СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ --------------------------------------------------------------------------------- 3 1. SWOT-АНАЛИЗ КАК ОСНОВА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ 4 2. ПРОВЕДЕНИЕ SWOT-АНАЛИЗА МЕДИЦИНСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ - 8 ЗАКЛЮЧЕНИЕ ----------------------------------------------------------------------------14 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ ----------------------------------15 ВВЕДЕНИЕ Актуальность исследований заключена в том, что стратегическое планирование - это опирающееся на определенное понимание реалий формирование образа будущего, и поэтому обязательная предпосылка воплощения поставленных целей, непременное условие позитивного продвижения в решении сложных задач. Цель SWOT-анализа состоит в том, чтобы использовать знания организации о своей среде и соответствующим образом сформулировать свою стратегию. Целью исследования является раскрытие сущности стратегического анализа как этапа стратегического управления предприятием. Объектом исследования является ГБУЗ РХ «Республиканская клиническая больница имени Г.Я. Ремишевской». Предметом исследования – его стратегическая деятельность. Для раскрытия темы ставится ряд задач: раскрыть теоретические основы стратегического управления и стратегического анализа как его этапа; рассмотреть SWOT-анализ, как классическую методику стратегического анализа; выполнить SWOT-анализ деятельности ГБУЗ РХ «Республиканская клиническая больница имени Г.Я. Ремишевской» Теоретической и методологической основой исследования являются труды российских и зарубежных ученых по проблемам стратегического менеджменты, стратегического анализа, статистические материалы, данные бухгалтерской, статистической и управленческой отчётности. 1. SWOT-АНАЛИЗ КАК ОСНОВА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ (Слайд 2) SWOT – это акроним слов Strengths (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Впервые аббревиатура SWOT была озвучена в 1963 г. профессором Гарвардской школы бизнеса K. R. Andrews на научной конференции. Более подробно концепция SWOT была изложена позднее в учебнике «Политика бизнеса: тесты и кейсы»1 в соавторстве с другими профессорами Гарвардской школы бизнеса A. Learned, C. R. Christensen и W. D. Guth. Irwin. Предложенный ими подход к выполнению комплексного стратегического анализа получил широкое распространение и мировое признание. Простота и универсальность модели SWOT-анализа являются ее основными преимуществами. При проведении SWOT-анализа сначала определяются стратегически значимые сильные и слабые стороны в деятельности организации, выявляются возможности и внешние угрозы, после чего устанавливаются и анализируются связи между ними для дальнейшего формулирования стратегии организации (рис. 1.1)2. Рисунок 1.1 – Логика SWOT-анализа 1 Business Policy: Text and Cases / Ed. by E. A. Learned, C. R. Christensen, K. R. Andrews, W. D. Guth. Irwin: Homewood, 1965 2 Катькало В. С., Клемина Т. Н., Чайка В. А., Шемракова В. Н. В. Н. Методические указания для подготовки курсовой работы по направлению «SWOT-анализ» (для студентов, обучающихся по направлению 38.03.02 «Менеджмент»). - СПб: Издательство «Высшая школа менеджмента», 2016, – С. 13. (Слайд 3) При заполнении первичной матрицы SWOT-анализа (табл. 1.1) указываются влияющие на деятельность предприятия существенные факторы в соответствующих ячейках. Таблица 1.1 – Первичная матрица SWOT-анализа Потенциальные внутренние Потенциальные внутренние сильные стороны (S): слабости (W): S1 W1 S2 W2 S3 W3 S4 W4 Потенциальные внешние Потенциальные внешние угрозы благоприятные возможности (О): (Т): O1 T1 O2 T2 O3 T3 O4 T4 (Слайд 3) Выбор факторов для первичного SWOT-анализа всегда индивидуален, но есть ряд примерных наборов характеристик, среди которых стоит выделить предложенный учёными Thompson и Strickland (рис. 1.2). Для каждой конкретной организации такой список может быть изменён и дополнен теми характеристиками организации и внешней среды, которые присущи только ей. Потенциальные внутренние сильные стороны (S) •Четко проявляемая компетентность •Адекватные финансовые ресурсы •Высокое искусство конкурентной борьбы •Хорошее понимание потребителей •Признанный рыночный лидер •Четко сформулированная стратегия •Экономия на масштабах, ценовое преимущество •Надежная сеть распределения •Эффективная реклама Потенциальные внутренние слабости (W): •Потеря некоторых аспектов компетентности •Недоступность финансов •Рыночное искусство ниже среднего •Слабый участник рынка •Отсутствие четкой стратегии •Высокая стоимость продукции в сравнении с конкурентами •Потеря глубины и гибкости управления •Слабая сеть распределения •Слабая политика продвижения Потенциальные внешние благоприятные возможности (О): •Возможность обслуживания дополнительных потребителей •Расширение диапазона возможных продуктов •Благодушие конкурентов •Снижение барьеров в выходе на внешние рынки •Благоприятный сдвиг в курсах валют •Большая доступность ресурсов •Ослабление ограничивающего законодательства •Ослабление нестабильности бизнеса Потенциальные внешние угрозы (Т): •Ослабление роста рынка, демографические изменения •Увеличение продаж заменяющих продуктов •Ожесточение конкуренции •Появление иностранных конкурентов с услугами низкой стоимости •Неблагоприятный сдвиг в курсах валют •Усиление требований при предоставлении •Законодательное регулирование цены Рисунок 1.2 – Примерный набор характеристик первичного SWOT-анализа (Слайд 4) После построение первичной матрицы SWOT-анализа осуществляется переход к матрице стратегических мероприятий. При ее построении следует идентифицировать и проанализировать все пары SO, WO, ST и WT, выявив существенные внешние и внутренние взаимодействия, для которых должны быть сформированы стратегические реакции Таблица 1.2 – Матрица стратегических мероприятий SO – мероприятия, позволяющие WO – мероприятия, необходимые использовать сильные стороны для для преодоления слабых сторон ща роста возможностей компании счет использования представленных возможностей ST – мероприятия, реализация WT – мероприятия, цель которых которых позволить использовать состоит в минимизации слабых сильные стороны организации для сторон организаций, что возможные избежания возможных угроз угрозы не могли реализоваться (Слайд 6) Существует значительное число модификаций схемы SWOT-анализа на этапе перехода к матрице стратегических мероприятий (табл. 1.2), которая часто совмещается c матрицей первичного SWOT-анализа и представляется в рамках расширенной матрицы SWOT-анализа (табл. 1.3)3. Маврина, И. Н. М12 Стратегический менеджмент : учебное пособие / И. Н. Маврина. – Екатеринбург : УрФУ, 2014. – С. 27-29. 3 Таблица 1.3 – Расширенная матрица поэлементного SWOT-анализа Внешние возможности Внешние угрозы (Opportunities): (Threats): O1 T1 O2 T2 O3 T3 O4 T4 Мероприятия SO: Мероприятия ST: Внутренние сильные стороны (Strengths): S1 S2 S3 S4 Мероприятия WO: Мероприятия WT Внутренние слабости (Weaknesses): W1 W2 W3 W4 (Слайд 7) Наиболее полно поэтапный процесс SWOT-анализа представлен на данном рисунке (рис. 1.3.) Цели анализа Анализ неутвержденных стратегий Элементы SWOT Ранжирование, уточнение и выбор основных элементов Утверждение Оценка "стоимости" стратегии Формирование матрицы, критерии выбора стратегии Рисунок 4 – Этапы SWOT-анализа Каждый из этапов может быть представлен в разных реализациях концепции SWOT-анализа по-разному. Можно построить матрицы возможностей, угроз и профиль среды, оценивая взаимодействия и стратегические реакции с учётом вероятности реализации данной пары SO, WO, ST и WT 2. ПРОВЕДЕНИЕ SWOT-АНАЛИЗА МЕДИЦИНСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ (Слайд 8) В качестве объекта исследования рассматривается ГБУЗ РХ «Республиканская клиническая больница имени Г.Я. Ремишевской» – многопрофильное лечебно-профилактическое учреждение, оказывающее специализированную медицинскую помощь населению Республики Хакасия, Тывы и Юга Красноярского края. Больница рассчитана на 515 коек круглосуточного пребывания с 13 специализированными клиническими отделениями (6 хирургического, 4 терапевтического профилей, 2 детских и отделение реанимации с гемодиализом (рис. 2.1). Рисунок 2.1 – Здание РКБ имени Г.Я. Ремишевской Всего в оперативном управлении 16 зданий и сооружений, в том числе 4 лечебных корпуса, республиканская консультативная поликлиника мощностью 750 посещений в смену, региональный сосудистый центр, медицинский центр амбулаторного диализа, хозяйственный блок и пищеблок. Больница обладает высоким кадровым потенциалом, из более тысячи сотрудников 76% врачей и 74% средних медицинских работников имеют высшую и первую квалификационные категории. С 2008 года республиканская больница имени Г.Я. Ремишевской является клиническим учреждением здравоохранения, в ней расположены кафедры специальности «лечебное дело» Хакасского государственного университета им. Н.Ф. Катанова, ежегодно больницей организуются научно-практические конференции. Специалисты больницы кроме лечебной работы, ведут научную, педагогическую и методическую деятельность, участвуют в подготовке научных статей для региональных и российских медицинских изданий, выпускают методические рекомендации, участвуют во Всероссийских и Международных конференциях с докладами. Пациенты высоко оценивают профессионализм врачей и достижение результатов лечения в республиканской больнице, процент удовлетворенных медицинской помощью растет с каждым годом от 80% в 2008 году до 95% в 2020 году. (Слайд 9) Матрица первичного SWOT-анализа представлена в данной (табл. 2.1: Таблица 2.1 – Матрица первичного SWOT-анализа Потенциальные внутренние сильные стороны (S): S1 Эффективная организация управления лечебным учреждением Потенциальные внутренние слабости (W): W1 Низкая оценка пациентами среднего и младшего медицинского персонала S2 Опыт проведения уникальных операций, W2 Отсутствие современных оказания высокотехнологичной помощи технологий записи на приём S3 Высокий уровень квалификации и W3 Несоответствие уровня цен и саморазвития персонала качества платных услуг S4 Обеспеченность современным W4 Невозможность гибко оборудованием и препаратами использовать финансовые средства S5 Положительная оценка пациентами W5 Наличие объектов профессионализма врачей и результатов лечения незавершенного строительства Потенциальные внешние благоприятные Потенциальные внешние угрозы возможности (О): (Т): O1 Создание эффективных правовых T1 Значительный износ основных механизмов, способствующих повышению фондов здравоохранения из-за качества и доступности услуг здравоохранения недостаточного финансирования O2 Развитие и интеграция добровольного T2 Отток медицинских кадров в медицинского страхования с системой ОМС более привлекательные отрасли экономики и другие территории O3 Развитие процессов структурной T3 Старение населения и снижение перестройки системы здравоохранения России среднего уровня здоровья O4 Развитие медицинских и информационных T4 Низкая активность населения в технологий и технологий их внедрения отношении профилактики заболеваний O5 Приведение численности работников учреждений здравоохранения в соответствие с целевыми значениями T5 Риск возникновения техногенных и экологических проблем (Слайд 10) Вспомогательная матрица попарных совпадений представлена в следующей таблице (табл. 2.2). Цветом выделены согласующиеся пары, конфликтующие пары не выделены. Таблица 2.2 – Вспомогательная матрица SWOT-анализа Потенциальные внутренние сильные стороны (S): Возмож- S1:O1 S1:O2 S1:O3 S1:O4 S1:O5 S2:O1 S2:O2 S2:O3 S2:O4 S2:O5 ности внешней S3:O1 S3:O2 S3:O3 S3:O4 S3:O5 среды (О): S4:O1 S4:O2 S4:O3 S4:O4 S4:O5 S5:O1 S5:O2 S5:O3 S5:O4 S5:O5 S1:T1 S1:T2 S1:T3 S1:T4 S1:T5 Угрозы внешней S2:T1 S2:T2 S2:T3 S2:T4 S2:T5 среды (T): S3:T1 S3:T2 S3:T3 S3:T4 S3:T5 S4:T1 S4:T2 S4:T3 S4:T4 S4:T5 S5:T1 S5:T2 S5:T3 S5:T4 S5:T5 Внутрен- S1:W1 S1:W2 S1:W3 S1:W4 S1:W5 S2:W1 S2:W2 S2:W3 S2:W4 S2:W5 ние и внешние S3:W1 S3:W2 S3:W3 S3:W4 S3:W5 сопостав- S4:W1 S4:W2 S4:W3 S4:W4 S4:W5 S5:W1 S5:W2 S5:W3 S5:W4 S5:W5 ления Потенциальные внутренние слабости (W): W1:O1 W1:O2 W1:O3 W1:O4 W1:O5 W2:O1 W2:O2 W2:O3 W2:O4 W2:O5 W3:O1 W3:O2 W3:O3 W3:O4 W3:O5 W4:O1 W4:O2 W4:O3 W4:O4 W4:O5 W5:O1 W5:O2 W5:O3 W5:O4 W5:O5 W1:T1 W1:T2 W1:T3 W1:T4 W1:T5 W2:T1 W2:T2 W2:T3 W2:T4 W2:T5 W3:T1 W3:T2 W3:T3 W3:T4 W3:T5 W4:T1 W4:T2 W4:T3 W4:T4 W4:T5 W5:T1 W5:T2 W5:T3 W5:T4 W5:T5 O1:T1 O1:T2 O1:T3 O1:T4 O1:T5 O2:T1 O2:T2 O2:T3 O2:T4 O2:T5 O3:T1 O3:T2 O3:T3 O3:T4 O3:T5 O4:T1 O4:T2 O4:T3 O4:T4 O4:T5 O5:T1 O5:T2 O5:T3 O5:T4 O5:T5 (Слайд 11, 12, 13) Дальше строим матрицу выбора стратегических реакций (табл. 2.3) для каждой согласующейся пары. На каждом слайде можно остановиться на конкретных парах Таблица 2.3 – Матрица выбора стратегических реакций Пара S1:O1, W3:O1 S1:O2 Значимость Стратегическая пары реакция 1 2 3 4 5 Формирование правовых + Обучение и компетенций повышение менеджмента больницы квалификации управленческого персонала Переход от управления + Повышение качества расходами (средств услуг из спектра ОМС ОМС) к управлению результатами Описание взаимодействия Срок реакции На постоянной основе 3-4 года S1:O3, W4:O1, W4:Т1, W5:Т1 S4:O3, S4:W4, O3:T1 S2:O4 Переход к смешанной модели здравоохранения + Развитие системы 1-5 лет финансового управления больницы Возможность получения нового оборудования по программам развития здравоохранения РФ Внедрение технологий высокотехнологичной медицинской помощи + Разработка стратегии 1-5 лет инновационного развития S3:O4 Возможность освоения инновационных методик лечения S3:O5, S5:O5, W1:O5 S4:T1, S4:T5 Уход от перегруженности лечебной работой медицинских работников Применение ИКТ оперативного управления больницей Недостаточная материальная база S3:T2, W1:T2, S3:W1 Потеря квалифицированных кадров S3:T5, O3:T5 Готовность медицинского персонала к экстремальным ситуациям Отсутствие желания прохождения индивидуальной диспансеризации Отказ от платных услуг W2:O4 W3:T4, O2:T4 S3:W3 + Рост доли 1-5 лет медработников высокой квалификации + Стимулирование На научной деятельности постоянной основе Разработка 1-2 года эффективной кадровой политики + + + + + + + Внедрение медицинской ИС 1-2 года Совершенствование системы государственных закупок Развитие систем мотивации и стимулирования персонала Повышение квалификации медицинского персонала Разработка программы диспансеризации населения Развитие системы управления качеством 1-2 года 3-5 лет На постоянной основе 1-2 года 3-5 лет (Слайд 14) Расширенная матрица поэлементного SWOT-анализа представлена в таблице 2.4. На слайде она не поместится. Далее строится матрица стратегических мероприятий. (Слайд 15) На ее основе возможна разработка перечня уже тех мероприятий, которые необходимо включить в стратегию (табл. 2.5). Таблица 2.4 – Расширенная матрица поэлементного SWOT-анализа Внутренние сильные стороны (Strengths): S1 Эффективная организация управления лечебным учреждением S2 Опыт проведения уникальных операций, оказания высокотехнологичной помощи S3 Высокий уровень квалификации и саморазвития персонала S4 Обеспеченность современным оборудованием и препаратами S5 Положительная оценка пациентами профессионализма врачей и результатов лечения. Внутренние слабости (Weaknesses): W1 Низкая оценка пациентами среднего и младшего медицинского персонала W2 Отсутствие современных технологий записи на приём W3 Несоответствие уровня цен и качества платных услуг W4 Невозможность гибко использовать финансовые средства W5 Наличие объектов незавершенного строительства Внешние возможности (Opportunities): O1 Создание эффективных правовых механизмов, способствующих повышению качества и доступности услуг здравоохранения O2 Развитие и интеграция добровольного медицинского страхования с системой ОМС O3 Развитие процессов структурной перестройки системы здравоохранения России O4 Развитие медицинских и информационных технологий и технологий их внедрения O5 Приведение численности работников учреждений здравоохранения в соответствие с целевыми значениями Мероприятия SO: S1:O1 Обучение и повышение квалификации S1:O2 Повышение качества услуг из спектра ОМС S1:O3 Развитие системы финансового управления больницы S4:O3 Разработка стратегии инновационного развития S2:O4 Рост доли медработников высокой квалификации S3:O4 Стимулирование научной деятельности S3:O5, S5:O5 Разработка эффективной кадровой политики Внешние угрозы (Threats): T1 Значительный износ основных фондов здравоохранения из-за недостаточного финансирования T2 Отток медицинских кадров в более привлекательные отрасли экономики и другие территории T3 Старение населения и снижение среднего уровня здоровья T4 Низкая активность населения в отношении профилактики заболеваний T5 Риск возникновения техногенных и экологических проблем Мероприятия ST: S4:T1, S4:T5 Совершенствование системы государственных закупок S3:T2 Развитие систем мотивации и стимулирования персонала Мероприятия WO: W3:O1 Обучение и повышение квалификации W4:O1 Развитие системы финансового управления больницы W1:O5 Разработка эффективной кадровой политики W2:O4 Внедрение медицинской ИС Мероприятия WT W4:Т1, W5:Т1 Развитие системы финансового управления W1:T2 Развитие систем мотивации и стимулирования персонала W3:T4 Разработка программы диспансеризации населения Таблица 2.5 – Стратегические мероприятия № п/п 1 2 3 4 5 № п/п 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Выводы Переход к смешанной модели здравоохранения предоставляет возможности самофинансирования инновационного развития Кадровое развитие персонала больницы должно быть поддержано системами его мотивации и стимулирования Управление качеством должно основываться на оценке деятельности персоналом и пациентами больницы Научный потенциал кадрового состава должен стать основой предоставляемых высокотехнологичных и платных услуг Внедрение информационных технологий должно решить проблемы записи на прием и др. Мероприятия Разработка программы привлечения молодых специалистов на этапе их обучения, участие в ярмарках вакансий Проведение маркетинговых исследований с целью оценки потребителями существующего перечня и качества предоставляемых услуг Создание эффективной системы материального и нематериального стимулирования персонала Разработка кадровой политики, в основе которой разработка индивидуальных программ кадрового развития Пересмотр и модернизация содержания и организации лечебнодиагностического процесса Переход к комплексной автоматизации деятельности больницы, включая автоматизацию взаимодействия пациентов с больницей до и после их лечения Развитие спектра и повышение качества платных услуг, не дублирующих услуги, доступные по ОМС Внедрение услуг телемедицины для текущих и бывших пациентов, а также работающего населения. Формирование программы диспансеризации и ее продвижение среди населения Развитие материально-технической базы за счет участия в проекте «Здоровье» ЗАКЛЮЧЕНИЕ В результате проведённого исследования были решены следующие задачи: раскрыты теоретические основы стратегического управления и стратегического анализа как его этапа; рассмотрен SWOT-анализ, как классическая методика стратегического анализа; выполнен SWOT-анализ деятельности ГБУЗ РХ «Республиканская клиническая больница имени Г.Я. Ремишевской». Цель SWOT-анализа состоит в том, чтобы использовать знания организации о своей среде и соответствующим образом сформулировать свою стратегию. SWOT-анализ оценивает внутренние сильные и слабые стороны, а также внешние возможности и угрозы в среде организации. Внутренний анализ определяет ресурсы, возможности, основные компетенции и конкурентные преимущества, используя функциональный подход к анализу финансов, управления, инфраструктуры, закупок, производства, распределения, маркетинга, факторов репутации и инноваций. Внутренний анализ имеет решающее значение для определения источника конкурентного преимущества. Он точно определяет ресурсы, которые необходимо развивать, чтобы оставаться конкурентоспособными. Внешний анализ определяет рыночные возможности и угрозы, рассматривая среду конкурентов, отраслевую среду и общую среду. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 1. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарика, 1998. — 296 с. 2. Катькало В. С., Клемина Т. Н., Чайка В. А., Шемракова В. Н. В. Н. Методические указания для подготовки курсовой работы по направлению «SWOT-анализ» (для студентов, обучающихся по направлению 38.03.02 «Менеджмент»). - СПб: Издательство «Высшая школа менеджмента», 2016, – 38 с. 3. Маврина, И. Н. М12 Стратегический менеджмент : учебное пособие / И. Н. Маврина. – Екатеринбург : УрФУ, 2014. – 132 с. 4. Business Policy: Text and Cases / Ed. by E. A. Learned, C. R. Christensen, K. R. Andrews, W. D. Guth. Irwin: Homewood, 1965.
