2 Оглавление Введение…………………………………………………...………………………3 Глава 1. Теоретические аспекты формирования деловой стратегии развития организации ……………………………………………………………………….5 1.1. Сущность развития деловой стратегии компании: направления и альтернативы реализации ……………………………………………………...…5 1.2. Информационно-методическое обеспечение процедур процесса разработки стратегии развития нефтяных компаний …………………………...9 Глава 2. Реализация направлений развития деловых стратегий нефтяной компании ПАО «Роснефть»……………………………………………………..13 2.1. Организационно-экономическая характеристика нефтяной компании ПАО «Роснефть»……………………………………………………………………….13 2.2. Анализ деловых стратегий нефтяной компании ООО «Роснефть»…..….16 Заключение……………………………………………………………………….25 Список использованной литературы……………………………………………26 3 Введение Все компании при осуществлении своей деятельности используют информацию о среде функционирования, данная информация используется всеми работниками начиная от рабочего и заканчивая директором, при любом анализе планировании, управлении проектами, производстве требуется информация: о клиентах, товарах, поставщиках и потребителях, посредниках, конкурентах, поэтому многие фирмы разрабатывают свою собственную систему маркетинговых исследований, основанных на сборе достоверной информации. Актуальность курсовой работы заключается в том, что исследование деловой стратегии нефтяных компаний как концепция стратегического менеджмента позволяет взглянуть на организацию как на единое целое, при игнорировании развития деловой стратегии компании некоторые фирмы переживают стагнацию или им грозит банкротство. Целью курсовой работы является исследование деловой стратегии нефтяной компании. Объект исследования – публичное акционерное общество (ПАО) «Роснефть». К задачам в курсовые работы отнесены: - теоретический анализ сущности формирования стратегии развития предприятия; - анализ информационно-методического обеспечения развития стратегий делового развития нефтяных компаний; - анализ деловой стратегии развития в компании ПАО «Роснефть». Методологическую основу исследования составили современные как общенаучные, так и методы познания, включая формально логический, аналитический, сравнительно-правовой методы. Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, библиографического списка. 4 Во введении приведены цели, задачи, актуальность, объект исследования, структура и содержание курсовой работы. Первая глава основана на теоретической характеристике сущности формирования стратегии развития предприятия. Во второй главе дается организационно-экономическая характеристика предприятия, проводится анализ деловой стратегии развития нефтяной компании ПАО «Роснефть». В заключении обобщены выводы исследования. 5 Глава 1. Теоретические аспекты формирования деловой стратегии развития организации 1.1. Сущность развития деловой стратегии компании: направления и альтернативы реализации Деловая стратегия развития компании, прежде всего, обусловлена стратегическим управлением и стратегическим планированием, эти два направления и есть то, что создает стратегию развития в среде предприятий и организаций, деловое стратегическое управление, позволяет фирме в борьбе с конкурентами занимать высокую нишу. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу. На внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде [4]. Ранее у компании в конкуренции главным шансом победить было использование масштабов фирмы, чем она больше, тем лучшие шансы победить в конкуренции по сравнению с маленьким. При изменении в среде развития и появлении новых запросов, и изменении позиции потребителя, возрастает конкуренция за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых, зачастую совершенно неожиданных возможностей для осуществления бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным 6 молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий. Изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к резкому возрастанию значения деловой стратегии, на практике введения бизнеса было отмечено, что нет стратегии единой для всех компаний, универсального делового формирования стратегии компании не существует, каждая фирма уникальна и каждой фирме необходима своя деловая стратегия необходимая для утверждения позиции фирмы на рынке. Позиция фирмы на рынке также зависит и от динамики ее развития, использованного потенциала, поведения конкурентов, характеристики товара который фирма производит или услуги, которые она предоставляет. В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического делового управления. Конечно, всегда следует помнить, что стратегическое деловое управление – это в первую очередь продукт творчества высшего руководства, но в то же время можно говорить и о некой теории стратегического управления, знание которой позволяет более эффективно осуществлять управление организацией. С формальной точки зрения, стратегическое управление – это обоснование и выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, и разработка целевых программ, обеспечивающих достижение намеченных целей [3]. Можно также сказать, что стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производство на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, в соответствии с изменениями окружающей среды и позволяющее добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе. 7 Сущность стратегического управления заключается в ответе на три важных вопроса: – В каком положении предприятие находится в настоящее время; – В каком положении оно хотело бы находиться через 3, 5, 10 месяцев; – Каким способом достичь желаемого результата. Для решения первого вопроса необходима информационная база с соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического управления, как его ориентация на будущее. Нужно определить: к чему стремиться, какие цели ставить. Третий вопрос связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Наиболее важными компонентами этого этапа являются доступные или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет осуществлять эту стратегию [1]. Таким образом, сущность стратегического управления заключается в формировании и реализации стратегии развития организации, основанной на постоянном мониторинге и оценке текущих изменений в ее деятельности с целью сохранения способности выживать и эффективно функционировать в нестабильной внешней среде [2]. Стратегическое деловое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации. Ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая своих целей [5]. Деловая стратегия представляет собой обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании. Она концентрируется на действиях и 8 подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса [7]. Главная цель деловой стратегии компании — это утвердить свое место на рынке преодолев борьбу с конкурентами, при достижении данной цели разрабатываются следующие положения компанией: - моментальное реагирование на изменения, происходящие в окружающей среде, что на данный момент достаточно актуально, на изменения в политике в экономике и социальной сфере; - разработка подходов к конкурентной среде, чтобы иметь преимущества перед конкурентами; - необходимость объединения и использования стратегических инициатив, выдвигаемых функциональными отделами; - решение компанией стратегических проблем, которые подрывают результативность работы фирмы. При утверждении конкурирующей позиции многие компании придерживаются стратегии сегментации или ориентируются на стратегию специализации, разберем подробно их в таблице 1. Таблица 1 Виды конкурентных стратегий компаний Наименование стратегии Стратегия лидера Стратегия «бросающего вызов» Характеристика стратегии известные фирмы, главным преимуществом их является расширение глобального спроса, чтобы выявить максимум потребителей. Целью данной стратегии является повышение рентабельности за счет максимально широкого использования преимуществ по издержкам, однако следует при этом иметь в виду, что существует некий предел, при превышении которого дальнейший рост доли рынка становится невыгодным. Компании, которые используют данную стратегию, занимающие не доминирующее место на рынке, они используют наступление, и претендуют на роль лидера. Цель данной стратегии – занять место лидера и расширить свою долю на рынке услуг и товаров и максимизировать количество потребителей. Классическая стратегия «бросающего вызов» - атаковать через цену, т.е. предложить тот же товар, но по существенно низкой цене 9 Стратегия специалиста (нишера) Компании одного сегмента, так можно отнести фирмы к данной стратегии, компании занимаются узкой специализацией, удовлетворяют покупателей только единым видом услуг и товаров и получают небольшую прибыль. Таким образом, стратегии развития предприятия представляют собой некоторые формы роста организации, на основании которых происходит формирование политики по повышению эффективности маркетинговой деятельности фирмы. 1.2. Информационно-методическое обеспечение процедур процесса разработки стратегии развития нефтяных компаний Формирование и разработка деловой стратегии нефтяной компании – сложный процесс, требующий проведения глубоких исследований состояния и развития рынка нефти, а также оценки позиции компании на рынке нефтеперерабатывающего сырья, здесь стоит вопрос о поведении фирмы на рынке: стратегии атаки или стратегии обороны, а возможно применяется стратегия отступления. Далее мы приведем этапы деловой стратегии фирмы и их характеристику в таблице 2. Таблица 2 Этапы развития деловой стратегии нефтяной компании Наименование этапа Анализ среды Определение миссии и целей Характеристика этапа Анализ внутренней среды предприятия (товарная, ценовая, сбытовая политика и т.д.). Анализ внешней среды предприятия (исследование конкурентов, поставщиков, рынка сбыта продукции и т.д.) Определение миссии и целей исходи из основных видов деятельности предприятия Информационное обеспечение этапа Оценка внутренней и внешней среды предприятия с помощью первичных и вторичных источников информации Анализ внутренних источников информации 10 Выбор стратегии Выбор стратегии производится экспертным путем Выполнение стратегии Выполнение стратегии основывается на независимом исследовании этапов стратегии Стратегия оценивается согласно социальным и экономическим факторам Оценка и контроль выполнения стратегии Использование информации, исходящей ото персонала предприятия Анализ источников информации, которая исходит из выполнения стратегии Использование информации, касающейся внутреннего потенциала организации при выполнении стратегии Перейдем теперь к исследованию методик при определении деловой стратегии развития нефтяной фирмы. Первая аналитическая методика - это моделирование деловых стратегий при помощи «ГАП» - анализа. Основным содержанием стратегического «ГАП» - анализа является закрытие пространства - щели (gap - щель по англ.) между целью и прогнозом по доходу и прибыли. Этот вид стратегического анализа всегда должен проводится для всей компании в целом, в соответствии с корпоративными целями по доходу и прибыли. Важно иметь возможность рассчитывать доход и прибыль не только по существующим сегментам рынка, но и прогнозировать соответствующие величины для потенциально привлекательных сегментов рынка предприятия [6]. Цель может быть представлена как простая диаграмма (рис. 1). ПОКАЗАТЕЛИ, ДЕН. ЕД. 35 30 20 25 20 15 10 5 10 2 5 0 время время ВРЕМЯ Т Прибыль Объем продаж Рисунок 1 - Динамика объемов продаж и прибыли в нефтяной компании (гипотетические данные) 11 При анализе стратегий зачастую используется матрица Ансоффа изображенная на рис. 2, данная модель основывается на той посылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующих или новых рынках [6]. Рисунок 2 - Стратегическая матрица Ансоффа (сетка развития товара и рынка) Исходя из данных рисунка 1 охарактеризуем рекомендации деловой стратегии нефтяных компаний и сведем их в единую таблицу для наглядности. Таблица 3 Основные рекомендации для деловой стратегии 1. Более глубокое проникновение на рынок Стабилизация или расширение доли рынка, увеличение объема рынка, за счет: увеличения потребления привлечения покупателей конкурирующих товаров (реклама, предложение проб, снижение цен и т.д.) Основные стратегические рекомендации 2. Обновление услуг 3. Освоение нового рынка Существенное обновление товара или предложение товара в новой расфасовке, с включением незначительного числа новых компонентов, изменение цветовой гаммы Расширение географических границ рынка (новые регионы), расширение потребительских границ рынка (работа с разными сегментами за счет вариации комплекса маркетинга: цена, товар и т.д. 4. Диверсификация Диверсификация - выпуск продукции, не связанной с основными товарами фирмы. Виды диверсификаций: горизонтальная, вертикальная и побочная Также широкое использование в компаниях принимает анализ преимуществ и недостатков фирмы СВОТ анализ, он включает в себя следующие компоненты: изучение тенденций изменения объема продаж на 12 фирме, изменений в характеристиках сегментов покупателей продукции фирмы; анализ ресурсов которыми обладает предприятие на рынке; анализ возможностей использования преимуществ и недостатков фирмы; исследование внешней среды с целью определения угроз для предприятия и т.д. Общая модель «СВОТ» - анализа представлена на рисунке 2. Рисунок 2 - СВОТ - анализ деятельности предприятия и его развитие При оценке сильных и слабых сторон в нефтяной компании следует провести серьезный анализ физических активов, то есть земли, зданий, сооружений, транспортным средствам, материальным запасам. Также следует анализировать трудовые ресурсы высший и средний управленческий персонал, квалификация рабочих. Применяя метод «СВОТ» можно установить силу и слабость нефтяной компании, подверженность ее внешним угрозам или возможностям, которые в дальнейшем помогают выбрать формирование деловой стратегии в компании [9]. Таким образом, мы в данной главе определили сущность деловой стратегии и применение методов анализа для формирования и использования в компании. Проанализируем деловую стратегию нефтяной компании ПАО «Роснефть» в главе 2 данной курсовой работы. 13 Глава 2. Реализация направлений развития деловых стратегий нефтяной компании ПАО «Роснефть» 2.1. Организационно-экономическая характеристика нефтяной компании ПАО «Роснефть» Публичное акционерное общество «Нефтяная компания «Роснефть»», создано в соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 1 апреля 1995 г. № 327 «О первоочередных мерах по совершенствованию деятельности нефтяных компаний» и на основании Постановления Правительства Российской Федерации от 29 сентября 1995 г. № 971 «О преобразовании государственного предприятия «Роснефть» в открытое акционерное общество «Нефтяная компания «Роснефть» [1]. Компания Роснефть основана в 1993 году, сегодня это лидер российской нефтяной отрасли. Запасы компании составляют более 4,1 млрд. тонн нефти. Также компания располагает запасами природного газа в размере около 2 трлн. куб. метров и является третьей компанией в России по объемам газодобычи. Полное название организации: публичное акционерное общество «Нефтяная компания «Роснефть»». Краткое наименование: ПАО «Роснефть». Юридический адрес ПАО «Роснефть»: Российская Федерация, 115035, г. Москва, Софийская набережная, 26/1. Органы управления ПАО «Роснефть»: - общее собрание акционеров$ - высший орган управления ПАО «Роснефть». Компетенция, порядок созыва, проведения и работы общего собрания акционеров Общества определяются в соответствии с федеральным законодательством, Уставом Общества и Положением об Общем собрании акционеров Общества 14 Адрес места проведения Общего собрания акционеров в форме собрания определяется Советом директоров общества. Годовое общее собрание акционеров проводится не ранее чем через два месяца и не позднее чем через шесть месяцев после окончания финансового года. На Общем собрании акционеров председательствует Председатель Совета директоров Общества, а если он отсутствует — один из членов Совета директоров по решению Совета директоров. - Совет директоров ПАО «Роснефть». Он осуществляет общее руководство деятельностью Общества, за исключением решения вопросов, отнесенных федеральным законодательством и Уставом Общества к компетенции Общего собрания акционеров. Члены Совета директоров Общества избираются Общим собранием акционеров на срок до следующего годового Общего собрания акционеров. Состав Совета директоров ПАО «НК «Роснефть», действовавший на 31.12.2019, сформирован решением годового Общего собрания акционеров Общества, проведенного 17.06.2019[9]. Контроль финансово-хозяйственной деятельности ПАО «Роснефть» осуществляется ревизионной комиссией. Порядок деятельности ревизионной комиссии определяется Положением о Ревизионной комиссии ПАО «Роснефть», утверждаемым Общим собранием акционеров ПАО «Роснефть». Ревизионная комиссия ПАО «Роснефть» избирается в составе 5 (пяти) членов Общим собранием акционеров на срок до следующего годового Общего собрания акционеров. В соответствии с п. 3.4 статьи 3 Устава ПАО «Роснефть», утвержденного годовым Общим собранием акционеров Общества 27.06.2014 (протокол б/н), предметом деятельности Общества является обеспечение поиска, разведки, добычи, переработки нефти, газа, газового конденсата, а также реализации нефти, газа, газового конденсата и продуктов их переработки потребителям в Российской Федерации и за ее пределами, любые сопутствующие виды деятельности, а также виды деятельности по работе с драгоценными 15 металлами и драгоценными камнями. Общество осуществляет в том числе следующие основные виды деятельности: - проведение геолого-поисковых и геолого-разведочных работ с целью поисков месторождений нефти, газа, угля и иных полезных ископаемых; добычу, транспортировку и переработку нефти, газа, угля и иных полезных ископаемых, а также леса; производство нефтепродуктов, нефтехимической и другой продукции, включая сжиженный природный газ, продукты газопереработки и газохимии, электроэнергию, продукты деревообработки, товары народного потребления и оказание услуг населению; хранение и реализацию (включая продажу на внутреннем рынке и на экспорт) нефти, газа в сжиженном газопереработки и и газообразном виде, нефтепродуктов, продуктов газохимии, угля, электроэнергии, продуктов деревообработки, иных продуктов переработки углеводородного и другого сырья; - инвестиционную деятельность, включая операции с ценными бумагами; - организацию выполнения заказов для федеральных государственных нужд и региональных потребителей продукции, производимой как Обществом, так и дочерними и зависимыми обществами, включая поставки нефти, газа и нефтепродуктов; - инвестиционное управление, строительство, инжиниринговое, технологическое и сервисное обеспечение проектов разведки, добычи, переработки и сбыта, научно-техническое, снабженческосбытовое, экономическое, внешнеэкономическое и правовое обеспечение деятельности, как Общества, так и дочерних и зависимых обществ и сторонних заказчиков. Изучение конъюнктуры рынка товаров и услуг, ценных бумаг, проведение исследовательских, социологических и иных работ. Регулирование и координацию деятельности дочерних и зависимых обществ; - передачу недвижимого и иного имущества в аренду, использование арендованного имущества; 16 - оказание содействия в обеспечении интересов Российской Федерации при подготовке и реализации соглашений о разделе продукции в отношении участков недр и месторождений углеводородного сырья; - организацию рекламно-издательской деятельности, проведение выставок, выставок-продаж, аукционов и т.д.; - посредническую, консультационную, маркетинговую и другие виды деятельности, в том числе внешнеэкономическую (включая осуществление экспортно-импортных операций), выполнение работ и оказание услуг на договорной основе; - организацию охраны работников и имущества Общества; - использование драгоценных металлов и драгоценных камней в технологических процессах в составе оборудования и материалов; - организацию и проведение мероприятий в области мобилизационной подготовки, гражданской обороны, работа со сведениями, составляющими государственную тайну, и защиты сведений, составляющих государственную тайну. 2.2. Анализ деловых стратегий нефтяной компании ООО «Роснефть» Для проведения анализа деловой стратегии нефтяной компании ООО «Роснефть» мы сопоставили характеристики НК Роснефть с характеристиками основных конкурентов, то есть оценили внутреннюю среду компании по методу, который мы описали в 1 главе данной работы СВОТ-анализ, а также рассмотрели внешние условия (таблица 4), предоставляющие определенные возможности, но и несущие отрицательные факторы. Исходя из полученных данных swot-анализа можно сделать вывод о том, что одной из наиболее сильных сторон данного предприятия является лидерство по объемам добычи нефти в России и по запасам среди публичных 17 компаний мира. Что безусловно даёт преимущество перед конкурентами. Слабой же стороной является высокая долговая нагрузка. Таблица 4 Матрица SWOT-анализа для ПАО НК «Роснефть» Сильные стороны Лидер по объемам добычи нефти в России и по запасам среди публичных компаний мира. Высокая степень вертикальной интеграции нефтяного бизнеса. Сравнительно малая степень выработанности месторождений. Приоритет при распределении стратегических нефтяных месторождений государством. Низкая стоимость долга. Возможности Разработка крупных месторождений в Восточной Сибири, подлежащих налоговым льготам. Кредит от Китая на $15 млрд. по невысокой процентной ставке должен помочь безболезненно пережить кризис. Разработка месторождений в Алжире, как первый шаг в крупных зарубежных проектах. Реконструкция Туапсинского НПЗ и удвоение его мощностей. Увеличение доли в крупном Верхнечонском месторождении. Наращивание добычи в Восточной Сибири. Финансовая помощь со стороны государства в случае необходимости. В результате ввода банка качества нефти в России будет происходить возмещение Роснефти за потерю в качестве нефти в трубе Транснефти Слабые стороны Высокая долговая нагрузка. Зависимость от трубопроводной инфраструктуры Газпрома и Транснефти. Слабая экспансия в профильные активы за рубежом. Низкая степень вертикальной интеграции газового и сбытового бизнеса. Контроль государства ограничивает гибкость в принятии инвестиционных решений. Подверженность политическому риску. Угрозы Ограничение доступа к газотранспортной системе Газпрома в будущем. Повышение влияния со стороны государства в будущем. Замена текущего президента компании на человека, более зависимого от государства. Закрытие доступа к нефтепроводу Одесса, как следствие, броды из-за политического давления со стороны Украины. Борьба с Газпромом за сахалинские шельфовые проекты по добыче углеводородов. Разводнение акционерного капитала при продаже или использовании в сделках 9,44% казначейских акций Основной деловой стратегией нефтяной компании «Роснефть» является достижение целей Организации Объединённых Наций (ООН) в области устойчивого развития, направленные на достижение значительно прогресса в решении глобальных экономических, социальных задач и охрану окружающей среды. В рамках реализации Стратегии «Роснефть – 2022» Компания руководствуется принципами ответственности и действует в интересах акционеров и заинтересованных сторон. Начиная с 2010 года «Роснефть» 18 является членом Глобального договора ООН, призывающего участников способствовать выполнению целей ООН в области устойчивого развития (ЦУР). Совет директоров ПАО «НК «Роснефть» 20 декабря 2018 года одобрил следующие деловые стратегии нефтяной компании приоритетные в рамках ключевых направлений деятельности нефтяной компании: - хорошее здоровье и благополучие; - недорогостоящая и чистая энергия; - достойная работа и экономический рост; - борьба с изменением климата; - партнерство в интересах устойчивого развития. ПАО «Роснефть» в рамках своей деловой стратегии развития действует в интересах устойчивого развития партнерства. Компания признает важность устойчивого развития мирового энергетического сектора и ответственного поведения ключевых инвестирования эффективной для производителей, возобновления разработки запасов, включая ресурсной обеспечения достаточные базы, объемы своевременной, надежных поставок потребителям из развитых и развивающихся стран. В условиях современных вызовов недопустимо создание препятствий для участия производителей в мировом нефтегазовом рынке и барьеров для инвестирования в эффективные энергетические проекты. Российский нефтегазовый сектор в целом и Компания в частности, отвечая растущим потребностям мировой экономики, продолжают наращивать поставки на мировой рынок. «Роснефть»: вклад в реализацию целей ООН в области устойчивого развития. ПАО «Роснефть» участвует в формировании диалога, ориентированного на устойчивое развитие энергетического сектора, включая: - изменение регуляторной среды, разработку фискальных инициатив для повышения эффективности освоения ресурсной базы, нефтепереработки, нефтегазохимии; 19 - выстраивание интегрированных цепочек поставок, создание новых мощностей, технологических решений; - расширение партнерств с участниками отрасли на российском и международном уровне, включая взаимодействие в области ПБОТОС (c BP, Equinor, ExxonMobil). Эффективное партнерство с государственными организациями, бизнесом и обществом «Роснефть» нацелена на открытый, конструктивный диалог и ответственное взаимодействие с государственными организациями, бизнесом и обществом, руководствуясь нормами применимого законодательства и высокими стандартами корпоративной и деловой этики. Это расширяет возможности Компании и способствует созданию благоприятных условий для развития бизнеса. Ключевые совершенствование направления федерального взаимодействия и регионального – развитие и законодательства, нормативной отраслевой базы, продвижение ключевых инициатив по устойчивому развитию отрасли и регионов. С 2007 года Компания ежегодно проводит круглые столы в ключевых регионах своей деятельности, в ходе которых обсуждаются приоритеты развития Обществ Группы, охрана окружающей среды, промышленная безопасность и охрана труда, вклад Компании в развитие экономики и инфраструктуры регионов, социальная сфера и благотворительность, поддержка науки и образования. Ключевыми задачами «Роснефть» является увеличить доход бизнеса и повышение эффективности существующих активов, следующая задача произвести реализацию ключевых проектов в срок в рамках бюджета достижения целевых синергии, а также «Роснефть» в рамках деловой стратегии планирует преобразовать культуры и технологические возможности для усиления конкурентных преимуществ. Изобразим ключевые задачи и планирование действий в рамках деловых стратегий нефтяной компании ПАО «Роснефть». 20 Рисунок 3 – Ключевые задачи деловой стратегии развития в ПАО «Роснефть» Анализируя рисунок 3 можно сделать вывод, что ПАО «Роснефть» планирует до 2022 года реализовать следующие этапы деловой стратегии: 1. Войти в первую четверть списка мировых нефтегазовых компаний в области промышленной охраны труда и защиты окружающей среды. 2. Повысить рост добычи жидких углеводородов. 3. Поднять операционную эффективность, а именно самые низкие удельные затраты на подъем среди конкурентов. 4. Организовать технологический прорыв и оцифровку по всему периметру бизнеса. 5. Усиление качества инвестиционного и проектного управления. 6. Перейти на холдинговую структуру управления, запустить пилотный проект в рознице. 7. Достичь уровень добычи газа свыше 100 млрд. куб. м. Нефтяная компания ПАО «Роснефть» также имеет в разработке деловую стратегию развития до 2030 года, компания должна стать глобальной энергокомпанией, которая будет обеспечивать доход акционерам, за 10 лет компания планирует найти около 5 зарубежных партнеров и войти в крупные 21 международные проекты, для данного достижения Роснефть внедряет более ста двадцати миллиардов долларов, компания также планировала разместить статью по данному поводу в прошлом году, но по каким-то обстоятельствам этого не сделала. Совет директоров рассмотрел данную деловую стратегию и обозначил, что она готова на девяносто процентов, компания утверждает, что они придерживают пока ее введение в действие так как, компания постоянно развивается в данную стратегию постоянно необходимо вносить корректировки. Компания на данный момент лидер по росту добычи, но не имеет постоянного дохода от акционеров, поэтому стоит главная цель — в капитализации достичь уровня лидеров мирового энергорынка. Так, новая «Роснефть» будет стоить более 200 млрд долл. Капитализация компании на 23 марта составляла около 76 млрд долл. По итогам прошлого года в рейтинге мировой рыночной капитализации, составленном PFC Energy, «Роснефть» занимала 17-ю строчку (74,7 млрд долл.). Самой дорогой компанией остается ExxonMobil (406 млрд долл.), за ней идут PetroChina (276,6 млрд долл.), Shell (234,6 млрд долл.). Для того чтобы догнать Chevron (четвертое место, капитализация 211,9 млрд долл.), «Рос­нефти» нужно постараться опередить таких крупных игроков, как, например, Petrobras (156,3 млрд долл.), BP (135,5 млрд долл.), «Газпром» (122,6 млрд долл.), Total (121 млрд долл.) и Sinopec (97,4 млрд долл.) [13]. Для достижения поставленных задач «Роснефть» намерена инвестировать 70 млрд долл. до 2015 года и 54 млрд долл. на период 2016— 2020 годов. К 2020 году рост добычи должен составить 170—180 млн т н.э. (из них 25% придется на добычу газа), а к 2030-му — до 200 млн т н.э. Увеличение производства газа произойдет в том числе за счет приобретения газовых активов за рубежом, прежде всего на азиатских рынках. Сейчас доля газа в общей добыче углеводородов составляет 10%. Российские НПЗ «Роснефти» будут модернизированы (7,3 млрд долл. с 2011 по 2015 год), что позволит 22 увеличить их стоимость на 21 млрд долл. Изобразим диверсификацию портфеля бизнесов ПАО «Роснефти» [13]. Показатели в 2019 году, до внедрения стратегии Региоанльный сбыт 2%Переработка Разведка и 37% добыча 61% Региоанльный сбыт Переработка Разведка и добыча Рисунок 4 – Показатели нефтяной компании по отдельным категориям ПАО «Роснефть» в 2019 году Рассмотрим, как будет выглядеть диверсификация портфеля бизнеса «Роснефти» в 2030 году, после выполнения стратегии. Показатели после выполнения стратегии Региональный сбыт 12% 6%5% Нефтехимия 14% 2% 2% Переработка Коммерция и логистика 59% Разведка и добыча на суше Шельф Газ Рисунок 5 – Показатели ПАО «Роснефть» после выполнения стратегии развития Исходя из данных выше, мы видим, что в деловую стратегию компании входит увеличить региональный сбыт нефтепродуктов, на 2%, а также развернуть шельф на 14%, организовать разведку и добычу на суше на 2%, 23 переработку сырья на 59%, а нефтехимию на 5%. При организации выполнения данных показателей нефтяная компания «Роснефть» планирует достигнуть главную цель деловой стратегии достичь уровень лидера мирового энергорынка. Рисунок 6- Динамика добычи углеводородов «Роснефти» до 2030 г. млн. т.н.э. Для привлечения партнера деловой стратегии Роснефть заявила о продаже непрофильных активов, прибыль компании при этом составит 2 миллиарда, в 2019 году партнером компании был ExxonMobil. среди других крупных потенциальных партнеров в презентации указаны Shell, Total, Chevron, CNPC, BP. Проанализировав деловую стратегию нефтяной компании ПАО «Роснефть» нами сделаны следующие выводы, о то что нефтяная компания развивает свою деловую стратегию на 2 года и на 10 лет, то есть использует как краткосрочную, так и долгосрочную, краткосрочная стратегия поможет выработать бизнес-план долгосрочной и поработать над ошибками, для достижения главной цели стать лидером мирового энергосбыта. Между тем, следует отметить, что «Роснефти» необходима новая модель управления, на данный момент централизованная — с единственным центром принятия 24 решений, ПАО «Роснефть, требуется включить в стратегию создание семи классических бизнесов, ответственных за экономический результат, на данный момент централизованная система управления «Роснефти» является крайне неэффективной, поэтому необходимо больше полномочий передавать в ключевые управления по сегментам бизнеса, но излишняя сегментация структуры управления также чревата не менее серьезными перекосами. 25 Заключение В курсовой работе было проведено исследование деловой стратегии нефтяной компании, объектом исследования явилось предприятие ПАО «Роснефть». Важным элементом планирования компании является увеличение объема капиталовложений, и привлечение около пяти зарубежных партнеров. Главной задачей деловой стратегии 2030 ПАО «Роснефть» является занять лидирующее место среди компаний, занимающихся энергосбытом. Нефтяная компания также реализует краткосрочную стратегию до 2022 года, в рамках реализации компания руководствуется принципами ответственности и действует в интересах акционеров и заинтересованных сторон. Начиная с 2010 года «Роснефть» является членом Глобального договора ООН, призывающего участников способствовать выполнению целей ООН в области устойчивого развития. В общем, стратегию компании «Роснефть» признать успешной. Дальнейший рост капитализации, объемов добычи и доказанных углеводородных ресурсов компании не вызывает никакого сомнения ввиду, прежде всего, аффилированности с государством и, соответственно, финансовых ресурсов компании, а также богатейших мировых месторождений нефти и газа, разрабатываемых компанией. Между тем, следует отметить, что «Роснефти» необходима новая модель управления, на данный момент централизованная — с единственным центром принятия решений, ПАО «Роснефть, требуется включить в стратегию создание семи классических бизнесов, ответственных за экономический результат, на данный момент централизованная система управления «Роснефти» является крайне неэффективной, поэтому необходимо больше полномочий передавать в ключевые управления по сегментам бизнеса, но излишняя сегментация структуры управления также чревата не менее серьезными перекосами. 26 Список использованных источников 1. Андреев А.Ф., Булискерия Г.Н. К проблеме формирования научнотехнического потенциала вертикально-интегрированной нефтегазовой компании // Нефть, газ и бизнес. – 2016. - № 3. – С.3-6. 2. Андреев А.Ф., Булискерия Г.Н. Методические подходы к анализу новых технологических решений в сфере нефтедобычи // Развивая факторы успеха высшего нефтегазового экономического образования. Сборник трудов. М: Издательский центр РГУ нефти и газ (НИУ) имени И.М. Губкина – 2019. – 242 с. - С.4-104 3. Белкина Е.Ю., Хасанов И.Ш., Половинкин Е.А. Методические подходы российских нефтегазовых компаний к оценке эффективности инновационных проектов // Территория нефтегаз – 2017. - №4. – С.70-73. 4. Буренина И.В., Хасанова Г.Ф., Эрмиш С.В. Проблемы рынка нефтесервисных услуг [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://naukovedenie.ru. 5. Злотникова Л.Г., Колядов Л.В., Тарасенко П.Ф. Финансовый менеджмент в нефтегазовых областях: Учебник: 2-е изд., перераб. и доп. – М.: МАКС Пресс, 2018. – 364 с. 6. Кендал И., Роллиз К., Современные методы управления портфелями проектов и офис управления проектами: Максимизация ROI. Пер. с анг.- М.: ЗАО ПМСОФТ, 2014. - 576 с. 7. Котов Д.В. Механизмы экономической оценки и управления реализацией инновационных проектов вертикально-интегрированных нефтяных компаний в современных условиях // Нефтегазовое дело. – 2019. №4. – С.191-200 8. Кочетков Д.М. Аутсорсинг: глобальные тенденции и российские перспективы. [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://elar.urfu.ru 27 9. Мухина И.С. Анализ существующих подходов к оценке эффективности использования аутсорсинга // Корпоративное управление. 2018. - № 6. – С. 111-114. 10. Синельников А.А. Методический подход к анализу решений в задачах приобретения технологий // Проблемы экономики и управления нефтегазовым комплексом. – № 11. – 2015. – С.17-23. 11. Томова А.Б. Стратегическое управление на предприятиях нефтегазового комплекса: Учебное пособие. – М.: Издательский центр РГУ нефти и газа имени И.М. Губкина, 2018. – 214 с. 12. Энергетическая стратегия России на период до 2030 года [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.minenergo.gov.ru 13. Годовые отчеты к общему собранию акционеров ПАО «НК «Роснефть» за 2010-2015 гг. [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://www.rosneft.ru/