-Петербург: Питер, 2005. – С. 17. 5 22 Описательные Школы Другие школы рассматривают вопросы, относящиеся к процессу формулирования стратегии. В них делается акцент на анализе существующих процессов разработки стратегий. То есть последователи этих школ пытаются связать поведение фирмы со стратегией, и на основании этого предвидеть результат в будущем. Здесь дается возможность менеджеру принять рискованную тактику. В итоге стратегия рождается в сознании менеджера. Такая позиция часто разрабатывалась в школе, которая за основу взяла когнитивную психологию, то есть познавательные процессы человеческого сознания. Минцберг скептически относился к методологиям этих школ и разоблачал их радикальные идеи, причем делал это он с удовольствием. Вклад, который внесли Описательные школы, он признает, но указывает на малое количество практических исследований. Исключением он считает школу, к которой относится сам, хотя он не считает ее идеальной. Стратегия как Видение В школах Предпринимательства, название которым дал сам профессор Минцберг, формирование стратегии заключается в провидческом процессе. Это происходит следующим образом. Один из лидеров, основываясь на прошлом опыте и своей интуиции, выстраивает в своей голове видение будущего предприятия и таким образом направляет его движение. Видение лидера может меняться, это зависит от обстоятельств, которые его окружают, при этом он контролирует и внедряет стратегию. Такой метод подходит для реструктуризации крупных организаций. По мнению Минцберга, такое видение может стать важной составляющей процесса оживления организации. Поскольку процесс видения является продуктом для формирования стратегии одного человека, он как бы остается загадочным. К тому же такая стратегия может стать капризом одного индивида, который не станет делиться властью и будет заострять внимание на контроле. Однако есть и другая сторона, которая может выявить, что стратегия инновационная и последовательная. Школа видения постоянно отражает свои идеи в публикациях, в которых, например, может говориться о том, что успех бизнеса может зависеть от руководителя. А его провал говорит об его отсутствии. Стратегия как процесс мышления Важность создания Когнитивной Школы подчеркивает Минцберг, поэтому довольно часто использует этот термин. В своих высказываниях он обращает внимание, что стратегия – есть продукт человеческого разума. Причем он может быть 23 индивидуальным или коллективным. Очень важно понять, как происходит обработка информации и разработка стратегии данным разумом. Однако в большинстве случаев в литературе, которая использует труды, связанные с когнитивной психологией, делается акцент на ограниченные возможности одного человека в плане сбора и обработки информации, вследствие чего выводы получаются субъективными или искаженными. Поэтому Минцберг призывает больше работать в направлении создания Когнитивной Школы. Он подчеркивает важность знания того, что мудрость, приобретенная с опытом, повлияет на формирование стратегии. Хочется больше знать об интуициях и творческих прозрениях. Стратегия как Обучение По мнению Минцберга, упрощение трех предписывающих школ является опасным явлением. Процесс, который они предлагают, является статичным и он не совместим с динамичными и сложными разработками стратегии. Решение, которое предлагает Обучающая Школа, заключается в постоянном развитии посредством обучения. Минцберг сам является последователем данной школы, которая считает формирование стратегии последовательным процессом. Направление это развивалось благодаря исследованиям Джеймса Брайана Квинна, но оно не прошло путь до конца, как считает Минцберг. По мнению Квинна, стратегия развивается постепенно, и консенсус среди высшего руководства будет достигнут только тогда, когда решения, принятые внутри, и внешние обстоятельства объединятся. Этот процесс он называет «логическим приращением». Чаще всего при таком раскладе стратегия формулируется и внедряется одновременно. Минцберг полагает, что инициатива по поводу формирования стратегии может появиться и на более низких уровнях, и через менеджеров среднего звена будет передана высшему руководству. Источников для формирования стратегии достаточно много, и по мере того, как отдельные личности и группы людей будут принимать решение, они могут повторяться. Для завершения описания этой школы Минцберг рассматривает концепцию учебы как процесс обнаружения того, что работает, далее приходит понимание, почему это работает, затем уже это направление сознательно развивается. Роль лидера управлять процессом стратегического обучения. Стратегия как Неизбежность В школе Окружающей Среды, в противоположность тем школам, в которых внешнее окружение рассматривается для того, чтобы разработать стратегию, внешнее окружение должно диктовать стратегию. Как считает Минцберг, школа эта является последователем теории непредвиденных обстоятельств, при этом организации 24 окружающая среда навязывает определенные характеристики. Такая идея была первоначальной, в последствие ее развивали «популяционные экологи», которые верили в то, что законы биологии, например селекция, естественный отбор, должны применяться по отношению к организации. На самом же деле, по мнению Минцберга, требования окружающей среды мешают организации в выборе стратегии, а не только ограничивают его. Следовательно, можно сделать вывод: внешней и внутренней стратегии не существует, а лидерство является мифом. 2.1.2. ЭЛЕМЕНТЫ СТРАТЕГИИ КАК СТРАТЕГИИ Чтобы определить концепцию Стратегии развития Банка, необходимо поэтапно в ходе осуществления Стратегии определить основные принципы реализации и исполнения всех функций менеджмента банка. Это следующие разработки Стратегии: – IT-стратегия; – корпоративное управление; – управление рисками; – управление пассивами и активами; – развитие структуры организации, а также управление персоналом; – маркетинговая стратегия. Обеспечение самой полной и, что не маловажно, своевременной информационной поддержки настоящих и будущих процессов в бизнесе и банковских операций, способность поддержать действующие и создать новые преимущества банка, способные конкурировать, стремление соответствовать мировым стандартам автоматизации деятельности банка – все это основная цель стратегии деятельности в рамках информационных технологий. Необходимо обеспечить ориентацию стратегии управления рисками на непрекращающееся развитие системы управления рисками, соответствующее бизнесзадачам, а также размерам и количеству получаемых рисков. Стратегия управления рисками вытекает из соответствия стратегическим целям банка, цели которых определяются Советом Директоров. Конкурентным преимуществом банка, которое повышает его капитализацию, является качество управления рисками. Повышение надежности и стоимости банковского бизнеса, его адаптивности к внешней среде, недопущение негативного влияния как внешних, так и внутренних факторов является основной стратегией управления рисками. Главная задача стратегии управления рисками – это идентификация, оценка и управление размерами и концентрацией рисков, которые возникают в деятельности 25 банка, возможность обеспечить самые правильные соотношения рентабельности, надежности и ликвидности. Таблица 2.1.2 Совершенствование системы управления рисками Вид риска Юридический Кредитный, клиента/контра гента Риск ликвидности Валютный Риск нарушения установленных лимитов, в т.ч. консолидирова нных Меры по его снижению Ответственные подразделения и должностные лица Создание единой целостной системы внутреннего контроля, включающей в себя собственно внутренний контроль, комплаенсконтроль, валютный контроль, службу противодействия легализации (отмывания) доходов, полученных преступным путем, и финансирования терроризма Создание единой системы анализа заемщиков, клиентов и контрагентов консолидированной группы банка по активным операциям, изучение качества правоустанавливающих документов, деловой репутации, кредитной истории. Минимизация в структуре активов консолидированной группы банка доли необеспеченных активов. Недопущение увеличения доли низколиквидных активов в структуре активов консолидированной группы банка сверх установленных нормативов. Недопущение превышения срочности активов над срочностью пассивов сверх установленных нормативов. Управление открытой валютной позицией с точки зрения максимального приближения валютной структуры пассивов валютной структуре активов. Заключение сделок с предварительной проверкой наличия свободных лимитов. 26 Единая система ответственности, в которой распределены полномочия, определение и оценка рисков, их критические значения – все это входит в состав стратегии управления рисками. Основные методы – это структурированное управление рисками, применение информации, актуальной в данный момент, улучшение управленческих решений, эффективный контроль. Стратегией управления активами и пассивами называется программа управления банковскими финансовыми потоками, которая направлена на понижение потерь от осуществления различных видов рисков банка и улучшение результатов его деятельности. В корпоративном бизнесе банк ориентирован, как правило, на обслуживание деятельности предприятий среднего, а также малого бизнеса. Банк предлагает им весь необходимый набор банковских продуктов, а не отдельную услугу, нацеливаясь в корпоративном сегменте на развитие с клиентами долгосрочного сотрудничества. Главный ключ успеха – комплексный подход к работе с каждым из клиентов и их сотрудниками, улучшение качества сервисного обслуживания, конкретного адресного подхода к работе в разных клиентских сегментах. Вклады и кредитование потребителей, услуги с применением банковских карт, сервис кассовый и платежный для частных лиц – основные направления банковских продуктов в розничном бизнесе. Чтобы сформировать кредитный портфель, каждый банк должен ориентироваться на доходность и качество. Важной частью в структуре доходов банка являются непроцентные доходы. С активностью кассовых и платежных операций и существующими объемами кредитования темп роста непроцентных доходов связан напрямую. На финансовых рынках в сфере операций каждый банк, как правило, нацелен на последующую диверсификацию портфеля ценных бумаг, чтобы поддерживать нужный уровень ликвидности, снижать принимаемые риски и повышать доходность по активам. На результатах анализа ситуации, которые показывают соответствие структуры организации банка задачам, ею решаемым, основана разработка стратегии развития структуры организации и управления персоналом. В области управления персоналом политика банка направлена на глубокое раскрытие потенциала каждого сотрудника. Основными приоритетами в этой сфере являются: мотивирование сотрудников на достижение главных целей бизнеса, создание 27 эффективной системы внутреннего общения, повышение профессионализма сотрудников. В первую очередь стратегия маркетинга банка нацелена на потребности клиентов банка, а не на продукт. То есть для банковского маркетинга в первую очередь важны анализ вкусовых предпочтений, изменяющихся наклонностей клиентуры банка, кропотливое изучение рынка. В ходе изучения рынка предполагается оценить конкретные формы финансового обслуживания, необходимые клиенту, и убедить клиента в необходимости и важности приобретения конкретного финансового обслуживания. Стратегия банковского маркетинга тесно связана с банковскими бизнес-задачами. В нее входят: разветвление каналов продаж, выпуск продуктов, которые в большей степени соответствуют запросам клиентов, чем конкурирующие продукты, обеспечение высокого уровня развития обслуживания клиентов, развитие банковского бренда. Укрепление рыночных позиций банка и рост внимания клиентов к нему является конечной целью маркетинговой стратегии. Председатель Lloyds Bank Брайан Питмен определил стратегию как «четкую направленность и трудный выбор», подтверждая, что в стратегии важна и необходима направленность, которая может выражаться «центральной идеей» и требует действий (процесса), связанных с выбором направлений деятельности и наполнением «центральной идеи». Видение и миссия, на первый взгляд, – аналогичные друг другу понятия, но видение банка отличается от миссии тем, что дает четкое представление о новых видах деятельности, целях, перспективах и отвечает на вопрос: «Какими нам стать в будущем?». Персонал банка, осознающий конечную цель, всегда будет без лишних вопросов с энтузиазмом, вдохновением и пониманием общего дела относиться к своей работе. Провозглашение видения гарантирует наличие высоких целей и всех моральных ценностей, принятых в современном обществе, определяет четкие характеристики организации в будущем. Таким образом, это заманчивый конечный образ организации в будущем. Цель деятельности банка определяет значение его работы и философию. Как следствие, это влияет на формирование ценностей, морали и принципов работы банка. Миссия «для внутреннего использования» воспроизводит главные цели, задачи и принципы банковской деятельности, включая взаимоотношения со всем окружением, а это клиенты, акционеры, партнеры, местные органы управления и 28 СМИ. Все сотрудники банка должны вынести для себя важное при ответе на вопрос, для кого и что мы предлагаем, существуя на рынке. Цель существования или миссия Банка (во втором варианте трактовки) заключается в определении основного направления деятельности, которое проявляется как главное основание для появления Банка на рынке финансовых услуг и отражает его ценные качества и принципы. Не нужно смешивать понятия видения и миссии, так как именно видение организовывает и объединяет людей, поясняет им смысл всех новшеств и помогает персоналу адаптироваться ко всем изменениям. Видение банка заставляет сотрудников испытывать гордость за уже достигнутые результаты и позитивные перемены, при этом дает силы и энергию идти к новым заявленным целям и оставаться им верным. Ни одна организация не станет успешной, если она остановится в своем развитии, поэтому именно видение дает толчок для творческих идей и внушает желание приблизить день осуществления всех задуманных нововведений. Как правило, видение – это детальный план внутренней организации деятельности банка, который составляется коллективно из мельчайших деталей, при участии ведущих специалистов, руководящих сотрудников и, конечно, собственников. Можно даже сказать, что видение – это мечта, которую нужно воплощать в жизнь. При составлении видения крайне значим профессиональный уровень каждого участника этого процесса, а также важно создать группу единомышленников, которые хорошо знакомы с принципами работы бизнеса, банковской системы и связанных с нею отраслями. Кроме этого, людям, разрабатывающим видение банка, нужно уметь работать с клиентами, персоналом и конкурентами. Некоторые банки идут по пути составления одного стратегического документа – концепции развития. Этот документ охватывает видение, миссию, философию, стратегии развития банка и главные организационные позиции его деятельности. Именно основой стратегического анализа, способом оценивания правильности выбранной стратегии в развитии компании и выступают миссия и видение на каждом из этапов становления компании: Выражение миссии и видения банка, установление первоочередных целей бизнеса. Конкретизация основных целей по количественным показателям: рыночным, финансовым, по развитию персонала, по внедрению технологий. 29 Стратегический анализ заключается во внешнем и внутреннем анализах, а также инструментах. Внешний анализ – конкурентные причины успеха, нужды клиентов, окружающая среда, возможные угрозы. Внутренний анализ – свойства внутренних процессов, отличительные особенности и слабости. Инструменты – SWOT-анализ, PEST оргдиагностика и др. Разработка банковской финансовой модели и критериев оценки. Моделирование сравнения между собой стратегических альтернатив. Формулирование стратегических альтернатив. Выбор наиболее оптимальной стратегии, ее утверждение. Философию Банка можно понимать как перечень этических ценностей, которые Банк разделяет и которым будет добровольно следовать в отношениях с участниками, сотрудниками, партнерами, регулирующими органами и другими связанными с его деятельностью лицами. Список правил, составляющих философию Банка6: Банк старается следовать самым высоким образцам сервисного обслуживания, оберегает личные интересы клиентов, дает гарантии сохранения конфиденциальности. Банк следует государственным законам, этическим нормам гражданского общества и правилам ведения бизнеса, выполняя при этом все данные обязательства с сохранением должного уровня собственной репутации. Банк ведет свою деятельность в полной зависимости от интересов клиентов и соблюдает нейтралитет во взаимоотношениях с финансово-промышленными группами, политическими партиями и объединениями. Банк ведет развитие новых направлений и продуктов, используемых для своей деятельности, следуя стратегии взвешенного риска. Банк не занимается финансированием экологически вредных и социально опасных производств, программ и проектов. Банк ведет свою деятельность с учетом социальной значимости и соответствия социального и экономического факторов. Банк занимается разработкой новых операций и направлений деятельности в соответствии с принципом рационального консерватизма. Банк ценит своих сотрудников, создает комфортные условия для их работы, при этом у каждого сохраняется возможность для реализации своих личных 6 «Стратегический план развития на 2008-2012 годы КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА «ФИНАНСОВЫЙ СТАНДАРТ» (ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ). МОСКВА, 2008. 30 способностей. Банк проводит регулярный мониторинг рынка финансовых услуг и принимает оперативные меры в случае изменения экономической ситуации. Банк чтит имеющиеся традиции, созданные российским предпринимательством, и содействует их воссозданию. Принципы, составляющие философию Банка7: 1. Разрушение стереотипов: Осуществлять формирование положительного восприятия Банка в соответствии с интересами клиентов и партнеров, используя идеологические и технические инновации. Вводить в сервисное обслуживание современные банковские продукты и технологии. Давать возможность клиентам эффективно управлять своими средствами и предоставлять удобные для них условия, внимательно относясь к потребностям и возможностям клиента, невзирая на его статус и местоположение. Банк организует комфортные условия для работы своих сотрудников, оставляя за каждым из них возможность самореализации. Банк ценит старые бизнес-традиции и оказывает содействие в их возрождении. 2. Создание прецедентов: Банк имеет такой бизнес, каким его создают сотрудники. Банк имеет возможность грамотного управления рисками, обеспечивая достойную прибыль клиентам и партнерам, сохраняя надежность собственного статуса. Банк организует свою деятельность в открытом диалоге с сотрудниками, обеспечивая их профессиональный рост. Взаимоотношение сотрудников и самого Банка отличает уважение, доверие и установка на общие ценности. 3. Развитие бизнеса напрямую связано с развитием личностным: Успешная деятельность находится в полной зависимости от всех участвующих в этом процессе. Требуется постоянное улучшение и совершенствование, приводящее к надежности и доверию в работе. Данный стратегический план будет удачно реализован при непрерывном совершенствовании области управления Банка, а также преобразования его организации согласно новейшим путям развития в совокупности с установленными 7 «Стратегический план развития на 2008-2012 годы КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА «ФИНАНСОВЫЙ СТАНДАРТ» (ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ). МОСКВА, 2008. 31 целями. 2.1.4. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ БАНКА Порядок разработки Стратегии развития Банка является важной составной частью стратегического планирования деятельности Банка. В настоящее время Банк России детально не регламентирует данный вопрос, оставляя его на усмотрение Банкам, однако Банк должен последовательно пройти процедуры разработки и утверждения Стратегии развития. Наличие документов, регламентирующих порядок разработки Стратегии развития Банка, равно как и соблюдение процедуры разработки и утверждения Стратегии развития Банка рассматривается Банком России как хорошая оценка состояния корпоративного управления в Банке. Принципы разработки стратегии развития банка Разработка Стратегии развития Банка должна основываться на следующих принципах8: коллегиальности – пути дальнейшего развития Банка должны определяться в процессе коллективного обсуждения для учета различных мнений при принятии решения об утверждении Стратегии развития уполномоченным органом Банка; непрерывности – Стратегия развития должна обеспечивать непрерывность процесса планирования деятельности Банка; последовательности – Стратегия развития не должна содержать противоречивых целей и задач; согласованности – Стратегия развития должна предлагать адекватную реакцию на внешнюю среду и происходящие в ней важные изменения; преимущества – Стратегия развития должна обеспечивать возможность формирования и поддержки конкурентного преимущества Банка; осуществимости – Стратегия развития не должна предполагать необоснованных или недостижимых целей и приводить к возникновению неразрешимых проблем; сосредоточенности – Стратегия развития должна быть направлена на концентрацию ресурсов Банка на наиболее важных участках и направлениях 8 «Порядок разработки, утверждения и изменения (корректировки) стратегии развития КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА «ФИНАНСОВЫЙ СТАНДАРТ» (ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ). Москва, 2008. 32 работы, в первую очередь обеспечивающих достижение поставленных целей и задач; ответственности – Стратегия развития должна отражать реальный путь развития Банка и служить руководством к осуществлению текущей деятельности. Порядок разработки и содержание Стратегии развития определяются, исходя из необходимости осуществления глубокого ситуационного анализа (SWOT-анализа) и учета всех основных внутренних и внешних факторов, влияющих на рыночное положение и развитие Банка, для определения его миссии, принципов, а также стратегических целей, задач и основных путей их достижения на весь планируемый период. Содержание Стратегии развития Банка Стратегия развития Банка должна содержать и раскрывать9: Миссию Банка, основные стратегические цели и задачи, поставленные перед Банком на период действия Стратегии развития. Оценку внутренних и внешних факторов, определявших развитие Банка за ряд последних лет, и факторов, которые будут определять его развитие в будущем. Определение ключевых компетенций и конкурентных преимуществ Банка, которые обеспечат достижение целей и задач. Перспективы, политику и принципы сотрудничества Банка с клиентами, деловыми партнерами и сотрудниками Банка. Основные направления политик по банковским продуктам и услугам, направления ценовой и рекламной политики Банка на период действия Стратегии развития. Основные задачи Банка в области привлечения и размещения ресурсов и пути их достижения, а также политику Банка в области развития банковских услуг. Основные ориентиры и ожидаемые результаты деятельности Банка, которые предполагается достичь в период действия стратегии развития. Цели и задачи, стоящие перед Банком в сфере совершенствования организационной структуры и системы управления, в области организации обслуживания клиентов, совершенствования системы планирования деятельности, управления рисками, учета, совершенствования банковских «Порядок разработки, утверждения и изменения (корректировки) Стратегии развития Общества с ограниченной ответственностью «КБР БАНК». Москва, 2008. 9 33 технологий и системы управления персоналом, а также в области расширения и оптимизации сети Банка. 2.1.5. ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ БАНКА Разработка Стратегии развития предполагает широкое обсуждение руководством и специалистами Банка различных аспектов будущей деятельности Банка, определение его основных стратегических целей и задач, а также выявления ключевых проблем, связанных с деятельностью Банка в будущем. В этих целях в ходе подготовки используются следующие формы организации работ10: 1. проведение серии «круглых столов» – встреч руководства и/или специалистов Банка (в формате бесед-диалогов) с целью обсуждения различных аспектов его будущей деятельности, формирования общего «видения» будущего Банка и определения его основных стратегических целей и задач, а также выявления ключевых проблем, связанных с его перспективной деятельностью. 2. формирование рабочей группы – структурная единица Комитета по развитию, формируемая на определенный срок Приказом Председателя Правления Банка для непосредственной подготовки и разработки текста Стратегии руководителями и/или сотрудниками каждого функционального подразделения. Разработка стратегии развития Банка осуществляется на основании Распоряжения Председателя Правления, в котором устанавливается: Дата начала работы группы; Режим работы группы; Сроки разработки и предоставления проекта Стратегии развития. Разработка Стратегии развития осуществляется поэтапно. Выделяются следующие этапы разработки Стратегии11: 1. Выявление ключевых проблем и определение стратегических целей (векторов развития) Банка. 2. Стратегический анализ и разработка возможных вариантов развития Банка. 3. Рассмотрение и утверждение основных стратегических целей (векторов развития) Банка. 4. Разработка Стратегии развития. 5. Рассмотрение и утверждение Стратегии развития. «Порядок разработки, утверждения и изменения (корректировки) Стратегии развития Общества с ограниченной ответственностью «КБР БАНК». Москва, 2008. 11 «Порядок разработки, утверждения и изменения (корректировки) стратегии развития КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА «ФИНАНСОВЫЙ СТАНДАРТ» (ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ). Москва, 2008. 10 34 Выявление ключевых проблем и определение стратегических целей (векторов развития) Банка (I этап). Выявление актуальных проблем происходит в результате обсуждения рабочей группой в рамках «круглых столов». В процессе проведения «круглых столов» дается оценка результатам деятельности Банка, обсуждаются перспективы развития курируемых руководителями направлений. В ходе обсуждения выявляются факторы, оказывающие негативное влияние на развитие отдельных направлений и Банка в целом. По итогам проведения «круглых столов» выявляется круг актуальных проблем для учета при разработке Стратегии развития, определяются в наиболее общем виде стратегические цели (вектора развития) Банка, а также пути его развития в целом и развития направлений с учетом обозначенных негативных факторов. По итогам обсуждения подвергается корректировке или остается без изменений миссия Банка. Стратегический анализ и разработка возможных вариантов развития Банка (II этап). На данном этапе проводится обобщение материалов, полученных в результате проведения «круглых столов» и более детальное рассмотрение возможных альтернативных векторов развития Банка. Векторы развития (стратегические цели) должны удовлетворять следующим условиям: конкретность и измеримость; ориентированность во времени; достижимость; непротиворечивость и взаимодополняемость (совместимость). Для получения наиболее полного представления об исходных условиях развития Банка и определения векторов развития проводится ситуационный анализ. В рамках ситуационного анализа осуществляются формирование прогнозных показателей, разработка сценариев изменения экономической ситуации и прогнозирование динамики характеризующих их внешних факторов. Результаты ситуационного анализа и материалов, полученных по результатам проведения «круглых столов», определяют возможные пути развития Банка (векторы) для достижения поставленных целей (задач). 35 Согласование с руководством Банка основных векторов развития Банка (III этап). Для определения руководством Банка стратегических целей определяются альтернативные векторы развития Банка для одобрения одного из вариантов развития. Разработка Стратегии в составе рабочей группы (IV этап). Разработка Стратегии в составе рабочей группы начинается с определения общего понимания того, каким образом будет формироваться Стратегия. Для этого участниками рабочей группы составляется детальный план написания Стратегии, который определяет: Этапность и сроки написания разделов Стратегии; Ответственных лиц за разработку разделов Стратегии. В соответствии с детальным планом и функциональным направлением ответственные участники рабочих групп разрабатывают отдельные разделы Стратегии. Если при разработке отдельных разделов Стратегии возникает необходимость, то рабочей группой к работе над разделами Стратегии привлекаются сотрудники подразделений Банка для получения от них необходимых данных, оценок, аналитических материалов в соответствии с их компетенцией. Обобщение Стратегии осуществляется в рабочей группе по принципу согласованности между собой отдельных разделов и соответствия их определенным векторам развития Банка, целям и задачам. Формирование проекта Стратегии осуществляется на заседании рабочей группы по итогам коллективного обсуждения и внесения необходимых корректировок. Утверждение Стратегии (V этап)12: Проект Стратегии выносится на обсуждение и одобрение Советом директоров Банка с последующим утверждением Общим собранием участников (акционеров). Рассмотрение проекта Стратегии развития Банка рассматривается на заседании Совета директоров Банка. На заседании Совета директоров, в повестку которого включен вопрос рассмотрения и утверждения стратегии Банка, как правило, присутствуют члены Правления без права совещательного голоса. При обсуждении проекта могут рассматриваться альтернативы стратегического развития приоритетных направлений деятельности, в том числе наихудший, наилучший варианты развития, а также наиболее вероятный вариант развития событий. 12 «Порядок разработки, утверждения и изменения (корректировки) стратегии развития КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА «ФИНАНСОВЫЙ СТАНДАРТ» (ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ). Москва, 2008. 36 Итак, рассмотрен порядок разработки Стратегии развития Банка. Нельзя не отметить, что сама разработка стратегии подразумевает обязательные этапы обсуждения и создание рабочей группы как временной организационной структуры. Разработка стратегии развития Банка подчинена, таким образом, жесткому алгоритму и предполагает одобрение проекта Стратегии на заседании совета директоров с последующим утверждением Общим собранием акционеров (участников). Контроль Банка России за оценкой Стратегии развития в настоящее время постепенно усиливается. 2.1.6. ВЫВОДЫ ДАННОЙ ГЛАВЫ Итак, в настоящей главе Стратегия развития банка рассмотрена как инструмент и содержание банковского стратегического менеджмента. Для банка наиболее приемлема позиция о том, что Стратегия является документом, учитывающим вероятностный характер внешней среды и содержащим переменные составляющие. Также необходимо отметить, что Стратегия развития Банка содержит в себе министратегии или стратегии по ключевым меганаправлениям деятельности банка. Эти меганаправления определяют будущее банка как кредитной организации на рынке финансовых услуг. Однако обычно все-таки Стратегии развития настолько не сегментируются, и выделение происходит по направлениям деятельности, которые являются приоритетными. Этой же позиции придерживается Банк России, оценивая корпоративное управление в банках. Стратегия управления являются неотъемлемой частью такого понятия как корпоративное управление в банках. Банк России в таких документах, как УКАЗАНИЕ от 30 апреля 2008 г. № 2005-У «ОБ ОЦЕНКЕ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ПОЛОЖЕНИЯ БАНКОВ», ПИСЬМО от 7 февраля 2007 г. № 11-Т «О ПЕРЕЧНЕ ВОПРОСОВ ДЛЯ ПРОВЕДЕНИЯ КРЕДИТНЫМИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ ОЦЕНКИ СОСТОЯНИЯ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ», ПИСЬМО от 13 сентября 2005 г. № 119-Т О «СОВРЕМЕННЫХ ПОДХОДАХ К ОРГАНИЗАЦИИ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ В КРЕДИТНЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ», установил, что оценка Стратегии развития Банка относится к области стратегического риска и подлежит обязательному включению в перечень вопросов при ежегодной самооценке банками у себя корпоративного управления. При любой проверке Банком России в коммерческом банке обязательно проверяется самооценка корпоративного управления и при этом должны быть 37 представлены соответствующие материалы такой самооценки. Проверка самооценки является обязательным разделом любого акта комплексной проверки Банка. 2.2. SWOT-АНАЛИЗ В СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ БАНКА Акроним SWOT впервые был озвучен публично проф. K. Andrews в 1963 году на конференции, посвященной бизнес-политике, проходившей в Гарварде. С того момента SWOT-анализ стал основой для организации процесса стратегического планирования. SWOT модель – это уникальный инструмент, который используют в интеллектуальной работе аналитики всего мира. Различные показатели, факты, критерии и размытые представления о деятельности компании, ее товарах, покупателях и конкурентах SWOT-анализ логически согласовывает, демонстрируя аналитикам схемы взаимодействия четырех основных факторов: силы, слабости (внутренние – находятся под влиянием компании), возможности и угрозы (внешние – зависят от окружения). Наиболее удобный способ восприятия информации, полученной для SWOT-анализа, – использование вспомогательных матриц (таблиц). Далее введем некоторые понятия: Аббревиатура «SWOT» расшифровывается следующим образом: сильные стороны организации (Strengths), слабые стороны организации (Weakness), возможности (Opportunities) и угрозы (Threats), исходящие извне. SWOT-анализ представляет собой анализ среды организации (внутренней и внешней). Во внутренней среде рассматриваются сильные и слабые стороны компании, а внешняя отражает возможности и угрозы, исходящие извне. Таким образом, «S» и «W» – это состояние компании, а следовательно «O» и «T» – внешнее окружение компании. В результате SWOT-анализа можно оценить, есть ли у организации внутренние силы и ресурсы для реализации имеющихся возможностей, насколько компания готова противостоять внешним угрозам и, что немаловажно, данный анализ поможет выявить внутренние недостатки, требующие устранения. Проводится SWOT-анализ в трех случаях: Как часть любой Стратегии развития любого российского коммерческого банка. В данном случае SWOT-анализ используется для анализа на рынке банковских услуг позиции Банка в рамках долгосрочного планирования. 38 Как часть любого Бизнес-плана развития любого российского коммерческого банка. В этом контексте используется больше как параметры развития конкретных банковских услуг на перспективу. В рамках маркетинговых исследований позиции Банка на рынке. Чтобы от SWOT-анализа получить максимум пользы, избегая указанных ошибок, обязательно выполняйте нижеизложенные правила13: Правило 1. Следует конкретно указать область для каждого проводимого SWOTанализа. Предприятия зачастую делают общий анализ всего бизнеса. Такой анализ слишком обобщенный и не принесет пользы руководителям, которым необходима информация по конкретным рынкам или сегментам. Правило 2. Важно четко понимать разницу между элементами SWOT: сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Сила и слабость – внутреннее состояние и особенности компании, которые она контролирует самостоятельно. Возможности и угрозы напрямую зависят от рыночной ситуации и других внешних факторов, на которые невозможно или трудно влиять. Правило 3. Именно от восприятия и понимания покупателя полностью зависят сильные и слабые стороны, поэтому в анализ следует вносить только наиболее вероятные слабости и преимущества. Правило 4. Объективности ради используйте входную информацию из различных, не контактирующих друг с другом источников. Для этого анализ должен проводиться не одним человеком, а группой лиц в процессе групповых дискуссий и обмена мнениями. Таким образом, можно достичь точности и глубины анализа. Результаты, полученные в процессе проведения масштабных маркетинговых исследований, считаются максимально достоверными. Правило 5. Не используйте двусмысленные и расплывчатые заявления, которые часто являются причиной ослабления SWOT-анализа и не важны для большего числа покупателей. Точность формулировок определяет результативность анализа. 2.2.1. ПОРЯДОК ПРОВЕДЕНИЯ SWOT-АНАЛИЗА В самом общем виде SWOT-анализ проводится на основании принятого Советом директоров решения. Совет директоров в своем решении определяет состав рабочей группы, образуемой из числа экспертов бизнес-подразделений Банка под руководством начальника подразделения по развитию Банка. В среднем срок работы рабочей группы 13 Статья SWOT анализ. Основные положения SWOT анализа предприятия URL:http://www.stplan.ru/articles/theory/swot.htm (дата обращения – 02.09.2013) 39 составляет 1 месяц. Результатом является комплексный качественный анализ, оформляемый как «Результаты SWOT-анализа Банка», в случае маркетинговых исследований, или же как часть Стратегии развития банка или Бизнес-плана развития Банка в более широком контексте. Рассматриваются «Результаты SWOT-анализа Банка», например, на таком органе управления Банка как Комитет по управлению активами и пассивами Банка, который дает рекомендации по усилению возможностей развития Банка и выносит их на рассмотрение Совета директоров. На первом этапе сбора информации рабочая группа проводит предварительную оценку, результатом которой выступает «SWOT-анализ базовый», где анализируются основные показатели SWOT-анализа. Проводится оценка всех показателей, учитываемых при разработке модели развития Банка. Таблица 2.2.1 БАЗОВЫЙ SWOT-АНАЛИЗ СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ Наименование Описание Высокая квалификация Клиенты стремятся снова получить услуги в Банке персонала Отлаженное программное Быстрота проведения банковских операций обеспечение Консервативный подход Слабая вероятность банкротства Банка к рискам … … СЛАБЫЕ СТОРОНЫ Небольшая сеть Не позволяет расширять розничное обслуживание допофисов Низкая мотивация Незаинтересованность в конечном результате персонала … … ВОЗМОЖНОСТИ Ненасыщенность рынка Существенное расширение на рынке банковских услуг доли банковских услуг занимаемой Банком Возможность постоянного наращивания кредитного Большое фондирование портфеля … … УГРОЗЫ Очень высокая В случае изменения политики Банка России существует подверженность риск снижения рентабельности банка, вплоть до изменениям убыточности. регулятивных мер Высокорисковые Отрицательная доходность Банка в результате переоценки вложения в ценные портфеля ценных бумаг бумаги 40 … … На второй этапе, исходя из первоначальных данных, оцениваются угрозы и возможности. Необходимо учитывать максимально возможное количество факторов роста. Таблица 2.2.2. Вероятность наступления угроз ОЦЕНКА УГРОЗ SWOT-АНАЛИЗА Масштаб угроз Разрушительные (Р) Тяжелые (Т) Легкиет (Л) Высокая (В) ВР Изменение политики Банка России ВТ Увеличение просроченной задолженности по кредитному портфелю ВЛ Сбои в работе программного обеспечения Банка Средняя (С) СР Переоценка портфеля ценных бумаг СТ Отток вкладов физлиц СЛ Хищения и грабежи инкассаторов Низкая (малая вероятность) (Н) НР Банкротство Банка НТ НЛ Особенностью SWOT-анализа является его рейтинговость как определяющая составляющая, то есть все угрозы оцениваются по определенной системе, по тематическому признаку. Угрозы могут быть любыми, главное, чтобы они оценивались как реальные по последствиям. Таблица 2.2.3. АНАЛИЗ ВОЗМОЖНОСТЕЙ SWOT-АНАЛИЗА Масштаб влияния возможностей Вероятность использования Сильное (С) Умеренное (У) Малое (М) возможностей ВУ ВС Наращивание ВМ Высокая (В) Рост кредитования валютной позиции СС Политика Банка России по СУ СМ Средняя (С) поддержке банковской системы НС НУ НМ Низкая (Н) 41 На последнем этапе производится комплексная оценка SWOT-анализа, на основании чего возможно вероятностное прогнозирование развития Банка при учете факторов роста. Таблица 2.2.4. Описание КОМПЛЕКСНАЯ ОЦЕНКА SWOT-АНАЛИЗА СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ СЛАБЫЕ СТОРОНЫ Аппаратом рабочей группы выступает специализированное подразделение по развитию банка, например, Управление развития или Управление стратегического планирования, организующее подготовку методических и аналитических материалов для заседаний рабочей группы. 2.2.2. ПРИМЕРЫ SWOT-АНАЛИЗА БАНКА Пример SWOT-анализа банка в регионе Санкт-Петербурга14. Сильными сторонами Банка являются: сохранение высоких темпов развития организации; профессиональная команда сотрудников и менеджмента Банка; географическое расположение Банка – Санкт-Петербург; гибкая тарифная политика, индивидуальный подход в обслуживании клиентов; положительная репутация банка в кругу корпоративных клиентов: большой опыт привлечения, а также удержания корпоративных клиентов; выгодное расположение и комфортабельность офиса Банка, использование новых технологий; наличие в банке независимого подразделения, а именно отдела планирования и анализа рисков, который несет ответственность за оценку и адекватность уровня принимаемых рисков. Данный отдел независим от других подразделений Банка, которые осуществляют операции, несущие риски потерь; «Стратегия развития Общества с ограниченной ответственностью Коммерческий банк «НЕВАСТРОЙИНВЕСТ» НА 2013 – 2015 ГОДЫ» Санкт-Петербург, 2013. – С. 4-5. 14 42 широкое использование документооборота; для постоянного увеличения розничной клиентской базы банком используются налаженные связи с корпоративными клиентами. Слабыми сторонами Банка являются: слабая узнаваемость бренда Банка; наличие тенденции перевода клиентами активов из мелких банков в более крупные или в банки, которые пользуются государственной поддержкой; ограниченные возможности – опыт работы исключительно с корпоративными клиентами; банк не обладает лицензией, чтобы осуществлять банковские операции со средствами в государственной (рубли) и иностранной валюте (без права привлекать денежные средства физических лиц во вклады), кроме того у банка отсутствует лицензия на привлечение денежных средств физических лиц в государственной (рубли) и иностранной валюте во вклады; ограниченный ассортимент кредитных продуктов, которые предоставляются корпоративным клиентам; по сравнению с крупными банками Санкт-Петербурга в банке отсутствует разветвленная сеть продаж. Потенциальные возможности для развития, которыми обладает Банк: сохранение скорости роста банковской отрасли; увеличение доверия к услугам, предоставляемым банком, в сравнении с инвестиционными предложениями других финансовых организаций; на рынке банковских услуг появление новых востребованных продуктов; ориентированность на клиента как на основной тренд, который в долгосрочной перспективе способен предоставить банку конкурентные преимущества; наличие потенциальных клиентов; увеличение финансовой грамотности; наличие размытой целевой аудитории у банков-конкурентов; наличие открытых перспектив работы на валютном рынке банковских услуг; тенденция населения к сохранению своих сбережений. Потенциальные угрозы, которые могут негативно повлиять на развитие Банка: много игроков на рынке; развитие линейки валютных продуктов, которое наблюдается у конкурентов банка; 43 недоверие со стороны клиентов к не очень известным игрокам рынка; обострение конкурентной борьбы на рынке Санкт-Петербурга, которое происходит в связи с усилением позиций местных банков и банков федерального уровня; население обладает очень низкой финансовой грамотностью; наличие инфляции; финансовый кризис в мировом масштабе и его негативные последствия; развитие линейки розничных продуктов, которое наблюдается у конкурентов банка; отсутствие стабильности курса государственной валюты (рубля) к доллару США. Падение курса рубля; кризисная ситуация на банковском рынке; ужесточение законодательства РФ, которое регулирует деятельность кредитных организаций; ужесточение налогового законодательства. «Возможности – сильные стороны», как ориентиры стратегического развития: О1, О2, О8, О9-S5: Поддержание тенденции спроса со стороны физических лиц на банковские услуги и на совершение операций в иностранной валюте и, что немаловажно, сохранение лидирующих позиции банковских сервисов среди других существующих финансовых продуктов. Это дает Банку возможность использовать потенциал рынка операций в иностранной валюте, а после использовать их в обслуживании новых клиентов, таким способом нарастить клиентскую базу и получить возможность предлагать новые сервисы существующим корпоративным клиентам, чтобы занять определенную нишу в банковском секторе (на рынке предоставления клиентам банковских услуг). O2 – S1: Устойчивая позиция Банка в этом рыночном сегменте создает все предпосылки для того, что бы Банк вышел на новый уровень, на обслуживание операций в иностранной валюте. О9 – S1: Антикризисные меры (сокращение затрат, являющихся нестратегическими, оптимизация ценовой политики, устранение основных точек уязвимости, быстрое восстановление) и своевременная адаптация бизнес-процессов банка под новые рыночные условия позволят сохранить (удержать) рост основных показателей деятельности банка и укрепить позиции банка на рынке по предоставлению услуг корпоративным клиентам. Позиции Банка в рыночном сегменте, 44 а именно продуктов для корпоративных клиентов, дает возможность кредитной организации выйти на обслуживание массового сегмента. О4 – S2, S4, S5, S6, S9: На сегодняшний момент рыночные условия диктуют требования к банковским услугам, в большей мере это касается качества предоставляемых сервисов. Эксперты считают, что «победителями» будут банки, которые создали новую систему ценностей, особое место в которой занимает ориентированность на клиента. Высокое качество обслуживания достигается с помощью имеющегося опыта профессионального обслуживания корпоративных клиентов, индивидуального подхода, применяемого сотрудниками Банка к каждому клиенту, а также комфортабельность отделений и офисов, выгодное географическое месторасположение. А высокая деловая репутация банка среди привлеченных клиентов способствует постоянному притоку новых клиентов. О3 – S7, S8: Повсеместное использования электронного документооборота будет способствовать быстрому осуществлению операции с клиентами. Благодаря удачному географическому расположению в Санкт-Петербурге головного офиса, отпадает необходимость в достаточно неудобной, многоуровневой системе согласования операций в иностранной валюте. Своевременно оценивать риски деятельности, которые связанны с оказанием операций в иностранной валюте, позволит ответственное за анализ рисков действующее подразделение. «Возможности – слабые стороны» (внутренние преобразования): О1, О2, О3, О4 – W1, W2: При отсутствии возможностей, открывающихся перед банками, которые оказывают услуги для физических лиц, совершают банковские операции в иностранной валюте, при недостаточной узнаваемости бренда среди потенциальных клиентов, необходимо увеличивать затраты (бюджет) на рекламные мероприятия и периодически совершенствовать PR-компанию, направленную на узнаваемость бренда Банка и повышение имиджа финансового института. О7 – W3: Опыт в обслуживании исключительно корпоративных клиентов дал возможность Банку нарастить (приобрести) опыт в работе с конкретным потребителем, делая упор на удовлетворение потребностей каждого из них. Если Банк выходит на рынок оказания услуг физическим лицам и совершения операций в иностранной валюте, он имеет право пользоваться опытом работы с целевым сегментом, а именно предлагать конкретному потребителю финансовые продукты, и может при этом занять свою нишу в предоставлении банковских услуг. 45 «Угрозы – слабые стороны» (ограничения стратегического развития): Т2, Т3, Т4, Т8 – W1, W2: Широкая сеть финансовых институтов в городе СанктПетербург и, соответственно, высокая конкуренция осложняет развитие Банка в части совершения операций в иностранной валюте и предоставления услуг розничным клиентам. А сложившаяся в нынешнее время тенденция оттока из частных банков денежных средств клиентов и приток их в кредитные структуры с государственным участием увеличивают конкурентную борьбу еще больше. Предлагая разнообразные банковские продукты, данные игроки и крупнейшие местные банки в городе СанктПетербург привлекли к обслуживанию и получению финансовых услуг большую часть организаций. Т9 – W1, W2: Очень слабая узнаваемость бренда, девальвация рубля, а также сложившаяся на данный момент тенденция перевода клиентами активов из небольших банков в более крупные, в банки с государственной поддержкой, вполне могут привести к уменьшению клиентской базы. «Угрозы – сильные стороны» (потенциальные стратегические преимущества): S3, S5 – Т7: Сложившаяся на мировом финансовом рынке сложная ситуация определенно оказала негативное влияние на степени доверия к банкам и предоставляемым данными банками услугам. Но в силу безупречной репутации среди корпоративных клиентов (широкий ассортимент продукции, высокий уровень обслуживания), Банку предоставляется возможность подать себя как надежного участника финансового рынка и таким образом воспользоваться потенциалом розничного сегмента и операций в иностранной валюте. S5 – Т4: Большое количество банков и, как следствие, высокая конкуренция, сложившаяся в банковской среде, наращивает в регионах присутствие банков-лидеров (перманентное увеличение количество офисов продаж), ужесточает требования, предъявляемые к банковским продуктам (высокотехнологичные сервисы, широкая продуктовая линейка), а также к качеству обслуживания. Банк, принимая во внимание требования рынка и большой опыт обслуживания корпоративных клиентов, предпринимает меры, которые позволят следовать основным рыночным трендам. Банк должен постараться принять во внимание все ошибки конкурентов, а после направить свои усилия на высокий уровень сервиса и предложение современных банковских услуг, находя к каждому клиенту индивидуальный подход. 46 Таблица 2.2.5. ПЕРВЫЙ ТАБЛИЧНЫЙ ПРИМЕР SWOT-АНАЛИЗА БАНКА15 Возможности Угрозы 1. Изменение доходов населения. 1. Неблагоприятная рыночная 2. Потенциал и рост рынка конъюнктура, высокая волатильность кредитования и привлечения ресурсов. рынка ценных бумаг. 3. Повышение уровня 2. Возможность кризиса, потребительской культуры. неплатежеспособность и убыточность 4. Существование незаполненных деятельности предприятий, низкая ниш на рынке и возможность работать с кредитоспособность потенциальных достаточной для Банка положительной заемщиков. рентабельностью. 3. Падение реальных доходов населения, 5. Выход на новые сегменты рынка. и в связи с этим сокращение потребления и 6. Завоевание и укрепление в целом розничного товарооборота. положительного имиджа Банка, 4. Ужесточение требований со стороны осуществляющего максимальный набор ЦБ. продуктов и услуг на региональном 5. Усиление позиции «государственных» рынке. банков. 7. Возможность более оперативно 6. Активное развитие крупными банками разрабатывать и запускать региональных сетей. конкурентоспособные продукты по 7. Передел долей регионального рынка в сравнению с банками федерального связи с изменившей рыночной уровня. конъюнктурой. 8. Улучшение условий доступа к 8. Существование относительно инструментам рефинансирования. большого числа конкурентов в регионе с аналогичными продуктами и услугами. Сильные стороны Слабые стороны 1. Большая для региона база существующих корпоративных клиентов (более 2500 организаций). 2. Профессиональный менеджмент, высокая квалификация персонала. 3. Высокое качественное обслуживание, а также индивидуальный подход к каждому Клиенту. 4. Налаженные деловые контакты с партнерами, устойчивая репутация на рынке межбанковских кредитов. 5. Достоверный мониторинг рынка. 6. Членство в Системе страхования вкладов. 7. Высокий контроль за результатами. 8. Расширенная линейка продуктов и услуг с явными преимуществами. 9. Наличие у Банка Наблюдательного Совета как контролирующего органа для защиты интересов клиентов и повышения транспарентности Банка. 1. Отсутствие «дешевых» долгосрочных ресурсов. 2. Недостаточно известный бренд Банка. 3. Высокий уровень постоянных издержек. 4. Отсутствие альтернативных схем привлечения ресурсов. 5. Отсутствие системы поощрения добросовестных заемщиков по всем программам Банка. 6. Слабый маркетинг продуктов и услуг. 7. Ограничение активного развития форматом присутствия Банка (неудобство доступа к услуге). 8. Ограниченный ассортимент розничных продуктов, сворачивание услуг ипотечного кредитования и отсутствие собственных ипотечных программ. «Стратегия развития ЗАКРЫТОГО АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА «ИпоТек Банк» на 20122014 годы». Москва. 2012. – С. 8. 15 47 Естественно, что результаты SWOT-анализа могут различаться для банков разной величины. Также накладывают свои особенности регион присутствия, организационная структура, структура пассивов и активов, наличие государственной поддержки. Таблица 2.2.6. – – – – – – – – – – – – – – ВТОРОЙ ТАБЛИЧНЫЙ ПРИМЕР SWOT-АНАЛИЗА БАНКА16 Силы (Strengths) Слабости (Weaknesses) Goodwill – безупречная деловая – ограниченный масштаб операций с репутация; точки зрения тиражирования услуг; функционирующая технологическая – высокая затратность, связанная с структура; большой долей посреднических сложившаяся корпоративная этика и услуг. культура; лояльная стабильная клиентская база (корпоративные клиенты); конкурентная и гибкая ценовая политика; устойчивая внутренняя структура; прозрачность собственности; гибкость и мобильность; близость к клиенту. Возможности (Opportunities) Угрозы (Threats) выход на новые рынки либо сегменты – возможность появления новых рынка; конкурентов; прогнозируемый экономический подъем; – снижение доходности банковского востребованность услуг средних банков; бизнеса в целом; совершенствование на – увеличение доли банков с общегосударственном уровне правовой иностранным и государственным системы защиты кредитора; капиталом; развитие системы рефинансирования – укрупнение банков (слияния и Банка России; поглощения). – системный финансовый кризис. Это больше модель развивающегося банка крупного масштаба с возможностью выхода на новые рынки. Плюс банка – отлаженная инфраструктура и технологии работы, однако в то же время исчерпанность рынка присутствия. «Стратегия развития Общества с ограниченной ответственностью «Региональный банк инвестиций» на 2012-2014 годы». Москва. 2012. – С. 6. 16 48 Таблица 2.2.7. ТРЕТИЙ ТАБЛИЧНЫЙ пример SWOT-анализа – – – – O (Oportunities – Возможности) Значительные возможности роста масштаба клиентской базы (особенно за счет клиентов МСБ и физических лиц). Развитие регионального присутствия. Развитие продуктовой линейки. Снижение затрат и увеличение прибыльности, возрастание эффективности. S (Strength – Сильные стороны) – Первостепенное внимание к качеству продуктов и уровню обслуживания. – Построение партнерских отношений со всеми клиентами. – Разработка индивидуальных схем сотрудничества. – Соблюдение в точности обязательных нормативов деятельности. – Высокий профессионализм менеджмента и рядовых сотрудников Банка. SO (Насколько сильные стороны позволяют использовать возможности) – Возможность динамичного развития бизнеса и роста представленности в регионах даже в условиях пониженной конъюнктуры благодаря качеству услуг, опыту на рынке и адаптации схем работы к запросам клиентов. – Укрепление партнерских отношений путем фокусированного предложения дифференцированных продуктов группам и категориям клиентов. – Возможность привлечения необходимых ресурсов за счет профессионализма менеджмента и наработанных связей. – – – – W (Weaknesses – Слабые стороны) Пока относительно небольшие масштаб и региональное присутствие. Пока достаточно заметный уровень персонализации бизнеса. Сложность осуществления значительных сделок с крупным бизнесом. Концентрация операций Банка на территории РФ WO (Насколько слабые стороны мешают использовать возможности) – Стоит задача привлечения новых клиентов (существующая клиентская база недостаточна для запланированного роста). – Завоевание клиентов зависит от возможности привлечения заемного капитала, связанной с необходимостью наращивания собственного капитала. 49 T (Treats – Угрозы) ST (Насколько сильные WT (Насколько слабые – Макроэкономический стороны могут стороны усугубляют риск. позволить избежать угрозы) – Рыночный риск. – Небольшой масштаб угроз) – Правовой, налоговый – Партнерские отношения, бизнеса и регионального риски. предельное внимание к присутствия может – Кредитный риск и риск качеству продуктов и угрожать Банку при потери ликвидности. индивидуальные схемы значительных – Операционный риск. сотрудничества снижают изменениях – Региональный и риск потери клиентов и конъюнктуры рынка. отраслевой риски. деловой репутации. – Высокая конкуренция на – Риск потери своей – Выполнение всех рынке в условиях деловой репутации. обязательных кризиса может вынудить нормативов уменьшает Банк воздержаться от угрозу риска потери ускоренного ликвидности и регионального, кредитного риска. продуктового развития и – Высокий уровень входа в сектор работы с профессионализма крупным бизнесом. сотрудников Банка позволит минимизировать негативное влияние всех возможных рисков. Данная модель развернутая и представляет собой глобальный SWOT-анализ большого банка. Анализ включает в себя проекцию угроз и их оценку в перспективе в разрезе реальности угроз. Таблица 2.2.8. ЧЕТВЕРТЫЙ ТАБЛИЧНЫЙ пример SWOT-анализа17 Возможности (выделены по стадии влияния, от большей степени к меньшей): 1. Наличие вероятных клиентов, физических и юридических лиц, относящихся к среднему, мелкому бизнесу и не имеющих доступ к продуктам банка, крупных кредитных учреждений, которые им необходимы. Угрозы (выделены по стадии влияния, от большей степени к меньшей): 1. Невозвращение Банку заемщиками выданных денежных средств по причине ухудшения финансового положения данных заемщиков, произошедшего в связи с мировым финансовоэкономическим кризисом. 2. Уход клиентов в крупные банки из-за «Стратегия развития Общество с ограниченной ответственностью Коммерческий банк «Пульс Столицы» на период с 2011 г. по 2015 г.». Москва, 2011. – С. 5. 17 50 Сильные стороны (по стадии влияния, от большей степени к меньшей): 1. Оперативность принятия решений по управлению. 2. Личностный подход к клиенту. 3. Быстрая, слаженная разработка новых продуктов банка. 4. Оперативное управление персоналом, так же в сфере контроля за исполнением разнообразных управленческих решений. 5. Полная независимость от крупных или влиятельных клиентов. Слабые стороны (расположенные по стадии влияния, от сильной к слабой стадии): 1. Недостаточный объем капитала для финансовой стабильности. 2. Зависимость пассивов от временных и сезонных факторов «до востребования». 3. Малая устойчивость к отрицательным последствиям мировых и государственных финансово-экономических кризисов. 4. Недостаток требуемой материально-технической базы для крупного развития 2. Появление новых возможных клиентов, а также клиентов, «ушедших» с рынка малых и средних банков (по размерам актива и капитала), работающих с Банком на отдельных рыночных сегментах. 3. Существование государственной программы по поддержке малого и среднего предпринимательства. Основные сочетания внешних и внутренних факторов, необходимых при разработке политики Банка, которые важно принять во внимание: Возможность оперативно среагировать и найти индивидуальный подход к клиенту, а также наличие потенциальных клиентов (согласно пункту 1 и пункту 2 возможностей) Основные сочетания внутренних и внешних факторов, необходимых при разработке политики Банка: Малый для финансовой стабильности капитал (собственных средств) и зависимость пассивов «до востребования» от временных факторов, при наличии возможных клиентов (согласно пунктам 1 и 2 возможностей). мирового финансовоэкономического кризиса. 3. Трансформация государственной программы регулирования работоспособности мелких банков. Важные сочетания внешних и внутренних факторов, необходимых при разработке политики Банка, которые следует принять во внимание: Оперативность принятия решений по управлению, а также учет всех выше перечисленных угроз Основные сочетания внутренних и внешних факторов, необходимых при разработке политики Банка: Слабая устойчивость к отрицательным последствиям мировых и государственных кризисов и потенциальное ухудшение ликвидности в связи с невозвращением клиентами занимаемых средств или уходом клиентов в более крупные, самостоятельные банки. 51 филиальной сети и розничного бизнеса. 5. Невозможность большего увеличения капитала, (подъема количества значимых клиентов) без потери «суверенитета». Данный SWOT-анализ проведен для небольшого московского банка. Для раскрытия всех возможных моделей SWOT-анализа автор считает необходимым привести и такую модель небольшого регионального банка с Дальнего Востока18. Strengths – конкурентоспособные преимущества Банка: – широкий спектр банковских услуг, удовлетворяющих потребности клиентов; – доверие клиентов к Банку как к единственному надежному хабаровскому банку, сохраняющему самостоятельность, независимо от более крупных федеральных банков; – стандарты обслуживания; – личностный подход к каждому клиенту; – приспособление – адаптация банка к изменениям внешней среды; – эффективность – быстрое реагирование на ситуацию, происходящую на рынке; – ясность бизнеса – Банк Уссури недвусмысленно и явно раскрывает информацию о своем финансовом положении, о банковской работе, об условиях обслуживания физических и юридических лиц и тарифах. – доступность – сервисы банка расположены так, что клиентам из разных мест города удобно посещать отделения Банка. – доступность – связь с Банком, получение интересующей информации осуществляется через справочно-информационную службы банка, веб-сайт, в ближайшем времени появится услуга Интернет-банкинга. Weaknesses, или слабые стороны Банка: – недостаточный размер собственных средств (капитала) Банка, которые ограничивают проведение активных операций Банка; «Стратегия развития Коммерческого банка «УССУРИ» Открытое акционерное общество на 2013 – 2014 годы». Хабаровск. 2013. – С. 11. 18 52 – высокая стоимость фондирования кредитных ресурсов; – недостаточные возможности Банка по краткосрочному доходному управлению ликвидностью; – отсутствие возможных альтернатив кредитования для извлечения дохода. – высокая «текучка» кадров, которые занимаются обслуживанием клиентов. Opportunities – основные факторы успеха (приятные условия, которые составляют преимущество Банка): – привлечение субординированных депозитов для наращивания капитала Банка либо привлечения в акционерный капитал дополнительных средств, реинвестирования прибыли; – возможности для освоения новых рынков и расширения деятельности по направлениям: • начало массовой эмиссии кредитных карт для банковских клиентов; • введение и инновация дистанционного обслуживания Банка; • подключение новых организаций к корпоративной программе Банка; • увеличение филиалов в ДВФО. – создание отлаженной системы управления краткосрочной ликвидностью, которая позволит получать от ликвидных активов Банка дополнительные доходы, а также расширение спектра инструментов для вклада ликвидных активов и инструментов рефинансирования; – удержание тенденции на усовершенствование чистой процентной маржи, что даст возможность Банку повышать свою рентабельность; – улучшение благополучного состояния народа, что позволит улучшить кредитный портфель физических лиц; – демографический фактор – старение населения, может положительно отражаться на портфеле по вкладам Банка Уссури, потому что основная целевая аудитория по вкладам – пенсионеры. Threats – факторы, которые способны ухудшать банковское положение на рынке: – изменение нормативно-правовых актов и законодательства, которые касаются действий Банка; – работа Центрального Банка. Проводя стратегию, которая направлена на стабилизацию системы Банка, он может отзывать лицензии у банков, откладывать открытие филиалов и повышать валютные резервы; – достаточно высокая конкуренция услуг на рынке Банка; 53 – экономическая нестабильность в регионе; – возможность риска экономического кризиса периода 2008-2009 годов. В таких условиях экономического кризиса, в то время, когда идет процесс усиления инфляции, возрастает дефицит местных финансов, госбюджета, развитие Банков замедляется; – понижение платежеспособности народа ведет к риску уменьшения кредитного портфеля и возрастанию просроченной задолженности; – снижение потребительского спроса; – неустойчивая демографическая ситуация в регионах может привести к сокращению доли и емкости рынка. Таблица 2.2.9. ПЯТЫЙ ТАБЛИЧНЫЙ пример SWOT-анализа19 Завершаем обзор моделей SWOT-анализа развернутым и подробным анализом такого рода быстроразвивающегося московского банка. (S) Сильные стороны финансовая устойчивость и стабильность Банка; прозрачная структура собственности и поддержка Участников Банка; постоянное развитие Банка и рост его активов; разумная консервативная политика Совета директоров Банка и Правления Банка; положительная динамика развития Банка; необходимый уровень достаточности капитала Банка; надежная деловая репутация Банка; опыт работы Банка – боле 6 лет на Российском рынке; широкий спектр оказываемых банковских услуг, включающий все виды банковских операций; использование современных банковских технологий; наличие внутренних резервов для роста; удобное географическое расположение; достаточная техническая оснащенность, позволяющая надлежащим образом совершать банковские операции; (W) Слабые стороны отсутствие Генеральной лицензии на осуществление банковских операций; отсутствие лицензии на привлечение во вклады и размещение драгоценных металлов; относительно небольшой размер уставного капитала Банка; высокий уровень концентрации кредитного портфеля; недостаточная развитость основных систем управления Банка, в т.ч.: планирования и бюджетирования, рискменеджмента; небольшие размеры Банка, недостаточная капитализация; недостаточные финансовые вложения в рекламу; недостаточная регламентация бизнеспроцессов; отсутствие маркетинговой службы; отсутствие стандартизированной продуктовой линейки по группам клиентов; угроза вмешательства в управление Банком третьих лиц и изменения стратегического курса его развития; 19 Стратегический план развития на 2008-2012 годы КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА «ФИНАНСОВЫЙ СТАНДАРТ» (ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ). МОСКВА, 2008. 54 инициативная и преданная Банку команда топ-менеджеров; лояльное отношение к Банку, позитивный настрой Участников Банка и топ-менеджмента, а также рядовых сотрудников Банка; квалифицированный персонал Банка, высокий профессионализм и безупречная деловая репутация руководящего состава, отсутствие корпоративных конфликтов; сильный клиентский менеджмент; отсутствие бюрократического аппарата, что дает возможность оперативно реагировать на изменения конкурентной среды и в сжатые сроки менять приоритеты развития Банка; устойчивость клиентской базы; высокое качественное обслуживание и индивидуальный подход к Клиенту; конкурентоспособность услуг, предоставляемых корпоративным клиентам. (O) Возможности улучшение обслуживания клиентов и расширение спектра оказываемых услуг и осуществляемых операций; активная, систематическая работа с Клиентом; увеличение базы корпоративных клиентов и клиентов – физических лиц; оперативное реагирование на изменение конъюнктуры рынка банковских услуг; охват новых сегментов рынка банковских услуг; дальнейшее активное расширение клиентской базы путем повышения качества обслуживания; создание разветвленной филиальной сети; приступить к развитию зарплатных проектов с корпоративными клиентами, что позволит дополнительно привлечь большие финансовые потоки; учитывая стабильное состояние экономики ряда государств и развитую систему страхования рисков, использовать различные кредитные схемы, в частности, кредитование населения для целей приобретения предметов первой необходимости, мебели рост затрат, связанных с открытием точек продаж и обновлением продуктового ряда; снижение предсказуемости движения денежных потоков; отсутствие филиальной сети; частые изменения в российском законодательстве; отсутствие «дешевых» долгосрочных ресурсов; недостаточно известный бренд Банка; высокий уровень постоянных издержек; отсутствие альтернативных схем привлечения ресурсов; отсутствие системы поощрения добросовестных заемщиков по всем программам Банка; слабый маркетинг продуктов и услуг; ограничение активного развития форматом присутствия Банка (неудобство доступа к услуге). (T) Угрозы замедление темпов экономического роста, снижение потребительского спроса; усиление государственного регулирования финансового сектора; усиление процессов консолидации банковской системы путем слияния и поглощения кредитных организаций; рост стоимости ресурсов, ограниченность доступа к долгосрочным источникам финансирования; возрастание макроэкономических и системных рисков и усиление контроля Банка России за эффективностью управления рисками в банках; высокая волатильность валютного и фондового рынков. продвижение конкурентами на рынке банковских услуг программных продуктов, имеющих преимущество в использовании их клиентами по сравнению с программными продуктами, разработанными Банком; накапливание инертности в работе с Клиентами; необходимость осуществления крупных финансовых вложений в рекламные кампании; 55 автомобилей, недвижимости, а также кредитование производственной сферы; увеличение доходов населения; потенциал и рост рынка кредитования и привлечения ресурсов; повышение уровня потребительской культуры; завоевание и укрепление положительного имиджа Банка, осуществляющего максимальный набор продуктов и услуг на региональном рынке; возможность более оперативно разрабатывать и запускать конкурентоспособные продукты по сравнению с банками федерального уровня; улучшение условий доступа к инструментам рефинансирования. неоправданность вложений в развитие новых видов банковских услуг; высокий уровень конкуренции на рынке банковских услуг; низкая степень доверия клиентов к кредитным организациям, особенно к российским кредитным организациям, что обусловлено еще недавним нестабильным состоянием экономики России и потерей доверия клиентов в результате банковских кризисов; ускоренное развитие может привести к снижению рентабельности в краткосрочном плане; увеличение рыночного, валютного, процентного и иных банковских рисков, связанное с неверным прогнозом кривой доходности, нестабильностью курса основных мировых валют: доллара США и евро, непредсказуемость поведения мировых финансовых рынков; увеличение операционных рисков, связанных с территориальной распределенностью структурных подразделений Банка; увеличение расходов Банка на содержание аппарата (зарплаты, премии), расходов по оплате за обслуживание информационнотехнологических систем, других операционных и прочих расходов; неблагоприятная рыночная конъюнктура, высокая волатильность рынка ценных бумаг; возможность кризиса неплатежей и фактическая убыточность деятельности предприятий, низкая кредитоспособность потенциальных заемщиков; возможность падения реальных доходов населения, сокращение потребления и розничного товарооборота; ужесточение требований со стороны Банка России; усиление позиции «государственных» банков; активное развитие крупными банками региональных сетей; передел долей регионального рынка в связи с изменившей рыночной конъюнктурой существование относительно большого числа конкурентов в регионе с аналогичными продуктами и услугами. 56 ВЫВОДЫ ДАННОЙ ГЛАВЫ «Результаты SWOT-анализа Банка» учитываются при разработке Стратегии развития Банка и оценки индикативных (целевых) показателей работы Банка и дополняют собой оценку корпоративного управления Банка. SWOT-анализ в Стратегии развития ОАО БАНК «МБФИ» на 2012-2014 годы выглядит так20: Таблица 2.2.10. Сильные стороны Стабильная структура собственности и поддержка учредителей; Низкий уровень кредитного риска; Большой опыт в привлечении и, что немаловажно, удержания клиентов; Высокое качество обслуживания клиентов. Слабые стороны Низкий уровень автоматизации, большое количество операций требует «ручного управления»; Недостаточная узнаваемость бренда; Отсутствие разветвленной сети продаж, недостаточность существующих каналов продаж; Недостаточный спектр услуг, которыми клиенты могут воспользоваться дистанционно (через сеть Internet); Нехватка квалифицированного персонала, прежде всего ITспециалистов. Возможности Темп роста бизнеса Банка не ниже темпа роста всей банковской системы РФ; Рост уровня доходов населения, ежегодный темп которого составляет 45 %; Расширение спектра банковских продуктов для клиентов (частных и корпоративных); Расширение региональных точек присутствия Банка и увеличение масштаба бизнеса. Угрозы Системный кризис банковской системы РФ; Рост стоимости фондирования при одновременном снижении доходности по ссудам, приводящий к снижению процентной маржи; Усиление банковского надзора и регулирования; Рост кредитных рисков; Риск того, что рост затрат будет опережать доходы. «Стратегия развития ОТКРЫТОГО АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА «МЕЖДУНАРОДНЫЙ БАНК ФИНАНСОВ И ИНВЕСТИЦИЙ» на 2012-2014 годы». Москва. 2012. – С. 24. 20 57 III. ВОПРОСЫ СОДЕРЖАНИЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ БАНКА Данный раздел затрагивает глобальные вопросы любой Стратегии развития как программного документа. В любой Стратегии развития Банка должны быть отражены приоритетные направления деятельности и вариационные возможности или модели поведения банка в зависимости от внешних условий. Раскрытие флагманских направлений деятельности Банка в Стратегии развития прямо требует действующее банковское законодательство, а вопросу методов или вариаций достижения целей и посвящена вторая глава данного Раздела. В Стратегии развития Банка должно быть ясно и четко заявлено, в каком направлении двигается банк, и какие продукты он продвигает на рынке под своим определяющим брендом. Данные приоритетные направления выступают тематическими задачами деятельности банка по видам предлагаемых услуг. Таким образом, данный Раздел работы посвящен методологии самой Стратегии развития Банка как определяющей задачи в отношении направлений и способов реализации Стратегии развития Банка. Мероприятия по реализации приоритетных направлений могут быть следующими. Расширение и диверсификация базы клиентов: поддержание высокой деловой репутации, надежности и устойчивости Банка, удержания статуса социально значимого Банка; определение круга потенциальных клиентов, проведение различных маркетинговых мероприятий, включая исследование потенциальных рынков; удержание клиентской базы, которая существует на данный момент, а также привлечение потенциальных клиентов за счет проведения рекламных мероприятий; изучение потребностей клиентов в банковских услугах и финансовых продуктах. Повышение за счет этого эффективности взаимодействия с клиентами; увеличение качества системы взаимоотношений с клиентами с помощью внедрения новой технологии работы с клиентами, в основу которой ложится объединение индивидуального подхода к каждому из клиентов и стандартных технологий; расширение круга банков-контрагентов по операциям на финансовых рынках, установление на них лимитов с учетом контроля банковских рисков; Расширение перечня банковских продуктов: проведение мероприятий, которые направлены на выявление недостатков, определение и совершенствование качества оказываемых в настоящее время услуг и выпускаемых продуктов, а также на повышение конкурентоспособности производимых 58 Банком продуктов и оказываемых услуг, изменение условий предоставления банковских продуктов; организация процесса контроля качества предоставляемых банком услуг путем совершенствования неценовых параметров – скорость принятия решений, время обслуживания, удобство использования для клиентов расчетной инфраструктуры Банка; постоянное изучение новых видов финансовых продуктов и банковских услуг, их разработка, оценка эффективности, внедрение в Банке и распространение среди имеющихся и потенциальных клиентов Банка; изучение банковских тарифов конкурентов и корректировка собственных тарифов на основании полученных результатов; развитие розничного бизнеса, а именно совершенствование уже существующих программ кредитования, а также привлечения вкладов, продвижение пластиковых проектов и расширение сети банкоматов (увеличение их числа); постепенное расширение ассортимента кредитного портфеля с учетом отраслевой принадлежности; минимизация рисков, которые возникают в результате банковской деятельности, в первую очередь речь идет о кредитных рисках, сохранении высокого качества кредитного портфеля; поддержание оптимального соотношения ликвидности и доходности банковских операций на финансовом рынке; системы управления Банком, в т.ч. улучшение координации действий и информационного взаимодействия между структурными подразделениями Банка; привлечение квалифицированных специалистов и финансистов на разные направления деятельности Банка; наращивание капитальной базы, адекватной росту активных операций Банка; осуществление SWOT-анализа, позволяющего выявлять как сильные, так и слабые стороны бизнеса банковской структуры (и ранжировать их по степени важности), анализировать открывающиеся возможности для развития бизнеса, а также угрозы и риски этого развития. SWOT-анализ проводит анализ того, как используются Банком его преимущественные стороны и преодолеваются слабые с помощью использования внутренних резервов и рыночных возможностей; повышение уровня информационно-технической поддержки Банка; 59 поддержание приемлемого уровня рентабельности кредитных операций с учетом складывающей конъюнктуры на денежно-кредитном рынке, минимизация воздействия кредитных рисков на результаты финансовой деятельности Банка; формирование резервов в необходимых объемах для покрытия возможных убытков по активам, подверженным кредитному риску. 3.1. ПРИОРИТЕТНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ БАНКА С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ В любой Стратегии развития Банка должны быть определены ключевые направления развития Банка. На основе данных направлений Банк разрабатывает продуктовую линейку и свою тарифную политику, выделяя при этом флагманские продукты. Банк рассматривает данные продукты как оптимальные с позиции дальнейшего органичного роста Банка как кредитно-финансовой организации. Для каждого сегмента клиента Банк должен предлагать свою линейку продуктов. Разумеется, что предложение для крупного бизнеса полностью отличается от розничного направления банка. Сегментация является важным условием правильного определения приоритетных направлений развития Банка, позволяющим ему, как финансовой структуре, оперативно менять те или иные предлагаемые продукты в зависимости от предпочтений клиента или группы клиентов. Можно сказать, что большую часть Стратегии развития Банка и занимают, по сути, описание приоритетной продуктовой линейки и установление тарифной политики. Не является исключением и Стратегия развития ОАО БАНК «МБФИ» на 2012-2014 годы, являясь, в общем-то, типичной стратегией развития небольшого банка московского региона. Рассмотрим подробнее ключевые приоритеты деятельности такой Стратегии развития. 3.1.1. ПРИВЛЕЧЕНИЕ Основа для увеличения в российской экономике инвестиций определяется ее положительными тенденциями и стабилизацией политической ситуации, что, как правило, требует ускорения роста ресурсной банковской базы. Банк в роли одного из основных источников привлечения средств определяет следующее: 1. Довольно стабильным инвестиционным ресурсом можно назвать сбережения населения. 60 2. Более динамично растущая банковская составляющая пассивов – это средства юридических лиц. 3. Пассивом для сохранения банковской ликвидности считаются денежные средства, которые привлекаются на межбанковских рынках. В области привлечения банковская политика акцентирует внимание на увеличении за счет вкладов физических лиц ресурсной базы. Банк для физических лиц предлагает финансовые продукты, которые разработаны на основе регулярно проводимого на рынке услуг и вкладов мониторинга, оценки макроэкономических параметров, уровня потребности по вкладам на определенных условиях. Для физических лиц процентная политика Банка относительно срочных депозитов направлена на предложение ставок по процентам. Делается это с учетом рыночных условий и резервных банковских требований, что, в свою очередь, обеспечивает вкладчиками накопление вложенных средств и соответственно их прирост. Повышение доли долгосрочных депозитов находится в числе приоритетов процентной политики. Стимулирование роста валютных и рублевых вкладов, а также необходимость повышения их привлекательности обусловлены стремлением вовлечь в хозяйственный оборот денежные средства населения. Реализация данной процентной политики дает возможность Банку значительно уменьшить валютный и процентный риски. Оптимизированная структура вкладов по времени привлечения позволит Банку принять во внимание риск возможности безусловного преждевременного отзыва депозита вкладчиком, что, в свою очередь, предусмотрено Гражданским Кодексом. Банком будет осуществляться реализация карт международных платежных систем, которые ориентированы как на состоятельных клиентов, так и на средний класс; улучшение уровня сервиса, возможность применения современных интернеттехнологий, а также телефонной мобильной связи. В связи с развитием эквайринга банковские карты превратятся в массовый продукт, что в результате увеличит потоки денежных средств с использованием банковских карт, а также остатков средств на клиентских карточных счетах. Для предоставления ценовых конкурентоспособных требований в реальный сектор экономики для инвестиций и для улучшения структуры привлеченных ресурсов, Банк в области привлечения денежных средств ставит такую основную задачу, как увеличение и сохранение доли на рынке банковского обслуживания корпоративных клиентов. Запланировано формирование доли денежных средств, которые привлекаются от корпоративных клиентов на текущие и расчетные счета и депозиты, на уровне 60-70 % 61 в структуре ресурсной банковской базы, что также приведет к уменьшению процентного риска и увеличению размеров банковских процентных доходов. Банком продолжается практика привлечения денежных средств юридических и физических лиц при помощи эмиссии долговых обязательств, что подразумевает оставить в сохранности долю этого вида ресурсов на уровне 5-10 % от объема привлеченных банковских средств. С целью диверсификации ресурсной базы Банком планируется оставить в сохранности долю этих инструментов привлечения на постоянном уровне, для последующего привлечения и повышения в качестве расчетов и средств накопления. Процедура учета собственных векселей, повышение ликвидности векселей за счет расширения круга операций с применением подобных инструментов, а также содействие развитию вторичного бизнеса – все это будет совершенствоваться банком. Показатели надежности и ликвидности наделяют Банк конкурентными преимуществами в работе на межбанковском рынке, допускают применение инструментов привлечения денежных средств для удешевления финансирования текущих платежей, обеспечения краткосрочной ликвидности, наиболее эффективного применения остатков на банковских счетах. Банком рассматривается работа на межбанковском уровне как немаловажный вклад в развитие банковской системы России, создание для работы малых и средних кредитных организаций условий, обеспечение стабильности рыночной среды. Заимствование у коммерческих банков долгосрочных и среднесрочных ресурсов в качестве существенных источников формирования банковской ресурсной базы не рассматривается. 3.1.2. РАЗМЕЩЕНИЕ Банк, с целью достижения главных стратегических целей, поддерживает наиболее оптимальное соотношение в области размещения ресурсов между следующими направлениями деятельности21: 1. Наиболее перспективный на рынке размещения ресурсов сегмент – это кредитование физических лиц. 2. Основное направление размещения ресурсов, которое благоприятствует развитию национальной экономики – это кредитование, а также вложения юридических лиц в долговые ценные бумаги и облигации федерального займа. «Стратегия развития ОТКРЫТОГО АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА «МЕЖДУНАРОДНЫЙ БАНК ФИНАНСОВ И ИНВЕСТИЦИЙ» на 2012-2014 годы». Москва. 2012. – С. 8. 21 62 Повышенный уровень кратковременной ликвидности необходим для увеличения на рынке предоставления расчетных услуг количества денежных средств на текущих и расчетных счетах юридических лиц. Одним из главных приоритетов будет являться поддержание ликвидности, в связи с этим Банком будут поддерживаться требуемые объемы высоколиквидных активов, другими словами, наличные средства, средства, находящиеся в Банке России на корреспондентском счете, а также вложения в государственные ценные бумаги. Банк намерен активно проводить операции на рынке долговых ценных бумаг ведущих российских эмитентов, поддерживая ликвидность Банка в кратко и среднесрочной перспективе. Банк считает возможным вложения в облигации федерального займа как в безрисковые ценные бумаги22. Основной банковской задачей на период до 2015 года в области кредитования считается повышение высокодоходного и качественного кредитного портфеля, основанного на диверсификации и минимизации кредитных рисков. Кроме того, Банк осуществляет кредитование следующих основных клиентских групп: кредитнофинансовых компаний, корпоративных клиентов и, естественно, населения. Банком проводится процентная политика, которая основана на поддержании требуемого уровня процентной маржи, экономической эффективности операций по кредитам и учете рыночной конъюнктуры23. В зависимости от роста платежеспособного спроса населения и стабилизации в стране экономической ситуации, планируется повысить долю кредитов в банковском кредитном портфеле физическим лицам за счет увеличения объемов предоставляемых услуг и кредитов, которые позволяют удовлетворять постоянно растущие потребности населения. Предполагается доля ссудного портфеля по физическим лицам на уровне 58% от общего объема банковских активов. За счет повышения объемов кредитования на реконструкцию, строительство и покупку жилья, а также потребительского кредита на неотложные нужды будет происходить рост кредитного портфеля. В связи с увеличение в сфере малого бизнеса деловой активности населения, должное внимание будет уделяться операциям по кредитованию частных предпринимателей. 22 «Стратегия развития Общества с ограниченной ответственностью Коммерческий банк «НЕВАСТРОЙИНВЕСТ» НА 2013 – 2015 ГОДЫ» Санкт-Петербург, 2013. – С. 13. 23 «Стратегия развития Коммерческого Банка «АКЭФ-БАНК» (Общество с ограниченной ответственностью на 2009-2010 годы». Москва, 2009. – С. 6. 63 Расширение объемов и спектра операций на рынке кредитования корпоративных клиентов произойдет за счет оздоровления в стране инвестиционного климата и роста потребностей реального спектра экономики24. В случае принятия решения о возможности кредитования, основополагающими факторами по-прежнему останутся эффективность бизнеса заемщика, выгодность проекта финансирования и поддержание регулярных оборотов по банковским счетам. Индивидуальные подходы, которые примут во внимание широкий спектр отношений клиента и самого Банка, будут разработаны непосредственно для крупных предпринимателей, а также для групп связанных заемщиков. Кредитование корпоративных клиентов производится по следующим главным направлениям: проектное финансирование, инвестиционное кредитование, кратковременное коммерческое кредитование. Помимо этого, для учета тонкостей денежного оборота клиентов, а также их потребностей по обслуживанию кредитов и оптимизации расчетов с контрагентами, получат дальнейшее развитие вексельное и овердрафтное кредитование. Кроме того, будут совершенствоваться новейшие виды кредитных продуктов с применением гибких инструментов уменьшения рисков, приспособленных к условиям и тонкостям бизнеса заемщика. Потребность снижения кредитного, валютного, процентного рисков, а также оптимизации структуры активов нуждается в наращивании Банком в кредитном портфеле корпоративных клиентов доли кратковременного кредитования в иностранной валюте и рублях. Активное повышение размеров валютного кредитования участников внешнеторговой деятельности стимулируется за счет потенциала рынка кредитования импортно-экспортных операций. Оставаясь участником межбанковского российского рынка, Банк содействует его стабильному развитию. В результате оздоровления банковской системы в России будет активизироваться кредитование банков. В целях эффективного управления банковской ликвидностью будет производиться межбанковское кредитование, при этом будет учитываться стоимость и риск, но в качестве инструмента размещения существенных размеров ресурсов Банком оно не будет рассматриваться. Для сотрудничества с широким кругом российских банков-контрагентов по максимуму расширится список используемого обеспечения, спектр ценных бумаг для осуществления операций с обратным выкупом, кроме того, будут проводиться депозитные и курсовые операции «своп». «Стратегия развития Общества с ограниченной ответственностью Коммерческий банк «НЕВАСТРОЙИНВЕСТ» НА 2013 – 2015 ГОДЫ» Санкт-Петербург, 2013. – С. 12. 24 64 3.1.3. ДРУГИЕ НАПРАВЛЕНИЯ УСЛУГ РАЗВИТИЕ БАНКОВСКИХ УСЛУГ Главное условие, способствующее увеличению банковской клиентской базы, – это развитие спектра банковских услуг и продуктов с целью максимального удовлетворения потребностей клиентов. Подобное направление работы рассматривается Банком в качестве главного источника обеспечения стабильного роста в банковских доходах непроцентной составляющей, а при значительных изменениях рыночных процентных ставок – дополнительный резерв устойчивости и стабильности. Для развития банковских услуг определяются следующие главные задачи: 1. Увеличение на рынке операций с картами и валютно-обменными операциями, доли Банка. 2. Рост банковской доли на рынке платежей в иностранной валюте или рублях, осуществляемых юридическими лицами. 3. Укрепление банковских позиций на рынке услуг, которые предоставляются организациям и предприятиям, являющимися участниками внешнеэкономической деятельности. РАСЧЕТНО-КАССОВОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ Уменьшение трудоемкости операций для Банка и его клиентов, осуществление гибкой тарифной политики, повышение качества предоставляемых услуг – все это способствует дальнейшему развитию операций, проводимых по расчетно-кассовому обслуживанию как физических, так и юридических лиц25. Также Банком планируется расширение объемов операций, приходящихся на проведение физическими лицами денежных переводов как в рублях, так и в иностранной валюте. Помимо этого, произойдет увеличение объемов, связанных с обслуживанием имущественных сделок граждан, сопутствующих консультационных услуг, а также услуг по аренде личных сейфовых ячеек. Планируется создание службы персональных менеджеров, предназначенной для обслуживания корпоративных клиентов. Значительно увеличится работа с клиентами при помощи автоматизированной системы «Клиент-Банк». УСЛУГИ НА РЫНКЕ БАНКОВСКИХ КАРТ Главной задачей программы по развитию карт Банка считается значительное увеличение масштабов деятельности, осуществляемой по всем направлениям карточного бизнеса, доведение до совершенства карточных продуктов для соответствия «Стратегия развития ОТКРЫТОГО АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА «МЕЖДУНАРОДНЫЙ БАНК ФИНАНСОВ И ИНВЕСТИЦИЙ» на 2012-2014 годы». Москва. 2012. – С. 13 25 65 их качества мировым стандартам. Кроме того, предполагается увеличение сферы использования банковских карт как юридическими, так и физическими лицами26. Развитие карточного бизнеса определяется Банком по следующим направлениям: 1. Международные карты MasterCard – карты Standard, Gold и Platinum, которые предназначены для использования как состоятельными клиентами, так и средним классом. 2. Для выплаты заработной платы работающим гражданам выпущены специальные международные дебетовые карты Cirrus/Maestro, также они могут использоваться пенсионерами для перечисления пенсии и молодежью для стипендий и социальных выплат. За счет дальнейшего распространения операций по карточным счетам овердрафтного кредитования в будущем будет обеспечена привлекательность банковских карт. ДОКУМЕНТАРНЫЕ ОПЕРАЦИИ. ВАЛЮТНЫЙ КОНТРОЛЬ Пожалуй, самым приоритетным направлением в развитии банковских услуг считается работа с импортерами и экспортерами. Банк оптимизирует технологию осуществления документарных операций, улучшает качество работы с клиентами, а также сокращает время документооборота, что, в свою очередь, способствует значительному увеличению объемов авизованных и открытых внешнеторговых документарных аккредитивов, активному применению в роли инструмента привлеченных средств документарных операций, снижению возможных рисков внешнеторговой деятельности клиентов, а главное, росту банковских доходов27. Услуги, связанные с подготовкой документов, предконтрактным консультированием, операциями по осуществлению функций платежного агента и другие банковские услуги, основанные на работе с внешнеторговым оборотом, также получат свое дальнейшее развитие. ВАЛЮТНО-ОБМЕННЫЕ И КОНВЕРСИОННЫЕ ОПЕРАЦИИ Банковская деятельность будет направлена на повышение доли в совокупных доходах Банка доходов от валютно-обменных операций. Будет также осуществляться централизованная взвешенная политика по установлению курсов с учетом особенности 26 «Стратегия развития Акционерный коммерческий банк «ФЬЮЧЕР» (Открытое акционерное общество) на 2012 год». Москва, 2012. – С. 10. 27 «Стратегия развития Общества с ограниченной ответственностью Коммерческий банк «НЕВАСТРОЙИНВЕСТ» НА 2013 – 2015 ГОДЫ» Санкт-Петербург, 2013. – С. 14. 66 валютных рынков, продолжится оптимизация сети обменных пунктов иностранной наличной валюты. Продолжится предоставление банковским клиентам на конкурентоспособных условиях полного спектра конверсионных операций. 3.1.4. ВЫВОДЫ ПО ДАННОЙ ГЛАВЕ Банки определяют ряд главных клиентских секторов, внутри которых осуществляется сегментирование, а также поиск подходов к образованию в них продуктового предложения. Рассмотрим их: 1. Корпоративный – к нему относятся крупные корпоративные клиенты, а также кластеры (юридические лица, связанные в группу), предложение которым осуществляется на специально разработанных условиях. 2. Индивидуальный – к нему относятся средние и крупные корпоративные клиенты, их обслуживание основывается на индивидуальном консалтинге по инвестиционному и финансовому планированию, что, в свою очередь, является основой для образования персональной продуктовой линейки. 3. Розничный – к нему относятся представители малого бизнеса и население. Исходя из этого, определяются приоритетные направления бизнеса банка. Вышеизложенные приоритетные направления выступают как система предложений флагманских продуктов банка тому или иному клиентскому сектору. Банк воспринимает свои продукты как корзину, которая составляется под конкретного клиента или группу клиентов. 3.2. АЛЬТЕРНАТИВЫ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ БАНКА КАК МЕТОДЫ И СЦЕНАРИИ Стратегические альтернативы Стратегии развития любого российского коммерческого банка в настоящее время рассматриваются Банком России как обязательное условие качественной и адекватной Стратегии развития банка. Такие альтернативы основаны на сценарном подходе как стратегии поведения банка в зависимости от наличия совокупности внешних условий развития. Данные альтернативы можно рассматривать также как методы реализации Стратегии развития банка, понимая под этим совокупность действий Банка в рамках определенного сценария развития. Таким образом, альтернативы выступают в качестве и результатов разработки сценарного подхода, и в качестве методов реализации Стратегии развития. 67 Стратегия – это сложное и потенциально мощное орудие, с помощью которого современный банк может противостоять меняющимся условиям среды. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности. Наличие в Стратегии развития Банка элементов сценарного подхода всячески приветствуется Банком России в рамках более широкой тенденции на внедрение сценарных подходов как части оценки банков. В том числе в области корпоративного управления. Среди стратегических задач развития банка должны занимать важное место задачи повышения управляемости и наблюдаемости банка, контроля эффективности принятых решений и соответствия разнообразия управленческих воздействий разнообразию финансовых состояний банка. Индикаторами, на основании которых может быть осуществлен переход от одного варианта развития Стратегии к другому, являются28: Индикатор Клиентская база Пессимистичный сценарий развития Замедление темпов расширения либо сокращение размера Реалистичный сценарий развития Наилучший сценарий развития Более 5% прироста в год Прирост в год 25% и больше Увеличение штата Увеличивается за счет новых текучесть кадров и квалифицированных Квалифицированность снижается кадров, которые персонала качество их имеют опыт работы подготовки и специальное образование Снижение Количество рисков, Количество качества контроля которые банк берет рисков, которые над рисками, на себя, значительно берет на себя которые банк сокращается и Система управления банк, снижается берет на себя, и улучшается и находится под увеличение их качество их контролем количества контроля От избранной банком стратегии на рынке банковских услуг в известной мере Качество персонала улучшилось, количество осталось без изменений зависит не только его прибыльность и стойкость, но и надежность банковского сектора страны. Стратегия банка, как и любого учреждения, постоянно изменяется. Возникают новые обстоятельства, которые нельзя не принимать во внимание, следовательно, открываются новые стратегические цели. Совершенствованию стратегии нет границ, «Стратегия развития Коммерческого Банка «АКЭФ-БАНК» (Общество с ограниченной ответственностью на 2009-2010 годы». Москва, 2009. – С. 10. 28 68 она должна соединять в себе запланированную и взвешенную линию поведения, а также возможность адекватного реагирования на смены во внутренней и внешней среде функционирования банка. Особенности банковской стратегии обусловлены спецификой банковского продукта: абстрактностью, стоимостной формой выражения, договорным характером отношений с «покупателями», длительностью во времени использования банковской услуги, а также главными целями деятельности банка – стабильной прибыльностью, универсальностью, высокой репутацией, ведущими позициями в обслуживании национальной экономики, высокими качествами банковских продуктов, полным доверием клиентов, надежностью. Формирование стратегии современного банка неразрывно связано со стратегическим планированием его деятельности. Стратегическое планирование – это управленческий процесс поддержки соответствия между целями банка и имеющимися у него ресурсами в условиях рыночной ситуации, которая постоянно изменяется, с учетом правил государственной регуляции. Сегодня на рынке банковских услуг в условиях жесткой экономики выигрывают те банки, которые наиболее успешно разрабатывают и воплощают в жизнь свою стратегию развития, концентрируют усилие на реализации тщательным образом разработанной, формализированной процедуры стратегического управления и планирования. Залог успешной деятельности банка – применение стратегического подхода. Обеспечение стабильного роста является главной целью деятельности любого банка, но она не может быть единственным ориентиром при выборе стратегии развития. Правильно выбранная банком стратегия в процессе воплощения ее в жизнь должна полностью отвечать как внутренним, так и внешним факторам его деятельности, это даст банку стабильное конкурентное преимущество, будет способствовать повышению интенсивности его деятельности и прибыльности, которая будет направлена в поддержку долгосрочной деловой активности банка. Также следует заметить, что стратегия банка также определяется поведением конкурентов, политическими событиями, которые происходят в стране, в целом экономической ситуацией и другими внешними факторами. Ввиду этого, одним из этапов ее формирования является стратегический анализ, который должен у себя включать как внешний, так и внутренний анализ. 69 В настоящее время не так уж много стратегий развития банков, использующих сценарный подход как альтернативу. Рассмотрим основные. В основе классификации лежит критерий: какие ресурсы должен использовать Банк для своего развития. 3.2.2. СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЯЕМОГО РОСТА В наше время различные общественные и предпринимательские структуры, работающие в экономической сфере, считают необходимым для себя использовать методы управления и стратегическое планирование. Стратегия – это комплекс приемов и правил, благодаря которым достигаются конкретные цели и происходит развитие предприятия, при этом обеспечивается заинтересованность всех участников данного процесса. Среди важнейших стратегий можно назвать товарную и инвестиционную стратегии. Также необходимо стимулировать работающий персонал. Необходимо использовать внешнюю среду с учетом сильных сторон предприятия. Также выбираются правила принятия решений. Именно они устанавливают критерии и расставляют приоритеты. Стратегия управляемого роста подразумевает такой подход к развитию Банка, при котором сохраняются основные приоритеты и направления деятельности, а темпы роста носят умеренный характер, что обеспечивает плавное наращивание объемов банковских операций29. Цели роста – один из наиболее важных аспектов стратегического управления. Они являются показателем соотношения между прибылью банка или всей отрасли к темпам изменения объема оказания услуги. Исходя из этой цифры, делают вывод о темпе роста организации: быстром, стабильном или сокращающемся. Из этого вытекает основная цель предприятия – быстрый или стабильный рост или же сокращение. Цель, предусматривающая быстрый рост, весьма привлекательна, но очень трудна в достижении. Банк, поставивший ее, должен развиваться быстрее отрасли, а это очень сложно. Однако же, если имеются явные предпосылки достижения данной цели, безусловно, стоит отдать ей предпочтение. Справиться с таким ростом нелегко. Поэтому руководящая структура должна глубоко понимать рынок, уметь верно сделать выбор в отношении его оптимально подходящей части, максимально использовать организационные ресурсы, контролировать процессы, происходящие в организации. Также необходимо привлекать опытных менеджеров, которые умеют и не боятся «Стратегия развития ОТКРЫТОГО АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА «МЕЖДУНАРОДНЫЙ БАНК ФИНАНСОВ И ИНВЕСТИЦИЙ» на 2012-2014 годы». Москва. 2012. – С. 24. 29 70 рисковать. Банк обязан иметь четко сформулированную стратегию, чтобы добиться значительных результатов. На пути к достижению цели стабильного роста банк развивается в том же темпе, что и вся отрасль. В этом случае не нужна экспансия организации, это указывает на то, что банк всего лишь сохраняет свою долю рынка и не стремится захватить новые целевые аудитории. Банк, вынужденный развиваться медленно, ставит себе цель сокращения. Он может также значительно уменьшить свою долю рынка. Данная цель – не знак кризисных тенденций внутри организации. Она может стать необходимой мерой после периода быстрого развития. Именно в этом случае мы видим проявление интересной особенности целей роста: совершенно разные, они последовательно сменяют друг друга. При этом никакой особой схемы последовательности таких изменений не наблюдается. Следующие цели сменяют друг друга произвольно30: Разработка платформы для роста. Платформа для роста представляет собой продукты и услуги, которые предлагают клиентам. Для повышения спроса услуги должны иметь доступную цену и отличаться качеством. Географическая. При географической экспансии компания начинает распространять свои услуги на новых географических рынках. При такой тенденции могут значительно изменяться отдельные продукты компании, чтобы отвечать нуждам новых потребителей. Ввод новых услуг или продуктов значительно повышает интерес к компании. У такого банка намного больше шансов удержать постоянных клиентов и привлечь новых. Банку необходимо следить за новыми технологиями и эффективно применять их в процессе своей деятельности для привлечения клиентов и поддержки конкурентоспособности предприятия. Стратегии неорганического роста, предполагающие рост через слияния и поглощения, рассматриваются как стратегии, связанные с высоким риском. Они имеют смысл, если риск оправдан. Стратегии неорганического роста также могут принести значительные выгоды компании. Обычно аналитики отмечают их следующие преимущества: синергетические эффекты, реализация скрытых и выявление новых стратегических возможностей. «Стратегия развития ЗАКРЫТОГО АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА «ИпоТек Банк» на 20122014 годы». Москва. 2012. – С. 12 30 71 Продуктовый ряд Банка не претерпит кардинальных изменений, а модификации продуктов будут осуществляться с целью повышения комфорта обслуживания клиентов (сервисные функции). Банк будет нацелен на нишевое позиционирование конкретных банковских продуктов, развивая модификации в рамках общей линейки. Банк будет модернизировать программно-аппаратное обеспечение, которое позволит предложить клиентам большой перечень услуг в рамках данной модели. Темпы расширения регионального присутствия будут невысокими, и решение об открытии дополнительных точек продаж будут приниматься Банком, учитывая сложившуюся в том или ином регионе ситуацию. Выбор стратегии управляемого роста предполагает регулярное увеличение капитала Банка его собственниками различными способами и поддержание его в размере, который соответствует нормативным требованиям Банка России. Стратегия управляемого роста банка проявляется при формировании задач и целей, которые будут достигаться на протяжении длительного срока. Их направления: развитие, укрупнение размеров, увеличение клиентуры и повышение эффективности использования ресурсов различного типа. Стратегия управляемого роста имеет ряд преимуществ: наличие целей, которые имеют стратегическое значение, создание условий для получения влияния на рынке в условиях постоянно меняющейся среды, наличие методов реализации стратегии. Главной целью развития будет являться не только прибыль, но и наличие конкурентного статуса, рост банка при любых условиях внешней среды: при спаде, стабилизации, возрастающей активности. Преимущества: Банк получит возможность сохранить стабильность ресурсной базы и относительную предсказуемость основных видов рисков. Расходы на реализацию сценария будут более низкими по сравнению с другими альтернативными моделями развития. Недостатки: В условиях борьбы с конкурентами дальнейшая деятельность Банка подвержена угрозе резкого снижения рентабельности операций. Повышается вероятность вытеснения Банка с рынка банками-конкурентами, придерживающимися более агрессивной политики в конкурентной борьбе за клиента. Поскольку процесс наращивания ресурсной базы обладает определенной инерцией, то Банк в силу ограниченности своего капитала при определенных условиях может столкнуться с 72 замедлением темпов развития на период времени, необходимый для наращивания ресурсной базы. 3.2.3. СТРАТЕГИЯ ФОКУСИРОВАННОГО РАЗВИТИЯ Стратегия фокусированного развития предполагает специализацию Банка на определенных видах банковских продуктов (флагманские продукты) или специализацию на клиентуре, относящейся к определенной отрасли экономики (формат отраслевого банка). Особенности данной стратегии31: 1) Опорой стратегии может стать дифференциация или лидерство в отношении издержек. Конечно, она может совмещать оба этих аспекта, но только в строгих рамках целевого сегмента. 2) Благодаря использованию этой стратегии, можно получить значительную долю целевого рынка, но часть рынка в целом останется незначительной. Выделяют следующие разновидности этой стратегии: 1. Фокусирование, которое базируется на низких издержках. 2. Вытеснение конкурентов из узкого сегмента производства и приобретение большого числа клиентов. 3. Дифференциация продукции. Выявление товаров и услуг, которые лучше всего продаются, совершенствование в их оказании. Фокусирование представляет собой сосредоточение усилий банка на узком сегменте. Если банк желает достичь конкурентного преимущества на данном сегменте за счет низких издержек, то такая стратегия будет носить название фокусирования на издержках. Если же банк берет курс на дифференциацию, повышение качества или разработку новых свойств продуктов и услуг, то такая стратегия называется фокусированием на дифференциации. Банк должен выбрать единственную главную стратегию и следовать только ей, потому что колебания между несколькими стратегиями не принесут желаемого результата. Широко известна модель генерических стратегий. К сожалению, она очень расходится с практикой. Стратегия дифференциации, несмотря на свою рискованность, является одним из немаловажных факторов достижения преимущества. Она требует огромных затрат на исследования, проектирование, тестирование товара и маркетинг. Если выбрана неудачная тенденция, банк может потерять значительное число клиентов. Поэтому большинство предприятий «Стратегия развития ОТКРЫТОГО АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА «МЕЖДУНАРОДНЫЙ БАНК ФИНАНСОВ И ИНВЕСТИЦИЙ» на 2012-2014 годы». Москва. 2012. – С. 24 31 73 – сторонники взвешенных и ограниченных тенденций. Дифференциация проводится при отсутствии конкуренции с другими производителями. Для успешного проведения этой стратегии предприятие должно иметь специфическую целевую аудиторию. Обычно это клиенты, которые требуют прекрасного качества продукции. Условия успеха стратегии фокусирования сводятся к следующему: – Наличие такого размера сегмента, который будет обеспечивать прибыль, являться перспективой роста. При этом к нему должен отсутствовать интерес со стороны лидеров отрасли. – В отрасли должно быть достаточное количество ниш и сегментов, что позволит выбрать наиболее подходящий вариант для конкретного предприятия, соответствующий его ресурсам и возможностям. Конкуренция в таком случае будет отсутствовать. – Наличие необходимого опыта и ресурсов у конкретно взятой компании. При выборе такого альтернативного пути развития, банк будет вынужден провести достаточно глубокие преобразования в системе управления процессами, а также реинжиниринг самих бизнес-процессов с целью их фокусировки на приоритетные продукты и отрасли. Банк предполагает сконцентрировать усилия по вхождению на рынок услуг субъектам малого бизнеса, представляющий интерес в силу его емкости и скрытых возможностей развития. Банк направит основные ресурсы не на целевые продукты, а именно на продукты, позволяющие формировать тренд на рынке специфических банковских услуг, внутри данной маркетинговой ниши. Банк должен добиваться определяющего воздействия в определенном секторе рынка, выступая маркет-мейкером данных банковских услуг. Преимущества32: Следствием реализации сценария данной стратегии станет усиление конкурентных позиций Банка, повышение эффективности системы управления, увеличение объемов и диверсификация ресурсной базы, повышение рентабельности операций, рост масштабности Банка, расширение его присутствия на финансовом рынке. «Стратегия развития ЗАКРЫТОГО АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА «ИпоТек Банк» на 20122014 годы». Москва. 2012. – С. 14. 32 74 Недостатки: В силу ограниченности объема собственных средств и инертности процесса наращивания клиентских остатков, положительный результат реализации данной стратегии может оказаться на значительном удалении по времени от момента начала ее реализации. А до тех пор перед Банком будут периодически возникать проблемы, связанные с нехваткой ресурсов и низкими показателями финансово-хозяйственной деятельности, что неизбежно повлечет за собой увеличение регуляторного риска. Кроме того, потребуется существенное увеличение операционных и административнохозяйственных расходов, связанных с модификацией технологического процесса и инфраструктурными преобразованиями. К негативным последствиям реализации этой стратегии можно также отнести снижение предсказуемости движения денежных потоков, а также неизбежный рост кредитного риска, для компенсации которого потребуется дополнительный капитал. Есть вероятность того, что банк-конкурент сможет вытеснить предприятие, и оно потеряет свой целевой сегмент. Нужды и предпочтения, которые отличают представителей узкого потребительского сегмента, можно превратить в нужды и предпочтения, обычные для потребителей большинства сегментов. 3.2.4. СТРАТЕГИЯ ПРИВЛЕЧЕНИЯ ИНВЕСТОРА Данная стратегия практически полностью повторяет стратегию фокусированного развития. Разница лишь в том, что рост капитальной базы предполагается обеспечить не только за счет существующих в настоящее время акционеров, но и путем реализации дополнительной эмиссии акций Банка на рынке. Достаточно распространенной практикой является привлечение в капитал иностранного инвестора. К таким инвесторам можно отнести фонды, которые напрямую инвестируют компанию, а также крупные солидные заграничные Банки, имеющие заслуженную репутацию. У них могут быть абсолютно разные цели. В целях завоевания российского рынка, иностранные Банки привлекают российские Банки. Таким образом, они пытаются ускорить этот процесс. Их условием является получение контрольного пакета акций, тем самым они хотят ввести собственную продуктовую линейку. Такие сделки проводились массово до кризиса. В настоящее время для них российский банковский рынок является не особенно привлекательным для инвестиций. Процессы глобализации, которые происходят в финансово-банковском секторе, оказывают влияние на расширение господства иностранного капитала в странах, имеющих переходную и развивающуюся экономику. Это в свою очередь ставит перед 75 участниками национального банковского рынка ряд новых вопросов. Для иностранных инвесторов страны с развивающейся экономикой представляют особый интерес. Это объясняется недостаточной насыщенностью их рынков финансовыми услугами. Такие инвестиции дадут возможность получить как можно больше дополнительной прибыли, которая будет получена путем расширения их сферы деятельности. Реформаторы стран, имеющих переходную и развивающуюся экономику, своей задачей считают как можно быстрее объединиться с мировым экономическим сообществом путем реструктуризации национальной банковской системы с широким привлечением иностранного капитала. Они считают, что таким образом получат навыки и методы работы на свободном рынке. Открытым остается только вопрос, касающийся широкого допуска иностранных инвестиций в банковский сектор. Этот вопрос особо актуален при вступлении России в ВТО. Перед тем, как принимать решение о покупке активов, необходимо разработать стратегию выхода из размещения. Для размещения ценных бумаг предполагается привлекать посредников, так называемых брокеров. Это профессиональные участники рынка ценных бумаг. Брокеры оказывают услуги эмитенту по их размещению. Такое решение связано со сложившейся практикой по размещению акций как в России, так и на западных рынках капитала. Брокеры должны обеспечивать информационную и аналитическую поддержку размещенных акций. Также в их задачу входит взаимодействие с потенциальными инвесторами, они должны вести «книгу заявок» и оказывать содействие эмитенту относительно цены размещения. Реализация сценария предполагает, что Банк сосредоточит усилия на повышении своей инвестиционной привлекательности, что означает расширение числа и географии точек продаж, приведение систем управления Банком в соответствие со стандартами, принятыми в международной практике, повышение качества корпоративного управления, применение современных технологий организации бизнес-процессов, технологическое перевооружение. Перед Банком встанет задача участия в рейтингах, получения высоких экспертных оценок в области финансов и управления, привлечения международных аудиторов и независимых консультантов по вопросам оценки банковского бизнеса, выполнения предпродажных требований. Преимущества33: Системы управления Банка будут приведены в соответствие с требованиями, предъявляемыми стандартами наилучшей банковской практики. «Стратегия развития ЗАКРЫТОГО АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА «ИпоТек Банк» на 20122014 годы». Москва. 2012. – С. 16. 33 76 Банк будет обладать разветвленной сетью точек продаж. Решается вопрос необходимого уровня капитала Банка. Банк будет иметь возможность поднять свой технологический уровень до уровня передовых высокотехнологичных банков. Модернизация технологий позволит Банку вывести на рынок банковские продукты, предложение которых в настоящий момент сдерживается из-за низкого технологического уровня Банка. Недостатки: Значительные материальные и временные затраты. Привлечение внешнего инвестора может привести к пересмотру стратегических приоритетов и целей Банка. Затронем вопрос о соотношении поведенческих маркетинговых стратегий Банка и Стратегических альтернатив развития Банка. Охарактеризуем маркетинговые поведенческие стратегии. 1. Стратегия роста путем конкурентного поглощения. Это свойственно банкам с завышенными амбициями. Основывается эта стратегия на том, что банк поглощает конкурирующую компанию или проводит слияние с ней. В итоге появляется новая организация с более высокими конкурентными свойствами, способная преумножать свою рыночную долю. Надо заметить, что такая стратегия банковского менеджмента требует создания поглощающим банком всех требуемых условий, чтобы провести слияние, увеличивая при этом конкурентный потенциал, умножая ресурсную базу. 2. Стратегия развития путем занимания свободной ниши. Главное здесь – концентрация собственных возможностей на определенном рыночном сегменте или одном типе клиентов, или на каком-то одном виде банковских услуг. Такая борьба дает преимущества перед конкурентами. 3. Стратегия роста за счет специализации Банка. Все действия при этом направлены на получение уникального запаса знаний, опыта и новшеств по части предложения определенной банковской услуги и технологии или же по сопровождению только одного вида клиентов с определенным комплектом потребностей, требующих удовлетворения. Отмечается высокое стремление Банка в развитии конкурентоспособности по определенной специализации, что даст заметную выгоду в конкурентной борьбе. 77 4. Стратегия развития путем улучшения качества обслуживания. Направление деятельности Банка рассчитано именно на тех клиентов, для которых ударное значение имеет качество предоставляемых услуг. В этом случае поддерживается постоянная работа с клиентурой банка для удержания тесных контактов в целях осуществления деятельности, соответствующей их потребностям. 5. Стратегия роста за счет отличительного менеджмента. Это подразумевает концепцию поддержания индивидуального имиджа Банка, который имеет отличные отзывы по предоставлению элитного сервиса, по введению инновационных видов услуг, по оригинальной деятельности развития маркетинга. 6. Стратегия развития путем добровольного отступления характерна для банков, которые намеренно отходят на второстепенный план, отказываясь от активных действий. Их функционирование построено на сдерживании конкурентной борьбы. Такие банки своей главной целью видят удерживание позиции на финансовом рынке. Поэтому они не предпринимают активных наступательных действий, сохраняя при этом реакцию принятия ответных мер. Таблица 3.2.1. ОПТИМАЛЬНОЕ СООТНОШЕНИЕ СТРАТЕГИЙ Стратегия управляемого роста Стратегия фокусированного развития Стратегия привлечения инвестора Стратегия роста за Оптимальное счет поглощения развитие конкурентов Оптимальное Стратегия занятия развитие свободной ниши Стратегия Оптимальное превосходящего развитие качества Оптимальное Оптимальное Стратегия развитие развитие специализации Стратегия Оптимальное отличительного развитие менеджмента Стратегия добровольного отступления В Стратегии развития ОАО БАНК «МБФИ» на 2012-2014 годы учтены все основные вышеизложенные альтернативы Стратегии развития Банка. Данные альтернативы дают полное представление о путях развития российских банков и банковской системы в целом. Сравним их. Таблица 3.2.2. 78 Стратегия фокусированного развития Стратегия управляемого роста СРАВНИМ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ БАНКА Преимущества Банк получит возможность сохранить стабильность ресурсной базы и относительную предсказуемость основных видов рисков. Расходы на реализацию сценария будут более низкими по сравнению с другими альтернативными моделями развития. Следствием реализации сценария станет усиление конкурентных позиций Банка, повышение эффективности системы управления, увеличение объемов и диверсификация ресурсной базы, повышение рентабельности операций, рост масштабности Банка, расширение его присутствия на финансовом рынке. Недостатки В условиях жесткой конкурентной борьбы дальнейшая деятельность Банка подвержена угрозе резкого снижения рентабельности операций. Повышается вероятность вытеснения Банка с рынка банками-конкурентами, придерживающимися более агрессивной политики в конкурентной борьбе за клиента. Поскольку процесс наращивания ресурсной базы обладает определенной инерцией, то Банк в силу ограниченности своего капитала, при определенных условиях может столкнуться с замедлением темпов развития на период времени, необходимый для наращивания ресурсной базы. В силу ограниченности объема собственных средств и инертности процесса наращивания клиентских остатков, положительный результат реализации данной стратегии может оказаться на значительном удалении по времени от момента начала ее реализации. А до тех пор перед Банком будут периодически возникать проблемы, связанные с нехваткой ресурсов и низкими показателями финансово-хозяйственной деятельности, что неизбежно повлечет за собой увеличение регуляторного риска. Кроме того, потребуется существенное увеличение операционных и административно-хозяйственных расходов, связанных с модификацией технологического процесса и инфраструктурными преобразованиями. 79 Стратегия привлечения инвестора Системы управления Банка будут приведены в соответствие с требованиями, предъявляемыми стандартами наилучшей банковской практики. Банк будет обладать разветвленной сетью точек продаж. Решается вопрос необходимого уровня капитала Банка. Банк будет иметь возможность поднять свой технологический уровень до уровня передовых высокотехнологичных банков. Модернизация технологий позволит Банку вывести на рынок банковские продукты, предложение которых в настоящий момент сдерживается из-за низкого технологического уровня Банка. Значительные материальные и временные затраты. Привлечение внешнего инвестора может привести к пересмотру стратегических приоритетов и целей Банка. Выбор одной из альтернатив позволит ОАО БАНК «МБФИ» как российскому банку принять оптимальное решение о дальнейшем развитии в стратегической перспективе. Данные альтернативы рассматриваются ОАО БАНК «МБФИ» как основные для любого российского банка в ситуации выбора вектора развития. Именно комплексное представление руководства Банка и его акционеров позволит Банку сделать правильный выбор для равновесного решения в условиях дефицита ликвидности на финансовом рынке в целом. ВЫВОДЫ ДАННОЙ ГЛАВЫ Наличие у банка стратегии развития является и одним из ключевых факторов риск-ориентированной системы управления, описанных в рекомендациях Базельского комитета по банковскому надзору (Базель II), курс на которые уже давно взят зарубежными банками. От принятия стратегических решений зависит будущее банка, это очевидный и общепризнанный факт. Однако в России лишь немногие кредитные организации – в основном это банки с иностранным капиталом и отдельные государственные банки – имеют «работающую» стратегию и полноценную систему стратегического планирования. Остальные банки вынуждены подстраиваться под них, «подбирая» клиентов и партнеров, которые не входят в сферу интересов «банков со стратегией». 80 Рассмотренные альтернативы позволяют в полной мере представить варианты действий банков при сценарном подходе. Как показано, стратегические альтернативы выступают также в качестве методов реализации Стратегии развития Банка. Причем стратегические альтернативы исходят больше не из внешних факторов, а из тех целей, которые перед собой ставят акционеры и руководство Банка. Разработка стратегии в коммерческих банках представляет собой многоуровневый механизм. Качественная разработка и четкая формулировка стратегии развития еще не выступает гарантией достижения поставленных целей, отмеченных в стратегии, нужно сфокусироваться одновременно на процессах превращения поставленных целей в реальные действия. Внедрение соответствующей разработанной стратегии развития банка должно происходить лишь при выполнении определенных условий: наличия достаточного количества ресурсов, готовности банка к изменениям, что выражается в наличии соответствующей корпоративной культуры и информационной инфраструктуры; готовности банка к некоторой реструктуризации своей деятельности. Особое внимание нужно обратить на создание системы контроля и качества, на возможность универсализации и расширения спектра услуг; наличия достаточного количества квалифицированного персонала и возможности адаптации западных подходов к отечественным условиям; наличия хорошо разработанной маркетинговой политики, которая поможет банкам восстановить и защитить ранее завоеванные позиции на рынке банковских услуг. Особое внимание банку необходимо обратить на оценку своей деятельности, оценку финансового состояния и эффективности деятельности, оценку возможных рисков и показателей, тщательный анализ внутренней и внешней среды его обитания, анализ политической и экономической ситуации в стране, что приведет к правильному выбору путей решения реализации стратегии и даст банку стабильное конкурентное преимущество. Чем ближе состояние банка будет находиться к оценке «отличное, финансово устойчивое», тем больше внимания должно уделяться постепенному и непрерывному усовершенствованию стратегии. Чем ближе состояние банка будет похоже на финансово неустойчивое, кризисное, тем большее значение приобретает радикальное внедрение изменений. 81 IV. КОНТРОЛЬ ЗА РЕАЛИЗАЦИЕЙ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ БАНКА Не секрет, что в каждом российском коммерческом банке должна быть Стратегия развития. Формат ее безусловно разный. Есть банки, где она занимает 23 страницы, и банки это устраивает, что явно ненормально. Однако контроль над реализацией Стратегии развития банка гораздо более редкое явление в банках, этому в принципе не уделяется должное внимание, так как прямых требований со стороны Банка России по этому вопросу нет. Контроль над реализацией именно Стратегии развития во многих российских банках не осуществляется, по крайне мере, в смысле составления соответствующих документов и регламентарных процедур. Можно отметить, что такой контроль относится в том числе и к вопросам стратегического планирования деятельности Банка. Именно такой контроль позволяет ответить на вопрос – выполняется ли миссия Банка в разрезе деятельности Банка как кредитной организации с точки зрения достижения целевых показателей. Контрольные цифры Отчета о выполнении Стратегии развития позволяют представить картину в целом по Банку. 4.1. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ БАНКА Вопросы контроля Стратегии развития Банка не менее важны, чем создание самой Стратегии развития. Потраченный бюджет на разработку Стратегии развития Банка ничего не стоит, если нет механизмов контроля ее выполнения. Сам такой контроль можно рассматривать в двух плоскостях: документационной и организационной. Документационная часть может заключаться в ежегодно утверждаемом Плане реализации Стратегии развития Банка, принимаемом на Совете директоров Банка. На основании Плана Совет директоров раз в полгода утверждает Отчет о реализации Плана развития Стратегии развития. Однако, как уже указывалось, это только одна сторона вопросы. Также важно и организационное построение структуры контроля над выполнением Стратегии развития Банка. Банки редко уделяют этому внимание, даже не во всех крупных банках есть такой орган, как Комитет по стратегическому развитию. Вопросам организационного обеспечения контроля над Стратегией развития Банка и посвящена настоящая глава. К организационной структуре такого контроля можно было бы отнести: Комитет по стратегическому развитию Совета директоров Банка; 82 Комитет по стратегическому развитию Правления Банка; Отдел планирования; Служба внутреннего контроля. Распределение функций/задач в рамках организационной структуры можно распределить следующим образом. Рисунок 4.1.1. Стратегический уровень / Верхний уровень (Комитет по стратегическому развитию Совета директоров Банка) Определение стратегии развития Предложения акционерам по оптимизации структуры активов / организационной структуры Тактический уровень / Средний уровень (Комитет по стратегическому развитию Правления Банка) Адаптация стратегии к текущим реалиям деятельности Банка Распределение ресурсов по направлениям деятельности, анализ факторов рисков Оперативный уровень / Низкий уровень (Внутреннее структурное подразделение по планированию, Служба внутреннего контроля) Обеспечение эффективного взаимодействия подразделений для реализации стратегии Мониторинг, анализ деятельности и внешних факторов риска Контроль выполнения Стратегии, выработка рекомендаций 4.1.1. КОМИТЕТ СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ ПО СТРАТЕГИЧЕСКОМУ РАЗВИТИЮ Можно сказать, что наличие и работа Комитетов Совета директоров говорит о том, что корпоративное управление присутствует в данном Банке не формально, а функционирует в качестве реальной структуры. Комитет такого рода создается обычно 83 в крупных банках, в банках поменьше такие функции выполняет непосредственно сам Совет директоров. Однако нельзя не отметить, что создание данных Комитетов является одним из признаков хорошего корпоративного управления в данном Банке при проверке Банка России и должно учитываться при ежегодной самооценке корпоративного управления в Банке. Основными задачами такого Комитета как один из вариантов является: 1. Установление целей стратегического развития и приоритетных направлений деятельности Банка на перспективу с последующим мониторингом. 2. Модификации, улучшающие деятельность Банка в части стратегического управления собственным капиталом. Второй вариант основных задач Комитета: 1. Сбор и анализ рекомендательных положений для Совета директоров по проблемам путей развития и управления Банком. 2. Наблюдение и оценка того, насколько эффективно исполняются стратегии развития Банка, одобренные Советом директоров. 3. Мониторинг на предмет взаимодействия с инвесторами. 4. Рассмотрение ведущих тенденций финансовой политики РФ в отношении деятельности Банка, извещение о результативности работы. На примере Комитета по стратегическому развитию и планированию Наблюдательного совета ОАО «Россельхозбанк» можно сказать, что главными действиями этого органа в Банке стал анализ материалов и сбор предложений для Наблюдательного совета по следующим вопросам34: Важнейшие тенденции в работе Банка, стратегические цели и планы развития. Наблюдение за выполнением стратегических планов развития Банка. Улучшения в системной работе ключевых показателей деятельности. Оценка эффективной работы Банка с учетом перспективы. Стратегические пути развития Банка. Внесение модификации в уставной капитал Банка. Участие в капитале Банка средств акционеров и заемщиков. Оценка проектных сторон в развитии Банка и отдельных установок, направляющих его деятельность. Эффективность дивидендной политики Банка. «Положение о Комитете по стратегическому планированию и развитию Наблюдательного совета ОАО «Россельхозбанк» / Официальный сайт ОАО «Россельхозбанк» www.rshb.ru URL:http://www.rshb.ru/about/supervision/supervisory/strategic_planning.php (дата обращения – 02.09.2013). 34 84 Возможность участия Банка в коммерческих организациях и ее целесообразность. Анализ предложений по созданию и улучшению внутрибанковских документов, одобрение которых лежит в компетенции Наблюдательного совета. В качестве аналогичного примера можно привести деятельность Комитета наблюдательного совета банка ОАО Банк ВТБ по стратегическому развитию и корпоративному управлению. В зоне его компетенции находятся35: 1. Установление и мониторинг стратегических путей развития Банка с учетом приоритетных направлений относительно перспектив его деятельности: Разработка предложений, касающихся основных направлений деятельности Банка с дальнейшим разбором и одобрением Наблюдательного совета. Рассмотрение и анализ принятых для реализации стратегий, а также оценка способов корректировки стратегических планов. Оценка возможности участия капитала Банка в различных ассоциациях и коммерческих организациях. 2. Рассмотрение стратегических путей управления капиталом Банка: Рекомендационные предложения в отношении пользования резервным фондом Банка. Разработка предложений по объемам и порядку выплат дивидендов акционерам Банка для рассмотрения их Наблюдательным советом с выработкой назначений для Общего собрания акционеров. Анализ возможных вариантов для обсуждения Наблюдательным советом по умножению уставного капитала Банка за счет добавочных акций, а также по разделению и консолидации банковских акций. Вынесение на рассмотрение Наблюдательным советом предложений и рекомендаций, связанных с осуществлением крупных операций, связанных со статьей ФЗ «Об акционерных обществах». Анализ предложений и рекомендаций для обсуждения Наблюдательным советом в отношении возможной стоимости имущества и эмиссионных ценных бумаг, их цены, размещения и выкупа в предусмотренных ФЗ «Об акционерных обществах» случаях. 4.1.2. КОМИТЕТ ПРАВЛЕНИЯ ПО СТРАТЕГИЧЕСКОМУ РАЗВИТИЮ «Положение о Комитете Наблюдательного совета ОАО Банк ВТБ по стратегии и корпоративному управлению / Официальный сайт ОАО Банк ВТБ www.vtb.ru URL:http://www.vtb.ru/docs/vtb/we/ir/governance/strategy_committee/VTB_Polozhenie_o_KSiKU_20120516. pdf (дата обращения – 02.09.2013). 35 85 Коснемся и такого вопроса как Комитет по стратегическому развитию Правления Банка, который чаще всего образуется с целью проведения оценки и мониторинга реализации стратегии Банка. К основным задачам такого Комитета относятся: рассмотрение и утверждение внутренних нормативных документов (локальных актов) Банка по вопросам реализации стратегии Банка; решение вопросов управления, отнесенных к компетенции исполнительных органов; рассмотрение предложений внутреннего подразделения Банка по планированию, иных подразделений и должностных лиц Банка в части внесения изменений в деятельность Банка; решение текущих вопросов деятельности Банка. 4.1.3. ОТДЕЛ ПЛАНИРОВАНИЯ Отдел планирования обычно чаще всего называется Отдел финансовоэкономического планирования или анализа, а также планово-экономического отдел или отдел бюджетирования и планирования. В крупных банках это обычно управление. Также нужно отметить, что в крупных банках данный отдел вырастает до размеров управления или даже департамента. Из приведенных названий видно, что только вопросами планирования данный отдел не занимается. Как правило, идет совмещение с функциями бюджетирования в Банке. Естественно, что данный отдел в силу своей значимости должен подчиняться Председателю Правления. В состав функций данного отдела в части контроля над стратегией развития должно входить: составление в своей части управленческой отчетности Банка и контроль над ее представлением в целом, контроль расходов Банка, подготовка Отчета о выполнении стратегии развития. А также: оперативное и систематическое информирование руководства Банка о выводах и предложениях аналитических служб/аналитиков и структурных подразделений о текущей ситуации в Банке, о прогнозах развития ситуации в экономике в целом, в сфере изменения законодательства банковской деятельности для своевременной корректировки направлений развития Банка, 86 сравнение соответствия выводов аналитических служб/аналитиков и рекомендаций и реального развития ситуации в Банке; проведение систематического анализа выполнения стратегических планов Банка. 4.1.4. СЛУЖБА ВНУТРЕННЕГО КОНТРОЛЯ Следует отметить, что Службой внутреннего контроля в ходе проведения проверок и других видов контроля деятельности подразделений и должностных лиц Банка осуществляется контроль за реализацией стратегии Банка. Кроме того, Стратегия Банка служит важным фактором для риск- ориентирования планирования деятельности Службы, эффективного исполнения функций внутреннего контроля, связанного с оценкой эффективности системы управления банковскими рисками и внутреннего контроля. В рамках проводимых проверок СВК осуществляет не только мониторинг соответствия реализации подразделениями утвержденной стратегии развития, а также осуществляет оперативное и независимое информирования Наблюдательного Совета (Совета директоров) Банка о текущем состоянии деятельности Банка. Таким образом, эффективный внутренний контроль позволяет организовать необходимый уровень контроля за реализацией стратегии и эффективным финансовым планированием. ВЫВОДЫ ДАННОЙ ГЛАВЫ Таким образом, данная глава рассматривает вопросы организационного обеспечения контроля за Стратегией развития в Банке. Сам факт наличия организационной структуры по такого рода контролю может уже свидетельствовать о наличии корпоративного управления в Банке. Практика создания Комитетов по стратегическому развитию в составе Совета директоров российских банков получает все большее распространение. Тем более, что Банк России прямо поощряет данную тенденцию в плане хорошей самооценки корпоративного управления в Банках. Пример наглядного понимания организации стратегического планирования можно рассмотреть в таблице 2. Нельзя сказать, что во всех российских банках есть такое подразделение как отдел планирования. Однако тенденция создания таких подразделений налицо, так как это условие выживания банка на рынке. Наличие данного подразделения позволяет Банку не в режиме форс-мажора планировать свою деятельность, а выделив такое планирование и контроль в отдельное направление. 87 Таблица 4.1.2 Роли, процессы и ответственность отдельных элементов стратегического планирования Ответственность Процессы коллегиального Элемент оргструктуры стратегического органа/ внутреннего менеджмента структурного подразделения Определение модели Стратегии Комитет по стратегическому Управляет процессом развитию Разработка процесса управления стратегией Разработка стратегии исходя из особенностей Банка Управляет процессом / Планирование стратегии интеграция процессов/ Комитет по стратегическому осуществление развитию Правления Банка Приведение организации в контроля соответствие со стратегией Анализ и корректировка стратегии Обеспечение связи с оперативным планированием и составлением бюджета Обеспечение связи с ключевыми Структурное подразделение операционными Оперативный контроль по планированию/ Служба процессами внутреннего контроля Коммуникация стратегии Управление стратегическими инициативами Обмен лучшим опытом 4.2. ПЛАН РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ Целесообразно каждый год Советом директоров принимать План реализации Стратегии развития на текущий год с финансовыми показателями. Данный План содержит стратегические цели развития банка на текущий год3637. Все подразделения Банка работают на выполнение данного Плана. Можно даже говорить не о целесообразности, а о необходимости принятия такого Плана, так как он существенно уменьшает стратегический риск Банка с точки зрения Банка России. Нельзя прямо не сказать, что во многих банках даже таких 36 «План реализации Стратегии развития ОТКРЫТОГО АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА «МЕЖДУНАРОДНЫЙ БАНК ФИНАНСОВ И ИНВЕСТИЦИЙ» на 2012 год». Москва, 2012. 37 «План реализации Стратегии развития ОТКРЫТОГО АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА «МЕЖДУНАРОДНЫЙ БАНК ФИНАНСОВ И ИНВЕСТИЦИЙ» на 2013 год». Москва, 2013. 88 нормативных документов как «Методика оценки стратегического риска» или «Политика в области стратегического риска» просто нет или они рассматриваются как чисто формальные. 4.2.1. ЗАДАЧИ ПЛАНА РЕАЛИЗАЦИИ Стратегическими целями Банка, достижение которых должен обеспечивать План, являются: развитие внутренней методологической базы по вопросам планирования и контроля деятельности Банка; внедрение системы планирования и контроля деятельности Банка на качественно новом технологическом уровне. С этой целью План должен предусматривать решение следующих основных задач. Разработать и утвердить ряд внутренних документов по вопросам стратегического планирования и контроля хода реализации Стратегии, подготовленных с учетом признанных в деловом сообществе современных подходов. При применяемой разработке в целях этих документов контроля хода в качестве реализации основной Стратегии, методологии, предполагается использовать методологию Системы сбалансированных показателей – ССП (Balanced Scorecard). Актуализировать внутренние документы по вопросам текущего планирования и контроля в увязке с положениями: документов, отражающих вышеуказанные подходы к развитию системы стратегического планирования и контроля; документов, определяющих новую систему оплаты труда и стимулирования работников Банка. Автоматизация на единой программной платформе процедур планирования и контроля, в том числе реализации контроля Стратегии, определенных внутренними документами Банка, будет обеспечена в рамках работ по переводу на новый технологический уровень процедур в области управления активами и пассивами. В плане совершенствования организационной структуры Банка План должен включать механизмы решения следующих задач. Создать коллегиальные рабочие органы с участием представителей дочерних финансовых организаций, а также не кредитных организаций для сближения методологических подходов к решению ряда задач в области управления по тем 89 направлениям, где это применимо. В частности, к числу вопросов, требующих выработки согласованных подходов, представляется целесообразным отнести: вопросы фондирования деятельности дочерних финансовых организаций, в том числе касающиеся привлечения этими организациями заемных средств на рынках капитала; вопросы развития методологической базы, в том числе по оценке кредитных, структурных рисков Банка и агрегированной оценке рисков; вопросы управления персоналом. В связи с планируемым расширением географии присутствия Банка следует: создать новые представительства Банка в регионах Российской Федерации и за рубежом; в случае необходимости создать новые подразделения в рамках внутренней организационной структуры Банка в соответствии с решениями органов управления; обеспечить условия для функционирования созданных структурных единиц. Определить функционал, полномочия и ответственность в отношении новых элементов организационной структуры. Осуществить связанное с этим совершенствование внутренних документов Банка. Кроме того, необходимость совершенствования организационной структуры или функционала составляющих ее элементов может быть обусловлена внесением изменений в регулирующие деятельность Банка законодательные и иные правовые акты: принятие решений о создании новых дочерних организаций; реорганизация отдельных структурных подразделений Банка в целях развития системы управления его деятельностью. С целью решения задач совершенствования системы управления персоналом, План должен быть ориентирован на применение современных подходов и лучшей мировой практики в области управления персоналом, на продолжение работы, направленной на повышение гибкости указанной системы, что означает возможность ее быстрой и эффективной адаптации вследствие изменений: законодательных и нормативных актов, регулирующих деятельность Банка; конъюнктуры рынка труда; социально-политической ситуации и иных факторов. Решение вопросов, связанных с поиском, подбором и наймом персонала, следует осуществлять, прежде всего, за счет внешнего найма высококвалифицированных специалистов, исходя из конъюнктуры рынка труда. 90 Наряду с этим сохранится применение подхода к формированию штата за счет внутреннего подбора персонала с учетом сформированного кадрового резерва. Для этого предусматривается развитие системы адаптации новых сотрудников, а также дальнейшая реализация программы «Управление карьерой сотрудников». Для повышения уровня мотивации работников Планом должно предусматриваться внедрение новой системы оплаты труда и мотивации работников. В рамках деятельности, направленной на совершенствование системы обучения и профессионального развития, План должен обеспечивать решение следующих задач: расширить перечень образовательных мероприятий, направленных на развитие определенных личностных качеств и управленческих навыков; продолжить реализацию программ обучения, ориентированных на развитие лидерских и управленческих качеств руководителей, приобретение необходимых профессиональных знаний и навыков. С целью внедрения лучшей практики в области управления персоналом План должен обеспечить достижение следующих целей: расширить взаимодействие в рамках межгосударственных объединений по вопросам профессионального развития персонала и обмена опытом, в том числе в рамках развития Соглашения Межбанковского объединения о сотрудничестве Шанхайской между банками организации – членами сотрудничества и Меморандума о сотрудничестве между государственными финансовыми институтами развития и поддержки экспорта стран – членов БРИКС; изучать и использовать опыт российских и иностранных институтов развития путем организации мероприятий по обмену опытом; перевести систему управления персоналом на единую программную платформу. В области развития информационно-технологического обеспечения деятельности Банка на планируемый период План должен обеспечивать: развитие ИТ-услуг, необходимых бизнес-процессам Банка в части их состава и уровня, определяемого функциональностью, доступностью, мощностью, безопасностью, непрерывностью предоставления ИТ-услуг; совершенствование системы управления ИТ-деятельностью Банка; эффективное необходимыми для управление финансовыми предоставления ИТ-услуг и и человеческими ресурсами, функционирования системы управления ИТ-деятельностью. 91 При этом необходимо отметить, что такой План не идентичен Финансовому плану, а также Бюджету банка на текущий год. План реализации Стратегии развития содержит и качественные ориентиры деятельности Банка, не исключая и количественные показатели баланса. План реализации Стратегии развития Банка относится к обязательным вопросам корпоративного управления в Банке и является документом индикативного планирования в Банке. План реализации стратегии на текущий год очень тесно переплетается с вопросами бюджетирования в Банке. В принципе можно и высказать мысль, что такой План включает в себя и многие вопросы бюджетирования в разрезе стратегических целей. В то же время План полностью не отражает все вопросы Бюджета Банка в разрезе направлений деятельности по подразделениям. Нельзя не затронуть и тот факт, что индикативное планирование, то есть планирование целеполагания по ключевым показателям (индикаторам), приводит к ясному пониманию руководством Банка тех целей, которые нужно достигать в краткосрочной перспективе. Такое планирование позволяет Банку выбрать правильные и оптимальные методы достижения поставленных целей. 4.2.2. ИНДИКАТОРЫ Необходимо рассматривать также зависимость или влияние индикаторов трансформации внешней среды (законодательство, конкурентная деятельность, новые технологии, большая клиентская база и т.д.) и внутренней среды Банка (организация управления, персонал, введенные банковские технологии, ресурсы и т.п.). Оценка индикаторов изменений внешней среды может выглядеть следующим образом. Банк целенаправленно наращивает клиентскую базу, оставаясь в тоже время ориентированным на обслуживание небольших предприятий реального сектора экономики. Банк считает благоприятной конкурентную среду с точки зрения применимости норм законодательства. Банк планомерно закупает оборудование для повышения надежности функционирования банка как кредитного учреждения. Банк отмечает высокую затрудненность фондирования ресурсов для развития на рынке. Оценка индикаторов изменений внутренней среды Банка может выглядеть так. 92 Банк оценивает сложившийся коллектив как команду профессионалов, способную решать все поставленные задачи. Банк совершенствует процедуры корпоративного управления, считая оптимальной сложившуюся систему управления. Общая оценка. Индикаторы внешней среды в настоящее время неблагоприятны для Банка в части фондирования ресурсов, однако накопленные ресурсы Банка позволяют преодолевать эти неблагоприятные моменты для развития Банка. Индикаторы внутренней и внешней среды Банка являются условиями или переменными динамической части Стратегии развития в разрезе зависимости действий Банка от индикаторов как вариационная модель развития бизнеса. В принципе даже далеко не все крупные банки топ-100 закладывают такие показатели в свои стратегии развития, так как данные показатели очень часто не поддаются оценке в силу как качественного характера, так и неожиданного появления новый сторон явлений в общественной жизни страны. Нельзя не отметить, что влияние индикаторов является одним из вопросов для самооценки корпоративного управления в коммерческих банках. 4.2.3. ПРИМЕР ПЛАНА РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ Приведем пример Плана реализации стратегии Банка на __________ год3839 1. О стратегических целях деятельности Банка: Стратегия развития банка предполагает укрепление и расширение позиции Банка на финансовом рынке по следующим направлениям: Укрепление и расширение позиций Банка на рынке финансов должны развиваться по направлениям, согласно стратегии его развития. Необходимо развивать клиентскую базу. Для этого необходимо: – Организовать оперативное, качественное, высокотехнологичное расчетнокассовое обслуживание клиентов, отвечающее современным требованиям развития бизнеса. – Создать механизм, который будет привлекать и эффективно размещать денежные средства и ресурсы и будет в состоянии обеспечить равновесие между такими показателями, как надежность, ликвидность и доходность активов. 38 «План реализации Стратегии развития ОТКРЫТОГО АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА «МЕЖДУНАРОДНЫЙ БАНК ФИНАНСОВ И ИНВЕСТИЦИЙ» на 2012 год». Москва, 2012. 39 «План реализации Стратегии развития ОТКРЫТОГО АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА «МЕЖДУНАРОДНЫЙ БАНК ФИНАНСОВ И ИНВЕСТИЦИЙ» на 2013 год». Москва, 2013. 93 – Создать механизм, который будет способствовать быстрому поиску и финансированию наиболее выгодных производственных, торговых и инвестиционных сделок и проектов. При этом должны быть обеспечены: срочность, возвратность и платность. – Осуществлять эффективную поддержку системы оценки и управления рисками, комплексную систему управления, которая соблюдает требования действующего законодательства и регулятивных норм, касающихся деятельности Банка. Этим самым предотвращается риск непредвиденных убытков и не страдает репутация Банка. Осуществление процедур внутреннего контроля: Также для расширения позиций Банка необходимо осуществлять процедуру внутреннего контроля. Для того чтобы достичь более эффективного функционирования системы внутреннего контроля, необходимо осуществлять периодические проверки соблюдения работниками Банка: – Нормативных актов. – Действующего законодательства. – Стандартов, касающихся профессиональной деятельности. – Надлежащего уровня надежности, который соответствует характеру операций, проводимых в Банке, и минимизации рисков его деятельности. При проведении постоянного мониторинга можно быстро обнаружить и исправить недостатки системы внутреннего контроля. В стратегии развития Банка и перспектив его развития предусмотрено четкое распределение полномочий и ответственности каждого его структурного подразделения, отвечающего за проведение операций. В случаях, когда функции подразделений пересекутся или же проведение сделки сулит высокий риск, следует проводить дополнительный контроль, принимать коллегиальное решение и проводить юридическую оценку проводимых Банком операций и сделок. Осуществление постановлений внутреннего контролирования для противодействия финансированию терроризма и узакониванию доходов, которые получены незаконным путем. Увеличение базы клиентов вследствие привлечения новых мелких и крупных клиентов, деятельность которых на начальном этапе взаимодействия с банком не достаточно изучена, повышает риск использования механизма банка для целей узаконения(отмывания) доходов, полученных нелегальным путем. 94 При расширении клиентской базы и предлагаемого продуктового ряда Банк использует специальную программу по изучению, идентификации клиента, а также мониторинга проводимых операций. Внедрение автоматизированной банковской системы, предусматривающей функции идентификации клиента, мониторинга платежей с позиции выявления подозрительных операций или операций, попадающих под обязательный контроль, исключает возможность легализации доходов, полученных преступным путем через расчетные инструменты Банка. Соблюдение принятых процедур внутреннего контроля осуществляется сотрудниками соответствующих структурных подразделений Банка на всех уровнях управления рисками в предварительном, текущем и последующем порядке по линии административного и финансового контроля. 2. О стимулах трудовой деятельности: Обеспечение соответствия сотрудников Банка, назначаемых на руководящие и иные должности, к которым действующими законодательными и нормативноправовыми актами (в т.ч. актами Банка России) предъявляются специальные требования относительно образования, квалификации, стажа и иных аспектов их биографий, этим установленным требованиям; строгое соблюдение всеми сотрудниками Банка независимо от их должности и выполняемых служебных функций Кодекса корпоративного управления, содержащего основные положения, касающиеся деловой культуры Банка. В ближайшее время целью банковской политики будет являться совершенствование кадрового менеджмента с последующим его поддержанием на современном уровне с целью решения стратегии банковского развития. Главное направление кадровой политики состоит из следующих основных моментов: Конструирование на длительной основе отношений с коллективом, направление средств и усилий на совершенствование личности абсолютно каждого сотрудника с последующим его закреплением в коллективе. Установление системы оплаты труда, которая будет адекватно учитывать результаты и затраты труда коллектива. Установка по отношению к коллективу эффективной финансовой политики, которая будет включать в себя социальные льготы и системы нематериального стимулирования процесса трудовой деятельности. Процесс адаптации в коллективе новых сотрудников, а также эффективное и своевременное осуществление подбора персонала. 95 Совершенствование коллектива. Повышение, а также поддержание квалификации служащих и соответственно руководителей. Развитие внутри Банка коммуникации. Формирование с последующим поддержанием банковской корпоративной культуры. Оптимизация социально-психологической обстановки. Создание персоналу льгот и гарантий, которые предусмотрены законодательством РФ. Профессионализм в работе банковских сотрудников, основанный на соблюдении норм деловой этики и принципов корпоративной культуры является, пожалуй, самым главным условием развития Банка. 3. О компетенции банковского Совета директоров: Банковским Советом директоров, как правило, производится общее руководство деятельностью. Исключение имеют вопросы, связанные с исполнительными органами Банка и компетенцией Общего собрания участников. К исключительной компетенции банковского Совета директоров, в соответствии с уставом, относится: 1) Создание внутреннего эффективного банковского контроля с его последующим функционированием. 2) Регулярное рассмотрение, а также обсуждение вопросов с компетентными исполнительными органами относительно организации внутреннего контроля и мер по увеличению его эффективности на заседаниях Совета директоров Банка. 3) Рассмотрение документации по осуществлению системы внутреннего контроля, которая заранее подготавливается исполнительными банковскими органами, Службой внутреннего контроля или сотрудником, ответственным за противодействие отмыванию доходов, которые были получены незаконным методом, и финансированию терроризма, другими структурными банковскими подразделениями, аудиторской организацией, осуществляющей аудит. 4) Принятие мер, способствующих активному выполнению исполнительными банковскими органами замечаний и предписаний Службы внутреннего контроля, надзорных органов, аудиторской организации, осуществляющей аудит. 5) Проведение своевременной проверки на соответствие внутреннего контроля условиям и масштабам банковской деятельности при их изменении. 96 6) Рассмотрение с последующим утверждением Положения о банковской Службе внутреннего контроля, планов осуществления проверок банковской Службы внутреннего контроля, отчетов и предложений по их выполнению. 7) Рассмотрение отчетов контролера банковской деятельности на рынке ценных бумаг в роле профессионального участника. 8) Согласование назначения на должность кандидатуры банковского Руководителя Службы внутреннего контроля. 9) Внесение предложений по кандидатурам, назначение которых на должности требует согласования с Банком России. 10) Рекомендации в решении вопросов, касающихся: реорганизации Банка, заключения Банком сделок, распределения прибыли, участия Банка в объединениях коммерческих организаций и других приоритетных направлений деятельности Банка. 11) Рекомендации по размеру выплачиваемых компенсаций, вознаграждений банковскому Ревизору или членам Ревизионной комиссии. 12) Рассмотрение иных вопросов, которые не имеют отношения к исключительной компетенции Общего банковского собрания участников, а также банковских исполнительных органов. 4. О стратегии банковского развития: Основой для достижения стратегических целей, поставленных перед Банком, является институциональное развитие. Оно должно обеспечивать инфраструктуру, соответствующую потребностям развития и поддержке бизнеса клиентов Банка. Банком решаются задачи создания систем управления рисками, систем обеспечения управленческой отчетностью, автоматизированного документооборота, управления персоналом и модернизации учетных систем. В качестве одного из главных проектов Банка является оптимизация его организационной структуры. Особое внимание уделено системе контроля и управления рисками, без усиления которой невозможно создание крупного и устойчивого финансового института. Банковская деятельность складывается на основе следующих принципов: Самым первым и соответственно основным принципом банковской деятельности является работа, находящаяся в пределах имеющихся ресурсов. Обеспечивается особенностям это благодаря мобилизованных соответствию им ресурсов, характера активов обеспечению Банка выгодного соответствия между привлеченными ресурсами и собственными средствами, а также контролю над банковской ликвидностью. 97 Второй немаловажный принцип – это экономическая состоятельность, на которой базируется банковская деятельность, она подразумевает экономическую банковскую ответственность за результаты своей деятельности. Выражается эта самостоятельность в свободном распоряжении собственными банковскими средствами или привлеченными ресурсами, а также в свободе выбора партнеров и клиентов. Однако следует обратить внимание, что под свободой действий подразумевается четкое соблюдения требований действующего законодательства. Следствием экономической самостоятельности является экономическая ответственность. Банк возлагает на себя риск в результате своих операций, отвечая всем своим имуществом и средствами по своим обязательствам. Построение взаимопонимания с партнерами и клиентами на взаимовыгодной основе, при этом сочетая интересы клиента со своими собственными средствами, является третьим принципом. Четвертым принципом банковской деятельности является то, что его деятельность регулируется. Сфера банковской деятельности ориентирована на все сегменты рынка финансового и банковского обслуживания, в полном соответствии с лицензией. Это обеспечивает: Уменьшение возможных рисков за счет оказываемых банковских услуг и диверсификации осуществляемых операций. Совершенствование и повышение качественного уровня банковского сервиса. Исключение возможного ухудшения обстановки для инвесторов. Главными банковскими целями принято считать: Предоставление со стороны Банка качественных и комплексных финансовых услуг своим клиентам. Создание надежных гарантированных условий обслуживания операций клиентов. Внедрение новых конкурентоспособных банковских технологий. Разработка стабильной клиентской базы с последующим ее расширением при помощи привлечения к обслуживанию клиентов. Внедрение новых продуктов, а также увеличение спектра банковских услуг. Последующее расширение уставного банковского фонда. 98 Усиление финансового положения, а также достижение рентабельности проводимых операций с возможным риском, но не выше допустимого. Благодаря эффективность банковскому его развитию в функционирования, данных направлениях, расширится область увеличится деятельности, выработаются механизмы реагирования на изменения ситуации в экономике, а главное обеспечится стабильное финансовое положение. Вышеперечисленные перспективные направления деятельности предполагают достижение основной цели – обеспечение дальнейшего роста собственных средств, в том числе прибыли Банка, кроме того, успешная работа по данным направлениям – это источник собственного развития и прогресса Банка. Таблица 4.2.1 РАСЧЕТНЫЙ БАЛАНС БАНКА (тыс. руб.) Статьи балансового отчета Показатели достигнутые План на 01.01.2013 I. АКТИВЫ 1 Денежные средства 2 Счета кредитных организаций в Центральном банке Российской Федерации 2.1 Обязательные резервы 3 Средства в кредитных организациях за вычетом резервов 5 Чистая ссудная задолженность 8 Основные средства, нематериальные активы и материальные запасы 9 Прочие активы 10 Всего активов 11 II. ПАССИВЫ Кредиты, депозиты и прочие средства Центрального банка Российской Федерации 12 Средства кредитных организаций 13 Средства клиентов, не являющихся кредитными организациями 13.1 Вклады физических лиц 99 15 Выпущенные долговые обязательства 16 Прочие обязательства 18 Всего обязательств III. ИСТОЧНИКИ СОБСТВЕННЫХ СРЕДСТВ 19 Средства акционеров (участников) 20 Собственные акции (доли), выкупленные у акционеров (участников) 21 Эмиссионный доход 22 Резервный фонд 24 Переоценка основных средств 25 26 27 Нераспределенная прибыль (непокрытые убытки) прошлых лет Неиспользованная прибыль (убыток) за отчетный период Всего источников собственных средств Всего пассивов IV. ВНЕБАЛАНСОВЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА 28 29 Безотзывные обязательства кредитной организации Выданные кредитной организацией гарантии и поручительства Таблица 4.2.2 РАСШИФРОВКА ОТДЕЛЬНЫХ СТАТЕЙ РАСЧЕТНОГО БАЛАНСА БАНКА Статья баланса 1. 1.1. 1.2. Достигнутые показатели (тыс. руб.) План 01.01.2013 г. АКТИВЫ Денежные средства и счета в Центральном банке Российской Федерации, в т.ч.: Обязательные резервы, депонируемые в Банке России Средства на корреспондентском счете, депозитных счетах и счетах по другим операциям в Банке России 100 5 5.1 5.2 Ссудная и приравненная к ней задолженность в т.ч. МБК предоставленные депозиты и иные размещенные средства в кредитных организациях Учтенные векселя 5.3 Драгоценные металлы, предоставленные клиентам, драгоценные счета в драгоценных металлах в банках 6 Проценты начисленные, включая просроченные 10 Основные средства, нематериальные активы, хозяйственные материалы (остаточная стоимость), из них: 10.1 Основные средства (планируемая балансовая стоимость) 10.2 Амортизация основных средств ПАССИВЫ 23 23а 23.3 24 26 26.1 Уставный капитал – (средства акционеров (участников) Справочно-уставный капитал, сформированный не денежными средствами Незарегистрированный уставный капитал неакционерных кредитных организаций Собственные акции, выкупленные у акционеров (участников) Фонды и прибыль в распоряжении кредитной организации, разница между ее уставным капиталом и собственными средствами (капиталом) Из них: резервный фонд Таблица 4.2.3 1 1.1 1.2 1.3 1.4 2 СТРУКТУРА АКТИВОВ И ПАССИВОВ БАНКА (% к валюте баланса) Достигнутые План на Наименование показателя показатели 01.01.2013 Привлеченные и заемные средства по срокам привлечения: до востребования на срок до года на срок свыше года без срока Привлеченные и заемные средства по группам банковских продуктов 101 привлечения ресурсов: 2.1 расчетные и текущие счета клиентов 2.2 2.3 счета банков-корреспондентов кредиты, депозиты и иные привлеченные средства кредитных организаций депозиты и вклады других клиентов Доходные активы: по срокам размещения: До востребования На срок до года На срок свыше года По направлениям вложений средств: кредиты другим клиентам вложения в операции с драгоценными металлами Активы, не приносящие доход: денежные средства в кассе проблемные активы: проблемные кредиты клиентам проблемные МБК выданные просроченные долговые ценные бумаги 2.4 3 3.1 3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.2 3.2.1 3.2.2 4 4.1 4.2 4.2.1 4.2.2 4.2.3 Таблица 4.2.4. ПЛАН ДОХОДОВ, РАСХОДОВ И ПРИБЫЛИ БАНКА (тыс. руб.) Номер строки 1 1.1 1.2 1.3 1.4 2 2.1 2.2 2.3 3 Наименование статьи Достигнутые показатели На 01.01.2013 г. Процентные доходы всего, в том числе: От размещения средств в кредитных организациях От ссуд, предоставленных клиентам, не являющимся кредитными организациями От оказания услуг по финансовой аренде (лизингу) От вложений в ценные бумаги Процентные расходы всего, в том числе: По привлеченным средствам кредитных организаций По привлеченным средствам клиентов, не являющихся кредитными организациями По выпущенным долговым обязательствам Чистые процентные доходы (отрицательная процентная маржа) 102 4 4.1 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 Изменение резерва на возможные потери по ссудам, ссудной и приравненной к ней задолженности, средствам, размещенным на корреспондентских счетах, а также начисленным процентным доходам всего, в том числе: Изменение резерва на возможные потери по начисленным процентным доходам Чистые процентные доходы (отрицательная процентная маржа) после создания резерва на возможные потери Чистые доходы от операций с ценными бумагами, оцениваемыми по справедливой стоимости через прибыль или убыток Чистые доходы от операций с ценными бумагами, имеющимися в наличии для продажи Чистые доходы от операций с ценными бумагами, удерживаемыми до погашения Чистые доходы от операций с иностранной валютой Чистые доходы от переоценки иностранной валюты Доходы от участия в капитале других юридических лиц Комиссионные доходы Комиссионные расходы Изменение резерва на возможные потери по ценным бумагам, имеющимся в наличии для продажи Изменение резерва на возможные потери по ценным бумагам, удерживаемым до погашения Изменение резерва по прочим потерям Прочие операционные доходы Чистые доходы (расходы) Операционные расходы Прибыль (убыток) до налогообложения Начисленные (уплаченные) налоги Прибыль (убыток) после налогообложения Выплаты из прибыли после налогообложения всего, в том числе: 103 Распределение между акционерами (участниками) в виде дивидендов Отчисления на формирование и пополнение резервного фонда Неиспользованная прибыль (убыток) за отчетный период 23.1 23.2 24 ВЫВОДЫ ДАННОЙ ГЛАВЫ Итак, в настоящей главе затронуты вопросы документационного обеспечения Стратегии развития Банка. План реализации Стратегии развития Банка является одним из самых важных документов в деятельности Банка, позволяющим осуществлять стратегическое планирование в банковской деятельности. Нельзя не отметить, что в банках уделяется этому достаточное внимание. Чаще всего банки ограничиваются какими-то формами управленческой отчетности для внутреннего пользования, носящими конфиденциальный характер. План реализации должен составляться в Банке на ежегодной основе, что ведет к поступательному развитию Банка как кредитной организации. План обязательно содержит основные показатели деятельности Банка на прогнозной основе с учетом Стратегии развития Банка. Очень важно, чтобы прогноз исходил из приоритетных направлений деятельности банка, обозначенных в Стратегии развития Банка. Пока Банк России строго не регламентирует данное направление в управлении Банком, однако тенденция к увеличению внимания есть. Очевидно, что предстоит и законодательная регламентация данных процедур корпоративного управления в Банках, хотя бы на уровне нормативных актов Банка России. Вероятно, введение и каких-то форм обязательной отчетности, а не только предоставление самооценки корпоративного управления по запросам Банка России. 4.3. ОТЧЕТ О РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ Раз в полгода Совет директоров утверждает Отчет о реализации Плана реализации Стратегии развития4041. Возможно и рассмотрение Отчета в более короткие сроки, например, раз в квартал. Такой Отчет содержит описание основных операций Банка по направлениям деятельности и контрольные цифры финансового планирования банка. «Отчет о выполнении Плана реализации Стратегии развития ОТКРЫТОГО АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА «МЕЖДУНАРОДНЫЙ БАНК ФИНАНСОВ И ИНВЕСТИЦИЙ» на 2012 год за 1 полугодие 2012 года». Москва, 2012. 41 «Отчет о выполнении Плана реализации Стратегии развития ОТКРЫТОГО АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА «МЕЖДУНАРОДНЫЙ БАНК ФИНАНСОВ И ИНВЕСТИЦИЙ» на 2012 год за 2012 год». Москва. 2013. 40 104 Отчет позволяет Совету директоров получить представление о текущем состоянии дел в Банке и соответственно по тем вопросам, которым надо уделить внимание в силу недостаточных усилий со стороны исполнительных органов управления Банка. 4.3.1. МОДЕЛИ ОТЧЕТА О РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ Отчет может строиться по двум основным моделям: тематический подход – блоки вопросов по основным направлениям деятельности банка. В таком случае отчет содержит основные управленческие показатели работы банка и его структурных подразделений. В ОАО БАНК «МБФИ» положен в основу тематический подход; проблемный подход – группировка по проблемным вопросам деятельности банка, которые требуют разрешения и реагирования со стороны Совета директоров Банка в стратегической перспективе. Если применять тематический подход, то целесообразно включение таких направлений как кредитование, клиентская база, валютный контроль, операции с драгметаллами, межбанковское кредитование, вексельные операции. Информация по каждому направлению должна давать обобщенную информацию по показателям, не углубляясь в ненужные детали членам Совета директоров Банка. Данный Отчет не должен носить некий формальный характер, а должен позволять представить картину текущего состояния дел в Банке, являясь документом управленческой отчетности. Можно сказать, что такой Отчет является самым главным документом управленческой отчетности Банка или информацией управленческого учета42. 4.3.2. ОТЧЕТ О РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КАК ФОРМА УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ОТЧЕТНОСТИ В БАНКЕ Сведения управленческого учета это: Данные процессов и составляющих деятельности Банка, носящие финансовый и операционный характер. Функциональные особенности иерархии отделов Банка. Предоставляемые Банком продукты и услуги. Сведения о клиентской базе Банка. «Отчет о выполнении Плана реализации Стратегии развития Общества с ограниченной ответственностью «Региональный банк инвестиций» на 2012 год за 2012 год». Москва, 2012. 42 105 Единственно возможного определения по управленческому учету нет, как и нет нормативной законодательной базы. Часто управленческий учет определяют задачами сбора и группировки информации, а также созданием управленческой отчетности, т.е. это именно создание информативной базы для использования руководителями менеджерами высшего звена43. Управленческая отчетность в банке нацелена на дополнительное раскрытие оперативных вопросов, которые требуют постоянного контроля со стороны менеджмента Банка. В большей части российских банков она носит ситуационный мониторинг, а не представление отчетности на постоянной основе. В то же время нельзя не отметить, что ряд параметров такой отчетности носит обязательный характер, в том числе документы Службы внутреннего контроля, ответственного сотрудника ПОД/ФТ. Важным является вопрос о том, чтобы Совет директоров всегда имел представление в краткосрочной перспективе о выполнении стратегических целей развития Банка. Вопрос о таком информировании является определяющим для выполнения Советом директоров своих функций контроля за деятельностью органов управления Банка. Совет директоров Банка всегда должен иметь исчерпывающее представление о ситуации в Банке как в целом в виде перспективы, так и в ситуации по отдельным вопросам развития. Таким образом, Совет директоров банка всегда должен представлять себе, что происходит в организации с целью принятия стратегических решений по вопросам управления бизнеса банка. УКАЗАНИЕ Банка России от 30 апреля 2008 г. № 2005-У «ОБ ОЦЕНКЕ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ПОЛОЖЕНИЯ БАНКОВ»44 относит к стратегическому риску вопросы контроля Стратегии развития Банка со стороны Совета директоров. Банк России рассматривает в таком разрезе такой контроль как обязательный. Сам характер вопросов оценки данного Указания говорит об определенной направленности Банка России на повышение ответственности банков в деле контроля за реализацией собственных стратегий развития и исключает в какой-то степени формальный подход к делу. 43 Статья: Адамов Н., Адамова Г. Концепция, сущность и функции управленческого учета URL:http://www.classs.ru/stati/uchet/koncep_upr_ucheta/ (дата обращения – 02.09.2013). 44 Указание Банка России от 30 апреля 2008 г. № 2005-У «Об оценке экономического положения банков». 106 4.3.3. ПОКАЗАТЕЛИ ОТЧЕТА О РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ Наряду с управленческой и бухгалтерской отчетностью Банка, Отчет реализации Стратегии развития должен содержать анализ достижения ряда суммирующих показателей, всесторонне освещающих ход реализации Стратегии Развития. Такой механизм создается на базе широко используемой в современной практике стратегического управления системы сбалансированных показателей (ССП), которая включает в себя следующие элементы: стратегическую структурных карту Банка и стратегические карты самостоятельных подразделений. Стратегическая карта Банка визуализирует Стратегию по целям и основным направлениям деятельности, объединенным между собой причинно-следственными связями45; систему сбалансированных финансовых и нефинансовых ключевых показателей эффективности (КПЭ), характеризующих стратегические цели Банка; портфель стратегических инициатив, необходимых для реализации Стратегии; стратегический бюджет Банка, являющийся составной частью бюджета Банка и включающий затраты на реализацию программ и проектов Банка, направленных на достижение стратегических целей. Интегральным показателем реализации Стратегии Развития является конкурентоспособность Банка. Ее оценивают путем построения динамической модели конкурентоспособности, отражающей динамику интегрального показателя в течение анализируемого периода. Оценка конкурентоспособности коммерческого банка состоит из: построения модели оценки уровней конкурентоспособности и модели деятельности коммерческого банка. Обычная динамическая имитационная модель оценивания уровня конкурентоспособности коммерческого банка дает возможность измерить значения важных финансово-экономических показателей в последующих периодах, характеризующих пользу финансовой деятельности банка, проанализировать уровень конкурентоспособности банка, меняя основные составляющие, тем временем способствуя повышению эффективности управления банком. 45 Статья: Проценко С. Опыт внедрения системы сбалансированных показателей (дата обращения – URL:http://www.hrliga.com/index.php?module=profession&op=view&id=1455 02.09.2013). 107 Динамическая модель – это набор взаимосвязанных элементов, входящих в модель как переменные. В основе имитационной модели коммерческого банка является прибыль. Чтобы оценивать конкурентоспособность коммерческого банка, определены данные показатели: – степень конкурентоспособности услуг; – степень кредитного риска – индекс банковского риска. Данная модель определяет в общем виде уровень конкурентоспособности банка. Для точной оценки необходимо вводить дополнительные параметры, которые характеризуют конкурентоспособность банка. Результаты помогают руководству банка выработать политику развития банка, чтобы учитывать его конкурентоспособность. На основе измерений степени конкурентоспособности и выявления факторов руководители банка могут определить его конкурентные преимущества и предпосылки развития банковского бизнеса. Последующие исследования уровня оценки конкурентоспособности банка нужно направить для разработки механизма оценки конкурентоспособности, позволяющего разработать решения по повышению уровня конкурентоспособности банка на основе существующих этапов оценки банка и методов анализа, а также для построения информационно-аналитической системы оценки конкурентоспособности банка. Конкурентоспособность позволит значительно понизить потери информации между разными уровнями управления, что будет способствовать принятию оперативных решений по управлению. 4.3.4. ПРИМЕР ОТЧЕТА О ВЫПОЛНЕНИИ ПЛАНА РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ Пример: Отчет (раз в полгода) о выполнении Плана реализации Стратегии развития Банка на ____ год4647 По состоянию на ___ ____________ 20___ год активы Банка составили ______________ тыс. рублей. Чистая ссудная задолженность достигла ______________ тыс. рублей. Прибыль по результатам 1 полугодия 20___ года составила до _______ «Отчет о выполнении Плана реализации Стратегии развития ОТКРЫТОГО АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА «МЕЖДУНАРОДНЫЙ БАНК ФИНАНСОВ И ИНВЕСТИЦИЙ» на 2012 год за 1 полугодие 2012 года». Москва, 2012. 47 «Отчет о выполнении Плана реализации Стратегии развития ОТКРЫТОГО АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА «МЕЖДУНАРОДНЫЙ БАНК ФИНАНСОВ И ИНВЕСТИЦИЙ» на 2012 год за 2012 год». Москва. 2013. 46 108 тыс. рублей. Средства клиентов на 01 _________ 20___ года достигли ____________ тыс. рублей. Уставной капитал В 1 полугодии 20___ года уставной капитал Банка не увеличивался и составил __________________ рублей. Межбанковское кредитование Постоянными контрагентами по межбанковскому кредитованию являются ________ банков, среди которых ведущие российские банки. Оборот по МБК в среднем ежемесячно составлял по итогам первого полугодия 20____ года ______млрд. рублей. Размещалось на максимуме в _____________ 20___ года _______ миллионов рублей, привлечение в _________ 20___ года на максимуме ______ миллионов рублей. Активно развиваются банкнотные операции48. Валютный контроль Среднемесячно в первом полугодии 20___ года на обслуживании в Банке находилось ________ паспортов сделок, переводы за границу в долларах в среднем ежемесячно _______миллионов долларов, на максимуме в _______ 20___ года в сумме _________ тысяч долларов США. Переводы в евро незначительны, максимально ______________Евро в феврале 20____ года. Вексельные операции В среднем ежемесячно в 1 полугодии 20___ года Банк выпускал _________ собственных векселей на сумму __________________ миллиона рублей ежемесячно. Операции со сторонними векселями составляли в среднем ежемесячно _______________________ миллионов рублей. Основные эмитенты учтенных векселей ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________. Клиентская база Остатки на клиентских счетах имеют тенденцию к увеличению. Дебетовые обороты по счетам клиентов в среднем ежемесячно составляли в 1 полугодии 20___ года свыше ____ млрд. рублей. Клиентская база стабильная. Ежемесячно в среднем открывалось по ____ счетов. Кредитование «Отчет о выполнении Плана реализации Стратегии развития Общества с ограниченной ответственностью «Региональный банк инвестиций» на 2012 год за 2012 год». Москва, 2012. – С. 3. 48 109 В среднем кредитовалось ежемесячно в 1 полугодии 20____ года до ____ клиентов. Ссудная задолженность составляла до ______ млн. рублей. Кредитуются предприятия московского региона49. . Таблица 4.3.2 РАСЧЕТНЫЙ БАЛАНС БАНКА (тыс. руб.) Таблица 4.3.2 Расшифровка отдельных статей расчетного баланса Банка (тыс. руб.) Таблица 4.3.3 Структура активов и пассивов Банка (% к валюте баланса) Таблица 4.3.4 ПЛАН ДОХОДОВ, РАСХОДОВ И ПРИБЫЛИ БАНКА (тыс. руб.) 4.3.5. БУДУЩЕЕ – СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АУДИТ В более широком плане вопрос стоит о том, реализуется ли в принципе миссия Банка как кредитной организации. Для такой оценки необходимо проведение стратегического аудита как оценки всего банка с учетом внешней среды50. Стратегический аудит относится к такой же трудной оценке как эффективность бизнеспроцессов банка. Стратегический рассматривающий тип представляет перспективное развитие собой тип управленческого организации в целом и аудита, дающий комплексный финансово-аналитический обзор всей стратегической ситуации51. Стандартные Службы внутреннего контроля не в состоянии проводить такую оценку в силу отсутствия необходимой квалификации и управленческого опыта. Службы внутреннего контроля как часть внутреннего контроля банков обычно оценивают банковские операции только с точки зрения их соответствия нормативным документам Банка России. Вероятно, для проведения стратегического аудита целесообразно образовывать временную рабочую группу на основании решения Совета директоров. Временной 49 «Отчет о выполнении Плана реализации Стратегии развития Общества с ограниченной ответственностью «Региональный банк инвестиций» на 2012 год за 2012 год». Москва, 2012. – С. 5. 50 Кузнецова С. А., Маркова В. Д. Стратегический менеджмент. Москва: ИНФРА-М, 1999. 51 Жариков И. А., Романов А. П. Стратегический менеджмент. Тамбов: ТГТУ, 2006. 110 интервал такого аудита – 1 год, утверждается Отчет о результатах стратегического аудита Советом директоров. Такой Отчет позволил бы провести комплексную оценку стратегического видения места банка как части банковской системы России. Форма Отчета как предполагаемый вопросник также подлежит утверждению Советом директоров банка. Вероятно, правильным было бы разработать отдельное Положение о стратегическом аудите в банке, и вряд ли разумно было бы включать стратегический аудит в проверки Службы внутреннего контроля банка. Члены Рабочей группы должны иметь необходимый доступ ко всей внутренней документации банка для достоверных выводов о деятельности банка. Время работы такой Рабочей группы целесообразно было бы определить в диапазоне 15-30 календарных дней. Необходимо отметить, что в нормативных документах Центрального банка России как регулятора отсутствует понятие стратегического аудита, едва касаются процедур вопросов реализации Стратегии развития банка. И в ближайшее время Банк России не намерен уделять пристальное внимание этому вопросу. Рекомендации в форме вопросника также отсутствуют со стороны Банка России, рекомендации касаются вопросов только разработки Стратегии развития банка и ее содержания. Пока Банк России нацелен на развитие бизнес-планирования как части постоянного финансового планирования. ВЫВОДЫ ДАННОЙ ГЛАВЫ В настоящей Главе рассмотрены основные процедуры контроля за реализацией Стратегии развития Банка. Причем приведены конкретные практические формы данной процедуры. Надеемся, что в будущем в российских банках будут уделять более пристальное внимание данному вопросу, пусть даже с некоторой долей формальности. К сожалению, подчеркнем еще раз, Банк России относится к данным проблемам как к малозначительным, но явление, думается, это временное. УКАЗАНИЕ Банка России от 30 апреля 2008 г. № 2005-У «ОБ ОЦЕНКЕ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ПОЛОЖЕНИЯ БАНКОВ» в части Оценки стратегического риска требует, чтобы Банк осуществлял такой контроль. Однако это касается только стратегического риска и не более того. На постоянной основе Банк России не требует от банков осуществлять такой мониторинг, применяя более «тяжелые» критерии оценки банков со стороны надзорного блока Банка России. 111 ЗАКЛЮЧЕНИЕ Итак, в настоящей Выпускной квалификационной работе рассмотрены основные вопросы Стратегии развития Банка в контексте деятельности небольшого банка московского региона. В данной работе отражены типичные вопросы такой Стратегии развития с точки зрения основного круга рассматриваемых вопросов. Стратегия развития Банка представляется нам как основной документ Банка, определяющий перспективу его долгосрочного развития в качественном разрезе. Стратегия развития банков редко касается как-либо прямых финансовых планов в количественном измерении, оставляя это на усмотрение исполнительных органов управления банков, постулируя конечные качественные показатели развития банка к моменту окончания срока действия Стратегии развития. В основном российские банки пишут стратегии развития на срок до 3-х лет, так как условия внешней деятельности быстро меняются. Не является исключением и Стратегия развития ОАО БАНК «МБФИ», которая предусматривает горизонт планирования в 3 года на 2012-2014 годы. Как правило, согласно требованиям законодательства, для разработки Стратегии развития создается рабочая группа, определяемая приказом по банку или решением органов управления. Желательно, чтобы это было все-таки решение Совета директоров Банка. Далее данная рабочая группа представляет проект Стратегии развития банка на утверждение Совета директоров Банка, который выносит окончательный вариант Стратегии на утверждение Общего собрания акционеров (участников)5253. При утверждении Стратегии развития ОАО БАНК «МБФИ» на 2012-12014 годы была пройдена именно такая процедура. Необходимо понимать, что если в небольших банках отдельный бюджет на этот вопрос не выделяется, то в банках топ-50 бюджет начинается от 2-3 миллионов рублей и нанимается целая команда специалистов из крупных специализированных компаний, в основном международные аудиторские и консалтинговые компании. Надеемся, что все-таки в скором времени Стратегии развития российских банков будут писаться в среднем на срок 10-12 лет. Нельзя не отметить, что очень часто SWOT-анализ проводится в Стратегиях развития поверхностно, просто копируется. В Стратегии развития ОАО БАНК «МБФИ» на 2012-2014 годы SWOT-анализ проведен обстоятельно. 52 «План реализации Стратегии развития ОТКРЫТОГО АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА «МЕЖДУНАРОДНЫЙ БАНК ФИНАНСОВ И ИНВЕСТИЦИЙ» на 2012 год». Москва, 2012. 53 «План реализации Стратегии развития ОТКРЫТОГО АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА «МЕЖДУНАРОДНЫЙ БАНК ФИНАНСОВ И ИНВЕСТИЦИЙ» на 2013 год». Москва, 2013. 112 Одним из важных вопросов, который подлежит рассмотрению в любой Стратегии развития российского банка, является вопрос рассмотрения альтернатив развития или стратегий достижения или выполнения приоритетных направлений развития. В Стратегии развития ОАО БАНК «МБФИ» на 2012-2014 годы рассмотрены три основные альтернативы выполнения ключевых индикаторов (показателей) развития. Данные альтернативы показывают и доказывают осуществимость достижения ОАО БАНК «МБФИ» запланированных показателей. Как отмечалось, контролю за выполнением Стратегии развития Банка в российских банках уделяется мало внимания. В ОАО БАНК «МБФИ» на каждый год утверждается План выполнения Стратегии развития и каждые полгода Совет директоров рассматривает Отчет о выполнении Стратегии развития Банка в контексте достижения ключевых показателей развития. Таким образом, подводя черту и высказывая последнюю мысль, скажем, что Стратегия развития ОАО БАНК «МБФИ» на 2012-2014 годы является типичной для небольшого банка московского региона, но в то же время в ней отражены все основные вопросы, необходимые для качественного развития ОАО БАНК «МБФИ» и необходимые для соответствия требованиям действующего российского банковского законодательства. ГЛОССАРИЙ Аббревиатура «SWOT» расшифровывается следующим образом: сильные стороны организации (Strengths), слабые стороны организации (Weakness), возможности (Opportunities) и угрозы (Threats), исходящие извне. SWOT-анализ представляет собой анализ среды организации (внутренней и внешней). Во внутренней рассматриваются сильные и слабые стороны компании, а внешняя отражает возможности и угрозы, исходящие извне. Таким образом, «S» и «W» – это состояние компании, а следовательно «O» и «T» – внешнее окружение компании. В результате SWOT-анализа можно оценить, есть ли у организации внутренние силы и ресурсы для реализации имеющихся возможностей, насколько компания готова противостоять внешним угрозам и, что немаловажно, данный анализ поможет выявить внутренние недостатки, требующие устранения. Альтернативы Стратегии развития Банка – методы или варианты действий Банка в зависимости от индикаторов внешней и внутренней среды. Их может быть множество, но в любой Стратегии развития Банка должны быть рассмотрены как минимум 3-4 альтернативы. 113 Видение Банка – это четкое представление о новых видах деятельности, целях, перспективах, ответ на вопрос: «Какими нам стать в будущем?» Внешние факторы законодательных, – совокупность технологических, экономических, социальных, политических, демографических условий деятельности Банка, сложившаяся конкурентная среда на рынках, характеризующаяся действиями конкурентов, клиентов и иных субъектов рыночных отношений. Внутренние факторы – совокупность свойственных Банку характеристик, определяющих организацию деятельности Банка и отражающих особенности сложившейся клиентской базы Банка, продуктов, организационной структуры, применяемых технологий и т.п. Главная стратегическая цель Банка – максимизация прибыли с учетом качественного управления всеми видами рисков и оптимального соотношения риск / доходность при проведении операций, развитие новых, перспективных направлений бизнеса и упрочение достигнутых позиций. Ключевые компетенции – особые навыки, способности, наработки Банка в области организации деятельности, позволяющие ему создать и реализовать свои конкурентные преимущества на бизнес-направлении. Конкурентные преимущества – характеристики Банка, отличающие его от конкурентов на бизнес-направлении и позволяющие ему занимать устойчивое положение на рынке. Конкурентные преимущества базируются на ключевых компетенциях Банка и являются их проявлением на рынке. Контроль за реализацией Стратегии развития Банка – соотнесение Банком плановых показателей с достигнутыми результатами деятельности, включающее как организационное обеспечение такого контроля (Комитет по стратегическому развитию Совета директоров, Отдел планирования и анализа в структуре Банка), так и документационное (План реализации Стратегии развития Банка и Отчет о реализации Стратегии развития Банка). «Круглые столы» – форма организации обсуждения различных аспектов текущей и будущей деятельности Банка, формирования общего «видения» будущего Банка и определения его основных стратегических целей и задач, а также выявления ключевых проблем, связанных с его перспективной деятельностью. Миссия банка – как философия и смысл существования банка, следовательно, она формирует ценности, верования и принципы бизнеса. В миссии «для внутреннего использования» должны быть отражены основные намерения, цели и принципы работы банка, отношения с клиентами, акционерами, партнерами и «окружающей средой» (от 114 местных органов власти до СМИ). И главный вопрос, на который должен знать ответ каждый сотрудник банка: «Для кого мы существуем на рынке и что предлагаем?». Миссия Банка (второй вариант) – это сформулированная в общем виде главная цель (цели) деятельности Банка, четко выражающая основную причину его существования и деятельности, а также отражающая его ценности и убеждения. Отчет о реализации Плана Стратегии развития Банка – документ, рассмотрение которого позволяет Совету директоров Банка понимать проблемные вопросы деятельности Банка, быть информированным о текущих делах в Банке и оценивать насколько Банк выполняет стратегию развития Банка. План реализации Стратегии развития Банка – программа краткосрочной деятельности в соответствии со Стратегией развития Банка. Приоритетные направления деятельности Банка – наиболее значимые направления продуктовой линейки Банка, на которые Банк делает ставку в завоевании конкурентных преимуществ на рынке присутствия. Прогнозные показатели – показатели, детализирующие положения Стратегии развития и служащие ориентиром в системе бизнес-планирования деятельности Банка и его подразделений в период выполнения Стратегии развития. Рабочая группа – структурная единица Комитета по развитию, формируемая на определенный срок Приказом Председателя Правления Банка для непосредственной подготовки и разработки текста Стратегии развития руководителями и/или сотрудниками Банка. Система бизнес-планирования – совокупность планов деятельности Банка с различным горизонтом планирования, разрабатываемая в целях определения конкретных путей решения стратегических задач, определенных Банком, и реализуемая в прогнозных показателях деятельности Банка, долгосрочных планах развития бизнеснаправлений и бизнес-стратегиях, а также текущем планировании. Ситуационный анализ – анализ внешних и внутренних факторов в целях выявления их влияния на текущие рыночные позиции Банка и возможности формирования или сохранения в будущем на основе характерных особенностей Банка и его рыночного положения конкурентных преимуществ и ключевых факторов успеха. Стратегические цели (векторы развития) Банка – система основополагающих приоритетов и ориентиров, которые определяют деятельность Банка на период действия Стратегии развития. Стратегический аудит – комплексный аудит Банка в разрезе выполнения стратегических целей деятельности. Главный вопрос – выполняется ли миссия Банка? 115 Стратегия развития Банка – это концептуальная основа его деятельности, определяющая приоритетные цели и задачи, и пути их достижения. Стратегия банка служит ориентиром для принятия ключевых решений, касающихся будущих рынков, продуктов, организационной структуры, прибыльности и профиля рисков для руководителей (менеджеров) банка на всех уровнях его деятельности, т.е. она является основой всей системы банковского менеджмента. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии банка и достижение его целей. Стратегия развития бизнеса Банка (второй вариант) – документ, определяющий основные стратегические цели и задачи Банка, а также принципы развития Банка на долгосрочный период, формирующие последующее направление развития Банка. В процессе реализации Стратегия развития должна корректироваться в соответствии с изменяющимися рыночными условиями. Философия Банка – перечень этических ценностей, которые Банк разделяет и которым будет добровольно следовать в отношениях с участниками, сотрудниками, партнерами, регулирующими органами и другими связанными с его деятельностью лицами. 1. Гражданский кодекс РФ, 2. Федеральный закон №395-1 от 2 декабря 1990 года «О банках и банковской деятельности», 3. Указание Банка России от 30 апреля 2008 г. № 2005-У «Об оценке экономического положения банков», 4. Письмо Банка России от 7 февраля 2007 г. № 11-Т «О перечне вопросов для проведения кредитными организациями оценки состояния корпоративного управления», 5. Письмо Банка России от 13 сентября 2005 г. № 119-Т «О современных подходах к организации корпоративного управления в кредитных организациях», 6. Есенский С. В. Формирование стратегии развития российского коммерческого банка. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Ростов-на-Дону, 2006. 7. Генри Минцберг, Брюс Альстрэнд, Джозеф Лэмпел Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента, СанктПетербург: Питер, 2000 г. 8. Жариков И. А., Романов А. П. Стратегический менеджмент. Тамбов: ТГТУ, 2006. 116 9. Кузнецова С. А., Маркова В. Д. Стратегический менеджмент. Москва: ИНФРАМ, 1999. 10. Стратегический менеджмент / под редакцией Петрова А. Н. Москва, СанктПетербург: Питер, 2005. 11. «Отчет о выполнении Плана реализации Стратегии развития открытого акционерного общества «международный банк финансов и инвестиций» на 2012 год за 1 полугодие 2012 года». Москва, 2012. 12. «Отчет о выполнении Плана реализации Стратегии развития открытого акционерного общества «международный банк финансов и инвестиций» на 2012 год за 2012 год». Москва. 2013, 13. «Отчет о выполнении Плана реализации Стратегии развития ЗАКРЫТОГО АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА «ИпоТек Банк» на 2012 год за 1 полугодие 2012 год». Москва, 2012. 14. «Отчет о выполнении Плана реализации Стратегии развития ЗАКРЫТОГО АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА «ИпоТек Банк» на 2012 год за 2012 год». Москва, 2012. 15. «Отчет о выполнении Плана реализации Стратегии развития Общества с ограниченной ответственностью «Региональный банк инвестиций» на 2012 год за 1 полугодие 2012 года». Москва, 2012. 16. «Отчет о выполнении Плана реализации Стратегии развития Общества с ограниченной ответственностью «Региональный банк инвестиций» на 2012 год за 2012 год». Москва, 2012. 17. «План реализации Стратегии развития открытого акционерного общества «международный банк финансов и инвестиций» на 2012 год». Москва, 2012. 18. «План реализации Стратегии развития открытого акционерного общества «международный банк финансов и инвестиций» на 2013 год». Москва, 2013. 19. «План реализации Стратегии развития ЗАКРЫТОГО АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА «ИпоТек Банк» на 2012 год». Москва, 2012. 20. «План реализации Стратегии развития ЗАКРЫТОГО АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА «ИпоТек Банк» на 2013 год». Москва, 2013. 21. «План реализации Стратегии развития Общества с ограниченной ответственностью «Региональный банк инвестиций» на 2012 год». Москва, 2012. 22. «План реализации Стратегии развития Общества ответственностью «Региональный банк инвестиций» с ограниченной на 2013 год». Москва, 2013. 117 23. «Порядок разработки, утверждении и контроля исполнения Стратегии развития деятельности ОТКРЫТОГО АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА «МЕЖДУНАРОДНЫЙ БАНК ФИНАНСОВ И ИНВЕСТИЦИЙ». Москва, 2008. 24. «Порядок разработки, утверждения и изменения (корректировки) Стратегии развития Общества с ограниченной ответственностью «КБР БАНК». Москва, 2008. 25. «Порядок разработки, утверждения и изменения (корректировки) стратегии развития КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА «ФИНАНСОВЫЙ СТАНДАРТ» (ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ). Москва, 2008. 26. «Стратегический план развития на 2008-2012 годы Коммерческого банка «финансовый стандарт» (Общество с ограниченной ответственностью). Москва, 2008. 27. «Стратегия развития Коммерческого Банка «АКЭФ-БАНК» (Общество с ограниченной ответственностью на 2009-2010 годы». Москва, 2009. 28. «Стратегия развития Общества с ограниченной ответственностью «Региональный банк инвестиций» на 2012-2014 годы». Москва. 2012. 29. «Стратегия развития Коммерческого банка «УССУРИ» Открытое акционерное общество на 2013 – 2014 годы». Хабаровск. 2013. 30. «Стратегия развития ОТКРЫТОГО АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА «МЕЖДУНАРОДНЫЙ БАНК ФИНАНСОВ И ИНВЕСТИЦИЙ» на 2012-2014 годы». Москва. 2012. 31. «Стратегия развития ЗАКРЫТОГО АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА «ИпоТек Банк» на 2012-2014 годы». Москва. 2012. 32. «Стратегия развития Общество с ограниченной ответственностью Коммерческий банк «Пульс Столицы» на период с 2011 г. по 2015 г.». Москва, 2011. 33. «Стратегия развития Общества с ограниченной ответственностью Коммерческий банк «НЕВАСТРОЙИНВЕСТ» НА 2013 – 2015 ГОДЫ» СанктПетербург, 2013. 34. «Стратегия развития Акционерный коммерческий банк «ФЬЮЧЕР» (Открытое акционерное общество) на 2012 год». Москва, 2012. 35. «Положение о Комитете Наблюдательного совета ОАО Банк ВТБ по стратегии и корпоративному управлению / Официальный сайт ОАО Банк ВТБ www.vtb.ru URL:http://www.vtb.ru/docs/vtb/we/ir/governance/strategy_committee/VTB_Polozhe nie_o_KSiKU_20120516.pdf (дата обращения – 02.09.2013), 118 36. «Положение о Комитете по стратегическому планированию и развитию Наблюдательного совета ОАО «Россельхозбанк» / Официальный сайт ОАО «Россельхозбанк» www.rshb.ru URL:http://www.rshb.ru/about/supervision/supervisory/strategic_planning.php (дата обращения – 02.09.2013), 37. Статья: Адамов управленческого Н., учета Адамова Г. Концепция, сущность и функции URL:http://www.classs.ru/stati/uchet/koncep_upr_ucheta/ (дата обращения – 02.09.2013), 38. Статья: Минаева Т. С., Морозова Т. Ю. Разработка эффективной стратегии банка / «Управление в кредитной организации», номер 4 за 2011 год / Официальный сайт ИД «Регламент-медиа» www.reglament.net URL:http://www.reglament.net/bank/mng/2011_4_article.htm) (дата обращения – 02.09.2013), 39. Статья: Проценко С. Опыт внедрения системы сбалансированных показателей URL:http://www.hrliga.com/index.php?module=profession&op=view&id=1455 (дата обращения – 02.09.2013), 40. Статья SWOT анализ. Основные положения SWOT анализа предприятия URL:http://www.stplan.ru/articles/theory/swot.htm (дата обращения – 02.09.2013). 119 СПИСОК ОПУБЛИКОВАННЫХ РАБОТ: 1. Пашков Р. В. Использование SWOT-анализа в управлении банком // Журнал ИД «Регламент-медиа» «Управление в кредитной организации», номер 2 за 2013 год (Опубликовано в СПС «КонсультантПлюс»). 2. Пашков Р. В. Альтернативы Стратегии развития банка как методы и сценарии // Журнал «Бухгалтерии и банки», номер 8 за 2013 год. 3. Пашков Р. В. Контроль за реализацией Стратегии развития Банка // Журнал «Бухгалтерии и банки», номер 9 за 2013 год. 4. Пашков Р. В. Приоритетные направления деятельности Банка в Стратегии развития // Журнал «Бухгалтерии и банки», номер 9 за 2013 год. 5. Пашков Р. В. SWOT-анализ в Стратегии развития Банка // Журнал «Бухгалтерии и банки», номер 10 за 2013 год. 6. Пашков Р. В., Долотин Д. Б. Организационное обеспечение Стратегии развития Банка // Журнал «Бухгалтерии и банки», номер 10 за 2013 год. 7. Пашков Р. В. Разработка Стратегии развития Банка // Журнал «Бухгалтерии и банки», номер 11 за 2013 год. 8. Пашков Р. В. Стратегия развития как инструмент управления Банком // Журнал «Бухгалтерии и банки», номер 11 за 2013 год. 120 Зарегистрировано в Минюсте России 26 мая 2008 г. № 11755 ЦЕНТРАЛЬНЫЙ БАНК РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ УКАЗАНИЕ от 30 апреля 2008 г. № 2005-У ОБ ОЦЕНКЕ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ПОЛОЖЕНИЯ БАНКОВ (в ред. Указаний Банка России от 05.08.2009 N 2267-У, от 06.04.2012 N 2803-У, с изм., внесенными Указанием Банка России от 29.04.2011 N 2617-У) Приложение 8 к Указанию Банка России от 30 апреля 2008 г. № 2005-У «Об оценке экономического положения банков» ПОКАЗАТЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИМ РИСКОМ № п/п 1 1 2 3 4 5 6 7 Вопросы Вес Балл 2 Имеется ли у банка Стратегия развития? Учел ли банк в Стратегии развития результаты SWOT-анализа, позволяющего выявить и структурировать сильные и слабые стороны банка, а также потенциальные возможности своего развития и угрозы, способные нейтрализовать данные возможности? Определены ли в Стратегии развития банка приоритетные для банка продукты, направления деятельности, которые банк намерен развивать? Определены ли в Стратегии развития банка методы, при помощи которых банк предполагает достигнуть стратегической цели? Имеются ли у банка планы реализации Стратегии развития? 3 2 4 Выполняются ли планы, разработанные банком, для реализации стратегической цели? Проводится ли банком регулярный мониторинг степени достижения поставленных в Стратегии развития целей? 3 2 2 1 2 1 121 Примечания к заполнению таблицы. 1. К вопросу 1. При оценке данного вопроса следует учитывать не только наличие Стратегии развития банка, но и то, утверждена ли она общим собранием акционеров либо советом директоров (наблюдательным советом) банка. 2. К вопросу 3. При оценке данного вопроса необходимо оценить последовательность реализации намеченных в Стратегии развития банка планов с учетом взаимосвязи стратегических решений в отношении: развития выбранных направлений деятельности (банковских продуктов) банка; обеспечения соответствия предусмотренных Стратегией развития банка направлений и объемов деятельности возможностям и ресурсной базе банка; обеспечения соответствия операций установленным требованиям и нормам. При оценке Стратегии развития банка, имеющего филиалы, необходимо также учитывать: соответствуют ли направления развития филиальной сети банка выбранным направлениям развития банка, определенным Стратегией его развития; учтено ли в Стратегии развития банка состояние рынка банковских услуг в регионах, в которых действуют его филиалы либо планируется открытие новых филиалов, оценены ли банком конкурентные преимущества, которые он имеет либо будет иметь в регионах, где действуют его филиалы либо планируется их открытие; оценено ли банком потенциальное влияние вновь открываемых филиалов на результаты деятельности и капитал банка, значения обязательных нормативов деятельности, а также оценку показателей оценки капитала, активов, доходности и ликвидности. 3. К вопросу 4. При оценке данного вопроса следует учитывать, насколько эффективно банк предполагает использовать имеющиеся у него возможности, например, планирует ли он увеличить собственные средства (капитал), ресурсную базу, развивать филиальную сеть, в том числе путем приобретения филиалов, присоединения (слияния) других (другими) банков (банками). 4. К вопросу 7. При оценке данного вопроса следует учитывать, осуществляется ли банком контроль за соблюдением сроков реализации мероприятий, предусмотренных в планах по реализации целей, определенных Стратегией развития банка. 122 ЦЕНТРАЛЬНЫЙ БАНК РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ПИСЬМО от 7 февраля 2007 г. № 11-Т О ПЕРЕЧНЕ ВОПРОСОВ ДЛЯ ПРОВЕДЕНИЯ КРЕДИТНЫМИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ ОЦЕНКИ СОСТОЯНИЯ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ 3. Утверждение стратегии развития деятельности кредитной организации и контроль за ее реализацией 3.1. Имеется ли внутренний документ, устанавливающий порядок разработки, утверждения и изменения (корректировки) стратегии развития деятельности кредитной организации (далее – стратегия развития)? 3.2. Утвержден ли внутренний документ, определяющий стратегию развития кредитной организации? 3.3. Выполняются ли советом директоров (наблюдательным советом) функции по определению приоритетных направлений деятельности кредитной организации (в том числе для последующего утверждения общим собранием участников общества (для обществ с ограниченной ответственностью)? Рассматривает ли совет директоров (наблюдательный совет) альтернативы стратегического развития, в том числе наихудший, наилучший и наиболее вероятный варианты развития событий, соизмеряя при этом возможные последствия принимаемых решений с величиной совокупного риска, который может принять кредитная организация? 3.4. Имеются ли индикаторы изменений внешней среды (законодательство, действия конкурентов, появление новых технологий, клиентская база и так далее) и внутренней среды кредитной организации (персонал, организация управления, применяемые банковские технологии, ресурсы и так далее), на основе которых совет директоров (наблюдательный совет) может принимать решения о переходе от одних альтернатив стратегического развития к другим альтернативам, отраженным в стратегии кредитной организации? 3.5. Считает ли совет директоров (наблюдательный совет) своевременной периодичность внесения изменений и дополнений в стратегию развития? 3.6. Имеются ли случаи принятия органами управления решений, не соответствующих утвержденной стратегии развития? Закреплено ли во внутренних документах обязательное вынесение на одобрение совета директоров (наблюдательного совета), а в установленных законодательством или уставом случаях – общего собрания участников (акционеров), не соответствующих (не предусмотренных) стратегией 123 развития крупных (нетипичных) разовых банковских операций и других сделок, соблюдается ли этот порядок? 3.7. Участвуют ли в рассмотрении стратегии развития (в том числе прогнозов, предположений и альтернатив) независимые директора кредитной организации <*>? -------------------------------<*> Вопрос 3.7 применяется при наличии в составе совета директоров независимых директоров. 3.8. Оценивается ли адекватность стратегии развития с точки зрения ресурсов и конкурентной позиции кредитной организации? 3.9. Привлекаются ли руководители структурных подразделений и другие служащие кредитной организации к разработке предложений для включения в стратегию развития? 3.10. Считает ли совет директоров (наблюдательный совет), что: – число (доля) руководителей и структурных подразделений, которые принимают участие в разработке стратегии развития, является оптимальным; – число (доля) руководителей и структурных подразделений, которые осведомлены и понимают стратегию развития, является достаточным; – сотрудники, занятые в разработке стратегии развития, имеют достаточную профессиональную подготовку для выполнения возложенных на них задач? 3.11. В случае привлечения независимых экспертов к разработке стратегии развития деятельности кредитной организации, оцениваются ли их профессиональные качества? 3.12. Дает ли стратегия развития преимущества, а именно: 3.12.1. Предусмотрено ли стратегией развития повышение качества управления кредитной организацией, в том числе улучшение координации действий и информационного взаимодействия между структурными подразделениями кредитной организации? 3.12.2. Позволяет ли стратегия развития прогнозировать будущие возможности и угрозы деятельности кредитной организации, а также адекватно оценивать сильные и слабые стороны деятельности кредитной организации? 3.12.3. Предусмотрены ли стратегией развития процедуры своевременного реагирования на возможные действия конкурентов кредитной организации? 3.12.4. Определена ли стратегией развития приоритетность направлений деятельности кредитной организации? 124 3.12.5. Определена ли стратегией развития последовательность решения поставленных задач? 3.12.6. Включает ли стратегия развития количественные и качественные показатели, позволяющие оценивать деятельность кредитной организации в целом, ее отдельных подразделений и служащих, есть ли возможность сравнить достигнутые в соответствующем плановом периоде результаты с запланированными показателями? 3.12.7. Улучшились ли в результате реализации стратегии развития экономические показатели кредитной организации, в том числе по сравнению с другими сопоставимыми кредитными организациями? ЦЕНТРАЛЬНЫЙ БАНК РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ПИСЬМО от 13 сентября 2005 г. № 119-Т О СОВРЕМЕННЫХ ПОДХОДАХ К ОРГАНИЗАЦИИ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ В КРЕДИТНЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ 19. Важным элементом корпоративного управления кредитной организации является установление во внутренних документах порядка разработки, утверждения и при необходимости уточнения (корректировки) стратегии развития ее деятельности (далее – стратегия развития). 20. В целях эффективной реализации положений Федеральных законов «Об акционерных обществах» и «Об обществах с ограниченной ответственностью», согласно которым совет директоров (наблюдательный совет) правомочен определять приоритетные направления деятельности общества (в том числе для последующего представления их на утверждение общего собрания участников кредитной организации, созданной в форме общества с ограниченной ответственностью), при обсуждении стратегии развития совету директоров (наблюдательному совету) необходимо рассматривать альтернативы стратегического развития соответствующих направлений деятельности, в том числе наихудший, наилучший и наиболее вероятный варианты развития событий, а также соизмерять возможные последствия принимаемых решений с предельно допустимым совокупным уровнем риска, который может принять кредитная организация. 21. В соответствии с рекомендациями Базельского комитета по банковскому надзору «Совершенствование корпоративного управления в кредитных организациях» и другими международными документами по корпоративному управлению, стратегия 125 развития должна содержать количественные и качественные показатели, позволяющие оценить деятельность кредитной организации в целом, ее отдельных подразделений и служащих, возможность сравнить достигнутые в соответствующем плановом периоде результаты с запланированными показателями. Программа Стратегического аудита Банка54 I Текущая ситуация А. Функционирование. Каковы показатели функционирования Банка (доход от инвестиций, доля рынка, динамика прибыли, доход на акцию и т.д.)? Б. Стратегическая позиция. Каковы текущая миссия, цели, стратегия и политика Банка? Являются ли они ясно сформулированными или подразумеваемыми? Миссия. В каких сферах бизнеса действует Банк и почему? Цели. Каковы корпоративные, дивизиональные и функциональные цели? Совместимы ли они друг с другом, миссией, факторами внешней и внутренней среды? Стратегия. Какова стратегия Банка? Совместима ли она с факторами внешней и внутренней среды? II Стратегическое управление А. Совет директоров. Кто входит в совет? Являются ли члены совета внутренними (по отношению к Банку) или внешними? Владеют ли они значительными пакетами акций? Имеют ли акции широкое хождение? Каков вклад членов совета директоров в Банк, оцениваемый исходя из их опыта, знаний, возможностей, влияния, связей? Как давно они работают в совете директоров? Какова степень их участия в стратегическом управлении? Сводится ли их роль к одобрению или неодобрению предложений высших управляющих или они выступают со своими собственными предложениями? Б. Высшее руководство (правление). Кто входит в высшее руководство? Каковы главные характеристики высшего руководства, оцениваемого по уровню знаний, профессиональных навыков, степени влияния и особенностям стиля управления? 54 Жариков И. А., Романов А. П. Стратегический менеджмент. Тамбов: ТГТУ, 2006. – с. 68-75. 126 Является ли оно ответственным за результаты деятельности Банка за последние годы? Систематически ли осуществляется формулирование, контроль реализации и оценка стратегических решений? Какова степень вовлечения членов правления в процесс стратегического менеджмента? Насколько хорошо высшее руководство взаимодействует с менеджерами более низких уровней управления? Насколько хорошо правление взаимодействует с советом директоров? Достаточно ли высшие управляющие подготовлены к тому, чтобы справиться с будущими проблемами? III Внешняя среда: угрозы и возможности А. Макроокружение. Какие основные социокультурные, экономические, политико-правовые факторы внешней среды влияют в настоящее время как на Банк, так и на рынок, на котором он конкурирует? Каковы настоящие и будущие угрозы, возможности? Какие из них являются наиболее важными в настоящее время (стратегические факторы)? Какие будут важны в будущем? Б. Микроокружение Какие силы в микроокружении (угроза новых конкурентов, покупатели, угроза появления товаров-заменителей, поставщики, существующие конкуренты, влияние профсоюзов и правительств) в настоящее время влияют на уровень конкуренции в отрасли? Какие заинтересованные группы в микроокружении (клиенты, конкуренты, поставщики, кредиторы, правительство, профсоюзы, торговые ассоциации, местные общества и акционеры) в настоящее время влияют на Банк? Каковы настоящие и будущие угрозы, возможности? Какие из этих факторов наиболее важны в настоящее время (т.е. являются стратегическими)? Какие будут важны в будущем? IV Внутренняя среда: сильные и слабые стороны Структура Банка. Какова структура Банка в настоящее время? а) Является ли процесс принятия решений централизованным или децентрализованным? 127 б) Банк структурирован по функциональному, географическому, проектному принципу или по их комбинации? Понятна ли структура работникам Банка? Соответствует ли сложившаяся структура корпоративным целям, стратегиям и программам? Какова она в сравнении с аналогичными Банками? Б. Корпоративная культура. Существует ли сложившаяся или формирующаяся корпоративная культура, объединяющая разделяемые всеми сотрудниками Банка ожидания и ценности? Соответствует ли она текущим целям и программам Банка? Каков взгляд с позиции сложившейся культуры на проблемы, стоящие перед Банком (производительность, результативность, адаптивность и др.). Ресурсы и сферы деятельности Банка. Маркетинг: Каковы текущие цели, стратегии и программы в области маркетинга? Они четко сформулированы или являются подразумеваемыми? Совместимы ли они с корпоративной стратегией и средой? Как Банк функционирует с точки зрения обеспечения конкурентного положения на рынке и рыночного ассортимента (товар, цена, продвижение товара на рынок и т.д.)? Какое влияние они имели на прошлое, будут иметь на будущее функционирование Банка? Поддерживают ли они результаты анализа, прошлые и ожидаемые стратегические решения? Как можно оценить результаты деятельности Банка на рынке по сравнению с аналогичными Банками? Используют ли управляющие по маркетингу известные концепции и методы (жизненный цикл продукта, сегментация рынка, исследование рынка, методы портфельного анализа)? Какова роль управляющего по маркетингу в процессе стратегического управления? Финансы: Каковы текущие цели, стратегии, политика и программы в области финансов? Являются ли они четко выраженными или подразумеваемыми? Соответствуют ли они корпоративной стратегии и факторам внешней и внутренней среды? Насколько хорошо функционирует Банк с точки зрения финансового анализа? (Рассмотрите коэффициенты ликвидности, прибыльности, структуру капитала и т.д.). 128 Какие тенденции обнаруживаются из этого анализа? Существенна ли разница между результатами расчетов в постоянных ценах базового периода и в ценах последующих периодов? Как эти тенденции влияли на прошлые результаты и, вероятнее всего, будут влиять на будущие? Поддерживают ли полученные результаты прошлые и ожидаемые стратегические решения? Каковы финансовые результаты деятельности Банка в сравнении с аналогичными показателями других Банков? Используют ли финансовые управляющие известные концепции и методы для совершенствования финансовой деятельности (финансовый леверидж, бюджетирование, кредитный и инвестиционный анализ)? Какова роль управляющего финансами в процессе стратегического управления? Производство: Каковы текущие производственные цели, стратегии и программы Банка? Являются ли они четко выраженными или подразумеваемыми? Соответствуют ли они корпоративной стратегии и факторам среды? Каков тип и масштаб производства? Насколько хорошо функционирует Банк по сравнению с конкурентами? Какие выявлены тенденции? Какое влияние имели они на прошлые результаты и как, вероятнее всего, будут влиять на будущее? Поддерживают ли данные анализа прошлые и ожидаемые стратегические решения? Используют ли управляющие производством известные методы и приемы для того, чтобы улучшить текущие показатели работы? Рассмотрите системы контроля затрат, опытные кривые и др. Управление персоналом: Каковы текущие цели, стратегии и программы Банка в области управления персоналом? Являются ли они четко выраженными или подразумеваемыми? Соответствуют ли они корпоративной стратегии и факторам внешней и внутренней среды? Как функционирует персонал, оцениваемый исходя из степени соответствия работника исполняемой работе? Проанализируйте текучесть кадров, увольнения, забастовки, систему переподготовки, качество трудовой жизни работников. Какие тенденции обнаруживаются из этого анализа? Как эти тенденции влияли на прошлые результаты и, вероятнее всего, будут влиять на будущие? Подкрепляют ли полученные результаты прошлые и ожидаемые стратегические решения? 129 Каковы результаты деятельности Банка в области управления персоналом в сравнении с аналогичными показателями других Банков? Используют ли управляющие персоналом известные концепции и методы для совершенствования деятельности Банка (анализ труда, система вознаграждения, программы обучения, эстетика труда, отношения с профсоюзами). Какова роль управляющего персоналом в процессе стратегического управления? Информационные системы (ИС): Каковы текущие цели, стратегии и программы в области информационных систем? Являются ли они четко выраженными или подразумеваемыми? Соответствуют ли они корпоративной стратегии и факторам внешней и внутренней среды? Насколько хорошо функционирует ИС Банка с точки зрения обеспечения необходимыми данными, автоматизации рутинных операций, обеспечения информационной поддержки принятия стратегических решений. Какие тенденции обнаруживаются из этого анализа? Как эти тенденции влияли на прошлые результаты и, вернее всего, будут влиять на будущие? Поддерживают ли полученные результаты прошлые и ожидаемые стратегические решения? Как оцениваются качество функционирования и стадии развития ИС Банка в сравнении с аналогичными Банками? Используют ли управляющие ИС известные концепции и методы для совершенствования деятельности Банка в области информации? Умеют ли они создавать сложные базы данных, проводить системный анализ, реализовывать системы поддержки принятия управленческих решений в интерактивном режиме? Какова роль управляющего ИС в процессе стратегического управления? V. Анализ стратегических факторов А. Каковы внешние и внутренние факторы (SWOT), которые существенно влияют на настоящее и будущее Банка? Каковы стратегические факторы развития Банка в историческом аспекте? Каковы краткосрочные (на период до одного года) стратегические факторы? Каковы среднесрочные (на период 1 – 3 года) стратегические факторы? Каковы долгосрочные (на период 3 – 10 лет) стратегические факторы? Б. Правильны ли текущая миссия и цели в свете ключевых стратегических факторов и проблем? Должны ли быть изменены миссия и цели? Если да, то как? Как это изменение повлияет на Банк? VI. Стратегические альтернативы 130 А. Могут ли быть достигнуты цели Банка на основе тщательной и последовательной реализации существующей стратегии? Б. Каковы наиболее реальные стратегические альтернативы у данного Банка? Каковы «за» и «против» каждой альтернативы? Могут ли быть построены согласованные сценарии развития? 1. В качестве корпоративных стратегий рассмотрите стабилизацию, рост, сокращение. 2. В качестве деловых стратегий рассмотрите лидерство в издержках и дифференциацию продукции. 3. Рассмотрите альтернативы функциональных стратегий, которые могут понадобиться для подкрепления важной корпоративной или деловой стратегической альтернативы. VII Рекомендации Определите, какие из стратегических альтернатив вы рекомендуете для корпоративного, делового и функционального уровня Банка. Рекомендуете ли вы различные деловые и функциональные стратегии для различных отделений компании? Б. Обоснуйте свои рекомендации, их направленность на решение долгосрочных и краткосрочных проблем с учетом ключевых стратегических факторов. Какие мероприятия необходимо провести для обеспечения успешной реализации стратегии? VIII Реализация Какие программы необходимо доработать для того, чтобы выполнить рекомендуемую стратегию? Кто должен разрабатывать программы? Кто отвечает за их реализацию? Б. Выполнимы ли эти программы с точки зрения финансов? Могут ли быть разработаны и согласованы формальные бюджеты? Соответствуют ли приоритеты и расписание программ индивидуальным планам? Необходимо ли разрабатывать новые процедуры управления? IX Оценка и контроль А. Может ли существующая информационная система обеспечить удовлетворительную обратную связь с деятельностью по реализации стратегии? Могут ли результаты функционирования быть выявлены для каждого региона, отделения или функции? Оперативна ли информация? 131 Б. Имеются ли адекватные меры контроля, обеспечивающие выполнение рекомендованного стратегического плана? Используются ли принятые стандарты и методы? Эффективна ли система вознаграждения? Реализация корпоративной стратегии терпит неудачу по следующим причинам: Игнорирование на стадии разработки возможных трудностей реализации стратегии. Неконтролируемые внешние воздействия и изменения в окружении Банка. Неясная постановка целей, низкая подготовленность, недостаточная ответственность и компетентность менеджеров. Слабая координация деятельности по реализации намеченных мероприятий. Отсутствие стратегических и оперативных планов. Ошибки в выборе руководителей. Недостаток знаний и способностей сотрудников. Непонимание оперативным руководством общей стратегии Банка; ограниченность кругозора управленцев краткосрочными задачами на уровне своей компетенции (конфликты целей на оперативном уровне). Отсутствие поддержки и / или открытый саботаж заинтересованных лиц намеченным изменениям. Недостаточный авторитет руководителей, причастных к разработке и реализации стратегии. Несоответствие менеджмента требованиям новой стратегии. 132 УТВЕРЖДЕНО решением Наблюдательного совета ОАО «Россельхозбанк» (протокол от 10.02.2012 № 4) Положение о Комитете по стратегическому планированию и развитию Наблюдательного совета ОАО «Россельхозбанк»55 1. Общие положения 1.1. Настоящее Положение определяет порядок формирования Комитета по стратегическому планированию и развитию Наблюдательного совета ОАО «Россельхозбанк» (далее – Банк, Комитет), его основные задачи, функции, права и обязанности членов Комитета, порядок работы и принятия решений, а также порядок взаимодействия с иными органами управления и работниками Банка. 1.2. Комитет является постоянно действующим консультативно-совещательным органом Наблюдательного совета ОАО «Россельхозбанк» (далее – Наблюдательный совет) и создан в целях повышения эффективности его работы посредством предварительного рассмотрения и подготовки рекомендаций по вопросам, относящимся к компетенции Комитета. 1.3. В своей деятельности Комитет руководствуется законодательством Российской Федерации, Уставом Банка, решениями Наблюдательного совета, настоящим Положением и иными документами, утверждаемыми Общим собранием акционеров Банка, Наблюдательным советом, Правлением и Председателем Правления. 1.4. Комитет формируется по решению Наблюдательного совета, подотчетен ему в своей деятельности и действует в рамках полномочий, предоставленных ему Наблюдательным советом в соответствии с настоящим Положением. 2. Задачи Комитета 2.1. Задачей Комитета является содействие Наблюдательному совету в части: 2.1.1. Определения стратегии развития Банка, основных задач и приоритетных направлений деятельности Банка. 2.1.2. Разработки рекомендаций по дивидендной политике и по оценке эффективности деятельности Банка. «Положение о Комитете по стратегическому планированию и развитию Наблюдательного совета ОАО «Россельхозбанк» / Официальный сайт ОАО «Россельхозбанк» www.rshb.ru URL:http://www.rshb.ru/about/supervision/supervisory/strategic_planning.php (дата обращения – 02.09.2013). 55 133 3. Функции Комитета 3.1. Основными функциями Комитета являются рассмотрение материалов и подготовка предложений Наблюдательному совету по вопросам: 3.1.1. Приоритетных направлений деятельности Банка, стратегических целей и планов развития Банка. 3.1.2. Мониторинга выполнения стратегических планов развития Банка. 3.1.3. Совершенствования системы ключевых показателей деятельности Банка. 3.1.4. Эффективности деятельности Банка, в том числе в долгосрочной перспективе. 3.1.5. Стратегии развития Банка. 3.1.6. Изменения уставного капитала Банка. 3.1.7. Акционерного и заемного капитала Банка. 3.1.8. Оценки проектов развития Банка, отдельных направлений его деятельности и диверсификации бизнеса Банка в ходе реализации стратегии развития Банка. 3.1.9. Дивидендной политики Банка. 3.1.10. Оценки целесообразности принятия участия в коммерческих организациях. 3.1.11. Рассмотрения предложений по разработке и совершенствованию внутренних документов Банка, утверждение которых отнесено к компетенции Наблюдательного совета. 3.2. По решению Наблюдательного совета на Комитет могут быть возложены иные функции. 4. Полномочия Комитета Для реализации своих задач и функций Комитет вправе: 4.1. Запрашивать у исполнительных органов управления Банка, структурных подразделений Банка необходимую информацию, посредством направления письменного запроса за подписью председателя Комитета (лица, исполняющего его обязанности). Информация и документы предоставляются Комитету через секретаря Комитета. 4.2. Приглашать на заседания, а также привлекать для составления квалифицированного мнения по вопросам, относящимся к компетенции Комитета, работников Банка, а также консультантов (экспертов), привлеченных на основании решения Наблюдательного совета в установленном в Банке порядке. 134 В случае привлечения консультантов (экспертов) к решению задач Комитета, информация, полученная данными лицами в ходе участия в работе Комитета, является конфиденциальной и не подлежит разглашению. Обязательным условием привлечения консультантов (экспертов) является подписание ими соглашения о неразглашении конфиденциальной информации. 5. Состав и формирование Комитета 5.1. Количественный состав Комитета определяется решением Наблюдательного совета и должен состоять не менее чем из 3 (трех) человек. 5.2. Председатель и персональный состав Комитета избираются Наблюдательным советом из числа членов Наблюдательного совета на его заседании на срок – до избрания Общим собранием акционеров Банка следующего состава Наблюдательного совета. 5.3. Решения об избрании председателя и членов Комитета принимаются простым большинством голосов от общего числа членов Наблюдательного совета, принявших участие в заседании. 5.4. По решению Наблюдательного совета полномочия председателя Комитета, всех или части членов Комитета могут быть прекращены досрочно. 5.5. Член Комитета может сложить свои полномочия по собственному желанию с уведомлением об этом Председателя Наблюдательного совета и председателя Комитета путем направления в их адрес письменного заявления за 1 (один) месяц до предполагаемой даты сложения полномочий. 5.6. Члены Комитета должны соответствовать квалификационным требованиям, установленным федеральными законами и принимаемыми в соответствии с ними нормативными актами Банка России. 5.7. Председателем Комитета не может являться Председатель Наблюдательного совета Банка. Председатель Комитета не может быть председателем более чем одного Комитета Наблюдательного совета. 5.8. В случае прекращения полномочий председателя Комитета, всех или части членов Комитета в соответствии с п. 5.4. настоящего Положения, Наблюдательный совет в течение 2 (двух) недель после принятия указанного решения проводит соответственно избрание нового председателя Комитета либо новых членов Комитета, либо принимает решение об уменьшении численного состава Комитета, но не ниже минимального количественного состава, указанного в п. 5.1. настоящего Положения. 5.9. В случае направления членом Комитета письменного заявления о сложении своих полномочий по собственному желанию в соответствии с п. 5.5. настоящего 135 Положения, Наблюдательный совет на ближайшем заседании, но не позже чем через 1 (один) месяц с даты получения письменного заявления члена Комитета о сложении с себя полномочий члена Комитета, проводит избрание нового члена Комитета либо принимает решение об уменьшении численного состава Комитета, но не ниже минимального количественного состава, указанного в п. 5.1. настоящего Положения. До этого момента член Комитета продолжает исполнять свои обязанности в полном объеме. 6. Председатель Комитета 6.1. Председатель Комитета: 6.1.1. Организует и координирует работу Комитета. 6.1.2. Утверждает место, дату, время, форму проведения заседания и повестку очередного заседания Комитета. 6.1.3. Утверждает состав лиц, приглашенных для участия в заседании Комитета. 6.1.4. Обеспечивает разработку плана проведения заседаний Комитета с учетом плана заседаний Наблюдательного совета и предложений членов Комитета. 6.1.5. Созывает заседания Комитета и председательствует на них, организует обсуждение вопросов на заседаниях. 6.1.6. Принимает решение о возврате материалов по вопросу(ам) повестки дня заседания на доработку. 6.1.7. Обеспечивает подготовку отчетов о работе Комитета. Представляет результаты работы Комитета для рассмотрения на заседаниях Наблюдательного совета. 6.1.8. Представляет Комитет в отношениях с исполнительными органами Банка, Наблюдательным советом и его комитетами, структурными подразделениями Банка с целью получения информации, необходимой для принятия Комитетом решений и выработки рекомендаций Наблюдательному совету, а также со сторонними организациями и консультантами (экспертами), привлекаемыми к работе Комитета. 6.1.9. Выполняет законодательством, иные Уставом функции, Банка, предусмотренные настоящим Положением, действующим решениями Наблюдательного совета. 6.2. В случае невозможности участия председателя Комитета на заседании Комитета его полномочия осуществляет один из членов Комитета по поручению председателя Комитета. 7. Члены Комитета 7.1. Члены Комитета обязаны: 7.1.1. Принимать участие в работе Комитета. 136 7.1.2. Обосновывать свое мнение при принятии решения по рассматриваемому вопросу в ходе заседания Комитета. 7.1.3. Сообщать Наблюдательному совету о любых изменениях в своем статусе или о возникновении конфликта интересов, которые могут повлиять на принятие Комитетом решений. 7.1.4. при реализации своих прав и обязанностей действовать в интересах Банка добросовестно и разумно. 7.2. Члены Комитета имеют право: 7.2.1. Вносить на рассмотрение Комитета вопросы, входящие в компетенцию Комитета. 7.2.2. Высказывать особое мнение в ходе заседаний Комитета, которое заносится в письменном виде в протокол заседания Комитета. 7.2.3. Вносить предложение председателю Комитета о приглашении на заседание Комитета работников Банка и других лиц, не являющихся членами Комитета. 7.2.4. Вносить предложение председателю Комитета о возврате рассматриваемых материалов на доработку с аргументированным обоснованием причин. 7.2.5. В случае отсутствия возможности личного участия в заседании, принимать участие в заседании с использованием средств визуальной и видео коммуникаций либо направлять письменное мнение с предлагаемыми решениями по вопросам повестки дня. 7.3. Члены Комитета, несут ответственность за принимаемые решения и их соответствие законодательству Российской Федерации, Уставу Банка, решениям Наблюдательного совета, настоящему Положению и иным документам, утверждаемым Общим собранием акционеров Банка, Наблюдательным советом, Правлением и Председателем Правления. 8. Секретарь Комитета 8.1. Секретарь Комитета избирается простым большинством голосов избранных членов Комитета по представлению председателя Комитета. Секретарем Комитета может быть избран член Комитета или работник Банка. 8.2. Секретарь Комитета выполняет следующие функции: 8.2.1. Осуществляет подготовку заседаний Комитета (составляет проекты повестки дня заседаний для утверждения председателем Комитета, собирает и систематизирует материалы к заседаниям, обеспечивает подготовку проектов решений Комитета по вопросам повестки заседания, информирует членов Комитета и 137 приглашенных лиц о месте, дате, времени проведения и повестке дня заседания, обеспечивает участников необходимыми материалами). 8.2.2. Отвечает за подготовку помещения для проведения заседания Комитета и обеспечивает беспрепятственный доступ на заседания членов Комитета и приглашенных лиц. 8.2.3. Ведет и оформляет протоколы заседаний Комитета и согласовывает их с членами Комитета, принявшими участие в заседании. 8.2.4. Несет ответственность за учет и хранение протоколов и других материалов, представляемых для рассмотрения на заседаниях Комитета. 8.2.5. Осуществляет решение других организационных вопросов, связанных с работой Комитета. 8.3. Секретарь Комитета ведет учет корреспонденции, адресованной председателю Комитета и/или его членам, регистрацию официальной переписки Комитета, организационно обеспечивает подготовку соответствующих ответов. 8.4. Обеспечивает взаимодействие Комитета с Наблюдательным советом, исполнительными органами управления Банка, структурными подразделениями Банка. 9. Регламент работы Комитета 9.1. Заседания проводятся в соответствии с планом, утвержденным Комитетом, а также по инициативе председателя Комитета или по требованию одного или нескольких членов Комитета, Наблюдательного совета, Правления или Председателя Правления Банка. Вопросы, выносимые на заседание Комитета, должны быть рассмотрены Правлением Банка. 9.2. Вопросы в повестку дня заседания Комитета могут вноситься лицами и органами, перечисленными в пункте 9.1. настоящего Положения. 9.3. Заседания Комитета проводятся путем совместного присутствия членов Комитета (очная форма) или в форме заочного голосования (опросным путем). 9.4. В случае возникновения необходимости в проведении внеочередного заседания Комитета, требование о созыве заседания направляется инициатором секретарю Комитета не позднее, чем за 10 (десять) рабочих дней до предполагаемой даты проведения заседания Комитета. При получении требования секретарь Комитета незамедлительно информирует председателя Комитета, и не позднее 1 (одного) рабочего дня с даты получения требования передает его для принятия решения председателю Комитета. 138 9.5. Председатель Комитета в течение 2 (двух) рабочих дней с даты получения секретарем Комитета требования о созыве заседания принимает решение о проведении внеочередного заседания (определяет форму проведения заседания, назначает дату, время и место заседания, утверждает повестку дня заседания) либо принимает решение об отказе в созыве внеочередного заседания Комитета в соответствии с п. 9.8. настоящего Положения. 9.6. В случае принятия положительного решения о проведении внеочередного заседания Комитета, заседание должно быть проведено в срок не более 10 (десяти) рабочих дней с момента получения секретарем Комитета требования о созыве внеочередного заседания. 9.7. Мотивированное решение об отказе в созыве внеочередного заседания Комитета направляется секретарем Комитета инициатору проведения такого заседания в течение 2 (двух) рабочих дней с момента принятия председателем Комитета решения об отказе в созыве заседания. 9.8. Председателем Комитета может быть отказано в созыве внеочередного заседания Комитета в следующих случаях: 9.8.1. Вопрос(-ы), предложенный(-ые) для включения в повестку дня заседания Комитета, не отнесен(-ы) настоящим Положением и/или решениями Наблюдательного совета к компетенции Комитета или уже включен(-ы) в повестку ближайшего очередного заседания Комитета. 9.8.2. Не соблюден установленный настоящим Положением порядок предъявления требований о созыве заседания. 9.9. Повестка дня заседания Комитета и список приглашенных лиц формируется секретарем Комитета на основании утвержденного Комитетом плана работы, предложений председателя и членов Комитета, а также лиц, инициирующих внеочередное заседание. 9.10. Повестка дня заседания Комитета и список приглашенных лиц утверждаются председателем Комитета. 9.11. Члены Комитета на заседании вправе определить приоритетность рассмотрения вопросов повестки дня заседания. 9.12. В случае проведения очередного заседания секретарь Комитета направляет лицам, участвующим в заседании Комитета, не позднее чем за 10 (десять) рабочих дней до даты проведения заседания, уведомление о проведении заседания и материалы по вопросам повестки дня, за исключением случаев, когда иные сроки проведения 139 заседания Комитета установлены настоящим Положением или решением председателя Комитета. В случае принятия решения о проведении внеочередного заседания, уведомление о проведении заседания и материалы по вопросам повестки дня заседания предоставляются секретарем Комитета лицам, участвующим в заседании Комитета, не позднее чем за 8 (восемь) рабочих дней до даты проведения заседания, за исключением случаев, когда иные сроки проведения заседания Комитета установлены настоящим Положением или решением председателя Комитета. 9.13. Уведомление о проведении заседания в очной форме направляется персонально каждому члену Комитета любым из следующих способов: факсимильной, электронной или курьерской связью. Уведомление о проведении заседания в очной форме должно включать следующую информацию: дату, время, место и форму проведения заседания; повестку дня; докладчиков по вопросам повестки дня; проекты решений по вопросам повестки дня; перечень лиц, приглашенных для участия в заседании. К уведомлению о проведении заседания прилагаются материалы по вопросам повестки дня. 9.14. Лица, приглашенные для участия в заседании, не являющиеся членами Комитета, вправе получать материалы только по тем вопросам повестки дня заседания Комитета, в подготовке которых они принимали участие / для рассмотрения которых они были приглашены. 9.15. Решение о проведении заседания опросным путем принимает председатель Комитета. 9.16. Уведомление о проведении заседания опросным путем направляется персонально каждому члену Комитета любым из следующих способов: факсимильной, электронной или курьерской связью. Уведомление о проведении заседания опросным путем должно включать следующую информацию: материалы по вопросам повестки дня; формулировки вопросов повестки дня; адрес приема бюллетеней для голосования; дату окончания приема бюллетеней для голосования. 140 К уведомлению о проведении заседания опросным путем прилагается бюллетень для заочного голосования и материалы по вопросам повестки дня. 9.17. В бюллетене для заочного голосования (опросным путем) указываются варианты голосования – «за» и «против», а также указываются правила их заполнения. На основании подписанных членами Комитета бюллетеней с выбранным вариантом голосования, поступивших по указанному в уведомлении адресу не позднее даты окончания приема бюллетеней, секретарь Комитета составляет протокол заочного голосования, в котором отражаются результаты голосования по каждому из вопросов повестки дня. 9.18. Кворум заседания Комитета, проводимого: в очной форме – обеспечивается участием в заседании не менее половины от числа избранных членов Комитета. При определении кворума учитывается письменное мнение отсутствующего на заседании члена Комитета; опросным путем – обеспечивается наличием не менее половины правильно заполненных бюллетеней для голосования от общего числа бюллетеней, разосланных всем членам Комитета. При этом заполненными правильно считаются бюллетени, при заполнении которых соблюдены требования по их заполнению, предусмотренные в самих бюллетенях. При отсутствии кворума в течение 5 (пяти) рабочих дней должно быть проведено повторное заседание Комитета с той же повесткой дня. 9.19. Решения на заседании Комитета принимаются простым большинством голосов от общего числа членов Комитета, принимающих участие в голосовании. 9.20. При принятии на очном заседании Комитета решений по вопросам повестки дня, учитываются письменные мнения отсутствующих членов Комитета. Мнение члена Комитета, отсутствующего на заседании, должно поступить председателю Комитета либо секретарю Комитета до начала голосования по вопросам повестки дня в письменной форме, подписанное им собственноручно, и должно однозначно свидетельствовать о позиции члена Комитета по обсуждаемому вопросу («за», «против»). При принятии Комитетом решения с учетом письменного мнения, последнее подшивается к протоколу. В случае, если в процессе обсуждения и голосования была изменена формулировка решения, полученное письменное мнение не учитывается при подведении итогов голосования. 9.21. При голосовании по вопросу повестки дня каждый член Комитета обладает одним голосом. Голосование по вопросу осуществляется по следующим вариантам: 141 «за», «против». Передача права голоса членом Комитета другому члену Комитета запрещается. 9.22. В случае равенства голосов членов Комитета при принятии решения голос председателя Комитета является решающим. 9.23. Лица, приглашенные для участия в заседании, не являющиеся членами Комитета вправе присутствовать на заседании только при рассмотрении вопросов, в подготовке материалов по которым они принимали участие. Указанные лица могут принимать участие в обсуждении, вносить предложения по подготовленному ими вопросу(-ам) повестки дня / для рассмотрения которых они были приглашены, но не имеют права голоса по вопросам повестки дня заседания Комитета. 9.24. Секретарь Комитета, являющийся членом Комитета, имеет право голоса и голосует по вопросам повестки дня заседания Комитета. Секретарь Комитета, не являющийся членом Комитета, не имеет права голоса по вопросам повестки дня заседания Комитета. 9.25. Любые материалы по вопросам повестки дня заседания Комитета являются конфиденциальной информацией, не подлежащей разглашению и распространению любым способом. 9.26. Решения Комитета отражаются в протоколе заседания Комитета, который оформляется секретарем Комитета, а в случае его отсутствия уполномоченным председателем Комитета лицом, не позднее 3 (третьего) рабочего дня, следующего за днем заседания Комитета. Результаты голосования отражаются в протоколе заседания Комитета по каждому вопросу, включенному в повестку дня. Особое мнение члена Комитета, голосовавшего против принятия решения по вопросу повестки дня, в обязательном порядке вносится в протокол заседания. 9.27. Протокол заседания Комитета подписывается председателем Комитета и секретарем Комитета не позднее 3 (третьего) рабочего дня, следующего за днем заседания Комитета. Не позднее 2 (двух) рабочих дней с даты подписания протокола секретарь Комитета направляет в электронном виде сканированную копию протокола Комитета всем членам Комитета. 9.28. Оригиналы протоколов заседания и материалов к заседанию Комитета хранятся у секретаря Комитета, нумеруются порядковой нумерацией в пределах календарного года, формируются в отдельное досье, и подлежат сдаче в архив Банка в установленном порядке. При заочном голосовании заполненные и подписанные членами Комитета бюллетени для голосования подшиваются к протоколу. 142 9.29. Решения Комитета доводятся секретарем Комитета до заинтересованных лиц в форме выписок из протокола заседания Комитета не позднее 2 (двух) рабочих дней с даты подписания протокола. Выписки из протоколов подписываются секретарем Комитета. 9.30. Доступ к протоколам и материалам заседаний Комитета обеспечивается в порядке, предусмотренном действующим законодательством Российской Федерации и внутренними документами Банка. 10. Оценка деятельности Комитета и порядок отчетности 10.1. Комитет представляет Наблюдательному совету письменный ежегодный отчет о деятельности Комитета за отчетный период не позднее 1 (одного) месяца до окончания корпоративного года Банка. При этом для цели применения настоящего Положения под корпоративным годом понимается период времени между датой проведения годового общего собрания акционеров, на котором принимается решение о выплате вознаграждения, и датой проведения предшествующего ему годового общего собрания акционеров. Отчет подписывается всеми членами Комитета. В случае отказа члена Комитета от подписания отчета, председатель Комитета делает соответствующую отметку в тексте отчета. По требованию Наблюдательного совета Комитетом предоставляется промежуточная отчетность за указанный период работы. 10.2. Ежегодный отчет Комитета должен содержать следующую информацию: 10.2.1. Сфера деятельности Комитета. 10.2.2. Основные обязанности Комитета. 10.2.3. Состав Комитета: члены Комитета – фамилии, имена, отчества, образование (название учебного заведения), занимаемые должности по последнему месту работы, участие в органах управления других юридических лиц / занимаемые должности в органах управления других юридических лиц, а также даты избрания и прекращения полномочий. квалификация, специализация и опыт работы каждого члена Комитета. 10.2.4. Привлечение консультантов (экспертов): наименование приглашенных консультантов (экспертов) (фамилия, имя, отчество консультанта либо наименование консультационной (экспертной) компании); период их участия в работе Комитета; перечень вопросов, в решении которых принимали участие консультанты (эксперты). 10.2.5. Заседания и рассматривавшиеся на них вопросы: количество заседаний, лица, присутствовавшие на заседаниях; 143 повестки заседаний, принятые решения по рассмотренным вопросам. 10.2.5. Заседания и рассматривавшиеся на них вопросы: количество заседаний, лица, присутствовавшие на заседаниях; повестки заседаний, принятые решения по рассмотренным вопросам. 11. Порядок утверждения и изменения Положения о Комитете 11.1. Положение о Комитете утверждается Наблюдательным советом. Изменения и дополнения в настоящее Положение утверждаются Наблюдательным советом. 11.2. При необходимости Комитет представляет Наблюдательному совету рекомендации о пересмотре настоящего Положения с целью учета изменений действующего законодательства, иных нормативных актов, а также других факторов, влияющих на деятельность Банка. 11.3. Если в результате изменения законодательства Российской Федерации, Устава Банка, Положения о Наблюдательном совете отдельные статьи настоящего Положения вступают в противоречие с законодательными актами, Уставом Банка, Положением о Наблюдательном совете, они утрачивают силу. До момента внесения изменения в Положение о Комитете, члены Комитета руководствуются законодательными актами Российской Федерации, Уставом Банка, Положением о Наблюдательном совете. 144 ПРИЛОЖЕНИЕ 6. «Банковское обозрение», январь 2007, номер 1 Стоит ли банкам отдавать написание стратегий развития на аутсорсинг или лучше формулировать цели и задачи самостоятельно? Сколько стоят стратегии, написанные внешними консультантами, и окупаются ли затраты банков на их привлечение? Готовы ли банки предоставлять «людям со стороны» конфиденциальную информацию о своих финансовых итогах, своих достижениях и «провалах»? Как складываются отношения между независимыми экспертами, нанятыми для создания стратегии развития, с одной стороны, топ-менеджерами и собственниками банков, с другой? На эти вопросы «БО» ответили руководители ведущих российских и международных консалтинговых фирм. – Какие цели ставят перед собой банки при написании стратегии развития – отчитаться перед акционерами, привлечь инвесторов, запланировать развитие, перестроить бизнес? Штефан Дертниг, старший вице-президент The Boston Consulting Group, московский офис: – Иметь стратегию – это то же самое, что иметь план. Есть люди, которые, не имея плана, становятся успешными, однако вероятность успеха тех, кто имеет ясное представление о том, чего он хочет и как этого достичь, гораздо выше. После развала Советского Союза будущее было трудно предсказуемым, это было время оппортунистического успеха – достаточно было оказаться в нужное время в нужном месте. После семи лет экономического роста в России ситуация стала более стабильной, более предсказуемой, и, таким образом, видение будущего становится более ясным для владельцев бизнеса. Это справедливо и для финансового сектора в России, где рост высок, внедрение инновационных технологий и консолидация приводят к успеху, в результате чего банковский «ландшафт» претерпевает стремительные изменения. В такой ситуации ни один банк не может позволить себе не иметь стратегии – не иметь поставленных целей, не осознавать своих конкурентных преимуществ, своих знаний и умений, которые помогут достичь этих целей. В более широком смысле банковское сообщество оценивает тот или иной банк исходя из имеющейся у него стратегии. Олег Соколов, директор отдела бизнес-консультирования КПМГ в России и СНГ: – Стратегию развития в настоящее время считает необходимым разработать практически каждый уважающий себя банк. В числе мотивов, побуждающих банки 145 разрабатывать данные документы, вполне естественные причины, связанные с необходимостью долговременного планирования и прогнозирования в условиях существенно изменяющихся условий деятельности на финансовых рынках. Разумеется, интерес инвесторов и перспективных акционеров к стратегическим планам развития банка является вполне оправданным. Томас Мартин, партнер компании «Делойт», СНГ: – Сейчас любой серьезный банк, активно взаимодействующий с игроками рынка, международными инвесторами и рейтинговыми агентствами, прекрасно понимает: первый документ, который попросят предоставить контрагенты, – это стратегия развития. Наличие таковой значительно улучшает имидж банка. Второй мотив – банк, например, собирается выйти на рынки капитала, продать часть своих ценных бумаг или даже 100-процентный пакет акций. Понятно, что сделать это, не имея четкой стратегии развития, то есть ясного видения своих целей, конкурентных преимуществ и перспектив, практически невозможно. Третий мотив – это когда сами собственники и главные акционеры банка хотят иметь стратегию развития, которая охватывала бы длительный период. В России все больше компаний разрабатывают сейчас стратегии развития, рассчитанные на 5, 10 и даже 15 лет деятельности. Микаэл Горский, управляющий партнер BSCol МАГ КОНСАЛТИНГ: – Та или иная стратегия есть у любого банка. Другое дело, что нередко стратегия сводится к тому, чтобы исполнять все мыслимые виды банковских операций в объеме, который позволяет лицензия. Приоритеты же могут задаваться совершенно случайно и зависеть от профессиональных интересов менеджеров или сиюминутных задач акционеров. Переход от такой «стратегии» к сфокусированной конкурентной стратегии, структурированной и формализованной в соответствии с общепринятыми нормами, происходит всегда по одной причине: банк начинает ставить перед собой долгосрочные цели своего развития. При разработке плана достижения этих целей банк неизбежно придет к необходимости сегментировать клиентов и оценить их потребности, понять конкурентную ситуацию и выработать свое уникальное торговое предложение по каждому из предлагаемых банковских продуктов. Все это и будет стратегией банка. Безусловно, наличие такого документа поможет и защитить перед акционерами свой бизнес-план, и подготовиться к привлечению инвесторов, как портфельных, так и стратегических; и создать детальный план развития как набор действий по реализации стратегии банка; и перестроить организацию таким образом, чтобы она смогла наилучшим образом исполнять стратегию. 146 – Сколько российских банков на сегодняшний день имеют стратегии, и какие банки чаще всего их пишут – крупные, небольшие, федеральные, региональные, специализированные или универсальные? Штефан Дертниг, The Boston Consulting Group: – В принципе я бы сказал, что в России нет ни одного банка, у которого нет стратегии. Другой вопрос – какая это стратегия и насколько менеджмент и акционеры придерживаются ее в своих действиях для того, чтобы достигнуть целей, обозначенных в этой самой стратегии. При этом четкой «увязки» между размером компании и необходимостью наличия стратегии развития нет. Можно сказать, что чем больше компания, тем сложнее ею управлять по причинам большого количества людей, вовлеченных в процесс, географической протяженности и т.д. Для таких компаний стратегия развития должна быть максимально четкой, чтобы она была ясна всем сотрудникам и все были готовы и в состоянии следовать ей, особенно в случае роста или диверсификации бизнеса. Возможно, какой-то бизнес и действует в условиях устоявшегося рынка, и для него необходимость в стратегии развития не так уж важна. Однако Россия с ее постоянно меняющейся средой бизнеса – это явно не тот случай. Олег Соколов, КПМГ: – Фактически все крупные и большинство средних российских банков имеют стратегические планы развития либо в данный момент активно работают над их созданием или обновлением. Вне зависимости от типа банка стратегия, содержащая долговременный план развития, необходима каждому из них. При этом разные банки могут преследовать разные цели (и это не зависит от их размера или специализации) – одним необходимо найти свою нишу, другим утвердиться на том или ином рынке, третьи ищут возможности стать наиболее привлекательными для потенциальных инвесторов. Томас Мартин, «Делойт»: – Я бы сказал так: стратегию развития имеют все банки без исключения, другое дело, что она может быть формализована или нет. Если же говорить именно о «писаной» стратегии, то активнее всего, конечно, разработкой таких документов занимаются банки, входящие в топ-200. Микаэл Горский, BSCol МАГ КОНСАЛТИНГ: – Я могу с уверенностью говорить, что «первая двадцатка» банков действует в рамках формализованной и детально прописанной стратегии. Чем более специализированным является банк, тем больше вероятность того, что у него есть четко структурированная стратегия, исполняемая на уровне ежедневно принимаемых 147 решений. В «группу риска» (наиболее нуждающихся в сфокусированной стратегии) я бы отнес все банки вне «первой двадцатки», которые видят себя сегодня как универсальные банки. Банкам, не входящим в «первую сотню», надо еще больше сфокусировать свою стратегию и ориентироваться на ту или иную нишу в рамках вышеприведенной специализации: территориальную, отраслевую, продуктовую или иную. – Самостоятельно или на основе аутсорсинга – как банк принимает решение об «ответственном» за написание стратегии, и по каким критериям он выбирает «писателя»? Олег Соколов, КПМГ: – Для разработки стратегий высокого уровня большинство крупнейших банков обращается к опыту консультационных компаний. Постепенно к этому приходят и многие средние банки. Малые же банки, по нашей оценке, в большинстве случаев пока обходятся собственными силами, в том числе по причине достаточно высокой стоимости данного продукта. Более того, привлекая для участия в подготовке стратегии дорогостоящего консультанта, банк так или иначе должен сделать этот проект приоритетным по отношению к операционным/текущим задачам. Для определения лучших предложений по разработке стратегических планов банки могут проводить тендеры среди консультационных компаний. В настоящее время к качеству стратегических документов предъявляются очень высокие требования. Микаэл Горский, BSCol МАГ КОНСАЛТИНГ: – Наш опыт говорит о том, что банки более других бизнесов склонны обращаться к услугам дорогих стратегических консультантов. Возможно, это даже происходит чаще, чем нужно. Я имею в виду то, что в банках зачастую есть все необходимые ресурсы и таланты для самостоятельной разработки стратегических документов, но акционеры все равно настаивают на привлечении управленческих консультантов. Главным аргументом в таких ситуациях является утверждение, что консультанты обладают заведомо большим опытом в разработке стратегий, чем собственная команда. (Это, возможно, верно, однако не гарантирует, что консультанты смогут получить лучший результат по сравнению с разработкой, выполненной собственными силами банка). Я готов предположить, что 100% банков, которые задумываются о разработке стратегии, поручают эту работу профессиональным консультантам. Выбор поставщика консалтинговых услуг, по нашему опыту, проходит по одному из двух сценариев: 1) формальное проведение тендера по аналогии с прочими 148 закупками; 2) переговоры с выбранным кругом поставщиков и определение наиболее подходящего кандидата на работу до того, как запрашивается предложение на оказание услуг. Максим Горелов, «Развитие бизнес-систем»: – В зависимости от целей, стоящих перед банком, руководство и собственники принимают решение и приступают к написанию стратегии. В зависимости от уровня банка, стоящих перед ним задач, к написанию привлекают консультантов, при выборе которых учитывается предыдущий опыт и «имя» компании. Если стратегия создается для внутреннего пользования, нет возможности или желания нести дополнительные затраты, то банки пишут стратегию самостоятельно, используя для этого собственные ресурсы. Однако не стоит забывать, что серьезные консультанты могут предложить уникальные и качественные решения для выполнения поставленных банком задач, и затраты, как правило, окупаются достаточно быстро. – Какие трудности могут возникнуть при взаимодействии с банком в ходе написания для него стратегии – неопределенность целей, страх открывать информацию, что-то другое? Сколько времени занимает написание стратегии и ее согласование? Штефан Дертниг, The Boston Consulting Group: – Чем больше менеджеры банка привлекают консультантов, тем эффективнее становится сотрудничество и более значимыми становятся его результаты. Банкиры понимают, как наилучшим образом использовать возможности консультантов, к решению каких задач их стоит привлекать, что от них можно ожидать и каким образом лучше выстраивать процесс сотрудничества. Это надо понимать с самого начала, «на берегу», чтобы «в лодке» уже оказалась мотивированная команда, знающая, куда, как и зачем она направляется. Как показывает мой опыт, само достижение договоренностей уже является существенным прогрессом для стратегического развития. Во время этого процесса топ-менеджмент банка может получить более широкий взгляд на развитие рынка наряду с критическим пересмотром собственной позиции банка, его возможностей и потребностей в будущем. Чем больше открытых вопросов обсуждается с точки зрения «а что это значит для будущего развития банка?» (а не с позиции «кто виноват в том, что что-то не было достигнуто в прошлом?»), тем больший вклад будет внесен в разрабатываемую стратегию. Как правило, процесс разработки стратегии для банка требует двух-трех месяцев, этот срок является временем активнейшего сотрудничества банка и 149 консультантов, построенного на постоянном обмене информацией и данными. Следующие фазы – подготовка к внедрению и собственно внедрение стратегии. Олег Соколов, КПМГ: – В число распространенных трудностей входят первоначальное недоверие к внешнему независимому консультанту, страх раскрывать информацию (хотя значительная часть запрашиваемой консультантами информации входит в состав данных, предоставляемых банками государственным органам или в рамках раскрытия информации эмитентами). Другой проблемой зачастую является неготовность как персонала, так и топ-менеджеров банка изменить свое отношение ко многим вещам. Обычно основное непонимание возникает в ходе первых этапов работы, когда анализ банка проводится с точки зрения независимых профессионалов и по их методикам. Однако, как показывает практика, к середине проекта, после первых положительных результатов, мнение большинства менеджеров банков меняется, и работа постепенно становится по-настоящему командной. Самое эффективное на данном этапе работы – это постепенное совпадение стратегического взгляда консультантов и руководства банка на масштаб текущего проекта. Разработка стратегии, как правило, занимает от трех до шести месяцев, а подготовка соответствующих операционных планов внедрения стратегии займет еще столько же. Томас Мартин, «Делойт»: – Скорее следует говорить не о проблемах, а о рисках. Первый риск – невовлеченность основных акционеров или владельцев в процесс разработки стратегии. Бывает так, что менеджмент банка пишет стратегию, не консультируясь или недостаточно консультируясь с собственником или акционерами. В таком случае есть риск, что разработку стратегии приходится начинать снова: ведь для реализации нужны инвестиции, то есть источники финансирования. Одним из таких источников являются акционеры, поэтому от их мнения во многом зависит то, будет ли стратегия, разработанная менеджментом банка, жизнеспособной. Второй риск заключается в возможном «затягивании» процесса подготовки стратегии и принятия решения. Третий – в возможной чрезмерной детализации. Он возникает, когда менеджмент и собственники банка настаивают, чтобы стратегия охватывала все до мелочей. Если говорить о сроках, то, по нашим оценкам, на разработку стратегии может быть потрачено в среднем три-четыре месяца, а на принятие решения – порядка двух месяцев. Хотя понятно, что такие сроки не являются жесткими. Здесь нельзя говорить, что быстрое принятие решения по определению лучше, чем более длительное 150 рассмотрение вопроса – споров, переговоров, консультаций и т.д. Однако в целом оптимально, чтобы весь процесс все-таки укладывался в шесть месяцев. Микаэл Горский, BSCol МАГ КОНСАЛТИНГ: – Наибольшие трудности: 1) не всегда консультант имеет шанс поговорить о целях развития банка с теми, кто эти цели определяет: владельцы крупных банков могут быть недоступны для проведения интервью; 2) завышенная оценка банком своих возможностей и ресурсов не позволяет создавать четко сфокусированные стратегии; 3) нежелание банков слышать от консультантов неприятную правду о том, что касается конкурентных перспектив в «модных» направлениях развития. Что касается сроков подготовки, то консалтинговый проект по написанию стратегии не должен занимать более шести месяцев. При условии увеличенного финансирования работа может быть выполнена быстрее. Длительность согласования стратегии может быть любой, однако острота конкурентной борьбы на банковском рынке в России сейчас такова, что, разработав стратегию и не приступив к ее реализации немедленно, банк выбросит деньги, потраченные на разработку этой стратегии. – Можете ли вы привести примеры, когда написанная стратегия каким-либо образом заметно изменила положение/судьбу банка? Штефан Дертниг, The Boston Consulting Group: В России с ее быстро развивающимся банковском рынком большинство стратегий, которые мы разрабатывали с нашими клиентами, существенно изменили их положение на рынке. Эти стратегии заключались, например, в выходе на новый сегмент банковского рынка, в обращении к новому сегменту потребителей или в построении абсолютно нового бизнеса с нуля. В результате – получение существенной доли рынка, выбор правильного объекта для поглощения или отказ от невыгодного приобретения, или даже просто пересмотр принципов ценообразования. Олег Соколов, КПМГ: – Разумеется, результаты разработки стратегий являются очевидными. Например, банки по результатам проведенных работ могут разворачивать или, наоборот, сворачивать целые направления бизнеса, открывать или закрывать филиалы в определенных регионах, нанимать или увольнять руководителей бизнес-направлений и многое другое. Обычно при разработке и запуске нового для банка направления мы используем «пилотный подход», когда тестируется тот или иной продукт и «шлифуется» бизнес-процесс. Этот метод оправдан и с точки зрения затрат, и с точки зрения эффекта для банка. Томас Мартин, «Делойт»: 151 – В нашей практике был случай, когда мы разрабатывали стратегию для одного из российских банков. Для его собственника банковский бизнес не был основным, он был заинтересован в том, чтобы продать свой финансовый актив на максимально выгодных условиях и как можно скорее. Мы участвовали в разработке и внедрении новой стратегии для этого банка. Результатом всего этого процесса стало повышение капитализации банка и его продажа с хорошим коэффициентом к капиталу. – Расскажите о том, сколько написанных стратегий в вашем портфеле, и о том, как формируется вознаграждение за написание стратегии. Штефан Дертниг, The Boston Consulting Group: – BCG признается мировым лидером по разработке и внедрению стратегий, точно соответствующих ожиданиям и возможностям клиентов. Стратегии – это основная часть нашего бизнеса, и число стратегий, разрабатываемых нами за год, исчисляется тысячами. Проекты для компаний финансового сектора составляют около трети от всех реализуемых, соответственно, это несколько сотен стратегий за год по всему миру. В России и странах СНГ за последние три года нами было разработано порядка 25 стратегий, большинство проектов относится к потребительскому кредитованию и корпоративному банковскому бизнесу. Ценообразование для каждого проекта базируется на объеме задействованных ресурсов: команда проекта, как правило, состоит из одного или двух вице-президентов, менеджера проекта и от трех до пяти консультантов. Порядок стоимости работы команды проекта в течение месяца – сотни тысяч евро, это инвестиции банка, которые окупаются в течение следующих месяцев. Грамотные стратегии на быстро растущем российском рынке быстро оборачиваются в прибыль, помогая реализовать имеющиеся возможности, обращаясь к правильным сегментам потребителей с правильными предложениями. Микаэл Горский, BSCol МАГ КОНСАЛТИНГ: – На счету нашей компании около десятка проектов в области создания стратегии. В ряде проектов наша роль сводилась к моделированию процесса стратегического анализа и структурирования. Стоимость проектов определяется несколькими факторами: степенью возможного привлечения сотрудников клиента к исполнению работ по проекту, требованиями к глубине и формату стратегического документа, временными рамками проекта, вовлеченностью консультантов в работы по реализации стратегии. В любом случае речь идет о суммах в сотни тысяч долларов – получение великолепного результата предполагает использование отменных ресурсов. Томас Мартин, «Делойт»: 152 – Имена я называть не стану из соображения конфиденциальности. Могу лишь добавить, что существенное количество банков, входящих в топ-50, были и есть нашими клиентами. Максим Горелов, «Развитие бизнес- систем»: – В нашем портфеле на сегодняшний день более десятка стратегий для крупнейших компаний страны. Среди наиболее знаковых хотелось бы отметить стратегию развития ОАО «НК «Роснефть» на период до 2020 года. Кроме того, были разработаны стратегии развития ряда регионов РФ. Что касается стоимости стратегии, то хотел бы отметить, что эффективная стратегия – это дорогой продукт, поэтому механизмы вознаграждения за разработку индивидуальны и зависят от многих факторов. 153
