Трансфер знаний и технологий как разновидность

Казакова Н.В.
д.э.н., профессор Саратовского государственного технического университета
Казакулова Ю.Д.
аспирант Саратовского государственного технического университета
НЕКОТОРЫЕ АСПЕКТЫ ИНТЕГРАЦИОННЫХ ПРОЦЕССОВ В
ИННОВАЦИОННЫХ СИСТЕМАХ ГЛОБАЛЬНЫХ КОРПОРАЦИЙ
В третьем тысячелетии проблема интеграции и коммуникаций приобретает
особое значение. Одно из определений современного общества как информационного
само по себе означает повышение роли форм и каналов как создания и обработки, так и
передачи информации. Интеграционный аспект инновационной деятельности весьма
важен
в
практическом
аспекте,
поскольку
скорость,
гибкость
и
прочность
взаимодействий между субъектами данной деятельности существенно влияют на ее
эффективность.
Одна из особенностей современного этапа НТП связана с тем, что он
разворачивается в условиях динамичной глобальной международной конкуренции
последней четверти ХХ – начала XXI вв., базирующейся на использовании новейших
технологий
и
подразумевающей
изменение
экономической
роли
процесса
нововведений. В современных условиях инновации становятся необходимым условием
выживания предпринимателей. Динамичная конкуренция подразумевает непрерывную
разработку и комплексное тестирование одновременно нескольких технологических и
организационно-управленческих инноваций, направленных на расширение доли рынка
и выявление неосвоенных ниш спроса при снижающихся издержках, в условиях
высокой степени неопределенности конъюнктуры.
В этих условиях НТП характеризуется возрастанием частоты появления
новшеств
как
результата
перманентности
инновационной
деятельности,
необходимостью учета мнений потенциальных потребителей, параллельностью
инновационной деятельности в отношении продукции, процессов, организации и
управления, органической связью совершенствующих и радикальных инноваций,
многообразием источников инноваций. Практически каждая инновация вызывает к
жизни потребность в создании следующего нового продукта (или технологии). Кроме
этого,
возрастает
роль
потребителей
инновационной
окончательную оценку последней дает рынок.
1
продукции,
поскольку
Роль интеграционных и коммуникационных процессов в инновационной
деятельности
При
инициации
инновационного
процесса
для
дальнейшего
развития,
постоянного повышения технологического уровня и эффективного расходования
ресурсов необходимо объединить участников процесса в единую инновационную
систему.
Западные эксперты также отмечают, что последние модели инноваций делают
упор на то, что производство знаний как инновация есть интерактивный процесс, в
котором фирмы взаимодействуют с потребителями, поставщиками и институтами
знаний. Эмпирический анализ показывает, что фирмы редко осуществляют инновации
в одиночку. Это также является причиной для систематизированного подхода к
производству знания.
В силу этого постоянно предпринимаются попытки построения единой теории
инновационного процесса от начала до конца, то есть анализа данного процесса во
взаимосвязи стадий создания и коммерциализации новшеств. В результате было
замечено, что эффективность инновационного процесса обеспечивается не столько
результативностью каждого этапа инновации, сколько надежностью «стыков»,
скоростью перехода от любого предыдущего этапа к последующему. Динамика и
результативность создания и реализации новшеств зависят в первую очередь от самих
участников инноваций и их взаимодействия, то есть от степени интеграции между
ними.
Таким образом, интеграция в рамках инновационных процессов связана с
взаимодействием между людьми и организациями в процессах преобразования новых
знаний в реальные продукты, удовлетворяющие конкретные потребности.
Движение
научной
идеи
к
практическому
использованию
предполагает
реализацию соответствующей системы связей и отношений, то есть инновационные
коммуникации. Данная система не «изолирована» от общества, а объективно включена в
другие управленческие системы, культуру, заключает в себе новые знания и предыдущий
опыт.
По
мнению
рассматриваемой
одного
проблемы
из
известных
Г.Д.Ковалева,
отечественных
«инновационные
исследователей
коммуникации
и
характерные для них отношения возникают там, где участники инновации вступают в
рыночные отношения и обмениваются информацией по предмету и объекту
нововведения, а также (и это главное) разделяют будущий результат и несут риски,
2
связанные с ним»1. «Реальное возникновение субъектных отношений возможно при
условии реализации механизма рынка новшеств как части рынка инвестиционных
товаров.
…
Инновационные
отношения…
-
это
прежде
всего
отношения
собственников. Независимо от формы собственности (частной или государственной)
собственники взаимодействуют в производственном и инвестиционном процессах,
выстраивают специальные коммуникационные потоки и отношения»2.
Приведенное
высказывание
свидетельствует,
что
Г.Д.Ковалев,
исследуя
инновационные коммуникации и отношения, прежде всего обращает внимание на
связи, возникающие между обособленными участниками инновационных процессов инноваторов, инвесторов, производственных предпринимателей, государства, - в
результате материализации новшеств.
На наш взгляд, при подобном подходе создается методологическая база для
формирования системы партнерских и управленческих взаимодействий между
организациями – участниками инноваций, но упускается из виду столь важный аспект,
как создание и перемещение знаний и информационных ресурсов внутри организаций.
А именно это, по словам многих теоретиков и практиков современного менеджмента, в
настоящее время является базой успешного развития последних. В то же время сами
инновации являются результатом производства нового знания и добавлением в
существующее. В связи с этим представляется, что в основу анализа инновационных
коммуникаций и отношений следует положить не столько формирование рыночных
отношений между субъектами инноваций, сколько движение знаний между и внутри
организаций - участников.
«Трансфер технологий (ТТ) означает передачу технологий в направлении
приложения знаний. … Таким образом, ТТ представляет по существу передачу
информации, которая предназначена для выполнения конкретной задачи…»3
Хотя здесь речь идет о трансфере технологий, но, поскольку технология
представляет собой определенную сумму знаний, информации, данное понимание
может быть распространено и на трансфер знаний в целом. Трансфер технологий,
подразумевающий
целевое
использование
знаний,
является
сложным
видом
коммуникаций, поскольку требует слаженных действий двух и более индивидуумов,
разделенных организационными и культурными барьерами. В этой связи чрезвычайно
важен учет человеческого фактора.
На основе этого можно сделать вывод, что различные формы трансфера знаний
Ковалев Г.Д. Инновационные коммуникации. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – С.159.
Там же, с..168.
3
Трансфер технологий и эффективная реализация инноваций. - М.: АНХ, 1999. - С. 5.
1
2
3
и
технологий
по
содержанию
являются
инновационными
коммуникациями.
Коммерциализация технологий предполагает отношения по перемещению капитала,
товаров и рабочей силы между различными собственниками, а вместе с ними
передвижение технологий, ноу-хау, управленческого опыта, то есть представляет собой
инновационные отношения.
Большинство развитых стран в течение последних двух-трех десятилетий
прилагают
значительные
функционирования
усилия
национальных
в
области
формирования
инновационных
систем,
и
эффективного
что
способствует
повышению национальной конкурентоспособности. В результате этих усилий к
настоящему времени сформировалось множество различных видов взаимодействий
между участниками инновационных процессов, как предполагающих, так и не
предполагающих смену собственника интеллектуальных ресурсов и продуктов и
эквивалентность обмена, то есть разнообразные виды инновационных коммуникаций и
отношений. Внутри организаций, ведущих инновационную деятельность, как правило,
формируются инновационные коммуникации, поскольку изменений в характере
собственности в рамках организации обычно не происходит. Между обособленными
участниками инновационных процессов складываются как коммуникации (партнерские
отношения в рамках совместных проектов и сетей, безвозмездная передача технологий),
так и отношения, ведущие к перемещению определенным образом воплощенных знаний
от одного собственника к другому.
Некоторые из существующих в современной экономике форм инновационных
коммуникаций
и
инновационных
отношений
и
их
краткая
характеристика
представлены в таблице ниже.
Таблица 1. Формы инновационных коммуникаций и отношений
Формы
инновационных
Краткое описание
коммуникаций
и
отношений
Внутриорганизационные
Взаимодействие
Совместная деятельность
различных
различных подразделений
подразделений
по
созданию
нового
организации
в конечного продукта или
процессе создания, технологии.
освоения
и
производства новой
продукции
и
технологии
Обучение персонала Приобретение персоналом
организации
новых знаний, навыков,
4
Экономическое
содержание,
особенности и характеристики
Инновационные коммуникации.
Ранее осуществлялись согласно
линейной модели инноваций – в
последовательности «НИОКР производство
сбыт»,
в
настоящее время господствуют
модели с обратными связями и
рекурсивными эффектами.
Инновационные коммуникации.
Наиболее
высокий
эффект
процессе создания, опыта непосредственно в
освоения
и процессе
создания,
производства новой освоения и производства
продукции
и новой
продукции
и
технологии.
технологии.
Межорганизационные
Обмен
Неформальный
и
информацией
бесплатный
обмен
посредством
информацией посредством
конференций
и публикаций
в
публикаций
специализированной
литературе; презентаций на
семинарах
и
конференциях.
Лицензирование
разработок
исследовательских
лабораторий
частным сектором
Продажа
лабораториями
частным фирмам прав на
интеллектуальную
собственность
на
определенной территории
на определенное время.
Использование
Использование
уникального
уникального и сложного
оборудования
и научного оборудования, а
возможностей
также опыта и знаний
исследовательских
специалистов
лабораторий
исследовательских
лабораторий.
Программы обмена
Государственный
контракт
Взаимные
обмены
сотрудников
исследовательских
лабораторий и других
организаций
(компании,
частные лаборатории) для
изучения опыта и сбора
информации.
Форма взаимоотношений
между
правительством
(федеральным агентством)
и подрядчиком, связанных
с выполнением работ или
оказанием
услуг
для
правительства
(федерального агентства).
5
достигается при совместном
взаимном обучении в процессе
деятельности (learning-by-doing).
Открытые
и
свободные
инновационные коммуникации,
не
предполагающие
непосредственную
коммерциализацию.
Но
возможно
непреднамеренное
раскрытие
потенциально
коммерчески
эффективной
информации.
Инновационные
отношения,
предполагающие передачу прав
использования
интеллектуальной
собственности
другому
собственнику на определенной
территории на определенное
время.
Обычно
им
предшествуют инновационные
коммуникации
перед
заключением соглашения.
Инновационные
отношения,
предполагающие оплату услуг
за использование оборудования
и
знаний,
сопровождаются
активными
инновационными
коммуникациями. Права на
интеллектуальную
собственность
принадлежат
исследователю.
Инновационные коммуникации
с целью взаимного обучения.
Длительность обмена обычно не
превышает одного года.
Инновационные
отношения,
поскольку осуществляются на
возмездной основе, результаты
принадлежат
заказчику.
Принадлежность
интеллектуальной
собственности зависит от типа
контрактных работ.
Заказные
(контрактные)
НИОКР
для
частного
сектора,
других организаций
Форма взаимоотношений
между
заказчиком
и
подрядчиком, связанных с
выполнением
работ
(оказанием услуг) для
заказчика в проведении
определенных
стадий
инновационного процесса.
Приобретение
инновационной
продукции
организациямипотребителями.
Форма
взаимоотношений
между производителем и
потребителем
инновационной продукции,
связанных
с
ее
приобретением
для
дальнейшего
использования.
Программы
поддержки
НИОКР и обеспечения
НИОКР
и
трансфера
технологий
из
исследовательских
лабораторий в реальный
сектор при финансовой и
иной поддержке властных
органов
Программы
федеральных
и
региональных
органов власти по
поддержке
инновационной
деятельности
в
различных регионах
и
секторах
экономики
Инновационные
отношения,
поскольку осуществляются на
возмездной основе, результаты
принадлежат
заказчику.
Интеллектуальная
собственность, как правило,
передается
заказчику
как
результат
выполнения
контракта.
Инновационные
отношения,
осуществляются
на
коммерческой основе, право
собственности на продукцию
переходит к ее покупателю.
Поддержка
осуществления
НИОКР
и
инноваций
в
исследовательских
лабораториях
и
бизнесе.
Различные фазы работ могут
проводиться при финансовой
поддержке властей. Участие
федеральных и региональных
агентств.
Роль перечисленных и многих других форм инновационных коммуникаций и
инновационных
отношений
постоянно
повышается,
способствуя
укреплению
конкурентоспособности как отдельных организаций, так и государств в быстро
меняющихся условиях становления мировой инновационной экономики.
Информационное взаимодействие в крупных организациях (внутренние
коммуникации)
Внутренняя коммуникация является распространенной темой в концепциях
управления реструктуризации и стратегии перемен. Внутренние коммуникации можно
назвать одним из главных инструментов успешных внутрифирменных изменений.
Grundig (1992)1 утверждает, что "внутренняя связь ... является по меньшей мере
катализатором, если не ключом к эффективности и результативности организации".
Kitchen and Daly (2002)2 отмечают, что "внутренние коммуникации являются не только
важной переменной, связанной с достижением организационных успехов, но также
1
Grundig J. Excellence in Public relations and communication management. - Hillsdale (N.J):
Lawrence Erlbaum 1992. - P.531-533.
2
Kitchen P.J., Daly F. Internal communication during change management // Corporate
Communications: An International Journal. 2002. -Vol. 7, N 1. - P.46 – 53.
6
предшествуют существованию организации". Collier (2000)1 также обращает внимание
на коммуникации при управлении изменениями как важный способ, ведущий процесс
изменения в организации.
Чем крупнее становится компания, тем сложнее становится коммуникация
внутри неё. Классический пример информационного взаимодействия в крупных
организациях - использование коммуникационных технологий вместо личных встреч.
Широко
распространенная
ситуация
в
глобальных
корпорациях
–
наличие
стационарного телефона у каждого сотрудника; вместо личной связи менеджеры
предпочитают использовать телефон (даже для связи с сотрудником, сидящем в
соседнем кабинете), либо использовать систему мгновенных сообщений по локальной
компьютерной сети (Klein, 1996)2.
Ситуация, когда менеджеры высшего звена не знают, что происходит на нижних
уровнях организации, приводит к бюрократии. Это распространенная проблема
крупных предприятий: к примеру, для того, чтобы получить новую пару перчаток,
заводской рабочий должен заполнить письменное заявление, которое может
рассматриваться неделями (Levin, 1995)3. Таким образом, решения принимаются, но с
неудовлетворительной скоростью.
Пример реальной бизнес-ситуации. К 1981 году компания General Electric
состояла из 43 стратегических объектов, которые включали в себя 350 предприятий и
компаний, каждая из которых имела собственное руководство. Управленческая
вертикаль, состоящая из 400 человек, имела множество уровней (Eckes, 2001)4.
Менеджеры часто не знали, к кому из руководства следует обратиться по тому или
иному вопросу. В результате самые важные решения принимались слишком медленно,
и компания поняла необходимость реорганизации. Новая структура содержала более
полезные управленческие связи (Oxman, Smith, 2003)5, General Electric была разделена
на три наиболее перспективных рыночных сектора.
- "Ядро" - производство осветительных приборов, двигателей, автомобилей,
турбин и строительного оборудования.
1
Collyer M. Communication – the route to successful change management: lessons from the Guinness
Integrated Business Programme // Supply Chain Management: An International Journal. 2000. - Vol. 5, N 5. - P.222227.
2
Klein M.S. A management communication strategy for change // Journal of Organizational Change
Management. 1996. -Vol. 9, N 2. - P.32 – 46.
3
Levin D.P. Behind the wheel at Chrysler: the Iacocca legacy. - New York: Harcourt Brace, 1995. P.281-283.
4
Eckes G. The six sigma revolution: how General Electric and others turned process into profits. - New
York: Wiley, 2001. – P. 79.
5
Oxman J.A., Smith, B.D. The Limits of Structural Change // MIT Sloan Management Review. 2003. Vol. 45, N 1. – P. 77-82.
7
- "Технологический круг" - промышленная электроника, медицинские системы,
материалы и вещества, аэрокосмическое подразделение и производство авиационных
двигателей.
- "Круг услуг" – кредитное отделение GE Credit, отвечающее за предоставление
информации, строительное и инженерное подразделение, а также услуги фирмы в
области ядерных технологий. (Eckes, 2001).
Эта модель остается практически неизменной и на сегодняшний день. По той же
схеме GE приобретает все новые филиалы. Очевидно, что упрощение внутренней
коммуникации приводит к повышению КПД всех сотрудников.
Корпоративная культура как форма коммуникационного взаимодействия
Higgins & MCallaster (2004)1 считают, что организационная культура является
одним из наиболее важных факторов при изменении стратегии или реструктуризации
предприятия. Raelin (2004)2 утверждает, что и сама совместная работа должна иметь
смысл, поэтому корпоративная культура является результатом всех коммуникаций и
отношений между членами организации.
Создать настоящую культуру в крупной компании и объединить сотрудников,
как семью, совсем не просто. Но в случае успеха результаты будут впечатляющими высокий уровень производительности и улучшение всех финансовых показателей, в
том числе прибыли, как это произошло в начале 90-х в GE после внедрения программа
для персонала Work-Out program (Eckes, 2001).
Программа Work-Out существует в GE с 1990 года. Ее целями были:
- Создание доверия в компании,
- Повышение самооценки всех сотрудников,
- Устранение бюрократических препятствий,
- Преобразование GE в "компанию, свободную от барьеров" Это выражение попрежнему является одним из главных лозунгов General Electric.
Схема управления General Electric упрощала коммуникации между техническим
персоналом
и
менеджментом,
каждому
звену
было
предоставлено
больше
самостоятельности в принятии решений. Это, однако, означало и большую
ответственность. После реорганизации менеджеры должны были быстро думать и
быстро принимать решения, быть лидерами, а не управленцами, а также учиться
1
Higgins J.M., MCallaster C. If You Want Strategic Change, Don’t Forget to Change Your Cultural
Artifacts // Journal of Change Management. 2004. - Vol 4, N 1. – P. 63-73.
2
Raelin J. Finding Meaning in the Organization // MIT Sloan Management Review. 2006. - Vol 47, N 3. –
P. 64-68.
8
общаться со своими работниками (Abetti, 1999)1. Согласно Balogun & Johnson (2004)2,
роль менеджеров среднего звена в процессе изменений является наиболее важной и
ответственной. 500 топ-менеджеров GE были поставлены в новые условия: либо
каждое подразделение становится лидером на мировом рынке, либо продается или
вообще расформировывается (Abetti, 1999), и эти определенные высокие цели, в
соответствии с Latham (2003)3, сделали поставленные цели конкретными.
Важно учитывать как изменение подходов, так и стиль управления в контексте
любых инициатив изменений (Higgs & Rowland, 2005)4. По крайней мере однажды
автономность менеджера сыграла решающую роль в современной истории GE. Это был
эпизод с покупкой прав на трансляцию Олимпийских игр в 1998 году, когда
Международный
олимпийский
комитет
вел
переговоры
с
несколькими
телекомпаниями. Благодаря независимости департамента Национальной вещательной
компании (NBC) от General Electric, президент NBC Р.Райт достиг соглашения всего за
два дня и подписал контракт на трансляцию игр на 2000-2008 годы с общей
стоимостью около $ 4,0 млрд., в то время как конкуренты все еще рассуждали о суммах
контрактов (Carlson, 2002)5.
Таким образом, результаты изменения корпоративной культуры оказались
достойными. В настоящее время компания считается образцом корпоративного духа, в
то время как несколько лет назад конкуренция между подразделениями по принципу
"ты умрешь сегодня, я умру завтра" приводила к низкому уровню производительности,
халатности и другим негативным последствиям.
Google создает большие возможности для персонала (Vise, Malseed, 2009)6. "Как
и многие другие компании, Google уделяет внимание инновациям и разумному подходу к
ведению дел, но несмотря на рост, эта компания сохраняет свою неповторимую
атмосферу небольшого коллектива. Google знает, что каждый сотрудник может
сказать что-то очень важное и каждый сотрудник является неотъемлемой частью
общего успеха. В какой еще компании между выполнением рабочих задач можно
кататься по офису на роликах или даже играть в хоккей на роликовых коньках?
1
Abetti P.A. Superconductivity at General Electric (1960-1990): from science to technology to products
and profits // Technology and innovation management. – Portland: PICMET, 1999. – P. 555-561.
2
Balogun J., Johnson G. Organizational Restructuring and Middle Manager Sensemaking // Academy
of Management Journal. 2004. - Vol 47. – P. 523-549.
3
Latham G.P. Goal Setting: A Five-step Approach to Behaviour Change // Organizational Dynamics.
2003. - Vol 32, N 3. – P. 309-318.
4
Higgs M., Rowland D. All Changes Great and Small: Exploring Approaches to Change and its
Leadership // Journal of Change Management. 2005. - Vol 5, N 2. – P. 121-151.
5
Carlson W.B. Innovation as a Social Process: Elihu Thomson and the Rise of General Electric. Cambridge: Cambridge university press, 2002.
6
Vise D. A., Malseed M. The Google story. - New York: Delacorte Press, 2009.
9
Google создает... вдохновляющую и позитивную атмосферу. Сотрудники работают в
небольших группах, веря в возможности изменения мира технологиями, и они в равной
степени довольны как личной жизнью, так и работой".
Итак,
данная
статья
содержит
анализ
трех
бизнес-кейсов
в
области
организационных изменений и коммуникаций известных международных корпораций:
General Electric - 4-й самый дорогой бренд в мире в 2010 году (Interbrand, 2010)
стоимостью 47.8 млрд. долларов, Google – 7-й самый дорогой бренд в мире в 2010 году
(Interbrand, 2010), оцениваемый в 36.2 млрд. долл., а также Chrysler Group LLC, 13-й по
величине производитель автомобилей в мире (OICA, 2008) с 11,0 млрд. долларов
стоимости (по оценкам Chrysler Group LLC, 2010). Их опыт показывает, что изменения
являются повседневным явлением в каждой организации, но для крупных компаний в
большинстве случаев перемены являются более важными, чем для небольших. По
мнению авторов, сегодня успех каждой из трех этих очень разных корпораций (General
Electric, Google, Chrysler) был обусловлен четырьмя факторами: необходимостью
перемен, желанием перемен, осмотрительными управленческими решениями и
ориентацией на повышение эффективности интеграционных процессов внутри и вне
компании. У нас есть возможность наблюдать примеры лучших корпоративных
изменений, анализировать их и делать еще лучше, чем сделали эти компании.
10