Тренинг «Восемь ступеней управ

Тренинг «Восемь ступеней управленческого искусства»
(на основе авторской программы Владимира Тарасова)
Данный курс предназначен для руководителей разного уровня и рассматривает содержательные
этапы продвижения руководителя: «от бурного бестолкового деяния – к толковому недеянию».
Такое продвижение руководителя является успешным при понимании им причинноследственных связей, образующих относительно автономные управленческие механизмы, умелое
использование которых и является предметом данного курса.
Можно выделить восемь ступеней в развитии каждого руководителя, сопровождающихся
соответствующим изменением его роли в фирме. При переходе на каждую очередную ступень,
руководитель освобождается от необходимости выполнять определенную организационную и
управленческую работу, переложив ее на плечи нижестоящего менеджмента. Таким образом, общее
направление изменение роли: от бурного, порой бестолкового деяния – к толковому не деянию. От
того, что «всё делаешь сам» - к тому, что «сам не делаешь ничего».
Цель курса: Дать слушателям понимание механизма развития руководителя и технологию
продвижения по восьми ступеням искусства управления.
Задачи курса:
1.
Ознакомить участников с восьмью ступенями развития каждого руководителя. Дать
понимание своих достижений (своих ступеней)
2.
Показать четыре базовых функции руководителя. Дать способы преодоления
Беспорядка и Дезорганизации.
3.
Акцентировать внимание на организационно-распорядительной документации.
4.
Информировать о «пяти ясностях» рационального управления.
5.
Показать преимущества иррационального управления.
6.
Дать технологию формирования и работы с командой.
7.
Осветить проблему удержания лидерства, имиджевого и информационного
дистанцирования.
8.
Показать типологию поведения сотрудников.
9.
Осветить практические рекомендации и приемы, содействующие успешному
управлению людьми.
10.
Дать понимание последовательности наращивания управленческих способностей.
Тренер:
Длительность курса:
Контактное лицо:
Кузьмин Михаил Юрьевич (резюме в Приложении 1).
2-3 дня, 16-24 академ. часа (программа в Приложении 2).
Иван Зернин
e-mail: office@ipartner.pro
тел.: +7 923 403 4630
Приложение 1. Резюме
Кузьмин Михаил Юрьевич
Обладатель Лицензии Таллиннской школы менеджеров 2000 - 2009 год.
Председатель Президиума Челябинского регионального отделения МОО
"Федерация управленческой борьбы".

Судья первой категории МОО "Федерация управленческой борьбы"
Генеральный директор ЗАО "Торгово-промышленный холдинг 589".

Директор "Центр-Альфа бизнес обучения"


Бизнес
1991г. Основал собственный бизнес.
Дополнительное образование

2003г. Открытая школа Великобритании

2003г. Программа «Профессиональная переподготовка специалистов по антикризисному
управлению»

2003г. Программа «Менеджмент», специализация «Управление ресурсами в условиях рынка»

2002г. Программа «Менеджмент», специализации «Стратегический менеджмент»,
«Эффективный менеджер», «Управление развитием и изменением»

2001г. Программа «Менеджмент» Специализации «Финансовый менеджмент и ПК»,
«Практический маркетинг»
Победитель конкурса правительства США по программе "Бизнес для России".
Член судейской коллегии

Открытых Чемпионатов города Саратова 9-11 октября 2001г., города Екатеринбурга 11-12 мая
2002г., города Москвы 15-16 ноября 2002г., города Москвы 11-12 ноября 2006г., города Москвы 2728 ноября 2007г.,

Весеннего кубка Москвы 26 марта 2006г.

Второго Открытого Чемпионата Республики Молдова 21-22 июня 2008г.

Первого Чемпионата России 6-7 декабря 2008г.

Второго Чемпионата России 5-6 декабря 2009г.
Инициатор и организатор

Открытого Чемпионата города Челябинска по управленческой борьбе 24-25 мая 2003г.

I-II Молодежного чемпионата г.Челябинска по управленческой борьбе 2009-2010гг.

I-V Регионального Кубка "Стратегия Сун Цзы" по управленческой борьбе 2009г.

Первого в России Чемпионата по управленческой борьбе среди юниоров 24-25 апреля 2010г.

Кубка "Петра I" по быстрой управленческой борьбе 29 мая 2010г.
Проводит (на основе авторских программ В.К. Тарасова)

Курсы «Персональное управленческое искусство», «Восемь ступеней управленческого
искусства»

Семинары-тренинги «Техника перехвата и удержания управления», «Управленческие
поединки», «Управленческие поединки банкиров», «Управленческие поединки корпоративных
директоров»

Деловые игры «Управление из любой точки», «Организатор», "Перестроение"

Молодежный бизнес-лагерь

Выездной бизнес-курс "Персональное управленческое искусство"

Корпоративный бизнес-курс "Персональное управленческое искусство"

Чемпионаты и Турниры по управленческой борьбе

Региональный Кубок «Стратегия Сун Цзы»
Сопутствующие профессиональные умения: русский бильярд, восточные единоборства.
Приложение 2. Программа
1 СТУПЕНЬ
ПОМЕЩЕНИЕ ПОДЧИНЕННЫХ В РОЛЬ ПОДЧИНЕННЫХ, УСТАНОВЛЕНИЕ
ПОРЯДКА, ПРЕОДОЛЕНИЕ БЕСПОРЯДКА И ДЕЗОРГАНИЗАЦИИ.
Руководитель освобождается от необходимости доказывать подчиненным (а то и отвоевывать)
свое моральное право на руководство. Это – персонифицированный уровень управления, когда
приходится конкретному человеку давать конкретные задания, проверять их выполнение и принимать
соответствующие меры. Можно сказать, что руководитель «взобрался на первую ступеньку», если он
стал тем человеком, «которого слушаются».
Он – в центре всех значимых и незначительных событий, все вопросы замыкаются на него.
Производительно ли при этом работает коллектив – не самое главное. Важно, что всё происходит
только с его ведома и под его контролем.
Рассматриваются четыре базовых функции руководителя, такие как:
1. разработка нового порядка (приказа, распоряжения или ответа на заданный вопрос);
2. доведение порядка до сведения подчиненных (осуществляемое лично, обезличено и через
посредников);
3. контроль исполнения порядка (построение системы контрольных точек);
4. санкционирование (поощрения и наказания по результатам контроля).
2 СТУПЕНЬ
Руководитель освобождается от необходимости решения проблемы загрузки подчиненных.
Раньше, когда любые вопросы замыкались на него, к нему стояла очередь подчиненных, часть из
которых оказывалась незагруженными работой в ожидании его указаний. Всё упиралось в его
«пропускную способность». Теперь он овладел хотя бы в самом простом виде искусством
делегирования, что позволило перейти от управления конкретными людьми к управлению ролями, то
есть перейти к обезличенному управлению – через общие приказы, правила, инструкции и другую
нормативно-распорядительную документацию. Теперь его роль, главным образом, в разработке и
утверждении этой самой документации.
Делегирование и организационное структурирование.
Делегирование рассматривается как решение проблемы чрезмерной загрузки руководителя
путем подмены субъекта распорядительства, а оргструктурирование – как делегирование
делегирования.
1.1. Основная ошибка при делегировании
1.2. Основные этапы делегирования
1.3. Неделегирование как условие успешного делегирования
1.4. Предельное делегирование: от приказов к рекомендациям
1.5. Делегирование в многоуровневой иерархии (клещи, общие собрания)
1.6. Организационные структуры и их жизненный цикл.
1.7. «Пять ясностей» рационального управления
3 СТУПЕНЬ
Руководитель освобождается от необходимости «организовывать выполнение собственных
приказов». Рассматривается проблема ликвидации почти неизбежной «работы по организации
выполнения приказа».
Команда как приказ, многократный опыт выполнения которого имеется у подчиненных.
4 СПУПЕНЬ
Рациональное управление рассматривается как экплицирующее «правила игры»,
иррациональное – как результативное, не признающее алиби «правил, прав и обязанностей».
а
Руководитель освобождается от необходимости отдавать приказы и распоряжения. Он
использует просьбы, пожелания и оценки для корректировки картины мира подчиненных. Ведь его
пожелания без всякого приказа теперь выполняются. Особое значение приобретают поступки
руководителя, которое задают ценности в фирме, и в этом его главная роль. Поступок не есть точное
рациональное указание, он апеллирует к ценностям и эмоциям подчиненных.
Это переход на иррациональный уровень управления, рациональным уровнем занимается
нижестоящий менеджмент. Роль руководителя – в мощной интеграции коллектива вокруг ценностей
фирмы.
Пять ясностей и пять неясностей, вместо них – нулевая ясность; система ценностей, задаваемая
через поступки и прецеденты.
1. Недостатки рационального управления
2. Руководитель
2.1.«как гром: ясно, что ударит, а кого и когда – неизвестно!»
2.2.«как мрак – ничего в его планах разглядеть невозможно»
Команда рассматривается как группа менеджеров и сотрудников, организационно,
интеллектуально и эмоционально объединенная вокруг конкретного общего дела и (или) вокруг
личности руководителя (лидера) до завершения общего дела или до утраты руководителем
авторитета лидера.
1. Отношения с подчиненными: «требуй говорить правду по вопросам, о которых спрашиваешь,
запрещай говорить правду по вопросам, о которых не спрашиваешь».
2. «Моральный авторитет».
3. «Старослужащие».
5 СТУПЕНЬ
Руководитель освобождается от необходимости повествовательных обращений к
подчиненным, он лишь задает вопросы. Вопросы по отклонениям. Он овладевает мастерством
разглядывания мелочей и деталей (мелочь – это то, значение чего мы в данный момент не
понимаем!).
Он видит те незначительные отклонения от должного, которые не могут разглядеть его
подчиненные, больше него вовлеченные в процесс. Его роль – в предвидении будущих проблем и
перспектив.
Последовательная расстановка вопросов – большое искусство! Оно подобно выковыриванию
подгнивших мест из прошлогоднего картофеля: позволяет выявить слабые места, некачественную
работу, небрежность, ложь и обман, если такие заведутся!
Руководитель овладевает искусством управления на познавательном уровне.
6 СТУПЕНЬ
Руководитель освобождается от необходимости инициативных обращений к подчиненным. Он
переходит в «запросный режим»: если надо – к нему обратятся! А он «в стороне от процесса», имеет
возможность находиться сбоку от фирмы, разглядывать её со стороны, видеть её место и перспективы
на рынке, в политике и в геополитике. Он переходит на дистантный уровень управления. Его роль в
том, чтобы «за деревьями увидеть лес», что невозможно на предыдущих ступенях. Отвечая же на
вопросы, он обучает подчиненных решать такого рода вопросы самостоятельно, превращаясь тем
самым фактически в учителя, к которому ученики – подчиненные обращаются в трудную минуту, не
беспокоя «по пустякам».
ИНФОРМАЦИОННОЕ И ИМИДЖЕВОЕ ДИСТАНЦИРОВАНИЕ.
Такое дистанцирование рассматривается как комплекс мер по сохранению за собой
эксклюзивности информации или имиджа в целях удержания преимущества в управленческой борьбе.
Отдельные виды дистанцирования:
1. техническое;
2. правовое;
3. организационное;
4. экономическое;
5. культурное;
6.
7.
8.
9.
10.
языковое;
этическое;
эстетическое;
коммуникационное;
психологическое.
7 СТУПЕНЬ
Руководитель освобождается от необходимости отвечать на открытые вопросы подчиненных:
они обращаются к нему лишь с готовыми вариантами ответов. Он же лишь акцентирует один из
вариантов. (Теперь его можно уподобить тяжело больному в квартире, который может лишь
подавать знаки глазами. У него нет необходимости заставлять других принести ему воды,
организовывать, мотивировать, контролировать! Это у них проблема: понять – угадать, что
хочет больной!). Руководитель становится лидером в чистом виде. Его роль – акцептировать ту или
иную картину мира, которую предъявляют уровень управления.
Это акцептирующий уровень управления.
1. Лидерство как делегированное право акцентирования картины мира.
2. Проблема поддержания превосходства картины мира.
3. Типология поведения ведомых.
4. Удержание лидерства и информационное дистанцирование.
8 СТУПЕНЬ
Руководитель освобождается от необходимости какого бы то ни было контакта с
подчиненными. Они так воспитаны, что со всем могут справиться без него, а он превращается в ту
невидимую и неосязаемую ось, вокруг которой кружится вся фирма. Он превратился в идеального
руководителя.
«Об идеальном руководителе известно только одно: что он есть!»
Но поскольку он – недействующий руководитель, и никакого контакта с ним нет, то и быть
уверенным в том, что он, действительно есть, можно, лишь веруя в это. Иначе говоря, идеальный
руководитель не отличим от легенды о нем. Он не тогда исчезает, когда умирает, а лишь когда уже
рушится легенда о том, что он есть. Это мифологический уровень управления. Здесь роль
руководителя в том, чтобы быть для фирмы системообразующей легендой.
Легендирование рассматривается как редактирование представления о прошлых событиях и
поступках в целях формирования заданного имиджа в настоящем.
1. Легендирование. Событие, случай, поступок.
2. Упаковка поступка.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Так изменяется роль руководителя. Роль реального руководителя является «размазанной» по
всем восьми ступеням, но у разных руководителей – в разных пропорциях по тем или иным ступеням.
В то же время, возможность руководителя расположиться на той или иной ступени зависит от степени
обученности подчиненного, его готовности занять нижеследующую ступень. Ценятся (и делают
карьеру) те подчиненные, которые помогают руководителю взобраться на следующую ступень его
горизонтальной карьеры, а не стаскивают его вниз!
Для закрепления материала используются:
 Деловая игра «Вертушка общения»
 Деловая игра «Персонал»
 Тренинг «Князь»
 Тренинг «Экспресс-поединки»
 Экспресс-турнир по быстрой управленческой борьбе среди участников Курса.