Стратегический менеджмент Проф. Александрова Людмила Александровна САРАТОВ - 2023 Тема 1.Методология СМ «Без стратегии организация подобна кораблю без руля, плывет по кругу или напоминает бродягу, который не знает, куда идти» (Джон Росс, Мишель Ками) Стратегическое управление – это взгляд из будущего организации в настоящее. Это – ответ на вопросы: · В каком положении компания находится в настоящее время? · В каком положении она хотела бы находиться через три, пять, десять лет? ·Каким способом достигнуть желаемого положения? Канонический перевод с греческого - «искусство полководца» Стратегическое управление предполагает, что • опираясь на хорошее понимание внешней среды, с одной стороны, и своих сильных и слабых сторон с другой, компания ставит стратегические цели и выстраивает механизм, когда все ресурсы консолидируются и перераспределяются так, чтобы работать на достижение этих целей • компания живет в соответствии со стратегическими целями и задачами, стратегический анализ, создание или доработка стратегии и ее внедрение происходят на регулярной основе, постоянно • стратегическое управление – это способ мышления руководителей, когда они анализируют, принимают решения, действуют исходя из видения будущего, четко определенных целей развития, а не из сиюминутного настоящего Чем является и не является стратегия? Цель Стратегия Время Стратегия на то и стратегия, что проверяется не днем сегодняшним или завтрашним, а через Х лет. А до них еще дожить нужно… Чем стратегия не является • Стратегия – это не набор мероприятий по приведению организации в порядок! Стратегия отличается от наведения порядка внутри компании большим масштабом и внешним вектором изменений. Стратегические решения: • касаются долгосрочных направлений деятельности организации • направлены на достижение преимуществ для организации (конкурентных) • касаются сфер деятельности и границ организации (один вид или несколько) • направлены на достижение соответствия деятельности организации ее окружению • отражают цели и ожидания тех, кто имеет власть в организации и вокруг нее. Критерии стратегичности 1.Жизненная важность Если не уделять внимания, то организации грозит нечто очень плохое (в пределе - гибель) 2.Горизонт влияния во времени Решение / не решение определит будущее надолго. При этом, возможно, что решение должно быть принято быстро. 3. Широта влияния (scope) Решение /не решение затронет множество аспектов деятельности организации или повлияет на отношения со многими заинтересованными сторонами Характеристики оперативного и стратегического управления Стратегическое управление Оперативное управление Миссия, предназначение Ориентация на выживание Ориентация на получение организации в долгосрочной прибыли от текущей перспективе посредством деятельности установления динамичного баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц Объект концентрации внимания менеджмента Взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов Организационные масштабы и специфика Охватывает всю организацию; определяет ее основы, базовые принципы построения и функционирования Строится в рамках и с учетом специфики отдельных процессов (операций) Учет фактора времени Ориентация на долгосрочную и среднесрочную перспективу Ориентация на краткосрочную перспективу Характеристики оперативного и стратегического управления Стратегическое управление Оперативное управление Характер решений Неоднозначность, сложность решений, часто – неповторимость, уникальность Рутинность, использование четких правил, процедур, схем Основа построения системы управления Люди, системы информационного обеспечения, рынок Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология Подход к управлению персоналом Взгляд на работников как на основу организации, ее главную ценность и источник ее благополучия Взгляд на работников как на ресурс организации, исполнителей отдельных работ и функций Критерий эффективности управления Своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения окружения Прибыльность и рациональность использования производственного потенциала Характерный тип организационного поведения Предпринимательское (агрессивное, ориентированное на новые возможности роста за счет изменений) Приростное (консервативное «от достигнутого», минимизирующее изменения) Концепция 5-П Г. Минцберга Стратегия – это: 1. ПЛАН • «Планы высшего руководства по достижению долгосрочных результатов, соответствующих целям и задачам организации». 2. ПРИНЦИП ПОВЕДЕНИЯ • Стратегия – принцип поведения или следование некой модели поведения (с учетом поведения в прошлом). 3. ПОЗИЦИЯ • Стратегия= расположение определенных товаров на конкретных рынках М. Портер : «стратегия представляет собой создание – посредством разнообразных действий – уникальной и ценной позиции». 4. ПЕРСПЕКТИВА • Стратегия = основной способ действия организации или «теория бизнеса» данной организации. 5. ПРИЕМ • Стратегия – это особый «маневр», предпринимаемый с целью перехитрить соперника или конкурента. Нужна ли стратегия? • Успех есть, стратегии нет! Стратегия есть, успеха нет… • Стратегия – это дорого • Теория и практика – две большие разницы • Нельзя предвидеть будущее Стратегическое планирование в российских компаниях: 1 группа: понимает стратегическое планирование в его классическом варианте, имеет собственный долгосрочный план и действует в соответствии с ним. Компании, конкурирующие с иностранным бизнесом, либо те, чей бизнес имеет большой инвестиционный цикл: ЮКОС, ТНК, «Сибнефть», «Северсталь», СУАЛ, Норникель», МТС и «Вымпелком», Российские банки, розничные сети 2 группа: смутно представляет себе, как адаптировать классику стратегического планирования к условиям бизнеса в России. Стратегия развития есть у многих компаний, но реализуется она у меньшинства – «руки не доходят». Особенность -пиаровский характер стратегий хотя и имеет представление о стратегическом планировании, но не воспринимает его как инструмент управления и развития бизнеса. 3 группа: Кто разрабатывает стратегию? • • • • Руководитель Консультанты Топ-менеджмент Все работники реальную, работающую стратегию могут сделать лишь сотрудники предприятия, живущие ее проблемами, сопричастные ее целям и задачам, а где-то и отождествляющие себя с ними 5 способов создания стратегии: • Командный (сверху вниз) • Интерактивный (взаимодействие, обучение, обратная связь) • Генеративный (снизу вверх) 5 способов создания стратегии: • Символический (через призывы, лозунги, символы) • Рациональный (формальное планирование: MOST) • Командный (сверху вниз) • Интерактивный (взаимодействие, обучение, обратная связь) • Генеративный (снизу вверх) Специализированная корпоративная служба стратегического планирования выполняет следующие функции: • формулирование корпоративной стратегии; • формулирование целей корпорации; • обеспечение функционирования системы планирования; • генерирование идей относительно перспективного развития для их дальнейшего рассмотрения главным исполнительным руководителем и другими высшими управляющими; Подходы к разработке стратегии Два полюса во взглядах на стратегию в бизнесе Формализованный план • Стратегия как документ • наличие особого развитого подразделения • применение специальных методик • Количественные оценки (оцифровка) • моделирование реальности, теоретическое (и даже гипотетическое) исследование • соблюдение технологий и всех стадии стратегического управления • Мертвый гроссбух Образ мышления и действий • Стратегия как интуитивное решение • носитель «чутья» – владелец предприятия, бизнес не может работать без него • Качественные оценки • ad-hoc-стратегия, т.е. сиюминутные текущие решения «здесь и сейчас», ориентация на локальные улучшения • Не все руководители - стратеги от бога • Полное отсутствие устойчивого курса и логики действий, риски провала Два полюса во взглядах на стратегию в бизнесе Стратегия компании— документированные цели компании и систематизированны е суждения о способах их достижения Стратегия компании — это набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности Характеристики подходов Подход Теория Преимущества Недостатки Плановая (предписыва ющая) стратегия Стратегический менеджмент - в значительной степени формализованный процесс Определяются бизнес-цели, для их достижения формулируются и внедряются стратегии Четкие цели обеспечивают направления для компании. Они достигаются через задачи, выполнение которых можно контролировать и измерять. Ресурсы могут быть распределены по целям, эффективность может быть определена. Подход логический и рациональный Часто существует несовпадение между запланированным и достигнутым. Жесткое планирование в условиях динамичного и турбулентного бизнес-окружения может быть непродуктивным. Предписания могут сдерживать творчество. Жесткая привязка к планам может привести к упущенным деловым возможностям Эмерджентная (спонтанная ) стратегия Стратегия появляется и развивается спонтанно, без какого-либо заранее определенного жесткого планирования увеличивает подвижность в турбулентном окружении, позволяет адекватно реагировать на угрозы и использовать возможности. Изменения отношения стейкхолдеров могут означать, что стратегия в силу необходимости эмерждентна Существует опасность «стратегического дрейфа», так как цели нечетко сформулированы. Гораздо сложнее оценить результат, так как задачи нечетко определены Характеристики подходов Подход Теория Преимущества Недостатки Подход с точки зрения конкурентно го позиционир ования Конкурентное преимущество достигается за счет выгодной позиции компании в отрасли. Компания анализирует сильные стороны конкурентов в отрасли и выбирает соответствующую родовую стратегию. Она размещает деятельность так,чтобы поддержать свою родовую стратегию. Суть подхода «извне вовнутрь» Тщательно разработанные аналитические схемы, подобные портеровским пяти факторам, ценностной цепочке и родовым стратегиям. Структурированный подход помогает упростить сложность компании и ее окружения. Позволяет определить возможности и угрозы в бизнес-среде Игнорирует важность ресурсообеспечения конкретной компании и больше занимается факторами, ориентированными на отрасль. Некоторые аналитические схемы (например, родовые стратегии) часто критикуются Стратегичес -кий подход, основанный на стержневых компе- Компании должны определить или создать стержневые компетенции, которые могут быть усилены на ряде рынков. Суть подхода - «изнутри вовне» Подчеркивает роль отдельной компании в завоевании конкурентной позиции. Придает значимость стратегическим намерениям, видению и творческому подходу Аналитические схемы еще только появляются и сравнительно слабо разработаны. Важность окружения в определении конкурентного преимущества недооценивается Вклад каждого подхода • •плановый подход - определенная степень планирования необходима для определения целей в стратегии компании и оценки результатов ее деятельности; • •эмерджентный подход — планы всегда должны быть подвижны, чтобы позволить компаниям обучаться адаптироваться к изменениям в бизнес-окружении; • •конкурентное позиционирование и подчеркивает важную роль окружения и дает необходимые инструменты анализа позиции компании в контексте всей отрасли; - • стержневые компетенции - подчеркивает роль компании в определении специфических (именно для данной компании) ресурсов. 10 школ стратегического управления • 1. Школа дизайна: формирование стратегии как процесс осмысления • 2.Школа планирования: формирование стратегии как формальный процесс • 3.Школа позиционирования: формирование стратегии как аналитический процесс • 4.Школа предпринимательства: формирование стратегии как процесс предвидения • 5. Когнитивная школа: формирование стратегии как ментальный процесс • 6. Школа обучения: формирование стратегии как развивающийся процесс • 7. Школа власти: формирование стратегии как процесс ведения переговоров • 8. Школа культуры: формирование стратегии как коллективный процесс • 9. Школа внешней среды: формирование стратегии как реактивный процесс • 10.Школа конфигурации: формирование стратегии как процесс трансформации 10 школ стратегического управления • 1-3 школы носят предписывающий характер. Их приверженцев интересует то, как стратегии должны формироваться (а не как формируются в самом деле). • 1 -1960-е гг. • 2 –1970-е гг. • 3 –1980-е гг. • 4-9 школы - описание реальных процессов разработки стратегий Школа дизайна (Гарвардская модель) • Лидер - К. Эндрюс. Конец 50-х годов XX века. • процесс стратегического планирования представляет собой некую точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой окружающей среды, которые выражаются в форме ключевых факторов успеха, и сильных и слабых сторон ресурсного потенциала фирмы, выраженных в отличительных способностях к развитию • Разработка метода SWOT-анализа • Формирование стратегии должно быть продуманным процессом сознательного мышления. Ответственность за контроль над стратегическим процессом и его сознательный характер возлагается на руководителя, который и является стратегом. • Модель построения стратегии должна оставаться достаточно простой и неформальной. Стратегия должна быть единственной в своем роде: лучшей, полученной в результате индивидуального моделирования. Процесс моделирования считается завершенным, когда стратегия сформулирована как перспектива. Только после того как уникальная, созревшая, ясная и простая стратегия окончательно сформулирована, начинается процесс ее внедрения. Школа планирования И. Ансоффа • Революция 70-х годов. • в процесс стратегического планирования вводится понятие формализованных целей в отличие от неявно выраженных ценностей высшего руководства в модели Гарвардской группы • Стратегии есть результат контролируемого, осознанного процесса формального планирования, разбиваемого на отдельные шаги, схематически изображенные в виде контрольных таблиц и поддерживаемые соответствующими методами. Ответственность за принципиальную сторону всего стратегического процесса возлагается на высшее руководство компании; ответственность же за практическую сторону ложится на плечи кадровых плановиков. • Стратегия является чертежом, содержащим конкретные цели, бюджеты, программы и планы деятельности. • В конце 80-х годов дополнено идеей сценарного планирования (особая заслуга компании Shell), а в 90-е идеями стратегического контроля Школа позиционирования М. Портера • Начало 80-х годов. Моделирование и планирование уступили место детальному анализу, особенно конкурентному и отраслевому • Задачей разработчика стратегии становится, используя анализ, выбрать лучшую из воз-можных для его организации (по отношению к конкурентам и отрасли, в которой его компания работает). . Основную роль в этом процессе играют аналитики, предоставляющие результаты своих расчетов официально контролирующим выбор менеджерам. • Стратегии представляют собой генерические (предзаданные), специфически общие, рыночные позиции компаний, которые могут быть идентифицированы. Эти рыночные позиции являются экономическими и конкурентными. Процесс формирования стратегии - это сделанный на основе аналитических расчетов выбор одной определенной генерической позиции. • Привлекались: труды военных стратегов - Сунь-Цзы («Военное искусство»), фон Клаузевиц («О войне» и др.) и прочие максимы, связанные с военными стратегиями; работы консалтинговых компаний 70-80-х гг - БКГ, GE и т.п. • Основные идеи Портера - модель конкуренции в отрасли, генерические стратегии, ценностная цепочка (цепочка ценностей и т.п. неудачные переводы value chain). Школа предпринимательства • Schumpeter, Peters, Lewin, Pinchot. Отталкивается от размышлений о предпринимателе, как ключевой фигуре капитализма. Стратегия существует в сознании руководителя в виде перспективы, а именно интуитивного выбора направления движения и предвидения будущего организации. Процесс формирования стратегии можно назвать полусознательным; он базируется на жизненном опыте и интуиции руководителя независимо оттого, рождается идея в его сознании или он воспринимает ее извне. Руководитель одержимо продвигает свою концепцию, лично контролирует ее осуществление, чтобы в случае необходимости внести в процесс своевременные коррективы. Для стратегического предвидения характерна гибкость, а предпринимательская стратегия является одновременно и продуманной и неожиданно возникающей - предначертанной с точки зрения целостности концепции и развивающейся, поскольку детали определяются «по ходу». Когнитивная школа • Simon, March. Очень интересный подход, но пока малорезультативный. Формирование стратегии есть протекающий в сознании стратега процесс познания. Следовательно стратегии зарождаются как перспективы (в форме концепций, карт, схем, фреймов), предписывающие способы получения информации из окружающей среды. Эта информация проходит сквозь всевозможные искажающие фильтры [нашего сознания], или является просто интерпретацией мира, существующего только в том виде, в каком он воспринимается. Видимый мир, другими словами, можно моделировать, структурировать и конструировать [ибо это процесс сугубо ментальный]. Как и концепции, стратегии «рождаются в муках», но даже те, которым удалось «появиться на свет», весьма далеки от совершенства, но впоследствии, когда они перестают быть продуктивными, их изменение сопряжено со значительными трудностями. Школа обучения • Lindlblom, Cyert, Weick, Quinn, Prahalad, Hamel. «Модные» теории «самообучающейся организации». Сложный и непредсказуемый характер внешней среды организации, часто в совокупности с необходимостью постоянно обновлять нужные для выработки стратегии знания, препятствует осуществлению взвешенного контроля: выработка стратегии должна прежде всего обрести форму процесса обучения, формулирование и внедрение становятся неразделимыми. Лучшим в организации «учеником» должен быть ее руководитель, но гораздо чаще имеет место обучение коллектива: в большинстве организаций есть много потенциальных стратегов. • Процедура обучения носит развивающийся характер. Стратегические инициативы осуществляются теми, у кого есть способности и ресурсы для обучения. Таким образом, стратегии могут возникать в самых неожиданных местах и самым необычным образом. • Роль руководства заключается не в попытках заранее представить, какими будут сознательно разработанные стратегии, а в том, чтобы управлять процессом стратегического обучения там, где могут развиваться новые стратегии. • Стратегии первоначально появляются как схемы действий из прошлого; некоторые из них превращаются в планы на будущее. Школа власти • Allison, Salancik, Astley. Формирование стратегииопределяется властными и политическими силами, будь то процессы внутри организации или же ее действия во внешней среде. Возникающие таким образом стратегии, как правило, носят спонтанный характер и принимают форму позиции или уловки, а не перспективы. • Микровласть рассматривает создание стратегии как взаимодействие, основывающееся на методах убеждения, переговоров, а иногда и прямой конфронтации, в форме политических игр вокруг пересекающихся интересов и образующихся коалиций, ни одна из которых не обладает доминирующими позициями в течение длительного периода времени. • Макровласть рассматривает организацию как стремящуюся к своему благополучию посредством контроля над действиями других агентов рынка или путем кооперации с ними. При этом компании опираются как на стратегическое маневрирование, так и на коллективные стратегии в различного рода сетевых структурах и альянсах. Школа культуры • • • • Rehnman, Normann, Pettigrew. Формирование стратегии - это процесс социального взаимодействия, основанный на общих для членов организации убеждениях и понимании. Верования индивида есть результат процессов приобщения к определенной культуре или социализации, как правило, не выраженных явно и невербальных, хотя иногда усиливаемых более формальным воспитанием. Следовательно, члены организации способны лишь отчасти охарактеризовать убеждения, на которых базируется их культура, в то время как ее источники и объяснения могут оставаться для них малопонятными. Стратегия принимает форму прежде всего перспективы и только во вторую очередь позиции, укоренившейся в коллективных устремлениях (не обязательно явно выраженных) и отраженной в моделях, защищающих глубинные ресурсы и возможности организации, образующие основу ее конкурентных преимуществ. Таким образом, основной характеристикой стратегии выступает предначертанность (даже если она не вполне осознанна). Культура и в особенности идеология содействуют, скорее, не стратегическим изменениям, а сохранению текущей стратегии; в лучшем случае они допускают корректировки в рамках общей стратегической перспективы организации. Связи между понятиями «культура» и «стратегия» многочисленны и разнообразны. Стиль принятия решений. Сопротивление стратегическим изменениям. Преодоление этого сопротивления. Доминирующие ценности. Культурные противоречия. Теория ресурсной базы и культура как важнейший стратегический ресурс. Школа внешней среды • Hannan, Freeman, Pugh. Внешнее окружение, проявляющееся как набор сил общего характера, является главным элементом процесса создания стратегии. Организация должна либо адекватно реагировать на эти силы, либо ей придется «уйти со сцены». Таким образом, руководство рассматривается как пассивный элемент стратегического процесса, его задача идентификация внешних сил и обеспечение адаптации организации. Организации собираются вместе в особых нишах экологического типа, где они остаются до тех пор, пока их ресурсы не оскудевают и враждебность среды не становится чрезмерной. Затем организации прекращают свое существование. Популяционная экология. Школа конфигурации • • • • Chandler, Mintzberg, Miller, Miles, Snow. Большую часть времени организация может быть описана как некая устойчивая конфигурация ее составных частей. На определенный период времени она принимает четко определенную форму структуры, адекватную определенному контексту, - что в свою очередь обуславливает поведение организации и, как следствие, присущий ей набор стратегий. Такие периоды стабильности время от времени прерываются трансформацией квантовым скачком в иную конфигурацию. Чередование периодов устойчивого состояния и переходного процесса трансформации со временем выстраиваются в схематичную последовательность (концепция жизненных циклов организации). Основная цель стратегического менеджмента состоит в поддержании стабильности организации на относительно длительных отрезках времени или по крайней мере тех изменений, которые вписываются в ее стратегию. В то же время в периоды возникновения потребности в трансформации стратегический менеджмент призван обеспечить управление процессом перехода и сохранения жизнеспособности организации. Процесс построения стратегии сводится к разработке концепций и формальному планированию, к систематическому анализу или видению руководства, к скооперированному обучению или конкурентной политике, к сосредоточенности на индивидуальном обучении, коллективной социализации или ограничивается реакциями на воздействия внешней среды. Модель элементов стратегического менеджмента Цели и ожидания Ресурсы, компетенции и возможности Окружение Стратегичес кий анализ Основы стратегического выбора Стратеги ческие опции Стратегический выбор Стратегич еская оценка и отбор Реализация стратегии Управление стратегическими изменениями Организац ионная структура и дизайн Распределе ние ресурсов и контроль Цикл стратегического управления Миссия и стратегические цели Анализ внутренних возможностей (конкурентное преимущ-во) Стратегический выбор (SWOT) Анализ внешней среды (возможности и угрозы) Корпоративные стратегии Международные стратегии Стратегии бизнеса Функциональные стратегии Создание оргструктуры, соответствующей выбранной стратегии Реализация стратегии Создание систем стратегического контроля Конкурентоспособная структура и контроль за стратегией Результаты Осознание миссии организации Осознание и формулирование существующей стратегии Осознание существующей стратегии Результаты Инвентаризация ресурсов Выявление и оценка способностей Выявление разрывов в ресурсах и способностях Стратегичес кий анализ Анализ ресурсов и способностей Анализ окружения з Сведение результатов анализа: стратегические вызовы Внешние вызовы Внутренние вызовы Результаты Несколько вариантов стратегии (краткие базовые формулировки) Генерирование вариантов стратегии Результаты Одна стратегия (базовая формулировка), выбранная по результатам тестов Выбор стратегии Детализация Стратегии Системы стратегического контроля Результаты Определение отрасли и влияний на нее (PEST) Анализ потребителей и их сегментация Анализ конкурентов Выявление КФУ в отрасли Результаты Функциональные стратегии – маркетинговая, производственная, кадровая, финансовая – основанные на выбранной базовой стратегии Результаты Система ключевых показателей (ССП) Основные процедуры анализа результатов и внесения корректировок ЧТО ДАЛЬШЕ? Разработка функциональных планов Разработка среднесрочных и краткосрочных планов Реализация стратегии – деятельность в соответствии с принятыми важнейшими решениями Стратегический менеджмент имеет особенности в контексте различных организаций • • • • Малый бизнес Многонациональные компании Производители товаров или услуг Общественный (государственный) сектор • Некоммерческие организации • Профессиональные услуги Пирамида разработки стратегий Ответственность: Корпоративная стратегия Стратегия бизнеса Функциональные стратегии: маркетинг, производство, НИОКР, финансы, персонал Главное управление Стратегические бизнес-единицы Функциональные подразделения Стратегия как план обычно включает стандартный набор элементов: 1. 2. Миссия бизнес-единицы (или корпорации); Предположения о развитии ключевых факторов внешней среды, определение предоставляемых средой возможностей и потенциальных внешних угроз; 3. Стратегические цели; задачи, реализующие цели предприятия, и сроки их исполнения; 4. Деловая стратегия или курс действий, которому должен следовать центр для достижения своих целей: · · · · · Основной конкурентный подход : низкие издержки/низкая цена ; дифференциация (какого рода?); фокусирование на специфических рыночных нишах Меры, связанные с изменениями в отрасли и другими факторами внешней среды в целом; Подход к вертикальной интеграции (полная, частичная, нулевая) и другие шаги по созданию конкурентной позиции компании внутри отрасли; Действия по сохранению конкурентных преимуществ; Ключевые функциональные стратегии. Стратегия как план обычно включает стандартный набор элементов: 5. 6. 7. 8. 9. Программы действий, реализующие стратегию предприятия (обычно в функциональном разрезе); Основные инвестиционные проекты; Ресурсы и источники их покрытия, требуемые для реализации планов; Запасные (ситуационные) планы, учитывающие маловероятные события и описывающие соответствующие варианты реакции на них предприятия или бизнесединицы, включая оценку дополнительных издержек, связанных с переходом на запасные варианты; Бюджеты компании и подразделений. фирма Альт: Стратегия развития фирмы (12-17 стр.). Резюме (1 - 2,5 стр.). 1.Основные предпосылки формирования стратегии (2-2,5 стр.). 2.Основная цель и критерии ее достижения (1,5-2 стр.). 2.1. Общая формулировка миссии предприятия и перечень критериев (0,5 стр.). 2. 2. Конкретные целевые установки на плановый период (1-1,5 стр.): 1.рыночные; 2.производственные; 3.финансово-экономические; 4.социальные; 5.прочие. 3.Приоритетные направления деятельности (стратегия) развития предпр.-я (7--10с.) 3. 1.Общая формулировка (0,5 стр.). 3.2.Маркетинговая политика (1,5--2 стр.): 1.продуктовая; 2.ценовая; 3.политика конкурентной борьбы; 4.прочие приоритеты (принципы работы с покупателями, поставщиками, регионами, рекламная политика и т. п.). фирма Альт: Стратегия развития фирмы (12-17 стр.). 3.3. Производственно-технологическая политика (1--1,5 стр.). 3.4. Организационно-кадровая политика (0,5--1 стр.). 3.5. Инновационная политика, приоритеты программы развития (1--2 стр.). 3.6. Финансово-экономическая политика (1,5--2 стр.). 3.7. Прочие приоритеты (0,5--1 стр.). 4. Сводка сквозных приоритетов и правил принятия решений (1--2 стр.). Приложения. 1.Оценка внешней среды и ее изменений. 2.Оценка внутренней среды. 3.Сильные и слабые стороны предприятия, угрожающие и благоприятные изменения. 4.Оценка потенциала предприятия. 5.Основные альтернативные стратегии, обоснования и правила выбора рекомендуемой стратегии. 6.Программа работ по функционированию и развитию, реализующая рекомендуемую стратегию. 7.Финансовый план функционирования и развития предприятия. Вакантная должность Руководитель проекта Стратегического развития компании РОСНО Должностные обязанности • Разработка и совершенствование комплексной корпоративной стратегии • Организация стратегических, маркетинговых и иных исследований: отслеживание позиции РОСНО на рынке • Координация процесса стратегического планирования • Координация вопросов стратегического партнерства • Постановка целей для организации в целом и для бизнесподразделений • Разработка тактических планов и конкретных мер по реализации корпоративной стратегии. Требования к кандидатам • пол:жен.\муж. Возраст: 30-40 лет • Образование: экономическое – финансовое, очень желательно хотя бы российское МBA. • Специальность: финансы, стратегия развития. • Опыт работы: Очень важно! Работа по стратегическому планированию в крупной организации либо в консалтинговой компании (Возможно, не на первых ролях). • Необходимые профессиональные знания и умения: стратегическое планирование развития организации; глубокие базовые знания финансов; умение ставить цели для компании и подразделений;Бюджетное планирование в крупных компаниях; продвинутый пользователь Microsoft Excel, Word, Power Point. • Английский язык (обязательно) Необходимые профессионально-личностные качества: хорошо развитое логическое мышление; умение работать на результат; проведение презентаций перед аудиторией; работа в команде. Тема 2.Стратегическое целеполагание Пирамида стратегического целеполагания у с т о й ч и в о с т ь Миссия Видение (намерение) Цели К о н к р е т и з а ц и я Что такое миссия ? • Что делает организация и для кого во внешней среде? • Точная характеристика цели, которая отличает данный бизнес от ему подобных. • Определение миссии - это декларация причин существования бизнеса • Миссию можно определить как кредо, цели, философию, ценности, принципы, или, проще, описание вашего бизнеса. • Миссия - взгляд на бизнес в долгосрочной перспективе в смысле того, каким он стремится стать и кому оказывать услуги • Миссия разрабатывается не для того, чтобы указать конкретное окончание, а, скорее, чтобы определить мотив, общее направление, образ, тональность и философию, которыми будет руководствоваться бизнес. • Миссия - ответ на вопрос: "в чем заключается наша деятельность и чем мы будем заниматься", который предлагается клиентам фирмы Миссия – каким образом компания создает общественное благо (ценности) (кому и для чего она нужна) Ценности – ограничители этического свойства, связанные с отношениями с заинтересованными сторонами (государство, клиент, сотрудник) Миссия в системе координат: Ось «ХОЧУ» – представляет собой философию бизнеса (ожидания, ценности, принципы) .. Ось «МОГУ» – возможности компании (уникальность ресурсов и навык) • Ось «НАДО» – отражает потребности рынка Миссия к лицу лишь клиенториентированным компаниям Если миссия не сформулирована, то это не значит, что ее нет! С латентной (скрытой) миссией, фирма рождается. Звучать она может, например, так: • "обогащение небольшой группы людей" • "воплощение в жизнь великих идей директора" • "что-то надо делать с этим оборудованием, доставшимся по наследству, вот и делаем" • "лишь бы не было скучно" • "потому, что податься более некуда, на рынке труда мы не конкурируем и приходится заниматься этим" и т.д. Миссия включает: 1. Общие ценности и принципы (философия фирмы) 2. Определение деятельности, которая служит удовлетворению конкретных потребностей, обслуживанию избранных сегментов рынка, и тому, как эти сегменты рынка будут завоевываться и какие методы будут использоваться для продвижения товаров/услуг на рынок. • определение потребностей, которые удовлетворяет продукт (услуга) фирмы • круг основных потребителей , клиентов • масштабы операций и деятельности фирмы • основное конкурентное преимущество фирмы 3. Требования и претензии заинтересованных сторон (т.е. работников, акционеров, общественных организаций, государства). 4. Отношение к росту и финансированию, децентрализации, инновации и т.д. Стейкхолдер-анализ: внешние и внутренние «владельцы интересов» Стейкхолдеры Акционеры Клиенты Работники компании Интересы Иллюстрирующие показатели Возврат от инвестиций Доходы на активы Рост Изменения в объемах продаж, в рентабельности, в занимаемой части на рынке Качество Брак и исполнение заказа Стоимость Как клиент оценивает нас по сравнению с конкурентами Уровень жизни Уровень доходов по сравнению с общепринятыми нормами жизни Позитивная среда рабочая Тенденции на исследований основании Миссия может формулироваться в одном из следующих направлений • Миссия – предназначение – узкое, но конкретное понимание и обозначение вида деятельности, смысла существования компании; • Миссия – ориентация – широкое, развернутое представление о системе ценностей, совокупность лозунгов и слоганов, побуждает персонал проявлять лояльность компании • Миссия – политика – принципы деятельности, долгосрочные правила принятия управленческих решений, формирует имидж компании, ее роль в обществе Широкий подход к формулировке миссии • Используется компаниями с широкой целевой аудиторией, глобальной географией деятельности и отражает желание оставить «поле для маневра» в стратегических целях без противоречия миссии и негативной реакции стейкхолдеров • Примеры широкой формулировки: Ford Motor Мы - глобальная семья и гордимся своим наследием, предоставляя людям персональную свободу передвижения по всему миру Mary Kay Украшать жизнь женщин во всем мире, предлагая клиентам качественную продукцию, открывая новые горизонты для независимых консультантов по красоте и предоставляя им неограниченные возможности карьерного роста, делая все, чтобы женщины, соприкоснувшиеся с компанией Mary Kay, смогли реализовать себя Узкий подход к формулировке миссии • Используется компаниями, целью которых является концентрация внимания стейкхолдеров на конкретных аспектах своей стратегии. Характерен для компаний, которые первыми предоставили на рынке некую инновацию, являющуюся их главным конкурентным преимуществом • Примеры узкой формулировки: Polaroid Совершенствование рынка мгновенных фотографий и цифровой аппаратуры для удовлетворения растущей потребности людей запечатлевать лица друзей и родных, дорогие сердцу места и смешные моменты жизни ЦРУ Мы – глаза и уши нации, а иногда – и ее невидимая рука. Мы достигаем миссии следующим образом: собирая только необходимые разведданные, предоставляя актуальный, объективный и исчерпывающий анализ вовремя, выполняя защитные действия в адрес президента США для предотвращения угроз или для достижения политических целей США Функции миссии: внешние • определяет основное направление деятельности компании • создает благоприятный имидж компании в обществе и среди клиентов внутренние • • • • • • • формирует взгляды высшего руководства на долгосрочные перспективы компании консолидирует усилия отдельных подразделений в реализации долгосрочных целей всей компании мотивирует персонал к лучшему выполнению своих функций облегчает подготовку компании к будущим изменениям служит объяснением распределения ресурсов организации является основой для выработки организационных целей служит критерием оценки правильности принятия управленческих решений 10 причин, по которым важно знать свою бизнес-миссию Миссия как генеральная цель дает видение перспективы, объединяет вокруг себя людей, обеспечивает создание понятных и достаточных условий работы для всех участников 1. Миссия – вектор стратегического развития компании 2. Миссия – механизм, обеспечивающий лояльность и увеличивающий КПД сотрудников. При согласованной миссии способности и таланты каждого подчиненного раскрываются, что и создает синергетический эффект совместной деятельности, результаты вырастают в 5-6 раз. 3. Миссия – механизм формирования уважения и лояльности клиентов, гарант надежности компании 4. Миссия позволяет создать оптимальный сценарий развития компании, позволяет увидеть главные шаги, которые нужно совершить, проходя опорные точки и реперные события 5. Миссия – источник энергии, повышающий работоспособность руководителя. При сформированной миссии, высвобождается до 80% энергии, запрятанной в зоне сомнений, внутренних диалогов, переживаний и зацикливания на мелочах 6. Миссия – важный подсказчик в принятии тактических решений. С осознанием миссии в компании заканчивается время «качелей», отмеченное началом и закрытием проектов, ростом и падением дохода 7. Миссия – проводник к глубинным ценностям и приоритетам руководителя. Осознанная миссия - источник самореализации и самоактуализации 8. Миссия – основа формирования надежных партнерских бизнес-союзов 9. Миссия позволяет выделить главные задачи предпринимателя как идеолога бизнеса 10. Миссия – один из механизмов создания сообществ Стратегическое видение – перспективный взгляд на направления развития деятельности организации, базовая концепция того, что организация пытается сделать и чего достичь Определение стратегического видения: • Профиль предприятия (вид деятельности, специализация-диверсификация) • Технологии • Основные продукты и рынки • Пространственное выделение рынка • Отношение к конкурентам • Отношение к росту Определение вида деятельности: На основе предлагаемых продуктов и услуг На основе потребностей рынка и потребителей Авиакомпания Транспортировка людей и грузов Ксерокс – офисное оборудование Помогаем повысить производительность труда конторских учреждений Обеспечиваем энергией средства транспорта Стандарт Ойл – продаем бензин Гувер – производим пылесосы Помогаем создавать более чистое и здоровое окружение Описание стратегического видения Текущая ситуация Профиль предприятия Специализированное Узко диверсифицированное Широко диверсифицированное Технологии: Традиционные Модернизированные Инновационные Основные продукты: Продукт 1 ........................................ Стандартный /дешевый Особый / средняя цена Элитный/ дорогой Несколько вариантов моделей Другое ПрПродукт 2… Положение в будущем Джек Уэлч, глава GE о будущем своей компании • «Я бы хотел, чтобы там написали, что General Electric — это сильная духом, предприимчивая компания, производящая продукты мирового класса, с которой все хотят сотрудничать. • В основе движения нашей компании — неукротимое желание быть лучшей из лучших. Если вы не в состоянии быть впереди всех в ваших помыслах, действиях — лучше не ввязывайтесь. А ввязавшись, непрерывно изыскивайте новые ресурсы и возможности. Всегда стремитесь быть лучшими во всем — в людях, продуктах. • Двигаясь по этому пути, вы не узнаете своих сотрудников через 10 лет. Ваша компания почти наверняка войдет в число мировых лидеров». Зачем компании видение? • люди не откажутся от привычного прошлого во имя неопределенного будущего, пока перед ними не откроется горизонт новых возможностей и вдохновляющих перспектив. Организационное видение, в которое поверили, обладает мощным потенциалом. По некоторым оценкам, компании со стимулирующим видением на 20-30% опережают по эффективности конкурентов, не имеющих его. Кроме того, у них, как правило, более здоровый психологический климат, меньше конфликтов, выше удовлетворенность трудом, ниже текучесть кадров. Стратегические цели • количественные или качественные ориентиры развития компании. • разрабатываются на основе имеющихся миссии, видения, результатов стратегического анализа отрасли, оценки уровня конкуренции в ней, имеющихся ресурсов и конкурентных возможностей. Цели могут быть позиционными (статическими) и динамическими • • • Позиционные – обозначают «состояние» как результат действий. Динамические – обозначают «состояние» как характеристику процесса (движения). При сознательной постановке целей мы приходим к «компромиссу с мечтой» компромисс достигается после учета возможностей и ограничений, выявленных анализом ЦЕЛЬ Проблема То, что хочется (мечта) То, что есть То, чего имеет смысл добиваться Отличия миссии и целей 1. Временной аспект: М – не имеет временного критерия Ц – имеют сроки 2. Фокусировка: М – внешняя среда Ц – внутренняя среда 3. Специфика: М – в общих терминах Ц – в конкретных 4.Измеримость: М – относительный характер Ц – абсолютный. количественный Цели должны обладать SMART – характеристиками: Specific –ясность и точность, чтобы нельзя было их неверно толковать Measurable-выражать количественно все, что можно Achievable – быть достижимы Related – должны соотноситься со стратегией, интересами исполнителя Time-bound – должны быть определены на шкале времени по срокам достижения Принципы формулирования целей: • Амбициозность, но достижимость • Ясность и однозначность трактовки • Количественная и временная определенность • Позитивная направленность • Описание не действий, а результатов Концепция «дерева целей» (Чарльз Черчмен и Рассел Акофф, 1957 г.) • Дерево целей – это структурированная, построенная по иерархическому принципу совокупность целей организации, в которой выделены основная цель (миссия), а также подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней детализации. • При построении дерева целей на практике нужно учитывать, что цель будет достигнута, когда будут достигнуты все ее подцели. Таким образом обеспечивается полнота целеполагания и связанность целей между уровнями. • По технологии дерево целей формируется «сверху-вниз» уровень за уровнем, до тех пор, пока не появится возможность «оцифровать» цель показателями, а также назначить ответственного сотрудника за ее достижение. ? технология SMART • Увеличивать объем продаж на 20% ежегодно технология SMART • Коммерческому директору увеличивать объем продаж на 20% ежегодно, за счет выхода на рынок Китая, с новыми продуктами в области online-обучения Этапы определения целей: 1. Генеральная цель 2. Декомпозиция по ключевым областям (проекции, функции, стейкхолдеры, ресурсы) 3. Выбор количественных индикаторов для каждой цели 4. Установка целевых значений индикаторов 5. Дальнейшая декомпозиция на задачи и мероприятия Стратегические цели – намеченные руководством цели для усиления позиции на рынке и повышения конкурентоспособности Цели предприятия Рыночные цели: Критерии оценки увеличение доли рынка - более высокое и надежное положение в отрасли - расширение и улучшение номенклатуры продукции - повышение репутации компании среди клиентов - улучшение обслуживания клиентов - признание компании лидером доля рынка объем продаж изменение пропорций, приоритетов в продуктовой политике Внутренние (производственные) цели: объем производства, показатели качества уровень и структура себестоимости - повышение качества продукции - снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами - …. Цели предприятия на заданный период : 5 групп 1.Рыночные цели (критерии -- доля рынка, объем продаж, изменение пропорций, приоритетов в продуктовой политике). Пример формулировки типичной целевой установки: увеличить объем продаж на 20%, в первую очередь за счет прироста нового продукта. 2.Производственные цели (критерии: объем производства, показатели качества). Пример формулировки типичной целевой установки: обеспечить своевременное достижение рыночных целей, увеличить объем производства в целом на 20%, объем производства продукта N 7 -- в два раза; снизить долю брака с 6 до 3%, обеспечить улучшение потребительских качеств продуктов N 3, N 5 и N 7 в соответствии с требованиями маркетинговой службы. Цели предприятия на заданный период 3.Финансово-экономические цели (критерии: прибыль, рентабельность, финансовая устойчивость, прирост собственности и др.). Пример типичной формулировки: стабильное обеспечение деятельности предприятия финансовыми ресурсами; увеличение прибыли на 30%, рентабельности -- на 10%; изменение структуры капитала с целью повышения доли собственных средств на 20%. 4.Социальные цели (критерии: уровень жизни работающих, зарплата, социальная защищенность). Пример типичной формулировки: повышение средней зарплаты на 30% с введением ее дифференциации в зависимости от вклада в конечные финансовые результаты. 5.Другие цели, связанные с решением первоочередных проблем, приводящим к стратегически важным изменениям, которые должны контролироваться руководством верхнего уровня (тактические решения, поднятые до уровня стратегии). Эти цели затем разбиваются на подцели, которые ставятся перед подразделениями и службами предприятия. IKEA Ингвар Кампрад, основатель IKEA «Мы раз и навсегда решили быть на стороне большинства. Что хорошо для наших потребителей, то, в конечном счете, хорошо и для нас. Все нации и общества, как на Западе, так и на Востоке, тратят непропорциональное количество ресурсов, удовлетворяя нужды меньшинства населения. Например, в нашей области слишком много хороших проектов и новых идей, доступных лишь небольшому кругу состоятельных людей. Эта ситуация повлияла на наш выбор целей. Один известный шведский промышленник и политик сказал, что ИКЕА оказала гораздо большее влияние на процесс демократизации общества, чем многие политические меры вместе взятые. Швеция, наш «внутренний рынок», стала первой в мире страной, где с самого начала реализуются новые концепции на благо большинства, для всех людей, чьи материальные возможности ограничены. И мы стоим у истоков этого движения. • Лозунг: Изменить к лучшему будни многих людей! • Ценности: Простота — это одна из лучших наших традиций. Простые правила позволяют получить большую отдачу. Простота поведения дает нам силу. Простота и скромность характеризуют наши отношения друг с другом, с нашими поставщиками и клиентами • У нас свой путь. Для достижения своей цели мы используем средства, которые характеризуются непредвзятостью, нашим стремлением к простым и открытым отношениям друг с другом и с окружающим миром. Изменить к лучшему свою жизнь — это значит освободиться от статусов и условностей, стать более свободными людьми. Мы хотим, чтобы наше имя ассоциировалось с таким подходом. • «Типичный стиль ИКЕА»: Отражая наш образ мышления, он станет таким же простым и открытым, как мы сами. Он должен предлагать прочные и удобные для жизни товары. Он должен стать воплощением более простого, естественного и свободного образа жизни. • Миссия Банка — обеспечивать потребность каждого клиента, в том числе частного, корпоративного и государственного, на всей территории России в банковских услугах высокого качества и надёжности, обеспечивая устойчивое функционирование российской банковской системы, сбережение вкладов населения и их инвестирование в реальный сектор, содействуя развитию экономики России. • Лозунг Банка — быть “домашним” для частного вкладчика, респектабельным в глазах корпоративного клиента, опорой и помощником для государства, признанным авторитетом на международном уровне. Философия Банка Стремясь к максимальной открытости, Банк считает важным обнародовать и строго придерживаться в своей деятельности следующих принципов корпоративной политики: • Банк стремится к наивысшим стандартам обслуживания клиентов, защищает интересы каждого клиента. • Банк соблюдает законы, этические нормы и правила честного ведения бизнеса, безусловно исполняет свои обязательства и дорожит своей репутацией. • Банк придерживается принципа нейтральности в отношении финансовопромышленных групп, политических партий и объединений и осуществляет свою деятельность в интересах вкладчиков, клиентов и акционеров. • Банк не финансирует экологически вредные и социально опасные производства, проекты и программы. • Банк учитывает социальную значимость своей деятельности и рассматривает социальный фактор наряду с экономическим. • Банк развивает новые операции и направления, исповедуя принцип разумного консерватизма. • Банк дорожит своими сотрудниками, создает условия, при которых каждый работающий в нем может полностью реализовать свои способности, проявляет заботу о своих ветеранах. • Банк чтит старые традиции российского предпринимательства, способствует их Наша Миссия • Мы даем людям уверенность и надежность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты. • Мы строим одну из лучших в мире финансовых компаний, успех которой основан на профессионализме и ощущении гармонии и счастья ее сотрудников. Следуя нашей Миссии, мы стремимся сохранить баланс интересов всех сторон, с которыми взаимодействуем. Стратегия развития Сбербанка на период 2014-2018 Цели и задачи до 2014 года Миссия ГК Белая Долина • Мы содействуем процветанию России, создавая экономически эффективное предприятие, и заботимся о здоровье людей, производя высококачественные продукты питания Ценности ГК Белая Долина КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТЬ • Компания видит своими клиентами жителей России и коммерческие предприятия всех форм собственности. Учитывать в работе всех подразделений потребности клиента ГК «Белая долина». • Искать улучшения в деятельности с акцентом на пользу клиента. • Принимать решения в нестандартных ситуациях с учетом интересов клиента. • Сообщать своему руководителю любую информацию, связанную с интересами клиента. • При решении повседневных задач относиться друг к другу как к партнеру, понимая что приоритетом является клиент. • Помнить, что все, что я делаю работает на клиента. Ценности ГК Белая Долина ОТВЕТСТВЕННОСТЬ • Готовность признать, что результат (успех или неудача) есть следствие собственных действий. Прогнозировать на шаг вперед («Что будет если… ?»). • Отвечать за свои слова (Говорить свое мнение от первого лица). • Признавать и исправлять свои ошибки и неудачи. • Выполнять свои обещания. • Предупреждать о возможных срывах (проблемах) заранее. • Незамедлительно принимать меры или сообщать о замеченных проблемах лицу, ответственному за их устранение (Не проходите мимо!). Ценности ГК Белая Долина УВАЖЕНИЕ • Признание ценности каждого сотрудника для компании, проявление внимания к мнению каждого. Говорить вежливо, без повышения голоса. • Предоставлять достоверную информацию (честность). • Давать обратную связь в форме: факт-отношениеобоснование-пожелание. • Устранять разногласия путем переговоров и поиска компромиссов. • Находить удовлетворительное решение (а не виновных) для всех сторон. • Предупреждать потенциально конфликтные ситуации. Ценности ГК Белая Долина СТАБИЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ • Продуманное последовательное движение вперед. Предлагать новые решения с минимальными рисками. • Искать возможности оптимизации бизнес-процессов. • Ориентироваться на мировой опыт передовых компаний. • Воспринимать ошибку как возможность для развития. • Понимать, что традиционное качество продукции это имидж компании. СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ • Содействие социальному развитию общества и семьи. Выдвигать идеи и способствовать реализации социально значимых мероприятий. • Сохранять и развивать преемственность поколений в компании. • Проявлять заботу о наших детях, организовывать детские праздники и конкурсы. • Поддерживать благосостояние многодетных семей. • Оказывать содействие социальному и духовному развитию нашей Губернии. ОАО "ЛУКОЙЛ" - ведущая вертикально-интегрированная нефтяная компания России. • Стратегическая цель ОАО "ЛУКОЙЛ" в ХХI веке - обеспечить устойчивое развитие и стать одной из ведущих нефтяных компаний мира. Достижение поставленной цели осуществляется сбалансированным решением социально-экономических задач и проблем сохранения благоприятной окружающей среды • Главная цель компании – высокий коэффициент рентабельности инвестиционного капитала (ROIC); рост компании – вторичная цель, на которой необходимо сосредоточиться только после достижения первой и основной цели. • Наша миссия заключается в том, чтобы стать самой эффективной алюминиевой компанией в мире, которой сможем гордиться мы и наши дети. • Через успех РУСАЛа – к процветанию каждого из нас и общества. Стратегия до 2020 г. • • • • • • • • • • 1. Укрепить позиции лидера мировой алюминиевой отрасли за счет повышения эффективности производства. 2. Обеспечить оптимальную структуру капитала и повысить ликвидность акций компании. 3. Диверсифицировать бизнес за счет развития собственной энергетической базы. 4. Укрепить позиции РУСАЛа на ключевых рынках сбыта, уделяя особенное внимание перспективным рынкам России и Азии. 5. Обеспечить производство алюминия собственным сырьем. 6. Обеспечить энергетическую безопасность производства за счет доступа к конкурентоспособным источникам энергоснабжения. 7. Обеспечить транспортную безопасность бизнеса за счет оптимизации системы логистики. 8. Обеспечить конкурентоспособность в области технологии и совершенствования технологической политики. 9. Обеспечить последовательное улучшение экологических показателей производства. 10. Укрепить статус компании как работодателя приоритетного выбора. Стратегия Стратегия Компании 4. Создать не менее 25 тыс. раб. мест с высоким качеством условий труда с заработной платой не менее $800/мес. к 2009 г. и $1000/мес. к 2013 г., с предоставлением возможностей для карьерного роста и проф. развития; с соц. пакетом, включающим мед. обслуживание, пенсионное обеспечение и условия для занятий спортом 5. Создать собственную технологическую, проектную, строительную и геологоразведочную базу, а также собственное производство металлоконструкций для нужд строительства новых мощностей 6. Обеспечить конкурентоспособность в областях экологической безопасности и безопасности труда. Добиться сокращения травматизма на 30% ежегодно. Добиться полной ликвидации случаев профессиональных заболеваний в течение 5 лет Детализация целей Алюминиевого дивизиона Создать не менее 26 тыс. раб. мест с высоким качеством условий труда с заработной платой не менее $800/мес. к 2009 г. и $1000/мес. к 2013 г., с предоставлением возможностей для карьерного роста и проф. развития Проекты и функц. деятельность • Аутсорсинг/Повышение производительности/РУСАЛ-Систем • Стажировки руководителей всех уровней • Проект «Обучение рабочих» • Программа «Наставничество» Создание технологии производства алюминия • Разработка РА-300, РА-400 (перспектива – РА500) • Технопарк • Проект «Новые технологии производства алюминия» Создание строительной компании • EPCM ООО «Инженерно-строительная компания» Повышение экологической безопасности пр-ва алюминия • Модернизация КрАЗ, САЗ, НкАЗ, БрАЗ • Внедрение стандартов экологического менеджмента ISO 14000 Повышение безопасности труда на алюминиевом производстве, сокращение травматизма • Проект «РУСАЛ-Систем» • Проект «Безопасность труда» • Внедрение стандарта OHSAS – 18001 Стратегия – это намеченный путь движения от текущего состояния к желаемому будущему. Желаемое состояние определяется миссией и видением компании, а путь движения - системой целей и планом действий. Опираясь на разработанный план, можно начинать целенаправленное движение – реализовывать стратегию. Миссия – это краткий текст, определяющий «предназначение» компании. Она должна отвечать на вопросы: что ценного мы создаем для общества, страны, человечества или что мы хотим изменить в окружающем мире. Видение – это текст, описывающий будущее компании на перспективу 510 лет. Он должен отражать все наиболее существенные характеристики деятельности компании: «портрет» клиента, характеристики продуктов, ключевые ценности и т.д. Стратегические цели – это количественные или качественные ориентиры развития компании. Они разрабатываются на основе имеющихся миссии, видения, результатов стратегического анализа отрасли, оценки уровня конкуренции в ней, имеющихся ресурсов и конкурентных возможностей. Типичные ошибки в процессе стратегического целеполагания • Отсутствие процедур корректировки целей. Обязательность цели не означает ее неизменности • Нарушение принципов SMART • отношение к целям как к очевидному и предопределенному, отсутствие документальной фиксации • Отсутствие механизма привлечения к их разработке сотрудников и открытого обсуждения альтернатив Стратегия