РАЗДЕЛ 4. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ И СТРЕССАМИ Тема 4.1 Конфликты в организации Конфликт – это отношение между людьми, которое характеризуется противоборством на основе противоположно направленных мотивов (потребностей, целей, убеждений) или суждений (мнений, взглядов, оценок). Структура конфликта Внутренняя Внутренняя Объект Внешняя позиция Внешняя позиция позиция позиция конфликта Стороны конфликта Стороны конфликта Как видно из схемы, есть объект конфликта – это что-то, что является причиной спора, и стороны конфликта или его участники. У каждого участника есть внешняя и внутренняя позиция в конфликте. Внешняя позиция – это мотивировка участия в конфликте. Она открыто предъявляется противоборствующими сторонами своим противникам. При этом она может как совпадать, так и не совпадать с внутренней позицией, которая представляет собой набор истинных инструментов, мотивов, ценностей. Именно внутренняя позиция включает человека или группу в конфликт. При этом зачастую внутренняя позиция является неосознаваемой. Она скрыта не только от оппонентов и наблюдателей, но и от самого человека. Причины возникновения конфликтов можно разделить на три группы: 1) возникающие в процессе труда; 2) вызываемые психологическими особенностями человеческих взаимоотношений; 3) обусловленные личностными особенностями сотрудников организации. В первой группе следует назвать факторы, препятствующие выполнению людьми своих обязанностей (например, непосредственная взаимосвязь работников, негативно влияющих друг на друга в технологической цепочке; невыполнение функциональных обязанностей в системе «руководитель – подчиненный»; факторы, препятствующие достижению таких целей, как высокий заработок, благоприятные условия труда и отдыха). Во вторую группу следует включить симпатии и антипатии людей, ведущие их к совместимости и несовместимости. К третьей группе относятся причины конфликтов, кроящиеся в своеобразии личностей членов коллектива. В этом случае имеются в виду не только неумение человека контролировать свои эмоции, агрессивность, излишняя тревожность и др. Типы конфликтов По отношению к отдельному субъекту конфликты бывают внутренними и внешними. К первым относятся - внутриличностные конфликты, ко вторым – межличностные, между личностью и группой, межгрупповые. Внутриличностный - из-за различного понимания роли и результата работы личности, противоречий между заданием и результатами, между производственными требованиями и личными потребностями и ценностями. Выражается борьбой противоречий внутри человека, сопровождаемой эмоциональной напряженностью. Одна из самых распространенных форм – ролевой конфликт: когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Внутриличностный конфликт возникает и в результате того, что требования не согласуются с личными ценностями, а также является ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Последнее связано с низкой степенью удовлетворенности работой, отсутствием настоящего дела. Это обстоятельство часто болезненно бьет по той категории работников, которые в течение длительного времени вели активную деятельность на работе, но затем, в силу определенных причин, были вынуждены резко изменить объем или место работы. Эта проблема в настоящее время весьма актуальна. Межличностный – борьба руководителей структур за максимальные ресурсы, за ограниченный капитал, рабочую силу, за различные методы работы и ее оценки, борьба кандидатов за повышение при наличии малого количества вакансий и т.п. Это один из наиболее распространенных видов конфликта. Каждый руководитель отстаивает интересы своего участка, своего ведомства, своего отдела. Естественно, что при этом интересы разных людей могут не совпадать. Или другой пример: два человека жаждут получить одну должность. Или двое раздражают друг друга, при этом различаются и их цели. Между личностью и группой – отличие в понимании норм поведения, правил и процедур, связан с различными ожиданиями результатов. В каждой группе существуют неформальные отношения и ценности. Чтобы быть принятым той или иной группой, человек должен соблюдать «правила игры». Обычно подобный конфликт разгорается, если личность занимает позицию, которая отличается от позиции группы в целом. Например, дисциплинарные меры, принимаемые руководством к своим подчиненным. Тогда группа может нанести ответный удар – снизить качество своей работы. Например, т.н. «Испанские забастовки», когда наёмный работник только создаёт видимость работы, а дело при этом стоит на месте. В народе это называют «имитацией бурной деятельности». Сюда же можно отнести конфликты, когда интересы сотрудника и фирмы в целом расходятся. Межгрупповой – отличие целей и ценностей между формальной группой и неформальной. Организации состоят не только из отделов и подразделений, но и из множества неформальных групп. Часто из-за различия целей могут конфликтовать функциональные группы внутри организаций. Например, сотрудники магазина могут считать, что работники склада плохо выполняют свои обязанности. Подобные претензии часто можно встретить в любой организации. Основные виды конфликтов в реальной жизни налагаются друг на друга. Главные формы производственных конфликтов: Клика – группа сотрудников, активно противопоставляющих себя официальной или поддерживаемой большинством линии с целью захвата власти в организации либо упрочения своих позиций. Интрига – нечестное запутывание окружающих, чтобы вынудить их к действиям, приносящим выгоду инициаторам и ущерб тем, против кого она направлена. Саботаж – дезорганизация или задержка работы на формально законных основаниях. Может выводиться из строя техника, нерационально использоваться ресурсы. Забастовка – временное организованное прекращение работы, открытый коллективный отказ от труда с выдвижением совместных требований к администрации. Элементы конфликта: Участники – противостоящие стороны (оппоненты), каждый из которых обладает определенной силой, статусом, материальными и информационными ресурсами. Подстрекатель – лицо, подталкивающее стороны к противоборству. Пособники – содействует им советами, поддержкой (в групповых конфликтах обычно все члены группы становятся пособниками лидера) Организатор – планирует конфликт, но также необязательно участвует в прямом столкновении. Объект – реально существующая причина конфликта. Предмет – различие взглядов сторон на объект или суть происходящего. Этапы развития конфликта: 1. Конфликтная ситуация – положение дел, при котором интересы сторон объективно вступают в противоречие друг с другом, но открытого столкновения еще нет. 2. Инцидент – событие, дающее толчок к тому, что противостояние становится открытым и выражается в различных видах конфликтного поведения. 3. Кризис – разрыв отношений и прямое противоборство между сторонами, часто связанное с противоправными действиями. 4. Завершение – полное окончание конфликта по любым причинам. Может закончиться разрешением противоречий, перемирием (хотя сама конфликтная ситуация при этом не исчезает), тупиком. Послеконфликтная ситуация может быть функциональной (созидательной) или дисфункциональной (разрушительной). Табл.11 Последствия конфликтов Функциональные Дисфункциональные Повышается заинтересованность в решении проблем предприятия Проявляется стремление к сотрудничеству Повышается качество принятия решений Создаются дополнительные возможности для обсуждения актуальных проблем Снижается производительность труда, появляется неудовлетворённость работой, растёт текучесть кадров Увеличивается враждебность между конфликтующими сторонами Прекращаются взаимодействия между участниками конфликта Придаётся большее значение победе в конфликте, нежели решению проблемы Конфликты могут выполнять самые разные функции, как конструктивные (позитивные), так и деструктивные (негативные). Табл.12 Функции конфликтов Конструктивные Деструктивные Разрядка напряжённости между конфликтующими сторонами Большие материальные, эмоциональные затраты на участие в конфликте Получение новой информации об оппоненте Снятие синдрома покорности у подчинённых Стимулирование к изменению и развитию Снижение дисциплины, чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе Представление о побеждённых группах как о врагах Табл.13 Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Стиль Соперничество Избегание Основные признаки поведения Условия эффективности Направленность на решение индивидуальных проблем, высокая активность конфликтующих сторон Направленность на решение индивидуальных проблем или склонность не замечать проблему Важность исхода, обладание властью, безальтернативность, безысходность Необходимость ослабления психологической напряжённости, недостаток властных полномочий, безразличие к результату Сохранение добрых отношений с другими людьми, безразличие к содержанию ситуации, осознание преимущества правоты собеседника, недостаток властных полномочий Обладание равной силой власти, необходимость быстрого разрешения проблемы, удовлетворённость кратковременной выгодой, неэффективность других решений, невысокое значение собственной проблемы Приспособление Направленность на совместные действия, низкая активность сторон Компромисс Направленность на частично совместные действия, внешняя удовлетворённость, доброжелательность, умение выделять интересы обеих сторон, выдвигать предложения Снижение авторитета, потеря эффективности решения проблемы Ущерб результатам совместной работы Уступки могут обходиться дороже полученных результатов совместной деятельности. Возможно последующее обострение отношений, поскольку проблема до конца не решена Отсутствуют Результат решения актуален для обеих сторон, совместная работа имеет перспективы для длительного и взаимовыгодного сотрудничества, обе стороны обладают равной властью и способны на равных искать решение проблемы, есть временной резерв Для руководителей важно знать первых предвестников конфликта в организации: Стихийные мини-собрания; Снижение производительности труда; Частые увольнения по собственному желанию; Негативный эмоционально-психологическ5ий тон сотрудников; Распространение слухов; Бойкотирование указаний руководства. Сотрудничество Направленность на совместные действия, высокая внутренняя и внешняя активность, навыки и умения вести диалог Неблагоприятные последствия Отчуждение людей, потеря авторитета, должности 4.2. Стресс Даже в наиболее прогрессивной и хорошо управляемой организации существуют ситуации и характеристики работы, которые отрицательно воздействуют на людей и вызывают у них чувство стресса. Чрезмерный стресс может оказаться разрушительным для индивидуума, а, следовательно, для организации. Стресс может быть вызван слишком большим или слишком маленьким объемом работы, конфликтом, скукой, физическими факторами и различными событиями личного характера. Табл.14 Причины стресса 1. Перегрузка или, напротив, малая нагрузка. Организационные 2. Конфликт ролей, когда работнику предъявляют противоречивые требования (по факторы принципу: «Отдохни!» и «Что сидишь?»). Это происходит, когда нарушается принцип единоначалия, и возникают противоречия между нормами поведения. 3. Неопределенность ролей, вызванная отсутствием четкости заданий и различием критериев оценки результатов, уклончивое и неопределенное поведение руководителя. 4. Неинтересная работа (что кажется интересным или скучным для одного, может быть абсолютно противоположным для других). Аспекты жизненных ситуаций вне организационной системы: развод, смерть Личностные близкого человека, разлад в семье, сексуальные затруднения, разногласия с факторы соседями и т.д. Каждый индивидуум имеет свой определенный уровень возникновения стрессового состояния, соответствующий физическому и психологическому его состоянию. Видимо, каждому из нас необходимо выработать подход к улавливанию допустимой степени стресса для организма, а в случаях перелива стресса выше этого уровня выбрать свойственные вам физиологические (физические нагрузки, снятие напряжения) или психологические (разговор по душам, медитация) реакции. Людям, страдающим от чрезмерных стрессов, рекомендуется освоить ряд методов их предупреждения или снятия: выработать систему приоритетов в работе; при достижении предела нагрузок научиться говорить «нет» с объяснением своему начальнику создавшегося положения; стараться ладить с коллегами и шефом, но не за счет своего унижения; при возникновении противоречивых требований, необходимо указать на появление конфликта ролей; при неопределенности ролей повторите просьбу о разъяснении целей, стандартов, критериев; обратитесь к руководителю с просьбой о перемене вида деятельности, если вы почувствовали потерю интереса к работе; находите ежедневно время для отключения и отдыха, меняйте обстановку и ход мыслей; соблюдайте режим питания, поддерживайте свою физическую форму; добивайтесь равновесия в жизни, обсуждайте возникающие ситуации дома и с друзьями. Эмоциональные стимулы, вызывающие стрессы, отражаются у человека в голове через систему обратных связей и порождают эмоциональные переживания соответствующей модальности. Такой процесс вызывает субъективное переживание с появлением нервно-мышечной реакции организма, уровень проявления которого весьма индивидуален. РАЗДЕЛ 5. ВЛАСТЬ И ЛИДЕРСТВО Тема 5.1. Руководство: власть и партнерство Большинство людей связывают власть с силой и агрессией, в действительности сила вовсе не является обязательным компонентом власти. «Власть» - это способность того или иного лица влиять на поведение людей с целью подчинения их своей воле. Руководителю власть позволяет распоряжаться действиями подчиненных, направлять их в русло интересов организации, побуждать сотрудников к более эффективной и плодотворной работе, предотвращать возникающие в коллективе конфликты. Без власти нет организации и определенного порядка в деятельности. Организационный процесс власти подразумевает следующее: 1) Власть существует у того, кто может ее использовать потенциально, т.е. она существует не только тогда, когда используется. 2) Власть является функцией взаимозависимости между тем, кто ее использует и тем, к кому она применяется. Чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти у одного и меньше у другого. 3) Власть не является абсолютной, т.е. тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу действий. Общее разделение источников власти предполагает, что власть может происходить из должности или из личности. Власть должности возникает не из самой должности, а делегируется ее обладателю теми, кому он подотчетен. Основными формами проявления власти в этом случае будет выступать принуждение, вознаграждение, власть над ресурсами, власть связей. Личная власть (лидерство) – это степень уважительного, хорошего и преданного отношения к ее обладателю со стороны подчиненных, основанная на близости его и их целей. Таким образом, личная власть происходит со стороны подчиненных, снизу (экспертная , эталонная власть, харизма). Итак, власть может принимать различные формы: 1. Власть, основанная на принуждении; 2. Власть, основанная на вознаграждении; 3. Законная (традиционная) власть; 4. Экспертная власть; 5. Эталонная власть; 6. Власть примера (харизма). Харизма – власть, построенная на чертах характера, профессиональных навыках и способностях лидера. Табл.15 Интеллектуальные способности Ум и логика, рассудительность, оригинальность мышления, концептуальность, образованность, знание дела, ораторские качества, любопытство, познавательность, интуиция Черты характера лидера Профессиональные навыки Инициативность, стремление к превосходству бдительность, созидательность и творчество, честность, целостность личности, смелость и агрессивность, самоуверенность, уравновешенность, независимость, самостоятельность, амбициозность, потребность в достижениях, настойчивость и упорство Умение: заручиться поддержкой, кооперироваться, завоевывать престиж, брать на себя риск и ответственность, убеждать, менять себя, быть надежным, разбираться в людях, рисковать, быть ответственным Тема 5.2. Стили управления Стиль управления или руководства – это способы решения управленческих задач как приемы взаимодействия руководителя и подчиненных, проявляющиеся в типичном наборе ожиданий и требований к поведению и характеру деятельности своих сотрудников. Выбор стиля руководства и профессионального поведения – дело сугубо личное. У каждого руководителя и члена коллектива проявляются осознанные или неосознанные, излюбленные, устоявшиеся, стереотипные формы поведения и стили деятельности и отношений, в рамках которых человек чувствует себя наиболее комфортно и которые он, естественно, использует чаще всего. Классификаций стилей управления несколько (например, в соответствии с уровнем зрелости руководителя). Наиболее распространенная классификация стилей разработана К.Левином – по признаку характера отношений между руководителями и подчиненными. В рамках этой классификации выделяют три основных управленческих стиля. 1. Авторитарный стиль характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель единолично принимает и отменяет решения, большинство вопросов решает сам. Преобладающими методами управления являются приказы, которые могут отдаваться в жесткой или мягкой форме (в виде просьбы, которую нельзя не выполнить). Авторитарный руководитель всегда очень строго контролирует работу подчиненных, требователен к четкости выполнения его указаний. Инициатива сотрудников не поощряется или поощряется в строго определенных пределах. 2. Демократический стиль управления характеризуется определенным распределением полномочий между руководителем и подчиненным. Руководитель старается принимать решения, советуясь с подчиненными, особенно в сложных ситуациях. Часто обращается с просьбами, рекомендациями, советом, реже – приказывает. Систематически контролируя работу, всегда отмечает положительные результаты подчиненных. Требователен, но одновременно справедлив. В общении с подчиненными всегда вежлив и доброжелателен. 3. Либеральный стиль (или стиль невмешательства) характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Многие, даже важные дела могут решаться без его участия. Либеральный руководитель постоянно ожидает указаний сверху, являясь фактически передаточным звеном между вышестоящей и своей организацией. Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных. Он решает в основном те вопросы, которые назревают сами, контролируя работу от случая к случаю, отличается низкой требовательностью к подчиненным. На практике ни один из трех приведенных стилей руководства не может проявляться в «чистом виде». Поэтому для анализа практики управленца чаще применяют так называемый смешанный стиль: авторитарно-демократический, либерально-демократический. В процессе управленческой деятельности каждый руководитель может применять разные стили в зависимости от ситуаций и обстоятельств, однако многолетняя практика формирует индивидуальный стиль управления. Каждый стиль основывается на глубоких психологических особенностях человека. Широкое распространение получили и др. подходы к классификации управленческих стилей, в частности, теория Мак Грегора. В ней выделены автократичный и демократичный стили управления. Руководитель – автократ исходит из предположения, что люди изначально не любят трудиться и избегают работы; у них нет честолюбия и они стремятся уклониться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили; больше всего люди хотят защищенности. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания. Исходя из этого убеждения и стремясь обеспечить достижение целей организации, руководитель управляет людьми автократично: централизует полномочия, детально структурирует работу подчиненных, лишает их самостоятельности в принятии решений, часто прибегает к психологическому давлению, угрозе. Когда такой руководитель часто использует вознаграждение, его называют «благосклонным автократом». Руководитель – демократ, напротив, исходит из представлений о том, что труд для человека – процесс естественный, что при определенных условиях он берет на себя ответственность. Если сотрудники приобщены к целям организации, они будут использовать самоуправление и самоконтроль. Такое приобщение выполняет роль вознаграждения, связанного с достижением цели. Руководитель не навязывает свою волю подчиненным, а предоставляет свободу действий в выполнении заданий и принятии решений. ЗАДАНИЕ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ К теме 3: Заполните таблицу примерами различных видов мотивации: Материальная ЭКОНОМИЧЕСКАЯ Нематериальная НЕЭКОНОМИЧЕСКАЯ Моральная
