1. ОПРЕДЕЛИТЕ КОМПОНЕНТЫ ВНУТРЕННЕГО АНАЛИЗА ОРГАНИЗАЦИИ. Анализ организационных ресурсов (внутренний анализ) - определение сильных и слабых стороны самой организации. Анализ наличия ресурсов проводится по видам ресурсов: - производственные мощности; - материалы, комплектующие (стоимость, транспортировка, логистика); - человеческий потенциал. - информационные ресурсы; - финансовые ресурсы: Внутренний анализ – это большое количество взаимосвязанных переменных, которые могут быть объединены в несколько групп. Цель внутреннего анализа – оценить стратегическую ситуацию на предприятии с учётом имеющихся ограничений сильных и слабых сторон. Устранение разногласий между системными и стратегическими задачами организации. Компоненты внутреннего анализа 1) Ресурсы и организация корпорации: • Образ и престиж корпорации. • Размеры корпорации и системы коммуникаций • Гибкие и подстраивающиеся структуры. • Эффективные исследования и разработки • Эффективные системы управленческой информации • Уровень подготовки высшего руководства. • Стандартные процедуры деятельности. • Система контроля и планирования. 2) Рынки и сбыт: • Усилия, прилагаемые для успешной продажи, и послепродажное обслуживание. • Знание потребностей покупателя. • Широта ассортимента продукции компании. • Качество и репутация продукции. • Качество обслуживания покупателей. • Эффективное распределение и размещение. • Потенциал стимулирования спроса • Патентная защита 3) Финансирование. Работа фин.служб состоит из действий, связанных с финансированием производства компании и порядком использования этих средств: Гибкость структуры капитала. Общий финансовый потенциал. Структура роста. Финансовые масштабы Отношение цены к прибыли на акцию. Объемы собственных средств. Дивидендная политика. 4) Производство, операции и технические аспекты. Производственная деятельность является основной функцией любой организации. • Наличие материалов и материальные затраты, проблема (дефицит или избыток) производственных мощностей. • Затраты на производство и обработку (структура производственных затрат). • Поведение кривой роста производительности (эффективность обслуживания, контроля качества, запасов и планирования производства). • Гибкость производственного процесса (местоположение предприятия, квалификация производственного персонала). • Переработка побочных продуктов и отходов. • Использование производственной интеграции. • Характеристики технологий производства (удельная и общая эффективность оборудования предприятия и его производительность;. • Усилия по разработке продукции. 5) Персонал. Чтобы персонал соответствовал потребности стратегии: • Навыки и опыт руководителей (могут обеспечить стратегическое изменение). • Навыки и опыт рабочей силы. И руководитель, и работники должны быть привержены целям организации, верить в ее ценности; компетентны в работе; обеспечивать экономию затрат. • Затраты на рабочую силу и их динамика. • Отношения с профсоюзами. • Количество служащих и его изменение. • Приверженность служащих интересам корпорации (организационный климат). • Вид контракта со служащими. • Уровень овладения несколькими профессиями. •Внутренние, или индивидуальные, конкурентные преимущества персонала (наследственные и приобретенные). К наследственным конкурентным преимуществам персонала относятся: • способности (одаренность, талант, гениальность, способность к данному виду деятельности); • темперамент; • физические данные. К приобретенным конкурентным преимуществам персонала относятся: • деловые качества (образование, специальные знания, навыки и умения 2. В ЧЕМ СОСТОИТ КЛЮЧЕВАЯ ЗНАЧИМОСТЬ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЭЛЕМЕНТОВ ОРГАНИЗАЦИИ? Для рассмотрения ключевых элементов внутреннего анализа наиболее полезно принять во внимание следующую схему: • Цели (задачи); Цели (задачи) часто определяются как эталонные точки для оценки показателей развития корпорации. Их характеристики: измеримость, достижимость, уместность и коммуникативность. • Структура организации; Структура организации это важнейшая цель внутреннего анализа, выявление соответствия структуры организации и реализуемой ею стратегии, между которыми существует определенная связь. А. Чандлер, например, обнаружил, что изменение в стратегии позднее приведет к определенному изменению структуры, и выделил несколько приведенных ниже важных предположений. Организации с ограниченными рынками сбыта продукции и простыми операциями имеют тенденцию к формированию линейно-функциональной структуры и в вопросах стратегии централизованы. • Финансовые ресурсы; Финансовые ресурсы, как и структура, являются основой обеспечения стратегии корпорации. В этом контексте работа финансовых служб состоит из действий, связанных с финансированием производства компании и порядком использования этих средств. Оценка финансовой деятельности сосредоточивается на следующих вопросах: • Трудовые ресурсы; Важнейшая задача деятельности в области трудовых ресурсов состоит в обеспечении того, чтобы организация располагала требуемым количеством персонала необходимого уровня и чтобы персонал соответствовал потребности стратегии. • Производственная деятельность; Производственная деятельность является основной функцией любой организации и представляет собой превращение исходных материалов в товары и услуги, которые можно реализовать на рынке. • Сбыт Важная роль отдела маркетинга в процессе стратегического управления определяется следующими функциями: деятельностью, направленной на удовлетворение потребностей покупателя; ответственностью за позиционирование товара или услуги на рынке; предоставлением важной информации руководству для процесса обеспечения стратегии ответственностью за осуществление маркетинговой стратегии организации, за функционирование всего маркетингового комплекса. • Исследования и разработки; Наиболее успешные организации постоянно вводят прогрессивные новшества во все области деятельности. Собственные исследования и разработки являются одним из путей к этому. Необходимость исследований и разработок для организаций вызывают обстоятельства, когда исследования и разработки: 1) подразумевают вложения, для которых необходимо найти соответствующий им уровень финансирования; 2) обеспечивают другие стратегии или методы их обеспечения, касающиеся совершенствования продукции. • Системы и процедуры. Системы и процедуры в организации часто не принимаются во внимание, но они являются важной их частью. Прежде всего необходимо выделить наиболее важные системы: информационные, коммуникаций, составления сметы. 3. НА ОСНОВАНИИ КАКИХ ПРИНЦИПОВ ОСУЩЕСТВЛЯЕТСЯ ВНУТРЕННЯЯ ОЦЕНКА ОРГАНИЗАЦИИ? ОХАРАКТЕРИЗУЙТЕ ЭТАПЫ ПРОЦЕССА ОЦЕНКИ ПРЕИМУЩЕСТВ И НЕДОСТАТКОВ ПРИ ПРОВЕДЕНИИ ВНУТРЕННЕГО АНАЛИЗА, ИСПОЛЬЗУЯ МЕТОДИКУ, ПРЕДЛОЖЕННУЮ Г.СТИВЕНСОВНОМ. Этапы процесса оценки преимуществ и недостатков организации 1) Определение характеристик (атрибутов) организации для оценки Во-первых, определенными для стратегического анализа задачами исследования внутреннего организационного окружения и, во-вторых, финансовыми возможностями для проведения исследования. 2) Определение организационных единицы Чаще всего рассматриваются три организационных уровня: отделы (цеха), участки и отдельные служащие. 3) Уточняется, какие типы измерений могут производиться Используются три типа измерений: • наличия атрибута; • действенности (результативности) атрибута; • эффективности атрибута. 4) Определение критериев для оценки сильных или слабых сторон • исторический опыт компании; • прямая конкуренция; • конкуренция внутри организации; • мнение консультантов; • мнение директоров; • специфические задачи, такие как смета. 5) Уточняется, каким образом организация может получить информацию для того, чтобы сделать такую оценку Возможно использование широкого спектра источников, однако основными являются следующие: • контакты с покупателями; личное наблюдение; опыт; системы контроля; совещание; официальные экономические показатели; служащие; высшее руководство; собрание совета; консультанты; журналы и книги. 4. КАКИЕ ПОКАЗАТЕЛИ ПРИМЕНЯЮТСЯ ДЛЯ ОПРЕДЕЛЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ И ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ РЕСУРСОВ? ДАЙТЕ ИХ ХАРАКТЕРИСТИКУ. Анализ эффективности и результативности ресурсов основан на следующих предпосылках: 1) результативность – это степень реализации запланированного; 2) эффективность – это показатель стремления к конечному результату Общие показатели результативности: 1) прибыльность; Прибыльность дает представление о результативности использования конкретных видов ресурсов. 2) оборотный капитал; Исследование этого параметра результативности использования ресурсов может показать, как финансовые ресурсы используются с точки зрения стратегии организации. Важным является требование поддержания низкого уровня оборотного капитала. 3) производительность труда; . Показатель отражает результативность использования трудовых ресурсов организации. Специфическими индикаторами могут быть производительность в расчете на одного работающего, уровень прогулов и опозданий, относительная численность различных подразделений и соотношение между сотрудниками основного и неосновного производств 4) материалоемкостъ; Этот показатель выходит на первый план в случаях, когда сырье или энергия являются основными составляющими себестоимости 5) загрузка производственных мощностей. Этот показатель становится одним из основных в тех случаях, когда накладные расходы являются основными в себестоимости. Эффективность использования ресурсов показывает, используются ли ресурсы организации по целевому назначению. Показатели эффективности: 1) Использование капитала (анализ в этом случае включает в себя вопросы изменения структуры капитала компании, допустимые показатели прибыльности, а также степень сложности получения средств для запланированных инвестиций). 2) Использование трудовых ресурсов. Исследуются такие области, как гибкость трудовых ресурсов, характер системы оплаты труда, размеры рабочих бригад, типы систем контроля на местах, уровень руководства в критические моменты, уровни внутреннего соперничества и сотрудничества. 3) Использование финансовых систем. Области исследования включают соответствие нуждам компании системы калькуляции затрат, степени ее соответствия требованиям стратегии, способа составления сметы, применения методов оценки инвестиций. 4) Использование возможностей маркетинга (расходы на рекламу в процентах от оборота, объем продаж на одного продавца, затраты на распределение в процентах от оборота, эффективность рекламы и т.п.) 5. ОБЪЯСНИТЕ ЗНАЧЕНИЕ ФИНАНСОВОГО АНАЛИЗА ДЛЯ ПОНИМАНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ. Важнейшей функцией финансового менеджмента на предприятии является финансовое планирование, в процессе которого обосновываются основные финансовые показатели деятельности предприятия, направленные на поддержание его общекорпоративной стратегии. Качество финансового плана, его жизнеспособность во многом зависит от эффективности, глубины и объективности проведенного финансового анализа, как исходного этапа процесса разработки финансового плана. Несомненно, наиболее сложной подсистемой финансового планирования является процесс разработки стратегического финансового плана, которому предшествует проведение стратегического финансового анализа. Стратегический финансовый анализ представляет собой процесс изучения влияния факторов внешней и внутренней среды на результативность осуществления финансовой деятельности предприятия с целью выявления особенностей и возможных направлений ее развития в перспективном периоде. Основными объектами стратегического финансового анализа являются доминантные сферы (направления) стратегического финансового развития предприятия. Каждая из таких доминантных сфер должна быть разделена на отдельные сегменты, которые с различных сторон характеризуют особенности и результаты финансовой деятельности предприятия в рассматриваемом направлении. Рекомендуемая сегментация объектов стратегического финансового анализа в разрезе доминантных сфер (направлений) стратегического финансового развития предприятия представлена на рисунке 20. Основу проведения стратегического анализа составляет изучение влияния на финансовую деятельность предприятия отдельных факторов и условий среды его функционирования. С учетом содержания направлений и объектов стратегического финансового анализа предметом его изучения является финансовая среда функционирования предприятия. Под финансовой средой функционирования предприятия понимается система условий и факторов, влияющих на организацию, формы и результаты его финансовой деятельности. В зависимости от характера влияния отдельных условий и факторов, а также возможностей их контроля со стороны предприятия в процессе осуществления финансовой деятельности в составе общей финансовой среды его функционирования следует выделять отдельные виды: • внешнюю финансовую среду непрямого влияния; • внешнюю финансовую среду непосредственного влияния; • внутреннюю финансовую среду. 6. КАКИЕ МЕТОДЫ ИСПОЛЬЗУЮТСЯ ДЛЯ ОЦЕНКИ НАЛИЧИЯ РЕСУРСОВ У ОРГАНИЗАЦИИ? Основным вопросом при проведении внутреннего анализа является определение общего наличия ресурсов. Для его решения имеется несколько способов, в частности, портфельный, анализ навыков и анализ гибкости. Анализ навыков. Трудовые ресурсы так же важны, как и финансовые. Если организация хочет добиться успеха, то ей необходима некоторая совокупность навыков персонала, которая определяется качеством человеческих ресурсов организации. Анализ навыков может концентрироваться на ряде аспектов, включая следующие: 1. Состав и навыки команды высшего руководства. В анализ могут быть включены такие атрибуты, как типы характера, управленческие навыки, способность решать неординарные проблемы, соотношение сил в команде. 2. Уровень квалификации исполнителей, в том числе определение их навыков и способности освоить другие профессии. Особую роль играет равновесие физических навыков и навыков общения. Анализ гибкости. Важным атрибутом организации являются ее возможности реагировать на внешние изменения. Задача выяснения этой способности определяется как анализ гибкости. Он предполагает осуществление следующей последовательности действий: 1. Нахождение основных областей неопределенности: они могут быть внешними и внутренними. 2. Анализ наличных ресурсов в связи с этой неопределенностью. 3. Анализ уровня гибкости, необходимого для адекватной реакции на изменения параметров внешней среды. 4. Конкретизация некоторых действий в связи с этой неопределенностью. 7. КАКИЕ ОСНОВНЫЕ КОМПОНЕНТЫ ПОРТФЕЛЬНОГО АНАЛИЗА? ДАЙТЕ ХАРАКТЕРИСТИКУ МАТРИЦЫ «БОСТОН КОГСАЛТИНГ ГРУПП». Портфельный анализ применяется, когда «в портфеле» фирмы имеется несколько бизнес-единиц и товарных линий. При разработке стратегии могут учитываться ситуации изменения «портфеля», т.е. добавления новых бизнесединиц или производство новых товаров либо отказа от убыточных и неперспективных направлений ведения бизнеса. Портфельный анализ используется, когда каждое самостоятельное подразделение компании (стратегическая бизнес-единица — СБЕ) имеет миссию, собственные товарные линии, специфических для нее конкурентов и свои рынки сбыта. Стратегическому руководству корпорации предстоит решить, какие СБЕ поддерживать в первую очередь, за счет каких подразделений черпать средства для такой поддержки, а какие СБЕ оценивать, как неперспективные. Наиболее известным средством портфельного анализа является матрица «Бостон Консалтинг групп» (BCG). Эта матрица объединяет темпы роста рынка и долю рынка, приходящуюся на данный продукт, производимый фирмой. Матрица предполагает четыре сценария развития продукта, которые получили наименование «звезда», «денежная корова», «вопросительные знаки» и «собаки». «Звезда» — продукт, который имеет значительную долю в растущем рынке. Компания с продукцией в этом квадрате обычно затрачивает значительные средства для ее поддержки, однако, благодаря воздействию кривой роста производительности труда, затраты с течением времени уменьшаются. «Денежная корова» — продукт, имеющий большую долю в зрелом рынке. Потребность в расходах на сбыт меньше. Такой продукт является поставщиком средств для инвестирования в новый продукт. «Вопросительные знаки» («трудные дети») существуют в растущем рынке, они страдают от незначительности своей доли в нем. Для увеличения доли необходимы большие средства. Однако в случае отсутствия перспективы продукт может быть снят с производства. «Собаки» имеют небольшую долю на статичном или сокращающемся рынке, требуют непропорционально больших объемов затраты средств и «пожирают» ресурсы компании. Чаще всего корпорации ищут возможность освободиться от СБЕ этой группы. Каждый кружок на рисунке представляет хозяйственную единицу (СБЕ) или стратегию. Центр каждого круга соответствует положению стратегии на матрице, а размер круга пропорционален доходу от продаж, создаваемому каждым видом хозяйственной деятельности, или же уровню предполагаемого дохода от продаж (в случае перспективных стратегических вариантов). Матрица BCG отражает также наличие средств для проведения исследований и разработок.
