игра по правилам и без: подготовка и обучение - bts
реклама
ИГРА ПО ПРАВИЛАМ И БЕЗ: ПОДГОТОВКА И ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА СТАНДАРТАМ КОМПАНИИ. Марина Всеволодовна Шулепова, организационный тренер-консультант, психолог. По данным университетов Западной Европы, в таких странах, как США, Франция, Германия, Великобритания, Финляндия, Италия, Сингапур человеческий ресурс используется более чем на 70%; в Испании, Австралии, Японии, Канаде, Чехии - не более чем на 50%. B группу с низким показателем (около25%) использования человеческих ресурсов компании попали Россия, Монголия, Украина, КНР, Польша, Мексика. Сегодня бизнес — это конкурентная война, где выживает сильнейший, то есть тот, кто лучше всех подготовлен к этим баталиям. Мы знаем, что средний срок жизни бизнес организации в экономически стабильной Америке – 40 лет, в странах западной Европы по данным различных экспертов эта цифра составляет – 30 -35 лет. Разумеется, существуют (На Западе) и фирмы долгожители, срок существования которых переваливает за 200 лет. Специалисты обнаружили три ключевых фактора, объясняющие секрет долголетия этих «Бизнес – долгожителей»: 1. Они активно и постоянно обучаются и за счет этого имеют высокую адаптивность. 2. В них высокая степень сплоченности персонала, высокая идентичность корпоративной культуре. 3. Важнейшей корпоративной ценностью является толерантность к новым идеям и видам деятельности. Можно предположить, что в странах с менее стабильными условиями срок жизни организации может сокращаться в несколько раз. По статистике в России в первые 3 года работы прекращают свое существование 65% фирм. Посредственные или пассивные компании умирают или сдаются «акулам» бизнеса, даже не успев как следует окрепнуть. Как же выжить в жестокой борьбе и что значит — быть подготовленным? Есть всего несколько способов борьбы с конкуренцией. Продавать товары и услуги по более низкой цене. Именно так многие ваши конкуренты борются с вами. Однако нужно признать, что это один из самых заурядных и вместе с тем не самых умных способов. Ведь предприятию, которое постоянно пытается придерживаться демпинговой политики, очень сложно выжить на рынке. Уровень его рентабельности крайне невысок, и, соответственно, перспективы увидеть завтрашний день — туманны. Создавать и продавать продукцию более высокого качества. Этот вариант подходит производственникам, которые могут повлиять на свое качество, если позволяют финансовые возможности. В торговле и в сфере услуг мы продаем то качество, которое есть и повлиять на него можем не всегда. Повышать сервис и обслуживание клиентов. В современных рыночных условиях конкуренция постепенно сглаживает различия в ценах, ассортименте и качестве товаров и услуг. Все чаще выбор клиента зависит от качества сервиса в той или иной компании. И от того, насколько компания способна учесть индивидуальные потребности своих клиентов, насколько эффективно она способна выстроить долгосрочные отношения с ними, сформировать команду обученного и лояльного персонала, во многом зависит коммерческий результат ее деятельности. Отсутствие ориентированной на интересы клиента модели ведения бизнеса и поддерживающего ее регулярного менеджмента - типичная проблема ряда российских компаний. Формально провозглашая приоритет интересов клиента, компания часто не имеет соответствующих корпоративной культуры и операций, конечной целью которых является удовлетворение потребностей клиентов. Зачастую именно сервис как модель обслуживания клиентов в компании определяет разницу между любителями и профессионалами в бизнесе. Наличие подобных стандартов и, главное, их выполнение, влияет на формирование имиджа предприятия. Правильно разработанные и реализуемые стандарты способствуют формированию положительного имиджа. В свою очередь положительный имидж — это доверие клиентов, а это, согласитесь, дорогого стоит. Стандарты предоставления услуг и обслуживания клиентов - это инструмент создания конкурентного преимущества компании. С ростом торговых компаний все более актуальными становятся задачи сбора, анализа и избегания потерь информации. Если учесть, что проблема нехватки квалифицированных кадров не теряет своей остроты, необходимо постараться снизить негативное влияние человеческого фактора - издержки и потери, связанные с неквалифицированной работой персонала нижнего и среднего звена, а также затраты на обучение и адаптацию сотрудников. В условиях растущей конкуренции основной ценностью компании являются ее уже состоявшиеся клиенты. И не только потому, что удержать клиента дешевле и проще, чем получить нового, но и потому, что обширный список клиентов фирмы-лидера создает, так называемый, «высокий барьер входа» на рынок конкурентов. И тем самым дает неоспоримые преимущества лидеру. Лояльность клиента – не столько симпатии к товару компании, сколько приверженность сервису, а сервис – это, прежде всего люди. Почему еще важны стандарты обслуживания? Сам клиент часто не может дать дифференцированную оценку, какие впечатления от взаимодействия с сотрудниками компании были позитивными, а какие негативными, и интегрально определяет вектор в виде оценки «понравилось — не понравилось». Разработка же стандартов предполагает появление некоторого перечня дифференцированных оценок, тогда становятся возможными многие вещи. Во-первых, появляется некая линейка, например, для сравнения себя с конкурентами (пусть даже оценка по этой линейке будет в чем-то субъективной). Во-вторых, становится проще объяснить персоналу, что следует делать. В-третьих, можно посмотреть динамику, т.е. что с качеством обслуживания происходит с течением времени (в частности, при смене персонала). Словом, стандарты могут быть инструментом измерений. Не последнюю роль такая шкала сможет сыграть и в разработке эффективной системы материального стимулирования сотрудников. Стандарты указывают работникам компании, чего именно руководство ожидает от их деятельности и насколько каждый конкретный сотрудник фирмы оправдывает эти ожидания. Введение стандартов создает появление инструмента управления процедурами обслуживания, которые являются более стабильным элементом системы сервиса, чем персонал компании. Часто посещающая руководителей идея о том, что грамотная система мотивации персонала решит все проблемы с полноценным обслуживанием клиентов, содержит рациональное зерно, но система мотивации никак не может быть универсальным средством обеспечения качества сервиса. Мотивация персонала необходимое, но недостаточное условие стабильности высококачественного сервиса в компании. Стандарты должны четко определять, что и как должен делать персонал в процессе обслуживания клиента и между собой во взаимодействии. Однако ошибочно считать, что стандарты обслуживания — это некая догма: шаг вправо, шаг влево — расстрел. Они лишь задают направление: с какой фразой обратиться к клиенту, как избежать спора с ним, в какой момент подойти к клиенту в торговом зале, как рассказать о товаре и т. д. Стандарты — это «карта», смотря на которую, сотрудники ориентируются, как и куда «ехать». Но ни одна карта не отражает местность на 100%. Следовательно, в рамках стандартов всегда существует место для творчества. Стандарты обслуживания покупателей — не только и не столько технологии торговли, сколько стандарты внимания и вежливости. Это нечто вроде «десяти заповедей» для обслуживающего персонала: «Приветствие клиента сотрудником магазина должно быть теплым и дружественным», «Если покупатель нуждается в консультации, то продавец грамотно выясняет потребность с помощью вопросов» и т. д. Эти слова похожи на прописные истины. Но их в любом случае необходимо прописать. Вроде бы все и так понимают, что грубить клиенту нельзя. Но если это будет зафиксировано документально, то, по крайней мере, спрашивать с нерадивых станет проще. Даже знаки внимания и уважения подлежат измерению, если на них строятся стандарты обслуживания. Надо отметить, что важным моментом, который обеспечивает результативность введения стандартов обслуживания, является то, как персонал воспримет нововведение. Для этого необходимо продумать программу внедрения стандартов. Сценарии могут быть различными, главное, чтобы в результате персонал воспринимал стандарты как обязательное требование. Но практически всегда сотрудники компаний реагируют сопротивлением к изменениям. Этап внедрения стандартов начинается еще с того момента, когда в рабочие группы привлекаются сотрудники различных уровней компании, тогда у людей появляется ощущение постепенного приближения, а не внезапного появления стандартов, а также сопричастности процессу разработки стандартов. В таком случае появление стандартов не будет столь внезапным и не сваливается на персонал в виде непонятной и неожиданной директивы к исполнению. Важно помнить о том, что любые изменения должны быть продуманы, а общественное мнение и потребность в изменениях должны быть сформированы. И здесь очень много зависит от специалиста, который работает с тонкими материями – с человеческими ресурсами! Поведенческую компоненту внутрифирменных стандартов сотрудников эффективнее всего внедрять через систему обучения на тренинге. Проводить обучения могут как внутренние, так и внешние тренеры. Тренинг – это запланированный процесс, направленный на изменение поведения, знаний или навыков через изучение с целью достижения эффективного выполнения какой-либо деятельности. В последнее десятилетие тренинг в области бизнес обучения претерпел серьезные изменения от области личностно – развивающего в сторону техничного подхода с серьезной отработкой необходимых техник. Отличительные особенности Бизнес тренинга от СПТ и ТЛР. Бизнес тренинг Заказчиком выступает руководитель Участие оплачивает руководитель Работа на заказчика (Выполнение его запроса) Нет (обычно) внутренней мотивации участника Личные качества участников не обсуждаются Развитие деловых качеств Работа с установками и поведением, которые мешают работать Есть информация (Теоретическая часть) Цель упражнения объясняется до выполнения упражнения Ориентация на результат (На получение навыка) СПТ (Социально – психологический тренинг), ТЛР (Тренинг личностного роста). Заказчиком выступает участник Участие оплачивает непосредственно участник Работа на участника Личная заинтересованность каждого Анализ личных качеств Развитие личностных качеств Работа с личностью, с установками и поведением, которые мешают взаимодействию в социуме или личной жизни. Отсутствие информации либо несоответствие объема информации переводу ее в навык. Цель упражнения объясняется после выполнения упражнения Ориентация на процесс (В основном) Глубокое знание предмета можно получить, посещая лекции или читая книги. Однако новые навыки можно приобрести только на практике – учись, делая. Мы забываем то, что слышим, мы запоминаем то, что видим, мы понимаем то, что делаем, или точнее: Мы обычно помним: 20% того, что слышим 30% того, что читаем 40% того, что говорим 50% того, что пишем 80% того, что делаем. Вся коммуникационная среда – носитель сообщений, средство, при помощи которого передается сообщение, делится на письменную (письма по электронной почте, приказы, объявления, служебные записки и прописанные стандарты) и устную (рабочие совещания, телефонные контакты, конференции, индивидуальная беседа, тренинги). Письменная коммуникативная среда считается бедной, а устная богатой, так как существует возможность для разъяснения и обратной связи. Будем исходить из классического поведенческого подхода к ведению тренинга, когда тренинг является: 1. Своеобразным методом дрессуры, при которой выстраивается нужное поведение участников. 2. Тренировкой, в результате которой происходит формирование и отработка умений и навыков эффективного поведения. 3. Форма активного обучения, целью которого является, прежде всего, передача психологических знаний, а также развитие некоторых умений и навыков. 4. Метод создания условий для самораскрытия участников и самостоятельного поиска ими способов решения собственных психологических проблем. Соответственно, если перед внедрением стандартов в организацию стоит задача введения поведенческой компоненты, то эффективнее всего внедрять это будет через систему обучения на тренинге. Для обучения стандартам используются те же технологии тренинга, что и на других тренингах: коммуникативных технологий, продажи, переговоров, управления. Группы для обучения стандартам целесообразнее формировать из сотрудников выполняющих одинаковые операции, от 8 -12 человек. Не рекомендуется включать в работу такого тренинга руководителя подразделения. Спецификой любого тренинга является в большей или меньшей степени агрессия участников на тренерскую фигуру и сопротивления учебному процессу, вне зависимости от содержательного характера обучения. С этими задачами должен успешно справляться тренер. Нужно сказать, что очень много в обучении зависит от личности тренера, от его социальной позиции в обществе и корпоративной позиции в компании, а не только технологий обучений, которыми пользуется он на тренинге. Что общего у наших успешных тренеров? позитивное отношение к себе и другим активная жизненная позиция совершенное владение материалом владение навыками успешного общения умение слушать и слышать аудиторию владение навыками работы с аудиторией владение навыками вербального и невербального поведения На тренинге по обучению стандартам тренеру необходимо занимать позицию компании, а не позиции сотрудников. Обучение может проводиться, как на классическом варианте 2 –х дневного тренинга, так и в модульных блоках по 2, 3, 4 часа в зависимости от возможностей компании. Следует понимать, что наибольший эффект все – таки будет получен после погружения на 2 дня. Определив, какие знания, умения и установки необходимо приобрести работникам, тренер должен решить, какая учебная среда наиболее благоприятствует достижению целей тренинга. Создание благоприятной среды подразумевает, в частности, правильный выбор методов обучения. Другой набор факторов — это физические условия, время обучения, ресурсы и т. д. При создании учебной среды тренер должен учитывать также принципы научения и мотивации, к каковым относятся информирование участников о результатах, необходимость подкрепления, повторение, практика и т. п. Применение этих принципов служит связующим звеном между сформулированными целями и выбором методов обучения и в конечном итоге способствует достижению целей тренинга. Необходимо помнить, что люди учатся одному и тому же по-разному, в зависимости от личностных особенностей, возраста, опыта и т. п., и предусмотреть возможности для изменения учебной среды в соответствии с индивидуальными стилями научения. Тренер на тренинге создает учебную среду с помощью: Развития корректных взаимоотношений между ним и участниками. Создания правильной атмосферы для общения с участниками. Преподнесения материала на языке, понятном сотрудникам. Использования материалов, создающих учебные ситуации. Используя следующие принципы тренинга: - Всеобщей включенности. - Тренерского моделирования. - Психологического тренажера. - Индивидуального зачета. - От заданных тренером проблем – к «живым» проблемам друг друга. - От взаимодействия с тренером – к взаимодействию друг с другом. Типичная методика тренинга – репетиция поведения. Участникам демонстрируется успешная модель поведения, а затем они пытаются ее освоить. Успешные действия участников положительно подкрепляются реакцией группы или ведущего, а неуспешные – гасятся отрицательным подкреплением. Широко применяется подход по «организации успеха». При таком подходе тренер на протяжении всей работы удерживает позитивный баланс обратной связи, концентрируясь преимущественно на успешных действиях участников. На тренинге используются следующие методы работы: Мозговой штурм. Обсуждение Работа в малых группах Ролевая игра Каждый метод предполагает решение конкретной задачи. Кроме первостепенной задачи научения стандартам на тренинге происходит также оценка сотрудников тренером: насколько успешно они справляются с поставленными задачами, какие трудности возникают при внедрении стандартов. Данная информация анализируется и используется с целью коррекции и эффективности решения поставленных в компании задач. Информацию об оценке сотрудников также можно использовать для ротации персонала. Приобретенные сотрудниками компании в ходе обучения новые знания, навыки и установки могут быть в недостаточной степени применены на рабочем месте по следующим причинам: 1. Ситуация с мотивацией на обучение сотрудниками стандартом в известной степени добровольно - принудительная. Человек должен хотеть учиться, но если он этого сам не хочет, то никакая даже самая замечательная система обучения не даст успешных результатов. Наиболее целеустремленно чаще всего обучаются те, кто платит за обучение сам, самая низкая мотивация у тех, кто учится не по своей инициативе. 2. Влияние набора и отбора персонала. Сотрудники могут не соответствовать занимаемым ими должностям, и в силу этого не обладать данными для приобретения в ходе работы и в ходе обучения соответствующих знаний, навыков, установок. 3. Влияние системы поощрения. Сотрудники могут быть не заинтересованы в применении имеющихся у них знаний, навыков, установок на рабочем месте. Соблюдение и выполнение стандартов компании должно быть напрямую завязано на систему мотивации. Мотивация должна быть не только материальная. 4. Влияние организационной структуры. Работа в компании может быть организована так, что сотрудники не могут или не хотят применять новые навыки, знания, установки. 5. Влияние организационной культуры. Общий климат организации, существующие в ней ценности и установки могут препятствовать практическому применению результатов обучения. На этапе внедрения стандартов обычно возникают наибольшие трудности. Сложнее всего донести до персонала на «передовой» суть стандартов и доказать необходимость их выполнения. Рецепты снятия напряжения персонала на этапе внедрения: 1. Стандарты нельзя навязать директивным методом. Обязательно нужно научить персонал работать по ним. 2. Установление зависимости вознаграждения за труд от результатов выполнения стандартов. При этом лучше установить надбавку за выполнение, нежели вычеты за невыполнение. 3. Стандартов не должно быть слишком много, потому что обслуживающий персонал их просто не запомнит. Ошибки закладываются при разработке Негативных последствий действия стандартов можно избежать, если знать их главные причины: 1. Стандарты долгое время не пересматривались и не изменялись. 2. Они сформулированы посторонними людьми, без участия сотрудников, которые будут выполнять эти стандарты. 3. Правила разработаны специалистами лишь на основе их опыта, желаний и интуиции, без учета замечаний и пожеланий клиентов компании. Лучший стандарт — тот, который выполняется. Но, качественно разработанные стандарты обслуживания и те, что реально выполняются сотрудниками — это, две большие разницы. Можно придумать лучшие в мире стандарты, но если персонал не подготовлен к их выполнению, разбалансировка иногда приводит к самым печальным последствиям. Не понимая смысла выполнения стандартов, люди начнут сопротивляться непонятному нововведению. В основе качественного выполнения стандартов обслуживания — система из многих составляющих. Очень важно понимать, что стандарты — не панацея. Они являются лишь частью процесса управления качеством обслуживания в компании. Если мы внедряем систему стандартов, но при этом не изменяем, остальные процессы внутри компании (обучение, оценку и мотивацию персонала), то стандарты не принесут ожидаемого эффекта.
