Жизненный цикл проекта

Жизненный цикл проекта
ВВЕДЕНИЕ
В настоящее время проектный подход становится стандартным
способом ведения бизнеса. Использование управления проектами позволяет
руководителям экономить ресурсы, добиваться более высоких темпов роста
производства,
снижать
издержки
и
делать
компанию
более
конкурентоспособной на рынке товаров и услуг. В связи с этим результаты
деятельности любой организации напрямую зависят от эффективного
проектного управления.
Фундаментальное понятие «жизненный цикл» присутствует во всех
аспектах управления проектами и является ключевым с точки зрения
эффективного управления реализацией любого проекта. Жизненный цикл
проекта – исходное понятие для исследования проблем финансирования
работ по проекту и принятия соответствующих решений. Это может
показаться очевидным, но понятие жизненного цикла проекта является
одним из важнейших для менеджера, поскольку задачи и процессы
подготовки и принятия управленческих решений, используемые методики и
инструментальные средства определяются текущей стадией проекта.
1 Понятие и сущность жизненного цикла проекта
Жизненный цикл проекта (Project Life Cycle) – полный набор
последовательных фаз проекта, название и число которых определяется
исходя из технологии производства работ и потребностей контроля со
стороны организации или организаций, вовлечённых в проект.
Каждый проект независимо от его сложности и объёма работ,
необходимых для его выполнения, проходит в своём развитии определённые
состояния – фазы проекта.
Промежуток времени между моментом появления проекта и моментом
его ликвидации называется жизненным циклом проекта.[2, 45]
Традиционным является разбиение проекта на четыре крупных этапа:
инициация проекта, планирование, осуществление (исполнение и контроль) и
завершение (рис. 1).
Инициация
Разработка
Исполнение
1
Контроль
Завершение
Начальная фаза Промежуточные фазы
Конечная фаза
Рис.1. Принципиальная структура проектного цикла
Фаза проекта характеризуется следующими признаками:
• продукт, создаваемый на отдельных фазах, является частью всей
продукции проекта;
• завершение фазы означает создание некого промежуточного или
окончательного продукта:
• каждая фаза завершается контрольным мероприятием, направленным
на выявление сделанных ошибок, подготовку решения; такие контрольные
мероприятия носят название фазовых выходов, контрольных точек, вех.
Обычно как факт начала работ над проектом, так и факт его
ликвидации оформляются специальными документами. Например, начало
работ может определяться датой подписания договора между Заказчиком и
Исполнителем.Окончанием существования проекта может быть:
-ввод в действие объектов, начало их эксплуатации и использования
результатов выполнения проекта;
-перевод персонала, выполнявшего проект, на другую работу;
-достижение проектом заданных результатов;
-прекращение финансирования проекта и тд.[3, 156]
2 Разделение проекта на фазы
Универсального подхода к разделению процесса реализации проекта на
фазы не существует. Решая для себя такую задачу, участники проекта
должны руководствоваться своей ролью в проекте, своим опытом и
конкретными условиями выполнения проекта. Поэтому на практике деление
проекта на фазы может быть самым разнообразным – лишь бы такое деление
выявляло некоторые важные контрольные точки («вехи»), во время
прохождения которых просматривается дополнительная информация и
оцениваются возможные направления развития проекта.
На этапе разработки концепции проекта определяются конечные цели
проекта и выявляются пути их достижения. При этом предполагается
возможность задания альтернативных наборов целей, при формировании
которых должны учитываться наряду с экономическими также социальные,
политические и технические факторы. Важное требование при определении
2
целей проекта – возможность их количественной оценки по объёмам, срокам,
размерам прибыли (рис 2).[1,105]
Фаза реализации
проекта
Оценкажизнеспосо
бности
Планирование
проекта
Разработка
концепции проекта
Разработка
технических
решений
Контрактная фаза
Эскизное
проектирование
Рис.2. Фазы жизненного цикла инвестиционного проекта
Для оценки жизнеспособности проекта проводится краткое
(предварительное) технико-экономическое обоснование проекта. Обычно
рассматриваются одна-две альтернативы, разработанные на предыдущем
этапе. Каждая альтернатива оценивается по критериям стоимости и прибыли.
На этом этапе устанавливаются граничные условия, формируются
конкретные цели и ограничения, а также (на основе статистики по объёмам
аналогов) предварительно оценивается стоимость проекта. Результатом этапа
оценки жизнеспособности является обоснование преимуществ одной
альтернативы перед другой. После принятия решения о начале работ по
проекту рассматривается вопрос о руководстве работами по его реализации.
После определения жизнеспособности проекта и решения о начале его
реализации следует составить в письменной форме Генеральный план
проекта.
План
представляет
собой
структурно
определённую
последовательность этапов работ, ведущих к достижению уже определённого
комплекса целей. Он должен показывать, кто и что должен делать, в какие
сроки и каким образом, и включать все необходимые решения. План
становится инструментом для работы со всеми участниками проекта и
является предпосылкой для составления подробного календарного графика
этих работ и для точной оценки их стоимости. План реализации проекта
разрабатывается с участием специалистов всех заинтересованных сторон, что
способствует его реальности и выявлению противоречий на ранней стадии
реализации проекта. Окончательный план выполнения проекта должен быть
одобрен, после чего он направляется всем участникам проекта. На этом же
этапе решаются вопросы создания команды проекта.
В ходе разработки технических решений осуществляется выбор
3
эксплуатационных характеристик будущей продукции проекта.
На стадии эскизного проектирования утверждается состав работ по
рабочему проектированию и начинается проектно-конструкторская
деятельность. В начале этой фазы подбираются материалы, позволяющие
начать разработку проекта. Корректируется и утверждается техникоэкономическое обоснование, являющееся основой для проектирования. На
базе этой исправленной и утверждённой основы и формируется новая оценка
затрат, включающая и дополнительную информацию по проекту,
поступающую к этому моменту. Приближенная оценка определяется на
основе сведений об объёмах работ при известной стоимости оборудования и
материалов. Неточность оценки – 10–15%.
Контрактная фаза. Если продолжение работ по проекту утверждается,
переходят к составлению квалификационных требований, являющихся
материалом для подготовки контракта и проведения рабочего
проектирования. С этой же целью подготавливается предварительное задание
на проектирование. В объявлении (декларации) о намерении проектировать
объекты излагаются основные характеристики объектов, указывается место
строительства и налагаемые ограничения. Отбор потенциальных
подрядчиков проекта производится следующим образом. Обычно
предварительно выбираются несколько фирм-претендентов, которые
приглашаются для переговоров (торгов). Переговоры ведёт группа экспертов,
при этом каждый эксперт оценивает претендента самостоятельно по
следующим критериям: архитектурные и функциональные достоинства
представленных пред проектных проработок, стоимостные показатели по
будущему проекту, реальные архитектурные (инженерные) возможности
фирмы, надёжность фирмы как партнёра по ранее осуществлённым
проектам, финансовое положение. На основании результатов торгов
оформляется контракт с выбранной проектной организацией. Контракт
включает график и задание на проектирование. Затем переходят к выбору и
утверждению окончательного варианта проекта. Обычно на это заказчик
берёт 3–4 недели, что оговаривается в контракте. На этом этапе
разрабатывается в полном объёме технико-экономическое обоснование и
составляется задание на рабочее проектирование. Выбор и оформление
отношений с подрядными организациями – последний этап контрактной
фазы проекта. Одновременно с заключением контракта с проектной фирмой
аналогичные мероприятия осуществляются по привлечению подрядных
строительных фирм, а также фирм – поставщиков оборудования и
материалов.[5, 215]
Фазу реализации проекта принято делить на две стадии:
• детальное (рабочее) проектирование и поставки;
• исполнение.
Следует отметить, что содержание проекта сильно влияет на
представление и структуру жизненного цикла. Проект строительства
автозаправки будет иметь другую структуру жизненного цикла, нежели
4
проект организационных преобразований. Кроме этого, на схему
представления жизненного цикла проекта могут влиять и другие факторы:
• выработанная методология одного из участников проекта;
• требования Заказчика;
• требования контролирующих организаций и прочее.
Специализированные проекты имеют специализированные жизненные
циклы, хотя принципиально жизненный цикл имеет единую структуру.
Затраты по фазам проекта. В начале своего развития проект не требует
осуществления крупных финансовых затрат или привлечения значительных
ресурсов. Однако по мере того, как работа по проекту разворачивается,
затраты на его осуществление существенно возрастают, и лишь при
завершении проекта объём затрат начинает быстро снижаться.
Вне зависимости от содержательных аспектов и особенностей каждого
конкретного проекта вероятность неудачи любого проекта в начале его
жизненного цикла велика, но по мере продвижения проекта к своему
окончанию риски снижаются, и вероятность неблагоприятного развития
событий
быстро
уменьшается.Возможность
участников
проекта
воздействовать на его содержание достаточно велика, но в процессе
реализации проекта создаётся всё больше его промежуточных результатов,
меньше остаётся возможностей что-либо в проекте изменять и всё больше
становится стоимость возможных изменений.[6, 14-15]
3 Этапы деятельности по проекту
Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые
нужно удовлетворить. Однако в условиях дефицита ресурсов невозможно
удовлетворить все потребности без исключения. Приходится делать выбор.
Одни проекты выбираются, другие отвергаются. Решения принимаются
исходя из наличия ресурсов, и в первую очередь финансовых возможностей,
сравнительной важности удовлетворения одних потребностей и
игнорирования других, сравнительной эффективности проектов.
Инициация проекта – убеждение руководства организации в
необходимости выполнения проекта (перехода к следующей фазе проекта),
то есть обеспечение принятия соответствующего решения. Иными словами,
инициация – это процесс формального признания необходимости
выполнения проекта (для исполняющегося проекта – необходимости
выполнения следующей фазы проекта).
Инициация проекта обычно базируется на следующей исходной
информации или документах:
• Описание продукта.
• Стратегический план.
• Критерии выбора проекта.
• Историческая информация.
Средствами, позволяющими успешно пройти стадию инициации
5
проекта, обычно являются:
• Методы выбора проектов.
• Экспертные оценки.
• Процедуры инициации.
В некоторых организациях проект не подлежит формальной инициации
до тех пор, пока не проведён анализ его осуществимости, не составлен
бизнес-план проекта, его технико-экономическое обоснование или не
выполнена какая-то иная форма предварительного анализа. Такой
предварительный анализ зачастую является самостоятельным проектом.
К процедурам инициации проекта относятся:
-Демонстрация необходимости проекта и его осуществимости, для чего
должен быть подготовлен документ, обосновывающий необходимость в
результатах проекта в общем виде: в частности, должны быть описаны цели
(продукты) проекта, средства и технологии достижения этих целей,
скалькулированы затраты на достижение целей и ожидаемая отдача.
-Получение одобрения проекта в целом, включающее одобрение со
стороны
спонсора
проекта
и
имеющее
результатом
выпуск
административных директив, таких как назначение менеджера проекта и
решение (приказ) о начале работ по проекту. Решение о начале работ, вопервых, должно выражать формальное признание проекта, во-вторых,
должно быть издано на достаточно высоком административном уровне с тем,
чтобы в последующем проект имел надёжное финансирование, в-третьих,
решение должно давать менеджеру проекта санкцию на привлечение
ресурсов к работам по проекту.
В результате деятельности по инициации проекта появляются
первоначальные распоряжения, документы и вырабатывается общее видение
имеющихся возможностей и путей реализации проекта. Формальные
результаты инициации проекта следующие:
• Формулирование допущений проекта. Допущения проекта –
исходные данные, которые считаются известными при планировании, но
достоверность которых не является стопроцентной.
• Выявление всех ограничений проекта. Ограничения проекта –
факторы, ограничивающие возможности команды проекта. Все ограничения
проекта и все сделанные при инициации проекта допущения должны быть в
обязательном порядке задокументированы.
• Утверждение Устава проекта.
• Назначение руководителя проекта.
В результате инициации должен быть выпущен Устав проекта (Project
Charter), который должен включать либо непосредственно, либо посредством
ссылок на другие документы следующие положения:
• описание потребностей бизнеса, на которые ориентирован проект;
• описание продукта проекта.
Планирование проекта.Планирование в том или ином виде
производится в течение всего срока реализации проекта. В самом начале
6
жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный
предварительный план – грубое представление о том, что потребуется
выполнить в случае реализации проекта. Решение о выборе проекта в
значительной степени основывается на оценках предварительного плана.
Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия
решения о его реализации. Определяются ключевые события (вехи) проекта,
формулируются задачи (работы) и их взаимная зависимость.Основная цель
планирования состоит в построении модели реализации проекта. Она
необходима для координации деятельности участников проекта, с её
помощью определяется порядок, в котором должны выполняться работы.
Планирование представляет собой совокупность процедур, связанных
между собой взаимными отношениями. Первый этап планирования проекта –
разработка первоначальных планов, являющихся основой для разработки
бюджета проекта, определения потребностей в ресурсах, организации
обеспечения проекта, заключения контрактов и проч. Планирование проекта
предшествует контролю по проекту и является основой для его применения,
так как на этапе контроля проводится сравнение фактических показателей с
плановыми.[4, 182]
Планы (графики, сети) как выражение результатов процессов
планирования должны образовывать в совокупности некоторую
пирамидальную структуру, дифференцированную по уровням управления и
эшелонированную по срокам разработки (краткосрочные, среднесрочные и
долгосрочные планы). Уровни планирования и система планов должны
строиться с использованием принципов «обратной связи», обеспечивающей
постоянное сравнение фактических данных с плановыми.
Ключевые понятия, используемые в процессах планирования, –
«работы» и «вехи».
Работа в плане проекта представляет некоторую деятельность,
необходимую для достижения конкретных результатов (конечных продуктов
нижнего уровня). Момент окончания работы означает факт получения
конечного продукта (результата работы). Работа является базовым понятием
и предоставляет основу для организации данных в системах управления
проектами.
Веха – событие или дата в ходе осуществления проекта. Веха
используется для отображения состояния завершённости тех или иных работ.
В контексте проекта менеджеры используют вехи для того, чтобы обозначить
важные промежуточные результаты, которые должны быть достигнуты в
процессе реализации проекта. Важным отличием вех от работ является то,
что они не имеют длительности. Из-за этого свойства их часто называют
событиями. Веха является мерой выполнения (контрольной точкой), её
завершённость имеет только две оценки – выполнена или нет.
Вехи отмечаютключевые переходы и, следовательно, обеспечивают
естественную серию контрольных точек. Эти контрольные точки
соответствуют специфическим промежуточным целям, требуемым для
7
достижения общей цели. [5, 203]
Планирование представляет собой циклический процесс. Он
начинается с наиболее общего определения целей, движется к более
детальному описанию того, когда, как и какие работы должны быть
выполнены для достижения поставленных целей. По мере продвижения
проекта от концепции к завершению появляется дополнительная информация
об условиях, влияющих на ход работ.
В общем виде на уровне управления проектом можно выделить
следующие виды планов:
• Концептуальный план проекта.
• Стратегический план реализации проекта.
• Тактические (детальные) планы реализации проекта.
Отметим, что разные уровни управления в организации в разной
степени вовлечены в разработку данных планов.
Исходными данными для разработки плана проекта являются:
• Договорные требования.
• Описание доступных ресурсов.
• Оценочные и стоимостные модели.
• Документация по аналогичным разработкам.
Процедура планирования проектов достаточно универсальна, а потому
и последовательность шагов планирования является общей для широкого
спектра разнообразных проектов. Эта последовательность шагов вместе с
краткой характеристикой содержательной сущности каждого шага приведена
в табл. 1.
Таблица 1. Последовательность шагов планирования проекта
Шаг
Разработка концепции и целей проекта
Построение иерархической структуры работ
Построение ОСРР
Назначение ответственных
Разработка стратегии реализации
Определение основных вех
Разработка сетевых моделей
Расчёт календарного графика по методу
критического пути
Расчёт календарного графика с учётом ограничений
на ресурсы
Анализ стоимостной информации
Разработка финансового плана
Содержательная сущность
шага
Зачем?
Что?
Кто?
Как?
Как?
Когда? Идеальные сроки
Когда? Реальные сроки
Сколько это будет стоить?
Исполнение проекта.Управление исполнением проекта – определение и
применение необходимых управляющих воздействий с целью успешной
реализации проекта. Если исполнение проекта происходит в соответствии с
намеченным планом, то управление фактически сводится к простому
8
исполнению плана, то есть доведению до участников проекта плановых
заданий и контролю их реализации.
Другое дело, если в процессе исполнения проекта возникли
отклонения, анализ которых показал, что появилась необходимость
выработать и применить определённые корректирующие воздействия. В этом
случае требуется проследить складывающиеся тенденции хода исполнения
работ и спрогнозировать их дальнейшее развитие, затем на этой основе
выбрать оптимальные корректирующие воздействия, скорректировать план
оставшихся работ и согласовать намеченные изменения со всеми
участниками проекта.[4, 47]
Таким образом, все основные элементы проекта должны
контролироваться руководством. Менеджер должен определить процедуру и
установить последовательность сбора данных через определённые интервалы
времени, анализировать полученные данные, текущие расхождения
фактических и плановых показателей и прогнозировать влияние текущего
состояния дел на выполнение оставшихся объёмов работ.
Построение эффективной системы контроля исполнения проекта
основывается на соблюдении четырёх основных принципов:
1. Наличие чёткого плана проекта. Для обеспечения основы контроля
план должен быть содержательным, чётко структурированным и
зафиксированным.
2. Наличие ясной системы отчётности. Отчёты должны отображать
состояние проекта относительно исходных планов на основании единых
подходов и критериев. Результаты, представленные в отчётах, должны
обсуждаться коллегиально.
3. Наличие эффективной системы анализа фактических показателей и
тенденций. В результате анализа собранных данных руководство проекта
определяет, соответствует ли текущая ситуация запланированной, а если нет,
то необходимо рассчитать размер и серьёзность последствий возникших
отклонений. Два основных показателя хода выполнения работ – время и
стоимость. Для прогноза тенденций в стоимостных и временных оценках
работ проекта должны использоваться специализированные отчёты.
4. Наличие эффективной системы реагирования. Завершающий шаг
процесса контроля – действия, направленные на преодоление отклонений в
ходе работ проекта. Эти действия могут быть нацелены на исправление
выявленных недостатков и преодоление негативных тенденций в рамках
проекта. Для контроля основных параметров проекта необходимы данные,
представленные в табл. 2.
Таблица 2. Критерии контроля и требуемые для них данные
Критерий
контроля
Необходимые количественные данные
9
Необходимые
качественные данные
Время и
стоимость
Планируемая дата начала и окончания
работ.Фактическая дата начала и окончания
работ.Объём выполненных работ. Объём
предстоящих работ. Другие фактические
затраты.Другие предстоящие затраты
Качество
Проблемы качества
Организация
Внешние задержки.
Проблемы внутренней
координации ресурсов
Содержание
работ
Изменения в объёме
работ.
Технические проблемы
Обычно количественные показатели собираются на уровне работ
илипакетов работ и затем обобщаются для общего контроля проекта.
Иногда расходы и объёмы работ не связаны напрямую, например в
случае использования в процессе реализации задач дорогих материалов и
оборудования. Возможно, в данном случае удачнее будет определять
удельные веса задач на основе расходов, связанных только с использованием
ресурсов, или планового объёма работ. Это позволяет устранить искажения,
которые стоимость основных фондов вносит в анализ расходов, связанных с
оплатой ресурсов.
Обычно при управлении проектом контролируются три основные
количественные характеристики – время, объём работ и стоимость. Кроме
того, руководство отвечает за управление содержанием работ (изменениями),
качеством и организационной структурой.
Таким образом, в процессе управления исполнением проекта можно
выделить три основных шага:
1. Мониторинг фактического выполнения работ – сбор и
документирование фактических данных.
2. Анализ состояния работ и их результатов – оценка текущего
состояния работ и сравнение достигнутых результатов с запланированными.
3. Корректирующие действия – планирование и осуществление
действий, направленных на выполнение работ в точном соответствии с
планом или минимизацию возможных несоответствий.
Завершение проекта. Проект заканчивается, когда достигнуты
поставленные перед ним цели. Иногда окончание проекта бывает внезапным
и преждевременным. Когда проект заканчивается, его руководитель должен
выполнить ряд мероприятий, завершающих проект. Если в проекте
использовалось оборудование, надо произвести его инвентаризацию и,
возможно, передать его для нового применения. В случае подрядных
проектов надо определить, удовлетворяют ли результаты условиям подряда
или контракта. Может быть, необходимо составить окончательные отчёты, а
10
промежуточные отчёты по проекту, организовать в виде архива.Завершение
проекта включает в себя следующие виды деятельности:
• сдачу в эксплуатацию результатов работ по проекту;
• закрытие контрактов;
• гарантийное обслуживание продукции проекта;
• анализ и оценку достигнутых результатов;
• накопление данных для осуществления последующих проектов.
Одним из вариантов завершения проекта является выход из проекта, который
предполагает отказ от дальнейшей реализации проекта по тем или иным
причинам.Формами выхода из проекта могут быть:
• отказ от реализации проекта до начала работ;
• продажа частично реализованного проекта;
• привлечение на любой стадии реализации проекта постороннего
капитала для минимизации собственного участия.[2, 235]
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Жизненный цикл представляет собой важнейшую характеристику
проекта, отражающую его существование во времени. Модель жизненного
цикла проекта должна иметь как общие свойства, характерные для любого
типа проекта, так и специфические свойства, присущие только данному
конкретному проекту. Такое соединение общих типовых характеристик и
специфических черт необходимо для любой модели, используемой в рамках
проектного управления, и является его базовым принципом.
Традиционно структура жизненного цикла проекта представляется как
совокупность двух фаз – разработки проекта и его реализации. На основе
общей двухфазной структуры проектного цикла разрабатываются более
детальные модели, соответствующие тем или иным типам проектов. Вне
зависимости от размера, вида, масштаба и других параметров ход работ по
проекту может быть представлен как следующие друг за другом этапы
инициации, планирования, исполнения и контроля и, наконец, завершения
проекта.
Модель жизненного цикла проекта не является абстрактной
умозрительной концепцией. Она выступает реальным инструментом
управления проектом, с помощью которого можно осуществлять интеграцию
проекта и учитывать его стратегические аспекты. Исходя из этого,
жизненный цикл проекта – это фундаментальное понятие проектного
управления, понимание которого играет ключевую роль в деятельности
project-менеджера.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:
Учебники и учебные пособия
1. Богданов В.В. Управление проектами. Корпоративная система – шаг за
11
шагом. – М.:Мани, Иванов и Фербер,2012.
2. Грей К.Ф., Ларсон Э.У. Управление проектами: практическое руководство:
пер. с англ. – М.: Дело и сервис, 2003.
3. Романова М.В. Управление проектами: учебное пособие. – М.: ИД
«ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2009.
4. Управление проектом. Основы проектного управления:
учебник/кол.авторов; под ред. М.Л. Разу. – М.: КНОРУС, 2007.
5.Товб А.С., Ципес Г.Л. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. –
2-е изд., стер. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005.
Электронные ресурсы
6.http://edu.dvgups.ru/METDOC/FAK_MEGDUNAR_PROGR/DELOV_ADMIN
/UPR_PROEKT/METOD/SUFEEV/WEBUMK/frame/2_1.htm
7.http://citforum.ru/SE/project/arkhipenkov_lectures/5.shtml
12