Загрузил Андрей Агафонов

Научная статья по Agile

реклама
Псевдо Agile – в банковской и финансовой сферах.
В
современных
условиях
перед
банком,
его
структурными
подразделениями встает вопрос о четко сформулированной и грамотно
проводимой политике. Этап экстенсивного роста, в том числе и в банковском
секторе, сменился полномасштабным финансовым кризисом и определил
необходимость переориентации реализуемой политики банковских структур.
Проанализируем основные принципы Agile Manifesto, принятого в
феврале 2001 года: гибкость в кредитной организации практически
отсутствует.
Анализ:
 Первый принцип: «Люди и взаимодействие важнее процессов и
инструментов». Данный принцип не соответствует так как процессы и
инструменты в банковской сфере всегда были и будут важнее
человеческих ресурсов. Люди приходят и уходят, а процессы остаются.
Если что-то не нравится, то «дверь на выход» всегда открыта.
 Второй принцип: «Работающий продукт важнее исчерпывающей
документации». Документация всегда была и будет на первом месте
при разработке программного обеспечения в банковской сфере. Как бы
мы не говорили про то что данный принцип присутствует в кросс
функциональных командах, на самом деле он не работает.
 Третий
принцип:
«Сотрудничество
с
заказчиком
важнее
согласования условий контракта». Данный принцип практически
соответствует и присутствует в ведении ИТ проектов. Но в банковской
сфере речь должна идти не о сотрудничестве, а о слепом подчинении
команд разработки бизнесу. Так как показывает практика им виднее, как
должен выглядеть тот или иной продукт.
 Четвертый принцип: «Готовность к изменениям важнее следования
первоначальному плану». Данный принцип тоже увы не работает в
банковской сфере так как все планы заведомо утверждаются на
заседаниях правления. А если кто-то с этим не согласен, то как правило
долго не прорабатывает в банковской сфере и покидает кредитную
организацию.
Собственно, требования к документации и продукту со стороны ИБ
постоянно растет в банковской сфере. А также постоянно меняются
требования к банковским продуктам со стороны регулятора.
Делать надо было сразу. Не ожидая согласования документации. А вот
кому делать – непонятно никому. За последние годы спрос на программистов
и тимлидов в банковской среде вырос очень сильно, а вакантные места
заполнялись очень медленно. Собственно, именно программист сегодня –
самый востребованный банковский сотрудник.
На самом деле очень много лет в банках работал и работает до сих пор
консервативный подход, или так называемый Waterfall подход считался уже
давно «бунтарским».
Растущее внимание компаний «не из IT» к Agile-подходам объясняется
тем, что многие отрасли попали в ситуацию высокой неопределенности, а
Agile традиционно востребован именно в таких условиях.
Данная методика родилась внутри IT-индустрии, потому что в ней как в
сравнительно новой сфере долгое время не было алгоритма действий,
гарантирующих успех, что требовало постоянных экспериментов с быстрой
обратной связью.
В последние годы компании из многих индустрий — финансового
сектора, телекоммуникаций и даже тяжелой промышленности — столкнулись
с проблемой, которую можно сформулировать так: появляются новые способы
решения задач, которые раньше решали только эти компании, из-за чего
снижается маржинальность их услуг.
Если спросить любого специалиста по внедрению Agile в организациях,
то он вам скажет – «Все принципы должны соблюдаться одновременно.
Если хоть что-то не соблюдается – это уже не Agile, а черт знает, что».
12-15 Мая 2019 в Дублине состоялся PMI EMEA Congress 2019, который
был организован одним из лидеров отрасли в области разработки методологии
управления проектами – Project Management Institute (PMI). Конгресс собрал
более 700 делегатов из 70 стран и 450 организаций и стал мировой площадкой
по обмену знаниями и опытом в применении современных методов и подходов
в области управления изменениями. Во многих крупных российских банках и
финансовых
учреждениях
на
текущий
момент
происходит
Agile
трансформация структуры управления изменениями, поэтому анализ опыта
аджайлизации в других подобных организациях является важным фактором
успешного и эффективного внедрения Agile.
В результате анализа Agile-трендов и презентаций, представленных на
конференциях, были сделаны следующие заключения и выводы:

Методология Agile изначально разрабатывалась для гибкого управления
небольшими продуктами с помощью команд 7-15 человек для
эффективного использования имеющихся ресурсов. Масштабирование
подхода на большие организации требует изменения подходов
корпоративного
управления,
стратегического
планирования,
бюджетирования и мышления сотрудников внутри организации.

Внедрение гибких методологий в некоторых крупных организациях
привели как к позитивным результатам, а именно, к повышению
эффективности, уменьшению показателей Time to Market (T2M) и к
уменьшению затрат на изменения, а в отдельных, к негативным
последствиям: ухудшению сроков реализации проектов, качества
планирования и увеличению операционных затрат.

Эффективным способом при внедрении гибких методологий является
совмещение классических подходов проектного управления с гибкими
методиками.

Необходимо учитывать национальный и региональный менталитет
сотрудников
при
внедрении
методологии
Agile.
Национальные
особенности должны отражаться в программах обучения Agile.

В общем случае недооценивается роль обучения философии Agile и
изменению мышления сотрудников организации. Для успешного
внедрения необходимо кардинально поменять отношение персонала к
процессам внутри организации, к роли работы в команде, при этом
высококвалифицированные индивидуумы могут покинуть компанию,
поскольку они теряют ощущение незаменимости и уникальности,
возможности быть единственным умеющим плавать на пляже героемспасателем.

Для успешного использования гибких методологий зачастую требуется
кардинально пересмотреть бизнес-модель и структуру организации.

Роль проектного офиса, программного и портфельного управления
проектами при переходе на гибкие методологии обычно упраздняется в
процессе трансформации, что является негативным фактором. В
результате
происходит
потеря
связи
между
стратегическим
планированием, развитием организации и реальной деятельностью
гибкости команд.

Отсутствует явное бюджетирование новых инициатив, поскольку
бюджет выделяется на цели и задачи стрима. Механизмы расширения и
видоизменяя стрим не являются ключевыми в методологии. Это
приводит к замедлению внедрения инноваций внутри организации.

Качество
продуктов
снижается
из-за
выделенном
акценте
на
уменьшении T2M.

Регуляторные требования могут реализовываться с использованием
Agile принципов, но с особым акцентом на качество конечного
результата.

Уровень и качество коммуникаций между подразделениями при
использовании гибких методологий
должны быть существенно
увеличены. При недолжном уровне взаимодействия и взаимопонимания
использования гибких методологий только увеличит T2M и стоимость
внедрения изменений.

Использование специализированного программного обеспечения для
единого управления задачами, проектами, портфелем и программой
проектов,
целевыми
показателями
эффективности
организации,
интеграция процессов изменения с ERP и CRM системами, существенно
увеличивает эффективность применения Agile и взаимодействия
команд.

Во всех Agile практиках особое внимание уделяется обратной связи,
анализу спринтов внутри команд, но на уровне выше (продукты,
программы, трайбы) эта связь теряется для рядовых членов команд.

Внедрение Agile в крупной организации это не вопрос одного месяца,
полугода или года. Это системная стратегическая работа на несколько
лет с кардинальным изменением всех процессов и принципов работы
организации.
Рекомендации:
 Высший менеджмент организации должен стать проводником, лидером
Agile изменений. Необходимо ежемесячно на уровне каждого стрима
выступать перед сотрудниками с обзором текущих целей, прогрессом их
выполнения, анализом текущих уроков. Ежеквартально организовывать
аналогичные meetup между лидерами стримов с веб-трансляцией и
открытым участием всех желающих сотрудников организации.
 Необходимо усилить роль и объем обучения Agile методикам. Обучение
должно акцентироваться не только на техниках, таких как Scrum,
Kanban, но и идеологии и философии Agile, изменению принципов
мышления, инновационным и нестандартным аналитическим подходам.
Обучение должно опираться на конкретные примеры и практики
крупных финансовых институтов, стран и регионов. Дополнительно
необходимо проводить психологическое тестирование и выявлять
сотрудников, которые не готовы к новым изменениям внутри компании.
 Проектный
офис
должен
выполнять
координационную
и
коммуникативную роль (ежемесячные и ежеквартальные meetup), быть
во главе стратегического планирования и обеспечивать мониторинг
качества деятельности стримов.
 Agile принципы не должны быть обязательны для всех проектов,
особенно если речь идет о регуляторных и нормативных изменениях. В
каждом конкретном случае необходимо принимать обоснованное
решения при использовании Agile в таких случаях. Допускается
совмещение классических и гибких подходов к реализации проектов.
 Необходимо уделять особый и выборочный акцент качеству конечного
продукта. Работающий продукт важнее исчерпывающей документации,
но качественно работающий продукт невозможно создать без должной
документации и QA, поэтому необходимо постоянно балансировать на
этой грани, при этом не в ущерб качеству продукта.
 Взаимодействие между подразделениями необходимо вывести на новый
уровень.
Бюрократические препоны,
беспочвенные отсылки
на
процессы и внутренняя нормативная документация во взаимодействии
должны
жестко
пресекаться
высшим
руководством стрима,
и
оперативно разрешаться. Должен быть создан соответствующий on-line
механизм внутри стрима и между стримами с соотвествующими КПЭ у
всех руководителей. Необходимо создать атмосферу общей командной
работы внутри организации, а не перекладывания ответственности
между подразделениями и блоками. Принцип люди и взаимодействие
важнее процессов и инструментов необходимо сделать базовым при
коммуникации между стримами.
 Мотивационная составляющая работы, нацеленность на изменения,
нестандартность мышления должны быть объединены в единой оценке
сотрудников всех уровней с понятной и прозрачной обратной связью.
При этом, чтобы выражение таких идей не воспринималось, как
увеличение нагрузки на лидеров, кластеры и стримы, должны быть
созданы прозрачные механизмы расширения команд, увеличение
бюджета, а не его перераспределение внутри уже выделенного.
 Используемые ИТ-решения для ведения бэклога, дашборды для Scrum,
Kanban не должны ограничиваться только в их использовании для
DevOps процессов и реализации спринтов, а являться информационной
основой для выполнения пользовательских историй и проектов,
портфелей и программ проектов, иметь связь с ERP системой, связь с
КПЭ лидеров, кластеров, стримов и организации в целом.
Влияние типа клиентов на выгоды:
Финансовые
и
торговые
компании
очень
высоко
оценивают
достигнутый ими эффект ускорения delivery / сокращения Time to Market.
Скачать